PROFESOR PATROCINANTE:

ING. LUIS ALBERTO DIAZ GUAJARDO

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA EMPRESA

TOIGSEP LTDA.

Trabajo de Titulación
para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial

DAVID ANDRÉS VERA PACHECO

PUERTO MONTT – CHILE
2015
DEDICATORIA

A Dios, mi familia y a TI… El amor de mi vida.

I
 AGRADECIMIENTOS

El día de hoy he logrado cumplir una meta, la primera de muchas que vendrán. El camino para conseguirla
no fue fácil… Estuvo invadido de espinas y barrancos, pero cada vez que me pude poner en pie, hubo
gente que estuvo ahí para estrecharme la mano para permitirme continuar.

Agradezco a mi familia, Madre, Padre y hermanas por igual. A Ilcia, por estar siempre ahí y ser una palabra
de aliento, comprensión y amor cuando se necesitaba. A Ricardo, por ser un padre incondicional que
permitió criarme como soy. A Nicole y Polett por ser parte del proceso de alguna forma u otra.

Agradezco a Don Álvaro, el dueño de la empresa Toigsep, donde realicé mi trabajo de título. Si no hubiera
sido por su disposición y voluntad en colaborar con este trabajo, probablemente aun estaría dándole
vueltas.

Agradezco a mis profesores. A todos aquellos que tomaron parte en mi formación, entregándome
conocimientos y consejos para la vida profesional. A mi profesor Luis Díaz que, si bien empezamos este
recorrido tarde, me ayudó bastante con ideas y consejos sobre cómo continuar este trabajo. De forma
especial, agradezco a Alex Cisterna. Él sabe lo importante que fue para todo este proceso al brindar, no
solo ayuda académica, sino que ayuda emocional y de FE. Sus concejos fueron realmente fortalecedores
en los momentos más difíciles del recorrido.

Agradezco a Dios, por su guía y amor. Él sabe cómo se han dado las cosas en todo este camino, y ha
permitido que me pueda encontrar con las personas idóneas para que me puedan acompañar.

Finalmente, quiero agradecer a la persona que definitivamente estuvo siempre ahí, aunque hubiera viento
y marea, de forma incondicional. Ella estuvo conmigo en todas y cada una de las etapas de esta aventura,
apoyándome y ayudándome a levantar cada vez que caía, cada vez que desesperaba. Muchas veces me
aconsejabas y yo no escuchaba. En otras solo me abrazabas y me contenías ¿Y qué más puedo decir?
Agradezco a Dios por haberte puesto en mi camino, a la mujer más atenta y bella que un hombre podría
querer… A la mujer que hace que hace de mis sueños una realidad, al amor de mi vida… A ti, Romina.

II
 SUMARIO

Con el objetivo de generar una mejora en su competitividad, en el trabajo de título presentado en estas
páginas se diseñó un cuadro de mando integral para la empresa Toigsep Ltda. a partir de un análisis de la
situación actual de dicha empresa y la aplicación de diversas herramientas estratégicas.

Para realizar lo anteriormente mencionado, se inició con el proceso de levantamiento de información, tanto
bibliográfico como de la empresa; esto último haciendo referencia a los distintos aspectos de la gestión de
Toigsep, como por ejemplo recursos humanos, finanzas, productos, actividades y estrategia. Una vez
obtenida la información necesaria, se procedió a desarrollar el análisis estratégico y de la situación actual,
aplicando las siguientes herramientas de análisis estratégico: Matriz FODA, Modelo de negocios y
descripción y análisis del entorno en función de las cinco fuerzas de la competitividad de Porter. La
aplicación de dichas herramientas permitió comprender la situación de la empresa y el entorno competitivo
en el que se encuentra, permitiendo obtener los principales elementos que la empresa debe trabajar si
desea mejorar su competitividad.

Una vez aplicado el análisis estratégico, se procedió a formalizar la estrategia de la empresa a través de la
definición de la misión, visión, alcance y ventaja competitiva. Este aspecto de este trabajo de título es
sumamente importante, ya que permite comprender hacia dónde quiere llegar la empresa, lo que es crucial
a la hora de desarrollar un modelo de cuadro de mando integral.

Con lo anterior ya hecho, se procedió a desarrollar el cuadro de mando integral, iniciando por la definición
de los objetivos estratégicos para cada uno de las perspectivas, las que corresponden a perspectiva
financiera, de clientes, de procesos internos y finalmente de aprendizaje y crecimiento. A continuación se
desarrolló una relación “causa – efecto” entre los objetivos ya planteados, estableciendo lo que se conoce
como “mapa estratégico”. Luego se establecieron los distintos indicadores que permitirán medir el estado
de cumplimiento de cada uno de los objetivos, definiendo sus distintos componentes (formulación lógica,
descripción, metas, responsable del indicador, y frecuencia de medición).

A continuación, se pusieron a prueba los indicadores que conforman el cuadro de mando integral junto con
las diversas actividades que la empresa deberá realizar para poder levantar la información necesaria que
permita alimentarlos. Finalmente, se presentaron los resultados en un cuadro de mando integral
estructurado con todos los componentes que lo conforman.

III
ÍNDICE

1 ANTECEDENTES GENERALES ...................................................................................................... 1

1.1 Introducción .............................................................................................................................. 1

1.2 Planteamiento del problema...................................................................................................... 1

1.3 Objetivos .................................................................................................................................. 2

1.3.1 Objetivo general ................................................................................................................ 2

1.3.2 Objetivos específicos ........................................................................................................ 3

1.4 Antecedentes de la empresa..................................................................................................... 3

1.4.1 Breve reseña histórica....................................................................................................... 3

1.4.2 Mercado............................................................................................................................ 4

1.4.3 Organización y recursos humanos .................................................................................... 4

1.4.4 Otros antecedentes ........................................................................................................... 6

2 MARCO TEORICO ........................................................................................................................... 7

2.1 ¿Qué es estrategia? ................................................................................................................. 7

2.2 Elementos Básicos de una Declaración Estratégica .................................................................. 8

2.3 Misión ..................................................................................................................................... 10

2.4 Visión ..................................................................................................................................... 11

2.5 Valores ................................................................................................................................... 11

2.6 Herramientas para la gestión estratégica ................................................................................ 12

2.6.1 Análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (Matriz FODA) ........ 12

2.6.2 Fuerzas de la competitividad de Porter ............................................................................ 14

2.6.3 Modelo de negocios ........................................................................................................ 16

2.7 Sistema de control de gestión ................................................................................................. 21

2.7.1 Cuadro de Mando Integral ............................................................................................... 21

2.7.2 Perspectivas del cuadro de mando integral ..................................................................... 23

2.7.3 Objetivos y Mapa estratégico .......................................................................................... 25

2.7.4 Indicadores ..................................................................................................................... 26

2.7.5 Metas e iniciativas ........................................................................................................... 26

IV
3 DISEÑO METODOLÓGICO ........................................................................................................... 27

3.1 Tipo de investigación .............................................................................................................. 27

3.2 Metodología............................................................................................................................ 27

3.3 Etapa 1: Levantamiento de información. ................................................................................. 29

3.3.1 Obtener antecedentes generales de la industria. ............................................................. 30

3.3.2 Levantamiento de información de la empresa.................................................................. 30

3.4 Etapa 2: Análisis estratégico y de la situación actual de la empresa ........................................ 31

3.4.1 Matriz FODA ................................................................................................................... 32

3.4.2 Descripción y análisis del entorno según las fuerzas de la competitividad de Porter ........ 35

3.4.3 Modelo de negocios ........................................................................................................ 36

3.4.4 Identificación de variables criticas ................................................................................... 37

3.5 Etapa 3: Formalización de la estrategia................................................................................... 37

3.5.1 Definir la misión de la empresa ....................................................................................... 37

3.5.2 Definir la visión de la empresa......................................................................................... 38

3.5.3 Establecer alcance y ventaja competitiva de la empresa ................................................. 38

3.6 Etapa 4: Objetivos y mapa estratégico .................................................................................... 38

3.6.1 Definir los objetivos estratégicos ..................................................................................... 39

3.6.2 Desarrollar el mapa estratégico ....................................................................................... 39

3.7 Etapa 5: Indicadores de gestión .............................................................................................. 39

3.8 Etapa 6: Cuadro de mando integral ......................................................................................... 39

3.8.1 Medición inicial de indicadores y propuesta de acciones para su medición. ..................... 39

3.8.2 Estructura del cuadro de mando integral ......................................................................... 40

4 RESULTADOS ............................................................................................................................... 41

4.1 Etapa 1: Levantamiento de información. ................................................................................. 41

4.1.1 Antecedentes generales de la industria ........................................................................... 41

4.1.2 Levantamiento de información de la empresa.................................................................. 41

4.2 Etapa 2: Análisis estratégico y de la situación actual de la empresa ........................................ 45

4.2.1 Análisis FODA................................................................................................................. 45

4.2.2 Descripción y análisis del entorno, según las fuerzas de la competitividad de Porter ....... 55

V
 4.2.3 Modelo de negocios ........................................................................................................ 57

4.2.4 Identificación de variables críticas. .................................................................................. 61

4.3 Etapa 3: Formalización de la estratégica ................................................................................. 63

4.3.1 Misión ............................................................................................................................. 63

4.3.2 Visión.............................................................................................................................. 63

4.3.3 Alcance y ventaja competitiva de la empresa. ................................................................. 65

4.4 Etapa 4: Objetivos y mapa estratégico .................................................................................... 65

4.4.1 Objetivos estratégicos ..................................................................................................... 66

4.4.2 Mapa estratégico ............................................................................................................ 70

4.5 Etapa 5: Indicadores de gestión y validación ........................................................................... 71

4.5.1 Indicadores para la perspectiva financiera ....................................................................... 71

4.5.2 Indicadores para la perspectiva de clientes ..................................................................... 73

4.5.3 Indicadores para la perspectiva procesos internos........................................................... 78

4.5.4 Indicadores para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento .......................................... 80

4.6 Etapa 6: Cuadro de mando integral. ........................................................................................ 83

4.6.1 Medición inicial de indicadores y propuesta de acciones para su medición. ..................... 83

4.6.2 Estructura del cuadro de mando integral ......................................................................... 96

5 CONCLUSIONES........................................................................................................................... 99

6 RECOMENDACIONES ................................................................................................................ 101

7 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 103

8 LINKOGRAFÍA ............................................................................................................................. 105

9 ANEXOS ...................................................................................................................................... 106

VI
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura N° 1.1 - Alcance geográfico de Toigsep ........................................................................................ 5

Figura N° 1.2 - Estructura jerárquica de Toigsep Ltda. ............................................................................. 5
Figura N° 2.1 - Modelo de administración estratégica .............................................................................. 8
Figura N° 2.2 - Ejemplos de Stakeholders ............................................................................................... 9
Figura N° 2.3 - Características de la misión ........................................................................................... 10
Figura N° 2.4 - Características de la Visión............................................................................................ 11
Figura N° 2.5 - Las cinco fuerzas de la competitividad de Porter ............................................................ 15
Figura N° 2.6 - Principales componentes del modelo de negocio; modelo RCOV ................................... 17
Figura N° 2.7 - Lienzo de modelo de negocios....................................................................................... 20
Figura N° 2.8 - Componentes de un sistema de control de gestión ........................................................ 22
Figura N° 2.9 - Principales elementos del cuadro de mando integral ...................................................... 23
Figura N° 2.10 - Ejemplo de mapa estratégico ....................................................................................... 25
Figura N° 3.1 - Metodología................................................................................................................... 29
Figura N° 3.2 - Ejemplo de balance estratégico por criterio .................................................................... 34
Figura N° 3.3 - Ejemplo balance estratégico global ................................................................................ 35
Figura N° 4.1 - Algunos productos entregados por la empresa .............................................................. 42
Figura N° 4.2 - Lógica de producción..................................................................................................... 43
Figura N° 4.3 - Lógica de ventas ........................................................................................................... 43
Figura N° 4.4 – Ventas mensuales 2013 – 2014 en CLP........................................................................ 44
Figura N° 4.5 - Análisis del balance estratégico del criterio “Recursos Humanos” .................................. 46
Figura N° 4.6 - Análisis del balance estratégico del criterio “Gestión financiera” ..................................... 48
Figura N° 4.7 - Análisis del balance estratégico del criterio “Producción” ............................................... 49
Figura N° 4.8 - Análisis del balance estratégico del criterio “Otros aspectos” ......................................... 51
Figura N° 4.9 - Análisis del balance estratégico “Global” ........................................................................ 51
Figura N° 4.10 - Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, por criterio .................................. 53
Figura N° 4.11 - Análisis del factor de optimización y de riesgo, por criterio ........................................... 54
Figura N° 4.12 - Puntaje total de los pares FA, FO, DA y DO ................................................................. 55
Figura N° 4.13 - Business Model Canvas de la empresa Toigsep Ltda................................................... 58
Figura N° 4.14 - Diagrama de Ishikawa ................................................................................................. 62
Figura N° 4.15 - Valores a consolidar .................................................................................................... 64
Figura N° 4.16 - Mapa estratégico ......................................................................................................... 70
Figura N° 4.17 - Variación de ventas mensual en 2014 .......................................................................... 87

VII
ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N° 2.1 - Tipos y fases de canales de distribución.......................................................................... 18

Tabla N° 3.1- Matriz de determinación de las Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para
cada criterio ........................................................................................................................................... 32
Tabla N° 3.2 - Escala de evaluación FODA ............................................................................................ 33
Tabla N° 3.3 - Matriz FODA con totales y porcentajes por criterio .......................................................... 33
Tabla N° 3.4 - Matriz de totales y porcentajes global .............................................................................. 34
Tabla N° 3.5 - Estrategias FODA ........................................................................................................... 35
Tabla N° 4.1 - FODA del criterio “Recursos Humanos” ........................................................................... 46
Tabla N° 4.2 - FODA del criterio “Gestión financiera” ............................................................................. 47
Tabla N° 4.3 - FODA del criterio “Producción” ........................................................................................ 48
Tabla N° 4.4 - FODA del criterio “Otros aspectos” .................................................................................. 50
Tabla N° 4.5 – Canales de la empresa Toigsep Ltda.. ............................................................................ 59
Tabla N° 4.6 - Medición anual ROA 2013 - 2014 .................................................................................... 84
Tabla N° 4.7 - Medición anual margen operacional 2013 - 2014 ............................................................. 85
Tabla N° 4.8 - Medición variación ACG 2013 - 2014............................................................................... 86
Tabla N° 4.9 - Modelo de evaluación del cliente a la atención ................................................................ 88
Tabla N° 4.10 - Modelo de evaluación del cliente a los productos ofrecidos ........................................... 88
Tabla N° 4.11 - Modelo de registro de evaluación clientes ..................................................................... 88
Tabla N° 4.12 - Modelo de registro de reclamos ..................................................................................... 89
Tabla N° 4.13 - Modelo de registro de ventas perdidas .......................................................................... 90
Tabla N° 4.14 - Modelo de registro de productos defectuosos ................................................................ 91
Tabla N° 4.15 - Modelo de encuesta de satisfacción laboral ................................................................... 92
Tabla N° 4.16 - Valorización de las evaluaciones ................................................................................... 93
Tabla N° 4.17 - Tabla de ponderaciones y resultados ............................................................................ 93
Tabla N° 4.18 - Evaluación del trabajador (Ejemplo) .............................................................................. 94
Tabla N° 4.19 - Resultado evaluación de satisfacción laboral individual (Ejemplo).................................. 94
Tabla N° 4.20 - Modelo de registro de horas hombre perdidas. .............................................................. 95
Tabla N° 4.21 - Modelo de registro de siniestros .................................................................................... 95
Tabla N° 4.22 - Modelo de registro de capacitaciones ............................................................................ 96
Tabla N° 4.23 - Cuadro de mando integral ............................................................................................. 96

VIII
ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo A: Entrevista de levantamiento de información.

IX
1. ANTECEDENTES GENERALES

1.1 Introducción

El ambiente competitivo actual en el que se desarrollan las PyMEs en Chile, entrega un entorno lo
suficientemente caótico al presentarse diversas problemáticas día a día, provocando que los encargados
de la gestión de estas empresas dediquen gran parte de su tiempo en resolverlos, postergando o lisa y
llanamente olvidando aspectos claves de su estrategia, como por ejemplo, el control de gestión. Esta
situación es perjudicial, ya que impide que las empresas puedan explotar su potencial de crecimiento,
volviéndose menos competitiva. En muchos casos, las PyMEs que caen en esta situación terminan
desapareciendo del mercado.

Las diversas necesidades de las empresas producto de su crecimiento, ha motivado la profundización en

temas como la gestión empresarial, tanto a niveles conceptuales como de herramientas. Gracias a esto,
los empresarios pueden optar a mecanismos que ayuden a mejorar la gestión de sus empresas, y así evitar
el problema mencionado anteriormente. Esto requiere que los empresarios realicen planificaciones e
inviertan recursos en su implementación. Una correcta profesionalización de la gestión de la empresa se
convierte en una inversión con resultados medibles y controlables en el corto, mediano y largo plazo,
garantizando un aumento en la competitividad de éstas.

Toigsep Ltda., empresa en donde se realizó este trabajo de título, es una PyME que se dedica a la
fabricación y comercialización de prefabricados de hormigón, principalmente para el mercado de la
construcción, la cual posee una participación aproximada de un 15 por ciento de dicho mercado en la zona
de Puerto Montt. Esta empresa no ha podido sacar el máximo rendimiento a sus actividades debido a la
falta de tiempo y dinero, además del poco conocimiento en temas importantes como el control de gestión
y estrategia, llevando a la empresa a desarrollar sus actividades sólo en base a la experiencia y
conocimiento del mercado por parte del gerente general. Actualmente, la empresa se encuentra evaluando
alternativas para profesionalizar su gestión. Es por ello que se ha decidido desarrollar un modelo de cuadro
de mando integral a partir del desarrollo de un análisis estratégico, que permita entregar orden a su gestión
y un aumento en su competitividad, estableciendo un horizonte de acción a largo plazo.

1.2 Planteamiento del problema

La empresa Toigsep Ltda., que lleva 23 años ofreciendo productos prefabricados de hormigón a sus
clientes ubicados en la décima región, ha iniciado sus actividades como toda empresa Pyme que parte con
una planificación y horizontes de corto plazo y mediano, pero se ha ido manteniendo en el tiempo a causa
de una inercia adaptada. Sin embargo esta inercia deja en evidencia que hay aspectos muy relevantes que

1
están funcionando por debajo de su potencial. Evidencia de esto es la dinámica de las ventas generadas
en los últimos periodos en los que no se presenta una tendencia de crecimiento; es más, en función de los
datos recopilados, la variación en las ventas entre los años 2013 y 2014 corresponden a un -17 por ciento,
lo que resulta alarmante, ya que la zona en la que la empresa desarrolla sus actividades se mantiene en
constante crecimiento económico (según INE con los datos INACER Los Lagos 2013 - 2014) y urbano, lo
que significa que existen oportunidades presentes en el mercado y que la empresa no está aprovechando.
Hasta el momento, éstos no han sido identificados de manera precisa por parte de la organización, ya que
las eventualidades del día a día consumen el tiempo del empresario. Además, la empresa no posee
recursos como para solicitar ayuda externa que le auxilie en la identificación de estos factores, y por ende
a mejorar su competitividad

A causa de las problemáticas diarias que la empresa debe superar, sumado a la falta de conocimientos
técnicos, el empresario no ha podido llevar a cabo un análisis que le permita realizar una declaración
estratégica a largo plazo, para así aumentar su posicionamiento en el mercado y rentabilizar de una mejor
forma sus operaciones. Tampoco ha podido realizar un control de gestión óptimo que le permita conocer
de forma precisa que es lo que sucede con los distintos aspectos de su gestión (financiera, procesos,
recursos humanos, etc.). Esta situación ha hecho que Toigsep pierda fuerza en el mercado en el que
desarrolla sus actividades, llegando a producir solo con el objetivo de sobrevivir, según las declaraciones
del mismo empresario. En la actualidad, esta situación es completamente negativa para la empresa y sus
grupos de interés.

Todo lo anteriormente mencionado responde a una tendencia que se ha dado en las pymes en general,
debido a la falta de conocimientos técnicos que se presenta en éstas sobre temas estratégicos y de gestión,
además de la falta de tiempo, ya que los mismos empresarios deben luchar diariamente en contra de las
diversas problemáticas que se generan dentro de la propia actividad de la PyME, quedándose sin tiempo
para poder ocuparse de estos temas. Esto ha producido que al día de hoy el 80% de las pymes fracase
antes de los cinco años y el 90 por ciento ni siquiera llegue a los diez (Dr. Claudio L. Soriano, 2005).

Debido a todo esto es que se ha decidido realizar un análisis estratégico para Toigsep, aplicando diversas
herramientas que faciliten esta labor, para poder diseñar posteriormente un sistema de control de gestión,
con el objetivo de dar la oportunidad a esta pyme que dé proyección y orden a sus operaciones, para que
así pueda aumentar su competitividad, y posicionarse en un mercado que actualmente posee gran
competencia entre sus diversos actores.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo general

Desarrollar un cuadro de mando integral para la empresa TOIGSEP Ltda., a partir de la realización de un
análisis estratégico, que permita una mejora en la gestión de la empresa y un aumento en su competitividad.

2
1.3.2 Objetivos específicos

 Desarrollar un levantamiento de información sobre el funcionamiento de la empresa, a través de

visitas en terreno y entrevistas, con el fin de determinar la situación actual de la empresa.

 Realizar un análisis estratégico de la empresa a través de la utilización de herramientas como el

análisis FODA, análisis de las cinco fuerzas de Porter, modelo de negocios, entre otros, para
determinar los lineamientos estratégicos de la empresa.

 Establecer la estrategia de la empresa a través de la declaración de la misión, visión y otros

aspectos considerados en la declaración estratégica, con el fin de entregar a la empresa un
horizonte de acción a largo plazo.

 Definir los objetivos estratégicos para cada una de las perspectivas del cuadro de mando integral
a partir del análisis previo, creando un mapa estratégico, con el propósito de dar pie a la creación
de los indicadores de gestión.

 Establecer los indicadores de gestión para cada uno de los objetivos estratégicos a partir de la
información obtenida anteriormente, para poder llevar a cabo la medición del estado de avance de
éstos.

 Desarrollar el cuadro de mando integral de acuerdo a las necesidades de la empresa, a través de

los antecedentes obtenidos, con el fin de mejorar de manera sustancial la gestión de la empresa,
y por ende, su competitividad.

1.4 Antecedentes de la empresa

1.4.1 Breve reseña histórica

Toigsep Ltda. es una PyME creada en el año 1993 por los empresarios Álvaro Sepúlveda, Pedro Toro y
Fabián Igor, que se dedica a la producción y comercialización de prefabricados de hormigón. Inicialmente
la empresa, que realizaba sus operaciones en un terreno agrícola que era arrendado, contaba con una
cantidad muy limitada de clientes. Con el paso del tiempo fue creciendo, pero por problemas de
administración, los socios Toro e Igor procedieron a la venta de sus partes al Sr. Álvaro Sepúlveda, quien
es actualmente el gerente general de la empresa junto con el contador Mario Castruccio, quien se
incorporaría posteriormente. Este último solo se involucra en los aspectos contables de la empresa,

3
realizando los informes que se presentan al Servicio de Impuestos Internos como el balance de ocho
columnas. Gracias a una fuerte inversión realizada en el año 2000, la empresa pudo comprar los terrenos
en los que ésta se asentaba y construir galpones para la realización de las faenas de producción.
Actualmente la empresa es dirigida sólo por el gerente general, quien realiza la mayor parte de las labores
de gestión y operaciones, pero que es apoyada fuertemente por la secretaria y asistente de gerencia
Mónica Winkler.

1.4.2 Mercado

En función de los datos entregados por la empresa, los clientes de Toigsep corresponden principalmente
a empresas constructoras, que en su mayoría se dedican al área residencial y obras públicas (dentro de
este tipo de empresas destacan la Constructora Hurtado y Constructora Carelmapu, entre otras) y
empresas de venta de productos de construcción (como por ejemplo Sodimac), las que actualmente
corresponden al 70 por ciento de su cartera, mientras que el 30 por ciento restante corresponde a
particulares. Estos se encuentran principalmente en la comuna de Puerto Montt, pudiendo atender a
clientes de toda la región de Los Lagos.

TOIGSEP compite con otras grandes empresas del rubro, que se encuentran en una mejor posición en el
mercado acaparando la mayor parte éste, tales como Bottai y Malatrassi. En función de la experiencia del
empresario, se puede decir que el porcentaje del mercado abarcado por estas dos grandes compañías,
corresponde a un 70 por ciento. El propietario de la empresa considera que ésta se encuentra actualmente
con una producción mucho menor que los grandes competidores del sector, pero que están por sobre otras
empresas más pequeñas.

