MATRIZ Y ESTRATEGIA
 

 
GERENCIA
 
DE MERCADEO Y COMERCIAL II
AUTOR: César Augusto Erazo Parra
 

 
 INICIO  

1. Concepto  de  estrategia                                                                                                                                                                                                                                            

1.1. Posición  competitiva:  
1.2. Atractivo  del  mercado:    
1.3.  Matriz  de  posición  competitiva    
1.4. Procedimiento  para  la  elaboración  de  la  matriz    
2.  Ejemplo  matriz  de  posición  competitiva                                                                                                                                                                                                        
2.1. Matriz  de  atractivo  del  mercado  
2.2. Procedimiento  para  la  elaboración  de  esta  matriz    
3. Ejemplo  matriz  de  atractivo  del  mercado                                                                                                                                                                                                    
4. Cuadro  resumen  de  opciones  estratégicas  para  su  empresa  o  unidad  de  negocio    
5.  Acción  estratégica    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

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INTRODUCCIÓN  

En   esta   primera   semana   hablaremos   acerca   de   la   importancia   de   la   estrategia   en   el   contexto  

organizacional   y   la   forma   como   debe   plantearse   de   manera   metódica   para   cumplir   con   las  
expectativas  de  la  organización.  Hablaremos  de  sus  antecedentes  históricos  y  funciones  militares,  
la  articularemos  con  el  concepto  de  mercadeo  y  posteriormente  la  estructuraremos  desde  dos  
ópticas:  interna  y  externa.  Se  recomienda  mucho  para  dominar  plenamente  este  tema  revisar  
aspectos   asociados   a   técnicas   financieras,   estadística,   economía,   investigación   de   mercados   y  
comportamiento  del  consumidor,  ya  que  en  gran  parte  la  construcción  de  la  estrategia  debe  estar  
aterrizada  a  la  realidad  económica  del  Negocio.  Así  mismo  la  bibliografía  sugerida  y  las  lecturas  
complementarias,  han  sido  revisadas  a  profundidad  para  que  el  alumno  pueda  llevar  más  allá  su  
campo  de  Conocimiento  en  los  diferentes  tópicos  planteados.                

COMPONENTE  MOTIVACIONAL  

El   secreto   para   ser   un   buen   profesional   en   mercadeo   es   dominar   de   manera   transversal   las  
disciplinas   que   intervienen   en   la   gestión   mercadológica.   Solo   así   podrá   exponer   sus   ideas   de  
manera   sólida   y   con   apropiación   de   su   campo   de   conocimiento.   Estoy   seguro   que   este   material  
aportara  bastante  a  la  construcción  de  ese  perfil  estratégico  que  le  ayudara  a  tener  visión  de  los  
negocios  y  ser  apetecido  en  cualquier  organización.  

La  aplicación  práctica  de  este  material  le  permitirá  en  tiempo  real  evidenciar  que  tan  estratega  
puede  ser  y  que  competencias  a  nivel  personal  considera  debe  comenzar  a  trabajar  y  dominar  
para  hacer  cada  vez  más  robusto  su  proceso  de  toma  de  decisiones.  

RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS  

Se   sugiere   hacer   estos   ejercicios   de   manera   personal   y   consciente,   ser   estratega   necesita   de  
concentración   y   habilidad   para   buscar   la   información   sobre   escenarios   de   incertidumbre.     Se  
recomienda   al   estudiante   revisar   temas   de   economía   (ley   de   Say,   ley   de   rendimientos  
decrecientes,   elasticidad,   ciclo   de   mercado,   entre   otros),   psicología   (procesos   cognitivos   y  
conductuales),  estadística  (Descriptiva),  finanzas  (análisis  horizontal  y  vertical,  principales  razones  
financieras),   sociología   (analizar   el   consumo   y   el   posmodernismo),   etnografía   (Técnicas   como   la  
observación  participante),  semiótica  (aplicada  a  marcas),  diseño  (diseño  centrado  en  el  usurario),  
entre  otras  más.  

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 Hay  muchas  fuentes  de  información,  sin  embargo  la  primera  que  se  debe  consultar  está  asociada  
a  los  recursos  virtuales  que  posee  la  universidad.  Es  importante  citar  las  fuentes  de  las  cuales  se  
están   extrayendo   ideas,   busque   ante   todo   información   en   artículos   científicos   en   revistas  
indexadas,   como   “Poliantea”   por   ejemplo.   Trate   de   que   lo   más   común   en   información   sea   su  
último   recurso,   como   Wikipedia   o   Youtube,   no   porque   sean   malas   plataformas,   es   porque  
buscando  información  de  carácter  científico  usted  aprende  más  y  fortalece  sus  conocimientos.    
¡Animo!,  el  reto  es  muy  lindo  y  vale  la  pena  asumirlo,  esta  profesión  es  apasionante  y  necesita  de  
personas  preparadas  que  cada  vez  la  hagan  crecer  más.  

DESARROLLO  DE  CADA  UNA  DE  LAS  UNIDADES  TEMÁTICAS  

1.            Concepto  de  estrategia  

INTRODUCCIÓN  

En   la   actualidad,   una   búsqueda   rápida   en   Internet   arrojaría   múltiples   resultados   de   definiciones  

sobre  la  palabra  estrategia,  la  cual  hace  referencia  a  las  acciones  planeadas  especialmente  en  el  
campo  militar  pero  que  con  la  apropiación  dela  misma  y  la  evolución  de  la  sociedad  se  puede  
llegar  a  aplicar  en  el  cualquier  campo  disciplinar,  inclusive  en  el  Mercadeo.  La  estrategia  no  solo  
es  un  concepto,  es  una  experiencia  de  reingeniería  mental  para  acoplarse  al  cambio.  Según  Irwin  
(1980)  una  estrategia  es  un  modelo  o  plan  que  integra  los  objetivos,  las  políticas  y  las  secuencias  
de  actualización  más  importantes  de  la  compañía,  esta  es  una  definición  que  ha  prevalecido  en  el  
tiempo   registrada   en   muchos   libros   de   marketing   y   aunque   se   conserve   en   su   esencia,   ahora  
también   se   evalúan   las   modificaciones   de   contexto   que   sucedan   durante   la   ejecución   de   los  
planes.    

