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2018-1
ORGANIZACIONES Y TEORÍA
ORGANIZACIONAL
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Estas notas de clase no reemplazan la lectura de

los textos que figuran en el programa del curso,
las cuales deben ser leídas con detenimiento.
Estas lecturas están basadas principalmente en
el siguiente material:
•  Daft, R. L. 2010. Management (9th Ed). Mason,
OH: Cengage Learning.
•  Daft, R. L. 2012. Organization Theory and
Design (11th Ed). Mason, OH: Cengage
Learning.
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Las Organizaciones Deben ser

Diseñadas Correctamente
Caso: Xerox Corporation
Finales del s. XX
2 años después:
-  Pérdida de US$384 M
-  Deuda US$18,000 M
-  22,000 pierden empleo
-  etc.
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Factores que explican deterioro:

-  Impresoras de computadores
-  Uso de Internet y e-mail
La solución fue cambiar de “fábrica de
fotocopiadoras” a “The document
company” (soluciones completas para
documentos).
Anne Mulcahy empieza el cambio, primero siendo
sincera sobre los problemas, pero también
mostrando cuidado por el futuro de sus
subalternos.
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•  Reformó la empresa en términos de

innovación y servicio.
•  Ursula Burns propone a Xerox como un
apoyo en el uso de tecnologías de punta
que soportan a otros negocios.
•  Busca apoyar más procesos de sus
clientes. De productor de hardware a
proveedor de servicios.
•  Ofrece:
–  Hardware
–  Servicios de nube
–  Desarrollo de aplicaciones
–  Manejo de datos
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Algunos desafíos de la teoría

organizacional
•  ¿Cómo la organización se adapta o controla elementos
externos como los clientes y competidores en un entorno
cambiante?
•  ¿Qué cambios estructurales deben ser hechos para
ayudar a la organización a ser más efectiva?
•  ¿Cómo enfrentar los problemas que vienen con el
crecimiento y la burocracia?
•  Cómo deben manejarse los problemas de coordinación?
•  ¿Qué tipos de innovaciones deben introducirse?
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Desafíos actuales
•  Globalización. Actuaciones más amplias y
rápidas.

Los mercados en China perdieron más de US

$3’000,000M entre junio y agosto de 2015 (deuda
de Grecia US$375,000).
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•  Ética y sostenibilidad (desarrollo

económico que genera riqueza y satisface
necesidades actuales protegiendo el
ambiente para futuras generaciones).
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Ej.: Finlandesa Outotec (Forbes’ World Most

Sustainable Companies).
•  Proveen soluciones de tecnología y apoyo
en el ciclo de vida del producto en las
áreas de procesamiento de minerales y
explotación de metales, energía y agua.
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•  La revolución digital.
•  Velocidad y capacidad de respuesta.
•  Diversidad cultural, de género, y de raza.
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Organizaciones:
1.  entidades sociales que
2.  están dirigidas hacia una meta
3.  son diseñadas deliberadamente como sistemas
de actividades coordinadas y estructuradas
4.  están relacionadas con el entorno.
Aspecto central: la coordinación de personas y
recursos para colectivamente alcanzar unas metas.

Fuente: (Daft, 2012)

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Contribuciones de las organizaciones

Reunir  los  
recursos  para  
alcanzar  los  
obje6vos  
deseados  
Crear  valor  
para   Producir  
bienes  y  
propietarios,  
servicios  
clientes  y  
eficientemente  
empleados  

La  organización  
Acomodarse  a   existe  para  
los  desaDos  de  
la  diversidad,   Facilitar  la  
innovación  
la  é6ca  y  la  
coordinación  

Adaptarse  e   Usar  
influir  en  un   tecnologías  de  
entorno   información  y  
rápidamente   producción  
cambiante   modernas  

Fuente: (Daft, 2012)

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Diseño organizacional: dimensiones

estructurales y factores contingentes.

