Análisis del sector

El análisis de mercado que se aplicara en el diseño del producto abarca una doble vertiente:

1. El macroentorno
2. El microentorno

Empezaremos analizando el macroentorno y sus factores, los cuales son aquellos que afectan la
empresa y no pueden ser controlados por esta. Para abordar estos factores se utilizará el modelo
PESTEL el cual se desarrollará a continuación:

 Factor político
Se realizó un análisis político donde se pudo comprobar que la estabilidad del país será positiva
durante los próximos años.

Para este análisis se tomaron en cuenta los datos publicados por el Banco Mundial acerca de la
Republica Dominicana. Estos son los siguientes

La República Dominicana (RD) experimentó un fuerte crecimiento económico en los últimos años,
con un promedio del 5,3  por ciento anual entre 1993 y 2018, una de las tasas más elevadas de la
región de América Latina y el Caribe (ALC). Entre 2014 y 2018, el ritmo se aceleró a un promedio de
6,3  por ciento anual —7  por ciento en 2018—, impulsado por una sólida demanda interna.
Durante ese periodo de cinco años, fue la economía de más rápido crecimiento en América Latina y
el Caribe.

El continuo crecimiento redujo la pobreza y la desigualdad, ayudando a expandir la clase media.

Empleando las líneas de pobreza regional para América Latina y el Caribe, la pobreza se redujo de
34,4  por ciento a 19,9  por ciento, mientras que la proporción de la clase media aumentó de 24  por
ciento a 37  por ciento entre 2008 y 2016, superando en número a los pobres por primera vez en
2014. De todas maneras, la población vulnerable es el grupo de ingreso más grande del país
(41  por ciento), y corre el riesgo de volver a la pobreza en caso de un trastorno. La tasa de pobreza
oficial a nivel nacional cayó de 22,8  por ciento en 2018 a 21,0  por ciento en 2019, con más de dos
millones de personas viviendo en la pobreza. El coeficiente de Gini disminuyó en 2,5  puntos, de
49,6 en 2008 a 47,1 en 2016, ubicándose por debajo del nivel de desigualdad regional en todo este
período. La falta de acceso a infraestructura de calidad se relaciona estrechamente con la pobreza
a nivel provincial. Entre 2000 y 2016, hubo una expansión notable del saneamiento,
particularmente en áreas rurales. Sin embargo, un mejor acceso a los servicios no siempre se
corresponde con una mejor calidad.

También existía un temor de inestabilidad política por un posible vacío de poder que se pudiera
dar si las Elecciones Generales no se hubiesen podido efectuar por el COVID-19, pero estas se
realizaron con normalidad y tranquilidad el 5 de julio y aseguro la estabilidad política del país al
menos durante los próximos 4 años.
  Factor económico
En lo que es el factor económico, lo primero que se analizo fue la política crediticia del sector
dominicano, tomando en cuenta los datos proporcionados por la presidencia de la Republica
Dominicana, los cuales presentamos a continuación:

Las instituciones que conforman la banca pública se han articulado para liberar de la usura a
nuestra gente con la democratización del acceso al crédito con las más bajas tasas de interés,
significando un aliento a cientos de micro, pequeños y medianos empresarios y productores que
han obtenido la oportunidad de crear nuevos empleos y contribuir al crecimiento de nuestra
economía.

De 2012 a 2019 hemos otorgado RD$160,000 millones en apoyo a las Mipymes.

Fortalecimos las entidades de intermediación financiera del gobierno para los créditos al sector
mipymes mediante la creación de Banca Solidaria en el Consejo Nacional de Promoción y Apoyo a
la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (Promipyme) y el fortalecimiento de la dirección de pymes
del Banco de Reservas.

PRÉSTAMOS DIRECTOS A MICROEMPRESARIOS

A través de Banca Solidaria desembolsamos más de RD$26,000 millones de pesos  beneficiando a

563,305 microempresarios y microempresarias, de los cuales el 70% son mujeres.

Cantidad prestada por año desde  2012 a 2018.

