Programación y Gestión de

Proyectos
 Definiciones Preliminares
 PROYECTO:

 es un esfuerzo temporario y único.

 llevado a cabo para lograr un

producto o servicio objetivo

Temporario: principio y fin definidos

Único: definido específicamente

 Definiciones Preliminares

 ADMINISTRACION DE PROYECTOS

PROJECT MANAGEMENT
Es el conjunto de:
 conocimientos,
 habilidades,
 herramientas y
 Técnicas.

Aplicadas a las actividades a realizar, para satisfacer los

requerimientos del Proyecto.
 Definiciones Preliminares

STAKEHOLDER

Personas u organizaciones activamente comprometidas en el

proyecto o cuyos intereses puedan ser afectados como
resultado de la ejecución o finalización del Proyecto.
 Ciclo de vida de Proyectos
Uso de Recursos / Costos

Implementación

Desarrollo Cierre

Concepción

Tiempo
Ciclo de vida de Proyectos

FASE I
Concepción

Establecer objetivos
Investigar
Estudiar alternativas
Establecer criterios
Estimar programa
Desarrollar el presupuesto preliminar
Aprobación
 Ciclo de vida de Proyectos

FASE II
Desarrollo
Plan de Recursos
Personal
Materiales
Equipos
Fondos

Plan General
Alcance
Tiempos
Costos
Especificaciones
Riesgos
 Ciclo de vida de Proyectos

FASE III
Implementación

Organización
Comunicación
Liderazgo del Proyecto
Motivación
Tomar decisiones
Resolver problemas
Monitoreo
Acción Correctiva
 Ciclo de vida de Proyectos

FASE IV
Cierre

Negociar desactivación

Reducción progresiva equipos

proyecto

Evaluación Final

Lecciones aprendidas
 Ejemplos de Proyectos

 Adquisición de una empresa

 Desarrollo de nuevos productos
 Planificación de nuevas localizaciones
 Ejecución de auditorías
 Campañas publicitarias
 Administración de una campaña de ayuda en
desastres
 Certificación de calidad
 Alianza estratégica
 Gestión de Proyectos PERT/CPM

Dirección de grandes proyectos

• Planificación: establecer los objetivos, definir el proyecto

y organizar el equipo.

• Programación: relaciona las personas, el dinero y los

suministros a las actividades específicas y a las
actividades entre sí.

• Control: vigilar los recursos, costos, calidad y

presupuestos; revisar los planes y variar los recursos para
responder a demandas de duración y costo.
 Gestión de Proyectos PERT/CPM
Actividades del proyecto de dirección

Planificación Programación
 Objetivos  Actividades
 Recursos del proyecto
 Estructura de  Tiempo de
subdivisión de inicio y
trabajo finalización
 Organización  Red
Control
 Supervisar, comparar,
revisar, poner en marcha
 Gestión de Proyectos PERT/CPM
Planificación, programación y control del proyecto
Planificación del proyecto:
1. Establecer los objetivos. Estimaciones de tiempo y costo.
2. Definir el proyecto. Presupuestos.
3. Establecer necesidades de las Planos de ingeniería.
actividades del proyecto previstas. Diagramas de los flujos de caja.
4. Organizar el equipo. Detalles de la disponibilidad de material.

Programación del proyecto:

CPM/PERT.
1. Asignar recursos a las actividades específicas.
Diagramas Gantt.
2. Relacionar actividades entre sí.
Programas de flujo de caja.
3. Poner al día y revisar sobre una base regular.

Control del proyecto:

1. Vigilar los recursos, costos, calidad y Informes:
presupuestos. • Presupuestos.
2. Revisar y cambiar los planes. • Actividades retrasadas.
3. Variar los recursos para responder a demandas. • Actividades con margen.
 Gestión de Proyectos PERT/CPM
La Organización del Proyecto

Funciona mejor cuando:

• Se puede definir el trabajo con un objetivo y una fecha
tope concretos.
• El trabajo comprende tareas complejas interrelacionada
que requieren habilidades profesionales.
• El proyecto es temporal, pero crítico para la
organización.
Gestión de Proyectos PERT/CPM