Factores que
influencian las dimensiones
estructurales y los procesos

Describen las características

internas de la organización Factores y dimensiones son
(bases para medir y comparar Interdependientes!
organizaciones)

Fuente: Daft (2012)

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Diseño organizacional: Dimensiones estructurales

Se  refiere  a  la  can6dad  de  documentación  escrita  

•  Formalización: en  la  organización  (procedimientos,  reglas,  
manuales)

•  Especialización: Grado  en  el  que  las  tareas  organizacionales  se  

dividen  en  trabajos  separados

Describe  quién  reporta  a  quién  y  el  tramo  de  

•  Jerarquía de autoridad: control  de  cada  administrador

•  Centralización: Hace  referencia  al  nivel  jerárquico  que  6ene  

autoridad  para  tomar  decisiones  
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Diseño organizacional: Factores Contingentes

•  Tamaño Medidas  usuales:  Número  de  empleados,  

volumen  de  ventas  o  ac6vos  totales
Herramientas,  técnicas  y  acciones  para  
•  Tecnología transformar  insumos  (entradas)  en  productos  
(salidas)
Elementos  más  allá  de  la  frontera  de  la  
•  Entorno organización  (industria,  gobierno,  clientes,  
proveedores,  etc.)
Propósito  y  cursos  de  acción  que  dis6nguen  la  
•  Objetivos y estrategia organización  de  otras  

Valores,  creencias  y  normas  compar6das  por  los  

•  Cultura miembros  de  la  organización  
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Preguntas (¿acuerdo o desacuerdo?)

¿Una   organización   puede   ser   entendida   en  
gran   parte   entendiendo   a   las   personas   que   la  
conforman?  

¿El   rol   primordial   de   los   gerentes   en   las  

empresas  es  alcanzar  la  máxima  eficiencia?  
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Preguntas (acuerdo o desacuerdo?)

¿Una   organización   puede   ser   entendida   en  
gran   parte   entendiendo   a   las   personas   que   la  
conforman?  DESACUERDO  

¿El   rol   primordial   de   los   gerentes   en   las  

empresas   es   alcanzar   la   máxima   eficiencia?  
DESACUERDO  
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•  Eficiencia: cantidad de recursos (dinero,

materias primas, trabajadores, etc.) empleados
para alcanzar las metas propuestas.
Ejemplos:
–  uso de videoconferencias para reuniones
–  reducción de costos de materia prima
–  disminución de operarios en proceso de producción
•  Efectividad: grado en el cual la organización
alcanza sus propósitos de largo plazo.
–  Ej.: proceso que aumenta satisfacción de clientes
19 Diseño Organizacional

Entender   los   factores   con6ngentes   y   las  

dimensiones  estructurales  

Para   diseñar   la   organización   en   tal   forma   que  

alcance  un  alto  desempeño  y  efec6vidad  
20 Diseño Organizacional

Entender   los   factores   con6ngentes   y   las  

dimensiones  estructurales  

Para   diseñar   la   organización   en   tal   forma   que  

alcance  un  alto  desempeño  y  efec6vidad  

No  es  fácil  debido    a  que  los  diferentes  grupos  de  interés    

(“stakeholders”)  6enen  diferentes  expecta6vas  de  la  organización.  
21 Diseño Organizacional

Un   “stakeholder”   es   cualquier   grupo   de  

interés   dentro   o   fuera   de   la   organización  
que   está   relacionado   con   el   desempeño  
de  ésta.  
22 Principales “stakeholders”

Fuente: Daft (2012)

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Perspectivas Históricas
•  E f i c i e n c i a e s t o d o ( A d m i n i s t r a c i ó n
Científica)
•  Cómo organizarse (doctrina administrativa)
•  Organizaciones burocráticas (burocracia)
•  Qué pasa con la gente (relaciones
humanas)
24 Perspectivas Históricas

Pionero:  Frederick  Winslow  Taylor  

Enfa6za  en  determinar  cienaficamente  los  
trabajos  y  las  prác6cas  de  ges6ón  como  la  
forma  para  mejorar  la  eficiencia  y  la  
produc3vidad  del  trabajo
Principios:  
Eficiencia es Todo 1.  Desarrollo  de  una  ciencia  del  trabajo.  
2.  Selección  cienafica  del  trabajador  y  su  
(Administración posterior  adiestramiento,  enseñanza  y  
formación.  
Científica) 3.  División  casi  por  igual  del  trabajo  y  la  
Crear un sistema que logre la responsabilidad  entre  la  dirección  y  los  
máxima eficiencia trabajadores.  
4.  Colaboración  cordial  entre  patronos  y  
trabajadores.  
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•  Suponga que usted usted es nombrado

gerente de producción en una fábrica que
hace ropa. ¿Cómo aplicaría las
propuestas de la administración científica
en este contexto? Por favor, elabore un
plan.
26 Perspectivas Históricas