APOYO  A COOPERATIVAS Y ASOCIACIONES SIN FINES DE LUCRO

Con Fundación Reservas del País capitalizamos con RD$4,378.8  millones  a 54  cooperativas y
asociaciones sin fines de lucro que impactan 114,580 microempresarios, de los cuales el 53% son
mujeres.

Además, generamos y/o fortalecimos 245,417 empleos.

Realizamos 74  asistencias técnicas y capacitamos en educación financiera y especializada a 3,769

ejecutivos y técnicos de prestatarias y 20,133 microempresarios y microempresarias.

De 2012 a 2019 otorgamos RD$125,000 millones. 61% más del total prestado en sus 74 años en
operación.

Concedimos 189,840  préstamos.

Cantidad otorgada  por provincia en millones de pesos

PROVINCIAS MONTO DESEMBOLSADO

San Cristóbal   5.636

Monte Plata   4.757

Hato Mayor   5.365

El Seibo   4.755

La Altagracia   4.501

Peravia- Baní   3.167

San José de Ocoa   5.390

Azua   5.712

Barahona   5.425

Bahoruco- Neyba   5.886

Elías Piña- Comendador   6.204

Sánchez Ramírez - Cotuí   10.481

María Trinidad Sánchez - Nagua   12.412

Samaná   4.790
 La Vega   16.046

Monseñor Nouel - Bonao   3.796

Hermanas Mirabal- Salcedo   5.144

Espaillat - Moca   7.313

Santiago   7.983

Mao Valverde   4.792

Montecristi   4.143

Santiago Rodríguez   3.390

Dajabón   5.113

TOTAL GENERAL 189.213

BAJAS TASAS DE INTERÉS

Antes 18% y 24% anual. Ahora, 8% de interés en préstamos a la producción y 6% de interés a

productores de leche.

Por cada millón de pesos prestado, al bajar la tasa de 18% a 8% de interés, el productor se ahorra
100 mil pesos.

Podemos ver como en el sector existe una buena política crediticia en favor de las Mipymes en la
Republica Dominicana y con muy buenas tasas de interés, políticas que en su mayoría son
impulsadas por el Estado dominicano y a su vez con el apoyo del sector privado por lo que de
necesitar un crédito para dicho negocio se podrá acceder a él con facilidad y teniendo en cuenta
que se pagaran muy bajas tasas de interés.

En el análisis del factor económico se tomó en cuenta el Índice de Confianza del Consumidor. El
Índice de Confianza del Consumidor de República Dominicana recoge la valoración sobre el estado
actual y las expectativas de la situación económica personal y del país. Se descompone en
indicadores complementarios sobre los precios, mercado de trabajo, ahorro y consumo,
considerando la situación actual (coyuntura) y las expectativas de los consumos. Las conclusiones
son las siguientes:

Los resultados de la vigesimoquinta Encuesta de Confianza de los Consumidores (ICC-RD) del

Ministerio de Economía, Planificación y Desarrollo (MEPYD), de octubre pasado, arrojan una
variación positiva en el índice global de confianza de los consumidores de 1.3 puntos respecto a la
observada en mayo de 2019.

En los recientes resultados de la mejoría del índice global de confianza del consumidor dominicano,
con respecto a la anterior encuesta, ha contribuido la mayor confianza en la situación futura (7.7
puntos), la cual incluso sobrepasa la barrera de los 100 puntos por primera vez desde mayo de
2015.
Hubo un incremento de la confianza global de los consumidores en la estabilidad de precios (9.7
puntos) y le siguen, en orden de importancia, la variación de la confianza en la capacidad de
consumo (6.8), en las oportunidades del mercado laboral (6.6) y, por último, la confianza en la
capacidad de ahorro (3.7). Por zona geográfica las mayores variaciones se experimentaron en la
zona turística.

Se puede observar como este índice está en un nivel bueno y permite tener confianza de que la
demanda se mantendrá durante el pasar del tiempo en los consumidores ya que tendrán la
solvencia económica necesaria para contratar dicho servicio, lo cual ayuda a la viabilidad del
proyecto.

