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CONTROL

Extractado de. Planeamiento y Control de Gestión, por Luis M. Ghiglione, Raúl di Lorenzo, Félix
Mayansky. Ed. Macchi. Buenos Aires, 2006

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En el lenguaje cotidiano, el vocable “control” es un término con múltiples

significados y distintos matices.
El Diccionario de la Lengua Españolai menciona ocho acepciones diferentes, por
lo que suele estar involucrado en confusiones de tipo semántico.
Cuando se lo utiliza en Administración, es necesario definirlo, a fin de evitar las
controversias estériles que se producen cuando se analizan distintas cosas,
denominándolas de la misma manera.
A fines del siglo XIX, uno de los padres del, en ese momento nuevo campo de
estudio, Henri Fayol, lo definió de la siguiente manera.
“Controlar es vigilar para que todo suceda de acuerdo a las reglas establecidas y
las órdenes dadasii”
Atendiendo a esta interpretación, no parecería haber problema en la delimitación
del campo de estudio.
Se trata de una acción ejercida por alguien. Siempre habrá algo que sucede, pero
no de cualquier manera sino dentro de los límites establecidos por una normativa
que debe ser cumplida y alguien que vigila que así sea.
Fayol considera la administracióniii, desde un punto de vista al que se podría
denominar “macro”, como el resultado de prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar; Este último será entonces el paso final de un proceso que empieza con
la planificación, continúa con la implementación y finaliza con el control.
Desde otro punto de vista – micro - si entendemos la conducción como conjunto
de decisionesiv, entonces utilizando la toma de decisiones como unidad de
estudio, analizando cada una de ellas individualmente, se verifica que el proceso
incluye el control como una de las operaciones que lo conforman.
En ambos casos se trata de procesos, en los que es posible distinguir claramente
la tarea – y el proceso mental – de controlar de las que la preceden.
Pero, mas allá de las definiciones y análisis teóricos, en la practica cotidiana
resulta inconducente esta diferenciación.
Sabemos que las características propias de la conducción de organizaciones, en
tanto desarrollo social, hacen que una decisión no pueda ser considerada,
independientemente de su implementación y control.

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Por lo tanto, no es posible delimitar claramente, por ejemplo, el límite entre el

planeamiento y el control; por el contrario ambos constituyen partes de un proceso
único que no es válido separar en esas categoríasv.
No obstante, es posible afirmar que la mencionada definición de Fayol no ha
perdido su vigencia, aunque si ha cambiado y profundamente, nuestra
interpretación al leerla.
En ella está implícita la existencia de indicadores y parámetros que permitan
discernir cuando se respetan o no las normas y monitores que midan, comparen y
establezcan el cumplimiento o no de las mencionadas reglas y órdenes. En otras
palabras incluye la noción de “sistema”, como se expone en el esquema
precedente.

Condu
de c ción Esquema de Sistema de Control
Planificación
Parámetros

Proceso Salidas
entradas

sensores

Monitorea Grupo
retroalimentación Acciones de
e
Correctivas Control
Informa
Grupo
Activante información

Vemos entonces que desde sus inicios, en la gestión de organizaciones, estaba

en simiente una perspectiva que analiza el control como uno de los sistemas de
estas.
“El Sistema de Control”
Sin embargo estos conceptos son aplicables a cualquier actividad, desde conducir
una organización a operar un torno mecánico.
Como se ha explicado, sabemos que, estas actividades requieren de procesos
decisorios peculiares y responden a procesos mentales diferentes.

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En función de esta perspectiva, habría que distinguir entre actividades de tipo

estratégico, actividades de administración y actividades de tipo operativovi.
Es válida entonces la pregunta de si este esquema común, siendo aplicable a
actividades tan distintas, es suficiente como herramienta para el análisis, posibilita
extraer conclusiones pertinentes y aplicar soluciones efectivas, a cualquiera de
estas por igual.
Enfocándonos en las diferencias la respuesta es que, en principio, es insuficiente.
Profundizando en el control como sistema, se verifica que tanto la etapa de
análisis, como la de ejecución y la de su posterior control, se integran en un único
sistema de información, decisión y control, del que cada uno de estos se
constituiría en subsistema.
De alguna manera en el proceso de planear, por ejemplo, esto es al establecer
(decidir) los objetivos y fijar las normas, indicadores y parámetros, se está de
alguna manera, determinando (decidiendo) el posible control a realizar.
Sencillamente, si yo quisiese ir desde Buenos Aires a Nueva York, mejoraría las
condiciones del viaje pensar acerca de si hacerlo solo o acompañado, cual o
cuales medios de transporte utilizar y la ruta a seguir, en función de (teniendo
como restricciones) los recursos disponibles, entre ellos el tiempo.
Una vez resueltas estas cuestiones, deberíamos establecer nuestros objetivos,
que podrían ser por ejemplo de conocimiento de lugares o culturas o simplemente
de llegar al punto de destino; de estos resultara un determinado orden ( ir a un
lugar, ir a un lugar antes que a otro, no utilizar determinado medio de transporte,
etc...)
En función de estos, fijaremos los puntos a tocar o a visitar, el consumo estimado
y los sitios en que – en su caso – me reabasteceré y asignaremos tiempos a cada
uno de ellos. Estamos determinando metas.
Los indicadores serán probablemente del tipo, km recorridos, consumo por km, km
por hora, entrevistas realizadas, etc...
Los parámetros serán por ej. Recorrer no menos de tantos km en una semana, o
realizar el viaje entre A y B en no mas de x días, etc...
Si se examinan los sistemas de información y decisión, es posible establecer
características específicas para cada una de las tres grandes categorías en que
hemos clasificado las actividades de las organizaciones.
Desde este punto de vistavii, al analizar el proceso de toma de decisiones, se
encuentran:
Decisiones en situación de certeza
y por tanto programables serían mas
frecuentes en los procesos operativos
Decisiones en ambiente aleatorio
y por tanto susceptibles de ser estructuradas
por lo común se toman en los procesos de
gestión