Pionero:  Henri  Fayol  

•  Se  enfoca  en  el  diseño  y  la  organización  como  un  
todo.  
•  Coordinación  de  áreas  opera6vas  (seguridad,  
contabilidad,  financiera,  comercial,  técnica,  
administra6va)  para  el  logro  de  los  obje6vos  de  la  
empresa.    
Gobierno  de  la  empresa  
Cómo organizarse Principios:  
(Doctrina • Unidad  de  mando.   • Orden  (ocupar  el  cargo  más  
Administrativa) • Autoridad  (responsabilidad  y  
liderazgo)  
adecuado  y  materiales)  
• Jerarquía  (respetar  autorid)  
• Unidad  de  dirección.   • Justa  remuneración.  
Efectividad: Énfasis en lograr un • Centralización  (delegable)   • Equidad  en  el  trato.  
diseño organizacional que facilite • Interés  de  empresa>individ.   • Estabilidad  del  personal.  
al máximo la consecución de • Disciplina.   • Inicia3va.  
objetivos organizacionales • División  del  trabajo  (división   • Espíritu  de  cuerpo  (trabajo  
de  funciones-­‐>eficiencia)   colabora3vo).  
27 Perspectivas Históricas

Pionero:  Max  Weber  

Toma  de  decisiones  basado  en  las  normas  y  

procedimientos  claramente  establecidos  

Aspectos  fundamentales:  
• Racionalidad  (reglas  y  procedimientos)  
Organizaciones • Poder    
• Legi3midad  (racional  basado  en  mo6vaciones  obje6vas  
e  impersonales)  
Burocráticas • Dominación  (racional)  
• Reducción  de  la  incer3dumbre  
(Burocracia) • Precisión  
• Estabilidad  
Diseño y administración de • Confiabilidad  
organizaciones sobre una • Calculabilidad  
base racional e impersonal • No  ambigüedad  
• Reducción  de  la  fricción  
28 Perspectivas históricas

No   consideraban   el   contexto   social   y  

las  necesidades  humanas  
 
 
¿Hasta   que   punto   puede   ser   considerada  
la   Universidad   de   los   Andes   una  
burocracia   en   los   términos   en   que   Max  
Weber  entendía  este  concepto?  
hgps://www.youtube.com/watch?v=dFB4Wwn0240  
29 Perspectivas Históricas

Pionero:  Elton  Mayo  

El  trabajador  no  coopera  a  menos  que  sea  
escuchado  y  sienta  que  es  tenido  en  cuenta  por  
sus  superiores.  
Asociado  a  los  estudios  de  Hawthorne.  
 
Aspectos  fundamentales:  

Desarrollo  organizacional:  
Teoría de las  
relaciones • Mo3vación,  moral  en  el  trabajo  y  
produc3vidad    
humanas • Dinámicas  de  grupo  y  trabajo  en  equipo  
En la productividad del trabajo (grupos  formales  y  grupos  informales)  
los factores psicológicos son • Liderazgo,  supervisión  y  es3los  de  
influyentes
dirección.  
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•  Experimentos en la planta de Western Electric

en Hawthorne.

•  ¿Cómo afectan las condiciones físicas la

productividad?

•  Se aumenta la iluminación. ¿Qué pasó con la

productividad?
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•  Resultado: aquellos con más iluminación

incrementaron más su productividad.
•  Cambiaron horarios de trabajo, horas de
descanso, etc. Productividad aumentó.
•  Volvieron a condiciones iniciales.