 Factor social
El factor social es uno de los factores más importante ya que se analiza los hábitos de consumo de
los clientes. Estos datos fueron recogidos en la encuesta que realizamos a potenciales clientes y
dio el siguiente resultado:
Aquí tenemos una clara tendencia que los potenciales clientes contratarían el servicio de limpieza
y mantenimiento de sus máquinas casi en su totalidad. En los hábitos de consumo se pudo analizar
que el mayor porcentaje lo obtuvo aspecto de personalizado, en el sentido que el cliente optara
pos días específicos de adquirir el servicio, y en base a la premisa de que no tomaron las opciones
de diario, interdiario o semanal, el grueso de clientes contratara los días que más le convenga. La
proyección se hará en lo más adelante. Se concluye que no existe una tendencia estable a que los
clientes tengan hábitos de consumo del servicio en periodos de tiempo estables.

 Factor tecnológico
Se analizó el factor tecnológico del proyecto el cual analiza cuales avances tecnológicos pueden
afectar el consumo del servicio ofertado a los clientes. Se llegó a la conclusión de que los avances
tecnológicos hasta ahora y proyectados para un futuro, no afectaran de manera significativa la
demanda de los consumidores ya que el mayor avance en el sector han sido las maquinas CNC
(Control numérico computarizado), las cuales reducen el tiempo de fabricación mas no los
desperdicios metálicos, los cuales son el principal enfoque del proyecto de negocio. Se pudo
observar que las virutas metálicas son un desperdicio intrínseco del acto de mecanización por lo
cual se mantendrá la necesidad de contratación del servicio para la limpieza. Hasta ahora y al
menos en los siguientes 15 años no habrá un factor tecnológico que afecte la demanda del
servicio.

 Factor medioambiental (environment)

Se analizó la pregunta de cómo afecta esta actividad en el impacto medioambiental, y tomando en
cuenta el proceso que se utilizara para el desarrollo de la actividad se llegó a la conclusión de que
el impacto medioambiental será bajo, ya que solo los siguientes factores intrínsecos de la actividad
impactaran el medioambiente directamente:

 Uso de vehículos para desplazarse los cuales emiten gases contaminantes

  Uso de electricidad en el local del negocio la cual se toma en cuenta porque la principal
matriz eléctrica del país se basa en combustibles fósiles, pero si se sabe que se usa
electricidad generada de forma amigable con el medioambiente este factor se puede
desestimar.
 Uso de combustibles fósiles en los hornos contratados para refundir el metal reciclado, el
cual se puede desestimar si se contratan hornos eléctricos alimentados por fuentes
amigables con el medio ambiente

Otro factor a tener en cuenta en el aspecto medioambiental es que si se está muy expuesto a
desastres naturales que puedan afectar al negocio. Con el hecho de que el negocio se desarrollara
principalmente en el centro de la ciudad de Santiago de los Caballeros, este factor es poco
importante ya que no existe riesgo latente de crecidas de ríos, huracanes, volcanes, terremotos
entre otros desastres naturales que puedan afectar el negocio.

 Factor legal
Se analizó la responsabilidad legal que tendrá el negocio en el pago de impuestos al Estado. Así
como la forma legal de registro de la empresa más indicada para el negocio.

Lo primero que se analizó fueron los impuestos a pagar que con los siguientes:

 El ITBIS

Es un impuesto general al consumo tipo valor agregado que se aplica a la transferencia e

importación de bienes industrializados, así como a la prestación de servicios, por el cual pagamos
un 18% desde el año 1016.

 Impuesto Sobre la Renta

Es el impuesto que grava toda renta, ingreso, utilidad o beneficio, obtenido por personas físicas,
sociedades y sucesiones indivisas, en un período fiscal determinado.

Debe ser pagado por persona natural o jurídica residente en la República Dominicana y las
sucesiones indivisas de causantes con domicilio en el país.

El año pasado la tasa del Impuesto Sobre la Renta para las Personas Jurídicas era de un 27%.

Este impuesto excluye de pago las rentas del Estado, del Distrito Nacional, municipios, distritos
municipales, cámaras de comercio y producción, instituciones religiosas, entidades civiles de
asistencia social, caridad, beneficencia, centros sociales, literarios, artísticos, políticos, gremiales,
científicos y asociaciones deportivas, siempre y cuando estas asociaciones no persigan fines de
lucro.

