25 Planeacion Estrategica

Planeación Estratégica
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-
Universidad Técnica de Machala

Planeación estratégica
Ing. César Quezada Abad, MBA
Rector
Ing. Amarilis Borja Herrera, Mg. Sc.

Vicerrectora Académica
Soc. Ramiro Ordóñez Morejón, Mg. Sc.

Vicerrector Administrativo
COORDINACIÓN EDITORIAL
VICERRECTORADO ACADÉMICO
Tomás Fontaines-Ruiz, PhD.

Investigador Becario Prometeo-Utmach
Asesor Del Programa De Reingeniería
Ing. Karina Lozano Zambrano

Coordinadora Editorial
Ing. Jorge Maza Córdova, Ms.

Ing. Cyndi Aguilar
Equipo de Publicaciones
Sandra Sayonara Solórzano Solórzano
Tania Patricia Alaña Castillo
Universidad Técnica de Machala

2015
Agradecimiento
Gracias a Dios por permitirme tener y disfrutar a mi familia, por

apoyarme en cada decisión y proyecto, gracias a la vida porque cada
vez me demuestra lo hermosa que es y lo justa que pueda llegar a ser.
No ha sido sencillo el camino hasta ahora, pero gracias a sus aportes,
a su amor, a su inmensa bondad y apoyo, lo complicado de lograr esta
meta se ha notado menos. Les agradezco, y hago presente mi gran
afecto hacia ustedes, mi hermosa familia
A Dios por ser mi guía en todo momento.

A mis padres José Armando Alaña Muñoz, Marianita de Jesús Castillo
Pacheco que han sido ejemplos de perseverancia en todos los momentos
de mi vida, con respeto, cariño y admiración, gracias
A mis hermanas, hermanos y sobrinos, gracias por estar siempre a mi
lado con sus consejos y cariño, gracias
A mi esposo Steve Eduardo Saltos Fierro compañero de vida por tener
mucha paciencia, comprensión y ser parte de este logro, gracias

Primera edición 2015
ISBN: 978-9978-316-12-2
D.R. © 2015, universidad técnica de machala

Ediciones utmach
Km. 5 1/2 Vía Machala Pasaje
www.utmachala.edu.ec
Este texto ha sido sometido a un proceso de evaluación por pares externos

con base en la normativa editorial de la utmach.
Portada:
Concepto editorial: Jorge Maza Córdova
Diseño: Luis Neira Samaniego (Est. de U.A.C. Empresariales)
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Impreso y hecho en Ecuador

Printed and made in Ecuador
Advertencia: “Se prohíbe la reproducción, el

registro o la transmisión parcial o total de esta
obra por cualquier sistema de recuperación
de información, sea mecánico, fotoquímico,
electrónico, magnético, electroóptico, por
fotocopia o cualquier otro, existente o por existir,
sin el permiso previo por escrito del titular de los
derechos correspondientes”.
Indice
Introducción ..................................................................... 11
Capitulo i aspectos generales ............................................. 15
La administración .................................................................. 15
Proceso administrativo ........................................................... 16
Etapas y técnicas del proceso administrativo ......................... 18
La planificación ...................................................................... 22
Planificación normativa vs planificación estratégica ................ 23
Planificación estratégica ......................................................... 24
Errores en la planificación estratégica .................................... 26
Historia de la planificación estratégica .................................... 27
Direccionamiento estratégico .................................................. 30
Modelo de la planeación estratégica ....................................... 37
Estrategia ............................................................................... 38
Tipos de estrategias ............................................................... 40
Niveles de estrategia ............................................................... 42
Ejercicio de refuerzo ............................................................... 43
Capitulo ii. Elementos de la dirección estratégica ............... 49

Elementos de la dirección estratégica ..................................... 49
Misión .................................................................................... 51
Visión .................................................................................... 53
Objetivos ................................................................................ 58
Politicas ................................................................................. 60
Valores ................................................................................... 62
Ejercicio de refuerzo ............................................................... 66
Autoevaluación ....................................................................... 67
Capitulo iii análisis estratégico del entorno ....................... 69
Análisis estratégico del entorno ......................................... 69
Factores externos ............................................................ 70
Análisis de situación externa ............................................. 70
Análisis interno ............................................................... 70
Capitulo iv herramientas del diagnóstico estratégico .......... 85

Diagnostico estratégico ..................................................... 85
Características del diagnóstico .......................................... 86
Contenido del diagnóstico estratégico ................................. 86
Matriz perfil de capacidad interna (pci) ............................... 87
Matriz perfil de oportunidades y amenazas (poam) ............... 88
Matriz de vulnerabilidad ................................................... 90
Matriz de aprovechabilidad ............................................... 92
Análisis f.o.d.a .............................................................. 94
El análisis came .............................................................. 96
Capítulo v formulación y evaluación de estrategias ........... 101

Formulación y evaluación de estrategias ............................ 101
Planes de acción .............................................................. 102
Indicadores de gestión ...................................................... 102
Marco de evaluación de estrategias .................................... 106
Casos de planificación estratégica en Ecuador ..................... 108
Bibliografía ....................................................................... 177

Introducción
Estimado(a) estudiante, bienvenido(a) al fascinante mundo de la

Planificación Estratégica; Usted, tiene en sus manos una valiosa
herramienta de apoyo didáctico, que junto a su compromiso de estudio,
responsabilidad y disciplina, contribuirá con su formación profesional
al permitirle poner en práctica lo aprendido en el aula, en actividades
fuera de ella.
Esto gracias a que, además del aporte teórico, este libro incorpora
actividades interactivas complementarias que buscan desarrollar
habilidades, competencias y valores en el lector, para el logro de
conocimientos significativos en torno a la planificación, mediante
estrategias innovadoras. Para tal fin, el material contiene, entre otros,
los siguientes recursos didácticos:
• Objetivos de aprendizaje. Son los resultados que se pretenden
alcanzar al concluir cada unidad. Sirven como guía y parámetros de
evaluación.
• Ejercicios de refuerzo. Diseñados de acuerdo con los objetivos de
aprendizaje, su finalidad es reafirmar los conocimientos adquiridos.
• Valores. En cada unidad se incluyen ejercicios para el
desarrollo de valores sociales en la vida personal y en el desempeño
de la administración, los cuales son básicos para las competencias
requeridas en el ámbito de la gestión.
• Autoevaluación. Muy útiles para que el estudiante confirme por
sí mismo sus avances.
Este texto tiene como objetivo introducir al alumno en un
pensamiento gerencial estratégico, fundamental para el estableci-
miento de programaciones empresariales, a mediano y largo plazo, de
[11]
12 Sandra Sayonara Solórzano Solórzano / Tania Patricia Alaña Castillo
forma que se garantice su competitividad y efectividad en el tiempo.

Para ello, hay que ser capaz de diagnosticar correctamente la situación
de la empresa y de su sector, además de interpretar y anticipar los
cambios en el entorno, previendo cómo éstos le pueden afectar en el
futuro. Las decisiones estratégicas han de tomarse abstrayéndose
temporalmente del día a día de la compañía, ya que de otra forma
estaríamos condicionados por la inercia natural, donde las opciones
reales de cambio no serían visibles.
En ese sentido, pensar estratégicamente implica desarrollar la
capacidad de observar los problemas con visión global, para comprender
la interacción entre todas las áreas de la empresa y cómo los cambios
en una parte, afectan al todo, conduciendo a la toma de decisiones
hacia alternativas creativas que se anticipen a las necesidades del
mercado, e incluso que puedan impulsar su desarrollo.
La Planificación Estratégica no es un tema nuevo, desde tiempos
remotos se ha venido aplicando para la consecución de diferentes
objetivos, principalmente en la conquista de tierras. No obstante, desde
el siglo xx, ha alcanzado una nueva concepción en el ámbito empresarial,
debido a que toda organización ha valorado la importancia de diseñar
planes estratégicos para el logro de objetivos y metas definidas. Éstos
planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud
y magnitud de la empresa; bien sea a niveles de mando superiores o
inferiores.
De esta forma planear se convierte, sin dudas, en una de las
actividades características del mundo contemporáneo, donde la
rapidez de los cambios económicos, políticos, sociales, tecnológicos
y ambientales, ponen a prueba a los administradores y gerentes con
miras a implementar medidas proactivas para la formulación de su
futuro.
Para llegar a resultados exitosos, la definición y aplicación de
una estrategia, debe contar con el compromiso de todos los actores
que conforman la organización; lo cual amerita realizar un trabajo en
equipo muy bien coordinado.
La presente guía de estudio, le permitirá pasearse de manera clara
y sencilla por el apasionante mundo de la planificación estratégica,
invitándole a leer detenidamente cada módulo y a realizar con mucha
dedicación las actividades planteadas.
Introducción 13
El capítulo 1: Contempla una breve introducción sobre la