Acercamiento  histórico  de  la  estrategia  

La   palabra   estrategia   proviene   del   griego   estrategas,   se   usaba   para   referirse   al   “arte   de   los  
generales”.  Un  ejemplo  histórico  del  uso  de  las  estrategias  son  las  guerras,  en  donde  se  planeaba  
rigurosamente  como  derrotar  al  enemigo.    Y  aunque  hay  muchas  estrategias  clásicas  militares  en  
la  historia,  uno  de  los  ejemplos  más  representativos  es  la  batalla  de  Queronea  comandada  por  
Filipo  y  Alejandro  Magno  en  el  año  338  a.C...  Ellos  tenían  una  meta  que  era  liberar  a  Macedonia,  
además  de  aliar  a  la  ciudad  de  Atenas  para  pelear  contra  los  Persas,  entonces  Filipo  y  Alejandro  a  
través   de   una   secuencia   de   acciones   y   maniobras   engañosas,   evitaron   al   enemigo   e   hicieron  
fuerte  su  base.  Mediante  mensajes  engañosos  los  Macedonios  aniquilaron  las  posiciones  griegas,  
también   trataron   de   negociar   y   si   esto   no   llegase   a   tener   éxito   idearon   un   plan   logístico   para  
derrotar  a  los  Griegos.  

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Evaluando   todo   lo   que   necesitarían   para   ganar   la   batalla,   como   lanzas   más   largas,   apoyo   de  
caballería,   movimiento   de   sus   falanges   y   lo   más   importante   formaron   a   un   ejército   para   que  
fueran  altamente  disciplinado  y  motivado.    

En  la  batalla  de  Queronea  Filipo  y  Alejandro  analizaron  sus  ventajas,  desventajas,  posibles  jugadas  
de   los   contrincantes   y   su   propia   formación   a   la   hora   de   combatir.   Los   Macedonios   tenían   varias  
ventajas,  la  primera  era  su  nueva  tecnología  de  lanzas,  el  buen  entrenamiento  y  disciplina  de  sus  
falanges  y  poderosas  caballerías  dirigidas  por  Alejandro.  Su  más  grande  debilidad  con  relación  a  
los   contrincantes   era   que   tenían   muchísimo   menos   personal   en   su   ejército.     A   pesar   de   su  
debilidad  se  organizaron  para  dominar  posiciones  clave;  Filipo  tomó  el  control  del  ala  derecha  y  
Alejandro  el  de  la  Caballería  y  de  esta  forma  poder  compensar  sus  puntos  débiles.  

La  primera  jugada  era  formar  un  ángulo  a  la  espalda  de  la  línea  Griega  y  así  poder  atacar  a  las  
tropas   cercanas   a   la   ciudad   de   Queronea.   Tras   abrir   las   líneas   griegas   hacia   la   izquierda  
comenzaron  a  hacer  pensar  a  sus  adversarios  que  se  estaban  retirando,  para  que  la  línea  enemiga  
se  apresurara  a  atacar  y  así  en  el  afán  de  combatir,  se  fragmentaran  y  abrieran  un  espacio  entre  
cada   una   de   sus   falanges,   en   especial   la   del   medio,   luego   se   aprovecharon   de   esta   división   y  
Alejandro   avanzó   por   la   zona   expuesta,   Filipo   volvió   a   formarse   para   finalmente   rodearlos   y  
destruirlos.    

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Figura  1.  Plan  de  batalla  en  Queronea.  En  rojo  aparecen  los  aliados  griegos  y  en  azul  los  macedonios.  
Fuente:  tomado  de:  https://es.wiki2.org/wiki/Batalla_de_Queronea  

Esta  batalla  clásica  nos  ilustra  y  evidencia  la  forma  de  cómo  las  estrategias  militares  son  espejos  
para  el  Proceso  de  crear  una  Estrategia.    Algunos  de  los  elementos  esenciales  para  la  creación  de  
una  Estrategia  se  pueden  resumir  en  tres  aspectos:  

• Primero  las  metas  como  medida  de  lo  que  se  quiere  lograr.  
• Segundo  las  políticas  para  guiarse.  
• Tercero  las  secuencias  de  cada  acción.  

También  este  ejemplo  nos  sugiere  que  las  estrategias  se  dan  por  medio  de  impulsos  y  que  no  solo  
hay   que   tener   en   cuenta   lo   predecible   si   no   lo   que   ni   siquiera   se   puede   conocer.   Por   tanto  
podríamos   decir   que   lo   esencial   en   una   estrategia   es   adoptar   una   postura   firme   para   lograr  
alcanzar  las  metas  propuestas  independientemente  del  contexto  que  se  nos  presente.    

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“Desarrollar  estrategias  sin  objetivos  previamente  definidos  constituyen  un  salto  al  vacío"  

Criterios  para  tener  en  cuenta  una  estrategia  

Los  criterios  para  que  una  estrategia  sea  exitosa  pueden  ser  muy  variados  y  no  siempre  aseguran  
el  éxito  de  la  misma,  porque  depende  de  distintos  factores,  algunos  exógenos  como  la  suerte  y  
los   errores   de   la   competencia   o   algunos   endógenos   como   el   manejo   de   los   recursos   propios.  
Ciertos   estudios   establecen   también   como   factores   complementarios:   la   claridad,   el   efecto  
motivacional,   la   coherencia,   la   adaptación   en   el   contexto,   la   adecuación   de   los   recursos,   los  
riesgos,   la   perspectiva   a   través   de   tiempo   y   la   viabilidad   como   criterios   iniciales   para   la  
construcción  de  un  plan  efectivo,  pero  hay  otro  tipo  de  criterios  que  van  más  allá  de  describirnos  
un  buen  plan.  Veamos  algunos:  

Objetivos   claros   y   decisivos:   permite   que   los   esfuerzos   vayan   dirigidos   hacia   las   metas   y   las  
decisiones  se  tomen  con  una  visión  estratégica,  sí  tenemos  objetivos  claros  podremos  adaptarnos  
mejor  a  cualquier  cambio  que  se  presente  sin  perder  el  horizonte.  