La actividad de la empresa se realiza desde Chiloé hasta Puerto Montt, ya que fuera de esos límites, el
empresario asume que los clientes preferirán proveedores más cercanos. Esto se ve representado en la
figura N° 1.1

1.4.3 Organización y recursos humanos

La empresa cuenta con una fuerza humana de trabajo de 17 personas, donde se encuentra el gerente
general, la secretaria y asistente de gerencia, el jefe de patio o capataz y 14 jornales, quienes no se
encuentran organizados en un sindicato. No cuenta con perfiles de cargo, organigrama (oficializado) y ni
algún método para medir el bienestar de los trabajadores. Estos ganan un porcentaje extra en función del
cumplimiento de las metas de producción. Además existe facilidad para entregar adelantos cuando los
trabajadores lo soliciten. En la figura N° 1.2 se puede apreciar la estructura jerárquica presente en la
empresa. A continuación se presenta una breve descripción de los cargos existentes en Toigsep.

4
 Figura N° 1.1 - Alcance geográfico de Toigsep

Fuente: Escolares.net

Figura N° 1.2 - Estructura jerárquica de Toigsep Ltda.

Fuente: Elaboración Propia.

5
  Gerente general: Es el encargado de realizar todas las funciones de gestión en la empresa, es
decir, debe permitir que la actividad de la empresa se realiza de forma correcta. Puede realizar
actividades de ventas de productos y compra de materias primas e insumos.

 Secretaria: Principalmente realiza actividades de ventas de productos y compra de materias

primas e insumos, pero además brinda un apoyo importante en las actividades de gestión en la
empresa.

 Jefe de patio: Sus funciones corresponden principalmente a la supervisión de las faenas de

producción de la empresa. También realiza labores de producción cuando es necesario.

 Trabajadores (jornales): Son los encargados de realizar las labores de producción y

almacenamiento de los productos. Actualmente la empresa cuenta con 15 trabajadores a tiempo
completo.

El gerente general tiene una relación muy cercana con los trabajadores, hasta el punto de ayudar
directamente en la producción. A pesar de esto, se han presentado graves problemas con los trabajadores,
desde fugas de material hasta tener trabajadores que no llegan en las condiciones óptimas a trabajar,
principalmente en estado de ebriedad. Además, se dan ocasiones en las que los trabajadores beben
alcohol en horas laborales.

1.4.4 Otros antecedentes

Otros aspectos a considerar de Toigsep corresponden a los que se presentan a continuación.

 Si bien la empresa crea balances anuales con fines tributarios (balances de ocho columnas), no
realiza ningún otro estado financiero, como por ejemplo el balance general y el estado de
resultados, los que son una gran herramienta para el análisis de rendimiento tanto financiero como
de las operaciones que ésta realiza. Además, la empresa no realiza ningún tipo de análisis
financiero.

 La empresa posee un software que permite registrar información de diversa índole, pero la interfaz
de usuario es compleja y es bastante engorrosa al momento de solicitar información.

6
2. MARCO TEÓRICO

2.1 ¿Qué es estrategia?

La palabra “estrategia” proviene del idioma griego, cuyas raíces corresponden a “stratos” (ejército) y “agein”
(conducir).

La conducta estratégica ha acompañado al ser humano desde sus orígenes. La estrategia como concepto
ha existido desde siempre, independiente del término que se haya utilizado.

Los usos formales más primitivos de la estrategia se remontan a los tiempos antiguos, en los que se
utilizaba para comandar ejércitos con el objetivo de aplicar fuerzas en contra del enemigo de una manera
efectiva, evitando la mayor cantidad de bajas humanas, y utilizando los recursos de una forma eficiente.
En ese entonces, la estrategia correspondía a un concepto amplio y vagamente definido. Esto continuó así
hasta que a mediados del siglo XX Neuman y Morgenstern, con su obra “Theory of Games and Economic
Behavior” (1944), empezaron a acuñar el término “estrategia” al uso actual que se le conoce, en un sentido
tanto económico como comercial.

La gran reforma del concepto de estrategia fue dada recién en la década de los 80, de la mano de autores
como George A. Steiner, Michael Porter, Peter Drucker, entre otros.

Según Michael Porter (1991), la estrategia es una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y las
oportunidades y amenazas externas. Además la define, en términos simples, como lo que hará distinta a
una organización en particular, brindando una ventaja competitiva.

Si bien la competencia es destructiva cuando las compañías están compitiendo en lo mismo obligando a
gravitar los precios del mercado, a través de la estrategia se encuentra una forma distinta de competir
creando un valor distinto para el consumidor permitiendo a la compañía prosperar y lograr una rentabilidad
superior (Michael Porter, 1996). En este sentido, es importante la elección de una posición valiosa en el
mercado, con un sistema de actividades y decisiones que sean difíciles de igualar (Hill & Jones, 2005).

Según Stanton (1994, Fundamentos del Marketing), la estrategia corresponde a un conjunto de acciones y
decisiones con las que una organización intenta conseguir sus metas. Para ello, se intenta combinar los
recursos de una empresa con las distintas oportunidades que se presentan en el mercado, para poder así
asegurar un mejor desempeño a largo plazo. Para Wheelen (2007), estas acciones y decisiones deben ser
realizadas por la alta gerencia de las empresas, quien debe llevar a cabo un análisis ambiental, incluyendo
aspectos internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas), para poder formular
la estrategia corporativa, implementarla y llevar a cabo los procesos de evaluación y control
correspondientes, con la información más completa posible.

7
Finalmente, se puede decir que la estrategia de una organización corresponde a la forma en la que esta
intentará crear valor tanto para los accionistas como para los clientes (Kaplan y Norton, 2004)

En el año 1981, Thomas Wheelen creó un modelo básico de administración estratégica, donde se
establecen los distintos aspectos que deben ser considerados al momento de definir la estrategia de la
organización.

Figura N° 2.1 - Modelo de administración estratégica

Fuente: Wheelen T., Hunger J. y Oliva I, 2007.

2.2 Elementos Básicos de una Declaración Estratégica

Collis y Rukstad definieron en 2008 los aspectos básicos que deben ser incorporados en la declaración
estratégica de cualquier organización. Estos elementos corresponden a:

 Objetivo: Para Collis y Rusktad (2008) corresponde a una meta precisa cuantificable que es
establecida por la empresa que la motivará a trabajar para conseguirla a largo plazo. En muchas
ocasiones, las organizaciones suelen confundir su declaración de valores o misión con su objetivo.
A pesar de esto, la mayoría cuenta con ellos de alguna u otra manera. En su definición, es
importante que posea características, como por ejemplo, que sea específico, es decir, que sea
claro y centrado en lo que la empresa desea lograr en el futuro. También debe ser medible, para
poder detectar el estado de cumplimiento del objetivo. Finalmente debe ser sujeto a plazos, para

8
 que pueda cumplirse en un periodo de tiempo prudente, además de enfocar las fuerzas de acción
para que se respeten los plazos acordados.
Es importante destacar que un objetivo estratégico convierte la visión estratégica en tareas de
desempeño específicas (Hernandez M., 2009)

 Alcance: Según Collis & Rusktad (2008), se refiere a los límites de acción e influencia para una
empresa, los que corresponden a tres dimensiones: Cliente u oferta, ubicación geográfica, e
integración vertical. La importancia de cada una de estas dimensiones puede variar dependiendo
del tipo de la empresa e industria en la que esta se encuentre. En lo referente a cliente u oferta,
corresponde a los segmentos específicos de clientes a los que la empresa está configurada para
satisfacer. Respecto a la ubicación geográfica, se hace referencia al alcance territorial que poseen
las operaciones de la empresa, considerando a quienes se ven afectadas por estas, ya sea de
forma positiva o negativa, y directa o indirectamente. Estos son los llamados Stakeholders.

Figura N° 2.2 - Ejemplos de Stakeholders

Fuente: Elaboración propia.

Finalmente, el alcance en función de la integración vertical se refiere al nivel de integración que

tiene cada una de las actividades de producción dentro de la empresa, es decir, corresponde al
grado en el que una empresa se hace cargo de cada una de las etapas de producción y
comercialización de un producto o servicio.

9
  Ventaja: Para Collis y Rusktad (2008), la definición de la ventaja competitiva de una empresa
consiste en dos partes. La primera corresponde a la declaración de una propuesta de valor para el
cliente, que permita satisfacer una necesidad específica de este. Si una organización no es capaz
de explicar por qué un cliente debe comprar su producto, está destinada al fracaso. La segunda
parte hace referencia a las actividades únicas o combinadas de la empresa, que permiten que ésta
entregue la propuesta de valor al cliente. Ahora bien, Michael Porter (Competitive Strategy, 1980)
describe tres tipos básicos de ventaja competitiva. Liderazgo por costos, que corresponde a tener
una estructura de costos más baja que la competencia, permitiendo que la firma tome posición en
el mercado gracias a precios altamente competitivos, además de otros beneficios. Luego está la
ventaja competitiva por diferenciación, lo que se da cuando una empresa intenta ser única respecto
a los procesos que utiliza en la generación de su producto, o entregar una propuesta de valor
diferente al cliente. Finalmente, está la ventaja competitiva en función del enfoque, dada por la
visión presente dentro de la gestión de la empresa.

2.3 Misión

Es una parte importante dentro de la declaración estratégica de una organización, y establece la motivación
subyacente que justifica a esta estar en el negocio en el que se desenvuelve, es decir, la contribución que
la empresa busca hacer a la sociedad (Collis & Rusktad, 2008). “Lo que la compañía trata de hacer en la
actualidad por sus clientes, a menudo se califica como la misión de la compañía. (…) Una exposición de la
misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía, y las necesidades
de los clientes a quienes trata de servir”. (Thomson & Strickland, 2001).

Figura N° 2.3 - Características de la misión

Fuente: Luiz Muñiz y Enric Monfort, 2005.

10
2.4 Visión

“Corresponde al camino por el cual se dirige la empresa a largo plazo, y sirve de rumbo y aliciente para
orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad” (Fleitman Jack, 2000). La
visión permite tener un horizonte a largo plazo claro para la organización, permitiendo que las acciones y
decisiones tomadas se dirijan a cumplirla.

Según Thomson & Strickland (2001), las personas que llevan a cabo la gestión en la empresa tienen como
deber ver más allá del negocio actual, identificando los impactos que puede llegar a sufrir la empresa debido
a las cambiantes tendencias del mercado, nuevas necesidades y exigencias de los clientes, nuevas
tecnologías, consiguiendo así ver hacia donde quieren llevar a la compañía, y desarrollar una visión sobre
el tipo de empresa en la que creen que se debe convertir.

Figura N° 2.4 - Características de la Visión

Fuente: Luiz Muñiz y Enric Monfort, 2005.

2.5 Valores

Para Muñiz y Monfort (2005), “los valores son la forma de actuar que tiene una empresa a través de sus
empleados. Son las creencias que están profundamente arraigadas dentro de la misma y que se
demuestran a través del comportamiento diario de sus empleados”. En definitiva, corresponden al conjunto
de principios éticos, creencias y reglas que posee una empresa, que delimita su accionar y gestión

11
organizacional. Esto permite definir un marco de referencia que inspire y que pueda regular la vida de la
empresa.

Es de suma importancia que estos valores sean comunicados efectivamente a todos los miembros de la
organización, y que estos se identifiquen con ellos.

2.6 Herramientas para la gestión estratégica

Para poder llevar a cabo la gestión estratégica dentro de una empresa, es sumamente importante obtener
todos los datos posibles de ésta, lo que corresponde a analizar aspectos tanto internos como externos y
definir ciertas líneas de acción para cumplir con la declaración estratégica de la firma.

Para llevar a cabo este análisis existen muchas herramientas a disposición de los empresarios, ya sea
para analizar el ambiente en el que se desenvuelve la empresa como para analizar los aspectos internos.

2.6.1 Análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (Matriz FODA)

La matriz FODA es una herramienta estratégica cuyo propósito central es “identificar las estrategias para
explotar las oportunidades externas, contrarrestar las amenazas, desarrollar y proteger las fortalezas de la
empresa y erradicar las debilidades”, además de “crear, afirmar o afinar el modelo de negocio específico
de una empresa que mejor alinee, ajuste o combine sus recursos y capacidades con las demandas del
entorno en el que opere” (Hill y Jones, 2011). Con esto, se produce una comparación de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas que pueda poseer una empresa.

Según Wheelen (2007), la matriz FODA ilustra cómo las oportunidades y amenazas (factores externos)
que enfrenta una empresa se pueden relacionar con sus debilidades y fortalezas (factores internos para
generar una serie de posibles alternativas estratégicas.

Muñiz y Monfort (2005) realizaron una descripción de cada una de las perspectivas del análisis FODA.

 Oportunidades: Corresponde a las diversas fuerzas ambientales de carácter externo que son
potencialmente favorables para la organización, en un sentido de crecimiento o mejoría, y que
deben ser tomados en cuenta. Estratégicamente hablando, al identificar estas oportunidades a
tiempo, pueden significar ventajas respecto a la competencia. Algunos ejemplos de oportunidades,
corresponden a: Fuerte crecimiento del mercado, creación de nuevas tecnologías, seguridad de la
distribución, apertura de nuevos mercados o segmentos, diversificación de productos relacionados,
etc.

12
  Amenazas: Al contrario de las oportunidades, las amenazas son las fuerzas ambientales no
controlables por la organización que son desfavorables para esta, que pueden afectar
negativamente su desarrollo. Es sumamente importante que estas sean identificadas de manera
oportuna, con el objetivo de disminuir en mayor manera los impactos negativos que puedan
producir. Además, abordar estas amenazas de manera incorrectas, puede llevar a la empresa a su
estancamiento o incluso su desaparición. Entre algunos ejemplos de amenazas, destacan la
competencia en el mercado, aparición de nuevos competidores, reglamentación, sustitutos,
concentración de proveedores, lento crecimiento del mercado, creciente poder de negociación de
clientes y/o proveedores, etc.

 Debilidades: Corresponde a las limitaciones, defectos o inconsistencias que representan un

obstáculo para el correcto desarrollo de una organización. Si una empresa desea poseer una
posición más competitiva en el mercado, es completamente necesario que esta analice sus
debilidades y se haga cargo de ellas, estableciendo medidas eficientes para corregirlas. Estas
pueden estar presentes en diversos aspectos dentro de la empresa, como por ejemplo el área de
producción, distribución, comercialización, operaciones, investigación y desarrollo, etc. Como
ejemplo de debilidades presentes en una empresa, destacan los productos en el final del ciclo de
vida, los precios elevados, tecnologías obsoletas, recursos humanos poco cualificado, débil imagen
en el mercado, red de distribución débil, etc.

 Fortalezas: Son aspectos internos que posee una organización, los cuales funcionan de un modo
más eficiente que en la competencia y que le permiten tener una ventaja determinada sobre esta.
Estas pueden ser utilizadas de manera efectiva por la empresa, permitiéndole conseguir sus
objetivos y mejorar su posición competitiva en el mercado. Es importante que las fortalezas sean
mantenidas a lo largo del tiempo, e incluso mejorarlas, con el objetivo de mantenerse
adecuadamente en el mercado. Estas pueden encontrarse en las diversas áreas de la empresa,
reflejándose en su gestión. Dentro de los ejemplos de las fortalezas que pueden estar presentes
en una empresa, destacan una buena implantación en el territorio, notoriedad de la marca o del
producto, estar orientada al cliente, poseer un correcto estilo de gestión, ventajas en costes,
recursos financieros adecuados, capacidad directiva elevada, personal cualificado, etc.

Una vez definidos los cuatro aspectos del análisis FODA, es necesario desarrollar una matriz que
entrecruce estas visiones, realizadas con las variables consideradas críticas, o bien con los objetivos
estratégicos (Muñiz y Monfort, 2005). A partir de este análisis, se obtienen una serie de estrategias posibles
para a empresa a considerar, con base en combinaciones específicas de los cuatro aspectos vistos
anteriormente.

Según Wheelen (2007), existen cuatro tipos de estrategias:

13
 I. Estrategias FO, que se crean con el objetivo de que la empresa utilice sus fortalezas para
aprovechar las oportunidades del entorno.
II. Las estrategias FA corresponden a utilizar las fortalezas de la organización como una forma de
evitar las amenazas del mercado y el entorno en general.
III. Respecto a las estrategias DO, se puede decir que corresponden al aprovechamiento de las
oportunidades del entorno para poder superar las debilidades presentes en la organización.
IV. Finalmente, las estrategias DA, que corresponden a una alternativa totalmente defensiva, en la
que se busca minimizar las debilidades y evitar las amenazas.

2.6.2 Fuerzas de la competitividad de Porter

Para Michael Porter (2008), el trabajo del estratega y la razón del porqué se deben desarrollar estrategias
en una organización, es comprender y enfrentar a la competencia. Porter desarrolló en 1979 un modelo
estratégico donde se identifican cinco fuerzas competitivas que permiten determinar la rentabilidad de un
sector en específico, permitiendo evaluar el valor y la proyección futura de las empresas que operan en
dicho sector. Con esto se puede obtener un marco que permita anticiparse a la competencia e influir en
ella, además de permitir a la empresa que aplique el análisis un posicionamiento estratégico eficaz.

En la figura N° 2.5 se puede apreciar las fuerzas que dan forma a la competencia.

 Amenaza de nuevos entrantes (barreras de entradas): Los nuevos competidores en un mercado

específico, siempre son una amenaza latente, ya que pueden introducir nuevas capacidades y
poseen el deseo de obtener una participación relevante en el mercado. Para poder combatir esta
amenaza, los actores ya existentes buscan establecer barreras como por ejemplo mantener los
precios bajos, disminuir los costos (economías de escala) o incrementar la inversión, con el objetivo
de que se vea limitada la competitividad de la nueva competencia. Estas medidas funcionan como
barreras de entradas, lo que configura esta primera fuerza (Michael Porter, 2008).

 El poder de los Proveedores: Esta fuerza está referida al poder de negociación que pueden llegar
a imponer los proveedores, capturando la mayor parte del valor para sí mismos, entregando sus
productos a precios más altos, restringiendo la calidad o los servicios, o transfiriendo los costos a
los participantes del sector. Este aspecto es sumamente importante de analizar al momento de
plantear una estructura estratégica en la empresa. Por lo general, estas empresas dependen de
una amplia gama de distintos grupos de proveedores para poder satisfacer su necesidad de
producción y otros aspectos operacionales. Los proveedores pueden ser poderosos por diversos
motivos, como por ejemplo que los grupos de proveedores no dependan fuertemente del sector
para sus ingresos (abastecen diversos sectores), que los proveedores ofrezcan productos
diferenciados, que no exista un sustituto para lo que ofrece el grupo proveedor, que los

14
 participantes del sector al que el grupo proveedor satisface deba asumir costos altos en caso de
que decidan cambiar de proveedor, etc (Michael Porter, 2008).

Figura N° 2.5 - Las cinco fuerzas de la competitividad de Porter

Fuente: Michael Porter, 2008

 El poder de los Compradores: Los clientes poderosos siempre serán una gran amenaza contra
la empresa o el sector en el que esta está posicionada, ya que pueden influir en que los precios
bajen y en la calidad de los productos o servicios que se le entreguen, aumentando los costos. Un
cliente será poderoso, es decir, tendrá un alto poder de negociación, en los siguientes casos: Que
existan pocos compradores que sean capaz de adquirir grandes volúmenes; los productos del
sector son estandarizados o no se diferencian entre sí; los compradores deben asumir pocos
costos por cambiar de proveedor; que los compradores presionen por recortar sus costos de
adquisición producto de sus pocas utilidades o falta de efectivo; entre otros (Michael Porter, 2008).

 Amenaza de los Sustitutos: Un sustituto es un producto que posee características similares que
las ofrece el producto de un determinado sector, mediante aplicaciones distintas. Estos siempre
están presentes, pero se suele no percatarse de su existencia ya que pueden ser diferentes del
producto del sector. Cuando la amenaza de sustitutos es alta la rentabilidad del sector sufre, ya
que ponen un techo para los precios. Un sustituto se convierte en una gran amenaza si ofrece un
atractivo trade-off de precio y desempeño respecto del producto del sector o si el costo para el
comprador por cambiar a un producto o servicio sustituto es alto. Es sumamente importante que

15
 los estrategas pongan especial atención a los cambios en otros sectores que podrían transformar
a estos sustitutos en productos atractivos donde ante no lo eran (Michael Porter, 2008).

 Rivalidad entre los competidores existentes: Una fuerte rivalidad entre los distintos participantes
de un sector pueden limitar la rentabilidad de este. Esta se lleva a cabo a través de toda una
configuración estratégica que busca posicionar a una firma de la mejor manera ante los demás
actores. La rivalidad se intensifica si es que se presentan algunas de las siguientes situaciones:
Los competidores son varios o son aproximadamente iguales en tamaño y potencia; el crecimiento
del sector es lento; las barreras de salidas son altas, los rivales están altamente comprometidos
con el negocio y aspiran a ser líderes; entre otros (Michael Porter, 2008).

2.6.3 Modelo de negocios

En la literatura que se puede encontrar sobre modelo de negocios una gran variedad de definiciones de
este. Muchos convergen en que corresponde a la forma en la que una empresa busca generar ingresos y
beneficios, considerando los costos y actividades para conseguirlo.

Para Allan Afuah (2004), un modelo de negocios corresponde a un set de actividades que realiza la
empresa, en donde se establece el cómo y cuándo se realizan. Define como se utilizarán los recursos para
desarrollar sus actividades creando un valor superior al cliente y poniendo a la empresa en una posición
que le permita apropiarse de ese valor (Afuah, 2004)

Alexander Osterwalder e Yves Pigneur (2010) definen en términos simples al modelo de negocio como “un
elemento que describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor”.

a) Modelo RCOV

Xavier Lecocq y Benoit Demil conciben su propio concepto de modelo de negocios, el que “abarca las
elecciones de una organización para generar ingresos en un sentido amplio: volumen de negocio, derechos
de propiedad intelectual, alquileres, intereses, subsidios, transferencias de activos” (Lecocq, 2006). Ven al
modelo de negocio como “la forma en que una organización articula dinámicamente tres componentes
principales para generar ingresos y posteriormente beneficios: recursos y competencias para generar valor
(RC), la organización de la empresa dentro de una red de valor o dentro de los límites de la empresa (O) y
la proposición de valor para los productos y/o servicios suministrados (V)” (Demil y Lecocq, 2009).

A partir de las ideas generadas por los autores, nace el modelo RCOV, que busca darle un sentido mucho
más dinámico al concepto de modelo de negocio, entendiendo que este debe cambiar al igual que como lo

16
hacen las organizaciones, es decir, que se adapte a los diversos cambios voluntarios o emergentes que
afectan de forma positiva o negativa la sostenibilidad de las empresas y la evolución de sus negocios.

Figura N° 2.6 - Principales componentes del modelo de negocio; modelo RCOV

Fuente: Demil y Lecocq, 2009.

Ahora bien, este es un modelo que no considera variables que son esenciales a la hora de definir las formas
de acción de la empresa y su modelo de negocio, como lo son los segmentos de clientes a los que apunta,
canales de comunicación con estos, o las asociaciones claves que se puedan generar con los proveedores,
la competencia, u otras empresas no competidoras, existiendo modelos mucho más completos. De todos
modos, el concepto de dinamicidad entregado por el modelo RCOV es algo a tener en cuenta a la hora de
desarrollar el modelo de negocio de una empresa.

b) Business Model Canvas

En el año 2004, el Doctor en informática de gestión Alexander Osterwalder, presentó su tesis doctoral
donde muestra las distintas variables que debe contener un modelo de negocios, los que corresponden a:

 Segmentos de mercado: En esta variable busca definir los distintos grupos de entidades a los
que se dirige una empresa (clientes). Cada uno de estos grupos poseen características específicas
que la empresa debe detectar de manera oportuna, para poder entregarles un producto que pueda
satisfacer sus necesidades de la mejor forma posible. Estas características se pueden definir en
función de diversos aspectos, como por ejemplo, geográficos (países, regiones, ciudades, etc.),

17
 demográficos (edad, genero, etc.), socioeconómico (clase social, ingresos, ocupación, nivel de
estudio, etc.), entre otros.

 Propuesta de valor: Describe el conjunto de productos y/o servicios que crean valor para un
segmento de mercado específico. Es lo que determina que el cliente se decante por una u otra
empresa. Su objetivo es presentar una solución a los problemas o a alguna necesidad que presente
el cliente, ofreciéndoles una serie de ventajas únicas. (Osterwalder y Pigneur, 2010).

 Canales: Este apartado explica como una empresa se comunica con el cliente, es decir, cuales
son los métodos que la empresa tiene para poder dar a conocer, distribuir, y hacerlos llegar al
cliente final. Estos canales corresponden a diversas categorías, explicado en la tabla N° 2.1.

Tabla N° 2.1 - Tipos y fases de canales de distribución

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2010.