 Vehículos de motor

Para los vehículos existen las siguientes contribuciones: Impuesto de Circulación de Vehículos (ICV)
o marbete, que paga entre RD$1, 500 Y RD$3,000, dependiendo el año del auto. Traspaso, paga el
2% del valor del vehículo, según la tabla de precio establecida en la DGII. Interposición de
oposición, levantamiento de oposición, descargo, duplicados y asignación de la primera chapa
(placa).
  Impuesto Selectivo al Consumo

Este impuesto grava las transferencias de algunos bienes de producción nacional a nivel de
fabricación, así como su importación; servicios de telecomunicaciones y de seguros, como son
productos del alcohol, productos del tabaco, servicios de telecomunicaciones, seguros en general
y otros.

Se paga con tasas diversas en función del bien o servicio al cual se aplique, entre los que están:
productos del alcohol: montos específicos en función de la cantidad de litros de alcohol absoluto,
productos del tabaco: montos específicos en función de cajetillas de cigarrillos, Servicios de
telecomunicaciones: 10%, servicios de seguros en general: 16%, otros bienes establecidos en la
Ley: montos específicos según el bien.

Hasta octubre del año pasa la Dirección de Impuestos Internos tenía registradas 42 empresas
dedicadas a la fabricación de bebidas alcohólicas, entre licorería, destilería, vinos y cervecería,
mientras que solo tres son de cigarrillos.

 Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones

Es el impuesto que grava toda transmisión de bienes muebles o inmuebles por causa de muerte o
donación.

¿Quiénes pagan este impuesto? En el caso de las sucesiones el pago del impuesto se cargará a los
herederos, sucesores y beneficiarios del fallecido.

En lo que se refiere a las donaciones, el impuesto se cargará a los favorecidos y recaerá sobre el
valor de los bienes donados.

En el caso de las sucesiones, la tasa a pagar es de un 3% sobre la herencia, luego de realizadas las
deducciones correspondientes.

 Impuesto al Patrimonio Inmobiliario (IPI)

Es un impuesto anual que se aplica sobre la suma total del patrimonio inmobiliario gravado que
tienen registrados las personas físicas y Fideicomisos.

Los inmuebles que no gozan de ninguna exención y a la vez poseen un valor conjunto superior a
(RD$7,138,384.80) a partir de enero 2019 el monto será (RD$7,438,197.0).

Para los fideicomisos cualquier inmueble que no goce de una exención independientemente de su
valor.

Este aplica para todas las viviendas, solares urbanos, inmuebles destinados a actividades
comerciales, industriales y profesionales.

Su tasa es la siguiente: Personas físicas: se aplica una tasa de 1% sobre el valor excedente de
RD$7,138,384.80 a partir de enero 2019 el monto será (RD$7,438,197.0) del patrimonio gravado,
fideicomisos: el 1% sobre el valor de los inmuebles.
Luego de ver estos pagos de impuestos y analizar cuáles de estos gravan de una manera mayor o
menor a el tipo dependiendo el tipo de empresa que sea de decidió registrar dicha empresa bajo
el esquema de una Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.)

La sociedad de Responsabilidad Limitada es una estructura basada en las actuales Sociétés à

responsabilité limitée francesas, con algunas figuras comunes a sus similares españolas y a las LLC
de los Estados Unidos.

Sus principales características son:

 La administración está a cargo de uno o más gerentes.

 Se forman con un mínimo de dos accionistas y un máximo de 50.

 Tendrán un capital social autorizado mínimo de RD $100,000 pesos.

 El capital social deberá ser enteramente suscrito y pagado al momento de su constitución

y depositado en una entidad de intermediación financiera, de manera previa a su
matriculación en el Registro Mercantil.

 Las cuotas sociales, en principio, no pueden ser cedidas libremente.

 La responsabilidad de los socios está limitada al monto de sus aportes a la sociedad.

 Forma societaria ideal para la pequeña y mediana empresa, y los negocios de familia.