La  conservación  de  la  iniciativa:  deberá  ser  consistente  entre  en  lo  que  planea  y  lo  que  se  ejecuta,  
como   lo   mencionaba   Theodore   Levitt   en   su   artículo   titulado   la   Miopía   del   Marketing,   “Si   una  
organización  no  sabe,  ni  se  preocupa  de  a  donde  se  encamina,  todo  el  mundo  se  dará  cuenta  de  
ello  bastante  pronto”:  En  su  artículo  “Miopía  en  mercadeo”  el  profesor  Theodore,  Levitt  hace  un  
análisis  de  diferentes  sectores  desde  el  comienzo  de  la  era  industrial  hasta  mediados  de  los  70.  
En   este   artículo   objetivo   de   su   negocio   y   su   perdurabilidad   en   el   tiempo   teniendo   en   cuenta  
aspectos   como   las   nuevas   tendencias   en   el   consumo   dadas   por   los   cambios   y   las   influencias  
culturales  y  tecnológicas,  entre  otras.    el  autor  toma  como  ejemplo  algunos  sectores  en  el  que  los  
empresarios   en   su   afán   de   crecimiento   y   rentabilidad   quieren   especializarse   más   en   las  
condiciones  básicas  y  funcionales  propias  de  su  producto/servicio,  que  planear  estratégicamente  
el  

La  concentración:  refiere  a  donde  van  focalizados  todos  los  recursos  de  la  empresa  para  llevar  a  
cabo  la  estrategia.      

La  flexibilidad:  también  es  un  criterio  para  buscar  la  eficacia  en  la  estrategia,  pues  habla  de  la  
capacidad   que   se   posee   de   cambiar   la   oferta,   adaptarse   y   reinventarse,   sin   sufrir   daños   en   la  
esencia  de  la  marca,  producto,  servicio,  etc.,    

El  liderazgo  comprometido:  contempla  una  visión  de  compromiso  exhaustivo  y  responsable  con  
la  causa,  es  importante  mantenerse  motivado  hacia  los  intereses  que  apuntan  al  cumplimiento  
de  la  estrategia.  

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 Sorpresa:  puede  ser  un  factor  clave  a  la  hora  de  competir,  pues  la  respuesta  a  situaciones  que  no  
se  esperaban  podrían  descompensar  las  jugadas  del  contrincante.  

Seguridad:  este  criterio  es  la  base  para  poder  desarrollar  todo  lo  que  se  tenga  planeado,  pues  
constituye  un  modo  seguro  para  lograr  los  objetivos.  Se  refiere  a  tener  claro  temas  financieros,  
logísticos,  manejos  de  recursos,  capital  y  todos  aquellos  asuntos  vitales  de  le  empresa.  

Tipos  de  estrategia  

• Estrategia  planificada:  se  basa  en  la  formulación  y  articulación  de  tácticas  e  intenciones  exactas.  

• Estrategia  empresarial:  se  enfocan  en  la  visión  personal  de  la  parte  dirigente.  

• Estrategia   ideológica:   a   partir   de   unas   normas   consensuadas   esta   estrategia   tiene   una  
característica  particular  y  es  que  su  visión  es  colectiva.  

• Estrategia   paraguas:   aunque   se   enfoque   es   la   visión   personal   de   un   dirigente,   este   tipo   de  

estrategia   es   flexible   en   la   participación   activa   de   otras   personas   estableciendo   limites  
orientados  a  los  diferentes  planes.  

• Estrategia  de  proceso:  se  caracteriza  por  qué  un  líder  comanda  los  distintos  procesos  y  otros  
ejecutan  lo  planteado  por  el  líder.  

• Estrategia   inconexa:   en   este   tipo   de   estrategia   no   es   necesaria   una   persona   totalmente  

vinculada   con   la   empresa   u   organización,   simplemente   alguien   que   pueda   tomarse   como  
referencia  para  el  planteamiento  de  la  estrategia.  

• Estrategia   consensuada:   no   tiene   líderes   ni   dirigentes,   todos   los   implicados   aportan   y  

prevalecen  los  pensamientos  comunes.  

• Estrategia  impuesta:  este  tipo  de  estrategia  depende  de  lo  que  pase  en  el  entorno  y  cuando  
este  es  muy  variable  hay  que  aplicar  unidad  de  mando  para  dirigir  al  personal  de  manera  forzada  
hacia  el  objetivo.  

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Estrategia  enfocada  al  marketing  

Anteriormente  las  estrategias  de  marketing  se  realizaban  en  función  de  poder  potencializar  la  
rentabilidad,   la   participación   de   mercado,   el   posicionamiento   y   la   competitividad,   estas   eran  
denominadas   como   las   opciones   estratégicas   básicas   del   marketing,   las   cuales   se   resumen   en   la  
siguiente  tabla:  

Tabla  1.Opciones  estratégicas  básicas  del  marketing  

  Explotación  
  Utilidad  
Inversión.  

Participación  del  mercado   Crecimiento    

Defensa  
Salida  
Reconversión.  

Posicionamiento   No  diferenciada    
Diferenciada.  
Concentrada.  

Estrategia  competitiva.   Con  la  competencia  delante  de  la  competencia.  

Al  margen  de  la  competencia.  

 
Fuente:  el  autor  

Aunque   la   información   de   la   anterior   tabla   nos   resume   las   bases   para   empezar   a   hablar   de  
estrategia  en  marketing,  el  contexto  ha  cambiado  sustancialmente  y  las  opciones  para  enfocar  las  
estrategias  dependen  de  cómo  nos  adaptamos  día  a  día  a  los  cambios  cotidianos  de  un  mundo  
que  se  desarrolla  cada  día  más  rápido.  