 Relaciones con los clientes: Corresponde a las distintas relaciones que se pueden establecer
entre la empresa y sus clientes. Esta puede ser variada y se establece en función de la estrategia
que se presente. Según Osterwalder (2004), las relaciones con los clientes pueden estar basadas
en fundamentos como la captación de cliente, fidelización de clientes o estimulación de las ventas,
es decir, ventas sugestivas. La relación que se genere entre los clientes de un determinado
segmento de mercado con una empresa en dicho sector, repercute fuertemente en la experiencia
global del cliente.

Existen varias categorías de relaciones con los clientes, entre las que destacan: la asistencia
personal, donde el cliente tiene contacto directo con un representante de la empresa que le guie
en el proceso de venta o postventa; autoservicio, donde no existe una relación directa con el cliente,
pero la empresa entrega los medios para que pueda atenderse así mismo; comunidades, en el que
se asocia el producto o servicio ofrecido con la experiencia de relacionarse con una comunidad de
usuarios; entre otros.

18
 Fuentes de ingresos: Este apartado busca establecer las principales fuentes de ingreso con las
que cuenta la empresa y que le entregarán rentabilidad. Los ingresos están dados en función de
la naturaleza del producto o servicio entregado por el cliente. Puede derivar tanto de ventas de los
productos o servicios, como de servicios postventa (mantención, por ejemplo).

Entre las formas de generar ingresos destacan el pago de productos o servicios por parte de
clientes puntuales, venta de activos, cuota por uso, cuota de suscripción, préstamos, concesión de
licencias, conceptos de publicidad, entre otras (Osterwalder y Pigneur, 2010).

 Recursos clave: Corresponde a los activos que son cruciales a la hora de llevar a cabo la actividad
de producción de la empresa, es decir, que son esenciales para que pueda funcionar el modelo de
negocio establecido y generar la propuesta de valor. Estos pueden ser recursos físicos,
intelectuales, humanos, económicos (capital), etc. (Osterwalder y Pigneur, 2010)

 Actividades clave: Corresponde a las actividades que son cruciales para que la empresa pueda
desarrollar su actividad, es decir, son esenciales para que el modelo de negocio pueda llevarse a
cabo y crear y ofrecer la propuesta de valor. Estas actividades varían en función del modelo de
negocio y la actividad de la empresa. Estas actividades pueden ser de producción, resolución de
problemas, actividades de plataforma/ red, entre otras (Osterwalder y Pigneur, 2010).

 Asociaciones clave: Hay modelos de negocios que para poder llevarse a cabo requieren de
alianzas específicas que buscan la cooperación mutua, es decir, que exista una alianza WIN-WIN.
Osterwalder establece que “las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocios,
reducir sus riesgos o adquirir recursos”. Además, se pueden presentar cuatro tipo de asociaciones
(Osterwalder y Pigneur, 2010):

I. Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.

II. “Coopetición”, es decir, asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.
III. Joint ventures o empresas conjuntas, para crear nuevos negocios.
IV. Relaciones cliente – proveedor, para garantizar la fiabilidad de los suministros.

 Estructura de costos: Aquí se describen los costos que significa llevar a cabo el modelo de
negocios, ya sea en la creación y entrega de la propuesta de valor, el mantenimiento de las
relaciones con los clientes o la generación de ingresos. La magnitud de los costos es determinada
en función de la naturaleza del modelo de negocio (Osterwalder y Pigneur, 2010).

19
 Es de suma importancia que los costos asociados a un modelo de negocio sean minimizados al
máximo para permitir la rentabilidad del modelo.

A partir de este planteamiento, se generó un nuevo tipo de modelo de negocio conocido como Business
Model Canvas, o como es conocido en español, Lienzo de Modelo de Negocio, el que ha tenido gran
popularidad entre los empresarios y emprendedores, permitiéndoles diseñar modelos de estrategia
empresarial adaptados a la realidad en el que ellos se desenvuelven y acorde a sus necesidades. La
dinámica de diseño de este modelo de negocios permite describir, retar, pivotear e inventar modelos de
negocio de una forma muy práctica, permitiendo el ensayo y error en el proceso.

Figura N° 2.7 - Lienzo de modelo de negocios

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2010

Cada una de las variables establecidas en la tesis de Alexander Osterwalden, están organizadas
estratégicamente en el lienzo con el objetivo de que su lectura sea sencilla y clara. De este modo, la
empresa puede ver reflejado su modelo de negocio de la mejor forma.

20
2.7 Sistema de control de gestión

A lo largo de la historia moderna, diversos autores se han hecho presentes al momento de entregar su
propia concepción del concepto de control de gestión. Para Huge Jordan (1996), corresponde a un
instrumento que, en base a un plan de acción, permite a la empresa tomar mejores decisiones que le
permitan alcanzar los objetivos propuestos. En cambio, para Robert Anthony (2003), “el control de gestión
es el proceso por el cual los directivos influencian a los miembros de la organización para que implanten
las estrategias de la organización”. Este proceso está dado por un conjunto de actividades como lo son la
planificación, coordinación, comunicación, evaluación, decisión e influencia. Luego, muchos otros autores
destacan la relación existente entre el control de gestión con la definición de las estrategias que son de
suma importancia para la organización, ya que consideran que la gestión solo llegará al éxito si se
establecen objetivos y metas claras, además de una estrategia para alcanzarlas.

Es importante mencionar que Robert Anthony y Vijay Govindarajan (2003) mencionan que dentro del
control de gestión debe existir la congruencia de objetivos, estableciendo que “en medida de lo posible, los
objetivos individuales de los miembros de la organización deben ser consistentes con los de la propia
organización”

Joan Maria Amat (2003) define los elementos que debe contener un sistema de control de gestión para
poder ser aplicado de manera eficiente en una empresa, los que se muestran en la figura N° 2.8.

En la actualidad existen diversos modelos y herramientas que permiten llevar un control de gestión dentro
de una organización, pero uno de los que más ha dado que hablar es el Balance Scorecard o Cuadro de
Mando Integral.

2.7.1 Cuadro de Mando Integral

Debido al entorno tecnológico, sociocultural y político cambiante, las empresas han tenido que empezar a
ver mucho más allá que solo el aspecto financiero a la hora de realizar la gestión en sus organizaciones.

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta para el control de gestión presentado por primera vez en
el año 1992 por Robert Kaplan y David Norton en la revista Business Harvard Review. Es una herramienta
que ayuda a implementar y controlar las distintas estrategias organizacionales, a través de un conjunto de
objetivos e indicadores interrelacionados, un conjunto de metas que actúan como parámetro de control
para los indicadores y un grupo de iniciativas o proyectos de acción para alcanzar los objetivos propuestos.

Kaplan y Norton (1996) definen el Cuadro de Mando Integral como un sistema de administración o gestión
que aborda una perspectiva mucho más amplia y completa de la organización, a diferencia de décadas
anteriores a los años ochenta, donde los gerentes y ejecutivos solo basaban las mediciones sobre el

21
rendimiento de la empresa a partir del análisis financiero, dejando de lado otras partes importantes de la
organización, que ahora sabemos que son necesarias considerarlas para que esta crezca de forma sana.

Figura N° 2.8 - Componentes de un sistema de control de gestión

Fuente: Joan María Amat, 2003

“El cuadro de mando integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto
de medidas de acción que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición
estratégica” (Kaplan y Norton, 2002).

Muñiz y Monfort (2005) resumen en el siguiente diagrama los principales componentes del cuadro de
mando integral.

22
 Figura N° 2.9 - Principales elementos del cuadro de mando integral

Fuente: Luiz Muñiz y Eric Monfort, 2005

2.7.2 Perspectivas del cuadro de mando integral

“El cuadro de mando integral mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas totalmente
equilibradas, las que corresponden a la perspectiva financiera, del cliente, del proceso interno y de
aprendizaje y crecimiento” (Kaplan y Norton, 2009). A partir de esto, las empresas pueden seguir sus
resultados financieros, además de saber cómo están rindiendo en las demás áreas que son cruciales para
su desarrollo.

 Perspectiva financiera: Según Kaplan y Norton (2009), siempre es importante poder vincular los
objetivos financieros de una organización con la estrategia de la organización. Si bien el
cumplimiento de estos objetivos, como por ejemplo, el aumento de los ingresos, disminuir costos,
aumentar productividad, etc., corresponden al fin principal de la empresa, estos se deben lograr a
partir de un trabajo conjunto con las demás perspectivas.

Kaplan y Norton (2009) expresan que “los objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo
de la organización: proporcionar rendimientos superiores asados en el capital invertido”.

Para Scaramussa, Reisdorfer y Ribeiro (2010), el objetivo de esta perspectiva es mostrar si las
estrategias que fueron escogidas e implementadas por la cabeza directiva de la empresa han

23
 contribuido en el alza del valor de mercado de la empresa, a la generación de valor económico y
al aumento de la riqueza de los socios. Además, aconsejan tres aspectos a ser considerados para
medir a través de indicadores, los que corresponden al crecimiento del ingreso, reducción de costos
para mejorar la productividad y la utilización de activos.

 Perspectiva del cliente: Muñiz y Monfort (2005) opinan que “el cumplimiento de los objetivos
financieros no será posible si no disponemos de clientes satisfechos y fieles”. Esta perspectiva da
a conocer que tan conformes se encuentran los clientes con el producto o servicio que se les ofrece,
además de medir su fidelidad. Para ello, es importante que la empresa pueda definir de forma
precisa cual es el segmento de cliente al que atenderá, así como el mercado en el que competirá.
Los segmentos y mercado escogido representarán las fuentes que le brindarán a la empresa los
ingresos futuros, lo que le darán sustento a largo plazo.

“La perspectiva del cliente tiene por objetivo mostrar si las elecciones estratégicas implementadas
por una organización están contribuyendo para el aumento del valor percibido por el cliente con
relación a los productos, servicios, imagen de marca, experiencia de compra y relación. Califica si
la proposición de valor para los segmentos de clientes está siendo concretada” (Scaramussa,
Reisdorfer y Ribeiro, 2010)

 Perspectiva del proceso interno: Kaplan y Norton (2009) explican que para esta perspectiva los
directivos deben identificar los procesos que son críticos a la hora de conseguir los beneficios de
accionistas y clientes. Si se identifican correctamente estos procesos, la empresa será capaz de
entregar una propuesta de valor diferenciada, que atraerá y retendrá a los clientes de los
segmentos escogidos y permitirá satisfacer las expectativas de rentabilidad de los accionistas
(Muñiz y Monfort, 2005).

Es recomendable que la gerencia de la empresa establezca una cadena de valor completa de los
procesos internos, iniciando con la definición del proceso de innovación, donde se identifiquen las
necesidades de los clientes actuales y futuro, estableciendo nuevas soluciones a éstas,
continuando con los procesos operativos, para finalizar con el servicio de postventa (Kaplan y
Norton, 1997).

 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Los objetivos pertenecientes a esta perspectiva dan

una base concreta que permite a la organización alcanzar los objetivos de las otras tres
perspectivas, es decir, alcanzar mejoras, generar un crecimiento a largo plazo y hacer sostenible
a la organización (Kaplan y Norton, 2009).

Kaplan y Norton describen tres categorías principales de variables que deben ser medidas a la
hora de estructurar esta perspectiva:

24
 I. Las capacidades de los empleados
II. Las capacidades de los sistemas de información
III. La motivación, que está estrechamente relacionado con la delegación del poder
(empowerment), y coherencia de objetivos.

2.7.3 Objetivos y Mapa estratégico

Dentro del desarrollo del cuadro de mando integral, es un requisito establecer objetivos estratégicos para
cada una de las perspectivas definidas anteriormente. A continuación, se debe elaborar un mapa
estratégico, que ayudará a establecer una cadena de relaciones causa-efecto entre estos. Es importante
definir objetivos claves para cada una de las perspectivas del sistema para poder asignar posteriormente
al menos un indicador a cada una, con el objetivo de medir su cumplimiento.

Kaplan y Norton (2004) establecen que “un mapa estratégico proporciona una manera uniforme y coherente
de describir la estrategia, de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores”.

Figura N° 2.10 - Ejemplo de mapa estratégico

Fuente: Muñiz y Monfort, 2005

Para poder desarrollar un mapa estratégico correcto, Muñiz y Monfort (2005) establecen tres pasos que es
recomendable seguir: En primer lugar, hay que tener claro cuáles son los objetivos estratégicos para cada
una de las perspectivas. A continuación, se deben buscar los indicadores adecuados para poder llevar a
cabo la medición del cumplimiento de estos. Finalmente, se debe desarrollar las relaciones causa-efecto
entre los objetivos.

25
2.7.4 Indicadores

Un indicador es una expresión cuantitativa que permite medir de manera fiable la consecución de logros y
metas establecidas, además de reflejar los cambios que pudieran ocurrir con las distintas acciones
estratégicas, monitoreando y evaluando sus resultados. La generación de indicadores adecuados para
cada uno de los objetivos estratégicos es de vital importancia en el desarrollo de un cuadro de mando
integral eficaz, ya que medirá el estado de cumplimiento de éstos y de este modo poder tomar decisiones
que pueden acercar a la empresa a su cumplimiento.

Según Muñiz y Monfort (2005), los indicadores utilizados en el cuadro de mando integral pueden ser de
dos tipos:

 Indicadores pasados, los que representan las consecuencias de acciones tomadas en el pasado.
 Indicadores futuros, que corresponde a las medidas que llevan o impulsan los resultados
alcanzados en los indicadores pasados.

Los indicadores que se utilicen deben contener ciertas características específicas:

 Perspectiva a la que pertenece el indicador, código, nombre y responsable.

 Descripción, tipo, frecuencia y forma de medición.
 Datos para obtener el indicador: fuente, calidad y responsable.
 Meta a conseguir y explicación sobre las metas.
 Iniciativas a conseguir y explicación sobre las mismas.

2.7.5 Metas e iniciativas

Muñiz y Monfort (2005) establecen que cada uno de los indicadores creados para cada perspectiva debe
contar con metas cuantificables, las que representarán el cumplimiento del objetivo estratégico. Estas
metas permiten ver si los indicadores se acercan o se alejan del cumplimiento del objetivo. “El sistema de
control se basa en comparar los datos previstos de la meta fijada con los datos reales del indicador para
cada periodo considerado. (…) Las metas pueden referirse a distintos periodos de tiempo y a su vez
referirse a un importe o unidad concreta o que varíe según el periodo considerado” (Muñiz y Monfort, 2005).

Respecto a las iniciativas, corresponden a actividades que permitirán a la empresa acercarse a los objetivos
estratégicos. Muñiz y Monfort (2005) establecen que “es necesario analizar las iniciativas que están en
marcha, analizar muy bien las iniciativas (nuevas propuestas) junto con los objetivos a conseguir, además
de no seguir utilizando las iniciativas que no están dando apoyo a los objetivos estratégicos y dar prioridad
a las iniciativas actuales que si nos pueden servir de apoyo a estos”.

26
3. DISEÑO METODOLÓGICO

3.1 Tipo de investigación

La investigación realizada en el presente trabajo, corresponde a un enfoque principalmente cualitativo al

realizar la aplicación de diversas herramientas estratégicas para diagnosticar el estado actual de la
empresa y poder definir su estrategia, lo que es necesario para poder crear un cuadro de mando integral.
Además, se aplicó una entrevista al empresario para poder extraer la información de la empresa. También
se realizaron diversas reuniones con el propietario de la empresa para poder perfilar esta investigación lo
máximo posible a las reales necesidades de la empresa. Por otro lado, este estudio tiene una naturaleza
cuantitativa a partir de la creación de indicadores que corresponden al cuadro de mando integral,
analizando ciertos datos para este efecto, además de la naturaleza de la herramienta “Matriz FODA”
utilizada en este trabajo de título.

3.2 Metodología

El desarrollo de este trabajo de título basó su estructura principal en las distintas fuentes analizadas en el
transcurso de la investigación, especialmente lo correspondiente al desarrollo del cuadro de mando integral
propuesto por los autores Muñiz y Monfort. Debido a lo anterior, la metodología utilizada se estructuró como
lo indica la figura N° 3.1.

Etapa Actividades
Etapa 1: Levantamiento

Obtener antecedentes generales de la industria.

de información.

Levantamiento de información de la empresa por

entrevistas.

27
 Desarrollo de la matriz FODA, con un análisis

Etapa 2: Análisis estratégico y de la

cuantitativo y cualitativo.

situación actual de la empresa.

Realizar analisis del entorno a partir de las 5 fuerzas de
porter

Establecer el modelo de negocios de la empresa a

traves de la herramienta Business Model Canvas

Identificación de variables criticas

Etapa 3: Formalización de la estrategia.

Definir la misión de la empresa.

Definir la visión de la empresa.

Establecer el alcance (clientes, geografico y vertical) y la

ventaja competitiva de de Toigsep Ltda
Etapa 4: Objetivos y mapa estratégico.

Definir los objetivos estratégicos en función de la

información ya recopilada

Desarrollar el mapa estrategico que establezca una

relación causa - efecto entre los objetivos ya
planteados.

28
 Describir cada uno de los indicadores de gestión en
concordancia con los objetivos estratégicos a los que

Etapa 5: Indicadores de gestión.

estos pertenecen.

Desarrollo de la fórmula lógica de cada uno de los

indicadores.

Establecer las metas para estos indicadores, juntos con

los responsables de su medición.
Etapa 6: Cuadro de mando integral.

Realizar medición inicial de los indicadores y proponer

acciones que permitan su alimentación de información.

Establecer la estructura del cuadro de mando integral,

donde se presenten de forma clara cada uno de los
aspectos del CMI.

Figura N° 3.1 - Metodología

Fuente: Elaboración propia

3.3 Etapa 1: Levantamiento de información.

En esta etapa inicial, se realizaron dos actividades que son necesarias para el presente trabajo. La primera
consistió en un levantamiento de antecedentes generales de la industria en las que se desarrolla la
empresa, con el objetivo de conocer su potencial y establecer que es posible que la empresa puede crecer.
La segunda correspondió al levantamiento de información y antecedentes de la empresa, para poder llevar
a cabo un trabajo correctamente documentado y así establecer un cuadro de mando integral de acuerdo a
las necesidades y estrategias de la empresa.

29
3.3.1 Obtener antecedentes generales de la industria.

En primer lugar fue necesario obtener la información importante para poder caracterizar la industria en la
que la empresa se desenvuelve, para así poder analizar la oportunidad de desarrollo que ésta pueda tener.
Se buscó información sobre la industria de los vibrocomprimidos o prefabricados de hormigón en la zona
de Puerto Montt permitiendo conocer las empresas que la conforman. Además, se analizó el entorno de
crecimiento local existente.

3.3.2 Levantamiento de información de la empresa

Para poder llevar a cabo un correcto análisis estratégico y aplicación de un cuadro de mando integral en
una empresa, es de suma importancia realizar un levantamiento de información sobre ésta que haga
posible la realización de las actividades mencionadas anteriormente, con el fin de que la investigación se
desarrolle de acuerdo al contexto real, tanto interno como externo, presente en la empresa.

Para poder realizar el levantamiento de la información de Toigsep, se realizó una reunión en la empresa
donde participó el estudiante a cargo de esta investigación junto con el empresario, en la que se desarrolló
una entrevista, cuya estructura fue generada por el Centro de Innovación, Emprendimiento y Tecnología
de la universidad Adolfo Ibáñez para el programa de desarrollo de Pymes “Compite + 1000”, que abordó
diversos tópicos en relación a cómo opera la empresa y su contextualización, con el fin de obtener la mayor
cantidad de información posible para poder empezar a trabajar, la cual resulta de suma importancia para
la realización del análisis estratégico y posterior desarrollo del cuadro de mando integral. Es posible
encontrar la estructura completa de la entrevista en el Anexo A.

La entrevista realizada, se dividió en las siguientes secciones:

 Relato estratégico: Se levantó información sobre el origen de la empresa y los distintos hechos
que marcaron a ésta, permitiéndole llegar a la situación actual. Algunas preguntas pertenecientes
a esta etapa fueron: ¿Por qué y cómo parten?, ¿cuál fue el desarrollo del negocio hasta la
actualidad?, entre otras.

 Productos y servicios: En esta etapa de la entrevista, se preguntó sobre cuáles son los productos
que posee actualmente la empresa y su clasificación, identificando la distribución de venta de
dichos productos. Además, se buscó identificar cuáles son sus principales clientes y su clasificación
(que porcentaje corresponde a empresas y a particulares). Algunas preguntas hechas al
empresario fueron: ¿Cuál es su cartera de productos?, ¿cómo los tienen categorizados/
agrupados?, entre otras.

30
  Principales actividades: A continuación, se preguntó acerca de las actividades que lleva a cabo
la empresa para poder generar su producto, es decir, su proceso productivo y otras actividades.
También se buscó identificar los canales por los cuales los productos llegan al cliente final. Las
preguntas para esta sección fueron: ¿Cómo genera la empresa su producto/ servicio?, y ¿Cómo
llega su producto/ servicio al cliente final?

 Cultura organizacional y personas: Luego se habló sobre la forma en la que la empresa lleva a
cabo la gestión de personas. Se preguntó sobre el número de trabajadores y si es que la empresa
posee ciertas políticas sobre el bienestar de los trabajadores (¿Existen indicadores para medir el
bienestar de los trabajadores?, ¿existen perfiles de cargo?, ¿posee dificultades en relación a la
gestión de personas?, etc.).

 Finanzas: En este punto se buscó identificar si es que la empresa sigue una estructura financiera
ordenada, es decir, si es que lleva sus balances o estados de resultados de la forma correcta,
además de consultar si la empresa posee un flujo de caja. También se consultó sobre la estructura
de deudas actual. Finalmente, se averiguó si es que existen indicadores que permita al empresario
medir el actual rendimiento de la empresa. Para esta sección se preguntó sobre si la empresa
genera balances generales y estados de resultados, flujo de caja e indicadores.

 Estrategia: Esta etapa corresponde a la más extensa, la que corresponde al levantamiento de la

información relacionada a la parte estratégica de la empresa. Se averiguó si existe actualmente
una estrategia definida en la organización, lo que permitió obtener la situación actual de cómo la
empresa lleva a cabo su negocio. Toda esta información es analizada en una etapa posterior del
presente trabajo de título.

3.4 Etapa 2: Análisis estratégico y de la situación actual de la empresa

Una vez levantada toda la información necesaria para continuar con este proyecto, se procedió a procesar
dicho material con el objetivo de realizar el análisis de la estrategia actual de la empresa, y su situación
contextual. Dentro de este análisis se aplicaron diversas herramientas estratégicas que son de suma
utilidad a la hora de ordenar y estructurar el accionar estratégico de una organización, ya que brindan una
visión clara sobre la realidad en la que se encuentra inmersa, facilitando la creación de la planificación
estratégica, es decir, definir cuál será la forma de competir ante el mercado y posicionarse en éste.

31
3.4.1 Matriz FODA

Para poder llevar a cabo el desarrollo de esta herramienta, que es importante para tener una visión clara
de la situación actual de la empresa, junto con conocer la situación de competitividad que posee la empresa,
fue necesario recabar la información útil para ello, además de hacer un trabajo en conjunto con el
empresario, quien es la persona que posee la experiencia del negocio y el conocimiento de las diversas
áreas de la organización, enriqueciendo los resultados. Esto fue realizado a partir de varias reuniones en
la empresa. Una vez obtenida la información, se procedió a trabajar en el desarrollo de la matriz FODA de
la siguiente manera:

 Se inició el proceso identificando criterios para poder perfilar las distintas aristas a analizar de la
empresa. Estos criterios corresponden a los distintos aspectos que son de crucial importancia para
el correcto funcionamiento de cualquier organización, como por ejemplo las partes financiera y
recursos humanos.

 A continuación se procedió a identificar los distintos elementos tanto internos como externos que
influyen en el funcionamiento de la organización, es decir, se establecieron las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas (variables) que posee la empresa, enmarcándolas en cada
uno de los criterios establecidos en el punto anterior. Esto fue realizado en conjunto con el
empresario y la secretaria de la empresa, quienes aportaron con la visión y conocimiento general
de lo que sucede en la empresa y su entorno.

A partir de los dos puntos anteriores se procedió a fabricar una matriz para cada uno de los criterios,
que posee la siguiente base:

Tabla N° 3.1- Matriz de determinación de las Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para
cada criterio

Fortalezas P Oportunidades P Debilidades P Amenazas P

Fuente: Elaboración propia

 Una vez obtenida la matriz, se procedió a otorgar un puntaje a cada uno de los elementos que
conforman cada una de las variables, según el grado de relevancia en la gestión y funcionamiento

32
 general de la empresa. La escala utilizada se describe para cada variable, como se presenta en la
tabla N° 3.2.