Técnicas de Programación de Proyectos

• Diagrama de Gantt.
• Método del camino crítico (CPM).
• Técnica de evaluación y revisión de
programas (PERT).
 Gestión de Proyectos PERT/CPM

Diagrama de Gantt

Duración
Actividad
E F M A M J J
Diseño

Fabricación

Prueba
 Gestión de Proyectos PERT/CPM

• PERT = Técnica de evaluación y revisión de programas

(program evaluation and review technique)

• CPM = Método de la ruta crítica (critical path method)

 Gestión de Proyectos PERT/CPM
PERT y CPM
• Técnicas de red.
• Ambas elaboradas en los años cincuenta:
– CPM por DuPont para la mantención de plantas
químicas, durante la suspensión de actividades.
– PERT por la marina de Estados Unidos para la
fabricación de los misiles Polaris.
• Consideran las relaciones de precedencia y las
interdependencias.
• Ambas técnicas tienen algunas diferencias, pero también
tienen mucho en común, y se han fusionado en forma
gradual.
 Gestión de Proyectos PERT/CPM

PERT y CPM
Estas dos técnicas siguen seis pasos básicos:
 Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas
importantes.
 Desarrollar las relaciones entre las actividades: decidir qué
actividades deben preceder y cuáles deben seguir a las otras.
 Dibujar la red que conecta todas las actividades.
 Asignar las estimaciones de duración y costo a cada actividad.
 Calcular el camino de menor duración de la red. Éste es el
denominado camino crítico.
 Utilizar la red para ayudar a planificar, programar, seguir y
controlar el proyecto.
 Gestión de Proyectos PERT/CPM
PERT y CPM
Estas dos técnicas deben responder a las siguientes preguntas:

 ¿Está el proyecto dentro de lo programado, por delante de lo

programado o tiene un retraso considerable a lo programado?
 ¿Se ha gastado más o menos dinero de la cantidad
presupuestada?
 ¿Hay suficientes recursos disponibles para acabar el proyecto a
tiempo?
 Si el proyecto tiene que estar acabado antes de lo que se había
programado, ¿cuál es el mejor modo de conseguirlo al mínimo
costo?
 Gestión de Proyectos PERT/CPM

Ejemplo Prototipo:
Proyecto de Reliable Construction Company

La Compañía acaba de ganar una licitación de US$5,4 Millones

para construir una nueva planta para un fabricante importante.
El fabricante necesita que la planta este en operación en un
año. Por lo tanto incluye las siguientes cláusulas:

1. Una multa de US$ 300.000 si Reliable no termina la

construcción en el término de 47 semanas a partir de ahora.
2. Para proporcionar un incentivo adicional por la construcción
rápida, se pagará un bono de US$ 150.000 si la planta queda
terminada en 40 semanas.

La tabla siguiente muestra la lista de actividades, la tercera

columna proporciona información para la programación de los
equipos.
 Gestión de Proyectos PERT/CPM

Proyecto Construcción Semanas

Denominación Actividad Predecesores Duración estimada
(A) Excavación - 2
(B) Cimientos (A) 4
(C) Paredes (B) 10
(D) Techos (C) 6
(E) Plomería Exterior (C) 4
(F) Plomería Interior (E) 5
(G) Aplanados exteriores (D) 7
(H) Pintura exterior (E, G) 9
(I) Electricidad (C) 7
(J) Aplanados interiores (F,I) 8
(K) Pisos (J) 4
(L) Pintura interior (J) 5
(M) Accesorios exteriores (H) 2
(N) Accesorios interiores (K, L) 6
 Gestión de Proyectos PERT/CPM

6 Preguntas a Responder

1) ¿Cómo puede trazarse una gráfica del proyecto para visualizar el flujo de
las actividades?
2) ¿Cuál es el tiempo total requerido para terminar el proyecto sin atrasos?
3) ¿Cuándo deben iniciar y terminar (lo más tarde) las actividades individuales
para cumplir con este tiempo de terminación del proyecto?
4) ¿Cuándo deben iniciar y terminar (lo más pronto) las actividades
individuales si no ocurren retrasos?
5) ¿Cuáles son las actividades Cuello de Botella Críticas en las que se
deben evitar retrasos para prevenir que se atrase el proyecto?
6) Para las actividades, ¿Cuánto retraso puede tolerarse sin retrasar la
terminación del proyecto?
 Gestión de Proyectos PERT/CPM

Desarrollo de la Resolución del Problema

1) La información de la actividad; se desglosa el proyecto en sus

actividades individuales (al nivel de detalle deseado).