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 Planeación  estratégica  

La  Planeación  data  desde  hace  seis  mil  años  cuando  los  egipcios  construyeron  las  pirámides  (COPE  
1991)  y  es  un  proceso  por  el  cual  se  fijan  directrices,  se  definen  estrategias,  se  evalúan  alternativas  
y  se  toman  decisiones  en  función  de  los  objetivos  y  metas.  Una  buena  planeación  se  caracteriza  
por   su   diseño,   por   ser   un   proceso   entendible   y   con   aproximación   al   futuro,   también   trata   de  
evidenciar  las  formas  en  las  que  se  puede  adaptar  al  cambio  y  generando  expectativas  reales.  La  
planeación  es  en  muchos  sentidos  es  la  base  del  desarrollo  contemporáneo,  cada  día  se  vuelve  
más   necesaria,   porque   pretende   entender   la   realidad   del   presente   y   proyectarla   de   la   mejor  
forma   posible   al   futuro.   A   continuación   veremos   definiciones   de   planeación   según   algunos  
autores.  

Tabla  2.Algunas  definiciones  de  planeación  

Es  la  determinación  de  los  objetivos  y  la  elección  de  los  cursos  de  acción  
Munch  y  García   para  lograrlos,  con  base  en  la  investigación  y  elaboración  de  un  esquema  
detallado  que  habrá  de  realizarse  en  un  futuro.  

Es  el  desarrollo  sistemático  de  programas  de  acción  encaminados  a  alcanzar  

Harry  Jones   los  objetivos  organizacionales  convenidos  mediante  el  proceso  de  analizar  
evaluar  y  seleccionar  entre  las  oportunidades  que  hayan  sido  provistas.  

Proceso  que  nos  permite  la  identificación  de  oportunidades  de  mejoramiento  
en  la  operación  de  la  organización  con  base  en  la  técnica,  así  como  en  el  
Gómez  Ceja  
establecimiento  formal  de  planes  o  proyectos  para  el  aprovechamiento  
integral  de  dichas  oportunidades.  

Es  el  análisis  de  información  relevante  del  presente  y  del  pasado  y  una  
Henry,  Sisk  y   ponderación  de  probables  desarrollos  futuros,  de  tal  manera  que  pueda  
Mario,  Sverdlik   determinarse  un  curso  de  acción  que  posibilite  a  la  organización  lograr  sus  
objetivos.  

 
Fuente:  El  autor  

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La  planeación  se  compone  de  múltiples  tácticas  que  en  su  ejecución  la  hacen  ver  como  un  todo.  
En  marketing  vemos  como  la  planeación  va  dirigida  sobre  tres  pilares:    

1. Posición  estratégica.  
2. Información.  
3. Sistemas  de  gestión.  

“La  planeación  es  dinámica,  es  un  proceso  que  no  termina”  

En  una  planeación  estratégica  de  mercadeo  se  sugiere  tener  en  cuenta  estos  aspectos  básicos:  

• Escenarios:  este  término  tiene  sus  inicios  en  sucesos  militares  y  se  fundamenta  en  atacar  al  
enemigo   mientras   esté   débil,   fortalecer   las   ventajas   propias   y   defender   los   objetivos   que   se  
plantean  para  la  estrategia.  En  la  actualidad  se  usan  esas  bases  para  encontrar  un  equilibrio  
entre  la  proyección  de  un  escenario  pesimista  y  uno  optimista,  otra  forma  de  ver  este  concepto  
es  describiendo  los  escenarios  que  podrían  incidir  en  el  desarrollo  de  una  compañía  como  el  
económico,  el  tecnológico,  el  político  laboral,  el  legal,  el  demográfico  y  el  socio  cultural.  

• La   competencia:   evaluar   los   movimientos   de   la   competencia   es   clave,   pues   sus   reacciones  

repercuten   en   los   planes   que   tenga   la   compañía.   Según   Michel   Porter   hay   dos   tipos   de  
competencia:  la  positiva  y  la  destructiva.  La  positiva  busca  la  diferenciación  en  el  mercado  más  
allá  de  la  monopolización  del  mismo  y  la  destructiva  es  cuando  todas  las  empresas  ofrecen  lo  
mismo.   En   este   también   ítem   podemos   evaluar   de   la   competencia   características   como   la  
experiencia,  la  ventaja  en  costos,  diferenciación  en  los  productos,  la  distribución,  la  identidad  
de   marca   y   los   límites   gubernamentales.   De   esta   forma   tener   un   panorama   más   claro   de   a  
quienes  nos  enfrentamos.  

• El  consumidor:  decía  Peter  Drucker  que  para  que  una  empresa  fabrique  lo  que  se  vende  y  no  
venda   lo   que   se   fabrica,   debe   partir   de   la   interpretación   de   los   deseos   y   necesidades   de   los  
consumidores,  en  este  ítem  se  evalúan  los  comportamientos  sociales,  la  cognición,  la  conducta  
junto  con  todos  los  procesos  mentales  psicológicos  de  los  consumidores.  

Mapa  de  direccionamiento  y  camino  estratégico  

Para   comenzar   a   establecer   el   enfoque   estratégico   empresarial,   demos   una   lectura   a   esta  
pequeña  historia:  

Alguna  vez  dos  presidentes  de  compañías  competidoras  entre  sí  en  la  misma  industria  decidieron  
salir  a  acampar  juntos  con  el  objeto  de  discutir  la  posibilidad  de  formar  una  empresa  conjunta.  
Caminaron  y  se  adentraron  bastante  en  la  espesura  del  bosque.  Súbitamente  se  encontraron  con  
un   gran   oso   pardo   que,   erguido   sobre   sus   patas   traseras,   les   lanzó   un   sonoro   gruñido.   Con  

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 sorprendente  rapidez,  el  primer  presidente  se  quitó  la  mochila  del  hombro  y  comenzó  a  sacar  un  
par  de  zapatos  para  carreras.  El  segundo  exclamó:    

-­‐-­‐-­‐  Oye,  tú  no  puedes  ganarle  corriendo  a  ese  oso.  

Le  contestó  entonces  el  primero:  

-­‐-­‐-­‐  Tal  vez  no  pueda  correr  más  que  ese  oso,  pero  con  seguridad  puedo  correr  más  que  tú.  

Este  pasaje  narrado  por  Fred,  David  en  su  obra:  “Gerencia  Estratégica”,  tiene  hoy  más  que  nunca  
perfecta  validez  en  el  campo  gerencial,  porque  al  igual  que  los  gerentes  de  producción  y  logística,  
son   responsables   de   la   gestión   de   la   oferta,   los   gerentes   comerciales   y   de   mercadeo   de   la  
demanda,  lo  cual  implica  aplicar  todas  las  herramientas  comerciales  y  de  ventas  para  influir  sobre  
el   nivel,   el   momento   y   la   composición   de   la   demanda   para   cumplir   con   los   objetivos  
organizacionales.  