administración y las etapas del proceso administrativo, presentando
además definiciones generales referentes al direccionamiento y
planificación estratégica dentro de las empresas
El capítulo 2: Presenta los elementos que contempla la
planificación estratégica (misión, visión, objetivos, políticas y valores
de la organización), definiendo quienes son los grupos de interés
(stakeholdes) para la optimización de su desempeño.
El capítulo 3: Muestra los aspectos necesarios para realizar un
análisis estratégico del entorno empresarial, que incluye la definición
de los micro y macro ambientes de la organización, identificando
aquellos factores externos e internos que inciden en su productividad.
El capítulo 4: Describe los mecanismos técnicos para la formulación
del Diagnóstico estratégico donde se reflejan las destrezas y el
liderazgo del buen administrador para la determinación de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades Y Amenazas (foda), así como la estimación
de la vulnerabilidad y aprovechabilidad de los recursos de la empresa
para potenciar su carácter competitivo mediante el diseño y puesta en
práctica del plan de acción .
El capítulo 5: Especifica los componentes del Plan estratégico y
la importancia de los indicadores de gestión para la formulación y
evaluación de las estrategias seleccionadas. Adicionalmente se
presentará un modelo, detallando paso a paso las partes para su
elaboración.
Aspectos generales
Objetivos de aprendizaje
El estudiante está en capacidad de: Conceptualizar
los términos inherentes a la planificación estratégica e
identificar sus antecedentes.
La administración
Desde el inicio de los tiempos, el hombre como ser gregario, se ha

visto en la necesidad de trabajar en grupo (equipos de trabajos)
ejerciendo liderazgos en sus tribus para subsistir. En este sentido, la
administración ha existido no como una disciplina propiamente dicha,
sino como un medio para coordinar los esfuerzos de un grupo y lograr
objetivos comunes.
Munch (2010), afirma que “la administración es el proceso de
coordinación de recursos para obtener la máxima productividad,
calidad, eficacia, eficiencia y competitividad en el logro de los objetivos
de una organización” (p.23). Los mejores administradores mantienen
la atención firme en ambos cosas, ser eficaz (lograr metas organizacio-
nales) y ser eficientes (hacerlo con el mínimo recurso); es decir, utilizar
el personal, dinero, tiempo y material de la mejor manera. Esto nos
lleva a la ley de oro de la administración, que consiste en obtener los
máximos resultados con el mínimo esfuerzo.
De ese modo, la administración es fundamental en toda empresa
para lograr la competitividad, productividad y calidad máxima; ante
[15]
un mundo globalizado en el cual los mercados internacionales son

cada vez más exigentes.
De allí que autores como Munch (2009), coinciden en definir la
administración como “un proceso a través del cual se coordinan y
optimizan los recursos de un grupo social con el fin de lograr la máxima
eficacia, calidad, productividad y competitividad en la consecución de
sus objetivos” (p.3).
Por su parte, Hitt, Black, & Porter (2006), la definen “como el
proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos, orientados
hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno
organizacional” (p.8).
En ese orden de ideas, la administración es necesaria en
organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles y en todas
las áreas de trabajo, sin importar dónde se localicen. A esto se le
conoce como la universalidad de la administración” (Robbins & Coulter,
2010,p.14). como lo demuestra la Fig. 1.
Organizaciones de
cualquier tamaño
Pequeñas Grandes
Todas las áreas de la organización

Manufactura - Marketing La Todo tipo de organizaciónes
Recursos humanos - Contabilidad administración
Sistemas de información - Lucrativas No lucrativas
es necesaria en
etcétera.
Todos los niveles de la

organización
Inferiores Superiores
Figura 1 Universalidad de la Administración (Robbins & Coulter, 2010)
Proceso administrativo
La administración comprende una serie de etapas o funciones, cuyo

conocimiento resulta esencial para aplicar el método, los principios y
las técnicas de esta disciplina correctamente.
Aspectos generales 17
Munch (2010), en su libro Administración, gestión organizacional,

enfoques y procesos administrativos, define al proceso administrativo
como “el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se
efectúa la administración”. (pág.26)
Por ello, el proceso administrativo implica planear, administrar,
dirigir y controlar las acciones que se lleven a cabo en los diferentes
niveles institucionales, tanto gerenciales como operacionales, para la
búsqueda de la eficacia y la eficiencia. (Chiavenato, 2001).
De esa manera, tal como se muestra en la Figura 2, cada etapa del
proceso administrativo comprende un conjunto de procedimientos que
interactúan entre sí para la racionalización y organización de la acción
humana dentro de cualquier institución, grupo u organización.
Figura 2 Etapas y Técnicas del procesos administrativos (Munch, Administración Gestión

organizacional, enfoque y procesos administrativo, 2010)
Ello implica que los acontecimientos son dinámicos, están en

evolución y cambio constante. No es una situación inmóvil, estancada,
ni estática, sino móvil, continua, sin comienzo ni fin, como una
secuencia de eventos.
Además de lo anterior, en la administración de cualquier empresa,
existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o más fines
se determina la mejor forma de obtenerlos; y otra operacional, en la que
se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido
durante el periodo de estructuración.
Etapas y técnicas del proceso administrativo
A continuación se describe, detalladamente, la naturaleza y fines de

cada etapa:
Planeación. La planeación dentro de una organización implica definir
los objetivos de la misma, establecer una estrategia global para lograrlos;
y, desarrollar planes para las actividades laborales de la empresa.
Dentro de las actividades de la administración está decidir a dónde
quiere llegar la empresa y cómo quiere hacerlo. En este contexto, los
objetivos organizacionales son las condiciones o metas finales que los
administradores de la organización se esfuerzan por conseguir; en tanto
que los planes son el medio a través del cual los administradores esperan
llegar al objetivo deseado.
“La planeación permite a una empresa adaptarse a los mercados
cambiantes y, por consiguiente, determinar su destino”. (David, 2013:102)
Por ello, Hitt, Black, & Porter (2006), afirman que es en esencia “un
proceso de toma de decisiones que centra su atención en el futuro de la
organización y en la manera de lograr sus metas” (pág 207).
Cuando se determinan los escenarios futuros y el rumbo hacia
donde se dirige la empresa, se logra la definición de los resultados que se
pretenden obtener y las estrategias para lograrlos, minimizando riesgos.
Es así como David (2013), plantea que “la planeación posee entre sus
tareas específicas: la elaboración de pronósticos, determinación de
objetivos, creación de estrategias, desarrollo de políticas y determinación
de metas”. (pág.101)
Podemos concluir que la planeación es necesaria en todo proceso
administrativo, ya que determina si se debe realizar una tarea, calculando
la forma más eficaz de alcanzar los objetivos deseados y haciendo
seguimiento para vencer las dificultades inesperadas.
Organización. Al referirnos a la organización podemos decir que es
una etapa preparatoria indispensable para poner en marcha los planes de
la empresa y así alcanzar los objetivos.
Para esos fines los gerentes y administradores son responsables
de acordar y estructurar el trabajo para cumplir con las metas de la
empresa, considerando que el éxito o fracaso de las programaciones
dependerán de ello.
David R. (2013), describe que “la organización incluye todas las
actividades administrativas que generan una estructura de tareas y
relaciones de subordinación. Las áreas específicas incluyen el diseño

organizacional, la especialización y descripción de puestos, las espe-
cificaciones de puestos, el grado de control, la unidad de mando, la
coordinación, el diseño y el análisis de puestos”. (pág. 101)
Cuando los gerentes organizan, definen qué trabajo necesita
realizarse y crean una estructura que permite que esas actividades
laborales se completen eficiente y eficazmente consiguiendo una
empresa productiva y a la vez competitiva. De allí que Munch (2010),
define a la organización “como el diseño y la determinación de las
estructuras, procesos, funciones y responsabilidades, así como el es-
tablecimiento de métodos, y la aplicación de técnicas tendientes a la
simplificación del trabajo”. (pág. 27)
Integración. Es la función a través de la cual se eligen y obtienen
los recursos necesarios para poner en marcha las operaciones,
diferenciando e integrando aquellos aspectos que faciliten la consecución
de los objetivos planteados.
El proceso de integración, según el autor Chiavenato (2001), se
caracteriza por presentar un cambio incesante, en el cual la adaptación
y la flexibilidad de la empresa serán vitales para el éxito buscado en
cualquier situación ambiental.
Dirección. Toda organización cuenta con el elemento humano, y el
trabajo de un gerente es trabajar con ese capital y llevarlos a cumplir
con los objetivos, metas, proyectos definidos.
Esta dirección según Robbins & Coulter, (2010) consiste en la
ejecución de todas las fases del proceso administrativo mediante la
conducción y orientación de los recursos, y el ejercicio del liderazgo
En ese sentido, cuando los gerentes motivan a sus colaboradores
y/o subordinados a tener un mayor rendimiento, ayudan a resolver
conflictos en los grupos de trabajo, influyen en los individuos o equipos,
seleccionan el canal de comunicación más efectivo o lidian de cualquier
forma con asuntos relacionados con el comportamiento del personal,
están dirigiendo la empresa.
Por tal razón, al hablar de dirección a lo largo de los años, se ha
incluído el término liderazgo. Este último evidentemente no tiene las
connotaciones autocráticas que se asocian con la palabra dirección,
sino con el hecho de influir en otras personas para alcanzar los objetivos
organizacionales. Significa motivar a los subalternos, interactuando
con ellos de manera eficaz en situaciones colectivas, y comunicándose
de forma estimulante sobre los esfuerzos para cumplir sus tareas y

