Capítulo 7. Implementación de Estrategias.

1. Explicar por qué la implementación de la estrategia es más difícil que su

formulación.
R= La implantación de la estrategia afecta a una empresa desde los niveles más altos
hasta los
Más bajos, es decir, afecta todas las áreas funcionales y de división de una empresa. El
análisis de
Todos los conceptos y las herramientas de dirección de empresas fundamentales para
la implantación de la estrategia está más allá del propósito y el alcance de este texto.
Incluso el plan estratégico más perfecto desde el punto de vista técnico servirá de poco
si no se implanta.

La implantación de la estrategia es muy distinta de la formulación de la estrategia y

presentan los siguientes contrastes:

• La formulación de la estrategia es el posicionamiento de las fuerzas antes de la

acción.

• La implantación de la estrategia es el manejo de las fuerzas durante la acción.

• La formulación de la estrategia se centra en la eficacia.

• La implantación de la estrategia se centra en la eficiencia.

• La formulación de la estrategia es sobre todo un proceso intelectual.

• La implantación de la estrategia es sobre todo un proceso operativo.

• La formulación de la estrategia requiere una buena intuición y habilidades analíticas.

• La implantación de la estrategia requiere una motivación especial y habilidades de

liderazgo.

• La formulación de la estrategia exige la coordinación entre algunos individuos.

• La implantación de la estrategia exige la coordinación entre muchos

individuos.
 2. Analizar la importancia de los objetivos y las políticas anuales al tratar de
lograr el compromiso de la organización ante las estrategias que se van a
implementar.
R= Los objetivos anuales son importantes para la implantación de la estrategia porque
representan la base para la distribución de recursos; constituyen un mecanismo básico
para evaluar a los gerentes; son el instrumento principal para la supervisión del
progreso hacia el logro de objetivos a largo plazo; y establecen prioridades
corporativas, de división y departamentales. Se debe dedicar mucho tiempo y esfuerzo
a garantizar que los objetivos anuales se planteen bien, que sean congruentes con los
objetivos a largo plazo y que apoyen las estrategias que se implantarán.

Las políticas son instrumentos para la implantación de la estrategia, establecen las

fronteras y los límites de los tipos de acciones administrativas que se llevan a cabo
para recompensar y sancionar el comportamiento, y definen lo que se puede y no se
puede hacer al tratar de lograr los objetivos de una empresa.

3. Explicar por qué la estructura organizacional es tan importante en la

implementación de la estrategia.

R= La estructura es importante ya que influye en la estrategia de manera innegable.

Las estrategias formuladas deben ser viables, así que si cierta estrategia nueva
requiriera cambios estructurales muy grandes no sería una opción atractiva. De esta
manera, la estructura define la selección de las estrategias. No obstante, un asunto
más importante es determinar los tipos de cambios estructurales necesarios para
implantar las nuevas estrategias y la mejor manera de llevar a cabo dichos cambios.

4. Comparar y contrastar la reestructuración y la reingeniería.

R= La reingeniería, también llamada administración de procesos, innovación de

procesos o rediseño de procesos, supone la reconfiguración o el rediseño del
trabajo, empleados y procesos, con el fin de mejorar el costo, la calidad, el servicio
y la velocidad. La reingeniería no suele afectar la estructura de la organización o el
organigrama, tampoco implica la pérdida de empleos o despidos.
En tanto que la reestructura tiene que ver con eliminar o establecer, reducir o
alargar, y mover departamentos o divisiones organizacionales, el enfoque de la
reingeniería está cambiando la forma en que el trabajo en realidad se realiza. La
reingeniería se caracteriza por muchas decisiones tácticas (a corto plazo y
específicas de una función de negocio), mientras que la reestructura está
caracterizada por las decisiones de estrategias (a largo plazo y que afectan a todas
las funciones de negocio).
 El beneficio principal que se pretende con la reestructura es la reducción de costos.
Para algunas empresas altamente burocráticas, la reestructura en realidad puede
rescatar a la empresa de la competencia global y la desaparición. De la reestructura
es que puede reducir el compromiso de los empleados, su creatividad e
innovación, por causas de la incertidumbre y trauma asociados con los despidos
reales y pendientes.