¿Qué pasó?
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•  Mayo concluye: es el sentir la preocupación por su

puesto de trabajo y la oportunidad de discutir los
cambios antes de que ocurran lo que dispara la
productividad.
•  Descubre además:
–  La necesidad de estar bien con sus compañeros, supera
el interés individual y muchas transformaciones del
ambiente de trabajo.
–  Es el grupo el que determina la productividad del
trabajador individual. El grupo determina un estándar más
importante que el fijado por los expertos en productividad.
–  La empresa debe preocuparse por los grupos informales.
33 Perspectivas históricas

La   década   de   los   80’s   produjo   nuevas   culturas  

corpora6vas  que  valoraban  

Personal  de  apoyo,  la  flexibilidad  y  aprendizaje,  la  rápida  

respuesta  al  cliente,  empleados  comprome3dos  y  la  
calidad  de  los  productos  

La  experimentación  con  equipos,  jerarquías  aplanadas  y  

aproximaciones  de  administración  par6cipa6va  

La  comprensión  del  sistema  organizacional  completo  

incluyendo  el  entorno.  
34  ¡No  todas  las  organizaciones  son  similares!  

Contingencias Clave
Con6ngente:  que  depende  de  otras  cosas,  las  cuales  pueden  o  no  presentarse.  
Necesitamos  un  ajuste  entre  la  estructura  y  varios  factores  con6ngentes.  
Las  estructuras  y  sistemas  que  trabajan  bien  en  una  organización  de  producción  
en  línea  pueden  ser  no  apropiadas  para  una  organización  basada  en  innovación  
y  desarrollo  de  nuevos  productos.    

El  diseño  de  una  organización  efec6va  significa  entender  

varias   con6ngencias   y   cómo   la   organización   puede   ser  
diseñada  para  adaptarse  a  los  factores  de  con6ngencia.  

No  existe  la  mejor  forma  para  diseñar  organizaciones.  

 La  teoría  de  con9ngencia  significa  que  eso  depende  de  ...  
35 Contingencias Clave

Configuración organizacional (Henry Mintzberg)

Cada organización tiene 5 partes:
•  Tecno-estructura (“technical Ayuda  a  la  organización  a  adaptarse  al  entorno  (analistas  
que  ayudan  a  normalizar  el  trabajo  de  modo  que  
support”) faciliten  la  adaptación  al  entorno).

•  Núcleo de operaciones Empleados  que  realizan  el  trabajo  básico  de  la  
(“technical core”) organización.

Es  responsable  por  el  mantenimiento  y  buen  

•  Staff de apoyo (“administrative funcionamiento  de  la  organización.  Ac6vidades  de  
supporting staff”) recursos  humanos.

Responsables  por  la  implementación  y  

•  Línea media de mando (“middle coordinación  a  nivel  departamental.  
management”)
Proporcionan  la  dirección,  planeación  estrategias,  
•  Gerencia (“top management”) metas  y  polí6cas  para  toda  la  organización  

El tamaño y organización de estas cinco partes puede variar ampliamente entre

organizaciones
 Contingencias Clave: Configuración
36 organizacional

Fuente: Daft (2012)

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Diseños orgánico y mecanicista

Las  organizaciones  pueden  ser  categorizadas    a  lo  largo  de  un  con6nuo  rango  
que  va  desde  diseño  mecanicista  hasta  el  diseño  orgánico  
•  La  organización  es  caracterizada  por  reglas  
estandarizadas  como  máquinas,  procedimientos  y  
Diseño Mecanicista una    clara  jerarquía  de  autoridad.  
•  Organizaciones  altamente  formalizadas  y  
centralizadas.  
•  La  organización  es  mucho  más  flexible,  de  libre  flujo  y  
adapta6va.  
Diseño Orgánico •  Las  normas  y  reglamentos  a  menudo  no  están  
escritos,  y  si  lo  están,  son  flexiblemente  aplicados.  
•  La  jerarquía  de  autoridad  es  más  flexible  o  no  está  
claramente  definida.  
•  La  autoridad  para  la  toma  de  decisiones  está  
descentralizada.  
 Posibilidades de diseño
38 organizacional

Fuente: Daft (2012)

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•  ¿Por favor, podría usted identificar una

organización que tenga un diseño
mecanicista y otra que tenga un diseño
orgánico?