Aquí finaliza en análisis del macroentorno, en la siguiente página se continua con el análisis del
microentorno.
El microentorno es igual de importante que el macroentorno, aunque el enfoque es diferente, en
el macroentorno se analizaron los factores que la empresa no puede controlar, y en el
microentorno se analizaran los factores que la empresa si puede controlar. Para abordar esta fase
del análisis del sector son de gran utilidad las 5 fuerzas de Porter, un modelo estratégico que
elaboró en 1979 Michael Eugene Porter, ingeniero y profesor de la Escuela de Negocios Harvard.

En lo adelante estaremos desarrollando en análisis de cada una de estas fuerzas enfocando cada
una de ellas al proyecto de negocios:

 Poder de negociación de los clientes

Esta primera fuerza de Porter hace referencia a la fuerza de los consumidores, a su grado de
organización y si representan un peligro de organizarse lo suficiente para demandar
colectivamente el precio que están dispuestos a pagar por el servicio.

Al aplicar este concepto al público al cual está enfocado el proyecto, el cual son los talleres y
centros de mecanizado que generalmente tienen un solo dueño, se puede observar que se pueden
organizar con una dificultad media para consensuar entre ellos el precio que están dispuestos a
pagar por el servicio, ya que al no ser un servicio enfocado a las masas sino a un sector en
específico, al público le es más fácil sindicalizarse y demandar al mercado sus exigencias.

Se han planteado varias soluciones para contrarrestar esta fuerza las cuales listamos a
continuación:

 Aumentar la inversión en marketing y publicidad

Al aumentar la inversión en publicidad se agranda la cartera de clientes y el público que contrata el

servicio por lo cual le es más difícil llegar a un consenso o sindicalizarse y exigir mejores precios.

 Mejorar los canales de venta

Con esta estrategia se busca poner a disposición del público varios métodos para acceder al
servicio con lo cual tiene un efecto similar a la medida anterior, el cual es aumentar la cartera de
clientes y dificultar su sindicalización.

 Incrementar la calidad del servicio o reducir su precio

Con esto se busca satisfacer a la clientela al recibir un producto de calidad y con un precio
accesible, con lo cual, si se tiene al público satisfecho, este no tendrá razón para exigir y así el
negocio puede mantener una línea base de estabilidad por la cual moverse.

 Proporcionar un nuevo valor añadido

Este valor añadido que se tiene en mente es agregar un plan de fidelidad junto con el servicio, el
cual busca recompensar la fidelidad de los clientes y a su vez que estos tengan ese extra al
contratar el servicio el cual los mantendrá satisfechos y no tendrán razones para exigir más.
  Poder de negociación de los proveedores

Esta segunda fuerza de Porter hace referencia a la fuerza de los proveedores a la hora de negociar
con el cliente para establecer los precios. La ventaja suele tenerla el lado que cuenta con más
opciones donde elegir y el que menos pierde si la relación empresa-proveedor termina.

Al aplicar este concepto al proyecto de negocio lo primero que se analizó fueron los insumos a
utilizar en el proyecto organizados de mayor frecuencia de adquisición a menor frecuencia. Son los
siguientes:

 Productos de limpieza
 Herramientas de limpieza
 Combustible
 Electricidad
 Agua potable
 Telecomunicaciones
 Insumos para mantenimiento de flotilla
 Carnés de identificación
 Uniformes

Como podemos ver hay algunos insumos que tienen proveedores únicos o fijos como el servicio de
electricidad o agua potable y el poder de negociación de estos sobre la empresa es muy grande
por lo cual casi no existe margen de negociación, pero hay otros como los productos de limpieza,
combustible, telecomunicaciones entre otros que existen varios proveedores en el mercado los
cuales pueden suplir la demanda que tendrá la empresa. Con esto en mente, hemos establecido
algunas pautas que ayudaran a disminuir el poder de negociación de estos proveedores y así
establecer precios favorables para la empresa a través de tratos preferenciales. Estos son:

 Aumentar la cartera de proveedores

Con esto se busca no depender de un solo proveedor y sus precios, sino tener varias opciones y
elegir la que más nos es favorable. También esto influye en los precios, ya que, si un proveedor ve
que su competencia disminuye los precios, este también lo hará para mantener su cartera de
cliente y esto beneficia directamente la empresa.