Hablar   de   direccionamiento   y   camino   estratégico,   implica   conocer   muy   bien   las   dos   variables  
estratégicas  de  cualquier  negocio  como  son:  la  posición  de  la  firma  y  el  atractivo  del  mercado,  
existen   diferentes   formas   de   averiguarlas   respectivamente,   que   van   desde   el   análisis   cualitativo  
hasta   el   modelo   cuantitativo   propuesto   por   Fred,   David.   El   trabajo   es   dispendioso   pero   muy  
importante  toda  vez  que  es  responsabilidad  de  todo  gerente  ubicar  en  un  plano  cartesiano  el  
punto  de  intersección  que  lo  orienta  en  la  toma  de  decisiones.  Una  vez  conocido  el  punto  referido  
se  proponen  para  la  toma  de  decisiones,  tres  opciones  estratégicas  que  van  desde  el  crecimiento  
intensivo   hasta   la   reducción   o   eliminación   del   negocio   o   unidad   estratégica   de   negocio   y   en  
últimas   mantenerse   en   el   mercado   puede   también   ser   una   estratégica.   Para   una   posición  
intermedia  se  recomienda  la  penetración  del  mercado  o  el  desarrollo  de  productos.  

De  manera  gráfica,  se  muestran  las  diferentes  orientaciones  por  las  que  pude  optar  un  gerente  al  
momento  de  tomar  decisiones,  simultáneamente  se  preparó  un  modelo  que  refiere  las  diferentes  
situaciones  encontradas,  el  objetivo  y  la  estrategia  respectiva  y  el  cómo  y  la  acción  estratégica.    

12    

12 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
  
 
Figura  2.  Matriz  interna  y  externa                  
Fuente:  La  matriz  IE  se  creó  a  partir  de  la  matriz  de  análisis  de  negocios  de  General  Electric  (GE).  Para  una  
descripción  de  la  matriz  GE  véase  en  Michel,  Allen,  “DiagrammingGE´sPlanningforwhat´s  WATT”.  

El   direccionamiento   estratégico   no   solo   debe   ser   una   buena   intención,   sino   el   resultado   de  
confrontar  como  está  mi  negocio  o  unidad  de  negocio  y  cuál  es  la  situación  del  mercado  o  que  
tan   atractivo   puede   llegar   a   ser   para   la   organización,   diversificarse,   integrarse   o   crecer  
intensivamente,  estas  opciones  solo  se  pueden  entender  si  usted  conoce  el  atractivo  del  mercado  
y   la   posición   competitiva,   veamos   los   principales   factores   que   componen   estas   dos   grandes  
variables:  

GERENCIA DE MERCADEO Y COMERCIAL II 13

 1.1. Posición  competitiva.  

Los   factores   asociados   a   la   posición   competitiva   hacen   referencia   a   los   procesos   internos   que  
evalúa  la  compañía  par  

a  determinar  su  relevancia  competitiva,  algunos  de  estos  son:  

• Participación  en  el  mercado.  

• Ventaja  diferencial.    
• Capacidad  gerencial.  
• Capacidad  financiera.  
• Capacidad  tecnológica.  
• Capacidad  administrativa.  
• Capacidad  comercial.    
• Capacidad  de  investigación  y  desarrollo.  

1.2. .  Atractivo  del  mercado.  

Los   factores   que   miden   el   atractivo   del   mercado   están   asociados   a   situaciones   externas   del  
negocio  que  determinan  que  tan  relevante  es  el  entorno  para  la  firma:  

•    Tasa  de  crecimiento  del  mercado.  

•    Tamaño  del  mercado.  
•    Barreras  de  entrada  y  de  salida.  
•    Número  y  tipo  de  competidores.  
•    Requisitos  tecnológicos.  
•    Cambios  demográficos.  
•    Ciclo  económico.  
•    Factores  culturales  y  sociales.  
•    Factores  políticos  y  legales.  
•    Poder  de  negociación  de  proveedores.  
•    Poder  de  negociación  de  distribuidores.  
•    Poder  de  negociación  de  los  consumidores.  

14    

14 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Las   variables   relacionadas   anteriormente,   permiten   comprender   los   ambientes   que   rodean   a  
todas  las  organizaciones  y  en  menor  o  mayor  grado  explican  en  parte  el  éxito  o  fracaso  de  las  
mismas.   Es   tarea   importante   conocer   las   tendencias   y   mega   tendencias   que   afectaran   a   la  
organización,  para  predecir  de  manera  objetiva  el  futuro  que  le  puede  esperar  a  la  organización  
que  se  preside.  

La  figura  3  enmarca  de  manera  práctica  los  ambientes  que  rodean  a  la  organización,  desde  las  
variables  controlables  que  corresponden  al  micro-­‐ambiente  y  que  dan  información  precisa  sobre  
a  la  posición  competitiva  de  una  empresa,  hasta  las  variables  del  macro-­‐entorno  que  afectan  a  
todas   las   organizaciones   y   que   dependiendo   de   su   evolución   y   comportamiento   se   pueden  
constituir  en  amenazas  u  oportunidades.  

 
 
Figura  3.  Ambientes  internos  y  externos  que  rodean  una  organización    
Fuente:  El  autor          

 Teniendo  en  cuenta  los  diferentes  ambientes  que  rodean  a  la  organización,  tomando  también  
como   modelo   las   matrices   expuestas   por   Fred,   David   y   teniendo   en   cuenta   las   variables   para  
medir   el   atractivo   del   mercado   y   la   posición   competitiva,   a   continuación   se   ilustra   el  
procedimiento   para   definir   el   direccionamiento   estratégico   que   puede   seguir   la   unidad  
estratégica  de  negocio  o  la  firma  en  conjunto,  veamos:  

GERENCIA DE MERCADEO Y COMERCIAL II 15

 1.3. Matriz  de  posición  competitiva.  

La  matriz  de  posición  competitiva,  resume  las  fortalezas  y  debilidades  de  la  organización  en  los  
aspectos  claves  internos  en  el  desempeño  total  de  la  firma:    

•   Participación   en   el   mercado,   ventaja   diferencial,   capacidad   gerencial,   capacidad   financiera,  

capacidad   tecnológica,   capacidad   administrativa,   capacidad   comercial,   capacidad   de  
investigación  y  desarrollo.    