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Decisiones en condiciones de
Son prototípicas de las decisiones de tipo
incertidumbre
estratégico
Una perspectiva similar se tiene enfocando el problema desde la información, así
tendríamos
Información de tipo estratégico
Externa, estimada, imprecisa,
específica, con horizonte amplio
Información para la gestión
Interna, histórica, más precisa, rutinaria,
previsible, regular, enfocada en los
desvíos, con horizonte de corto plazo
Información operativa
Referida a una transacción, detallada,
en lo posible exacta, rutinaria y
periódica, enfocada en lo cotidiano
Si estuviésemos haciendo un tratado sobre ”el control”, cuando estudiamos la
retroalimentación, no podríamos omitir, además, profundizar en los medios físicos
de transmisión, en la distorsión y el ruido, y cambiando el enfoque en el mensaje y
aún en el lenguaje. Pero por suerte, son temas que escapan al alcance de este
trabajo.
Recapacitando, una vez afirmada la ínter conectividad e indivisibilidad fáctica de
los mencionados sistemas, nos enfocaremos en el sistema de control.
Continuando en esta perspectiva, podríamos considerar como categorías de
análisis el control estratégico, de gestión y operativo.
Cuando Druckerviii hace la distinción entre el control y los controles utiliza esta
interpretación, asimilando el control a lo Estratégico y los aspectos macro del
control de Gestión y los controles a lo operacional y a los aspectos micro del
control de gestión.
Control y Controles
Este autor plantea como características distintivas.

El Control se relaciona: Los controles se relacionan:

con “Dirección” con “medición e información”
con un fin con medios
con expectativas (futuro) con hechos (pasado)
Es normativo, se ocupa de lo que son analíticos, se ocupan de lo que era y
debería ser de lo que es
De manera que se adoptaremos esta categorización diferenciando entre el Control
y los controles.
Toda conducción, inclusive la de organizaciones, implica fijar un rumbo, poder
determinar la situación respecto de ese rumbo y en caso de establecer la

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existencia de un desvío, adoptar las decisiones y acciones pertinentes para

retomar el rumbo original o no.
De esta manera se redefine el concepto de el Control, relacionándolo con el
cumplimiento de la trayectoria deseada para la organización, expresada por
determinados indicadores y formalizada en las maneras ejemplificadas.
Los controles

Son las operaciones que hacemos a fin de establecer en cada uno de los
indicadores, la relación de cumplimiento de las salidas del sistema respecto de los
parámetros establecidos.
Pueden ser de tipo formal, como los de horario, enfocados en resultados como los
de flujo de producción o en el proceso como los programas y procedimientos.
En general, las distintas tipificaciones se refieren a los controles;
Los mecanismos de control posibilitan o facilitan la detección de puntos débiles y
zonas de peligro que impiden que los objetivos se ajusten a los logros. Entonces,
conociendo por anticipado las zonas donde pueden producirse fallas será posible
también tomar las medidas correctivas por adelantado.
Por otra parte, los mecanismos de control posibilitan o facilitan la detección de
puntos débiles y zonas de peligro que impiden que los objetivos se ajusten a los
logros. Entonces, conociendo por anticipado las zonas donde pueden producirse
fallas será posible también tomar las medidas correctivas por adelantado.
El control y dado que lo accesorio sigue a lo principal, los controles utilizados para
este, admiten ser clasificados respecto de las modalidades de su diseño e
implementación y en función del tiempo y el horizonte de su diseño.
Clasificación del sistema de control
1. en relación a su diseño e instrumentación,
Respecto de este punto, debemos aclarar que no son objeto de nuestro estudio
los controles realizados informalmente, como por ejemplo los que pueden resultar
de la conversación entre el presidente de la organización y el encargado de
vigilancia de una planta; solo nos ocuparemos de los formales; dentro de estos
distinguimos entre
a. formalizados
Cuando la organización mediante el concurso de su tecnoestructura o recurriendo
al auxilio externo, diseña un sistema de control que requiere el uso de formas
específicas en tiempos específicos que siguen un curso también especifico, todo
lo cual se registra y conserva en archivos específicos. El sistema de libro de
quejas, es uno de los mas antiguos en este tipo.
b. no formalizados
Cuando el diseño del sistema de control, no se informa formalmente y su
funcionamiento no utiliza soportes y cursos previamente establecidos, registrados,

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conservados e informados. Se trata de cualquier sistema de control que no precise

un método y formas determinadas para el tratamiento de sus salidas.