alcanzar las metas (Black, 2006).
Control. Es la fase del proceso administrativo a través de la cual
se establecen estándares para evaluar los resultados obtenidos con el
objetivo de corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente
las operaciones.
La función final de la administración es el control. Según Robbins
& Coulter (2010) “una vez que los objetivos y pIanes están establecidos
(planeación), las tareas y acuerdos estructurales dispuestos
(organización), y la gente contratada, entrenada y motivada (dirección),
debe haber alguna evaluación para ver si las cosas marchan según lo
planeado”. (pág. 8)
Para asegurarse de que los objetivos se están cumpliendo y que
el trabajo se está llevando a cabo como debe ser, los gerentes deben
dar seguimiento y evaluar el rendimiento. El rendimiento real debe
compararse con los objetivos establecidos.
David (2013), define al control como “todas aquellas actividades
administrativas orientadas a asegurar que los resultados obtenidos sean
congruentes con los proyectados. Las áreas claves abarcan el control de
calidad, control financiero, control de ventas, control de inventarios, control
de gastos, análisis de varianzas, recompensas y sanciones”.(pág.170)
Si dichos objetivos no se están logrando, es responsabilidad del
gerente reajustar el trabajo. Este proceso de seguimiento, comparación
y corrección es la función de control.
Cuando hablamos de la regulación podría realizarse de distintas
formas, la que incluye el establecimiento anticipado de estándares de
desempeño; la supervisión continúa (en tiempo real) del desempeño
y, de manera significativa, la evaluación del desempeño general (Hitt,
Black, & Porter, 2006)
No obstante, independientemente de los resultados de la
evaluación, éstos siempre pasarán a retroalimentar a todo el proceso.
Por consiguiente, es importante considerar las cinco etapas dentro del
proceso administrativo.
El proceso administrativo no es sólo una simple secuencia de
etapas, ni un ciclo repetitivo de funciones -planeación, organización,
dirección y control-, sino que conforma un sistema en el que el todo, es
mayor que la suma de las partes, gracias al efecto sinérgico.
De allí que la metodología básica para aplicar cualquier enfoque de

administración o gestión, debe estructurarse en función de ello. Es decir,
el hecho de que existan nuevas corrientes administrativas, requieren
para su implementación la aplicación del proceso administrativo, tal
como se visualiza en la figura 3.
Ambiente Externo
Ambiente Interno
Planeación
Entradas Salidas
Control Organización
Insumos Resultados
Dirección
Figura 3Proceso administrativo como sistema abierto (Chiavenato, 2001)

Un resumen de las fases, etapas, elementos y principios que
conforman el proceso administrativo, se presenta en la figura 4.
- Filosofía
- Misión
- Visión
- Valores
- Planeación
- Estrategias
- Fase mecánica - Políticas
o estructural - Programas
- Jerarquización
- Presupuestos
- Departamentalización
Proceso administrativo
- Organización - Division del trabajo - Descripción de funciones
-Recursos humanos
-Integración --Recursos materiales
-Recursos técnicos
-Recursos financieros
-Toma de decisiones
-Dirección o -Integración
ejecución -Motivación
- Fase dinámica -Comunicación
u operativa -Liderazgo
-Establecimiento de estándares
-Control -Medición
-Corrección
-Retroalimentación
Figura 4: Fases, etapas y elementos del proceso administrativo (Munch, Administración Gestión
organizacional, enfoque y procesos administrativo, 2010)
La planificación
Gran parte del éxito de cualquier empresa depende de la planeación

estratégica también conocida como planeación de negocios, según lo
demuestra la figura 5, que puede definirse como:
La planificación es la previsión de escenarios futuros

y la determinación de los resultados que se pretender
obtener, mediante el análisis del entorno para
minimizar riesgos, con la finalidad de optimizar los
recursos y definir las estrategias que se requieren para
lograr el propósito de la organización con una mayor
probabilidad de éxito.
Figura 5 Planificación
Elaborado por: Autoras
De este modo, se define a la planificación como la función
administrativa primordial que propone una actitud hacia el futuro
posible, mediante la aplicación de estrategias que permitan alcanzar
los objetivos organizacionales.
Es un proceso integral que propone una nueva actitud hacia el
futuro posible mediante la aplicación de normas que incluyan la razón
organizacional, la relación de actores antagónicos, la cualidad del
proceso y las perspectivas de cambio (Corredor, 1997)
La planificación, implica así un proceso de diseñar principios,
construir una metodología, y experimentar técnicas dentro de una
organización (Fernández, 2004). De esa manera, prever y anticiparse a
lo que pueda ocurrir, es el punto de partida del proceso administrativo,
siendo fundamental para cualquier organización (ver Figura 6).
Planificar
Prever Anticiparse a lo que Proceso de Administración

pueda ocurrir
Figura 6: Esquema de Planificación

Con esa información y el análisis e interpretación de la misma, se

puede elaborar un diagnóstico que sirva para establecer de una manera
más adecuada: Qué se va a hacer, por qué, para qué, cuánto, cómo,
cuándo, dónde, con qué y con quién?
Planificación normativa vs planificación estratégica
Para comprender el alcance y metodología de la planificación

estratégica, es primordial establecer una comparación con la
planificación normativa, que ha sido lo que podría llamarse la forma
clásica de la planificación o paradigma dominante dentro de la
administración.
Ander-egg (2007), en su obra “Introducción a la planificación
estratégica”, plantea que lo sustancial en la Planificación Normativa,
es la utilización de una serie de procedimientos rígidos, en los que
se prioriza la formalización de los procesos, estableciendo los tiempos
parciales y totales de una trayectoria conducida, minuciosamente, por
el planificador.
Mientras que en la Planificación Estratégica, se utilizan
procedimientos flexibles, en los que interesa sobretodo, la direcciona-
lidad del proceso, ajustando las acciones tanto cuanto sea necesario,
según la intervención de diferentes actores sociales.
Es así como ante una realidad vista de manera fluctuante y
problematizada, la tarea de planificar confronta el principio del orden
y el control, con la incertidumbre y el ajuste.
De allí que al caracterizar a la planificación normativa, podemos
decir que:
• Asume problemas técnicos
• Está centrada en la lógica de la formulación
• Las programaciones se consideran “lo deseable”
• Enfatiza en lo tecnocrático
• Se impone el criterio del planificador
• No tiene en cuenta obstáculos y dificultades
• Se expresa en el “deber ser”
No obstante, cuando se hace referencia a la planificación estratégica,
decimos que:
• Considera problemas entre personas

• Está centrada en la lógica de la realización
• Las programaciones expresan “lo posible”
• Enfatiza en las relaciones
• Importa la confluencia de diferentes actores
• Procura conciliar el conflicto y el consenso
• Se expresa en el “puede ser”
Planificación estratégica
La planificación estratégica se podría definir como un plan de acción

que emplea la administración como herramienta primordial para la
viabilidad y crecimiento de la organización
De ese modo, el plan estratégico se asume como una herramienta
fundamental para la planificación, siendo un documento que consta de
las metas, objetivos y estrategias de la empresa, en el cual, la dirección
se propone cumplir, en el largo plazo, con el propósito de cambiar de una
situación actual a una deseada. Para eso, debe haber logrado superar
sus debilidades, consolidando fortalezas y afrontando oportunamente
los cambios del ambiente externo. Al aplicar lo expuesto, se espera
que la organización alcance el éxito y satisfaga las expectativas de sus
stakeholders o grupos de interés.
. En tal sentido, se puede considerar a la planificación estratégica
como el proceso sistemático de diagnóstico y análisis de la organización,
que contribuye al establecimiento de los objetivos y estrategias que
guiarán las decisiones gerenciales; siendo de vital importancia que el
trabajo en equipo y la comunicación efectiva primen en su desarrollo.
Mediante la planeación estratégica se responde a las preguntas:
¿qué queremos?, ¿quiénes somos?, ¿hacia dónde nos dirigimos? Y
¿cómo debemos hacerlo? De esta forma, con la planeación estratégica
se promueve la eficiencia, eficacia, se optimizan recursos, se reducen
costos y se incrementa la productividad de la empresa al establecer
claramente los resultados por alcanzar.
Definiciones según varios autores:
Para Drucker, citado por Chiavenato & Sapiro (2010), la
planificación estratégica se refiere al proceso continuo que crea una
visión de futuro con la finalidad de tomar decisiones en el presente que