Tabla N° 3.2 - Escala de evaluación FODA

Evaluación
Variable 1 5
Indica que la fortaleza evaluada es
Indica que la fortaleza evaluada no es
Fortalezas sumamente relevante en la dinámica de
relevante en la dinámica del negocio.
negocio.
La oportunidad, en caso de ser
La oportunidad, en caso de ser
aprovechada por la empresa,
Oportunidades aprovechada por la empresa, no genera
generaría un impacto sustancial en la
impacto en la empresa.
empresa.
La debilidad evaluada no tiene La debilidad evaluada es muy
Debilidades relevancia en el funcionamiento de la perjudicial para el funcionamiento de la
empresa. empresa.
La amenaza evaluada representa un
La amenaza evaluada representa un
riesgo muy importante, para el
Amenazas riesgo menor para el desarrollo de la
desarrollo de la dinámica de negocio
dinámica de negocio de la empresa
de la empresa

Fuente: Elaboración propia.

 Luego se sumaron los puntajes obtenidos para cada una de las variables en cada uno de los
criterios. Junto a esto, se calculó el porcentaje de incidencia de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas para cada criterio, tal como se ejemplifica en la tabla N° 3.3.

Tabla N° 3.3 - Matriz FODA con totales y porcentajes por criterio

Fortalezas P Oportunidades
P Debilidades P Amenazas P Total

Total (P)
Total (%)

Nota: La tabla anterior es de aplicación individual para cada criterio.

Fuente: Elaboración propia

33
 Con estos datos, se procedió a realizar una matriz FODA global, que permitió analizar las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa de una forma conjunta. Esto se
ejemplifica en la siguiente tabla.

Tabla N° 3.4 - Matriz de totales y porcentajes global

Criterio Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Criterio 1

Criterio 2

Criterio 3
Total (P)
Total (%)
Fuente: Elaboración propia.

 Con las matrices FODA de cada criterio listas, se determinó el balance estratégico tanto de una
forma individual para cada uno de los criterios, como de una forma global. Estos balances fueron
representados a través de gráficos de torta, donde se muestra la comparación entre el factor de
optimización (fortalezas + oportunidades) y el factor de riesgo (debilidades + amenazas), tal como
se ejemplifica en las figuras N° 3.2 y N° 3.3.

Figura N° 3.2 - Ejemplo de balance estratégico por criterio

Fuente: Elaboración propia

34
 Figura N° 3.3 - Ejemplo balance estratégico global

Fuente: Elaboración propia

Además se desarrollaron varios gráficos de barra, que muestran la incidencia tanto de los factores
de optimización como de riesgo en cada uno de los criterios.

 Finalmente se desarrollaron las conclusiones a partir de todo el análisis realizado, presentando las
posibles estrategias que podría seguir la empresa en función de la matriz presentada en la tabla
N° 3.5. Para determinar qué tipo de estrategia debe seguir la empresa, se sumó el puntaje obtenido
de forma global de cada par de variables, es decir, fortalezas más oportunidades, fortalezas más
amenazas, debilidades más oportunidades y debilidades más amenazas. Aquel par que posea
mayor puntaje, será el tipo de estrategia a realizar.

Tabla N° 3.5 - Estrategias FODA

Entorno Oportunidades Amenazas
Fortalezas Estrategias FO Estrategias FA
Debilidades Estrategias DO Estrategias DA

Fuente: Elaboración propia.

3.4.2 Descripción y análisis del entorno según las fuerzas de la competitividad de Porter

Con el objetivo de comprender las diferentes dimensiones o variables que rigen el sector en el que la
empresa desarrolla sus actividades, fue necesario desarrollar un análisis del entorno basado en las cinco
fuerzas de la competitividad que define Michael Porter. Para ello, a partir de una reunión junto con el
empresario y la secretaria de la empresa, se procedió a investigar sobre las distintas variables externas a
la empresa pero que influyen en el negocio, definiendo las fuerzas establecidas por Porter, para finalmente
entregar las conclusiones pertinentes en cada una de éstas.

35
3.4.3 Modelo de negocios

La importancia de que una PyME posea un modelo de negocio es innegable, ya que este permite describir
de forma clara la arquitectura de la creación, entrega y captura de valor, ya sea para el cliente o la misma
empresa. Lamentablemente Toigsep carece de uno, por lo que se debió desarrollar. Esta herramienta fue
aplicada en función de lo planteado por Osterwalder y Pigneur en 2010. Para poder realizar esta actividad,
se instruyó al empresario sobre la importancia de mantener la claridad sobre cuál es el modelo de negocios
de la empresa, y los beneficios que este traería, explicando cuáles son sus componentes y como estos se
pueden obtener a partir de la información que el mismo empresario posee. Para crear el modelo de
negocios en función del modelo canvas, se procedió a definir cada uno de los factores que conforman a
este, como por ejemplo, los segmentos de mercado, la propuesta de valor, los canales, etc. Sse discutió
directamente con el empresario cada uno de estos factores.

Luego, a partir de la información obtenida de la entrevista realizada con anterioridad, junto con la
información entregada posteriormente por el empresario (para complementar la realización del modelo
canvas), se procedió a responder las siguientes interrogantes:

 Segmentos de mercado: ¿Para quién creamos valor? ¿Cuáles son nuestros clientes más
importantes?
 Propuesta de valor: ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes? ¿Qué problema de nuestros
clientes ayudamos a solucionar? ¿Qué necesidades satisfacemos?

 Canales: ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado?, ¿Cómo establecemos

actualmente el contacto con los clientes?

 Relaciones con clientes: ¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado?,
¿Qué tipo de relaciones hemos establecido?

 Fuente de ingresos: ¿Por qué “valor” están dispuestos a pagar nuestros clientes?, ¿Por qué
pagan actualmente?, ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?

 Recursos clave: ¿Qué recursos requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución,
relaciones con clientes y fuentes de ingresos?

 Actividades clave: ¿Qué actividades clave requieren para que existan nuestras propuestas de
valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?

 Asociaciones clave: ¿Quiénes son nuestros socios clave?, ¿Quiénes son nuestros proveedores
clave?, ¿Qué recursos clave adquirimos a través de nuestros socios?

36
  Estructura de costos: ¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de
negocio?, ¿Cuáles son los recursos clave más caros?, ¿Cuáles son las actividades clave más
caras?

Una vez definidas las respuestas, se procedió a consolidarlas en la estructura que establece el modelo
canvas, definiendo cada parámetro en función de las respuestas dadas.

3.4.4 Identificación de variables criticas

Una vez aplicadas cada una de las herramientas estratégicas, se identificaron las variables críticas que
quedaron en evidencia. Estos elementos corresponden a falencias que presenta la empresa y que
significan un obstáculo al momento de intentar conseguir una mejora sustancial en la competitividad de la
empresa y permitir así su desarrollo. Para obtenerlas se tomó como principal referencia los resultados
obtenidos en el análisis FODA, en el que se seleccionaron las principales debilidades y amenazas
presentes en cada uno de los criterios. Las variables identificadas juegan un papel importante en el diseño
del cuadro de mando integral, que se desarrolla de forma posterior, ya que éste busca trabajar y solucionar
las problemáticas detectadas (variables criticas) para permitir el aumento de la competitividad de Toigsep.

3.5 Etapa 3: Formalización de la estrategia.

En conjunto con el empresario se procedió a definir y formalizar tanto la misión y la visión como los alcances
que posee la empresa, con el objetivo de establecer los lineamientos para el desarrollo del cuadro de
mando integral, es decir, para poder desarrollar el cuadro de mando con un norte definido, orientando de
manera correcta a esta herramienta hacia los verdaderos objetivos de la empresa, permitiendo su
cumplimiento. Cabe mencionar que los objetivos estratégicos de la empresa se desarrollan en la etapa
siguiente.

3.5.1 Definir la misión de la empresa

Para el desarrollo de la misión fue necesario dar respuesta a las siguientes interrogantes, planteadas por
Muñiz y Monfort (2005):

- ¿Quiénes somos?
- ¿Qué hacemos?
- ¿Por qué lo hacemos?

37
 - ¿Para quién lo hacemos?
- ¿Dónde lo hacemos?

Además, de dar respuesta a las preguntas anteriores, se debió considerar elementos como la estructura
de la organización, el desarrollo de las personas y el medio externo y sociedad.

3.5.2 Definir la visión de la empresa

Para el desarrollo de la visión, fue necesario dar respuesta a las siguientes interrogantes planteadas por
Muñiz y Monfort (2005):

- ¿Qué y cómo queremos ser?

- ¿Cómo queremos que nos describan?
- ¿Hacia dónde queremos ir?
- ¿Qué deseamos lograr?
- ¿Cuáles son nuestros valores?
- Entre otras.

Una vez teniendo claridad sobre las preguntas antes mencionadas, se planteó la visión, teniendo siempre
en cuenta los valores definidos por la empresa.

3.5.3 Establecer alcance y ventaja competitiva de la empresa

Para el desarrollo y formalización del alcance, respecto a clientes, geográfico e integración vertical, y
propuesta de valor de la empresa, se trabajó en conjunto con el empresario para determinarlas en función
de la teoría presentada en el marco teórico de este trabajo de título.

3.6 Etapa 4: Objetivos y mapa estratégico

En esta etapa se trabajó con los principales componentes del cuadro de mando integral presentados por
Kaplan y Norton (2009). Estos elementos se desarrollaron teniendo siempre en cuenta la misión y
especialmente la visión de la empresa, que fueron establecidos en el punto anterior.

38
3.6.1 Definir los objetivos estratégicos

Para poder definir los objetivos estratégicos, fue necesario tener en cuenta las cuatro perspectivas que
conforman al cuadro de mando integral, además de su alcance dentro de la organización, las que
corresponden a la perspectiva financiera, de clientes, procesos internos y finalmente de aprendizaje y
crecimiento. En conjunto con el empresario se definieron los objetivos para cada una de las perspectivas,
las cuales la organización debe cumplir para poder alcanzar la estrategia planteada por esta misma. Se
procuró que estos objetivos, que darán pie al cumplimiento de la estrategia de la empresa, sean claros y
medibles.

3.6.2 Desarrollar el mapa estratégico

Una vez definidos los objetivos estratégicos para cada una de las perspectivas, se procedió a establecer
las relaciones de causa y efecto que existen entre estos, esquematizándolas, creando lo que se conoce
como el mapa estratégico de la empresa. Esto se realizó a partir de un análisis llevado a cabo con el
empresario, donde se determinó cuales objetivos tienen impacto en el cumplimiento de otros. El resultado
de este análisis se expresó como una gráfica en el que se muestra a cada uno de los objetivos que se
relacionan unidos con flechas.

3.7 Etapa 5: Indicadores de gestión

Para poder medir el nivel de cumplimiento de los distintos objetivos estratégicos ya definidos, es necesario
establecer indicadores de desempeño para cada uno de estos, los que permitan ver si se ha progresado
en el cumplimiento de la estrategia de la empresa. Junto con el empresario se identificaron y describieron
los distintos indicadores que sean medibles, cuantificables, y que estén en concordancia con su respectivo
objetivo estratégico. Luego, se definió el método o fórmula lógica que permita obtener cada uno de los
indicadores. Junto a esto, se estableció la frecuencia de medición, las metas que deben cumplir en cada
periodo de medición y el responsable de la obtención del indicador.

3.8 Etapa 6: Cuadro de mando integral

3.8.1 Medición inicial de indicadores y propuesta de acciones para su medición.

En esta etapa final convergió todo lo realizado anteriormente, donde se realizó una medición inicial de los
indicadores de gestión planteados en función de la información disponible, con el objetivo de presentar una
imagen actual de la empresa.

39
A continuación, debido a los problemas presentes en la empresa para poder recolectar la información que
permita alimentar los indicadores de gestión, se determinaron las fuentes de información y se propusieron
ciertas actividades de registro que son importantes si es que la empresa tiene la intención de implementar
el cuadro de mando integral presentado en estas páginas. Estas actividades fueron concebidas a partir de
un proceso lógico llevado a cabo por el estudiante.

3.8.2 Estructura del cuadro de mando integral

Finalmente se desarrolló una estructura o formato en la que se presentarán los indicadores una vez se
implemente el cuadro de mando integral. Esta estructura expresa de una forma clarificadora cada uno de
los indicadores de gestión con sus respectivos objetivos estratégicos. La estructura del cuadro de mando
integral se desarrolló agrupando todos los indicadores creados, agrupándolos en función de la perspectiva
a la que estos pertenezcan; además se muestra el objetivo estratégico al que el indicador pretende medir
su avance, junto con sus metas y responsable de la medición.

40
4. RESULTADOS

4.1 Etapa 1: Levantamiento de información.

4.1.1 Antecedentes generales de la industria

Actualmente, el sector en el que Toigsep desarrolla sus actividades (vibrocomprimidos), posee un nivel de
competitividad importante, ya que existen grandes empresas que poseen presencia a nivel nacional que
poseen una importante actividad en la zona, como Burzio (perteneciente a Temuco) y Bottai (perteneciente
a Concepción), además de la presencia del gigante local Malatrasi. En el terreno de las empresas de menor
tamaño, que es donde se encuentra Toigsep, existe una competencia importante, en la que Toigsep se ha
sabido posicionar, básicamente por la preferencia de sus clientes.

Gracias al crecimiento económico de la zona correspondiente a Puerto Montt, se han generado grandes
instancias de desarrollo para las empresas de vibrocomprimidos, permitiéndoles participar en licitaciones
públicas y privadas relacionadas con proyectos de urbanismo, las cuales han sido bien aprovechadas
principalmente por las grandes empresas del sector. Sin lugar a dudas, este desarrollo económico significa
una gran oportunidad para empresas como Toigsep, para que puedan establecer estrategias y así
conseguir un desarrollo importante.

4.1.2 Levantamiento de información de la empresa

A partir de la información recopilada en las etapas previas de este trabajo de título, como por ejemplo la
entrevista realizada (ver estructura en Anexo A), se logró obtener una visión general de la actividad que
realiza la empresa.

A pesar de las constantes reuniones realizadas con el empresario dueño de la empresa, no fue posible
obtener datos duros acerca de la gestión de la empresa, como lo son los costos de las operaciones por
periodo, o los márgenes que la empresa posee. Esto es debido a que no posee un registro formal de estos
elementos y no se realizan análisis de sus actividades, lo que ha llevado a la empresa a desarrollar sus
labores de una forma ciega y sin orientación, guiándose solo por el “instinto del empresario” para tomar las
decisiones importantes. Además, por la misma razón anterior, la empresa ha tenido serias dificultades al
momento de proyectar su crecimiento, ya que no existe un orden que permita que el riesgo asociado al
crecimiento sea controlado. A pesar de ello, se logró construir una imagen general sobre las actividades
que lleva a cabo Toigsep.

41
 Productos que ofrece la empresa: Como se mencionó anteriormente, la empresa produce
prefabricados de hormigón, los que pueden ser clasificados en tres tipos: soleras, Apoyos de
hormigón, panderetas, y tubos de alcantarillado. En la figura N° 4.1 se presentan las imágenes de
algunos de estos. Es importante mencionar que la empresa no lleva un registro formal de cuál es
la proporción de ventas de cada uno de los productos o de las clases de productos, por lo que es
imposible conocer cuál es la exacta incidencia en los ingresos de la empresa de cada uno de estos
y por ende no es posible llevar un análisis acabado de esta situación, como por ejemplo, determinar
si un producto es realmente rentable para el negocio.

Apoyos de hormigón Panderetas

Tubos de alcantarillado Soleras

Figura N° 4.1 - Algunos productos entregados por la empresa

Fuente: Elaboración propia

 Proceso productivo: El proceso productivo realizado por la empresa está correctamente

identificado y manejado por ésta. Además se puede destacar la sencillez operacional presente en
la producción, ya que básicamente es el mismo para todos los tipos de productos con pequeñas
variaciones, como el intercambio de los moldes. El único producto que tiene un proceso de
elaboración distinta, corresponde a los tubos de alcantarillado, ya que estos poseen una

42
maquinaria propia para su fabricación. En las figuras N° 4.2 y N° 4.3 se presentan la lógica de
producción de la empresa y la lógica de venta respectivamente.

Figura N° 4.2 - Lógica de producción

Fuente: Elaboración propia

Figura N° 4.3 - Lógica de ventas

Fuente: Elaboración propia

43
  Datos de ventas 2013 y 2014: La producción de la empresa es llevada a cabo en función de los
requerimientos de los clientes, es decir, se produce tan solo cuando hay pedidos pendientes por
parte de éstos y en cantidades que éste requiera. En ocasiones se produce para generar stock de
productos.

Se logró obtener las ventas mensuales de la empresa realizada en los últimos tres años, los que
tan solo se consideraron de forma efectiva los datos de los años 2013 y 2014, ya que durante el
año 2012 hubo meses en los que no se llevó a cabo un registro completo de las ventas efectuadas.
En la figura N° 4.4 se presenta el resumen de ventas de los años 2013 y 2014,

Figura N° 4.4 – Ventas mensuales 2013 – 2014 en CLP

Fuente: Elaboración propia en base a los datos otorgados por Toigsep Ltda.

En la representación anterior se pueden apreciar las ventas existentes por mes en los años 2013 y 2014.
Estas no poseen un comportamiento específico mes a mes, dando a entender que las ventas no responden
a algún tipo de estrategia o conducta sostenida a lo largo del tiempo por la empresa, es decir, Toigsep
realiza su actividad de una forma acorde a los requerimientos de sus clientes, sin realizar acciones que
permitan aumentar las ventas ni tener algún tipo de proyección futura de crecimiento.

44
4.2 Etapa 2: Análisis estratégico y de la situación actual de la empresa

Con toda la información obtenida en la etapa anterior, se procedió a aplicar una serie de herramientas para
el análisis estratégico, con el fin de comprender cuál es la situación actual que posee la empresa en el
desempeño de sus actividades productivas.

4.2.1 Análisis FODA

La primera herramienta estratégica aplicada fue la Matriz FODA para poder realizar un análisis profundo
de las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que posee la empresa en sus
diferentes aspectos (criterios), con el fin comprender cuál es la situación de la empresa respecto a la
actividad económica que ésta realiza.

Es importante mencionar que el análisis de la Matriz FODA realizado en este trabajo de título posee una
naturaleza cualitativa y cuantitativa, lo que permitió medir la incidencia real de cada fortaleza, oportunidad,
debilidad y amenaza en el funcionamiento de Toigsep a partir de su cuantificación.

En conjunto con el empresario se definieron los criterios en los que se clasificó cada elemento del FODA,
para así poder realizar un análisis parcializado de la empresa, para posteriormente analizar de forma global.
Estos criterios corresponden a: recursos humanos, gestión financiera, producción y otros aspectos. En este
último se incluyen los elementos que no poseen las características para clasificarlos en los tres primeros
criterios, pero que corresponden a los aspectos de ventas, relación con los clientes y mercado.

A continuación se presentan los resultados por criterio, obtenidos en la aplicación de esta herramienta.

 Criterio: Recursos humanos

Iniciando con el criterio de recursos humanos, luego de entregarle una calificación a cada elemento
identificado en éste, tal como lo presenta la tabla N° 4.1, el análisis arrojó el balance estratégico presentado
en la figura N° 4.5. En ésta se puede apreciar que el balance se inclina levemente hacia el factor de riesgo
con un 52 por ciento, dejando en un 48 por ciento al factor de optimización. Esta situación es
particularmente riesgosa, ya que el aspecto de mayor incidencia en el factor de riesgo del criterio estudiado
corresponde a las debilidades, reflejando que existen aspectos que se deben mejorar.

Dentro de lo positivo del análisis se puede considerar que el personal cuenta con la experiencia suficiente
para hacer funcionar el proceso productivo, permitiendo tener cierto grado de seguridad en el cumplimiento
de las actividades del negocio. Además, se puede considerar las oportunidades latentes de automatización
y modernización de los procesos productivos facilitando las actividades de los trabajadores, lo que le daría

45
gran ventaja a la empresa al momento de competir con empresas de un nivel de producción similar y le
daría las herramientas necesarias para empezar a competir con las grandes empresas del mercado, como
lo es por ejemplo, Malatrassi.

Tabla N° 4.1 - FODA del criterio “Recursos Humanos”

Fortalezas P Oportunidades P Debilidades P Amenazas P

Facilitar el trabajo a través de Que el personal
Experiencia del Conducta poco
3 la automatización de 5 3 que vaya a la 3
personal responsable
procesos competencia
Cumplen con el Mejorar la productividad de
trabajo y las metas 4 los trabajadores con 4 Ausencia laboral 4
diarias incentivos
Trato y formas de
relación con los 3
trabajadores
Poco compromiso
4
con la empresa

Fuente: Elaboración propia en base a datos entregados por el empresario.

Dentro de los aspectos negativos, se considera de manera importante la conducta poco responsable que
poseen los trabajadores y el casi nulo compromiso que estos tienen con la empresa. Esto es
completamente perjudicial para el desarrollo de Toigsep y el clima organizacional de ésta.

Balance estratégico: RR.HH Incidencia FODA en el Criterio:

RR.HH
50%
40%
48% 52% 30%
20%
10%
0%

Factor de Riesgo Factor de Optimización

Figura N° 4.5 - Análisis del balance estratégico del criterio “Recursos Humanos”

Fuente: Elaboración propia.

46
  Criterio: Gestión financiera

En la tabla n° 4.2 se presenta el FODA aplicado al criterio de gestión financiera, mientras que en la figura
n° 4.6 se presentan los resultados obtenidos del análisis realizado a éste en el que se puede apreciar que
el área financiera de la empresa posee un 57 por ciento de factor de riesgo, lo que puede resultar alarmante
ya que deja al descubierto el hecho de que existen importantes falencias en la gestión financiera, siendo
un peligro para la subsistencia de la empresa. Por otro lado, el factor de optimización posee el 43 por ciento
restante. En el gráfico de barras se puede ver que las debilidades que se presentan tiene una incidencia
de un 39 por ciento en la gestión financiera, lo que de por sí es bastante alto, pero también se puede
apreciar que las oportunidades alcanzan un 34 por ciento, dando posibilidades reales de contrarrestar dicha
situación.

Tabla N° 4.2 - FODA del criterio “Gestión financiera”

Fortalezas P Oportunidades P Debilidades P Amenazas P

Puntualidad en Deficiente
Acceso a fuentes de Altos
responsabilidades 4 4 control de 5 4
financiamiento intereses
financieras costos
No hay
Plan de mejora en la Falta de
5 programación 4 4
gestión financiera liquidez
de pagos
No hay control
Capacitaciones PyME 3 3
de deudores
Toma de
Programas de ayuda a
3 decisiones 5
las PyME
financieras

Fuente: Elaboración propia en base a datos entregados por el empresario.

Como aspectos positivos en este criterio destaca principalmente las posibilidades que la empresa posee
para mejorar su gestión financiera (oportunidades), lo que incluye capacitaciones por parte del empresario,
participar en programas estatales de ayuda a las PyME, contratación de personal administrativo, y lo más
importante, la creación de un plan de mejora en la gestión financiera.

Por otro lado, en los aspectos negativos destaca el poco control que hay en algunos aspectos financieros.
Por ejemplo, más allá de poseer un archivo de facturas pagadas a proveedores, la empresa no lleva un
control formal de estos gastos, lo que se traduce en el nulo control de los flujos de dineros que salen de la
empresa. Es importante mencionar que Toigsep lleva un control de las ventas realizadas mensualmente,
pero de un modo en el que puede ser optimizado. A pesar de esto, no utilizan dicha información para poder
realizar un análisis de las operaciones de la empresa. Todo esto se traduce en la poca capacidad que tiene

47
el empresario para tomar decisiones de inversión, ya que al no poseer un mínimo de control en los flujos
financieros, le es imposible a éste analizar los riesgos que conlleva cada movimiento de crecimiento.

En el análisis realizado a este criterio destaca el hecho de que es el que posee mayor factor de riesgo, lo
que indica que se deben tomar acciones para poder solucionar esta situación.

Balance estratégico: G. Incidencia FODA en el Criterio: G.

Financiera Financiera
40%
30%
43% 20%
57%
10%
0%

Factor de Riesgo Factor de Optimización

Figura N° 4.6 - Análisis del balance estratégico del criterio “Gestión financiera”

Fuente: Elaboración propia.

 Criterio: Producción.

A continuación se presenta el FODA aplicado al criterio de producción.

Tabla N° 4.3 - FODA del criterio “Producción”

Fortalezas P Oportunidades P Debilidades P Amenazas P
Mejorar la Aumento de la
Cumplimiento de Mala distribución
3 utilización de los 4 3 productividad de la 5
los proveedores actual de planta
espacios competencia
Sistemas de
Cumplimiento de Nula
Automatización
los tiempos de 4 5 automatización 5
de procesos en el
producción de los procesos
mercado
Incorporación de Mal control de
nuevas 5 producto 3
maquinarias terminado
Incorporación de
Maquinarias
mejor software de 4 5
obsoletas
gestión
Pérdidas de
productos 3
(mermas)

Fuente: Elaboración propia en base a datos entregados por el empresario.

48
En la figura n° 4.7 se presentan las gráficas resultantes del análisis realizado a este criterio. En este se
puede observar que el balance estratégico se inclina levemente hacia el factor de optimización, con un 51
por ciento, por sobre el 49 por ciento que presenta el factor de riesgo. Esto representa una situación
claramente riesgosa, ya que, en función de las debilidades destacadas en el análisis, la producción en sí
de la planta se desarrolla de una forma limitada por la falta de tecnología, restringiendo gravemente su
productividad.