Esta  matriz  forma  parte  esencial  del  marco  analítico  de  la  formulación  de  la  estrategia  y  ofrece  
respuesta   a   cuatro   importantes   preguntas   acerca   de   la   posición   estratégica   de   la   firma   y   su  
orientación  en  la  toma  de  decisiones.  

1.4. Procedimiento  para  la  elaboración  de  la  matriz.  

1.  ¿Cuáles  son  las  fortalezas  y  limitaciones  claves  de  la  organización?  

2.  ¿Cuál  es  la  importancia  relativa  de  cada  fortaleza  y  limitación?  

3.  ¿Cada  Factor  Representa?  

º  Una  limitación  mayor     (Calificar  con  =1)  

º  Una  limitación  menor     (Calificar  con  =2)  

º  Una  fortaleza  menor     (Calificar  con  =  3)  

º  Una  fortaleza  mayor       (Calificar  con  =4).  

1. ¿Cuál  es  el  resultado  total  ponderado  de  la  firma,  que  se  obtiene  del  análisis?  El  resultado  
está  por  encima  o  por  debajo  del  promedio  de  2.50?  Una  calificación  por  encima,  significa  que  
la   firma   presenta   una   posición   competitiva   fuerte   o   media,   por   lo   que   estrategias   de  
crecimiento  intensivo  serian  apropiadas  para  este  caso.  

16    

16 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
2. Ejemplo  de  matriz  de  posición  competitiva  

Tabla  3.    

 
FACTORES  INTERNOS  CLAVES   PESO   VALOR  DE  LA   RESULTADO  
RELATIVO   F  O  L   SOPESADO  

La  productividad  de  los  activos  fijos  ha  caído  un   0.20   1   0.20  
20%  durante  el  último  periodo.  

La  Estructura  organizacional  esta  desactualizada,  es   0.05   2   0.10  

percibida  de  manera  plana,  desarticulada  y  poco  
funcional.  

Analizando  el  histórico  de  cifras,  la  rentabilidad   0.10   2   0.20  

neta  del  8,8%  es  la  más  baja  de  los  últimos  
periodos.    

Pocos  esfuerzos  económicos  y  de  I+D  de  la  firma  en   0.10   2   0.20  
mercadeo,  no  se  han  realizado  investigaciones  Ad-­‐
hoc  para  conocer  de  cerca  al  consumidor.  

Capacidad  de  endeudamiento  alta  en  el  corto   0.15   3   0.45  

plazo,  el  balance  patrimonial  refleja  poca  rotación  
de  inventarios  (1,3)  incremento  de  los  pasivos  a  
corto  plazo  (23%)  y  detrimento  patrimonial  (-­‐3%).  

Existe  lealtad  de  los  clientes  de  acuerdo  a  la  última   0.15   3   0.45  
encuesta  realizada  por  servicio  y  fidelización  de  
clientes,  arrojando  una  percepción  favorable  del  
95%  sobre  el  portafolio  actual  de  productos.  

Buena  reputación  de  excelencia  técnica   0.25   4   1.00  

manifestada  en  la  última  encuesta  de  satisfacción  
de  clientes  con  una  percepción  favorable  del  92%.  

Total:   1.00     2.60  

 
Fuente:  Adaptado  de  Fred,  David.  Gerencia  estratégica.  

Los   pesos   y   valores   apropiados   deberían   ser   asignados   por   los   estrategas   o   por   el   grupo   de  
gerentes  encargados  de  la  auditoría  interna.  

GERENCIA DE MERCADEO Y COMERCIAL II 17

 2.1.          Matriz  de  atractivo  del  mercado.  

La   matriz   de   atractivo   del   mercado   resume   las   amenazas   y   oportunidades   que   presentan   los  
factores  claves  del  entorno  como  son:    

•Tasa  de  crecimiento  del  mercado,  tamaño  del  mercado,  barreras  de  entrada  y  salida,  número  y  
tipo  de  competidores,  requisitos  tecnológicos,  cambios  demográficos,  ciclo  económico,  factores  
culturales  y  sociales,  factores  políticos  y  legales,  Poder  de  negociación  de  proveedores,  poder  de  
negociación  de  distribuidores  y    poder  de  negociación  de  los  consumidores.  La  matriz  forma  parte  
esencial   del   marco   analítico   de   la   formulación   de   la   estrategia   y   ofrece   respuesta   a   cuatro  
importantes  preguntas,  acerca  de  la  posición  estratégica  externa  de  la  firma  y  su  orientación  en  
la  toma  de  decisiones.  

2.2. Procedimiento  para  la  elaboración  de  esta  matriz.  

1.  ¿Cuáles  son  las  amenazas  y  oportunidades  medio  ambientales  que  enfrenta  la  firma?    

2.¿Cuál  es  la  importancia  relativa  de  cada  amenaza  y  oportunidad  para  el  desempeño  total  de  la  
firma?  

3.  ¿Cada  factor  representa?  

•          º  Una  amenaza  mayor       (Calificar  con  =1)  

•          º  Una  amenaza  menor       (Calificar  con  =2)  
•          º  Una  oportunidad  menor     (Calificar  con  =  3)  
•          º  Una  oportunidad  mayor       (Calificar  con  =  4).  
•  
4 ¿Cuál  es  el  resultado  total  ponderado  de  la  firma?,  ¿que  se  obtiene  del  análisis?  El  resultado  
está  por  encima  o  por  debajo  del  promedio  de  2.50?  Una  calificación  por  encima  significa  que  
la   firma   se   mueve   en   un   mercado   atractivo   por   lo   tanto   estrategias   de   tipo   crecimiento  
intensivo  pueden  ser  apropiadas.  