 Establecer alianzas a largos plazos

Se ha propuesto esta estrategia con miras a establecer precios estables en el largo plazo, así se
tendrá un precio base fijo para las operaciones de la empresa y se cuida de fluctuaciones que
puedan afectar la rentabilidad del negocio. También esto ayuda a tener tratos y precios
preferenciales.
  Amenaza de nuevos competidores entrantes
En este aspecto se ha analizado la posible competencia que pueda entrar al mercado. Se ha
aplicado una encuesta para obtener datos sobre la oferta actual y han dado como resultado lo
siguiente:

Se puede observar que en el mercado no existen muchos competidores actuales, o casi ninguno
que ofrezca este servicio específico para suplir esta necesidad específica, por lo que existe
probabilidad de que, entre más competencia para suplir esta necesidad, pero se debe tener en
cuenta que la población actual de clientela no es muy amplia por lo que, si se mantiene la cartera
satisfecha, le será más difícil a la competencia entrar al mercado a suplir esta necesidad o en su
defecto entrar con una propuesta rompedora que revolucione el mercado al cual va dirigido el
servicio. Se han planteado las siguientes propuestas para disminuir esta amenaza:

 Aumentar la inversión en marketing y publicidad

Al aumentar la inversión en publicidad se agranda la cartera de clientes y el público que contrata el

servicio por lo cual le es más difícil llegar a un consenso o sindicalizarse y exigir mejores precios.

 Mejorar los canales de venta

Con esta estrategia se busca poner a disposición del público varios métodos para acceder al
servicio con lo cual tiene un efecto similar a la medida anterior, el cual es aumentar la cartera de
clientes y dificultar su sindicalización.

 Incrementar la calidad del servicio o reducir su precio

Con esto se busca satisfacer a la clientela al recibir un producto de calidad y con un precio
accesible, con lo cual, si se tiene al público satisfecho, este no tendrá razón para exigir y así el
negocio puede mantener una línea base de estabilidad por la cual moverse.
  Proporcionar un nuevo valor añadido

Este valor añadido que se tiene en mente es agregar un plan de fidelidad junto con el servicio, el
cual busca recompensar la fidelidad de los clientes y a su vez que estos tengan ese extra al
contratar el servicio el cual los mantendrá satisfechos y no tendrán razones para exigir más.

 Amenaza de nuevos productos sustitutivos

En este criterio de las 5 fuerzas de Porter, se ha analizado los servicios que puedan sustituir
nuestro producto y actualmente no existe otra alternativa, desde el punto de vista técnico, de
eliminar las virutas al mecanizar. Lo que si puede suceder es que las empresas creen un servicio
interno para sustituir la contratación del servicio del proyecto de negocio de manera interna y así
eliminar costes. La propuesta para que esto no suceda y reducir esta amenaza, en base al análisis
efectuado a las futuras alternativas que las empresas pueden poner en marcha son las siguientes:

 Disminuir el coste del servicio

Se hace esta propuesta para que la empresa tenga una justificación para contratar el servicio,
siempre y cuando le represente un ahorro respecto a la alternativa que piensa aplicar o utilizar
internamente.

 Aumentar la calidad del servicio

Esto se hace como un valor agregado, así el cliente recibe un servicio de alta calidad con bajo coste
y justifique la contratación del servicio y no tenga que implementar una alternativa interna que le
salga más costosa.

 Rivalidad entre los competidores

Este criterio de las 5 fuerzas de Porter es el más importante ya que aquí convergen los demás 4
aspectos anteriormente analizado y todas las propuestas antes mencionadas, fueron hechas con el
objetivo de ser un competidor feroz en el mercado en el cual se desarrollará el proyecto de
negocio.

Si se ofrece un programa de fidelidad, servicio de calidad, de coste bajo, con varios canales de
servicio, que se publicite de la manera correcta, teniendo alianzas con proveedores y una cartera
amplia de estos, el proyecto será una de las mejores opciones en el mercado contratista de
limpieza y mantenimiento de máquinas de mecanización industrial.
 Análisis de la demanda
La demanda es la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita para buscar
la satisfacción de una necesidad específica a un precio determinado.