5. Describir las relaciones entre producción y operaciones y la implementación

de la estrategia.

R= Una práctica común de la gerencia, la capacitación cruzada de los empleados,

facilita la implantación de la estrategia y rinde muchos beneficios. Los empleados
adquieren mayor comprensión de la empresa en general y contribuyen con mejores
ideas en las sesiones de planeación; no obstante, los gerentes de producción y
operaciones necesitan darse cuenta que la capacitación cruzada de los empleados
podría generar problemas en relación con los siguientes asuntos:
1. Impulsa a los gerentes hacia el desempeño de roles que destacan la consejería y la
capacitación personal más que la dirección y la vigilancia del cumplimiento de las
tareas.
2. Exige considerables inversiones en capacitación e incentivos.
3. Requiere mucho tiempo.
4. Los empleados capacitados resienten que los empleados no capacitados aprendan a
realizar sus trabajos.
5. Los empleados de mayor edad podrían no desear aprender nuevas habilidades.

6. Describir como modificar una cultura organizacional para apoyar nuevas

estrategias.

R= Una cultura organizacional se compone de creencias, valores, hábitos, costumbres y

experiencias aplicadas a todos los componentes de una compañía.

El comportamiento de la empresa se verá afectado en la manera en la que se

administren o se apliquen esas normas, creencias y hábitos. Generalmente lo que
determina una cultura organizacional es la misión, la visión y las metas
organizacionales, todas regidas por determinados valores y criterios de
comportamiento.

En general, la cultura organizacional tiene un gran efecto sobre el comportamiento de

sus miembros. Esta tiene efecto sobre el proceso de la rotación interna voluntaria y
efectos sobre la retención. Lo anterior gracias a que entre mayor retención haya, habrá
un sentido de pertenencia aún mayor.
 La gestión del cambio es el proceso mediante el cual se gestiona la transición a una
nueva realidad. Esta gestión procura convencer y persuadir a los miembros a que
logren trabajar en un nuevo contexto que traerá buenos resultados a la organización.
Sin embargo, no es tan sencillo cambiar la cultura y los objetivos de una empresa,

Estos son los 10 pasos que se sugiere para lograrlo:

1. Crear un sentido de urgencia

La empresa debe realmente crear ese sentido de urgencia que les permita a los
trabajadores querer desear ese cambio. Este paso es el que más tiempo requiere ya
que se debe convencer a toda la organización acerca de la necesidad mediante
estadísticas, cifras, testimonios e investigaciones del mercado actual.

Lo importante de este paso es que a los miembros de la organización les quede

plasmado la gravedad del asunto y la necesidad de inmediata de realizar el cambio. El
verdadero reto es llegar a convencer a los altos directores y gerentes, ya que estos
tienen el completo mando para invertir tanto tiempo como dinero en los cambios que
se quieran realizar.

2. Formación de equipo de cambio

Cerciorarse de que no solo sea una persona quien este liderando el cambio que se
quiera empezar a implementar. Lo ideal es que existan varias personas que se
encuentren cien por ciento de acuerdo con el cambio que se realizará. De esta forma
será más fácil el esparcimiento del mensaje.

3. Crear una visión clara para el cambio

 En esta fase se deben determinar los nuevos valores por los cuales se regirá la
organización. La creación de una visión a corto y a largo plazo de la empresa al
momento de realizar el nuevo cambio. La creación de una estrategia para ejecutar las
acciones que cumplirán con la visión a corto y largo plazo, y asegurarse de que los
lideres quienes conozcan el nuevo cambio, tengan claridad al momento de realizar el
discurso.

4. Comunicar la visión

 Asegurarse de que todos los miembros tengan claridad en el propósito del cambio.