Quien tiene el Control

De alguna manera esta frase evoca en nosotros la imagen de alguien con un
dispositivo (control) remoto en la mano, operando el TV, mientras se producen las
habituales disputas por su uso.
En esta imagen, hablamos de “poder”, de cómo este se localiza y distribuye en las
organizaciones, pero también de su concepto y definición.
La concepción del poder, tanto la tradicional que lo concibe como algo que reside
en una cumbre y se derrama hacia abajo, opuesta a la mas moderna de que lo
visualiza distribuido efectivamente, impregna el esquema del control.
Al plantear la metáfora anterior, vemos con nitidez que cambia la cuestión si se
trata de una persona, un grupoix, una pequeña organizaciónx - que podrían
asimilarse a lo que Mintzbergxi denomina “Estructuras simples - o una gran
organizaciónxii.
De manera que, el control en un grupo, es esencialmente diferente al de una
pequeña organización y a su vez, la problemática de esta es esencialmente
diferente a la que presentan las grandes organizaciones.
Entonces, aún aceptando que no es parte del plan del libro profundizar en el
problema del poder y su relación con la autoridadxiii, es razonable plantearse el
título del ítem como pregunta. Su respuesta que parece simple no lo es tanto.
Volviendo al esquema de sistema de control, cuando nos preguntamos ¿QUIÉN?,
¿Nos referimos a quien fija los objetivos, a quien elige los indicadores y sus
parámetros y establece la normativa a cumplir, a quienes efectúan las mediciones
y comparaciones y analizan y resumen los resultados en informes para la
conducción o a quienes deciden e implementan en su caso las medidas
correctivas?.
Pequeñas organizaciones vs. Grandes Organizaciones
A la clásica disyuntiva que enfrenta la centralización y la descentralización, las
grandes organizaciones agregan, la multiplicidad de objetivos de sus miembros, la
formación de grupos internos de intereses, las dificultades de comunicación y su a
veces excesiva formalización, la abundancia de niveles jerárquicos, la poca
flexibilidad, en general, de su estructura.
Por estos motivos, es un error pensar que lo estudiado e investigado para grandes
organizaciones es aplicable automáticamente a las pequeñas y medianas.
Las proposiciones siguientes son aplicables a las grandes organizaciones y en
algunos casos, hecha la correspondiente adaptación, a lo que denominamos
pequeñas organizaciones.

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¿Quién es “dueño” del sistema de control?

En el sector privado, en las pequeñas organizaciones, generalmente centralizadas

con supervisión directa sobre sus miembros, comunicaciones no formalizadas y en
las que por lo común coinciden propiedad y gerencia, el problema del control y aun
el de los controles se resumen en la decisión y acciones de una o unas pocas
personas.
En las grandes empresas, la construcción del sistema de Control es atributo del
Directorio, dado que los accionistas se limitan a aprobar o rechazar lo actuado por
este mediante la consideración anual de los Estados Contables de la Empresa, la
labor de la Sindicatura, por cuenta de los accionistas, se limita al control de
legalidad de lo actuado por el Directorio y la Auditoria Externa, contratada por el
Directorio, valida la información formal anual con que este informa a los
accionistas y demás interesados externos. Son controles de tipo retrospectivo y de
carácter formal.
Entonces, lo que hemos definido como “el Control” es ejercido en principio, por el
Directorio - en las otras grandes organizacionesxiv, quien asume este carácter es
un órgano equivalente - mediante diversas decisiones que van desde la fijación
de los objetivos, la determinación de que y como estandarizar, el grado de
descentralización, etc. auxiliado en los controles por la Auditoria Interna en lo que
hace al cumplimiento de la normativa interna y la auditoria operativa respecto de
los aspectos no formales. A esto se llamamos Sistema de Control y a el responde
el esquema efectuado.
El directorio es asistido en esta tarea por los Gerentes de nivel superior y
operativos.
Si bien existen diversas opiniones al respecto - el mencionado Anthony por ej
considera a los Gerentes simples ejecutores – por lo común estos participan tanto
en la fijación de los objetivos y metas como en su control.
“...el gerente debe monitorear el desempeño de la organización. Al desempeño
real se le debe comparar con las metas previamente establecidas. Si hay
desviaciones significativas, es trabajo del Gerente hacer que la organización
retome su curso. Este proceso de verificar comparar y corregir constituye el
proceso de controlarxv.”
Clasificaciones basadas en este enfoque
De alguna manera tanto esta clasificación como la siguiente reproducen una
concepción piramidal y mecanicista de la organización, en la que como se explico
mas arriba, algunos autoresxvi perciben como predominante y además deseable
una clara separación entre quienes “piensan” –planean – las jerarquías superiores
y quienes “hacen” –ejecutan – que se situan en los peldaños inferiores de la
pirámide, en clara oposición a las concepciones denominadas “organicistasxvii” de
la organización.
En Mintzberg,xviii esta oposición se expresa como centralización –
descentralización horizontal. Habría centralización horizontal cuando en un puesto

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de trabajo se reúnen la planificación, la ejecución y el control, en tanto que habría

descentralización horizontal, en la medida que estas funciones se distribuyen en
diferentes posiciones.
Respecto de la primera percepción, más sencilla de explicar, habrá centralización
vertical cuando en las posiciones superiores se concentra la toma de decisiones y
habrá descentralización vertical cuando, mediante un proceso de delegación, esta
se derrama por la cadena jerárquica.
Hecha la aclaración de que en ambos casos, no es posible hallar en el acontecer
cotidiano, los casos extremos; se trata de una cuestión de grado; es necesario
considerar que en este tema suelen hacerse peticiones de principio, esto es
considerar una forma de organización mejor que la otra “per se”,
independientemente de las circunstancias que la rodean.
En nuestra opinión, no corresponde este tratamiento, sino que para tomar
decisiones que involucren este tema, deberían ponderarse en fin las restricciones
internas y externas de tiempo y lugarxix.
De esta percepción de la organización, resulta una clasificación que ha impactado
en la forma de distribuir la toma de decisiones, por tanto de organizar y distribuir la
información, en la estructura y de controlar su ejecución.