El principal propósito que se persigue con el análisis de la demanda es determinar y medir cuáles

son las fuerzas que afectan los requerimientos del mercado respecto a un bien o servicio, así como
establecer la posibilidad de participación del producto del proyecto en la satisfacción de dicha
demanda.

Según la encuesta aplicada a la muestra de población de posibles clientes se ha creado un

promedio de cuantos clientes del total de clientes potenciales pueden demandar el servicio. A
continuación, presentamos el resultado de la encuesta:

Se tomó una muestra N=26 de la población de 247 potenciales clientes en la ciudad de Santiago de
los Caballeros y municipios aledaños para aplicarle la encuesta y dio el siguiente resultado:

Los resultados de la encuesta para el análisis de la demanda es el siguiente:

Vemos que los resultados establecen que un 68% (17 empresas) tiene un empleado fijo para la
limpieza y un 32% (8 empresas) no lo tienen. Los que tienen empleado están condicionado a
contratar el servicio si este servicio le representa un ahorro. Y para determinar esto aplicamos una
pregunta que nos dio estos resultados:

Ver página siguiente

Aquí podemos observar que, si el servicio ofrecido le representa un ahorro respecto a tener un
empelado fijo contratado, estas empresas contratarían el servicio sin ningún problema ya que le
ahorraría monetariamente y le quitaría responsabilidad legal respecto a tener un empleado
contratado como son vacaciones, bonificación, regalía, seguro médico, entre otros.

Hay un segmento que no tiene un empleado fijo, sino que tiene una empresa contratada o
sencillamente no tienen ni un empleado ni una empresa. Aplicamos una pregunta de que en caso
de que no tenga un empleado, que nos informaran si tienen una empresa que les ofrece ese
servicio y obtuvimos estos resultados

Como podemos observar, vemos que, casi en su totalidad, los que no tienen un empleado fijo,
tampoco tienen una empresa que le ofrezca el servicio y una minoría si lo tiene. Un 90.9% (22
empresas) no tiene una suplidor de este servicio y un 9,1% (2 empresas) si lo tienen. Se llega a la
conclusión de que se les puede ofrecer directamente el servicio a las empresas que no tienen ni
personal contratado ni una empresa que les ofrezca el servicio.

A las que tienen el servicio contratado, se les aplico una encuesta aparte para determinar la
calidad del servicio y ver qué cosas se les puede ofrecer para ganarse el cliente. Hay que tomar en
cuenta que se aislaron algunas empresas de la primera parte de la encuesta ya que nos informaron
directamente de que tienen el servicio ya contratado. La encuesta nos dio el siguiente resultado:
Como se puede observar, estas empresas en su casi totalidad están satisfechas con el servicio
recibido de la competencia, pero están dispuestos a conocer nuestros servicios y nuestros precios.
La principal estrategia a utilizar para ganar estos clientes es el precio, ya que según vemos un
87.5% reciben un servicio de calidad

Se aplicaron las siguientes preguntas para saber si los potenciales clientes contratarían el servicio y
su frecuencia de adquisición. Obtuvimos los siguientes resultados:
Como podemos ver, el grueso de clientes, un 56% (14 empresas) no tendría un patrón fijo, sino
que sería personalizado, y según un sondeo se estableció un promedio de 3 días por semana. Un
24% (6 empresas) contratarían el servicio semanal, un 16% (4 empresas) contratarían el servicio
interdiario y un 4% (1 empresa) contrataría el servicio diario.

Consumidor aparente

Son el total de consumidores que podrían consumir el producto. Basado en la población total de
potenciales clientes, vemos que el total de consumidores aparentes son 247 clientes.

Consumidor real

Son el total de consumidores que usaran el servicio.

Basado en la muestra tomada y en la encuesta aplicada, vemos que un 92% afirma que consumiría
el producto y un 8% no lo consumiría. Obtenemos que el consumo real seria el 92% del total de
clientes que son 247, por lo que obtenemos un total de 227 clientes.
Consumidor potencial

Son los clientes que no consumen el producto pero que potencialmente pueden hacerlo. Para
obtener este resultado, debemos restar los consumidores reales a los consumidores aparentes y el
residual seria el total, haciendo esto obtenemos lo siguiente: 247 – 227 = 20 clientes.