Como aspectos positivos en el análisis de este criterio se puede resaltar como fortaleza el cumplimiento
que la empresa posee en los tiempos de producción, lo que le permite entregar los pedidos en los plazos
que el cliente requiera. Además, no poseen problemas de abastecimiento de materias primas, esto es
siempre y cuando se realicen los pagos de manera oportuna a los proveedores. En cuanto a las
oportunidades, estas son las que entregan un mayor peso al factor de optimización en este criterio,
reflejando la gran necesidad de actualización que tiene la empresa, ya que el sector en si donde la empresa
desarrolla sus actividades va evolucionando, incorporando nuevas tecnologías, creando nuevos sistemas
de automatización de procesos y nuevos software de gestión de la producción (gestión en general).

Tomado de la mano con lo mencionado anteriormente, el factor de riesgo que posee la empresa en el
criterio de producción está casi totalmente abordado por las debilidades que ésta presenta, ya que su nula
automatización de procesos, el mal control de producto terminado, maquinarias de producción obsoletas,
entre otros elementos, impiden que Toigsep pueda ser una empresa totalmente competitiva y así poder
enfrentar a la creciente productividad de la competencia.

Balance estratégico: Producción Incidencia FODA en el Criterio:

Producción
40%
51% 49% 30%
20%
10%
0%

Factor de riesgo Factor de optimización

Figura N° 4.7 - Análisis del balance estratégico del criterio “Producción”

Fuente: Elaboración propia.

49
  Criterio: Otros aspectos.

En la tabla N° 4.4 se presentan los elementos que integran el análisis FODA del criterio “otros aspectos”.

Tabla N° 4.4 - FODA del criterio “Otros aspectos”

Fortalezas P Oportunidades P Debilidades P Amenazas P

Crecimiento
Atención directa al Crecimiento económico Poca promoción
3 5 3 de la 4
cliente y urbano de la zona de sus productos
competencia
Atención Nuevos proyectos en la Baja capacidad Nuevos
2 4 5 3
personalizada zona de negociación competidores
Solución oportuna Posibilidad de Mejora
No posee venta
a problemas de 3 en la participación de 5 5
en terreno
clientes mercado
No se conoce la
Relación calidad/ percepción del
4 2
precio cliente respecto
a la empresa
Posicionamiento
en el mercado 5
(marca conocida)

Fuente: Elaboración propia en base a datos entregados por el empresario.

En este criterio se incluyeron los elementos que no pertenecen a los mencionados anteriormente, pero que
tienen relación con ventas, relación con los clientes y mercado. Se puede apreciar en la figura N° 4.8 que
el balance estratégico se inclina favorablemente hacia el factor de optimización con un 58 por ciento,
mientras que el factor de riesgo posee un 42%.

En términos generales, esto es bastante positivo ya que dado el tiempo de vida que posee la empresa, y a
pesar de las limitaciones productivas y de gestión que ésta tiene, ha podido manejar sus actividades y
mantenerse constante a lo largo de los años. Esto apoyado principalmente por la experiencia que se ha
ido ganando en el negocio, la atención directa y personalizada que se le brinda al cliente, la excelente
relación calidad – precio de sus productos, y el posicionamiento que ha logrado el empresario en la zona,
es decir, se ha hecho conocido.

Por otro lado, la empresa aún continúa con una baja cuota de mercado, lo que es explicado por la poca
competitividad que ésta posee producto de su poca actualización tecnológica, además de otros factores
negativos mencionados en los criterios anteriores. También destaca negativamente el hecho de que la

50
empresa no posee una fuerza de venta en terreno, por lo que las ventas que se producen son solo clientes
que se acercan individualmente a la empresa, limitando automáticamente su mercado.

Balance Estratégico: Otros Aspectos Incidencia FODA en el Criterio: Otros

Aspectos
40%
42% 30%
58% 20%
10%
0%

Factor de riesgo Factor de Optimización

Figura N° 4.8 - Análisis del balance estratégico del criterio “Otros aspectos”

Fuente: Elaboración propia

 Análisis global

Una vez realizado el análisis por criterio, se procedió a realizar un análisis global, donde se analizan las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una forma transversal en la empresa y sus
respectivos factores, como se muestra en la figura N° 4.9.

Balance estratégico: Global IncidenciaFODA

Incidencia FODA- Global
- Global
35%
30%
25%
51% 46%
49% 20%
54% 15%
10%
5%
0%

Factor de Riesgo Factor de Optimización

Figura N° 4.9 - Análisis del balance estratégico “Global”

Fuente: Elaboración propia

51
En la figura anterior, puede apreciar que el factor de optimización de la empresa posee un 51 por ciento
del balance, por sobre el 49 por ciento del factor de riesgo. Analizando esta información junto a las
incidencias de cada una de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en la empresa, se puede
observar que si bien las debilidades tienen mayor peso que las otras variables, las oportunidades no se
quedan atrás, mostrando que hay muchos elementos que pueden ser mejorados y/o potenciados,
permitiendo así un aumento en la competitividad de la empresa.

 Otros análisis extraídos del análisis FODA.

En la figura N° 4.10 se pueden apreciar cuatro gráficos en los que expresan de forma independiente el
grado de incidencia que posee cada una de las variables, las que corresponden a las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, para cada uno de los criterios definidos para esta empresa,
recursos humanos, finanzas, producción y otros aspectos.

Se puede observar que respecto a la variable “fortalezas”, destaca el criterio de “otros aspectos”, mientras
que el aquel que posee un menor grado de fortalezas corresponde a la de gestión financiera. Lo anterior
está dado por los elementos positivos que la empresa posee en aspectos independientes (por lo que forman
parte del criterio “otros aspectos”), que están relacionados con la relación que la empresa posee con sus
clientes. Por otro lado, la gestión financiera es un aspecto que, como se ha mencionado anteriormente en
este trabajo de título, no se le ha dado la relevancia que le corresponde, poseyendo una gran cantidad de
deficiencias, quedando muy debilitada. Esta situación produce que el área financiera no posea mayores
fortalezas, lo que claramente es un riesgo para la subsistencia de la empresa

Respecto a las oportunidades, se puede apreciar que el criterio mejor posicionado corresponde al de
producción, seguido muy de cerca por la gestión financiera. Esto indica que ambos poseen gran capacidad
de mejora futura, si es que se toman las medidas necesarias para aprovechar las oportunidades que
entrega el entorno. En lo referente a la producción, las oportunidades se basan principalmente en la
actualización de la tecnología existente en la empresa, además de generar un mejor control de la
producción, potenciando su capacidad productiva. Por otro lado, las oportunidades para el criterio de
gestión financiera se basan principalmente en aprender a llevar un mejor control financiero, además de
poder utilizar activamente los datos que se puedan obtener para el beneficio de la gestión de Toigsep. Es
importante mencionar que es crucial que la empresa sea capaz de aprovechar estas oportunidades, para
poder dar así un mayor orden a su gestión, obteniendo beneficios en los diversos aspectos que se ven
involucrados, como por ejemplo, mejora en la capacidad de toma de decisiones tanto en aspectos
financieras como operativos.

Respecto al análisis de la variable “Debilidades”, se puede apreciar que tiene una gran incidencia para la
mayoría de los criterios, lo que significa claramente que la empresa hasta el día de hoy ha llevado una mala
gestión a nivel general, lo que puede explicar la situación de estancamiento que tiene la empresa desde

52
el año 2005 aproximadamente, en la que ha estado con un nulo nivel de control de gestión, además de
mantener las maquinarias viejas, sufrir los problemas de recursos humanos, específicamente con el
comportamiento de los trabajadores, etc.

Finalmente, respecto a las amenazas, se puede apreciar que el criterio mayor afectado corresponde al de
gestión financiera. Esto a consecuencia de la misma falta del control financiero de la empresa. En términos
generales, Toigsep no posee grandes amenazas en el entorno donde realiza su actividad, ya que ésta
posee la experiencia y posicionamiento que le han dado los años de trabajo en el rubro, lo que le ha
permitido sobrevivir con el paso de los años.

Fortalezas por Criterio Oportunidades por Criterio

40% 40%

30% 30%

20% 20%

10% 10%

0% 0%

RRHH G. Financiera Producción Otros RRHH G. Financiera Producción Otros

Debilidades por Criterio Amenazas por Criterio

50% 20%
40% 15%
30%
10%
20%
10% 5%

0% 0%

RRHH G. Financiera Producción Otros RRHH G. Financiera Producción Otros

Figura N° 4.10 - Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, por criterio

Fuente: Elaboración propia.

En la figura N° 4.11 se presentan dos gráficas en las que muestran la situación del factor de riesgo, que
corresponde a la suma de las debilidades y amenazas, y el factor de optimización, que corresponde a la
suma de las fortalezas y oportunidades, respecto a cada uno de los criterios utilizados para este análisis.

53
Al mirar las gráficas, se puede observar que los criterios que destacan en este análisis, corresponden a los
de gestión financiera y al de otros aspectos. Respecto al criterio de “Gestión financiera”, se debe señalar
que es el que posee una peor situación, ya que es el criterio que posee el factor de optimización más bajo
y el factor de riesgo más algo. Esto está justificado principalmente por todas las falencias en términos de
control financiero que se han mencionado anteriormente en este trabajo de título. Por otro lado, el criterio
de “Otros aspectos” es el que se encuentra en mejor situación, siendo este el que posee el mayor factor
de optimización y el menor factor de riesgo. Lo anterior está dado principalmente por la experiencia que
posee la empresa en el mercado en el que se desenvuelve, además del tipo de relación existente entre la
empresa y sus clientes. Esto permite que la empresa pueda tener la competitividad mínima necesaria para
poder sobrevivir en el mercado.

Factor de optimización por criterio

60%

40%

20%

0%
Factor de optimización

RR.HH G. Financiera Producción Otros

Factor de riesgo por criterio

60%

40%

20%

0%

RR.HH G. Financiera Producción Otros

Figura N° 4.11 - Análisis del factor de optimización y de riesgo, por criterio

Fuente: Elaboración propia.

 Conclusiones del análisis FODA

A partir del análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que presenta Toigsep, se
concluyó que es necesario que ésta adopte con suma urgencia una estrategia DO (debilidades/
oportunidades), en la que se busque realizar acciones que ayuden a superar las debilidades que presenta

54
la empresa, además del aprovechamiento de las oportunidades que el entorno ofrece para poder así ser
más competitiva y sacar mejor rentabilidad en sus actividades. Este tipo de estrategia se debe realizar ya
que, según lo que muestra el gráfico de la figura N° 4.12, estos dos aspectos del análisis FODA son los
que mayor incidencia poseen en el desarrollo del negocio de Toigsep. Es imperioso destacar que el grafico
presentado en la figura antes mencionada, se obtuvo a partir de la suma de los puntajes globales entre los
pares fortalezas – amenazas (FA), Fortalezas – oportunidades (FO), debilidades – amenazas (DA) y
finalmente debilidades – oportunidades (DO).

Existen oportunidades que el mercado en sí está entregando, como por ejemplo el crecimiento económico
de la zona (lo que decanta en el desarrollo vial y urbanismo en general), dando la posibilidad de que la
empresa pueda llevar a cabo nuevos proyectos. Estas oportunidades no se han podido aprovechar debido
a sus debilidades, tales como la falta de tecnología, por lo que es importante trabajar e inyectar energía
con el fin de tratar estos defectos y así poder estar en una mejor posición para competir en un mercado
que actualmente es bastante dinámico.

Es importante destacar que uno de los fines en la realización del cuadro de mando integral, corresponde
a dar solución a la presente problemática, por lo que una eventual aplicación del modelo presentado en
este trabajo de título permitirá solucionarlo de forma integral.

Puntaje de pares FA, FO, DA y DO

120

100

80

60

40

20

0
FA FO DA DO

Figura N° 4.12 - Puntaje total de los pares FA, FO, DA y DO

Fuente: Elaboración propia

4.2.2 Descripción y análisis del entorno, según las fuerzas de la competitividad de Porter

Porter define las cinco fuerzas para la competitividad con el objetivo de analizar el entorno y la
competitividad que existe entre las empresas de un determinado mercado. Además, se aplicó este análisis
con el fin de poder conocer el entorno en el que Toigsep realiza sus actividades.

55
  Amenaza de nuevos competidores

El sector de prefabricados de hormigón no posee grandes barreras de entradas, principalmente por el bajo
nivel de inversión que se requiere para poder instalar una planta. Además, las maquinarias básicas no son
muy caras y las materias primas son de fácil acceso. También existen diversos mecanismos de
financiamiento a las que nuevas empresas pueden optar. Es importante mencionar que debido al bajo costo
de cambiar de proveedor por parte de los consumidores de productos prefabricados de hormigón, y el
creciente desarrollo urbano del país, se genera un gran atractivo para los nuevos competidores,
aumentando la amenaza para quienes ya están en el mercado.

Según el empresario, ingresar al sector de prefabricados es relativamente sencillo, ya que una vez se tiene
lo necesario para poder empezar a producir, solo se necesita tener una red de contactos para empezar a
ganar terreno en el sector.

Con todo lo mencionado anteriormente, se puede decir que las barreras de entrada a los nuevos
competidores son bajas, por ende la amenaza de nuevos competidores es alta.

 Rivalidad entre los competidores ya existentes

En el mercado local se pueden considerar como competencia directa las empresas como Sercof, Francke
y Malatrassi. Se puede decir que las dos primeras corresponden al mismo nivel de producción que Toigsep,
siendo mucho mayor Malatrassi. Esto último se explica debido al poder de negociación que posee ésta
respecto al precio de sus productos, dada la gran capacidad productiva que posee esta empresa gracias a
las tecnologías y maquinarias de punta ésta que utiliza.

Hay que considerar que también existe competencia por parte de empresas fuera de la zona geográfica
estudiada, como por ejemplo Bottai y Burzio.

La rivalidad que existe entre los competidores del sector es media-alta si se analiza por niveles, es decir,
entre las empresas que tengan un nivel de producción y de clientes similar, ya que una empresa con un
nivel de producción medio como Toigsep no puede competir con otra de un nivel mayor, como Malatrassi.

 Poder de negociación de clientes

En la actualidad, la empresa no posee un cliente que ocupe gran parte de sus ventas, pero a pesar de ello,
siempre se intenta ofrecer el mejor precio y atención con tal de retener al cliente. Como se mencionó
anteriormente, el costo para un cliente de cambiar de proveedor es bajo, por lo que si el cliente no está
conforme, perfectamente se puede ir donde la competencia para satisfacer sus requerimientos.

56
Además, se puede decir que la empresa siempre adapta sus operaciones en función de los requerimientos
de los clientes, pudiendo dar prioridades a ciertos pedidos.

Como conclusión, se puede decir que el poder de negociación de los clientes es alto.

 Poder de negociación de los proveedores

Para poder llevar a cabo los procesos de producción de una empresa de prefabricados de hormigón, se
requieren una serie de productos o materias primas, las que deben ser de calidad. Estos corresponden a
cemento, arena, ripio, y fierros (los que dan soporte a los productos). Por lo general quienes proveen estos
productos son grandes empresas ya consolidadas, por lo que en caso de que modifiquen los precios de
sus productos, las empresas que consumen estas materias primas no pueden hacer mucho al respeto. A
pesar de esto, existe una variada oferta de empresas que pueden proveer las materias primas necesarias
para el negocio de los prefabricados de hormigón, lo que regula la fijación de precios, limitando el poder de
negociación por parte de los proveedores.

Hay que considerar que el cambio de proveedor para una empresa de prefabricados conlleva el riesgo de
no saber cómo trabaja esta otra empresa, además de que se cierran las puertas con el antiguo proveedor.
Por lo tanto se puede decir que el poder de negociación de los proveedores es medio.

 Amenaza de productos sustitutos

Respecto a la amenaza de los productos sustitutos a los que ofrece Toigsep, se puede decir que solo
algunos de los productos fabricados por la empresa son amenazados por productos sustitutos. Estos
corresponden a los muros de bloques o de ladrillo. Hay que considerar que estos productos apuntan a un
público específico, centrándose en clientes particulares y que tengan un poder adquisitivo suficiente para
poder comprarlos e instalarlos.

4.2.3 Modelo de negocios

En el periodo de actividad de Toigsep Ltda., nunca ha realizado un análisis del modelo de negocio de la
empresa, por lo que para poder comprender como ésta crea, desarrolla y captura valor, ha sido necesaria
la aplicación de esta herramienta, específicamente el Business Model Canvas. A través de ella se podrá
comprender cuales son los pilares fundamentales para que se pueda desarrollar el negocio en sí en el que
está inmersa la empresa, es decir, se podrán conocer aspectos claves como por ejemplo la forma en la
que se generan los ingresos, cual es la estructura de costos, que es lo que la empresa realiza para poder
entregar la propuesta de valor a los clientes, que actividades y recursos son necesarios para el correcto

57
funcionamiento del negocio, etc. A partir de esta herramienta se podrá conocer una visión sistemática del
negocio, ayudando así a comprender cuál es la visión y misión de la empresa, además de donde es que
ésta se debe enfocar si es que aplicar hacer mejoras.

En la figura N° 4.13 se puede apreciar el desarrollo gráfico de la herramienta Business Model Canvas, la
que será explicada a continuación.

Figura N° 4.13 - Business Model Canvas de la empresa Toigsep Ltda.

Fuente: Elaboración propia

Buscando dar respuesta a las preguntas presentadas para la realización del modelo de negocio en la
metodología utilizada en este proyecto de título, se describió cada uno de los aspectos del modelo canvas,
lo que se detalla a continuación.

a) Segmento de clientes: En función de la naturaleza de los productos ofrecidos por la empresa, los
clientes a los que apunta están clasificados en pequeñas y medianas empresa y clientes
particulares. El primer tipo de cliente corresponde a empresas que buscan prefabricados de
hormigón para sus propios proyectos, que por lo general corresponden a empresas del área de la
construcción, mientras que el segundo corresponde a personas naturales que necesitan realizar
proyectos más específicos, como la construcción de panderetas de sus casas. Cabe destacar que

58
 ambos tipos de clientes pertenecen a la zona geográfica de la región de Los Lagos,
preferentemente de Puerto Montt y sus alrededores.

b) Propuesta de valor: La declaración de la propuesta de valor de la empresa busca satisfacer una

necesidad específica de los clientes. De este modo, se ha declarado la siguiente propuesta de
valor: “Entregar un producto con una excelente relación calidad/ precio, con una entrega rápida o
una instalación eficiente, si es que el cliente lo requiere”. Lo primordial en este punto es establecer
la gran relación calidad/precios que poseen los productos en Toigsep, lo que es posible gracias al
precio conveniente al que es adquirida la materia prima, además de poseer costos de producción
relativamente bajos. Esto le permite a la empresa flexibilizar sus precios de venta.

c) Canales de distribución: La comunicación existente entre la empresa y el cliente se expresa en

la tabla N° 4.5. Aquí se puede apreciar cual es el canal en cada una de sus fases de comunicación
con el cliente.

Tabla N° 4.5 – Canales de la empresa Toigsep Ltda..

Tipo de canal Fases del canal
Información Evaluación Compra Entrega Postventa
Página web Boca a boca Teléfono Domicilio Local de venta
Directo
Boca a boca Local de venta Local de venta

Fuente: Elaboración propia, basado en el modelo de Alexander Osterwalder Business Model Canvas.

Se puede observar que la relación existente es completamente directa, en la que cada una de las
acciones que realiza el cliente para poder comprar un producto, lo hace directamente con la
empresa.

d) Relación con los clientes: Dado el punto anterior, se puede decir que la relación que mantiene
Toigsep Ltda. con sus clientes es directa y personalizada. De este modo, los clientes contactan
directamente con la empresa cuando requieren cualquier tipo de información, necesitan algún
producto o necesitan hacer algún tipo de reclamo. Además, el contacto directo que existe con el
gerente general de la empresa, permite una experiencia de compra más cercana y personalizada,
pudiendo adecuar la producción a los requerimientos del cliente. Esto genera una relación de
aspecto emocional que lleva al cliente a preferir a Toigsep.

59
e) Estructura de ingresos: Los ingresos que percibe la empresa provienen básicamente de la venta
de sus productos; pero también, en un menor grado, se reciben ingresos por concepto de flete. Es
importante destacar que los ingresos están establecidos para cada uno de los productos, pero
siempre puede existir un manejo dinámico de negociación con el cliente, especialmente cuando
éste tiene algún requerimiento especial, como por ejemplo, un gran volumen de compra.

f) Recursos claves: Los recursos claves corresponden a los activos que son trascendentales para
el funcionamiento de la empresa, lo que le da sustento al modelo de negocio en sí. Dentro de estos
recursos se puede considerar lo siguiente:

a. Maquinarias y equipos: Corresponde a todos los equipos que permiten crear los
productos, como por ejemplo, la mezcladora, mesa de compactación, etc. Es lo que
determinará la calidad del producto terminado, además de ser lo que dará límite a la
producción en sí.

b. Recurso humano: Corresponde a todos los trabajadores y jornales que hacen posible que
se realice la producción. Considera a la asistente de gerencia, el capataz y a los jornales.
La eficiencia de estos últimos pueden llegar a marcar negativa o positivamente la
producción de la empresa; además ellos son los responsables de la calidad de los
productos fabricados.

c. Transporte: Corresponde a los vehículos que hacen posible el transporte de materiales

para realizar entregas a domicilio, y también cuando se realizan las instalaciones. Este
elemento es importante para poder cumplir con la propuesta de valor ofrecida a los clientes.

d. Materia prima: La materia prima como la arena, cemento, ripio y fierros, es crucial a la
hora de establecer el proceso productivo. Es importante que este elemento llegue a tiempo,
y sea de calidad.

e. Infraestructura: Finalmente, la infraestructura es lo que permite que se realice toda la

actividad de la empresa, desde la atención al cliente y venta, parando por el proceso de
producción hasta almacenamiento de los productos terminados. Sin un lugar físico, ya sea
propio o arrendado, la actividad de la empresa no se podría llevar a cabo.

g) Actividades claves: En este punto se consideran aquellas actividades que son esenciales para el
desarrollo de la actividad de la empresa y el cumplimiento de la propuesta de valor para los clientes.
Entre las actividades definidas como clave, se considera primeramente el proceso productivo, el
cual es de suma importancia que se realice correctamente (según los parámetros definidos por la

60
 empresa) para que el producto ofrecido sea de la mejor calidad posible. En definitiva, sin proceso
productivo o uno que sea deficiente, la empresa no podría ofrecer sus productos a los clientes.

Otra actividad importante para la empresa es la de despacho e instalación, que es la que se adapta
para satisfacer las necesidades del cliente, permitiendo así cumplir con parte de la propuesta de
valor.

Finalmente, se considera la actividad de atención y negociación con el cliente, el cual es necesario

para brindar al cliente una experiencia personalizada. La atención se realiza en el local de ventas
de la empresa, directamente por el gerente general, quien es además quién se encarga de la
negociación de precios con los clientes, cuando éstos realizan pedidos especiales o de gran
volumen.

h) Socios claves: El empresario considera que como socio clave puede contar con Eric Guerrero,
quien es proveedor de áridos, ya que se garantiza la entrega de la materia prima con buena calidad,
además de existir una relación de confianza que permite la entrega de crédito por parte del
proveedor, así Toigsep puede adquirir el material hoy y pactar para un pago futuro.

i) Estructura de costos: Finalmente, en la estructura de costos se han considerado los principales

gastos en los que la empresa incurre. En primer lugar, se encuentra toda la materia prima necesaria
para iniciar el proceso de producción, como por ejemplo, el cemento, los áridos, los fierros, etc. A
continuación, se considera el pago de sueldos a todos los trabajadores, el transporte que se utiliza
para el despacho de productos vendidos y las instalaciones cuando son requeridas por los clientes.
Finalmente, se consideran los gastos básicos en los que incurre la empresa en general, como por
ejemplo la energía eléctrica utilizada por las maquinarias y las oficinas, agua, internet, telefonía,
insumos de oficina, etc. Es importante mencionar que sin estos gastos, la gran maquina llamada
Toigsep no podría funcionar.

4.2.4 Identificación de variables críticas.

A partir del análisis estratégico realizado anteriormente, se puede apreciar que la empresa actualmente se
encuentra en una mala posición competitiva. Esto debido a los diversos problemas que existen en su
gestión (como por ejemplo, la falta de un control financiero eficiente, mal manejo de los recursos humanos,
etc.) y elementos que son absolutamente mejorables en sus procesos de producción (el mercado entrega
la tecnología necesaria para poder desarrollar una mejor producción). En este sentido, se han identificado
los aspectos críticos que deben ser tratados para conseguir una mejora sustancial en la competitividad de
la empresa, permitiendo así su crecimiento; éstos corresponden a los que se presentan a continuación.