conlleven al éxito del mañana, organizando los recursos necesarios
y evaluando los resultados obtenidos frente a las expectativas
generadas.
Y cuando hablemos de planificación estratégica, no debemos
entenderla como una suma continuada de planes estratégicos, sino
como un proceso que arranca con la aplicación de un método para
obtener el plan estratégico y a partir de aquí, con un estilo de dirección
que permite a la empresa mantener su posición competitiva dentro de
un entorno en permanente y veloz cambio (Cantera Sojo, 1989).
Además podemos decir que, la planificación estratégica es el plan
inteligente que indica a la organización los pasos que debe seguir para
crecer y desarrollarse en los próximos años“ (Alvarez, 2006).
Por su parte, Fernández (2004), sostiene que “la planificación
estratégica es una denominación de origen británico, probablemente,
que se usó para expresar el carácter integral y holístico de la planificación
estratégica, a fin de sensibilizar sobre la necesidad de que los planes
de todas las unidades y de las diversas áreas funcionales (planes
de marketing, planes de recursos humanos, planes de desarrollo de
nuevos productos) estuviesen incorporados a un plan general de la
corporación” ( pág 5)
Sintetizando, podríamos decir que la planificación estratégica
es un proceso sistemático de diagnóstico y análisis de la empresa,
que tributa para establecer los objetivos y estrategias que guiaran las
decisiones gerenciales; siendo de vital importancia que el elemento
humano conozca la filosofía organizacional, el trabajo en equipo y la
comunicación efectiva.
Es un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el “qué lograr”
(objetivos) al “qué hacer” (estrategias) y cómo hacer (tácticas), para
buscar concentrarse únicamente en aquellos objetivos factibles de
lograr y en qué negocio o área competir; en correspondencia con
las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno externo de las
organizaciones.
Para ello, no debe volverse un proceso ritualista, forzado, dirigido
o demasiado formal, predecible o inflexible. Las palabras respaldadas
por cifras, y no las cifras respaldadas por las palabras, deben ser el
medio para explicar los temas estratégicos y las respuestas organiza-
cionales. Una de las principales funciones de los estrategas es facilitar

la continuidad del aprendizaje y el cambio organizacional.
En un mundo globalizado, con una economía del conocimiento, con
cambios drásticos en la comunicación, con una tecnología galopante,
mercados dinámicos, clientes cada vez más exigentes y una agresiva
competencia, sería inaudito que los directores de empresa no planifiquen
para saber despejar un futuro incierto.
Errores en la planificación estratégica
Algunos de los errores que se deben evitar en la planeación estratégica

son:
• Utilizar la planeación estratégica para obtener el control de las
decisiones y los recursos.
• Realizar la planeación estratégica sólo para satisfacer requisitos
regulatorios o de acreditación.
• Pasar con demasiada rapidez del desarrollo de la misión a la
formulación de estrategias.
• No comunicar el plan a los empleados y dejar que continúen
trabajando sin saber nada.
• Dejar que los altos directivos tomen muchas decisiones intuitivas
que entren en conflicto con el plan formal.
• Que los altos directivos no apoyen activamente el proceso de la
planeación estratégica.
• No utilizar los planes como estándar para medir el desempeño.
• Delegar la planeación a un “planeador” en vez de involucrar a
todos los gerentes.
• No involucrar a los empleados clave en todas las fases de la
planeación.
• No crear un clima de colaboración que apoye el cambio.
• Ver la planeación como algo innecesario o sin importancia.
• Ocuparse demasiado en los problemas actuales ocasionados por
la falta o insuficiencia de planeación.
• Formalizar tanto la planeación que no haya cabida para la
flexibilidad y la creatividad.
Historia de la planificación estratégica
La necesidad de planificar y tomar decisiones es tan antigua como el

hombre mismo, pues a medida que evolucionaba su juicio y razón debía
buscar soluciones para recolectar o cazar sus alimentos; y más tarde,
cuando practicaba la agricultura, sus necesidades de planificación
aumentaron para que sus cultivos fuesen prósperos y aprovecharlos
al máximo.
Posteriormente, con las batallas desatadas en el viejo continente
por la asidua conquista de tierras, surgió la palabra estrategia
proveniente del vocablo griego stratos que significa ejército, y del verbo
agein sinónimo de dirigir (Munera A.J. y Rodriguez, 2007).
Según Fernández (2006), la palabra Estrategia proviene del término
griego Estrategos, combinación de Stratos (“Ejército”) y Egos (“Líder”).
Dentro del ámbito militar, el término estrategia puede definirse como el
arte de conducir un ejército hasta la presencia del enemigo y dirigir las
operaciones para lograr el objetivo deseado.
El estratega militar y filósofo chino SunTzu (722-481 a.C.) es
considerado el pionero de la estrategia con su libro “El arte de la guerra”,
el mismo que siendo un libro de práctica militar, fue ajustándose a la
realidad del mundo corporativo, y hoy en día sus enseñanzas sirven de
guía en la gestión empresarial.
Los primeros ejercicios serios de planificación empresarial surgieron
tras la Segunda Guerra Mundial, en la década de los cuarenta, en la cual,
los primeros estudiosos modernos que asociaron el concepto de estrategia
a los negocios fueron Von Neumann y Morgenstern con la Teoría de los
juegos en 1944. Ellos definieron a la estrategia como una serie de acciones
que son seleccionadas de acuerdo a determinada situación.
De esa manera, la guerra fue el escenario donde nació el concepto
“estrategia” tal como se entiende en la actualidad. Las constantes luchas
y batallas a lo largo de los siglos provocaron que los militares empezaran
a pensar seriamente antes de actuar. El concepto de estrategia fue
pasando por distintas modificaciones en razón de sus aplicaciones en
el ámbito militar. En el caso de Sun Tzu, General y filósofo chino, decía
que el orden y el desorden dependen de la organización, mientras que
el valor y la cobardía, de las circunstancias y la fuerza o la debilidad de
la disposición.
A finales de la década de 1940 y principios de 1950, con el nacimiento

de un nuevo tipo de empresa, se desarrollaron nuevos escenarios,
dando lugar a un pensamiento estratégico más perfeccionado, en el
que se considera el uso de una planeación estratégica formal, es decir
ejercer control positivo sobre las fuerzas del mercado que rodean a la
organización, surgiendo la planificación a largo plazo como resultado
del aumento de tamaño de las empresas, las mismas que vieron la
necesidad de dejar de lado la planificación por departamentos para
dar lugar al diseño de estrategias generales, para lo cual se crearon
departamentos de planificación; sin embargo, la alta especialización
de los planificadores influyó en que se le concediera más interés
a la elaboración de planes que a la toma de decisiones de carácter
estratégico.
No es sino hasta 1965, cuando el investigador Igor Ansoff, en su
libro Corporate Strategy, acuña la palabra Planificación Estratégica
asociándola a los cambios en las capacidades estratégicas de los
emprendedores de la época y la define como: “un análisis racional de
las oportunidades y de los peligros provenientes del mismo, de los
puntos débiles y fuertes de la empresa y la selección de un compromiso
estratégico que satisfaga los objetivos de la empresa” (Ansoff, 1965, p.48).
Después en los setenta sobrevino la crisis del petróleo como
consecuencia de la guerra en el Medio Oriente, sumado a ello, la inflación
y la entrada de productos de bajo costo y alta calidad provenientes
de Japón invadieron principalmente Estados Unidos, y las grandes
industrias de automóviles, cámaras fotográficas y motocicletas debían
iniciar una feroz competencia para proteger sus líneas de negocio.
Por tal razón, los administradores se dieron cuenta que sus planes
a largo plazo estaban alejados de la realidad empresarial por la que
estaban atravesando y era necesario adoptar nuevos procesos de
planeación que ayudaran afrontar adecuadamente los cambios que
surgían del ambiente externo.
En ese orden de ideas, el término de planificación estratégica
empezó a tener gran uso a partir de los años sesenta y setenta hasta
la actualidad, siendo parte fundamental en las organizaciones, ya
que se considera una herramienta gerencial de gran importancia que
permite al administrador tener un conocimiento amplio de un futuro
considerable, para una toma de decisiones efectiva en el presente.
Por tal razón, muchos científicos e investigadores y con ellos las

organizaciones, continúan transformando a la planificación estratégica,
dándole un valor agregado al considerarla la piedra angular del éxito
empresarial. Sin embargo, ésta no debe convertirse en un mecanismo
burocrático que se perpetúe a sí mismo. Por el contrario, debe ser
un proceso de aprendizaje introspectivo que familiarice a gerentes y
empleados de la organización, con los problemas estratégicos claves y
las alternativas para resolverlos.
Así surgió la teoría del posicionamiento, con Al Ries y Jack Trout,
quienes afirmaron que la estrategia debía crearse de acuerdo con la
percepción que los compradores tenían de la organización, en relación
con la competencia. Aquello dio inicio a la búsqueda de los medios para
ser lo más competitivo posible mediante la obtención de una ventaja real,
por lo cual Michel Porter (citado por David, 2003) presentó su modelo
de competencia de las cinco fuerzas, cuyos postulados señalan que en
el entorno de la organización existen cinco aspectos que determinan la
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste
Modelo de competencia de las cinco fuerzas
Desarrollo potencial
de productos sustitutos
Poder de negociación Rivalidad entre

Poser de negociación
de los empresas
de los consumidores
proveedores competidoras
Entrada potencial
de nuevos competidores
Figura 7: Modelo de competencia Michel Porter (David Fred R., 2003)