5. Eliminar obstáculos que se puedan presentar frente a la gestión del cambio

que se está realizando.
  En esta fase se debe mirar la estructura orgánica para encontrar el punto de
consonancia con la visión y objetivos a los que se quieren llegar.
También se debe identificar a las personas que se estén resistiendo al cambio
conociendo sus puntos de vista e investigar lo que ellos necesitan

6. Asegurarse de triunfos a corto plazo

 Esto con el propósito de que los miembros de la organización crean en que

el cambio que se realizó, está cumpliendo con los objetivos planteados desde un
principio.

7. Construir sobre el cambio

 No permanecer satisfechos con los logros realizados a corto plazo. Se deben evaluar
los puntos que positivos y los puntos por mejorar, para así poder fijar metas y generar
el concepto de la mejora continua. También es importante seguir generando agentes
de cambio para que aporten a las acciones que se pretenden llevar a cabo.

8. Implementar los cambios en la cultura organizacional 

Es importante que los líderes y nuevos integrantes de la organización sigan apoyando

el cambio.  Para poder crear más credibilidad con los cambios que se han realizado,
hay que hablar cada vez que sea posible acerca de los avances y logros que se han
obtenido. Para que la cultura de cambio se mantenga, el hábito de reconocimiento
público de los miembros debe mantenerse.
Capítulo 8. Implementación de Estrategias:

1. Explicar la segmentación del mercado y el posicionamiento como

herramientas para la implementación de la estrategia.

R= La segmentación del mercado se utiliza con mucha frecuencia en la implantación de

estrategias, sobre todo en pequeñas empresas y especializadas. La segmentación del
mercado se define como la subdivisión de un mercado en grupos menores y diferentes
de clientes según sus necesidades y hábitos de compras.
La segmentación del mercado es una variable importante en la implantación de la
estrategia al menos por tres motivos importantes. En primer lugar, estrategias como el
desarrollo de mercados, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado y la
diversificación requieren el incremento de las ventas por medio de nuevos mercados y
productos. Para implantar estas estrategias con éxito, se necesitan métodos nuevos o
mejorados de segmentación del mercado. En segundo lugar, ésta permite a una
empresa operar con recursos limitados porque ya no requiere producción, distribución
ni publicidad masivas; además, le permite competir con éxito contra una empresa
grande ya que aumenta al máximo las utilidades por unidad y las ventas por segmento.
Por último, las decisiones en cuanto a la segmentación del mercado afecta en forma
directa las variables de la mezcla de mercadotecnia: producto, plaza, promoción y
precio.

La identificación de los clientes clave, a quienes se dirigirán las actividades de

mercadotecnia, es el paso inicial para decidir la manera de satisfacer las necesidades y
los deseos de grupos de consumidores específicos. El posicionamiento de productos se
utiliza frecuentemente con este propósito. El posicionamiento de productos entraña el
diseño de representaciones esquemáticas que reflejan la forma en que los productos y
servicios de una empresa se comparan con los de sus competidores en las dimensiones
más importantes para lograr el éxito en la industria. Los pasos siguientes son
necesarios para el posicionamiento de productos:
1. Seleccionar los criterios clave para diferenciar con eficacia los productos o servicios
en la industria.
2. Elaborar un mapa de dos dimensiones para el posicionamiento de productos con
criterios específicos para cada eje.
3. Registrar los productos o servicios de los competidores principales en la matriz de
cuatro cuadrantes elaborada.
4. Identificar las áreas en el mapa de posicionamiento donde los productos o servicios
de la empresa podrían ser más competitivos en el mercado meta. Buscar áreas
vacantes (nichos).
5. Diseñar un plan de mercadotecnia para posicionar los productos o servicios de la
empresa de manera adecuada.
Algunas reglas para el uso del posicionamiento de productos como una herramienta
para la implantación de la estrategia son las siguientes:
1. Buscar el hueco o nicho vacante. La mejor oportunidad estratégica podría ser un
segmento no atendido.
2. No ocupar segmentos ajenos. Cualquier ventaja por ocupar un segmento ajeno
(como un mercado meta más grande) es contrarrestada por la incapacidad de
satisfacer el segmento.
En términos de teoría de la decisión, lo que se intenta evitar es su optimizar por
atender a más de una función meta.
3. No servir a dos segmentos con la misma estrategia. Por lo general, una estrategia
que ha tenido éxito en un segmento no debe transferirse de forma directa a otro
segmento.
4. No posicionarse en medio del mapa, pues el centro representa comúnmente una
estrategia que no posee características distintivas. Esta regla varía según el número de
competidores; por ejemplo, cuando sólo existen dos competidores, como en las
elecciones presidenciales de Estados Unidos, el centro se convierte en la posición
estratégica preferida.

