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JESÚS ORNA
NESTLE
HISTORIA
AÑO DESCRIPCIÓN
1905 Nestlé es el resultado de la fusión de la compañía Anglo-Swiss
Condensed Milk con (Farine Lactee) Nestlé SA.
PROBLEMA
Hace unos años el grupo Nestlé firmó un contrato con SAP para la implantación de
un sistema ERP. En este, Nestlé se comprometía al pago de 200 millones de
dólares por el servicio y 80 millones más por la parte de consultoría y
mantenimiento1. La empresa suiza de bienes de consumo diarios pretendía con
esto integrar y centralizar sus más de 200 compañías y subsidiarias en 80 países.
Hasta el año 1991 Nestlé era simplemente una colección de marcas que operaban
de manera independiente. En ese año se unificaron y reorganizaron en el grupo
Nestlé. A pesar del cambio la nueva compañía seguía funcionando como un
holding en vez de cómo una única entidad. Los distintos departamentos todavía
tenían a sus respectivas centrales dispersadas por la geografía mundial. Estos
eran libres a la hora de tomar sus propias decisiones en el negocio, aunque ya
informaban a la central en Glendale en vez a Vevey (Suiza). La nueva compañía
trato de introducir economías de escala y prácticas comunes, pero años de
operaciones aisladas de la central por parte de los departamentos suponían un
barrera difícil de romper.
Fue Jeri Dunn, vicepresidente de Nestlé USA quien en 1997 comenzó a afrontar
este problema. El proyecto presentado por Dunn se llamaba One Nestlé, under
SAP ( Un Nestlé, bajo SAP ). El caos en la compañía era tal que tenían 9 libros
mayores y 28 puntos de entrada de clientes. Todos los altos cargos de la empresa
estaban de acuerdo en implantar una solución de SAP. Dunn quería dejar claro
que se trataba de una reingeniería de procesos empresarial (BPR - Business
Process Reengineering) y que no podía hacer sin cambiar la forma de trabajar
adoptada hasta entonces. Iba a ver mucho sufrimiento, seria un proceso lento y no
seria un proyecto de software.
1
http://www.cio.com/article/31066/Nestl_eacute_s_Enterprise_Resource_Planning_ERP_Odyssey
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La crisis comenzó antes de que instalaran los módulos de SAP a finales de 1999.
Había mucha rebelión y resistencia por parte de los empleados. El fallo data de
mucho antes del comienzo del proyecto: ninguno de los grupos que serian
afectados directamente por los nuevos procesos y sistemas fueron representados
en el comité del proyecto que dirigía Dunn. Dunn califico esto como un error fatal.
A principios del 2000 el proyecto se había colapsado y el caos reinaba por toda la
compañía. No solo los trabajadores no sabían manejar los nuevos sistemas, sino
que tampoco entendían los nuevos procesos. Los jefes de departamento perdidos
igual que sus empleados no sabían que hacer. Nadie quería aprender las nuevas
maneras de hacer las cosas. La moral estaba por los suelos. Pronto surgiría un
problema técnico.
Las prisas del equipo del proyecto por solventar los problemas que podría crear el
efecto 2000, dejo de lado la integración total entre los módulos. De manera que
por ejemplo si comercial del departamento de ventas introducía un descuento en
la venta a un cliente, este no aparecía reflejado en el departamento de
contabilidad. A la hora de pagar el cliente con su correspondiente descuento, le
aparecía al departamento de contabilidad que solo había pagado una parte y por
lo tanto el pago era incompleto. José Iglesias, director de sistemas de información
y ayudante de Dunn, volvió a juntar al equipo del proyecto y les planteo el
problema. Los departamentos nos conectados, las acciones q se tomaban en una
no se consideraba en otra
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SOLUCIÓN
Tras implantar SAP Nestlé y la integración total entre los módulos ha conseguido a
través de bases de datos y procesos de trabajo una proyección de demanda muy
exacta para sus productos. Ya que todos los departamentos usan los mismos
datos, han conseguido controlar la distribución por completo. Esto permite a la
compañía reducir el inventario y los costos de redistribución que surgen cuando se
lleva demasiado de un producto a un sitio y no suficiente a otro.
La cantidad ahorrada por Nestlé tras la implantación del sistema de SAP asciende
a 200 millones de dólares 3. Por último una cita de Dunn que reconoce después de
la experiencia vivida con este proyecto: “Hay una gran diferencia entre instalar
software e implantar una solución.”