Direccionamiento estratégico
El Direccionamiento Estratégico podríamos definirlo como el

procedimiento metodológico por el cual establecemos los logros
esperados y los indicadores de gestión, para controlar los procesos
críticos dentro de la empresa, en concordancia con la misión, la visión,
valores y los objetivos establecidos en su filosofía corporativa.
En otras palabras, lo podemos considerar como la materia prima
o insumo fundamental para aplicar la planeación estratégica, táctica
y operativa que nos garantiza el poder alcanzar el éxito empresarial,
donde contar con un buen liderazgo es indispensable.
Al respecto, podemos citar una frase de la película Alicia en el país
de las maravillas, en la cual Alicia, le pregunta al Gato de Cheshire: ¿Te
importaría decirme por favor qué camino debo tomar desde aquí? La
respuesta es muy oportuna en este tema: Eso depende en gran medida
de hacia dónde quieres ir?
Así mismo, una paradoja sobre dirección estratégica reza que en
una ocasión, dos presidentes de empresas, que competían en la misma
industria decidieron irse de excursión para hablar sobre una posible
fusión. Se adentraron en el bosque. De pronto, se toparon con un oso
grizzli gruñéndoles parado sobre sus patas traseras. Lo primero que
hizo el primer presidente fue quitarse su mochila, sacar un par de
zapatos y echarse a correr. El segundo presidente le dijo, “No podrás
correr más rápido que ese oso”. El primer presidente respondió: “Quizá
no, ¡pero seguro sí puedo hacerlo más rápido que tú!”. Esta historia
capta la esencia de la administración estratégica, la cual consiste en
obtener y conservar una ventaja competitiva.
En ese sentido, el direccionamiento estratégico es la forma como
los/las directores de la institución planean la organización a un
horizonte de tiempo determinado, es decir el camino o rumbo que toma
la organización, cumpliendo con las metas y objetivos trazados en un
determinado período de tiempo.
De esta forma, La dirección estratégica se define como el arte y la
ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias
que permiten que una empresa alcance sus objetivos, enfocándose en
integrar la administración, el marketing, las finanzas, la contabilidad, las
operaciones de producción, investigación y desarrollo, para lograr el éxito.
Por lo tanto, la organización debe ir trazando estrategias para llegar

a lo propuesto, siendo importante contar con un diagnóstico real de
la empresa, que viene a ser como una fotografía, en la que se debe
conocer el entorno interno y externo de la organización (análisis foda)
Lo anterior, incluye el análisis situacional de la organización y la
formulación de objetivos y estrategias, complementando el proceso de
planificación estratégica, ya que agrega la ejecución de las estrategias
formuladas y la evaluación del cumplimiento de las mismas, con la
finalidad de hacer las correcciones pertinentes.
Finalmente, todo eso pretende dotar a la empresa de elementos
como análisis, formulación e implementación estratégica, para el
desarrollo institucional de la misma. Obviamente para poder cumplirlo,
es necesario realizar un análisis estratégico y una formulación de
estrategias en todos los niveles de la organización para alcanzar las
metas propuestas.
Hoy más que nunca en el entorno empresarial la única constante
es el cambio. Las empresas exitosas son aquellas que logran sortear
la incertidumbre con gran efectividad, adaptando continuamente sus
burocracias, estrategias, sistemas, productos y culturas con el fin de
sobrevivir a los impactos y prosperar gracias a las mismas fuerzas que
destruyen a la competencia.
De allí que, el propósito del direccionamiento estratégico es crear
y aprovechar oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; en
contraste con la planeación a largo plazo que busca optimizar las
tendencias de hoy para el mañana.
Esa necesidad de adaptarse a los cambios ha ocasionado que
las organizaciones se planteen preguntas claves como “¿En qué tipo
de negocio nos debemos convertir?”, “¿estamos en el(los) mercado(s)
correcto(s)?”, “¿deberíamos rediseñar nuestro negocio?”, “¿cuáles
nuevos competidores están incursionando a nuestra industria?”, “¿qué
estrategias debemos adoptar?”, “¿cómo están cambiando nuestros
clientes?”, “¿se están desarrollando nuevas tecnologías que puedan
dejarnos fuera del negocio?”.
El direccionamiento estratégico es un proceso de seis pasos, que
abarca la planeación estratégica, la implementación y la evaluación (ver
Figura 8). Aunque los cuatro primeros pasos describen la planeación
que debe llevarse a cabo, la implementación y la evaluación también
son importantes. Incluso las mejores estrategias pueden fallar si la

administración no las implementa o evalúa apropiadamente.
Análisis externo:
- Oportunidades
- Amenazas
Identificar la misión Formulación Implemen

tación Evaluación
actual de la de
Análisis SWOT de resultados
organización estrategias de
sus objetivos estrategias
y estrategias.
Análisis Interno:
- Fortalezas
- Debilidades
Figura 8; El proceso de la Planeación Estratégica (Robbins & Coulter, 2010)
Paso 1: Identificar la misión actual de la organización, sus objetivos

y estrategias.
La formulación de estrategias implica desarrollar una visión y misión
determinada, identificar las oportunidades y amenazas externas a la
empresa, determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer
objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las
estrategias particulares que se han de seguir. Entre los temas implicados
en la formulación de estrategias están decidir en qué nuevos negocios
incursionar, qué negocios abandonar, cómo asignar los recursos, expandir
operaciones o diversificarse, ingresar a mercados internacionales,
fusionarse o formar una sociedad, y cómo evitar una adquisición hostil.
Drucker (1974) afirma que formular la pregunta “¿Cuál es nuestro
negocio?” es equivalente a cuestionarse “¿Cuál es nuestra misión?”. (pag.56)
La declaración de misión es la expresión perdurable del propósito
que distingue a una organización de otras empresas similares; es la
declaración de la “razón de ser” de una organización, y la respuesta a
una pregunta fundamental: “¿cuál es nuestro negocio?”.
Una declaración de misión clara es esencial para establecer los
objetivos y formular estrategias de manera efectiva. Conocida también como
credo organizacional, declaración de propósito, declaración de filosofía,
declaración de creencias, estatuto de principios de negocios, o declaración
de la “definición de nuestro negocio”, la declaración de misión revela lo que
una organización quiere ser y a quién quiere servir.Por ejemplo:
• La misión de Avon es “Ser la compañía que mejor entiende y
satisface las necesidades de producto, servicio y autorrealización de la
mujer en un nivel global”.
• La misión de Facebook es “Ser una herramienta social que lo

conecte con la gente que lo rodea”.
• La misión de la National Heart Foundation of Australia es “Reducir
el sufrimiento y la muerte por ataque cardiaco y enfermedades de los
vasos sanguíneos en Australia”.
Paso 2: Realizar un analisis externo.
Las fuerzas externas pueden clasificarse en cinco amplias
categorías: (1) fuerzas económicas; (2) fuerzas sociales, culturales,
demográficas y ambientales; (3) fuerzas políticas, gubernamentales y
legales; (4) fuerzas tecnológicas, y (5) fuerzas competitivas.
Las tendencias y los eventos externos, como los crecientes precios
de los alimentos, afectan de manera significativa los productos, los
servicios, los mercados y las organizaciones de todo el orbe.
Como es el caso de Estados Unidos, que registra para este año una
tasa de desempleo de aproximadamente 10%, la más alta desde 1945,
cuando el país se contrajo a causa de la segunda guerra mundial. Todos
los sectores están experimentando estos elevados índices de desempleo,
excepto el educativo, el de servicios de salud y la burocracia estadal.
Por su parte, ante la contracción de la economía interna, el Ecuador
desde el 6 de marzo del 2015, mediante el Comité de Comercio Exterior
(Comex) emitió la Resolución 11, a través de la cual fija una sobretasa
arancelaría de entre el 5% y el 45% para bienes de consumo y en cierto
grado, materias primas y bienes de capital.
En la figura 9 se presentan las relaciones entre estas fuerzas y la
organización.
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Fuerzas económicas Acreedores
Fuerzas sociales, culturales, Clientes
demagráficas y ambientales Empleados
Oportunidades y
Fuerzas políticas, legales y guberna- Comunidades
Amenazas
mentales Gerentes
de la organización
Fuerzas tenológicas Accionistas
Fuerzas competitivas Sindicatos
Gobiernos
Asociaciones Comerciles
Grupos con interes especiales
Productos
Servicios
Mercados
Medio ambiente
Figura 9 Fuerzas externas de la Planeación Estratégica (David Fred R., 2003)

Los cambios ocurridos en las fuerzas externas se traducen en

modificaciones en la demanda del consumidor, tanto en lo que concierne
a productos y servicios industriales como de consumo.
Por su parte, las fuerzas externas afectan el tipo de productos
que se desarrolla, la naturaleza de las estrategias de posicionamien-
to y segmentación del mercado, el tipo de servicios que se ofrece y
las decisiones de las empresas en materia de adquisiciones y ventas.
Además tienen un impacto directo en proveedores y distribuidores.
Identificar y evaluar las oportunidades y amenazas externas
permite que las organizaciones desarrollen una misión clara, diseñen
estrategias para lograr sus objetivos a largo plazo, y generen políticas
para alcanzar sus objetivos anuales.
Según Chiavenato & Sapiro (2010), el diagnóstico estratégico
externo es lo que permite hacer el mapa del entorno externo y de
las fuerzas de la competencia que actúan sobre ella. Por lo tanto, el
diagnóstico estratégico externo de una organización, constituye el
análisis de factores externos del macro y micro ambiente.
El análisis de dicho entorno es una etapa crítica del proceso de
administración estratégica. Los gerentes hacen un análisis externo,
de manera que saben, por ejemplo, qué hace la competencia, cuál
legislación pendiente podría afectar a la organización, qué forma tiene
la oferta laboral en los lugares donde opera. En un análisis externo,
los gerentes deben examinar tanto los entornos generales como los
específicos para revisar las tendencias y cambios.
Una vez que han analizado el entorno, los gerentes necesitan señalar
las oportunidades que la organización puede explotar y las amenazas
con las que se puede encontrar o enfrentar. Las oportunidades son
tendencias positivas en el ambiente externo; mientras que las amenazas
son tendencias negativas.
Paso 3: Realizar un análisis interno.
Al análisis interno según Munch (2008) también se le conoce como
la determinación de las fortalezas y debilidades, que se originan dentro
de la empresa y que pueden influir en el logro de los planes. Algunas de
las más usuales son: variaciones en el capital, ausentismo, rotación de
personal, accidentes, siniestros, innovaciones, reacciones del personal
ante los sistemas organizacionales, capital de trabajo, capital humano,
entre otros.
Chiavenato & Sapiro (2010), considera que el diagnóstico interno

es una evaluación de la competitividad de la empresa, sus principales
áreas de potencialidad o puntos fuertes que debe explotar con más
intensidad, y de sus debilidades, o los puntos flacos que debe corregir
o mejorar.
Con base en lo anterior, se define al diagnóstico interno como
un proceso de análisis de aquellos factores de los que la organización
posee un control directo para efectuar los cambios adecuados, tales
como los recursos activos (financieros, físicos, humanos e intangibles)
que utiliza para desarrollar, manufacturar y entregar los productos a
sus clientes..
Por otro lado, las capacidades son las aptitudes y habilidades para
realizar las actividades necesarias de un negocio (cómo se realiza un
trabajo). Las capacidades que generan el mayor valor para la compañía
se conocen como habilidades claves.
Tanto los recursos como las habilidades claves determinan las armas
competitivas de la organización. Después de completar un análisis
interno, los gerentes deben ser capaces de identificar las fortalezas y
debilidades de la organización, llamando fortaleza a cualquier actividad
que la organización realiza bien o cualquier recurso único. Mientras
que las debilidades son actividades que la organización no realiza bien,
o recursos que necesita pero que no posee.
A la combinación de los análisis interno y externo se le llama
análisis swot, el cual es un análisis de las Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas (foda) de una organización, como se
muestra en la Figura 10.
Fortalezas Oportunidades
internas externas
FODA
Debilidades Amanezas
Internas externas
Figura 10 Análisis interno y externo SWOT (Munch, Planeación Estratégica el rumbo hacia el éxito,
2008)
Paso 4: Formulación de estrategias.

Mientras los gerentes formulan estrategias, deben considerar
las realidades del entorno externo, los recursos y las capacidades
disponibles, además del diseño de estrategias que ayudarán a la
organización a lograr sus objetivos. Existen tres tipos principales
de estrategias que formulan los gerentes: corporativas, de negocio y
funcionales. Más adelante, describiremos cada una.
Según David (2003), la formulación de la estrategia es el posicionamiento de

las fuerzas antes de la acción. Agregando Thompson, Gamble & Strickland
(2012) que para esa formulación se requiere la participación de los admi-
nistradores de todos los niveles.
Con base en lo citado anteriormente, la formulación de la estrategia

comprende el posicionamiento de las fuerzas externas e internas de
una organización, en la cual deben participar cada uno de los niveles
administrativos de la misma
Paso 5: Implementación de estrategias.
La aplicación y ejecución de la estrategia es una actividad
orientada a las operaciones, hacer que las cosas sucedan, con
el propósito de desempeñar labores esenciales que apoyen a la
estrategia.
Por eso, una vez que se han formulado las estrategias, éstas
se deben implementar a la brevedad posible, ya que no importa
qué tan bien haya planeado una organización sus estrategias, el
desempeño se verá dañado si las estrategias pierden contexto e
idoneidad.
.Paso 6: Evaluación de resultados.
La evaluación de la estrategia consiste en vigilar el desarrollo,
evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos, a la luz de lo que
sucede durante la implementación del plan, considerando cambios en
las condiciones, nuevas ideas y oportunidades.
Según David (2003), la evaluación de la estrategia incluye tres
actividades básicas:
1) El examen de las bases subyacentes de la estrategia de una
empresa;
2) La comparación de los resultados esperados con los resultados

reales; y
3) La toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento
concuerde con los planes.
De acuerdo con ello, la evaluación de la estrategia conlleva a un
control y análisis de desempeño, de resultados esperados frente a los
reales; y finalmente a emplear medidas correctivas que respondan
al rendimiento eficiente de la organización, respondiendo: ¿Qué tan
efectivas han sido las estrategias para ayudar a la organización a lograr
sus objetivos? ¿Qué ajustes son necesarios?
Modelo de la planeación estratégica
En una organización para el desarrollo de sus procesos, es preciso

implementar modelos de planeación integrales que permitan un
tratamiento claro y práctico de las informaciones internas y externas,
para la formulación, implantación y evaluación de estrategias a fin de
actuar sobre la realidad.
De allí que el modelo de planeación estratégica, diseñado por David
(2003), se presenta como el medio idóneo para el análisis profundo,
tanto interno como externo, de la utilización de recursos para el
cumplimiento de metas y una dirección exitosa a la organización.
Siendo importante tener en cuenta que:
a) La formulación de la estrategia inicia con el establecimiento
de la misión y visión, para luego, a través de un análisis interno y
externo de la organización, se determinen los objetivos a largo plazo
que serán la base de la creación de estrategias alternativas y la elección
de estrategias específicas a seguir.
b) Luego, la implantación de la estrategia requiere que los
involucrados en la planificación estratégica lleven a cabo las estrategias
formuladas, para lo cual se necesita coordinación, comunicación,
disciplina y compromiso.
c) Por último, con la evaluación de la estrategia se pretende
garantizar el éxito de la misma, ya que al estar sujeta a los cambios
que se produzcan en el entorno, la organización debe ejercer un
control eficaz de sus estrategias y, si el caso lo amerita, tomar medidas

correctivas a tiempo. (ver Figura 11)
Ejecutar
auditoria
externa
Capitulo3
Implementar
estrategias:
Desarrollar la Generar, Implementar
Establecer los Temas de Medir y
declaración de evaluar, y estrategias:
objetivos a marketing, evaluar el
la visión y seleccionar Tema de
la misión largo plazo finanzas, desmpeño
las estrategias administración
capitulo2 capitulo5 contabilidad, Capitulo9
capitulo6 Capitulo 7
I&D, y temas
de MIS
Ejecutar Capitulo 8
auditoria
interna
Capitulo 4
Capítulo 11: Temas globales/internacionales
Formulacion de Implementación Evaluación de

estrategias de estrategias estrategias
Figura 11: Modelo Integral de Dirección Estratégica (David Fred R., 2003)
Estrategia
Las Estrategias son “las acciones estudiadas para alcanzar unos fines,
teniendo en cuenta la posición competitiva de la organización, y las
hipótesis y escenarios sobre la evolución futura”. (Fernández, 2004:7)
De allí que su formulación requiere la participación de los admi-
nistradores de todos los niveles, quienes deben comprender el posi-
cionamiento de las fuerzas externas e internas de la organización y el
compromiso personal de ellos con la misma.
En términos militares, podemos decir que todo el pelotón debe
estar consciente de lo que se hace antes y lejos del lugar del combate.
Tal como lo planteaba el general francés Barre, el cual consideraba que
todo lo que se hacía en el lugar y el momento del combate era parte de
la táctica y debía responder a un
Así, el único propósito de la estrategia es permitir que la empresa

obtenga, tan eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible
sobre sus competidores. Tal como se muestra en la siguiente moraleja,
de la figura 12:
Evangelio de San Lucas:
“Que rey, si sale a la Guerra con otro rey, no se sienta antes y delibera si
puede hacer frente con 10.000 hombres a los 20.000 que el enemigo tiene y,
sino, hallándose aún lejos de él, le hace proposiciones de paz”.
En este simple texto están los elementos de un plan estratégico:
• Un Fin: La salvación del rey y el reino (de forma implícita)
• Una evaluación interna: tenemos 10.000 soldados
• Una evaluación externa: el enemigo tiene 20.000.
• Una alternativa estratégica: salir a la guerra, o proponer la paz
Figura 12 Moraleja de estrategia
En tal sentido, dentro de los elementos comunes que debe

considerarse en la estrategia, existen:
Objetivos o fines:
• Concretos, sencillos, coherentes, a largo plazo
• Posible
• Medibles
Recursos (limitados)
• Materiales
• Humanos (capacidades y habilidades)
• Financieros
• Entre otros
Factores de entorno
• Hábitos y modas
• Tendencias sociales
• Competencia
• Entre otros
EMPRESA
Objetivos y valores Entorno Sectorial
Recursos y Cliente
Estrategia
Capacidades Proveedores
Acreedores
Organización: Instituciones Financieras
Estructura, Sistemas Estado
y estilos. Competidores
Figura 13Esquema de la empresa y su entorno