61
  Generar un mejor control financiero. Hay que recordar que actualmente la empresa no posee un
control financiero que le permita tomar las decisiones, de tal modo que el riesgo sea controlado.

 Participación en diversos Proyectos / licitaciones en el área en el que la empresa se desarrolla.

 Mejorar la participación en el mercado (Market Share).

 La aplicación de mejores tecnologías en los procesos productivos y el control de la calidad de los

productos.

 Establecer capacitaciones del personal tanto operativo como administrativo (incluyendo al gerente
general), para que puedan estar mejor preparados para los nuevos desafíos que surgirán a raíz
del crecimiento de la empresa (Utilización de nuevas tecnologías, sistemas de control,
productividad laboral, etc.).

 El ambiente laboral debe ser mejorado. Esto considera un mejor manejo en la siniestralidad de la
empresa.

Las variables identificadas pueden ser entendidas como causas de la problemática principal que aqueja
actualmente a la empresa, en función de las cuatro perspectivas consideradas en el cuadro de mando
integral, al aplicar un diagrama de Ishikawa de causa – efecto, como se muestra en la imagen que se
presenta a continuación.

Figura N° 4.14 - Diagrama de Ishikawa

Fuente: Elaboración propia.

62
4.3 Etapa 3: Formalización de la estratégica

4.3.1 Misión

Como se ha mencionado anteriormente en este trabajo de titulación, la misión de la empresa es parte

importante en la declaración estratégica de ésta, la que servirá para establecer la justificación de
Toigsep Ltda. para estar en el negocio en el que se desenvuelve. De este modo, para poder desarrollar
este elemento, se deben responder las preguntas que se presentan a continuación, con el fin de
conceptualizar la misión.

 ¿Quiénes somos?
Una empresa que se desenvuelve en el área de vibrocomprimidos (prefabricados de hormigón)

 ¿Qué hacemos?
Toigsep entrega soluciones integrales a las necesidades de construcción y urbanismo, a través
de los productos de prefabricados de hormigón que se le ofrecen a los clientes, con una
excelente relación calidad/ precio.
 ¿Por qué lo hacemos?
La empresa busca aportar en el desarrollo de la región donde realiza sus operaciones.

 ¿Para quién lo hacemos?

Para empresas del rubro de la construcción y clientes particulares.

 ¿Dónde lo hacemos?
En la Región de Los Lagos, principalmente en Puerto Montt y sus alrededores.

Una vez dada respuesta a estas preguntas, se procedió a declarar la misión de la empresa:

“Entregar soluciones integrales a las necesidades de construcción y urbanismo de nuestros

clientes; empresas del rubro de la construcción y clientes particulares pertenecientes a la Región
de Los Lagos, a través de la oferta de productos prefabricados de hormigón”.

4.3.2 Visión

Así como la misión entrega una figura de acción actual para la empresa, la visión entrega un margen de
acción futura que permitirá fijar el horizonte al que la empresa pretende llegar en el mediano o largo plazo.
Es parte fundamental de la declaración estratégica, además de ser la base para el desarrollo del cuadro
de mando integral, ya que todo lo realizado en éste se hace en pos del cumplimiento de la visión declarada.

63
Antes de declarar la visión de la empresa, se deben tener en claro los aspectos que se presentan a través
de las siguientes preguntas:

 ¿Qué y cómo queremos ser?

Una empresa líder en el mercado local e importante a nivel nacional

 ¿Cómo queremos que nos describan?

Como una empresa preocupada por las necesidades de sus clientes, que responda de manera
eficiente a sus requerimientos a través de la entrega de productos de gran calidad.

 ¿Hacia dónde queremos ir?

Crecer más allá de los límites de la región, y competir con las empresas más destacadas en el
ámbito nacional.

 ¿Qué deseamos lograr?

Cubrir parte importante de la cuota de mercado.

 ¿Cuáles son nuestros valores?

Actualmente, la empresa no posee valores declarados, por lo que se propone establecer los
presentados en a figura N° 4.14.

Entrega por
el cliente

Innovación Excelencia
Valores
de
Ambiente
Toigsep Responsabilidad
laboral Social

Seguridad

Figura N° 4.15 - Valores a consolidar

Fuente: Elaboración propia

A continuación se procedió a declarar la visión de la empresa:

64
“Ser una empresa líder en el mercado regional e importante a nivel país, que sea reconocida por la
entrega hacia sus clientes y la excelencia de sus productos y servicios”.

4.3.3 Alcance y ventaja competitiva de la empresa.

El alcance se puede presentar en tres dimensiones. Éstas se describen a continuación.

 Cliente u oferta: Los tipos de clientes a los que la empresa hace alcance corresponde
principalmente a empresas que se desarrollan en el área de la construcción, ya sea urbano o
domiciliario, además de clientes particulares, que requieran productos prefabricados de
hormigón.

 Ubicación geográfica: El emplazamiento geográfico en el que tiene alcance las operaciones

de Toigsep, corresponden a la Región de Los Lagos, principalmente en la comuna de Puerto
Montt y sus alrededores.

 Integración vertical: Las actividades que son parte del alcance de la empresa corresponde
desde la etapa de elaboración (compra de materias primas, proceso productivo,
almacenamiento), hasta la comercialización del producto (venta e instalación), incluyendo el
servicio post venta que se pueda presentar.

La ventaja competitiva de la empresa se basa principalmente en resolver los problemas de los clientes a
partir de la idea de entregar productos prefabricados de hormigón con una excelente relación calidad/
precio, además de una entrega/ instalación eficiente de los productos adquiridos.

4.4 Etapa 4: Objetivos y mapa estratégico

A partir del análisis estratégico realizado a Toigsep y la consecuente declaración de su estrategia, se

procedió a establecer los objetivos correspondiente para cada una de las perspectivas establecidas en la
teoría del desarrollo del cuadro de mando integral propuesta por los profesores Kaplan y Norton, las que
corresponden a la perspectiva financiera, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento.
Además se estableció una relación entre los objetivos de causa y efecto a través de la presentación de un
mapa estratégico. Estos objetivos son los que la empresa deberá medir y cumplir a un corto plazo y
mediano plazo con el objetivo de alcanzar la visión establecida.

65
4.4.1 Objetivos estratégicos

A continuación se desarrollan los objetivos estratégicos para cada una de las perspectivas que conforman
el cuadro de mando integral.

a) Perspectiva financiera

En función de las necesidades identificadas en la empresa a partir del análisis estratégico, el desarrollo de
esta perspectiva tiene como objetivo principal generar un mayor control financiero, es decir, que la empresa
pueda estar atenta a los principales factores financieros para que de este modo pueda aumentar la
capacidad de toma de decisiones, además de permitir la medición de las fluctuaciones de rentabilidad que
pueda poseer en los periodos de aplicación del cuadro de mando integral.

Los objetivos estratégicos identificados para esta perspectiva corresponden a los mencionados a
continuación.

 Aumentar la rentabilidad de la empresa: Este objetivo busca conseguir que la rentabilidad de la

empresa aumente, y que de forma consecuente, aumente el valor de la empresa. No basta que la
empresa solo sobreviva en el entorno en el que se desarrolla, como en el caso de Toigsep en el
que básicamente los retornos que obtiene de sus operaciones son lo suficiente para pagar sus
responsabilidades a corto plazo, como el pago a proveedores y los salarios; sino que siempre debe
pensar en el crecimiento, y la rentabilidad es un elemento que permite el crecimiento.

 Optimizar los costos y gastos de la actividad productiva: Este objetivo estratégico esta
cercanamente relacionado con el anterior, ya que al disminuir los costos de producción y gastos,
las utilidades aumentan y es posible hacer crecer la rentabilidad del negocio. No obstante, es
necesario establecer este elemento como un objetivo independiente, ya que es importante medirlo
de una forma efectiva, permitiendo conocer directamente los resultados de las actividades que la
empresa realizaría para la disminución de los costos de producción y gastos. Esto permitirá
conocer que tan bien administran sus costos y gastos al momento de desarrollar la actividad de la
empresa, lo que es de suma importante que ésta sea optimizada si se busca conseguir la visión
declarada.

 Mejorar las ventas mensuales: Al igual que el objetivo de costos, éste se encuentra relacionado
con el objetivo de utilidades, ya que al mejorar las ventas, es posible que aumenten las utilidades.
A pesar de ello, es importante establecer como objetivo el aumentar las ventas mensuales, para
que a lo largo del periodo en el que se aplique el cuadro de mando integral, aumenten de forma

66
 efectiva las ventas de la empresa, a partir de la implementación de medidas de acción para que
esto suceda.

b) Perspectiva de clientes

Como ya se ha visto anteriormente en este trabajo de título, una de las cualidades presentes en esta
empresa y que genera valor para el cliente corresponde al trato cercano y flexible que se da con él. Para
reforzar esta relación existente, es necesario establecer ciertos objetivos estratégicos que permitan medir
la conformidad que tiene el cliente con el servicio que Toigsep le entrega, además de tomar acciones para
que esta percepción crezca. De este modo, se podrá estar en una mejor posición para competir y tomar
mayor dominio del mercado, ya que se contaría con la preferencia del cliente.

 Aumentar la satisfacción del cliente: Como ya se ha mencionado, es importante aumentar la

satisfacción de los clientes y tenerlos conformes con los productos y servicios que se le entregan,
para que exista una conducta de preferencia hacia la empresa. Esto fomenta el prestigio con el
que es mirada la empresa, lo que es tomado en cuenta por los nuevos clientes cuando deben
decidir a qué proveedor recurrir para satisfacer sus requerimientos. Esto permite que la empresa
se encuentre en una mejor situación competitiva al tener la preferencia del cliente, además de
poder abrir las puertas a nuevos negocios y elaboración de nuevos productos que pueden llegar a
ser solicitados por éstos. La medición del avance de este objetivo se puede lograr a partir de una
pequeña encuesta confidencial realizada a cada cliente atendido, en el que se evalúe la atención
entregada con una nota. A partir de esto se conocerá la percepción del cliente sobre la atención,
productos y servicios que se le entregan, lo que dará pie a su incremento.

 Disminuir el índice de reclamos y sus costos asociados: Si bien es importante conocer que tan
satisfechos se encuentran los clientes por los productos y servicios entregados por Toigsep,
también es importante conocer la magnitud de aquellos que no están conformes, para poder así
tomar acciones que permitan contrarrestar esta situación. Esto se traduce a quejas por parte de
los clientes hacia productos que no poseen la calidad suficiente para satisfacer sus requerimientos
o instalaciones no efectuadas correctamente. Por lo tanto, se debe llevar un registro de los
reclamos efectuados, junto con los costos asociados a estos.

 Incrementar la cantidad de licitaciones (mayor cuota de mercado): La economía de la zona se

encuentra en constante crecimiento, y con ella, se generan diversos proyectos de urbanismo a los
que la empresa puede postular. Estos proyectos, que pueden ser de índole estatal o privado,
pueden ser adjudicados a partir de licitaciones. La empresa debe tomar las acciones necesarias
para poder captar las grandes licitaciones que están presentes en el mercado local.

67
  Disminuir el número de ventas perdidas: Para que la empresa se dirija hacia la realización de
su visión, lo que menos puede permitirse es perder a clientes potenciales, por lo que se debe hacer
lo posible para concretar las ventas. Es importante que sean medidas aquellas ventas que son
pérdidas y registrar sus causales, para poder así tomar medidas de acción para paliar la situación.

c) Perspectiva de procesos internos

Esta perspectiva busca incrementar la optimización de los procesos de producción a partir de la mejora en
la productividad de las operaciones, además de la implementación de nuevas tecnologías. Es importante
mencionar que la perspectiva de procesos internos es de suma importancia en la creación de valor para el
cliente y alcanzar los resultados económicos que se esperarán a futuro, lo que llevará a conseguir
finalmente la visión planteada por la empresa.

Los objetivos identificados para esta perspectiva son identificados a continuación.

 Aumentar la eficiencia de la empresa: Para que la empresa pueda generar valor a los clientes,
es necesario sacar el máximo rendimiento a las operaciones que ésta desarrolla, lo que se logra a
partir de la mejor utilización de las maquinarias y recursos que la empresa emplea para la
producción de sus productos. Además, la medición periódica de la eficiencia de la empresa ayudará
a analizar el estado y calidad de la gestión operativa.

 Controlar y mejorar la calidad de los productos: Dentro de la generación de valor para el cliente,
destaca la creación de productos que cumplan con sus expectativas y requerimientos mínimos, es
decir, que los productos y servicios entregados sean de calidad y no salgan defectuosos. Con este
objetivo se pretende combatir con las causas que provocan la falla en los productos vendidos que,
si bien éstos no son muchos, deben ser controlados, y buscar una solución para minimizar esta
situación lo máximo posible.

 Desarrollo de nuevos productos: Dentro del proceso de crecimiento de la empresa, es

importante conseguir un incremento del número de cliente a partir de la diversificación de la oferta
de productos ofrecidos, por lo que es necesario estar constantemente innovando en nuevos
productos. Además, el tener una mayor variedad de productos permite una mayor diferenciación
respecto a la competencia, ya que los potenciales clientes podrán ver solucionado sus
requerimientos o necesidades en un solo lugar.

68
 d) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento constituye el soporte para la ejecución de las demás

perspectivas, alineando a la empresa en pos de la estrategia que ésta ha adoptado, para así conformar
una sola estructura que se dirija hacia el cumplimiento de la visión ya declarada. El objetivo de esta
perspectiva consiste principalmente en preparar a los trabajadores de Toigsep para poder afrontar los
cambios que aplicarán, además del aumento en su compromiso con la empresa. Los objetivos estratégicos
declarados para esta perspectiva se detallan a continuación.

 Mejorar la satisfacción laboral: Para permitir la correcta aplicación de la estrategia de Toigsep,

y un desarrollo positivo en la productividad de ésta, es necesario que los trabajadores tengan cierto
grado de compromiso con la empresa, lo que se puede medir a partir de la satisfacción laboral que
estos tengan. Mientras mayor sea la satisfacción laboral, mayor será la productividad de los
trabajadores. Para poder medir este objetivo, es necesario crear una encuesta que pueda entregar
un valor cuantitativo que exprese objetivamente el resultado.

 Disminuir el ausentismo laboral: Uno de los mayores problemas con los que debe lidiar la
empresa corresponde al ausentismo laboral, generando problemas de producción. Esta situación
está dada principalmente por la difícil conducta que tienen los trabajadores, lo que se ve
incrementado por la complejidad de buscar nuevo personal para las operaciones de la empresa,
por lo que el despido de personas no es una opción fácil de tomar. Por lo mismo es esencial atacar
esta situación negativa midiendo el ausentismo laboral y tomando medidas de acción para que
esta situación disminuya. Es importante destacar que, si bien los trabajadores poseen
comportamientos que son cuestionables, la empresa es quien da pie a que se produzcan, al no
poseer instalaciones adecuadas para el desarrollo de las labores productivas.

 Disminuir la siniestralidad en los procesos de producción: Los siniestros que pueden

presentarse durante el proceso productivo corresponden a un factor que puede perjudicar el
bienestar de los trabajadores y productividad de la empresa, por lo que debe ser disminuido.
Actualmente no se realizan mediciones de siniestralidad, así que no existe certeza acerca del
impacto que tienen estas situaciones para la salud y bienestar de los trabajadores y el correcto
desarrollo de la empresa.

 Desarrollar capacidades en los trabajadores: Ante el desarrollo de la empresa, los trabajadores

deben crecer con ella, por lo que es necesario mantenerlos correctamente capacitados en lo que
respecta a la utilización de nuevas tecnologías y desarrollo eficiente de los procesos actuales.
Hasta el día de hoy, la empresa no ha llevado a cabo ningún programa de capacitación, por lo que
es de suma importancia empezar a realizar esta actividad si es que se pretende conseguir la visión

69
 declarada anteriormente. Además, es de suma importancia la capacitación por parte de las
personas que están encargadas de la dirección y gestión de la empresa, que serán líderes en la
implementación de la estrategia presentada y del cuadro de mando integral desarrollado en este
trabajo de título, en aspectos como por ejemplo control de gestión, finanzas y liderazgo.

4.4.2 Mapa estratégico

Una vez establecido todos los objetivos estratégicos para cada una de las perspectivas del cuadro de
mando integral, se procedió a establecer las relaciones de causa y efecto entre cada uno de éstos, lo que
permitirá comprender cuál es el lineamiento estratégico para poder alcanzar la visión declarada
anteriormente. Lo anterior se puede ver expresado en el mapa estratégico de la figura N° 4.15, donde se
aprecia gráficamente la relación ya mencionada.

Figura N° 4.16 - Mapa estratégico

Fuente: Elaboración propia.

70
4.5 Etapa 5: Indicadores de gestión y validación

4.5.1 Indicadores para la perspectiva financiera

 Objetivo estratégico: Aumentar la rentabilidad de la empresa

a) Nombre del indicador: Rendimiento sobre los activos (Return on Assets, ROA)

o Formulación lógica

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
𝑅𝑂𝐴 (%) = ( ) ∗ 100
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
o Descripción: Este indicador permite medir “la eficacia integral de la administración para
generar utilidades con sus activos disponibles” (Gitman, 2012), permitiendo comprender el
rendimiento de la utilización de éstos en el periodo de medición.

o Meta: Obtener ROA del 10 por ciento.

o Frecuencia de medición: Mensual

o Responsable: Área de contabilidad

b) Nombre del indicador: Margen operacional

o Formulación lógica

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 (%) = ( ) ∗ 100
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

o Descripción: Con este indicador se podrá analizar si es que la empresa es o no lucrativa,

independiente de la forma en la que ésta se ha financiado. Esto a partir de la obtención del
margen real de los ingresos por conceptos de ventas que la empresa realmente percibe,
una vez reducido los costos de ventas y gastos de administración y ventas.

o Meta: Alcanzar un margen operacional del 15 por ciento.

71
 o Frecuencia de medición: Mensual

o Responsable: Área de contabilidad

 Objetivo estratégico: Optimizar los costos y gastos de la actividad de la empresa.

a) Nombre del indicador: Variación de la razón de administración de costos y gastos de la actividad.

o Formulación lógica:

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝐴𝐶𝐺𝑛

(%) = [( ) − 1] ∗ 100
𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑦 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐴𝐶𝐺𝑛−1

Donde

𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑦 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

(%) = ( )
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑦 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 (𝐴𝐶𝐺) 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

o Descripción: El objetivo de este indicador es conocer que tan bien son administrados los
costos y gastos de la empresa en la realización de sus diversas actividades, como la
producción y venta, para que estos puedan ser optimizados. Para ello es necesario
conocer la razón que existe entre los costos y gastos del periodo de medición, respecto a
las ventas generadas en ese periodo. Una vez calculada la razón del periodo actual, se
relaciona con la del periodo de medición anterior, obteniéndose la variación porcentual de
esta razón. Para el desarrollo de este indicador son considerados tantos los costos de
producción como los gastos, ya que se puede decir que éstos deben ser cubiertos por los
ingresos de la venta de los productos generados, estableciéndose una relación.

o Meta: Disminución de la razón de administración de costos y gastos de la actividad en un

15 por ciento.

o Frecuencia de medición: Mensual.

o Responsable: Encargado de gestión financiera.

72
  Objetivo estratégico: Mejorar las ventas e ingresos mensuales.

a) Nombre del indicador: Variación de ventas.

o Formulación lógica.
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠𝑛
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 (%) = [( ) − 1] ∗ 100
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠𝑛−1

Donde

n: Periodo de medición

o Descripción: Este indicador permitirá medir el grado de crecimiento o disminución que

tienen las ventas en el periodo actual (n) respecto al periodo anterior (n-1). Con este
indicador se podrán comprobar si las acciones que se han tomado para incrementar las
ventas han tenido efectos positivos.

o Meta: Mantener un margen de variación entre un 0 y un 18 por ciento por periodo de

medición.

o Frecuencia de medición: Mensual.

o Responsable: Encargado de atención al cliente y ventas.

4.5.2 Indicadores para la perspectiva de clientes

 Objetivo estratégico: Aumentar la satisfacción del cliente.

a) Nombre del indicador: Satisfacción del cliente sobre el servicio entregado.

o Formulación lógica.

𝑛
𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑡𝑜 ∑𝑖=1 𝐸𝑣𝑎𝑙𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑙𝑎 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖ó𝑛 𝑦 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑖
=
𝑎𝑙 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜 𝑛

73
 Donde

n: Número de clientes atendidos en el mes de medición

i: Cliente individual

o Descripción: Este indicador permitirá conocer que tan satisfechos se encuentran los
clientes respecto al servicio y atención entregado por la empresa, lo que se obtendrá a
partir de una evaluación individual realizada por cada cliente atendido, en la que éste
entregará un puntaje de 1 a 7 en función de que tan conforme o disconforme está con la
atención entregada, donde 1 es totalmente disconforme y 7 totalmente conforme.

o Meta: Evaluación general igual o superior a 5,5 para cada periodo de evaluación, con el
objetivo de alcanzar una evaluación de 7.

o Frecuencia de medición: Mensual.

o Responsable: Encargado de atención al cliente y ventas.

b) Nombre del indicador: Satisfacción del cliente sobre los productos entregados.

o Formulación lógica

𝑛
𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑡𝑜 ∑𝑖=1 𝐸𝑣𝑎𝑙𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠𝑖
=
𝑎 𝑙𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑛

Donde

n: Número de clientes atendidos en el mes de medición

i: Cliente individual

o Descripción: Este indicador permitirá conocer que tan satisfechos se encuentran los
clientes respecto a los productos entregados por la empresa, lo que se obtendrá a partir

74
 de una evaluación individual realizada por cada cliente atendido, en la que éste entregará
un puntaje de 1 a 7 en función de que tan conforme o disconforme está con los productos
que compró, donde 1 es totalmente disconforme y 7 totalmente conforme.

o Meta: Evaluación general igual o superior a 5,5 para cada periodo de evaluación, con el
objetivo de alcanzar una evaluación de 7.

o Frecuencia de medición: Mensual.

o Responsable: Encargado de atención al cliente y ventas.

 Objetivo estratégico: Disminuir el índice de reclamos y sus costos asociados.

a) Nombre indicador: Tasa de variación de reclamos.

o Formulación lógica

𝑁° 𝑅𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠𝑛
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 (%) = [( ) − 1] ∗ 100
𝑁° 𝑅𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠𝑛−1

Donde

n: Periodo de medición

o Descripción: Para poder asegurar la satisfacción de los clientes, es esencial controlar los
reclamos realizados, por lo que a través de este indicador se podrá conocer la variación
de los reclamos hechos por los clientes del periodo actual respecto al periodo anterior, en
lo que respecta a productos entregados e instalaciones.

o Meta: Variación de los reclamos en un rango entre -10 y 0 por ciento para cada periodo de
medición, hasta que los éstos sean totalmente controlados, es decir, tiendan a 0.

o Frecuencia de medición: Mensual

o Responsable: Encargado de atención al cliente y ventas

75
b) Nombre del indicador: Tasa de variación de costos asociados a reclamos

o Formulación lógica

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 ∑ 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑅𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠𝑛

(%) = [( ) − 1] ∗ 100
𝑎𝑠𝑜𝑐𝑖𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 ∑ 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑅𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠𝑛−1

Donde

n: Periodo de medición

o Descripción: Este indicador busca conocer la variación de los costos asociados a

reclamos en el periodo de la medición, respecto al periodo anterior. De este modo se podrá
conocer que tan caro resultan los reclamos, permitiendo realizar acciones para reducir
dichos costos.

o Meta: Variación de los costos derivados de reclamos en un rango entre -10 y 0 por ciento
para cada periodo de medición, hasta que los éstos sean totalmente controlados, es decir,
tiendan a 0.

o Frecuencia de medición: Mensual

o Responsable: Encargado de atención al cliente y ventas.

 Objetivo estratégico: Incrementar la cantidad de licitaciones adjudicadas. (Consolidar

participación en proyectos locales)

a) Nombre del indicador: Número de licitaciones obtenidas en el periodo

76
 o Formulación lógica

𝐿𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
= 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑎𝑠

o Descripción: A partir de este indicador se conocerán el número de licitaciones obtenidas

en el periodo de medición.

o Meta: Conseguir al menos 2 licitaciones adjudicadas por cada periodo de medición

o Frecuencia de medición: Anual

o Responsable: Encargado de Proyectos

 Objetivo estratégico: Disminuir el número de ventas perdidas

a) Nombre del indicador: Margen de ventas perdidas

o Formulación lógica

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑁° 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

(%) = ( ) ∗ 100
𝑝é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

o Descripción: Este indicador permite medir el margen de ventas que son perdidas en el
periodo de medición, respecto al número total de ventas. Se considera una venta perdida
a un cliente que se acerca a la empresa, a través de sus oficinas o contacto telefónico, y
que finalmente no accede a realizar la compra, ya sea porque el producto solicitado no se
encuentra en stock, no se encuentra dentro de la cartera de productos ofrecidos o la
capacidad de producción de la empresa no soporta la solicitud del cliente. Es importante
mencionar que el dato “total de clientes atendidos en el periodo” corresponde a todos los
clientes atendidos en el periodo de medición, independiente que hayan realizado o no una
compra.

o Meta: Para poder establecer de forma efectiva la meta de este indicador, se debe realizar
una medición inicial que permita dar una idea de cuantas ventas se pierden por periodo. A

77
 partir de esta medición se deberá evaluar un porcentaje viable de ventas perdidas a
alcanzar como meta.

o Frecuencia de medición: Mensual

o Responsable: Encargado de atención al cliente y ventas.