Tipos de información Grupo servido

“estratégica” AD Directores y Gerentes nivel superior

“administrativa ” Ejecutivos medios

“conocimiento Trabajadores del conocimiento

y la información
”
Línea Media -
“operativa” Gerentes operativos
staff
“supervisión y Mandos
coordinación” intermedios

“operacional ” Nivel operativo Personas a cargo

de las tareas

Siguiendo el gráfico precedentexx,

1. atendiendo a la jerarquía
a. superior

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Estaría a cargo de los niveles superiores de la organización, el directorio y la

primera línea gerencial, se orientaría hacia lo estratégico y los resultados; Estos
deberían verificar que se cumplan sus directivas – en ocasiones a traves de
interpósita persona como el “controller”- y que la trayectoria de la organización se
aproxime a lo planificado.
b. operativo
Sería responsabilidad de los mandos medios, quienes tendrían a su cargo la
coordinación y el control de la actividad “administrativa” y “operacional”; incluimos
entre estos a la figura del “controller”.
De alguna manera, podría relacionarse este control con lo táctico
En esta perspectiva, el staff, dedicado al asesoramiento exclusivamente, no
tendría actividades de control sobre la línea; un asesor legal del Directorio debería
recurrir este para verificar que se cumpla una orientación jurídica
Asimismo, el personal operativo realizaría actividades de control, solo en el caso
de que esa sea su función específica; como el personal de vigilancia o control de
calidad.
Podemos preguntarnos también, si existe un momento preciso para controlar o si
por lo menos podemos detectar en función de las circunstancias un momento
mejor para ello.
Cuando debe realizarse

Obviamente la respuesta será diferente según se trate de “el control” o de

“controles”; en el primer caso existe cierto consenso acerca de la importancia del
proceso previo: respecto a los segundos, obviamente solo pueden ser ejercidos
plenamente a partir de que se producen los sucesos a controlar.
ex ante
Considerando que se trata de llevarlo a cabo, antes de que se produzcan los
hechos, estamos refiriéndonos
1. al diseño e implementación del Control.
El hecho de hacerlo implica una diferencia cualitativa en la consideración de los
objetivos por la organización. En este caso es el más importante, y el más
decisivo, el que nos asegura efectividad, ya que se esta comunicando a todos los
demás integrantes de la organización la importancia de asegurar el rumbo
establecido.
Con lo cual definimos con claridad las funciones, atribuciones y responsabilidades
de cada puesto de trabajo, y obtenemos que el directivo y sus colaboradores
tengan la misma imagen mental respecto a los objetivos.
2. O podemos estar refiriéndonos a la realización de controles previos a la
acción o suceso;
que en este caso se efectúan antes de que se produzcan los hechos. Por lo cual
solo podremos efectuar controles formales y de forma y no de los resultados de
las decisiones y acciones tomadas.

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ex post
Es un control de tipo contable y de auditoría que nos dice si nuestro sistema de
información está adecuado a realidades. Nos orienta para corregir defectos
actuales en el futuro.
Control Durante la Acción:
Se refiere en principio a los controles, es la continuación natural del control antes
de la acción y nos permite detectar “en tiempo real” las desviaciones que se
producen.
Para ello se requiere haber detectado en la etapa previa, donde hay zonas de
peligro en las que el riesgo de error es más elevado, para colocar en esos puntos
conflictivos señales de alerta, que nos avisen con anticipación o en el momento
exacto en que se produce la desviación.
Esto requiere contar con sistemas de información diseñados por buenos analistas
en colaboración con personas que sepan donde existen los problemas. Si los
datos necesarios para efectuar las decisiones de control no llegan a tiempo,
resultará imposible tomar acciones correctivas eficaces.
Además los costos perdidos por causa de esta desviación serán totalmente
irrecuperables.
Agotado el ¿cuándo?, el análisis debe incluir su permanencia, duración en el
tiempo.
Por cuanto tiempo
En primer lugar debemos establecer como considerar el plazo del control, si lo
establecemos en forma absoluta por ejemplo definiendo el corto plazo como
menor a un año o lo haremos en forma relativa, en relación con la duración del
plan de que es parte.
En segundo lugar, estaría la relación de permanencia entre el control y los
controles, estos últimos también pueden ser establecidos por todo el lapso que
dure el control, o por uno menor. En ambos casos, es difícilmente concebible pero
sin embargo común que el control dure mas que el plan y/o que haya controles
que sobrevivan al control
Una clasificación del Control en función de su permanencia no aporta a nuestro
problema, es probablemente mas funcional la que lo relaciona con el carácter del
plan dividiéndolo en superior y operativo, o estratégico, táctico y operativo.
Respecto de los controles, podríamos comenzar por dividirlos entre
 Los que se presentan con una permanencia que aparece como variable
independiente.
 Los que se presentan como función de un determinado esquema conductivo.
Dentro de los primeros, encontramos a los de carácter
a. transitorio (solo por un corto periodo)