Consumo aparente de la demanda actual

Con los datos obtuvimos de las encuentras podemos ver cuál sería el consumo aparente actual de
la demanda del mercado, calculamos el consumo aparente mensual del servicio de los clientes,
obtuvimos los siguientes resultados:

 14 clientes contratarían 3 días por semana por un mes que tiene 4 semana. Este nicho
representa un 56% de la muestra de los clientes. Cuantificando respecto al total global de
clientes que son 247, sería un total de 138 clientes. El resultado sería: 138x3x4= 1,656
contrataciones mensuales. Este nicho representa un 56% de la muestra de los clientes.
Cuantificando respecto al total global de clientes, sería un total de
 6 clientes contratarían 1 vez por semana por un mes que tiene 4 semana. Este nicho
representa un 24% de la muestra de los clientes. Cuantificando respecto al total global de
clientes que son 247, sería un total de 59 clientes. El resultado sería: 59x1x4= 236
contrataciones mensuales
 4 clientes contratarían 3 veces por semana por un mes que tiene 4 semana. Este nicho
representa un 16% de la muestra de los clientes. Cuantificando respecto al total global de
clientes que son 247, sería un total de 40 clientes. El resultado sería: 40x3x4= 480
contrataciones mensuales.
 1 cliente contrataría 5 veces por semana por un mes que tiene 4 semana. Este nicho
representa un 4% de la muestra de los clientes. Cuantificando respecto al total global de
clientes que son 247, sería un total de 10 clientes. 10x5x4= 200 contrataciones mensuales

El consumo aparente total seria de: 2,572 contrataciones mensuales

Análisis histórico de la demanda:

Según la encuesta que aplicamos, vemos que la demanda histórica que ha tenido el servicio ha
sido solo de un 30% del total de clientes, o sea solo un 30% del total de empresas que pueden
consumir el producto, han contratado este tipo de servicio, esto nos da un total de 74 clientes que
consumen el producto de un total de 247 clientes potenciales

Para ajustar los valores del consumo aparente a la demanda histórica del servicio, tendríamos que
obtener datos acerca de la frecuencia de consumo del servicio de estos clientes, los cuales se
negaron a ofrecer dichos datos por asunto de confidencialidad.
Proyección de la demanda esperada:

Consumo aparente

Con datos que obtuvimos del cálculo anterior de la demanda aparente, hay que proyectar la
demanda esperada del servicio a través de ajustar el consumo aparente con el consumo real, lo
hacemos a continuación.

Consumo real

El consumo real varia respecto al consumo aparente, ya que al aplicar la encuesta se puede
observar que un 8% de empresas no contratarían el servicio, así que ajustando los valores a este
parámetro tendríamos el siguiente resultado:

Rebajando un 8% al total de contrataciones por cada tipo de cliente obtenemos lo siguiente:

8% de 1,656 contrataciones= 132 contrataciones. Restando este valor al total obtenemos:

1,656 - 132= 1,524 contrataciones mensuales

8% de 236 contrataciones= 19 contrataciones. Restando este valor al total obtenemos:

236 - 19= 217 contrataciones mensuales

8% de 480 contrataciones= 38 contrataciones. Restando este valor al total obtenemos:

480 - 38= 442 contrataciones mensuales

8% de 200 contrataciones= 16 contrataciones. Restando este valor al total obtenemos:

200 - 16= 184 contrataciones mensuales

El consumo real seria: 2,367 contrataciones mensuales

Consumo potencial

Este consumo seria el residual de los potenciales clientes que no consumen el servicio, pero
potencialmente pueden hacerlo si captamos su atención y los agregamos a nuestra cartera de
clientes.

Este total seria el consumo aparente menos el consumo real y obtenemos el siguiente resultado:

2,572 contrataciones mensuales - 2,367 contrataciones mensuales = 206 contrataciones

mensuales
Análisis de la oferta