2. Analizar los procedimientos para determinar el valor de un negocio.

R= La evaluación del valor de una empresa es vital para la implantación de la estrategia

porque las estrategias de integración, intensivas y de diversificación se implantan a
menudo por medio de la adquisición de otras empresas. Otras estrategias, como el
recorte de gastos y la enajenación, dan como resultado la venta de una división de una
empresa o de la empresa misma. Miles de transacciones de compra o venta de
empresas ocurren cada año en el mundo. En todos estos casos, es necesario establecer
el valor financiero o valor en efectivo de una empresa para implantar las estrategias
con éxito.

3. Explicar por qué el análisis de los estados financieros proyectados es una

herramienta esencial para la implementación de estrategias.

R= El análisis de los estados financieros pro forma (proyectados) es una técnica

fundamental para la implantación de la estrategia ya que permite a una empresa
evaluar los resultados esperados de diversas acciones y métodos. Este tipo de análisis
se emplea para pronosticar el impacto de distintas decisiones de implantación (por
ejemplo, aumentar los gastos de promoción en 50% para apoyar una estrategia de
desarrollo de mercados, incrementar los salarios en 25% para apoyar una estrategia de
penetración en el mercado, aumentar los gastos en IyD en 70% para apoyar el
desarrollo de productos o vender 1 millón de dólares en acciones comunes con la
finalidad de obtener capital para la diversificación). Casi todas las instituciones
financieras requieren el pronóstico del balance general de por lo menos tres años
siempre que una empresa solicita capital. Un estado de resultados y un balance
general pro forma permiten a una empresa calcular las razones financieras
proyectadas en diversos escenarios de implantación de la estrategia. Las razones
financieras proporcionan información valiosa sobre la viabilidad de diversos métodos
de implantación de la estrategia cuando se comparan con las razones de años
anteriores y con los promedios de la industria.

4. Explicar cómo evaluar el atractivo del endeudamiento frente a la emisión de

acciones como una fuente de capital para implementar estrategia.

R=

5. Analizar la naturaleza y el papel de la investigación y el desarrollo en la

implementación de la estrategia.

R= El personal de Investigación y Desarrollo (IyD) desempeña un papel integral en la

implantación de la estrategia. Estos empleados se encargan por lo general del
desarrollo de nuevos productos y del mejoramiento de productos viejos, de tal manera
que la implantación de la estrategia se lleva a cabo con eficacia. Los empleados y
gerentes de IyD realizan tareas que incluyen la transferencia de tecnología compleja, la
adaptación de los procesos a las materias primas y los mercados locales y la
modificación de los productos según los gustos y especificaciones particulares. Las
estrategias como el desarrollo de productos, la penetración en el mercado y la
diversificación concéntrica requieren el desarrollo exitoso de nuevos productos y el
mejoramiento significativo de los productos viejos; sin embargo, el nivel de apoyo de la
gerencia a la IyD está limitado por la disponibilidad de los recursos.

6. Explicar cómo los sistemas de información gerencial pueden determinar el

éxito de los esfuerzos en la implementación de una estrategia.

R= Las compañías que reúnen, integran y evalúan la información externa e interna con
mayor eficacia obtienen ventajas competitivas sobre otras empresas. El
reconocimiento de la importancia de contar con un Sistema de Información de la
Gerencia (SIG) eficaz no será una opción en el futuro, sino un requisito, pues la
información es la base para la comprensión en una empresa. En muchas industrias, la
información se convierte en el factor más importante que distingue a las empresas
exitosas de las no exitosas. El proceso de dirección estratégica se facilita en gran
manera en empresas que cuentan con un sistema de información eficaz. Muchas
empresas establecen un nuevo procedimiento para sus sistemas de información, esto
es, uno que combina el conocimiento tecnológico de los expertos en cómputo con la
visión de la gerencia de alto nivel.