2
http://www.sofosla.com/faq/faq.htm
3
http://www.informationweek.com/792/nestle.htm;jsessionid=HEJRXEIYNIYE3QE1GHRSKHWATMY32JVN
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PREGUNTAS
CONCLUSION
Hoy en día Nestlé disfruta de grandes beneficios y ventajas con este sistema de
SAP, y el retorno de la inversión ( ROI ) se ha cubierto con creces.
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Con este caso de la compañía Nestlé se puede observar lo que puede ocurrir a la
hora de implantar un sistema ERP. Además de como estuvieron en el caos
durante bastante tiempo, pero como después de aprender de los fallos lograron
implantar el sistema con éxito al segundo intento.
BIBLIOGRAFIA
http://www.nestle.com.mx/
http://docs.google.com/viewer?
a=v&q=cache:nBt_oUJt3dMJ:download.sap.com/download.epd%3Fcontext
%3D92EAE5271A0857BA750F1EF9B7CCEA05C527F922421F8C9C3F804E9B3
CB3484DF032DAAC280742A9AD3138D7F07A510A376B7E4108174DEB+nestle
+y+sap&hl=es&gl=mx&pid=bl&srcid=ADGEESin0P4qrBlEr6fswq51oR04yY2WbyF
HVGTKLMDsZenvWEQZI23C17M6mJthrGHulFC5clsR4oBeIB-
rLo5pZIg1cbxjTIFsXdaoTCUw9-mLamyB5_wqkGtadZ-
as7MLpdhsTnWH&sig=AHIEtbT1yraS__Wuts2z-RyD9rxJealg6w
http://www.nestle.com.mx/home/default.asp
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nnovaccion
Grupo Nestlé tiene claro algo: Le importa ser socialmente responsable, pero le interesa
más que este título se lleve a la práctica, es por ello que da a conocer su modelo de
"Creación de Valor Compartido".
El directivo además afirma que son la primera compañía que externó su compromiso para
el bienestar y la salud de los mexicanos hace 16 años, con una inversión de más de 80
millones de pesos en el Fondo Nestlé para la Nutrición de FUNSALUD dedicado a
impulsar la investigación científica y el apoyo a la formación de médicos en el sector.
El caso Nestlé resume la situación por la que pasa una organización cuando la globalización
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Cuestiones:
La situación era complicada e ineficiente. Nestlé no contaba con una unidad de las políticas
empresariales que llevaba a cabo y cada sucursal se manejaba como “un mundo distinto”,
desde su estructura de costos, diferencia entre productos hasta la falta de información
comparable entre cada una de ellas. Así, Nestlé se enfrentó a los siguientes problemas:
2. ¿Cuáles en su opinión fueron las causas del fracaso del proyecto inicial?
Luego del primer intento de Nestlé por sobrellevar esta situación, que no fue del todo
auspicioso, se pudo llegar a la siguiente conclusión: El primer proyecto fracasó debido a
que el equipo humano –especialmente los directivos altos y medios– no estaba preparado
para la implementación del nuevo sistema en el flujo de trabajo de la empresa, tanto por la
intención de implementar el cambio de forma abrupta y apresurada como por la falta de
entender que es necesario crear etapas y finalizarlas para poder obtener una
retrolalimentación que permita dar los siguientes pasos.
Una de las alternativas clave para haber podido afrontar mejor la situación inicial de Nestlé
Internacional era contratar asesores o empresas especializadas en implementación de
software, que aporten un visión global del proyecto, involucrando de manera activa y
permanente a los altos directivos encargados de todas las sucursales y de la administración
global de la compañía. Esto incluye adicionar en el equipo implementador personas con
conocimientos sobre estas herramientas que tengan reuniones periódicas que permitan
monitorear el avance, y distribuir la labor de implementación por áreas, para mentener una
misma línea. Esto podría realizarse a través de etapas según áreas o según localidades,
como se hizo en el caso de Estados Unidos.
4. A partir de la situación en la que queda el proyecto en 2004, exponga los retos que
en su opinión tendrá que afrontar Nestlé Internacional para la implantación del
sistema a nivel global.
Por otro lado, la resistencia al cambio por parte del equipo humano se mantendrá, así como
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