Elaborado por: (autoras)
Tipos de estrategias
Las organizaciones utilizan tres tipos de estrategias, como son:

• Corporativas (los gerentes generales son los responsables de las
estrategias corporativas),
• De negocios (los gerentes de nivel medio son los responsables de
las estrategias de competitividad), l
• Funcionales (empleadas por los gerentes de nivel bajo).
Muchas organizaciones —si no la mayoría de ellas— aplican al
mismo tiempo una combinación de dos o más estrategias, lo cual se
conoce como estrategia de combinación. No obstante, ello puede ser
muy riesgoso, ya que de no establecerse prioridades se podrían gastar
recursos excesivamente.
En tal caso es preciso decidir y establecer prioridades, enfocándose
en una cantidad limitada de oportunidades con el propósito de lograr
resultados en corto tiempo. Las organizaciones, al igual que las
personas, cuentan con recursos limitados; por lo tanto, unas y otras
se ven forzadas a elegir entre diferentes alternativas y así evitar el
endeudamiento o desgaste excesivo.
La estrategia de combinación suele aplicarse en empresas grandes
y diversificadas, cuando sus diferentes divisiones han adoptado
estrategias diferentes. Asimismo, las organizaciones con problemas de
supervivencia podrían emplear simultáneamente una combinación de
varias estrategias defensivas, como la desinversión, la liquidación y el
recorte de gastos. (David, 2003)
En las grandes empresas los representantes del nivel corporativo
(el presidente o vicepresidente ejecutivo de la división, los gerentes de
finanzas, marketing, investigación, desarrollo e información), son los
principales responsables de implementar estrategias efectivas en todas
las áreas de la entidad
Figura 14 Estrategias alternativas, conceptos, ejemplos (David Fred R., 2003)

¡! ¡! jl
Todo lo anterior, revela diversas naturalezas y definiciones de la

estrategia:
a. La estrategia como plan: es un curso de acción que funciona
como guía para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la
acción y se desarrolla de manera consciente.
b. La estrategia como pauta de acción: funciona como una maniobra
para ganar a un oponente.
c. La estrategia como patrón: Funciona como modelo en un flujo
de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto
la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea ésta
intencional o no.
d. La estrategia como posición: La estrategia es una posición
con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como
mediadora entre la organización y su medio ambiente.
e. La estrategia como perspectiva: la estrategia como perspectiva
corresponde a una visión más amplia, implica que no solo es una
posición, sino, que también es, una forma de percibir el mundo. La
estrategia es un concepto, una abstracción en la mente de los actores.
Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los
miembros de la organización, a través de sus intenciones y acciones.
Niveles de estrategia
La estrategia en una organización según su tamaño tiene cuatro o tres niveles:

Nivel 1: estrategia corporativa: es la de nivel más alto. Es la que
decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar.
Nivel 2: estrategia de negocio: es la estrategia específica para cada
negocio, como se va a manejar el negocio, que cartera de productos va
a desarrollar la empresa, etc.
Nivel 3: estrategias funcionales: son las estrategias correspon-
dientes a las áreas funcionales: marketing, producción, finanzas. Son
implementadas por las áreas, pero siempre decididas por el gerente
general.
Nivel 4: concierne a la forma de administrar las unidades organi-
zacionales de primera línea dentro de un negocio (local, adquisiciones,
ventas, misceláneos).
Pirámide de una compañía diversificada y de un solo negocio
Estrategia Corporativa
Estrategia de Negocios
Estrategias Funcionales
Estrategias de Operación
Es importante identificar que en la compañía diversificada existe un nivel más,

puesto que se trata de una organización con varios negocios y es en este nivel que se
determina la continuidad o no de estos.
Figura 15 Niveles de la estrategias. Elaborado por Autoras
Ejercicios de autoevaluación
Ejercicio de refuerzo
1. Explique la importancia de la Administración en una organización.

2. Complete los espacios en blanco con las etapas y técnicas del

proceso administrativo
3. Además proponga un ejemplo de un tipo de empresa, que se

explique las etapas y técnicas del proceso administrativo
4. Explica cómo se aplicaría cada etapa del proceso administrativo

en dos actividades distintas.
Situación Planeación Organización Integración Dirección Control

Vacaciones.
(Viaje a la playa
de Atacames
(Esmeralda), un
fin de semana).
Fiesta de fin de
semestre
5. De la siguiente lectura Describa las seis etapas del proceso de
administración estratégica.
"orro cir1grr en ur Mundo Virtual

e ,..ido la IT 111 la lltrMlgla do la compal!U vanguaroia v scrvíciosal clenle del sig o XXI' O al menos
e°"" u~ impo11an~ .. i. 181JlOlogla de la inlonnac:ión 1m ÑI 11111Nlnlegla. l'rtda llMlllÓc.i UN Mlll 1)111t dol
!*J la lllriltlgia ele 1111 negocio?flmA1911lOSdos ejgmplos pn1511p18Slo dt la 1Mida111 lt n:luidm r9dtis inalámbnc:as
que muMlrlnqu6 IJn 1mpo111ntepu8de ser. H11T1h's enlazadas a UN biise de dalos ele~. la lÍllldl
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IMldo,"laNlica en lo qvt se l'lli«e al secvicio al ditnlt, nic:omdos para -rar la llM'.ana• do 1111 procbio. hlcMo
y por UIMI buena lllÓn. Un• lrwtfll¡¡tCIOn IObft ,. CIOml)lnil los vtSIJdo1'8118ndnan pamllls ~ do m1nor1 que los
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llldic:almmtl lUMI' que combinlra •arquitectura do pueden a- mudlos probllmu.u
Figura 16 Como dirigir en un mundo virtual (Robbins & Coulter, 2010)
6. Indique tres razones por las cuales la administración estratégica

es importante.
7. De la siguiente lectura responda las tres preguntas planteadas.
El dilema de un gerente
-·. _y_. . _o_~_E

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Figura 17 El dilema de un gerente (Robbins & Coulter, 2010)
8. Defina con sus palabras la Planificación Estratégica?
9. 1Investigue la definición de Planificación Estratégica según

otros autores.
Autor Planificación Estratégica
Autoevaluación
En el paréntesis de la derecha, escriba una V si la aseveración es

verdadera, o una F si es falso
1. La administración es el proceso de coordinación de recursos para
lograr la máxima productividad, calidad, eficiencia y competitividad en
el logro de los objetivos de la empresa ( )
2. La eficiencia consiste en lograr los objetivos en términos de
cantidad y tiempo ( )
3. La ley de oro de la administración consiste en “obtener los
máximos resultados con el mínimo esfuerzo” ( )
4. La eficacia se refiere a “hacer las cosas bien, es lograr los objetivos
garantizando los recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima
calidad ( )
5. El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas
sucesivas a través de las cuales se efectúan la administración ( )
6. La estrategia de negocio es el nivel más alto de una compañía
Diversificada ( )
7. Estrategias son las acciones estudiadas para alcanzar unos
fines, teniendo en cuenta la posición competitiva de la organización, y
las hipótesis y escenarios sobre la evoluciónfutura ( )
8. El modelo de dirección estratégica es un modelo de análisis solo
interno, basado en el cumplimiento de metas, y de un débil control de
los resultados ( )
9. La dirección estratégica es un proceso de dos pasos, que incluye la
implementación y la evaluación. ( )
10. El estratega militar y filósofo chino SunTzu (722-481 a.C.) es
considerado el pionero de la estrategia con su libro “El arte de la guerra”,
el mismo que siendo un libro de práctica militar, fue ajustándose a la
realidad del mundo corporativo, y hoy en día sus enseñanzas sirven de
guía en la gestión empresarial ( )
Elementos de la dirección estratégica
Elementos de la dirección estratégica
La dirección estratégica es un tipo de proceso de planeación a través

del cual los administradores:
1. Establecen el rumbo de la empresa (misión)
2. Establecen el futuro de la empresa (visión)
3. Determina los objetivos generales de la organización
4. Definen la política de la empresa
5. Declaran los valores institucionales (código ética)
Ello implica que la empresa determine su intención estratégica, o
lo que es lo mismo, lo que “desea ser y hacer”, iniciándose cada paso
del siguiente esquema:
Precisar la intencion estrategica
Definir la mision de la
Planeacion organización
estrategica
Analizar el ambiente
Establecer los objetivos