18    

18 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
3. Ejemplo  de  matriz  de  atractivo  del  mercado  

Tabla  4.  

Factores  Externos  Claves   Peso  relativo   Valor  de  la   Resultado  

sopesado  
A  o  O  

Aumento  de  las  tasas  de  interés  por  parte  del  Banco   0.10   2   0.20  
de  la  República  como  medida  Proteccionista  a  los  
productores  e  intermediarios  del  mercado.  

Cambios  tecnológicos  rápidos,  demostrando  una   0.15   2   0.30  

aceleración  de  más  del  45%  en  el  ciclo  de  vida  de  
los  productos.  

Agresiva  expansión  del  35%  en  las  principales   0.20   2   0.40  

ciudades  del  país  del  competidor  más  importante.  

Cambios  en  la  regulación  del  estado  en  cuanto  a  ley   0.15   3   0.45  
de  protección  del  consumidor  e  impuestos  al  
patrimonio  del  más  del  10%.  

Barreras  de  entrada  a  nuevos  competidores.   0.10   4   0.40  

Mercado  en  crecimiento  del  20%  siendo  el  rubro  de   0.30   3   0.90  
más  participación  del  sector  de  los  servicios  en  el  
PIB.  del  país.    

Total:   1.00     2.65  

 
Fuente:  Adaptado  de  Fred,  David.  Gerencia  estratégica.  

Los   pesos   y   valores   apropiados   deberían   ser   asignados   por   los   estrategas   o   por   el   grupo   de  
gerentes  encargados  de  la  auditoría  interna.  Según  sea  la  situación  encontrada,  en  el  siguiente  
cuadro   se   propone,   el   objetivo,   la   estrategia   el   cómo   y   la   acción   Estratégica   para   lograrla.   El  
gerente  estratégico  puede  utilizar  una  o  más  estrategias  a  la  vez.  

GERENCIA DE MERCADEO Y COMERCIAL II 19

 3.1. Cuadro  resumen  de  opciones  estratégicas  para  su  empresa  o  unidad  de  negocio  

Situación  encontrada      Posición  competitiva  fuerte,  atractivo  del  mercado  

alto.  
Objetivo           crecimiento  intensivo.  
                             Estrategia:      penetración   del   mercado   (aumentar   las   ventas   de  
productos  actuales  en  mercados  actuales).  

¿CÓMO?   ACCIÓN  ESTRATÉGICA  

-­‐  Usos  más  frecuentes.    

• Desarrollar  demanda  primaria  
-­‐  Más  consumos  por  ocasión.  
Buscando  hacer  crecer  el  mercado.  
-­‐  Ofrecer  nuevos  usos.  

-­‐  Mejorar  el  producto  o  los  servicios  ofertados.  

• Aumentar  la  participación  del   -­‐  Reposicionar  la  marca.  
mercado.  
-­‐  Reducir  el  precio.  
Atrayendo  compradores  de  la  
competencia.   -­‐  Mejorar  la  distribución.  
-­‐  Organizar  acciones  de  promoción.  

-­‐  Compra  de  una  empresa  competidora  para  tomar  su    

• Gana  mercados:    
cuota  de  mercado.  
Mediante  una  estrategia  de  adquisición  o  
-­‐  Creación  de  una  empresa  conjunta  para  controlar  
por  la  creación  de  empresa  conjunta.  
una  cuota  de  mercado.  Alianza.  

-­‐  Mejoras  menores  de  producto  y  reposicionar.  

• Defender  la    posición  de  mercado:    
-­‐  Estrategia  defensiva  de  precio.  
Proteger  la  cuota  de  mercado  poseída  (red  
de  clientes,  red  de  distribuidores,  imagen)   -­‐  Aumentar  la  red  de  distribución.  
reforzando  el  marketing  operacional.   -­‐  Refuerzo  o  reorientación  de  promociones.  

-­‐  Concentrarse  en  los  segmentos  más  rentables.  

• Racionalizar  el  mercado:  
-­‐  Recurrir  a  distribuidores  más  eficaces.  
Reorganizar  los  mercados  con  bajo  
-­‐  Reducir  el  número  de  clientes,  fijando  exigencias  de  
Crecimiento,  reducir  costos  y  aumentar  
cantidades  mínimas  por  pedido.  
Eficacia  del  marketing  operativo.  
-­‐  Abandonar  de  forma  selectiva  ciertos  segmentos.  

20    

20 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 -­‐   Establecer   reglas   o   directrices   en   las   prácticas  
• Organizar    el  mercado:     competitivas  con  el  apoyo  de  los  poderes  públicos.  
Intentar  mejorar  la  rentabilidad  de  la   -­‐  Crear  organizaciones,  para  informar  a  los  mercados.  
actividad  del  sector  ante  entes  de  control.   -­‐  Buscar  acuerdos  sobre  reducción  o  estabilización  de  
la  producción.  

Situación  encontrada:          Posición  competitiva  fuerte,  atractivo  del  mercado  

alto  
                           Objetivo:                                                                    Crecimiento  intensivo.  

Estrategia:                                                        Desarrollar   el   mercado   (Buscar   nuevos   mercados  

para  los  productos  existentes).  

¿Cómo?   Acción  estratégica  

• Nuevos  segmentos:     -­‐  Introducir  un  producto  industrial  en  un  mercado  de  
consumo.  
Dirigirse   a   nuevos   segmentos   de   usuarios  
en  el  mismo  mercado  geográfico.   -­‐   Vender   el   producto   a   otro   grupo   de   compradores  
situándolo  de  forma  diferente.  
-­‐  Introducir  el  producto  en  otro  sector  industrial.  

• Nuevos  canales  de  distribución:   -­‐  Distribuir  en  otros  canales.  

Introducir   el   producto   en   otro   canal   de   -­‐  Desarrollar  la  venta  directa.  
distribución  suficientemente  distinto  a  los   -­‐  Generar  franquicias.  
circuitos  existentes.  
-­‐  Buscar  nuevos  segmentos  de  consumidores.  

