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669 - Resumen de Presupuesto Empresarial
669 - Resumen de Presupuesto Empresarial
OBJETIVO 1 – Capítulo 1
El Papel de la Administración:
La administración puede definirse como el proceso de fijar las metas de una entidad y de implementar las
actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, los materiales y el
capital.
El proceso administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas por la administración de una
organización para el desempeño de las funciones a su caro que son: planificar, organizar, suministrar el personal,
dirigir y controlar.
Orientación Hacia las Metas:
En las Organizaciones Mercantiles las metas son: Rendimiento sobre la inversión y Contribución a la mejoría
económica y social d un ambiente más vasto y en las Organizaciones No Mercantiles Cumplimiento de una misión
dada dentro de limitaciones específicas de costos
Funciones de la Administración y el Proceso Administrativo
1. Planificación: Proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de acción para lograrlos.
2. Organizar: Proceso donde se relacionan los empleados y sus labores para cumplir los objetivos de la empresa.
Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar
implica establecer autoridad directiva.
3. Suministrar el Personal y Administrar los Recursos Humanos: Proceso para asegurar q se recluten los empleados
competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa. Implica crear un ambiente
de trabajo satisfactorio para los empleados.
4. Dirigir y Motivar: Proceso de motivar a las personas o grupos de personas para ayudar voluntaria y
armoniosamente en el logro de los objetivos de la empresa.
5. Controlar: Proceso de asegurar el desempeño eficiente para alcanzar los objetivos d la empresa. Implica: a)
establecer metas y normas, b) comparar el desempeño medido contra las metas normas y c) reforzar los aciertos y
corregir las fallas.
Planificación Directiva
Es la primera función d la administración y la base para el ejercicio de las otras 4 funciones. Se lleva a cabo de
manera continua porque el transcurso del tiempo exige tanto la replanificación domo el desarrollo de nuevos planes.
Además, la retroalimentación requiere acciones de planificación para: a) corregir las deficiencias observadas en el
desempeño, b) hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable y c) aprovechar los nuevos adelantos.
Las fases de la planificación directiva son:
1. Establecer objetivos y metas empresariales
2. Desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el q opera la entidad
3. Tomar decisiones respecto a los cursos de acción
4. Emprender acciones q tiendan a activar los planes
5. Evaluar la retroalimentación del desempeño para la replanificación
El Proceso de Toma de Decisiones
Este proceso implica manejar las variables controlables pertinentes y aprovechar la ventaja de las variables no
controlables pertinentes que puedan influir en el éxito operacional a largo plazo.
Las variables controlables son aquellas q pueden ser planificadas y controladas activamente por la administración.
Las variables no controlables no pueden ser influidas por la administración pero esto no significa q no sea posible la
planificación eficaz de las mismas; estas también deben ser planificadas y proyectadas para aprovechar sus aspectos
favorables y manipular las consecuencias desfavorables
Pasos en el Proceso de la Toma de Decisiones
1. Reconocer el problema: Existe un problema, necesita hacerse una elección o hay un obstáculo para alcanzar una
meta empresarial.
2. Identificar alternativas: Se hace un esfuerzo sistemático por identificar las opciones disponibles.
3. Especificar las fuentes de incertidumbre: Se efectúa un análisis cuidadoso de los posibles sucesos que puedan
ocurrir.
4. Escoger un criterio: Se elige el criterio conforme al cual se evaluarán las alternativas. Pueden escogerse criterios
tales como utilidad, el margen global de contribución, la tasa de rendimiento.
5. Considerar preferencias de riesgo: Se toma en consideración el punto hasta el cual, la dirección está dispuesta a
elegir una alternativa riesgosa.
6. Evaluar alternativas: Se deben identificar las alternativas, especificar las fuentes de incertidumbre, escoger un
criterio y considerar las preferencias del riesgo.
7. Elegir la mejor alternativa: Al evaluar alternativas, considerando los objetivos y las metas de la empresa tienen
como resultado la elección de la mejor alternativa.
8. Implantar el curso de acción seleccionado: Se implantan las acciones aprobadas para iniciar la alternativa
escogida.
Principales Planes de Dirección
● Plan Estratégico: Es desarrollado por la alta administración. Se concentra en los objetivos d la empresa y sus
estrategias globales, afecta a todas las funciones d la administración, entraña consecuencias d alcance general y
de largo plazo.
● Plan Táctico u Operacional: Es desarrollado participativamente por todos los nivele d la administración. Afina los
objetivos d la empresa para desarrollar programa, políticas y expectativas d desempeño, implica tiempo entre el
mediano y el corto plazo, proporciona información sobre el presupuesto para efecto d los informes de
desempeño.
ORGANIZAR: Consiste en: a) la subdivisión de una empresa en unidades d trabajo manejables. b) la asignación o
delegación de responsabilidades administrativas y c) la definición de lugar de la decisiones.
Factores q Influyen en la Estructura de la Organización
Factores Internos
1. Enfoque conceptual adoptado: toma d decisiones centralizada vs toma de decisiones descentralizada, con mayor
delegación de autoridad
2. Espacio de control: el número de empleados q reportan a un supervisor
3. Diversidad de productos y clase de operación
4. Tamaño de la organización
5. Características de los empleados
Factores Externos
6. Tecnología: como se transfieren los insumos a las salidas de producción
7. Características del mercado: estabilidad, extensión, tipo de clientes.
8. Dependencia del medio ambiente: competencia, restricciones legales, reglamentación, proveedores, y efectos
del extranjero.
La estructura de la organización es fundamental para la planificación y el control de utilidades porque ambas se
relacionan de manera directa con la distribución de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa.
CONTROL:
También se ejerce continuamente, es el proceso de medir y evaluar el desempeño d c/componente organizacional d
una empresa y efectuar la acción correctiva cuando sea necesaria para asegurar el cumplimiento eficiente d los
objetivos, metas, políticas y normas d una empresa.
Tipos de Control
1. Control Preliminar: Es el que se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los recursos y el
personal necesario para iniciar las actividades.
2. Control Coincidente: Debe vigilar (a través de observación personal e informes) las actividades corrientes para
asegurar q se cumplan las políticas y los procedimientos sobre la marcha
3. Control por Retroalimentación: Es la acción a posteriori (replanificación), concentrando la atención sobre los
resultados pasados para controlar las actividades futuras.
OBJETIVO 1 – Capítulo 2
Planificación y Control de Utilidades (PCU)
Proceso cuyo fin es ayudar a la administración a realizar eficazmente las fases de las funciones de planificar y
controlar. El modelo de PCU comprende:
1. El desarrollo de la aplicación d objetivos generales y d largo alcance d la empresa
2. La especificación d las metas de la empresa
3. El desarrollo en términos generales d un plan estratégico d utilidades d largo alcance
4. La especificación d un plan táctico d utilidades
5. El establecimiento de un sistema de informes periódicos d desempeño detallados por responsabilidades
asignadas
6. El desarrollo de procedimientos de seguimiento
Aspectos más Relevantes del Concepto de PCU
1. La PCU requiere de importantes decisiones d planificación por la alta administración
2. La PCU entraña penetrantes actividades d control administrativo
3. La PCU reconoce muchas d las críticas consecuencias del comportamiento dentro d toda la organización.
Conceptos Fundamentales d la PCU
1. Proceso administrativo: comprende planificar, organizar, proveer el personal, dirigir y controlar
2. Compromiso d la alta administración: para promover la eficaz participación d todos los niveles d la entidad
3. Estructura de organización: que especifique las asignaciones d la autoridad y responsabilidad a todos los niveles
d la organización
4. Proceso de planificación: realizado por la alta administración
5. Proceso de control administrativo
6. Continua y congruente coordinación de todas las funciones d la administración
7. En forma continua, alimentación adelantada, retroalimentación, seguimiento y replanificación a través d canales
de comunicación
8. Plan estratégico de utilidades de largo alcance
9. Plan táctico de utilidades de corto plazo
10. Sistema de contabilidad por áreas o centros de responsabilidades
11. Uso continuo del principio de excepción
12. Programa de administración del comportamiento
Planificación por la Administración Empleando PCU basada en Proyecciones
• Una proyección para referencia( el caso estático), la cual implica un intento de especificar cual sería el futuro
estado de la entidad si no hiciera nada, es decir, si no hubiera una intervención planificada por parte de la alta
administración.
• Una proyección anhelada (el caso altamente optimista), la cual entraña una especificación en cuanto al estado
futuro de la entidad, es decir, el cumplimiento esencial de todas las aspiraciones de la entidad.
• Una proyección planificada (el caso más probable) que supone una especificación de qué tan cerca puede lograr la
entidad, de manera realista, una proyección anhelada. La proyección planificada tiende a ser un término medio
entre la proyección para la referencia y la proyección anhelada.
Algunas compañías usan un cuarto tipo de proyección llamada Proyección de Tensión que es aquella que es factible
pero q en realidad presionará a la gente y a las instalaciones hasta el límite d su capacidad
Relaciones de Planeación: Objetivos, Metas y Planes de Utilidades
▪ Objetivos Generales d la Empresa: expresan el estado futuro general d la empresa a largo plazo y los resultados
finales deseados
▪ Metas: representan los objetivos generales enfocados con mayor definición, especificando: a) las dimensiones del
tiempo para el logro, b) las mediciones cuantitativas y c) la subdivisión de las responsabilidades.
Para establecer las bases para el logro d los objetivos y metas la empresa debe desarrollar estrategias, las cuales son
las q especifican el “como”, detallan el plan de ataque e emplearse en la persecución operacional d las metas
▪ Plan de Utilidades o Presupuesto: es una expresión financiera y narrativa d los resultados esperados d las
decisiones d planificación. Manifiesta las metas en términos de expectativas d tiempo y resultados financieros
esperados para c/segmento principal d la entidad.
Horizonte d la Planificación: Se refiere al periodo d tiempo en el futuro para el cual la administración debe planificar
Planificación Periódica: Es la necesidad que impone el medio ambiente para que la administración planeé , evalúe y
controle las operaciones dentro de períodos secundarios relativamente cortos y consistentes, como serían los de un
año. Los planes periódicos comprenden el plan táctico y el plan estratégico.
Características d un Informe de Desempeño en la PCU
1. El desempeño se clasifica por las responsabilidades q se asignan
2. Se designan con claridad los conceptos q son controlables y los q no lo son
3. Se formulan informes oportunos. Para q el control sea eficaz el informe de desempeño debe emitirse por
periodos y para q sean útiles deben presentarse a los gerente o supervisores unos cuantos días después del fin
del periodo q se cubre.
4. Se concede importancia a la comparación d los resultados reales con los planificados
Sistema de Contabilidad por Áreas de Responsabilidad: Es un sistema desarrollado específicamente para las
responsabilidades organizacionales d la empresa. La contabilidad por costos históricos tiene dos objetivos con
respecto a los datos financieros: 1) determinar los ingresos y los gastos y 2) suministrar datos pertinentes d los
ingresos y los gastos para planificar y controlar los costos
Costeo de Actividades: Puede ayudar a los gerentes a suprimir actividades redundantes o q no son eficaces desde el
punto d vista d la relación costo beneficio y a lograr una mejor coordinación entre las actividades q se conservan.
Presupuestos de Base Cero: Se construye bajo la premisa d q cada actividad considerada en el presupuesto debe ser
plenamente justificada
Principio de Excepción: Sostiene q la gerencia debe concentrar su atención en las partidas excepcionales o
anormales q aparecen en los informes diarios, semanales o mensuales, dando así tiempo suficiente para atender los
asuntos d políticas y planificación básica d la empresa
Razones por lo q no es suficiente comparar los resultados reales con un periodo anterior
1. Las condiciones pueden haber cambiado (reorganizcaión, nuevos productos, nuevos métodos, cambio de
precios, adelantos tecnológicos)
2. Tal vez las clasificaciones d las cuentas son diferentes y 3. El desempeño del periodo anterior pudo ser
insatisfactorio
Clasificación de las Áreas o Centros de Responsabilidad según el Grado d Responsabilidad
1. Centro de Costos: el gerente es responsable por los costos controlables d la unidad pero no lo es en un sentido
financiero por la utilidad o por la inversión en dichas áreas. Los niveles inferiores tienden a ser centros de costos
2. Centros de Ingresos: el gerente es responsable por los ingresos. Los distritos d ventas a menudo se designa estos
centros
3. Centro de Utilidades: el gerente es responsable por los ingresos, los costos y las utilidades del centro
4. Centro de Inversión: el gerente es responsable por los ingresos, los costos y las utilidades y el monto d los
recursos invertidos en los activos empleados por el centro
Holgura Presupuestal: Es la diferencia entre los recursos totales disponibles para la empresa y los recursos totales
necesarios para mantener la coalición organizacional responsable por la holgura presupuestal.
Pasos q debe efectuar una empresa para establecer una base sólida sobre la cual iniciar un PCU
1. Compromiso por parte de la administración con el concepto fundamental de la PCU y una compresión d sus
repercusiones
2. Las características d la empresa y el medio ambiente en q opera deben identificarse y evaluarse para poder tomas
decisiones
3. Evaluación d la estructura organizacional y d la asignación d responsabilidades directivas
4. Evaluación y reorganización del sistema d contabilidad para asegurar q se amolde a las responsabilidades
organizacionales
5. Determinar la política acerca de las dimensiones del tiempo q se emplearan para la PCU
6. Desarrollar un programa de educación presupuestaria para informar a la administración en todos sus niveles
sobre: a)propósito del programa, b) la manera en q funcionará, c) las responsabilidades d cada nivel d la
administración en el programa y d) las formas en q el programa puede facilitar el desempeño d las funciones d cada
gerente.