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Son controles que se realizan por un corto lapso de tiempo, muy inferior al
horizonte de planeamiento, en general motivados por algún suceso imprevisto y
no repetitivo, interno o externo a la organización.
Su relación con la conducción es solo lateral y por lo común sus efectos se
estiman como localizados.
Por ejemplo ante la detección de una determinada falla en la fabricación de un
bien, una vez subsanada la causa, se decide verificar la toda la producción
durante un cierto periodo.
b. Estables
Son controles que se realizan durante la vigencia del plan.
Por ejemplo, las ventas a un determinado segmento o de un determinado mix
de productos.
c. permanente (los controles se continúan efectuando mas allá de la
finalización del plan)
Son controles concebidos como con valor propio, como si tuviesen vigencia
siempre, independientemente de la autoridad y el plan que este vigente, por
ejemplo podría pensarse que para una entidad la salvaguardia de sus activos,
debe ser efectuada con independencia de toda otra consideración.
Dentro de los que solo tienen sentido dentro de determinado esquema
conductivo, una clasificación que aporta a la comprensión es dividirlos en largo
plazo, corto plazo y mediano plazo, pero este análisis al igual que el del
Control, solo cobra sentido en cuando se lo relaciona con la jerarquía y el
carácter del control.
Si bien es posible, teóricamente que coexistan un control a largo plazo con
controles de corto plazo, en la práctica cotidiana, una vez que cesan los controles
cesa el control.
Asunto diferente es leal diseño de controles que varían en el tiempo. Pero en este
caso preferiría no hablar de controles de corto plazo sino de etapas del control.
En ambos casos, resulta significativo a nivel operativo, clasificar los controles en
relación a su periodicidad, y a la mas común que los divide en intermitentes y
continuos, preferimos hacerlo en:
a. Regulares
Son controles periódicos, cuya fortaleza reside en la repetición predecible de su
ocurrencia.
Por ejemplo, un sereno haciendo la “ronda”, o el control de calidad.
b. Aleatorios
Son controles al azar, que se realizan en función
del número, cuando el universo a controlar es sumamente extenso
del objeto cuando el elemento sorpresa es determinante,
Por ejemplo, un control de calidad efectuado por muestreo o la toma de un arqueo
inventario.
c. no periódicos
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se realizan por excepción, solo cuando existen elementos de juicio que indiquen
que es necesaria su ejecución
Por ejemplo, un inventario o arqueo de caja, ante la evidencia de un faltante.
Es de hacer notar que una gran parte de los controles pueden ser incluidos en
estas categorías, simultáneamente. Por ejemplo arqueos de caja, controles de
inventario, el control de calidad.
Otra perspectiva para el análisis de los controles, es analizarlos en función de sus
elementos; así tendremos los
Elementos del Sistema de Control
Revisando el esquema de la hoja 1, es posible individualizar con características
propias y distintas
1. los indicadores y sus parámetrosxxi
Adoptado un objetivoxxii, debemos hallar una o más variables cuyo comportamiento
este relacionado significativamente con este; esto es, que la magnitud que estas
asuman nos proporcione indicios suficientes de nuestra situación respecto del
cumplimiento del objetivo.
Si nuestro objetivo es por ejemplo, enseñar un tema, podríamos considerar
indicadores de conocimiento 1.- el recordar determinadas definiciones, 2.- el poder
explicar aspectos de ese tema, 3.- el poder resumirlo con consistencia, la habilidad
de utilizarlo para la resolución de un ejercicio preparado al efecto, o 4.- la
capacidad de aplicarlo a una situación “real”.
Los parámetros, serían la “cantidad” de conocimiento necesaria para que
consideremos sabido el tema.
Una de las dificultades a vencer, en la construcción del sistema de control, es la
dificultad para establecer indicadores y parámetros.
De manera que las variaciones de estado del objeto del control, comparados con
los parámetros establecidos para estas, se convierten en los estímulos que ponen
en marcha el funcionamiento del sistema de control.
Si no pueden existir variaciones, el sistema de control no tiene razón de existir.
2. los sensores
Son los mecanismos físicos o virtuales encargados de percibir, medir e informar
los estados del objeto del control. Es por definición un detector que vigila
constantemente los cambios en la salida a lo largo del tiempo.
En el caso anterior, por ejemplo, los sensores serían las preguntas de un examen.
3. el grupo de control
Su función consiste en recibir los datos y/o informaciones proporcionados por el
sensor, comparar los estados asumidos por el objeto de control con los
parámetros establecidos y una vez efectuado su procesamiento emitir la
información pertinente.
Las magnitudes de la salida pueden estar dentro de lo normado - los límites
establecidos - o fuera de ellos.