2) Relaciones de precedencia; se identifican los predecesores

inmediatos de cada actividad.

3) Datos de tiempo; se estima la duración de cada actividad.

4) Se esquematiza una Red de actividades en los Nodos

(AON), donde cada actividad se representa por un nodo. Los
arcos solo se usan para mostrar las relaciones de
precedencia entre las actividades.
 Elaboración del Diagrama de Red

• Red de actividades en nodos (AON)

– Enfoque orientado a actividades

S y T deberán completarse
U antes de que se inicie U

T
 Representación completa del nodo

Actividad Tiempo de Término

Tiempo de Inicio más
Cercano más Cercano
IC TC

12 C 22
14 10 24 Tiempo de Término
más Lejano
Tiempo de Inicio TL
más Lejano
IL Duración de la actividad
DA
 Gestión de Proyectos PERT/CPM
Programación de las Actividades Individuales
Si no ocurren retrasos, significa :
 La duración de cada actividad resulta ser la misma que su duración
estimada.
 Cada actividad comienza en cuanto todos sus predecesores inmediatos
terminan. Los tiempos de inicio y terminación si no ocurren retrasos se llaman
tiempo de inicio más cercano (IC) y tiempo de termino más cercano (TC).
Donde:
TC = IC + duración (estimada) de la actividad

Actividad A: IC =
IC = 0
TC = 0 + duración de A (2) TC = 2

Actividad B IC =
IC = TC actividad A (2) IC = 2
TC = 2 + Duración (4) TC = 6
 Gestión de Proyectos PERT/CPM

Programación de las Actividades Individuales

Para la actividad H, que tiene dos predecesores inmediatos, las actividades
G y E . El inicio de la actividad H debe esperar hasta que ambas actividades,
G y E, terminen, esto da el siguiente cálculo:
Los predecesores inmediatos de la actividad H
La actividad G tiene TC = 29
La actividad E tiene TC = 20
TC más Grande = 29
Por lo tanto
Actividad H IC = 29
TC = 29 + Duración (9)
TC = 38
El tiempo más cercano (IC) de una actividad es igual al mayor de los tiempos de
terminación de sus predecesores inmediatos.
IC = TC Mayor de sus predecesores
 Gestión de Proyectos PERT/CPM

Programación de las Actividades Individuales

¿Qué ocurre si una actividad toma más tiempo del estimado?, ¿Retrasará esto
la terminación del proyecto?.
Quizá pero no necesariamente. Depende de que actividad se atrase y de la
cantidad de retraso.
El tiempo de inicio más lejano (IL) para una actividad es el tiempo más lejano
posible para comenzar sin retrasar la terminación del proyecto, suponiendo
que no hay retrasos subsecuentes. El tiempo de terminación más lejano
(TL) tiene la definición correspondiente a la terminación de la actividad..
Donde:
IL = TL - duración (estimada) de la actividad
Regla para el tiempo de terminación más lejano
El tiempo de terminación más lejano de una actividad es igual al menor de los
tiempos de inicio más lejanos de sus sucesores inmediatos. En símbolos:
TL = IL menor de sus sucesores inmediatos
 Gestión de Proyectos PERT/CPM

Identificación de Holguras en el Programa

Si los tiempos de inicio más lejano de una actividad en particular
son más tardios que los tiempos de inicio mas cercanos, entonces
esta actividad tiene una holgura en el programa. (este ejercio es
válido con los tiempos de terminación mas cercano y lejano de cada
actividad)
Ahora debemos identificar la holguras de cada actividad y con esta
información encontrar la ruta crítica.
La holgura para una actividad es la diferencia entre su tiempo de
terminación y más lejano y su tiempo de terminación más cercano.
En símbolos:
Holgura = TL - TC (también se puede usar Holgura = IL - IC)
 Gestión de Proyectos PERT/CPM