 
Situación  encontrada:   Posición  competitiva  fuerte,      atractivo      del  mercado  
medio  y  alto.  
Objetivo           Crecimiento  intensivo.  
Estrategia:                                                                                                  Desarrollo  de  productos.  [Desarrollar  productos                                                      
para  mercados  existentes].                                        
 
 
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                             

GERENCIA DE MERCADEO Y COMERCIAL II 21

 ¿CÓMO?   3.2. ACCIÓN  ESTRATÉGICA  

• Adicionar  características:     -­‐  Aumentar  la  polivalencia  de  un  producto  añadiendo  
funciones.  
Añadir  funciones  o  características  al  
producto  de  manera  que  se  extienda  a   -­‐  Añadir  un  valor  social  o  emocional  a  un  producto  
nuevos  segmentos  del  mercado.   utilitario.  
-­‐  Mejorar  la  seguridad  o  el  confort  de  un  producto.  

Ampliar  la  gama  de  productos:     -­‐  Desarrollar  nuevas  presentaciones,  formas  o  
Desarrollar  nuevos  modelos,  nuevos  ta-­‐ composiciones.  
maños  o  varias  versiones  del  producto   -­‐  Aumentar  la  línea  de  productos.  
correspondientes  a  diferentes  niveles  de    
calidad.  

Rejuvenecer  una  línea  de  productos:   -­‐  Introducir  una  nueva  generación  de  productos  
Restablecer  la  competitividad  de   mejorados.  
productos  obsoletos  o  inadaptados,   -­‐  Lanzar  una  gama  de  productos  ecológicos,  
remplazándolos  por  productos   compatibles  con  el  entorno.  
mejorados  en  el  plano  funcional  o    -­‐  Mejorar  la  estética  de  los  productos.  
tecnológico.  

• Mejorar  la  calidad:   -­‐  Diseñar  panel  de  atributos  deseables  por  diferentes  
grupos  de  compradores.  
Mejorar  la  forma  en  que  un  producto  
ejerce  las  funciones,  formando  parte  de   -­‐  Establecer  normas  y  programas  de  calidad  en  función  
un  conjunto  de  atributos.   de  las  necesidades  de  los  clientes.  

 
Situación  encontrada                                Posición   competitiva   débil,   atractivo   del   mercado:  
medio,  alto.  
 
Objetivo           Construir  selectivamente.  
Estrategia:      Integración   horizontal   y   hacia   adelante   (controlar  
competidores  y  distribución).  
 
 
 

22    

22 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 ¿Cómo?   Acción  estratégica  

• Fortalecer  la  posición  competitiva   -­‐  Neutralizar  a  un  competidor  que  amenace  el  negocio.    
Absorber   o   controlar   los   competidores   -­‐  Alcanzar  economías  de  escala.  
más  representativos.   -­‐  Tener  acceso  a  redes  de  distribución  o  a  segmentos  de  
  compradores.  
-­‐  Vender    la  unidad  de  negocio  si  no  mejora  su  posición  
competitiva.  
 

Situación  encontrada:      Posición  competitiva  fuerte,  atractivo  del        mercado  

bajo  y  medio.    
Objetivo             Proteger  y  reenfocar,  gestión  selectiva.  
Estrategia:      Diversificación   concéntrica,   de   conglomerado   y  
horizontal,  alianzas  estratégicas.  

¿Cómo?   3.3. Acción  estratégica  

• Desarrollar  productos  relacionados   -­‐  Desarrollar  nuevos  productos  

que  compensen  las  
(Diversificación  concéntrica)  
estacionalidades.  
Buscando  añadir  actividades  nuevas  relacionadas  de  las  
-­‐  Ofrecer  los  productos  a  precios  
actividades  existentes  en  el  plano  tecnológico  y/o  comercial.  
altamente  competitivos.  
 

• Desarrollar  productos  no  relacionados     -­‐  Desarrollar  nuevos  productos  

aprovechando  las  oportunidades  
(Diversificación  de  conglomerado)  
de  mercado  y  la  posición  
Entrar  en  actividades  nuevas  sin  relación  con  sus  actividades   competitiva  dominante.  
tradicionales,  tanto  en  el  plano  tecnológico  como  en  el  comercial.  

• Desarrollar  productos  nuevos  no  relacionados  para  clientes   -­‐  Entrar  en  nuevos  negocios  
actuales   aprovechando  el  
posicionamiento  de  la  empresa  
         (Diversificación  horizontal).  
con  los  clientes  actuales.  

Situación  encontrada:      Posición  competitiva  débil,      atractivo  del  mercado  

bajo  y  medio.    

GERENCIA DE MERCADEO Y COMERCIAL II 23

 Objetivo             Reducir  o  eliminar  
Estrategia:           Asociación,  reducción,  venta.  

¿Cómo?   Acción  estratégica  

●Asociarse   -­‐  Proponer  las  estrategias  en  sus  escenarios  más  optimistas  y  en  
Cuando  las  capacidades  distintivas  se   su  orden,  asociación,  reducción  y  venta.  
complementan.    
●Reducirse    
Cuando  la  organización  es  uno  de  los  
competidores   más   débiles   en   la  
industria.  
●Venta  
Cuando  las  estrategias  de  asociación,  
reducción,  no  han  sido  fructíferas.  

Para  terminar,  se  sugiere,  para  la  construcción  de  la  situación  encontrada,  analizar  la  empresa  de  
manera  detallada  en  cuanto  a  su  balance  y  estados  de  resultados.  Sacar  las  principales  razones  
financieras   de   crecimiento,   endeudamiento,   rentabilidad,   apalancamiento,   etc.   Para   que   la  
estrategia  planteada  sea  coherente  con  la  realidad  financiera  del  negocio  y  en  el  momento  de  
construir  un  presupuesto,  éste  sea  lo  más  acertado  en  cuanto  a  margen  de  gasto  y  de  impacto  
sobre  la  rentabilidad,  con  el  ánimo  de  que  cuando  se  exponga  el  objetivo  y  la  estrategia  desde  la  
perspectiva   del   cómo   y   las   acciones,   estas   sean   totalmente   avaladas   por   la   dirección   de   la  
organización.  Asimismo  el  análisis  de  cifras  externo  debe  ser  muy  meticuloso  y  muy  documentado  
para  no  sobredimensionar  el  atractivo  del  mercado.  

24    

24 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO