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Negociación para gente razonable
Negociar es una actividad constante en nuestra vida, que consiste en intercambiar
algo cuando ese algo lo controlan otros. Todos estamos negociando constantemente.
Negociamos cada vez que intentamos inluir en otras personas hablando, educando,
comprando, vendiendo, etc. Cuando vamos al banco a pedir un crédito para comprar
un coche o una casa, cuando irmamos un seguro, cuando queremos vender algo,
al elegir el destino de las vacaciones con la pareja, etc. En todas estas situaciones
el resultado depende de dos partes y no sólo de una.
MIGUEL ÁNGEL GONZÁLEZ VÁZQUEZ
Farmacéutico. Director de Gestock & Pharma (gestockpharma@gmail.com).

L a negociación es el proceso por el

que dos o más personas, en cuanto
a un asunto concreto, inician una rela-
ción cuyo in último es acercar posicio-
nes y llegar a un acuerdo que beneicie
a las partes implicadas. En toda nego-
ciación hay, al menos, dos posiciones
enfrentadas. La secuencia lógica que
rige toda relación de este tipo se basa
en que los afectados hacen concesiones
graduales en su planteamiento hasta
llegar a un acuerdo inal que satisfaga
a ambos. La clave en la resolución del
conlicto es la comunicación adecuada.
Para la buena marcha del proceso ne-
gociador es necesario tener en cuenta
algunos conceptos que destacan los au-
tores Roger Fisher, William Ury y Bruce
Patton en su libro Sí... ¡de acuerdo!:
• Respeto: se trata de la premisa básica
de la que hay que partir en toda ne-
gociación. Sin respetar a la otra parte
implicada no se llegará nunca a la re-
solución del conlicto.
• Voluntad: ambas partes deben estar
dispuestas a resolver el conlicto. Sólo
con que una parte no esté interesada
en conseguir una solución, la negocia-
ción no llegará a buen puerto.
• Objetivación: los sujetos encargados
de llevar la negociación deben tener
claro que se enfrentan a un problema,
no a una persona. Muchos negociado-
res personalizan el proceso de nego-
ciación, lo que conduce al no enten-
dimiento.
• Cooperación: todos los agentes deben
marcarse como objetivo la búsque-
da de una solución satisfactoria. Por
este motivo, los expertos recomiendan
huir de la confrontación entre los par-
ticipantes y deienden la cooperación
como base para el diálogo.
Estrategias
de negociación
La estrategia de la negociación deine la
manera en que cada parte trata de con-
ducirla con el in de alcanzar sus obje-
tivos. Existen dos estrategias básicas de
negociación:
Ganar-Perder
En esta estrategia prima un ambiente
de confrontación. Las partes desconfían
mutuamente y utilizan distintas técni-
cas de presión con el in de favorecer su
posición. Cada parte trata de alcanzar el
máximo beneicio a costa del oponente.
Esta estrategia obvia los principios de
respeto y colaboración. No hay conian-
za entre las partes y no hay interés por
alcanzar un acuerdo común. Esta estra-
tegia es muy agresiva, por lo que sólo se
recomienda emplearla en ocasiones ais-
ladas. La tensión es tal que diiculta que
en futuras ocasiones pueda repetirse un
proceso de negociación.
Ganar-Ganar
Prima un ambiente de colaboración. Es
la estrategia en auge, ya que tiende puen-
tes al trabajo en común y a la colabora-
ción. Ambas partes ganan compartiendo
el beneicio. Cada intervención tiene un
propósito dirigido a la resolución de un
conlicto compartido, respeta la postura
ajena y es paciente. Se deienden los in-
tereses propios pero también se tienen
en cuenta los del oponente. Buscar inte-
reses comunes e inventar opciones lleva
más tiempo pero conduce a la satisfac-
ción de ambas partes. Se intenta llegar a
un acuerdo que sea mutuamente bene-