4.5.3 Indicadores para la perspectiva procesos internos

 Objetivo estratégico: Aumentar la eficiencia de la empresa

a) Nombre del indicador: Eficiencia productiva

o Formulación lógica

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

(%) = ( ) ∗ 100
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 + 𝑖𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠

o Descripción: Con este indicador se busca conocer que tan eficiente es la empresa en su
actividad de producción, considerando que se debe intentar obtener el máximo provecho
de todos los recursos con los que cuenta la empresa para producir los productos con una
calidad óptima, por lo que se debe analizar la producción del periodo respecto a los
recursos que emplea la empresa para realizar su actividad. Dentro de las ineficiencias se
consideran los tiempos muertos tanto de maquinaria como horas hombres, más las
pérdidas de materias primas y mermas de productos.

o Meta: Para poder establecer de forma efectiva la meta de este indicador, se debe realizar
una medición inicial que permita dar una idea de cuantas ventas se pierden por periodo. A
partir de esta medición se deberá evaluar un porcentaje viable de ventas perdidas a
alcanzar como meta.

o Frecuencia de medición: Mensual

o Responsable: Encargado de producción

78
 Objetivo estratégico: Controlar y mejorar la calidad de los productos

a) Nombre del indicador: Tasa de producto defectuoso

o Formulación lógica:

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜 𝑁° 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑜𝑠

(%) = ( ) ∗ 100
"𝑛𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒" 𝑁° 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠

o Descripción: Se entiende como producto no conforme, como aquel que no posee las
condiciones necesarias para ser utilizadas por el cliente, es decir, aquellos que son
considerados como mermas. Para poder cumplir con el objetivo al que pertenece el
presente indicador, es necesario controlar los productos que salen del proceso, es decir,
aquellos que una vez creados pasan a disposición de los clientes o pasan a formar parte
del inventario. Para ello se analizan los productos que salen del proceso como
“defectuosos”, respecto al total de productos terminados.

o Meta: Alcanzar como máximo un 3 por ciento de producto defectuoso por periodo de
medición.

o Frecuencia de medición: mensual

o Responsable: Encargado de producción.

 Objetivo estratégico: Desarrollo de nuevos productos

a) Nombre del indicador: Nuevos productos

o Formulación lógica

𝐷𝑒𝑠𝑎𝑟𝑟𝑜𝑙𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠
= 𝑁𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑎𝑟𝑟𝑜𝑙𝑙𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠

79
 o Descripción: Este indicador presenta el número de productos nuevos desarrollados en el
periodo de medición, con el fin de entregar al cliente una mayor variedad y así poder
satisfacer de mejor manera sus requerimientos. Es importante mencionar que el desarrollo
de nuevos productos va estrechamente relacionado con las necesidades de los clientes y
las capacidades de producción de la empresa, por lo que estará condicionado por estos
dos elementos. Para que un producto nuevo sea considerado dentro de esta medición,
éste debe ser consolidado a través de ventas efectivas, es decir, que posea ventas
suficientes para que su producción sea viable.

o Meta: Incorporación de 1 producto nuevo a la cartera de productos en el periodo de

medición.

o Frecuencia de medición: Anual.

o Responsable: Encargado de desarrollo de productos.

4.5.4 Indicadores para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento

 Objetivo estratégico: Mejorar la satisfacción laboral

a) Nombre del indicador: Índice de satisfacción laboral

o Formulación lógica:

𝑛
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 ∑𝑖=1 𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑖
=
𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙 𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙 (%) 𝑛

Donde

n: Número de trabajadores en la empresa

i: Trabajador individual

o Descripción: Este indicador mostrará que tan satisfechos laboralmente se encuentran los
trabajadores de la empresa. La alimentación de datos para este indicador tendrá origen en
una encuesta de satisfacción laboral que entrega una evaluación de satisfacción para cada
trabajador, para posteriormente ingresarlo a la ecuación presentada anteriormente, donde

80
 se sumara el resultado de todos los trabajadores para luego dividirlo por el número total de
empleados que posee la empresa, obteniendo un promedio de satisfacción.

o Meta: Alcanzar una evaluación mínima de 5 en cada periodo de medición, lo que indica
que los trabajadores se encuentran satisfechos.

o Frecuencia de medición: Trimestral

o Responsable: Encargado de recursos humanos

 Objetivo estratégico: Disminuir el ausentismo laboral.

a) Nombre del indicador: Índice de ausentismo laboral.

o Formulación lógica

Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠

(%) = ( ) ∗ 100
𝐴𝑢𝑠𝑒𝑛𝑡𝑖𝑠𝑚𝑜 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙 𝑇(ℎ)

Donde

𝑇(ℎ) = 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑗𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎 ∗ 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 ∗ 𝑑í𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑠

o Descripción: El índice de ausentismo laboral medirá el porcentaje de ausentismo total

existente en la empresa en el periodo de medición, permitiendo a la empresa tomar
medidas de acción que ayuden en el cumplimiento del objetivo de disminuir el ausentismo
laboral.

o Metas: Llegar a un índice de un 3 por ciento para cada periodo de medición.

o Frecuencia de medición: Mensual.

o Responsable: Encargado de recursos humanos.

81
 Objetivo estratégico: Disminuir la siniestralidad en los procesos de producción.

a) Nombre del indicador: Tasa de variación de siniestros.

o Formulación lógica

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑆𝑖𝑛𝑖𝑒𝑠𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑜𝑐𝑢𝑟𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠𝑛

(%) = [( ) − 1] ∗ 100
𝑑𝑒 𝑠𝑖𝑛𝑖𝑒𝑠𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑆𝑖𝑛𝑖𝑒𝑠𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑜𝑐𝑢𝑟𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠𝑛−1

Donde

n: Periodo de medición

o Descripción: Este indicador mostrará la variación en la siniestralidad existente en el

periodo de medición, respecto a la situación del periodo anterior, con el fin de llevar a cabo
acciones que permitan un entorno más seguro y productivo para los trabajadores. El
objetivo de la medición de la variación de los siniestros en un periodo determinado,
corresponde a evitar que estos sucedan, es decir, que se pueda llegar a periodo en la que
no existan siniestros.

o Meta: Que los siniestros ocurridos por periodo de medición tengan una variación entre
-100 y -10 por ciento, hasta conseguir que no existan siniestros, es decir, que haya una
disminución de un 100 por ciento.

o Frecuencia de medición: Mensual.

o Responsable: Encargado de producción.

 Objetivo estratégico: Desarrollar capacidades en los trabajadores

a) Nombre del indicador: Tasa de empleados capacitados

82
 o Formulación lógica

𝑁° 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 = ( ) ∗ 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠

o Descripción: El objetivo de este indicador es conocer el porcentaje de empleados que han

sido capacitados efectivamente en el periodo de medición. Ésta contempla tanto a los
jornales que son capacitados en áreas de interés relacionadas con la producción
(capacitación técnica, utilización de nuevas tecnologías, etc.) como a los encargados de la
gestión administrativa de la empresa, siendo capacitados en temas como gestión de la
producción, gestión estratégica, control de gestión, finanzas, etc.

o Meta: Llegar a un 100 por ciento de trabajadores capacitados en cada periodo de medición.

o Frecuencia de medición: Anual

o Responsable: Encargado de recursos humanos

4.6 Etapa 6: Cuadro de mando integral.

4.6.1 Medición inicial de indicadores y propuesta de acciones para su medición.

Se realizó una medición inicial de los indicadores que conforman el cuadro de mando integral. Es
importante mencionar que solo se midieron aquellos cuya información fue posible obtener. Esta aplicación
permitió obtener la meta a la que el indicador podrá aspirar cuando el modelo sea puesto en marcha. Los
indicadores que no se pudieron poner a prueba, fue debido a que la empresa no poseía registro de la
información necesaria para su alimentación, por lo que se propusieron actividades que permitirá su
medición de una forma efectiva.

 Perspectiva financiera

Actualmente la empresa lleva a cabo balances de ocho columnas solo para fines tributarios, por lo que la
información necesaria para alimentar los indicadores de esta perspectiva existe de forma anual. El
problema es que no se evoca energía en el registro mensual de forma ordenada de los distintos factores
que conforman este balance, impidiendo el cálculo de indicadores de frecuencia mensual. Por lo tanto, la

83
empresa debe ser responsable en el registro de la información según la frecuencia de medición de cada
indicador para poder realizar una correcta aplicación del cuadro de mando integral.

A continuación se presenta el desarrollo de los indicadores para cada objetivo de esta perspectiva, con la
información entregada a partir de los balances generales de los años 2013 y 2014, además de otros datos
entregados por el empresario, lo que permitió entregar una imagen de la situación de la empresa con los
últimos registros de datos obtenidos. Es importante mencionar que, debido a la confidencialidad solicitada
por la empresa, solo se presentarán los resultados de los cálculos.

a) Objetivo estratégico: Aumentar la rentabilidad de la empresa.

El primer indicador para este objetivo estratégico corresponde a la rentabilidad sobre los activos (ROA),
que muestra la capacidad que la empresa posee de generar utilidades con sus activos totales, posee un
comportamiento muy variable entre los años 2013 y 2014, como se puede apreciar en la siguiente tabla.

Tabla N° 4.6 - Medición anual ROA 2013 - 2014

ROA
2013 2014
4,31% 0,17%
Fuente: Elaboración propia

Esta situación puede ser explicada por diversas situaciones, pero principalmente está dada por la mala
gestión de los costos relacionados con la producción, factor que influye en el cálculo del ROA, ya que al
analizar con mayor profundidad el balance de ocho columnas, se puede observar que la relación costos de
explotación/ ventas del periodo del año 2013 corresponde a un 54,8 por ciento, mientras que esta misma
relación para el año 2014 corresponde a un 57,2 por ciento, lo que evidencia la mala gestión. Otro aspecto
a destacar corresponde al aumento de los activos totales de la empresa para el año 2014, pero una
disminución de las utilidades obtenidas en el periodo, lo que muestra la poca capacidad de generación de
utilidades de sus activos, es decir, se producen ineficiencias. Esto se puede ver reflejado en el ROA del
último año de medición, que alcanzó un valor alarmante, correspondiente a un 0,17 por ciento, es decir, la
empresa tuvo 1,7 pesos de ganancias por cada 1000 pesos invertido en activos.

Para obtener el ROA una vez el cuadro de mando integral sea puesto en marcha y sea requerido el cálculo
mensual del indicador, es necesario que el responsable de la gestión financiera de la empresa pueda

84
generar datos mensuales sobre la utilidad neta del periodo de medición, junto con los activos totales que
la empresa tenga acumulados en el mismo.

El siguiente indicador para este objetivo corresponde al margen operacional. Al igual que con el ROA, la
situación de este margen entre los años 2013 y 2014 posee una variación amplia, lo que reafirma la
situación de una utilización no óptima de sus recursos. Los resultados anuales para este indicador se
presentan en la siguiente tabla.

Tabla N° 4.7 - Medición anual margen operacional 2013 - 2014

Margen Operacional
2013 2014
9,64% 1,59%
Fuente: Elaboración propia

Se puede apreciar que existe una baja considerable del margen operacional en el periodo 2014. Este
resultado puede ser atribuido a la baja en el volumen de ventas y una gestión ineficiente de los costos y
gastos de la actividad en el periodo.

En la medición para el año 2013, por cada 1000 pesos generados por la venta de productos, la empresa
tuvo un beneficio de 96,4 pesos, mientras que en el año 2014, por cada 1000 pesos de ingresos, se obtuvo
una ganancia de 15,9 pesos. El margen operacional obtenido para ambos años es claramente bajo, pero
lo alarmante es lo que sucede en el último periodo de medición.

Para poder generar los datos mensuales requeridos por el cuadro de mando integral para este indicador,
el encargado de la gestión financiera debe llevar a cabo un registro mensual ordenado de las utilidades
operacionales que va generando la empresa en cada periodo de medición, junto con el registro de las
ventas.

b) Objetivo estratégico: Optimizar los costos y gastos de la actividad de la empresa.

El indicador que permitirá medir el estado de cumplimiento de este objetivo estratégico corresponde al de
variación de la razón de administración de costos y gastos de la actividad (Variación ACG). La información
utilizada para aplicar este indicador fue obtenida a partir de los costos y gastos extraídos de los balances
de ocho columnas de los años 2013 y 2014. Es importante mencionar que para efectos de este indicador
solo se consideraron los costos de producción junto con los distintos gastos generados por la empresa, por

85
lo que quedan excluidos las depreciaciones, amortizaciones, intereses e impuestos. Esto debe ser
considerado cuando se registre la información mensual para este indicador.

En la tabla que se presenta a continuación se puede apreciar el resultado de la ACG de los años 2013 y
2014, que indica la relación que tienen los costos y gastos generados por la empresa respecto a las ventas
obtenidas para cada periodo de medición, junto con la variación del ACG entre los años ya mencionados.
Este último corresponde al indicador exigido por el cuadro de mando integral para el presente objetivo
estratégico.

Tabla N° 4.8 - Medición variación ACG 2013 - 2014

ACG
2013 2014
85,9% 92,1%
Variación ACG 2013 - 2014
7,18%
Fuente: Elaboración propia

Para el año 2013, los costos y gastos de la empresa correspondieron al 85,9 por ciento de las ventas
generadas en el periodo, mientras que para el año 2014 se presentó una variación del 7,18 por ciento,
llegando a un 92,1 por ciento. Se puede apreciar que estos resultados refuerzan lo que se ha dicho
anteriormente respecto a que la gestión de los costos y gastos llevados por la empresa no fue óptima para
el año 2014. Esto muestra que es urgente trabajar este aspecto y optimizarlo

Para la generación de este indicador cumpliendo con la frecuencia de medición exigida por el cuadro de
mando integral presentado en este trabajo de título, el encargado de la gestión financiera debe mantener
una actualización mensual se los diversos costos y gastos que la empresa presenta, además de las ventas
del periodo.

c) Objetivo estratégico: Mejorar ventas e ingresos mensuales.

Para medir el cumplimiento de este objetivo estratégico, se desarrolló el indicador “variación de ventas”,
que permitirá conocer la variación de ventas del periodo actual de medición respecto al anterior. La figura
N° 4.16 se presenta la aplicación mensual de este indicador para el año 2014.

86
 2014
Enero -14,26%
Febrero 8,37%
Marzo 8,09%
Abril -36,99%
Mayo 20,40%
Junio -14,36%
Julio 38,77%
Agosto 11,03%
Septiembre -44,22%
Octubre 33,80%
Noviembre 7,72%
Diciembre -6,37%

Figura N° 4.17 - Variación de ventas mensual en 2014

Fuente: Elaboración propia

A partir de los datos entregados por el indicador se puede apreciar que durante el año 2014 hubo una
variación totalmente irregular del nivel de ventas generadas. Esto muestra que la empresa no posee una
estrategia para mantener una variación constante en las ventas, que tienda a un aumento progresivo en el
tiempo, por lo que es importante tomar acciones que permitan revertir dicha situación,

 Perspectiva de clientes

a) Objetivo estratégico: Aumentar la satisfacción del cliente.

La aplicación de los indicadores para la medición de este objetivo estratégico, los que corresponde a
“satisfacción del cliente sobre el servicio entregado” y “satisfacción del cliente sobre los productos
entregados”, no fue posible debido a que Toigsep al día de hoy no ha realizado algún tipo de medición de
la evaluación que los clientes tienen respecto a la atención y a los productos que se le ofrecen, por lo que
se desarrolló la forma en el que la empresa debe proceder para poder alimentar estos indicadores.

Es necesario obtener la evaluación individual de cada cliente acerca de la atención recibida y de los
productos obtenidos y registrarlas de forma mensual. Se propone realizar la consulta a cada cliente de
forma personal, ya sea de modo presencial o contacto telefónico, a través del siguiente formato.

87
 Tabla N° 4.9 - Modelo de evaluación del cliente a la atención

¿Qué nota le pondrías a la atención recibida?

1 2 3 4 5 6 7

Fuente: Elaboración propia.

Tabla N° 4.10 - Modelo de evaluación del cliente a los productos ofrecidos

¿Qué nota le pondrías a los productos que has adquirido?

1 2 3 4 5 6 7

Fuente: Elaboración propia.

La primera tabla corresponde a la evaluación que deberá realizar el cliente una vez realizada la atención.
La segunda tabla corresponde a la evaluación que deberá hacer una vez transcurrido un tiempo, para
conocer su satisfacción acerca de los productos entregados. Ambas evaluaciones poseerán una escala de
1 a 7, ya que es el principal método de evaluación utilizado en Chile, y por ende la que será de una mejor
comprensión. En la escala utilizada, una evaluación de 1 corresponde a que el cliente se encuentra
completamente desconforme con la atención entregada o los productos adquiridos (según sea la
evaluación) y un 7 corresponde a que el cliente está completamente satisfecho.

Una vez realizadas ambas evaluaciones, se registran en una tabla que posea un formato como el que se
propone a continuación, lo que permitirá un fácil acceso a la información que necesitan los indicadores para
ser aplicados

Tabla N° 4.11 - Modelo de registro de evaluación clientes

Nombre cliente N° cliente encuestado Evaluación atención Evaluación Productos

Cliente 1 1 6 5
Cliente 2 2 5 5
Totales 2

Fuente: Elaboración propia

88
 b) Objetivo estratégico: Disminuir el índice de reclamos y sus costos asociados.

No se pudo realizar la aplicación de los indicadores pertenecientes a este objetivo, debido a que la empresa
no lleva a cabo un registro de los reclamos que los clientes realizan, por lo que propusieron actividades
que permita levantar la información necesaria para sus mediciones y su posterior análisis y seguimiento.

El encargado de atención al cliente y ventas debe establecer un registro mensual de todos los reclamos
realizados en el periodo de medición, estableciendo una lista con diversos ítems, con un formato como el
que se propone en la tabla N° 12. Esta lista contiene aspectos importantes para poder realizar un análisis
sobre lo que originó la problemática del cliente, lo que permite que la empresa pueda aplicar acciones para
poder evitar dichos reclamos a futuro, además de darle seguimiento.

Tabla N° 4.12 - Modelo de registro de reclamos

Nombre Tipo de Descripción Costo

Fecha Seguimiento Contacto
cliente reclamo Reclamo asociado

Fuente: Elaboración propia

Es importante mencionar que “tipo de reclamo” se refiere al motivo que origina el reclamo, el que puede
ser la calidad del producto, instalación, atención recibida, etc. En el apartado “descripción reclamo” se debe
describir de forma precisa la problemática presentada por el cliente. Luego, si es que el reclamo significa
la devolución de un producto defectuoso, reposición o reinstalación, se debe indicar su costo asociado en
la columna correspondiente. Finalmente, Se establece el seguimiento a la problemática del cliente y se
especifica la solución entregada.

Al realizar este registro de una manera efectiva, es posible obtener los datos necesarios para alimentar los
indicadores de este objetico estratégico (tasa de variación de reclamos y tasa de variación de costos
asociados a reclamos).

c) Objetivo estratégico: Incrementar la cantidad de licitaciones adjudicadas

La empresa nunca ha participado en licitaciones, por lo que se puede afirmar que el indicador que mide
este objetivo estratégico tiene valor cero para el último periodo de medición, impidiendo la obtención de su
meta, la que corresponde a 2 licitaciones adjudicadas por periodo de medición.

Para la medición del número de licitaciones o proyectos obtenidos por la empresa, solo es necesario llevar
a cabo un registro simple de aquellas licitaciones que Toigsep se ha adjudicado en el periodo de medición.

89
 d) Objetivo estratégico: Disminuir el número de ventas perdidas

La empresa no realiza un registro de las ventas perdidas, por lo que no fue posible calcular el margen de
ventas perdidas, el indicador que permite medir el estado de cumplimiento de este objetivo estratégico.

Para poder obtener los datos que permitan alimentarlo, es necesario llevar a cabo un registro de las dichas
ventas, recordando que éstas corresponden a un cliente que se acerca al local a través de sus oficinas o
contacto telefónico, y que finalmente no accede a realizar la compra, ya sea porque el producto solicitado
no se encuentra en stock, no se encuentra dentro de la cartera de productos ofrecidos o la capacidad de
producción de la empresa no soporta la solicitud del cliente. En este registro, se debe establecer la razón
del porqué se perdió la venta, cuyas razones pueden ser algunas de las mencionadas anteriormente. Este
registro se debe llevar a cabo por parte del responsable de la medición del indicador en una planilla Excel,
con una estructura como la propuesta en la tabla N° 4.13. A partir de este registro se puede obtener el
número de ventas perdidas en el periodo.

Tabla N° 4.13 - Modelo de registro de ventas perdidas

Venta perdida N° Motivo Nombre cliente Contacto

Fuente: Elaboración propia.

 Perspectiva de procesos internos.

a) Objetivo estratégico: Aumentar la eficiencia de la empresa

Para la magnitud de empresa que es Toigsep, todo tipo de ineficiencia es sensible para sus resultados, por
lo que se debe monitorizar de cerca todo tipo de ineficiencias que se puedan presentar en el proceso
productivo. Lamentablemente la empresa no ha registrado las ineficiencias que se generan, por lo que no
se ha podido aplicar el indicador creado para este objetivo estratégico.

Para poder medirlo, es necesario que la empresa pueda establecer el costo de la producción en el periodo
de medición, junto a todas las ineficiencias que pudieran aparecer en el proceso productivo. Se consideran
como ineficiencias aquellos elementos que impiden que se utilicen de manera óptima los recursos de la
empresa, los que corresponden principalmente a horas muertas tanto de maquinarias como de recursos
humanos, pérdidas de materia prima, mermas (productos defectuosos), etc. Es importante que estas sean
cuantificadas en términos monetarios, valorizando por ejemplo las horas en que las maquinas estuvieron
sin producción (se valoriza la producción que se hubiera podido generar en ese periodo), los productos
defectuosos asignándole valor según su precio de venta, etc.

90
 b) Objetivo estratégico: Controlar y mejorar la calidad de los productos.

El siguiente indicador para este objetivo corresponde a la “tasa de producto defectuoso”, el que controla la
cantidad de productos defectuosos o mermas que se generan en el periodo de medición. La empresa
actualmente no genera información necesaria para alimentar este indicador, por lo que es necesario
generar la dinámica para poder levantarla.

Para poder alimentar dicho indicador, es necesario llevar un registro de todas las unidades de productos
que, una vez terminado su proceso de producción, son considerados como defectuosos. Para poder
realizar este registro, se debe seguir la estructura propuesta en la tabla N° 4.14. Respecto al registro del
número total de productos terminados, el que corresponde a otro factor importante de este indicador, la
empresa ya lo lleva a cabo.

Tabla N° 4.14 - Modelo de registro de productos defectuosos

Fecha Tipo de producto Cantidad Valoración ($)

Fuente: Elaboración propia.

c) Objetivo estratégico: Desarrollo de nuevos productos.

La empresa debe apuntar siempre a satisfacer las distintas necesidades de sus clientes en relación a
productos prefabricados de hormigón, por lo que debe dedicar parte de su esfuerzo en desarrollar nuevos
productos para este fin. En los últimos años la empresa no ha desarrollado nuevos productos, por lo que
se puede afirmar que el valor de este indicador es cero, de modo la empresa ha cumplido con la meta
planteada, la que corresponde a 1 nuevo producto por periodo de medición.

La información para este indicador se debe generar a partir del registro de los nuevos productos creados y
consolidados en el periodo de medición. Solo los nuevos productos que se consoliden a través de ventas
efectivas, es decir, que posean ventas suficientes para que su producción sea viable, serán considerados
dentro de esta medición.

 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

a) Objetivo estratégico: Mejorar la satisfacción laboral.

La empresa nunca ha realizado las mediciones necesarias para alimentar el indicador perteneciente a este
objetivo, impidiendo conocer una opinión acerca de la satisfacción laboral de sus trabajadores.

91
Para poder alimentar el índice de satisfacción laboral, se debe aplicar una encuesta a cada uno de los
trabajadores, que entregue una evaluación individual que pueda indicar que tan conformes se encuentran.
Se propone que cada trabajador realice una evaluación escrita anónima, como la que se presenta en la
tabla N° 4.15, en la que el responsable del seguimiento de este indicador registre los resultados, de tal
modo que entregue los datos necesarios para generarlo.

Tabla N° 4.15 - Modelo de encuesta de satisfacción laboral

Pregunta 1: ¿Qué tan satisfecho está con la limpieza de su lugar de trabajo?