Identificación de la Ruta Crítica

Las actividades que tienen Holgura cero indica que cualquier demora
en estas actividades retrasará todo el proyecto. Esta es la manera
como PERT/CPM identifica la ó las rutas críticas.
Por lo tanto cada actividad con holgura cero esta en la ruta crítica.
Esto es:
 Gestión de Proyectos PERT/CPM

Respuestas
1) ¿ Cómo puede trazarse una gráfica del proyecto para visualizar el
flujo de actividades ? Redes OK
2) ¿ Cuál es el tiempo total requerido para terminar el proyecto sin
atrasos ? 44 semanas
3) ¿ Cuándo deben terminar (lo más pronto) las actividades individuales
si no ocurren retrasos? OK
4) ¿ Cuándo deben terminar (lo más tarde) las actividades individuales
para cumplir con este tiempo de terminación del proyecto ? OK
5) ¿ Cuáles son las actividades cuello de botella críticas en las que se
deben evitar retrasos para prevenir que se atrase el proyecto?
Actividades con holgura = 0
6) Para las actividades, ¿ Cuánto retraso puede tolerarse sin retrasar la
terminación del proyecto ?
Solo actividades con holgura > 0 y el máximo es su holgura
 Gestión de Proyectos PERT/CPM

Traslado Hospital

septiembre octubre noviembre diciembre enero

Id Nombre de tarea Duración 30/09 07/10 14/10 21/10 28/10 04/11 11/11 18/11 25/11 02/12 09/12 16/12 23/12 30/12 06/01 1
1 Seleccionar personal adm. y médico 12 días
2 Seleccionar lugar y realizar estudio 9 días
3 Seleccionar el equipo 10 días
4 Preparar planos y distribuc ión 10 días
5 Llevar los servicios públic os al predio 24 días
6 Entrevistar solicitantes e incorporar 10 días
7 Comprar equipo y supervis ar entrega 35 días
8 Construir el hospital 40 días
9 Desarrollar un sistema de información 15 días
10 Instalar el equipo 4 días
11 Capacitar al personal de enfermería y ayudantes 6 días
 Gestión de Proyectos PERT/CPM

Incertidumbre en el manejo de la estimaciones

Dada la incertidumbre, en la estimación precisa de las duraciones de las

actividades
¿Cual es la probabilidad de terminar el proyecto a tiempo (47
semanas)?
Recuerden que existe un castigo de US$ 300.000 en caso de no terminar
a tiempo (47 semanas), por lo cual es necesario conocer la probabilidad
de cumplir con la fecha.
La duración de cada actividad es por tanto una variable aleatoria que
tiene alguna distribución de probabilidad.
PERT tomo en cuenta esta incertidumbre con el cálculo de 3
tipos de estimaciones, para la duración de cada actividad.
 Gestión de Proyectos PERT/CPM

Estimaciones probabilísticas de Tiempo

Introducción de factores de incertidumbre

1. El tiempo optimista (a) es el más corto en el cual puede

llevarse a cabo la actividad si todo resulta
excepcionalmente bien.
2. El tiempo más probable (m) es el tiempo que
probablemente se requerirá para realizar la actividad.
3. El tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado más largo
que se requerirá para la realización de la tarea.
 Distribución de probabilidades
En las técnicas PERT/CPM, el tiempo de cada actividad se
considera como una variable aleatoria derivada de una
distribución de probabilidad beta.