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 GESTIÓN INTEGRAL. Negociación para gente razonable
HENKSTER
icioso. Este tipo de negociación gene-
ra un clima de conianza. Ambas partes
asumen que tienen que realizar conce-
siones, que no se pueden atrincherar en
sus posiciones. Probablemente ninguna
de las partes obtenga un resultado ópti-
mo pero sí un acuerdo suicientemente
bueno. En este tipo de negociación no se
percibe a la otra parte como un contrin-
cante sino como un colaborador con el
que hay que trabajar estrechamente con
el in de encontrar una solución satisfac-
toria para todos.
Cualidades del negociador
Las cualidades básicas de un buen nego-
ciador son:
• Ser un pensador claro y rápido.
• Ser optimista. Es más grato tratar con
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alguien que ve la vida en colores que
con quien sólo ve negros y grises.
• Expresarse bien y fácilmente.
• Saber escuchar activamente.
• Poseer la habilidad de analizar.
• Ser empático. Saber ponerse en el lu-
gar del otro.
• Ser impersonal. Negociar en función
de objetivos y de una estrategia, no
emocionalmente y por impulsos.
• Ser paciente. Saber esperar. Las perso-
nas maduran con el paso del tiempo
y forzarlas conduce a la ruptura de la
negociación. Dejar hablar resuelve a
veces los problemas sin necesidad de
argumentación.
• Considerar objetivamente las ideas de
los demás. Saber ponerse en el lugar
del otro ayuda a entender mejor sus
posturas.
• Tener tacto, aplomo y autodominio.
Mantener la tranquilidad, especial-
mente cuando hay tensión.
• Ser lexible. Saber renunciar a parte de
los objetivos es ganar. Si nunca acepta-
mos alguna pérdida, al menos parcial,
raramente llegaremos al acuerdo entre
las partes.
• Ser constantes: perseverar para alcan-
zar el acuerdo. Entusiasmo y ambi-
ción.
• Ser razonable y realista. Para entender
las ventajas hemos de pisar la tierra,
no estar en el cielo.
• Tener sentido del humor. Saber que no
se puede ganar siempre y en todo.
Estilos de negociación
Básicamente hay cuatro clases de estilos
de negociación. Dichas clases emanan
del modelo de cuadro organizacional
de Blake y Mouton, según el cual, en el
comportamiento humano hay dos po-
siciones fundamentales y opuestas: la
del comportamiento agresivo y la del
comportamiento sumiso. A la hora de
preparar un proceso de negociación se
siguen dos grandes modelos:
Modelo competitivo
En él, el objetivo es ganar a toda costa
a expensas del otro negociador. En lí-
neas generales, se caracteriza porque las
partes mantienen posiciones extremas
y recurren a tácticas emocionales. Las
concesiones del oponente, en este tipo
de negociación, son consideradas como
debilidades y, por tanto, infravaloradas.
Modelo cooperativo
Según este esquema, la negociación
debe ser satisfactoria para las dos par-
tes implicadas. El objetivo, por tanto,
es obtener un acuerdo beneicioso para
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ambos. Este tipo de negociación se ca-
racteriza por que las partes implicadas
logran la conianza mutua para sellar el
compromiso de la contraparte, sin de-
jar de controlar al adversario. Además,
suele hacerse una consulta previa sobre
la postura de la otra parte afectada y se
muestra interés por los problemas que
se van encontrando en la fase de nego-
ciación. En este tipo de negociación es
más importante convencer que vencer,
porque permite adoptar acuerdos más
duraderos y sólidos.
Pero, como no todo es blanco o ne-
gro, dentro de la negociación comercial
no hay espacio para la sumisión total,
ni la agresión total, sino más bien para
comportamientos centrados, poco radi-
cales. Por esto, es indudable que el com-
portamiento de un negociador se mueve frecuente que durante las negociaciones
dentro de una variada gama de estilos una persona se coloque en una de las
que puede ser ilustrada, como lo hicie- cuatro posiciones de extremo (pasivo,
ran Blake y Mouton, con la cuadrícula activo, cooperativo y combativo). Lo que
de la igura 1. se suele presentar más a menudo es que
El negociador de éxito no sólo está atento a su plan estratégico,
sino que trata de descifrar el de su contraparte, porque con ello se
sitúa un paso por delante
La cuadrícula de la igura 2, propues- se posiciona dentro de uno de los cua-
ta por Robinson, presenta los comporta- drantes analítico/cooperativo, analítico/
mientos que enunciaran Blake y Mouton agresivo, lexible/cooperativo y lexible/
pero agrega nuevos matices de acuerdo agresivo (ig. 2).
con las experiencias observadas en dife- Aunque estos estilos son básicos, cada
rentes tipos de negociaciones. Es poco quien toma un comportamiento diferen-

Analítico/Cooperativo
• Postura muy preparada y cuida los detalles.
• Consciente de sus necesidades y propósitos.Tiene muy bien
preparada su posición y sabe en qué se cimenta.
Analítico/Agresivo
• Como triunfador, analiza al milímetro cuál puede ser su
estrategia triunfadora.
• Se preocupa por los detalles. Cuida los detalles.

• Delega pero sigue muy de cerca.
• Busca una secuencia deinida de los acontecimientos.
• Analiza y atiende el ánimo y las necesidades de la otra parte
y trata de tenerlos en cuenta y responder a ellos.
• Sabe ser paciente si ve progreso en la negociación.
• Es simpático pero puede no mostrarse siempre dispuesto
a ayudar.
• Requiere que se siga una línea lógica y detallada de
acontecimientos y procedimientos.
• Sabe cuál es su objetivo; lo tiene muy deinido.
• No está atento ni tiene en cuenta las necesidades y ánimo de
la otra parte.
• No tiene paciencia, quiere acabar rápido y llegar al punto inal.
• No le preocupa parecer agradable o simpático y menos serlo.