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 13

A fin de facilitar su comunicación, por lo común se establecen tres situaciones

a. verde o normal para el primer caso
b. amarilla o alerta para diferencias no significativas y que no
marcan tendencia
c. roja o fuera de control para diferencias significativas y/o que
marcan tendencias
En el ejemplo anterior, el grupo de control estaría conformado por el cuerpo
docente que corrige el examen.
4. el grupo activante
La función activadora se realiza basándose en la información proporcionada por el
grupo de control - en ocasiones ambos grupos están unidos - y según la situación
evalúa cursos alternativos de acción correctiva
Determinadas las salidas del sistema como “fuera de lo normado", se deberán
iniciar las acciones correspondientes.
No siempre esto último significa que haya que tomar acciones correctivas sobre el
proceso controlado, podría significar, por ejemplo, que el objetivo formulado no es
realista y en ese caso se debería modificar el objetivo mismo o, en otros casos,
puede ser necesario cambiar las características de diseño del sistema de control.
La efectividad de estas acciones, requiere de dos tipos de retroalimentaciónxxiii,
claramente diferenciadas.
En el ejemplo mencionado, coinciden grupo de control y grupo activante, es el
cuerpo docente, que al calificar da inicio al proceso de retroalimentación
5. la retroalimentación (informativa)
El desenvolvimiento del sistema produce una salida que detectada, medida y
comparada con la salida esperada o buscada nos informa de la trayectoria que
sigue el proceso controlado.
Esta trayectoria es resultante de la interrelación de los distintos elementos que lo
componen entre si y con respecto a su entorno y la información resultante del
control da lugar al permanente proceso de ajuste (adaptación) entre ellos, que
permite su supervivencia.
6. y la retroacción (correctiva)
Estas medidas correctivas pueden consistir básicamente en:

evaluar la corrección del diseño y funcionamiento del sistema de control

 Examinar la precisión del detector y del comparador
Evaluar la corrección del proceso
 Examinar las variaciones producidas, indagando en las fallas que las
originaron
Evaluar la corrección del Planeamiento previo

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 14

 Examinar la factibilidad del objetivo perseguido

Clasificación de los Controles
Además de las clasificaciones ya efectuadas, es posible categorizar los controles
considerando los elementos que componen el sistema de control, De manera que
podemos sistematizarlos relacionándolos con:
Los objetivos y sus indicadores y parámetros
Si bien teóricamente, distinguir entre estrategias, objetivos, metas y políticas es
algo relativamente simple, en la practica suele complicarse tanto que a veces nos
preguntamos acerca de la utilidad de estas distinciones.
Por ejemplo una clasificación bastante común de los objetivos es
c. cuantitativos
Cuando los objetivos son o pueden ser expresados en forma cuantitativa, los
indicadores y parámetros también lo serán.

d. cualitativos
Cuando los objetivos son no cuantitativos, por ejemplo los llamados de “estilo”

Sin embargo llegado el caso, una determinada propuesta suele ser difícil de
encasillar como objetivo de estilo, estrategia o política.
Por ejemplo “mantenernos dentro del sector textil”, según el contexto, puede ser
clasificado en cualquiera de estas categorías

Los sensores, grupos de control y activantes

de acuerdo a las características del proceso u operación a controlar, y del
concepto de quienes diseñan el sistema, puede optarse por la concentración o la
dispersión.
No es posible opinar, en términos absolutos acerca de la conveniencia de una de
estas opciones; ni siquiera podemos brindar reglas seguras para efectuar la
elección, no obstante, por lo común optamos por
e. unificarlos en un sitio u operación
cuando el proceso se lleva a cabo en un solo sitio físico
cuando existe un control crítico, sumamente significativo
cuando la logística de distribución es sumamente compleja y costosa
cuando se trata de atender un mercado único o por lo menos un determinado
segmento.
En uno de los extremos, estaria el caso de la producción de un bien simple,
concentrada en un único depósito, destinada a la venta local a un determinado
segmento. Por ej. Una panadería (segmentamos geograficamente)
Por el contrario, optamos por
f. dispersarlos en diversos sitios u operaciones
cuando el proceso esta distribuido en sitios geograficamente lejanos distantes
entre si.

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cuando la naturaleza del proceso productivo o de servicio, asi lo requiere

cuando la distribución esta descentralizada.
Cuando deben atenderse muchos mercados diversos.
En el otro extremo tendríamos la producción de un bien complejo, con ensamble
de partes producidas en distintos sitios y terminado también en diferentes plantas,
Con bocas de distribución y servicio descentralizadas y un mercado global;
¿Estamos hablando de automoviles o televisores?
El problema de la conducción del Control ya fue discutido mas arriba..
Sin embargo no ocurre lo mismo con quienes son los encargados de efectuar los
controles; en este caso, es posible distinguir de acuerdo a la pertenencia y los
intereses representados por estos en .
g. interno
Se relaciona, en nuestra actividad, con modalidades existentes en nuestras
organizaciones, de auditoría como la interna y la operativa
En este caso los controles se centran en el cumplimiento por parte de los
miembros de las entidades, de las normas, disposiciones, actividades y planes
indicados por sus autoridades
h. externo
A diferencia del anterior, debemos distinguir entre 1.- los dispuestos por los
órganos sociales de regulación, y por tanto existentes mas allá de la voluntad del
ente, sean estatales o paraestatales, como por ejemplo la Inspección General de
Justicia, el ANMAT, los Consejos Profesionales, etc.; y 2.- los contratados por
voluntad de la organización y/o sus miembros, como las distintas modalidades de
auditoria externa, por ejemplo la que se efectúa sobre los Estados Contables.
El control en ambos casos, se enfoca en la relación del ente y su entorno y en
torno de los límites se ubica la zona de fricción. Así, son los intercambios en
información y/o bienes, la materia sujeta a este,
Cambia entonces la naturaleza del bien tutelado.
Pero se diferencian en quien es el “cliente” del control, tema sujeto a debate – al
igual que el anterior- y que excede las posibilidades de este libro.
Ex Ante Ex Post
Situación Alcanzada
Situación Relevada Situación Proyectada
Acción
Acción Realizada Necesidad
Necesidad Necesidad Necesidad
Programada Detectada
Detectada Satisfecha Satisfecha
Costo
Costo Incurrido
Presupuestado
Necesidad

Insatisfecha
La organización y El Proceso de Control
Sin entrar en un análisis profundo del tema, es necesario explicitar el criterio para
analizar los controles que surge del esquema precedente y que considero
pertinente para este estudio. En el se representa la situación al momento de
planificar y después de ejecutada.