Argumentos en Pro de la PCU
1. Obliga a considerar oportunamente las políticas básicas
2. Exige una estructura organizacional adecuada, es decir, clara asignación d responsabilidad para c/función d la
empresa
3. Impulsa a todos los miembros d la administración a participar en el establecimiento d los planes y metas
4. Exige a los gerentes de departamentos hacer planes en armonía con los planes d otros departamentos y con los
d la empresa en conjunto
5. Obliga a q la alta administración consigne en cifras lo q considera necesario para el desempeño satisfactorio
6. Exige la disponibilidad de datos contables históricos suficientes y apropiados
7. Impulsa a la administración a planificar el empleo más económico de la mano d obra, los materiales y el capital.
8. Señala con precisión la eficiencia y la ineficiencia
9. Obliga a hacer una autoanálisis a la compañía
10. Premia el desempeño sobresaliente y busca corregir el desempeño desfavorable
Argumentos en Contra de la PCU
1. Es difícil sino imposible estimar los ingresos y gastos d manera realista
2. Resta flexibilidad a la administración del negocio
3. Crea toda clase d problemas de comportamiento
4. Añade un nivel de complejidad q no es necesario
5. Es demasiado costoso aparte del tiempo q invierte la administración
6. Los gerentes, supervisores y demás empleados odian los presupuestos.
Rasgos Distintivos presentes en la PCU
1. El Plan d utilidades se base en estimaciones
2. Un PCU debe modificarse continuamente a fin d q se ajuste a las circunstancias cambiantes
3. La ejecución de un plan de utilidades no tendrá lugar automáticamente
4. El plan de utilidades no es sustituto de la administración
OBJETIVO 2 – Capítulo 3
Fases del Proceso de Planificación y Control de Utilidades
1. Identificación y evaluación de las variables externas
2. Desarrollo de los objetivos generales de la empresa
3. Desarrollo de metas específicas para la empresa
4. Desarrollo y evaluación de las estrategias de la compañía
5. Instrucciones de la administración ejecutiva para la planificación
6. Preparación y evaluación d los planes d proyectos
7. Desarrollo y aprobación de los planes estratégicos y táctico de utilidades
8. Implantación de los planes de utilidades
9. Uso de los informes periódicos de desempeño
10. Uso de los presupuestos flexibles
11. Implantación del seguimiento
OBJETIVO 2 – Capítulo 4
El programa de planificación y control de utilidades de una empresa de servicios consta de las siguientes partes
• Desarrollo de objetivos, metas y estrategias.
• Preparar un plan estratégico a largo plazo.
• Preparar un plan táctico a corto plazo.
• Liderazgo continuo para alcanzar las metas y realizar los planes.
• Desarrollar un sistema dinámico de control en el que se emitan informes de desempeño para todas las áreas de
responsabilidad.
La parte formal del plan de largo alcance consta de los siguientes componentes básicos:
• Estado de resultados • Balance general. • Proyección del flujo de efectivo. • Plan de
desembolsos de capital.
• Necesidades de personal. • Planes de investigación. • Plan de penetración en el mercado a largo plazo.
Así pues, el plan de largo alcance cubre todas las áreas claves de la actividad contempladas en ventas, gastos de
investigación y desarrollo, desembolsos de capital, efectivo, utilidades, y rendimiento sobre la inversión.
OBJETIVO 3 – Capítulo 5
Importancia de la Planificación y Control Integral de Ventas en la PCU
El proceso de planificación de ventas es importante dentro de la planificación y control de utilidades porque toma en
consideración las decisiones básicas de la administración con respecto a la comercialización, constituyendo un
enfoque organizado para desarrollar un plan integral de ventas. A todos los miembros de la administración que
participen en el proceso de planificación de ventas se les deben suministrar las directrices específicas de la
administración superior, las cuales se deben observar en la planificación de ventas
Importancia de las Directrices de Planificación y Control de Ventas
A todos los miembros de la administración que participen en el proceso de planificación de ventas se les debe
suministrar las directrices específicas de la administración superior, las cuales se deben observar en la planificación
de ventas. Las directrices son importantes ya que su propósito es lograr la coordinación y la uniformidad en el
proceso de planificación en cuestión, las mismas deben enfatizar los objetivos, las metas y las estrategias de ventas
de la empresa. Asimismo, deben dirigir la atención hacia áreas como el énfasis en el producto, las políticas generales
de fijación de precios, los principales impulsos del mercado, las estrategias de comercialización y la posición de la
competencia.
Componentes de un Plan Integral de Ventas
Un plan integral de ventas comprende dos planes diferentes pero que están relacionados: el plan estratégico y el
plan táctico de ventas. En un plan integral de ventas se incorporan detalles administrativos como son objetivos,
metas, estrategias y premisas los cuales se traducen en decisiones de planificación respecto al volumen planificado
(unidades o trabajo) de bienes y servicios, precios, promoción y esfuerzo de ventas
Propósito de un Plan Integral de Ventas
1. Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos
2. Incorporar los juicios y las decisiones de la administración al proceso de planificación, en los planes d
comercialización
3. Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos de un plan de control integral d utilidades
4. Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas.
Comparación de la Planificación de Ventas con el Pronóstico de Ventas
Un pronóstico d ventas no constituye un plan de ventas pues solo se trata d una declaración normalmente
cuantificada q contiene una apreciación acerca de las futuras condiciones relativas a un aspecto específico y está
basado en supuestos explícitos. En cambio, un plan de ventas lo desarrolla la administración para ser usado como un
compromiso a fin de alcanzar una meta para el negocio.