Flexible/Cooperativo Flexible/Agresivo
• Muy preparado, conoce muy bien su posición y la del • Su preparación no es muy profunda, no tiene muchos
oponente. elementos para empezar.

• No se preocupa por los detalles. • No tiene en cuenta los detalles.

• Delega con facilidad y lo hace a menudo, incluso la toma
de decisiones.
• No establece el procedimiento a seguir, más bien espera
lo que le propongan.
• No está interesado en seguir una secuencia especíica.
• Sus metas no son claras. No sabe cómo llegar a ellas
y se nutre del oportunismo para conseguirlo. Delega
frecuentemente.

• Empieza sin objetivos pero los va deiniendo a lo largo
de la negociación.
• Optimista: tiene una paciencia inmensa, cree que tarde
o temprano llegará la solución.
• No está abierto a contemplar nuevas posibilidades.
• Es impaciente pero con moderación. La negociación
es un reto personal para él.

Fig. 1. Estilos de negociación según Blake y Mouton

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GESTIÓN INTEGRAL. Negociación para gente razonable
Pasivo
Analítico/Cooperativo
Cooperativo
Flexible/Cooperativo
Activo
Fig. 2. Estilos de negociación según Robinson
te en cada negociación y se adecua a las
circunstancias, no necesariamente se
posiciona en uno de los cuadrantes sino
que más bien se mueve por todos ellos
a medida que transcurre el proceso de
negociación. Los negociadores de éxito
saben que la lexibilidad es un elemen-
to clave y que un buen análisis puede
devenir un factor de éxito o fracaso.
Toman posiciones agresivas o sumisas
(aparentemente) de acuerdo con la si-
tuación, son conscientes de que habrá
momentos en los que deberán improvi-
sar, así como otros en los que no habrá
espacio sino para el análisis exhaustivo
y los resultados concretos. Además, no
sólo están atentos a su plan estratégico,
sino que tratan de descifrar el de su con-
traparte, porque con ello se sitúan un
paso por delante.
Cualquiera que sea el estilo que em-
plee, lo imprescindible para el negocia-
dor es, al inicio del proceso, conocer
perfectamente cuáles son sus necesida-
des, propósitos y deseos. Conocer estos
datos le brinda al negociador la segu-
ridad propia de quien sabe que va a la
batalla bien entrenado.
Etapas del proceso
de negociación
Las etapas habituales en cualquier pro-
ceso de negociación son:
• Toma de contacto. Se practica la escu-
cha activa, se contacta de manera in-
formal, pero sin perder los papeles.
• Deinición de objetivos. Tras los salu-
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Analítico/Agresivo
Combativo
Flexible/Agresivo
dos, se comienza a hablar de las metas
de ambas partes. Si hay cuestiones de
procedimiento, se aclaran.
• Apertura. Es el momento de las ofertas
y contraofertas. Debemos tener clara
nuestra estrategia para esta fase.
• Discusión y concesiones. Es el autén-
tico «toma y daca» que nos genera el
estrés propio de las negociaciones.
• Aparición de «zonas de intercambio».
Se solapan nuestras necesidades y las
del vendedor.
• Acuerdos condicionales. Abren la
puerta a que llegue el acuerdo. Nos
aseguraremos de que si éste depende
de un tercero, quede por escrito.
• Control de calidad. Consiste en la eva-
luación del proceso. Se realiza entre
una negociación y la siguiente y supone
revisar el desarrollo de lo acordado, así
como anotar cuanta información nos
sirva para la siguiente negociación.
Control de calidad
de la negociación
Para medir el éxito o fracaso de una ne-
gociación se tendrán en cuenta los si-
guientes aspectos:
• Las dos partes quedan satisfechas con
los logros obtenidos.
• El acuerdo tiene visos de una duración
suiciente.
• El pacto es efectivamente razonable.
• Es coherente con otros compromisos
de alguna de las partes.
• Se ha realizado con criterios objetivos
y por ello no depende de interpreta-
ciones subjetivas ni del cambio de
personas por las partes.
Herramientas para
una buena negociación
de las compras
Las tres herramientas básicas para lograr
una buena negociación que redunde en
una mayor rentabilidad de nuestra far-
macia son:
• Negociar, a medio plazo, la relación
con una sola cooperativa o sociedad
de distribución en óptimas condicio-
nes de servicio y margen.
• Negociar de forma diferenciada las
condiciones de compra, en margen e
intangibles, con los representantes de
los laboratorios. Que mejoren las con-
diciones dadas para las distribuidoras
de medicamentos. Que mejoren el
margen, los plazos de pago o nos pro-
porcionen ayuda en la venta o forma-
ción para nosotros o para el equipo.
• Agrupar compras mediante la creación
de un grupo de compras y/o servicios.
Así conseguiremos la disminución del
stock medio y la optimización de los
costos (muy especialmente en farma-
cia pequeñas o medias). Las grandes
se beneiciarán, sobre todo, de incre-
mentar su coeiciente de rotación.
Bibliografía general
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