Muy Medianamente Medianamente Muy
Insatisfecho Satisfecho
insatisfecho insatisfecho satisfecho satisfecho

Pregunta 2: ¿Que tan satisfecho se encuentra con el trato de sus jefes?

Muy Medianamente Medianamente Muy
Insatisfecho Satisfecho
insatisfecho insatisfecho satisfecho satisfecho

Pregunta 3: ¿Qué tan satisfecho está con la seguridad en su puesto de trabajo?

Muy Medianamente Medianamente Muy
Insatisfecho Satisfecho
insatisfecho insatisfecho satisfecho satisfecho

Pregunta 4: ¿Qué tan satisfecho se encuentra con la temperatura ambiente de su lugar de

trabajo?
Muy Medianamente Medianamente Muy
Insatisfecho Satisfecho
insatisfecho insatisfecho satisfecho satisfecho

Pregunta 5: En términos generales, ¿Qué tan satisfecho está con la realización de su

actividad laboral?
Muy Medianamente Medianamente Muy
Insatisfecho Satisfecho
insatisfecho insatisfecho satisfecho satisfecho

Fuente: Elaboración propia.

92
Para procesar la información y obtener un resultado cuantitativo sobre la satisfacción laboral individual de
cada trabajador, se debe seguir la siguiente metodología. Primero que todo, se debe considerar que para
efectos de procesamiento de datos, cada evaluación está valorizada según se muestra en la tabla N° 4.16.

Teniendo en claro el punto anterior, se debe proceder a procesar la información. Para ello, se debe ingresar
el valor de la evaluación de cada pregunta a una tabla, para posteriormente aplicar una ponderación a ellas
de 1 a 100 por ciento, en función del peso relativo que puedan tener en lo que se refiere a la satisfacción
del trabajador. De este modo se obtendrá la evaluación final. Lo mencionado anteriormente se presenta en
la tabla n° 4.17.

Tabla N° 4.16 - Valorización de las evaluaciones

Evaluación Valor
Muy insatisfecho 1
Insatisfecho 2
Medianamente insatisfecho 3
Medianamente satisfecho 4
Satisfecho 5
Muy satisfecho 6

Fuente: Elaboración propia.

Tabla N° 4.17 - Tabla de ponderaciones y resultados

Pregunta Evaluación Ponderación Total

1
2
3
4
5
Satisfacción
laboral
Fuente: Elaboración propia

Lo ya mencionado puede quedar más claro con el siguiente ejemplo. Asumiendo que un trabajador
respondió la encuesta de la forma presentada en la tabla N° 4.18, se puede apreciar el resultado de la
evaluación de satisfacción laboral de dicho trabajador en la tabla N° 4.19.

93
 Tabla N° 4.18 - Evaluación del trabajador (Ejemplo)

Pregunta N° Evaluación Valor

1 Medianamente satisfecho 4
2 Satisfecho 5
3 Medianamente satisfecho 4
4 Insatisfecho 2
5 Medianamente satisfecho 4

Fuente: Elaboración propia.

Tabla N° 4.19 - Resultado evaluación de satisfacción laboral individual (Ejemplo)

Pregunta Evaluación Ponderación Total

1 4 0,15 0,6
2 5 0,18 0,9
3 4 0,22 0,88
4 2 0,18 0,36
5 4 0,27 1,08
Satisfacción
3,82
laboral

Fuente: Elaboración propia.

Después de todo este trabajo, se puede concluir que la evaluación final de este trabajador a su satisfacción
laboral es de un 3,82, de una escala de 1 a 6, es decir, se encuentra medianamente insatisfecho, por lo
que no se cumpliría la meta planteada del indicador para este trabajador.

Finalmente, teniendo la evaluación individual de cada trabajador, se puede aplicar la ecuación

correspondiente al “índice de satisfacción laboral”.

Es importante mencionar que todo lo explicado anteriormente, es decir, las preguntas que forman parte de
la evaluación y las ponderaciones para cada una de estas expresadas en el ejemplo, son solo propuestas,
las que pueden ser modificadas según la empresa lo estime conveniente.

b) Objetivo estratégico: Disminuir el ausentismo laboral

El ausentismo laboral es algo que ha sido importante en el último tiempo para el rendimiento de la empresa,
por lo que es importante que la empresa pueda tener un control sobre esto. La empresa no lleva registro
de este aspecto, por lo que se proponen acciones para poder facilitar su medición y posterior análisis.

94
Para realizar la medición del estado de avance del objetivo estratégico “disminuir el ausentismo laboral”, el
encargado de recursos humanos debe realizar la actividad necesaria para poder alimentar el indicador
“índice de ausentismo laboral” de una forma mensual. Para ello, se debe llevar un registro por periodo de
medición de las horas hombre pérdidas, las que se deben registrar en función del modelo presentado en
la tabla N° 4.20 para su posterior cálculo. Es importante identificar las causas que llevó a esta pérdida, con
el fin de realizar las acciones necesarias para corregirla en caso de que sea posible.

Tabla N° 4.20 - Modelo de registro de horas hombre perdidas.

Nombre Horas perdidas

Causa
trabajador (ausencias)

Fuente: Elaboración propia.

Una vez obtenido el número total de horas hombre perdidas, se puede obtener el indicador.

c) Objetivo estratégico: Disminuir la siniestralidad en los procesos de producción.

La empresa no establece registros de los accidentes ocurridos en las faenas productivas. Para poder
generar los datos que alimenten a este indicador, es necesario que el responsable de su levantamiento
lleve un registro de todos los siniestros ocurridos en el periodo de evaluación, junto con su causa, para
poder evaluar la aplicación de medidas de acción que ayuden a prevenir estos acontecimientos en el futuro.
De este modo, se podrá establecer la variación de los siniestros ocurridos de un periodo respecto al anterior
otro.

Tabla N° 4.21 - Modelo de registro de siniestros

Fecha Hora Descripción Causa Involucrados

Fuente: Elaboración propia

d) Objetivo estratégico: Desarrollar las capacidades en los trabajadores

El desarrollo de las capacidades de los trabajadores de la empresa es algo importante, ya que permite el
aumento del compromiso de los trabajadores al incrementar la satisfacción laboral, y también mejora la

95
productividad de la empresa. La empresa actualmente no posee programas de capacitación, por lo que se
puede afirmar que el valor de este indicador es 0.

Para alimentar el último indicador de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, correspondiente a “tasa

de empleados capacitados”, se debe llevar un registro de los trabajadores que han sido efectivamente
capacitados en el periodo de medición, como se muestra en la tabla N° 22. Conociendo este dato, se puede
aplicar la ecuación dada para este indicador. Cabe señalar que para el dato de “total de trabajadores” solo
se considerarán a aquellos que permanezcan al finalizar el periodo.

Tabla N° 4.22 - Modelo de registro de capacitaciones

Nombre trabajador Área Capacitación Fecha de inicio Fecha de término

Fuente: Elaboración propia

4.6.2 Estructura del cuadro de mando integral

A continuación se presenta el cuadro de mando integral diseñado, con todos sus elementos, incluyendo
los indicadores aplicados.

Tabla N° 4.23 - Cuadro de mando integral

Nombre del
cc Objetivo Meta Medición Frecuencia Responsable
indicador
Rendimiento Aumentar la Encargado
Financiera sobre los rentabilidad de 10% 0,17%* Mensual gestión
activos la empresa financiera
Aumentar la Encargado
Margen
Financiera rentabilidad de 15% 1,59%* Mensual gestión
operacional
la empresa financiera
Optimizar los Encargado
Financiera Variación ACG costos y gastos [-15% - 0%] 7,18%* Mensual gestión
de la actividad. financiera
Encargado de
Conseguir un
Variación de atención al
Financiera aumento en las [0% - 18%] -6,37% Mensual
ventas cliente y
ventas
ventas

96
 Encargado de
Satisfacción Aumentar la
Sin atención al
Cliente del cliente satisfacción del ≥ 5,5 Mensual
medición cliente y
(atención) cliente
ventas
Encargado de
Satisfacción Aumentar la
Sin atención al
Cliente del cliente satisfacción del ≥ 5,5 Mensual
medición cliente y
(producto) cliente
ventas
Encargado de
Tasa de Disminuir el
[-10% – 0%] Sin atención al
Cliente variación de número de Mensual
(tender a 0) medición cliente y
reclamos reclamos
ventas
Tasa de Encargado de
Disminuir costos
variación de [-10% – 0%] Sin atención al
Cliente asociados a Mensual
costos de (tender a 0) medición cliente y
reclamos
reclamos. ventas
Consolidar
Número de
participación en Encargado de
Cliente licitaciones 2 0 Anual
proyectos proyectos
adjudicadas
locales.
Encargado de
Margen de Es necesario
Disminuir las Sin atención al
Cliente ventas una medición Mensual
ventas perdidas medición cliente y
perdidas inicial
ventas
Aumentar la Es necesario
Procesos Eficiencia Sin Encargado de
eficiencia una medición Mensual
Internos productiva medición producción
productiva inicial
Controlar y
Tasa de
Procesos mejorar la Sin Encargado de
producto 3% Mensual
Internos calidad de los medición producción
defectuoso.
productos
Desarrollo de Encargado de
Procesos Nuevos
nuevos 1 0 Anual desarrollo de
Internos productos
productos productos
Aprendizaje Índice de Mejorar la Encargado de
Sin
y satisfacción satisfacción ≥5 Trimestral recursos
medición
crecimiento laboral laboral humanos
Aprendizaje Índice de Disminuir el Encargado de
Sin
y ausentismo ausentismo 3% Mensual recursos
medición
crecimiento laboral laboral humanos

97
 Aprendizaje Tasa de Disminuir la
Sin Encargado de
y variación de siniestralidad en [-100% , -10%] Mensual
medición producción
crecimiento siniestros los procesos.
Aprendizaje Tasa de Desarrollar Encargado de
y empleados capacidades en 100 % 0 Anual recursos
crecimiento capacitados los trabajadores humanos
(*) Mediciones correspondientes al periodo anual 2014. Se consideraron en este cuadro de mando integral para
conocer la situación actual de la empresa.

Fuente: Elaboración propia.

A partir de los resultados obtenidos de la primera medición de los indicadores del cuadro de mando integral,
se puede apreciar la importancia de aplicar este sistema de control de gestión en Toigsep, ya que es posible
observar que los indicadores que han podido ser medidos están muy por debajo de la meta propuesta, lo
que es perjudicial para la competitividad de la empresa. Además, la evidencia que queda a partir de los
que no pudieron ser medidos muestra que es necesario que la empresa realice las acciones necesarias
para poder generar la información que permitirá alimentarlos. De este modo, Toigsep podrá medir el estado
de cumplimiento de cada uno de los objetivos estratégico presentados en este trabajo de título, y podrá
tomar las acciones correctivas para poder mejorar su situación en cada una de las perspectivas. Esto
llevará a la organización a cumplir su visión, preparándola para nuevos desafíos.

Hay que destacar también que la realización de este cuadro de mando integral permitirá que la empresa
pueda ordenar los aspectos de su gestión que han estado descuidados, permitiendo tomar las decisiones
con un riesgo controlado, que serán cruciales para su crecimiento.

98
5. CONCLUSIONES

El cuadro de mando integral es una herramienta sumamente útil para que las empresas, independiente de
su nivel de crecimiento, puedan poner control a sus actividades, con el objetivo de cumplir una visión de
mediano o largo plazo, además de entregar un mayor orden a las actividades que la empresa realiza y
poder ver así ver el rendimiento de éstas. Pero esta herramienta carece de valor si no se asocia a una
estrategia y no se conoce la situación competitiva que la empresa posee en la actualidad.

En el caso de Toigsep Ltda., gracias al análisis estratégico realizado, se ha podido conocer que el control
de su gestión ésta lleva a cabo puede ser mejorada, además de la identificación de ciertas problemáticas
en su administración, lo que imposibilita la explotación del potencial de crecimiento latente en ella. Debido
a esto, es importante que la empresa pueda implementar un método de control como el que se presenta
en este trabajo de título, el cuadro de mando integral, para así poder empezar a medir el cumplimiento de
los objetivos estratégicos propuestos, que llevarán a la empresa a aumentar su competitividad y finalmente
a alcanzar la visión declarada.

Se ha podido llevar a cabo un levantamiento de la información de la empresa gracias a la colaboración del

empresario, permitiendo comprender los factores que han llevado a la empresa a la situación en la que hoy
se encuentra. Para lo anterior ayudó bastante la realización del análisis estratégico a través de las
herramientas como la matriz FODA, las cinco fuerzas de la competitividad de Porter y el modelo de negocio,
lo que preparó el terreno para la declaración estratégica, el cual fue realizada desde cero, ya que la
empresa carecía de misión visión y otros factores estratégicos. Esto entregó un horizonte de acción en el
que se basó la realización del modelo del cuadro de mando integral.

En función de lo obtenido en el análisis estratégico, se establecieron los objetivos que tendrán cada una
de las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral, los que darán pauta para el cumplimiento de la
estrategia y la visión de la empresa. Además, se desarrollaron los indicadores de gestión, los que son de
crucial importancia para el desarrollo de esta herramienta, ya que son los que medirán el estado de
cumplimiento de los objetivos y señalarán si es que se deben hacer correcciones en las actividades que la
empresa realiza. Con lo anterior realizado, se consiguió estructurar el cuadro de mando integral con todos
los aspectos que involucra.

Finalmente, a causa de la ausencia de métodos para la obtención de información, se propusieron

actividades que ayuden a este fin, y así poder alimentar cada uno de los indicadores de gestión.

Un punto importante a destacar está dada por la medición inicial de algunos indicadores, que fue posible
establecer a partir de datos generados del levantamiento de información, además de los datos obtenidos
de los balances de ocho columnas de los años 2013 y 2014 entregados por la empresa. Estos indicadores
dan a conocer una realidad compleja, ya muchos de los resultados se alejan de las metas propuestas. Por
ejemplo, se puede apreciar que el rendimiento sobre los activos para el periodo anual 2014 corresponde a

99
un 0,17 por ciento, muy por debajo del 10 por ciento establecido como meta para este indicador. También
se puede considerar el indicador “Variación de administración de costos y gastos” para el mismo periodo,
cuya meta está establecida con una variación entre un -15 y un 0 por ciento, arrojó un resultado de un 7,18
por ciento, lo que indica que la empresa fue ineficiente en sus costos y gastos. Todo lo anteriormente
mencionado permite comprender que se deben tomar las acciones necesarias para corregir esta situación,
para que así sea posible cumplir con los objetivos estratégicos propuestos y por ende, con la visión. Esto
será posible con la aplicación del cuadro de mando integral presentado en este trabajo.

El cuadro de mando integral es una gran herramienta para las empresas de hoy en día, que necesita del
compromiso de los empresarios para su correcta implementación. Estos deben ser conscientes de la
necesidad de invertir tiempo y dinero al aplicarlo. Al hacerlo, se obtendrá un aumento de la competitividad
de la empresa, permitiendo alcanzar la visión declarada.

Finalmente, este cuadro de mando integral abrirá las puestas para otros análisis útiles, que serán
importante realizar una vez que la empresa tome el rumbo hacia le crecimiento.

100
6. RECOMENDACIONES

Las recomendaciones que quedan para la empresa Toigsep Ltda después del desarrollo de este trabajo
de título son variadas, y están enfocadas en su mayoría, a las directrices que debe seguir la empresa si
desea implementar el cuadro de mando integral presentado.

En primer lugar, se recomienda a la empresa tomar la decisión implementar este cuadro de mando integral,
ya que como se ha mencionado anteriormente, entregará un mayor orden a las actividades de ésta.
También se generará un aumento en la competitividad de la empresa, lo que dará pie para el crecimiento
de la empresa.

Si la implementación del cuadro de mando integral ya tomo rumbo, se recomienda considerar las
actividades mencionadas en el punto 4.4.2 que facilitarán la obtención de la información necesaria para
alimentar a los indicadores de gestión, y así poder medir los objetivos estratégicos planteados.

Ahora bien, para poder llevar a cabo lo presentado en estas páginas, se requiere una fuerza humana
importante, en el sentido de que haya personas comprometidas con su ejecución y que sepan que es lo
que están haciendo. Para ello se recomienda contratar profesionales capacitados en lo que respecta al
desarrollo de sistemas de control de gestión, y que puedan liderar su implementación. Además, es
importante que exista un compromiso completo por parte del empresario y la secretaria de la empresa,
involucrándose activamente en lo que respecta la planificación, ejecución y seguimiento del cuadro de
mando integral.

Otro aspecto clave corresponde al compromiso de los trabajadores de la empresa, por lo que se
recomienda una estrecha comunicación con ellos y hacerlos parte del proyecto, para así motivarlos a que
colaboren con las actividades a realizar cuando sea necesario. Es importante que ellos sepan que el
beneficio obtenido por la empresa como resultado de la ejecución del cuadro de mando integral también
les beneficiará.

A partir de los indicadores obtenidos, la empresa debe generar mayor control sobre el proceso productivo
y su eficiencia, ya que actualmente sus costos son altos. Por lo que se recomienda realizar acciones para
reducirlos, como por ejemplo la optimización del ciclo logístico de los procesos, consiguiendo la reducción
de tiempos muertos de las maquinarias y del personal; incluso se podría optimizar el layout del galpón
donde se produce la actividad productiva. Otra actividad para poder controlar los costos es la gestión de
inventario, permitiendo la rotación de productos almacenados, lo que reduciría los costos de
almacenamiento.

Como punto importante, se aconseja al empresario que seré abierto a los importantes cambios que se
darán en la estructura de la empresa y la dinámica de su negocio, producto de la consecución de los
diversos objetivos impulsados por el cuadro de mando integral.

101
Como ya se mencionó anteriormente, la implementación del cuadro de mando integral permitirá la
posibilidad de generar otros tipos de análisis que lo complementen, por lo que se recomienda desarrollarlos,
en función de las necesidades de información que la empresa presente. Ejemplos de estos análisis puede
ser el desarrollo de análisis a partir de los estados financieros, como lo son el balance general y el estado
de resultado, análisis de la cadena de valor, benchmarking, entre otros.

Finalmente, producto de lo observado por el alumno en las distintas visitas realizadas a la empresa, el
análisis estratégico realizado y el análisis de los antecedentes entregados por el empresario, se aconseja
que a medida que avance la ejecución del cuadro de mando integral y se dé un crecimiento sustancial de
la empresa, se planifique y concrete la inversión en tecnología relacionadas principalmente con el área de
producción, ya que de este modo mejorará diversos aspectos como por ejemplo la productividad, las
condiciones laborales, mejoras en la eficiencia productiva, etc.

102
7. BIBLIOGRAFÍA

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105
9. ANEXOS

Anexo A: Entrevista de levantamiento de información.

Esta entrevista fue realizada al gerente general de Toigsep Ltda., con el objetivo de obtener la mayor
cantidad de información posible acerca de la empresa y su funcionamiento. Es importante mencionar
que este modelo de entrevista fue confeccionada por el Centro de Innovación, Emprendimiento y
Tecnología de la Universidad Adolfo Ibáñez, y aplicada en el proceso de diagnóstico de PyMEs en el
programa “COMPITE + 1000”.

a. Relato estratégico / Historia de la compañía

Conocer cómo se formó la empresa, quiénes fueron sus principales socios, formarse una línea de tiempo
desde que comenzaron anotando las fechas más importantes o dónde el modelo de negocios cambio,
dónde las crisis formaron quiebres internos, etc. No entrar en detalles de productos y/o servicios o de cómo
funciona su modelo de negocios. Importante conocer el “por qué” de la existencia de la empresa.

 ¿Por qué y cómo parten?

 Desarrollo del negocio hasta la actualidad.
 Hitos que han marcado la historia de la compañía.

b. Productos y/o Servicios

Que el empresario describa todos sus productos y/o servicios que ofrece. En el caso que sean empresas
con muchos productos, pedir un listado o documento que los contenga. Es importante que exista una lista
bien detallada con información clara.

 ¿Cuál es su cartera de productos/servicios? (Describir y obtener cada uno de los productos y/o
servicios que vende)
 ¿Cómo los tienen categorizados/agrupados? (En el caso que tengan muchos productos, conocer
si hay categorías o agrupaciones, líneas de negocio diferenciadas, etc.)
 Distribución de compra y venta estimada de cada producto/servicio (%)
 Principales clientes (Describirlos y agruparlos, ya sea en clientes finales)
 Market share (conocer su posición de mercado).

c. Principales actividades
Es importante entender las principales actividades que realiza el empresario tanto interna como
externamente para que su modelo de negocios funcione. Es importante entender los procesos críticos que
realiza para generar su propuesta de valor y llegar con esta a su segmento de cliente.

106
  ¿Cómo genero mi producto/servicio? (proceso productivo)
 ¿Cómo llega mi producto/servicio al cliente final? (canales de distribución)

d. Cultura organizacional y personas

Conocimiento cómo está conformada la empresa, cuántas personas trabajan, si existen perfiles de cargo
y un organigrama o manera de operar designada. ¿Es una empresa familiar?, ¿De amigos?, etc.

 ¿Cuántas personas trabajan en la empresa?

 Organigrama de la empresa (Solicitar el organigrama, en el caso que no exista o no tengan, que el
empresario dibuje cómo funciona la empresa desde su dueño hasta el último operario)
 ¿Existen Perfiles de Cargo? (en el caso que tengan, solicitar los perfiles de cargo)
 ¿Existen indicadores de medición de bienestar de sus trabajadores? ¿Cuales?
 ¿Cuáles son las principales estrategias y acciones que se han implementado para potenciar el
compromiso y motivación de las personas? (Conocer las acciones concretas que realizan)
 Además del sueldo, ¿existen razones por las cuales las personas quieren trabajar en su empresa?
¿cuáles son?
 ¿Cuál es la oferta de valor que IDEALMENTE le quisiera ofrecer su empresa a los colaboradores?
 ¿Cuáles son las principales dificultades que tiene actualmente en relación a la gestión de
personas?

e. Finanzas y Control de gestión

Solicitar la información financiera de la empresa. Es esencial que esta información se la puedan entregar
de manera digital para el análisis posterior. En el caso que la revise en el momento, anotar los y escribir
los principales ajustes que los empresarios comenten. Esto no debe tomar tiempo, dado que es información
que deben pedir.

 Solicitar Balances
 Estados de resultados: Anuales, mensuales, por unidad de negocio (3 últimos años, anotar los que
no tienen y por qué no los tienen)
 ¿Manejan flujo de caja? (Solicitar la información)
 Estructura de deuda (Entender como están apalancados a corto y largo plazo)
 ¿Poseen indicadores para medir?
o Venta
o Contabilidad
o Gestión gerencial

107
f. Presentación estratégica
Esta información se debe pedir. En el caso que la empresa no tenga o no haya realizado este análisis, se
debe indagar en cada punto de manera rápida y con preguntas directas. El ingeniero debe ser capaz de
obtener esta información y estructurarla de manera lógica.

Esta información probablemente ya se haya obtenido de preguntas anteriores, por lo que deben ir filtrando
preguntas para no redundar nuevamente en los mismos temas. Ser sintéticos en la entrevista para que el
empresario no se aburra y tenga que volver a repetir información.

 Análisis estratégico
o Análisis interno (FODA, misión, visión, valores)
o Análisis externo (Porter: poder negociación de compradores/clientes, poder negociación
proveedores/ vendedores, amenaza nuevos participantes, amenaza Sustitutos, rivalidad
de los competidores <menos competidores más rentable y viceversa)
o Tendencias de la industria.

g. Mapa de Stakeholders (Análisis de actores relevantes del negocio)

Entendimiento del entorno dónde la empresa se mueve y con quién interactúa.
 ¿Clientes? (audiencias previamente consultada)
 ¿Organizaciones gubernamentales?
 ¿ONG’s?
 ¿Proveedores?
 ¿Comunidades?
 Otros

h. Modelo de negocios
Entender el modelo de negocios de la empresa. Mucha de esta información es levantada en preguntas
anteriores, por lo que deben ir directamente a los puntos faltantes.

 Segmentos de cliente (para quiénes estamos creando valor, quiénes son nuestros principales
clientes)
 Propuesta de valor (¿Cómo estamos satisfaciendo la necesidad de nuestros clientes?)
 Canales de distribución y comunicación (cómo desea ser servido cada segmento, puntos de
interacción: llego primero, con comodidad, de manera exclusiva, masivamente)
 Relación con el cliente. (qué relaciones se establece con cada segmento: personal, automatizada,
de retención, fidelización, lock in)

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 Recursos claves (qué activos son esenciales en el negocio). Ej; personas, ubicación,
infraestructura
 Actividades claves (qué actividades son esenciales para el correcto funcionamiento del negocio).
 Alianzas claves. (de quién dependes)
 Estructura de costos (elementos claves que determinan los costos). Los más relevantes ej:
esfuerzos económicos que soportan la actividad como costos de ventas, MO, etc)
 Estructura de ingresos (de dónde provienen los ingresos del negocio).

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