La recolección, la recuperación y el almacenamiento de información se utilizan para

crear ventajas competitivas como la venta cruzada a clientes, la supervisión de
proveedores y el manejo de fondos. Al igual que el inventario y los recursos humanos,
la información es considerada ahora como un activo valioso de la empresa que tiene la
posibilidad de ser controlado y manejado. Las empresas que implantan estrategias
utilizando la mejor información obtendrán ventajas competitivas en el siglo XXI.
Un buen sistema de información permite a una empresa reducir los costos; por
ejemplo, los pedidos en línea de los vendedores a las instalaciones de producción
acortan el tiempo de pedido de materiales y reducen los costos de inventario. Las
comunicaciones directas entre proveedores, fabricantes, comerciantes y clientes
vinculan los elementos de la cadena de valor como si fueran una empresa. El
mejoramiento de la calidad y del servicio produce con frecuencia un mejor sistema de
información.

Capítulo 9. Evaluación Estratégica:

1. Describir un marco de referencia práctico para evaluar las estrategias.

R=

2. Explicar por qué la evaluación de la estrategia es compleja, delicada e incluso

esencial para el éxito de la organización.

R=

3. Analizar la importancia de la planeación de contingencias en la evaluación de la

estrategia.

R= La planeación de contingencia es importante para la evaluación de estrategias

ya que desarrollan: planes de contingencia como parte de su proceso de
evaluación, planes de contingencia simples como sea posible, cuando las
actividades de la evaluación de la estrategia revelan la implementación de un
rápido cambio importante se puede poner en marcha un plan de contingencia
apropiado.

4. Analizar el papel de la auditoria en la evaluación estratégica.

R= La auditoría es un proceso sistemático para obtener y evaluar objetivamente

las afirmaciones sobre las acciones y los acontecimientos económicos. Desde
los escándalos de Enron, Worlcom, y Johnson & Johnson la auditoría ha
adquirido mayor énfasis y cuidado. Los auditores independientes son
contadores certificados deben cerciorarse que los estados financieros estén de
acuerdo con los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados GAAP.

5. Explicar como las computadoras oueden ayudar en la evaluación de estrategias.

R= Una red de cómputo, cuando se diseña, instala y opera de manera adecuada,
obtiene información en forma eficiente, oportuna y exacta. Las redes permiten que los
diferentes niveles y tipos de gerentes elaboren y den respuesta a diversos informes de
evaluación de la estrategia; por ejemplo, los estrategas desean informes relacionados
con el logro de la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa. Los gerentes de
nivel medio podrían requerir información sobre la implantación de la estrategia, por
ejemplo, si está programada la construcción de una instalación nueva o si el desarrollo
de un producto se lleva a cabo según lo esperado. Los gerentes de nivel inferior
podrían necesitar informes de evaluación que se centren en asuntos operativos, como
los índices de ausentismo y de rotación, los índices de productividad y el número y la
naturaleza de las quejas.
Las empresas actuales se han vuelto tan competitivas que los estrategas se han visto
obligados a ampliar los límites de la planeación y a tomar decisiones con mayores
grados de incertidumbre.
En consecuencia, es necesario obtener e integrar mayor información para formular,
implantar o evaluar las decisiones estratégicas. En muchas situaciones competitivas, el
lado con la mejor inteligencia (información) es el que comúnmente gana; las
computadoras permiten a los gerentes evaluar grandes cantidades de información con
rapidez y exactitud. El uso del Internet, la World Wide Web, el correo electrónico y los
buscadores hacen la diferencia entre una empresa que utiliza información actualizada
y otra que emplea información obsoleta para la toma de decisiones estratégicas.