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Al partir de una situación dada, cuando se selecciona el curso de acción se preve

obtener un determinado impacto sobre esta, a un determinado costo que
impulsaría a la organización a un nuevo estado de cosas.
Habrá controles económico-financieros comparando el costo presupuestado y el
incurrido
También se tendrán controles de eficiencia, relacionando la acción programada
sobre gasto presupuestado respecto de la acción realizada sobre el gasto
incurrido.
Asimismo, se deberán efectuar controles de la eficacia relacionando la acción
programada respecto de la acción realizada, la necesidad insatisfecha respecto de
la necesidad satisfecha. Es decir si se ha hecho lo que se proponía.
Tendremos control de la efectividad relacionando la situación proyectada respecto
de la situación alcanzada. El ex ante planeado con el ex post obtenido. Esto es si
se obtuvo el efecto deseado.
Entonces será esencial a su uso que se puedan detectar los desvíos en estos
aspectos, sus causas y de acuerdo al sistema de conducción utilizado, diseñar las
medidas correctivas en caso de corresponder y planificar su activación.
A instancias de los cambios en el sistema económico – social y en la teoría de la
administración, como se ha explicado, paulatinamente se ha abandonando la
consideración de la empresa como unidad menor del análisis y también la idea de
maximización de utilidad como “la” misión de la empresa evolucionando hacia la
comprensión de la organización como lugar de disputa de intereses contrapuestos
y a la conducta de esta como el vector resultante de las relaciones de poder
individuales, entre grupos y respecto de su entorno.
Es sabido que los integrantes de una organización, en el momento de planear su
agenda, priorizan no sus funciones formales o lo que esta estipulado sino lo que
es controlado.
Pese a que podría denostarse, este comportamiento, es en principio,
absolutamente racional tanto desde el punto de vista individual como colectivo, ya
que en el transcurso de su carrera, de alguna manera su actuación será juzgada
en función de esto y que desde el esquema de control que hemos expuesto, se
entiende que la organización monitorea lo que considera esencial para su
desenvolvimiento.
Técnicas de Control en las organizaciones
A los ya mencionados múltiples significados del término control, debemos agregar,
los que se originan al anexarle otras voces.
Así es posible hablar de “control de gestión”, “control presupuestario”, control de
calidad”, “control por resultados”, etc.
Es necesario en estos casos, distinguir entre el sentido extenso y el sentido
estricto de estas expresiones.

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 17

En general su sentido estricto se refiere específicamente a técnicas determinadas

popularizadas con esa denominación. Por ejemplo, cuando mencionamos el
control presupuestario en su sentido extenso nos estamos refiriendo a todo control
que utiliza el presupuesto como base; pero en su sentido estricto se refiere a la
técnica de control predominante a principio de siglo, que se fundamentaba (y
limitaba) en la utilización del presupuesto como instrumento de autorización y por
tanto de restricción del gasto y asignación de responsabilidades.
Lo mismo puede observarse del “control de gestión”, que puede entenderse como
en un sentido estricto como una técnica de dirección surgida en la década del
30xxiv que se fundamentaba en la utilización de controles con base en la
estadística, o en su sentido amplio, a las técnicas que tratan del seguimiento de la
gerencia en las organizaciones, a fin de verificar que se actúa ajustándose a lo
planeado.
Los aspectos Instrumentales
Para introducirnos en el “cómo”, debemos regresar a la distinción entre “el”
control y “los “ controles y los distintos puntos de vista que se originan en esta.
La segunda perspectiva la trataremos en primer lugar, analizando indicadores y
ratios para culminar en el Tablero de Comando. A continuación de ella
analizaremos la primera perspectiva, haciendo hincapié en el Cuadro de Mando
Integral (Balanced ScoreCard),

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2. en relación a su objeto
i. control de procesos
j. procedimientos y programas
k. control de resultados
l. control de funciones

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Notas

ii i
Diccionario de la Lengua Española . Vigésima segunda edición.
Control. (Del fr. contrôle).
1. Comprobación, inspección, fiscalización, intervención.
2. Dominio, mando, preponderancia.
3. Oficina, despacho, dependencia, etc., donde se controla.
4. puesto de control.
5. Regulación, manual o automática, sobre un sistema.
6. testigo ( muestra.)
7. Mec. Mando o dispositivo de regulación.
8. Mec. Tablero o panel donde se encuentran los mandos. U. m. en pl.