Probabilidad
Probabilidad

Menor al 1% Probabilidad
de que sea < a Menor al 1%
que sea > b

Duración
actividad

Optimista Más probable Pesimista

(a) (m) (b)
 Gestión de Proyectos PERT/CPM

Supuestos
 Es posible estimar con precisión a, m, y b.
 Se considera que las magnitudes definen un rango de
tiempo razonable, negociado entre el gerente y quienes
estarán a cargo de las actividades.
 Se supone que la desviación estándar es igual a un
sexto de la diferencia entre b-a: por lo tanto la
probabilidad de que los tiempos queden por encima de
b ó debajo de a, son remotas.
 Gestión de Proyectos PERT/CPM

Cálculo Estadígrafos

 La media se cálcula ponderando

a  4m  b
t e

6

 La varianza para cada actividad

2
b a
 
2
( )
6
 Gestión de Proyectos PERT/CPM

Análisis de probabilidades
Actividades variables independientes
• Tiempo esperado de terminación de todo el
proyecto
Te=Σ tiempos en la ruta crítica

• Varianza en la ruta
2
b a
 
2
( ) Σ (Varianzas en la ruta crítica)
6
• Probabilidad de terminación en una fecha
determinada
T  Te
z  Tabla distribución Normal

2
 Gestión de Proyectos PERT/CPM

Incertidumbre en el manejo de la estimaciones

1) Para calcular la probabilidad de que la duración del proyecto no será

mayor que 47 semanas, es necesario obtener la información de los
3 escenarios posibles.
2) Para esto se debe obtener la información de los expertos, los jefes
de obras de cada actividad y someterlos a estos 3 escenarios.
3) Con esta información se debe construir una tabla y calcular la media
(Te) y la varianza (d2)
4) A continuación se entrega la tabla con estos 3 escenarios y los
cálculos correspondientes.
 Gestión de Proyectos PERT/CPM

Proyecto Construcción
Denominación Actividad Predecesores a b m Te d2
(A) Excavación - 1 3 2 2 1/9
(B) Cimientos (A) 2 8 3,5 4 1
(C) Paredes (B) 6 18 9 10 4
(D) Techos (C) 4 10 5,5 6 1
(E) Plomería Exterior (C) 1 5 4,5 4 4/9
(F) Plomería Interior (E) 4 10 4 5 1
(G) Aplanados exteriores (D) 5 11 6,5 7 1
(H) Pintura exterior (E, G) 5 17 8 9 4
(I) Electricidad (C) 3 9 7,5 7 1
(J) Aplanados interiores (F,I) 3 9 9 8 1
(K) Pisos (J) 4 4 4 4 0
(L) Pintura interior (J) 1 7 5,5 5 1
(M) Accesorios exteriores (H) 1 3 2 2 1/9
(N) Accesorios interiores (K, L) 5 9 5,5 6 4/9
u = (a + 4m + b)/6 d2 = [(b - a) /6] 2
 Gestión de Proyectos PERT/CPM

Incertidumbre en el manejo de la estimaciones

1) Se debe notar que este cálculo es previo para determinar todos los
cálculos anteriores y obviamente antes de determinar la ruta crítica.
2) En este ejercicio la media de cada actividad corresponde a los
valores usados para el desarrollo original de este problema.
3) Por lo tanto para la ruta crítica:
Inicio -->A --> B --> C --> E --> F --> J --> L --> N --> Terminación
La media Te = 44 semanas

La varianza d2 = 9

La Desv. Stand. = 3 semanas

T  Te 47 - 44
z  Z= =1

2 3
 Ventajas de PERT/CPM
 Se utilizan en varias etapas de la dirección de proyectos.
 No son complejos matemáticamente.
 Especialmente útil para programar y controlar grandes proyectos.
 Su concepto es sencillo y no es complejo matematicamente.
 Las redes gráficas ponen de relieve las relaciones entre las actividades
del proyecto.
 La ruta crítica y los tiempos de holgura ayudan a identificar las
actividades que deben vigilarse de cerca.
 La documentación del proyecto y los grafos permiten mostrar quién
es el responsible de las diferentes actividades.
 Aplicable en una gran variedad de proyectos e industrias.
 Util en monitoreo de los costos tanto como de la programación.
 Limitaciones de PERT/CPM

1. Las actividades del proyecto deben estar claramente definidas, ser

independientes y mantener relaciones estables entre sí.

2. Las relaciones de precedencia tienen que ser especificadas y

puestas en la red.

3. Las duración de las actividades (PERT) siguen la distribución de

probabilidad beta.

4. Las estimaciones de las duraciones tienden a ser subjetivas.

5. Existe el peligro inherente de poner demasiado enfasis en la ruta

crítica.