A. W. Rathe, en “Management Control Systems”, Malcom & Rowe, Nueva York, Wiley 28-60, halla 57
acepciones de este término.
ii
Henri Fayol, “Administración Industrial y General”, El Ateneo, Buenos Aires – 1994, Pág. 10
iii
Henri Fayol, obra citada, Pág. 10
iv
Henry Mintzberg, en “Diseño de Organizaciones Eficientes”, El Ateneo, BsAs – 1997, lo considera uno de
los 5 puntos de vista acerca de los flujos que explican el funcionamiento de toda organización, Pag. 22
v
Robert M. Anthony, En “Sistemas de planeamiento y control”, El Ateneo, Buenos Aires – 1976, Pág.9
Harold Koontz, “A preliminary Statement of principles of planning and control”, Journal of the academy of
management, vol. .I, April de 1958 – tomado de la obra anterior, Pág. 12, a pesar de tratarlos separadamente,
sostiene: “planeamiento y control están tan íntimamente interrelacionados que son singularmente
inseparables…”
vi
R. M. Anthony, en la obra citada, Pág. 15; diferencia entre Planeamiento Estratégico, Control
Administrativo y Control Operativo.
vii
L. Lazzari, E. Machado y R. Perez, en “Teoría de la decisión Fuzzy”, Editorial Macchi, Buenos Aires –
1998, Pág. 9; se refieren a decisiones en ambiente aleatorio y en condiciones de incertidumbre; Simon las
clasifica en Programadas y no Programadas; ambos enfoques no consideran como decisiones las tomadas en
condiciones de certidumbre.
viii
Peter Drucker, “La Gerencia”, El Ateneo, Buenos Aires – 1995, Cáp. 39
(2)
ix
Héctor
Fainstein, en “La gestión de equipos eficaces”, Editorial Macchi, Buenos Aires-1997, Pág. 46/56, releva 63
aproximaciones de autores diferentes a este concepto. Nuestra definición estipulativa es: Se considera un
“grupo” al conjunto de personas con algo en común, que pueden todos ellos interactuar simultáneamente, de
manera personal.
x
Si bien no existen definiciones de “pequeña organización”, a nuestros efectos la diferenciamos del “grupo”
en que están articulados con un objetivo en común, y la constituimos como una categoría diferenciada de la
gran organización dado que su conducción mantiene contacto personal con cada uno de sus miembros.
xi
H. Mintzberg, obra citada, Pág.
xii
La imposibilidad de contacto personal, la abundancia de niveles jerárquicos, la existencia de normas y
comunicaciones formales y formalizadas como forma para estandarizar decisiones y comportamientos,
definirían para nuestro propósito, a las grandes organizaciones
xiii
Utilizamos como definición de “poder” la potencia y acto de influir en el comportamiento de otra persona o
grupo de estas y de “autoridad”, el poder reconocido formalmente. Adaptado de Stephen P. Robins y Koontz
& Wehirich, obras citadas.

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xiv
En el Estado, se produce una situación especial por la combinación de funcionarios políticos electos,
funcionarios políticos NO electos y funcionarios de carrera; si bien este tema excede el alcance del libro,
podemos adelantar que sin embargo el Control tiene un tratamiento y atiende una problemática bastante
similar, en todas las grandes organizaciones, independientemente de quien sea el titular de su dominio.
xv
Stephen P. Robbins, “La Administración en el mundo de hoy”, Prentice Hall, México – 1998. Pág. 36; se
fundamenta en la siguiente definición de Control: “... se refiere al proceso de observación y seguimiento de la
actividades para asegurarse que se estén logrando como se planeó y que se corrige cualquier desviación
significante” Pag. 575
xvi
Robert Anthony, obra citada,
xvii
Lawrence y Lorsch,
xviii
H Mintzberg, obra citada, Pag.
xix
la cultura de la organización y sus miembros, el sistema de producción, la cultura del sector y de la
sociedad y el tipo de ambiente en que se desenvuelve, las aptitudes de la gerencia, etc...
xx
adaptado de Laudon &Laudon, “Administración de los sistemas de información”, Pearson Prentice-Hall,
México junio – 1999, Pag. 14
xxi
Sherman Kent, en “Inteligencia Estratégica”, Editorial Pleamar, Lanús – 1994, nos ilustra en la Pág. 73
acerca de su dificultad “... se pueden arrojar 1000 TN por aire, ¿se lograrán más conversos con explosivos o
con panfletos? ...Pero... el tamaño de la pila de escombros, no constituye necesariamente un índice de
eficacia...”
xxii
La palabra “objetivo”, como el término “meta”, admiten también múltiples usos, asi Federico Frischknecht
en “Organización”, El Ateneo, Buenos Aires – 1979, la asimila a lo que en general denominamos “misión”
definiendo que “...el objetivo no expresa lo que se debe hacer sino tan solo lo que no se puede hacer...”
confusión que se incrementa cuando incorporamos a los objetivos no cuantitativos. En nuestro texto
adoptamos la terminología de Rusell Ackoff, en “Un concepto de planeación de empresas”, Editorial Limusa,
Buenos Aires - 1998 Pag. 31; por lo que los definimos como “estados o resultados deseados del
comportamiento...”. y metas como “... objetivos que se desea alcanzar en un tiempo específico dentro del
período que abarca el plan... ”
xxiii
Norbert Wiener, en “Cibernética y Sociedad”, Editorial Sudamericana, Buenos Aires - 1988 , Pág. 23/24,
ejemplifica atinadamente que “...para que una máquina sometida a un ambiente variable, funciones
adecuadamente, es necesario que se le informa acerca de los resultados de sus propias acciones...” “...esta
regulación de una máquina de acuerdo a su funcionamiento real y no respecto a lo que se espera de ella se
llama retroalimentación ...”
xxiv
ver T.G. Rose
, “Control de Gestión”, Gestión-Deusto, España –1972, Pág. 19

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