Retroalimentacion
Retroalimentacion
Determinar los requisitos Valorar los recuersos
Desarrollar los planes de accion
Implementar los planes
Verificar los resultados
Figura 18 Intención Estratégica (Black, 2006)
[49]
A continuación, podemos observar diversos ejemplos:

• La intención estratégica de Ford Motor Company es “ser la
compañía automotriz número uno en el mundo”.
• British Airways tiene la intención de llegar a ser “la línea aérea
favorita del mundo”.
• En términos igualmente sencillos, Xerox Corporation declara su
intención estratégica: “The World´s Document Company” (“La compañía
mundial del documento”).
• Mientras que la intención estratégica de Kellog’s es tener “sus
productos en todas las mesas del mundo.”
Como lo demuestran estos cuatro ejemplos, la intención estratégica
busca captar de forma general la identidad, el rumbo y el nivel de las
aspiraciones de la organización.
De allí que Black (2006), resalte que un punto clave que conviene
tener en mente es que mientras los otros elementos específicos
del proceso de dirección estratégica constituyen el cuerpo del plan
estratégico, la intención estratégica es la piedra angular del plan, pues
uno de sus objetivos principales consiste en inspirar.
Por lo tanto, la mayoría de las declaraciones de intención estratégica,
también se les considera como declaraciones de “expansión estratégica”.
Es decir, que para lograr su intención estratégica, la empresa debe
expandirse mucho más allá de donde se encuentra en la actualidad,
transmitiendo una imagen general de sus aspiraciones que se refleje
en una respuesta emocional intensa, con sólo unas cuantas palabras.
En este capítulo nos interesa, de manera particular, describir los
elementos que dan soporte a esa intención estratégica y por consiguiente
a todo el plan operativo, ya que si bien la planificación pretende situarse
a nivel de procedimientos, los niveles ideológicos, axiológicos y políticos
son los que inciden directamente en su éxito.
Misión
La misión es la razón de ser de la organización. Una misión eficaz

responde a la pregunta: ¿Por qué existimos?.
Las funciones de la organización pueden cambiar, pero la razón de
ser (misión) es difícil que varíe. Si lo hace, la organización dejaría de ser
Elementos de la dirección estratégica 51
aquello que es en la actualidad. Mientras que sí puede alcanzarse una

meta o completar una estrategia, la misión no es un concepto al azar.
La misión (la cual debería perdurar en el tiempo), no debe
confundirse con los objetivos específicos o estrategias de la empresa
que están sujetas a cambios más rápidos. Como aspecto parcial, tiene
una naturaleza atemporal, no tan influenciable por los cambios y
factores externos a la empresa. Por eso, si está bien definida no debería
modificarse ante el cambio de su equipo directivo.
Según varios autores, la Misión:
“Es una declaración de intenciones mucho más abierta donde
tienen cabida gran cantidad de posibilidades estratégicas” (Trias de Bes
& Kloter, 2011:24)
“Es la razón de ser de la empresa, es el propósito o motivo por el
cual existe. La misión es de carácter permanente”.( Munch, 2010:42)
“Es una descripción de lo que queremos hacer”. (Fernández,
2004:29)
De manera lógica, se podría concluir que una declaración de misión
articula el propósito fundamental de la organización y a menudo incluye
varios componentes, a considerar:
● Filosofía de la compañía
● Identidad o auto concepto de la compañía
● Productos o servicios principales
● Clientes y mercados
● Enfoque geográfico
● Obligaciones con los accionistas
● Compromiso con los empleados
'Declaración de misión del IRS F
La rrusrón del IRS es "dar a los contnbuyentes

estadou ni den ses un servicio de la mas alta
calidad, a>t-idándoles a entender y a cumplir sus
responsabilidades tnbutanas, y aplicando las leyes
fiscales con mtegndad e unparoahdad para todos".
Figura 19 Declaración de misión del IRS (Internal Revenue Service) (Black, 2006)
Como ilustra el ejemplo en la declaración de misión del irs (Internal

Revenue Service), aunque las declaraciones de misión brindan mayores
detalles respecto del propósito de la organización, deben sustentar su
intención estratégica, y ser coherentes con ésta.
La misión responde a las siguientes preguntas:
● ¿Cuáles deben ser nuestros productos y servicios?

● ¿En qué sector queremos estar?
● ¿Cuáles deben ser nuestros mercados y clientes?
● ¿En qué áreas geográficas?
● ¿Para qué estamos aquí?
● ¿Qué aportamos al mundo?
En ese sentido, la misión es la razón de ser de toda organización,

el motivo para el cual fue creada y lo que la hace diferente de muchas
otras, es decir; es indispensable que sea transmitida y conocida por
todos los miembros de la entidad sin excepción alguna, para que se
comprenda de qué manera influyen los resultados que se obtengan en
la misma.
Una vez que la misión ha sido formulada, ésta debe hacerse obliga-
toriamente por escrito, ya que la memoria del ser humano es muy frágil
y de esta manera, puede recordarla claramente en el momento que se
requiera.
Los miembros de la organización son comúnmente conocidos
como stakeholders (grupos de interés), y comprenden a los empleados,
propietarios, accionistas, instituciones financieras, Entidades guber-
namentales, proveedores, clientes y comunidad. La misión empresarial
tiene sentido en tanto sea conocida por todos esos actores, pues
proporciona un marco objetivo, sin ambigüedades ni malos entendidos,
para entender que esperar de la empresa, y a la vez que espera la
organización de cada uno de ellos.
A veces las organizaciones utilizan su declaración de misión como
un slogan publicitario, pero esto es una desviación del verdadero
propósito. A continuación citaremos algunos ejemplos de declaración
de misión de organizaciones internacionales:
Ejemplos de misión de empresas internacionales.
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Figura 20 Declaración de misiones de empresas internacionales ( (Puentes, 2014)
Ejemplo de misión de la universidad técnica de machala
“La Universidad Técnica de Machala es una institución

de educación superior orientada a la docencia, a la
investigación y a la vinculación con la sociedad, que
forma y perfecciona profesionales en diversas áreas
del conocimiento, competentes, emprendedores y
comprometidos con el desarrollo en sus dimensiones
económico, humano, sustentable y científico-tecnológico
para mejorar la producción, competitividad y calidad de
vida de la población en su área de influencia”.
Figura 21Declaración de misión (Universidad Ténica de Machala, 2015)
¿Para qué sirve definir la misión?
●Define el carácter e identidad de una empresa.

●Representa lo que debe ser acometido y realizado en el presente.
● Guía e inspira las actuaciones.
● Ayuda a seleccionar las estrategias adecuadas. (Las estrategias
que no ayuden a la misión, deberían ser rechazadas).
● Sirve para orientar los recursos y esfuerzos en la dirección
adecuada.
● Ayuda a que todos los objetivos del centro estén encauzados hacia
la misma dirección.
●Ayuda a construir el espíritu de equipo y así motivar a toda la

comunidad educativa.
● Permite transmitir una imagen positiva hacia el exterior, mediante
la generación de una frase lema.
Visión
La visión es una expresión concisa de la imagen que deseamos para

nuestra organización en el futuro. Sirve para marcar en el presente el
rumbo que debemos seguir. Es, por tanto, lo que la empresa lucha por
llegar a ser. Ayuda a establecer objetivos para un horizonte temporal
futuro.
Responde a la pregunta: ¿qué queremos ser?
La visión debe ser tan estimulante que continuará manteniendo
motivada la empresa, aun cuando los líderes que la fijaron se hayan
ido. Aun así, la visión es un concepto más influenciable por los cambios
y factores externos a la organización que el propio concepto de misión.
Una declaración de visión necesita de una descripción atractiva
y específica. Necesitamos crear una imagen que las personas puedan
recordar y comprender.
La visión es lo que la empresa desea llegar a ser en un lapso de
tiempo determinado. Por esta razón, para que esta fantasía se convierta
en una realidad, la visión debe reunir ciertas características o requisitos
como:
● Ser integradora
● Amplia
● Detallada
● Entendible
● Motivadora
● Coherente con la realidad institucional
● Apoyada
● Aceptada
● y Compartida por todos
En ese sentido, la visión debe ser formulada por la alta gerencia,
sin dejar de lado los aportes de otros miembros; debe tener un tiempo
definido, de acuerdo a las necesidades de la organización y debe ser
difundida de forma interna y externa.
Para que la organización llegue a cumplir este anhelo, los miembros

de la misma, deben contribuir con su esfuerzo diario, mejorando sus
resultados y comprometiéndose aún más con la organización, de tal
manera que si se cumple este deseo, el éxito sea disfrutado y compartido
por todas las personas que forman parte de la institución.
La visión es una forma de conseguir la misión, son los resultados
esperados en un tiempo determinado, como nos imaginamos (idealmente)
en el futuro, por último, la visión tiene una vigencia temporal menor
que la misión.
Mientras la misión se refiere a la filosofía básica de la organización,
la visión sirve para mirar el futuro que se desea alcanzar. Muchas
organizaciones expresan la visión como el proyecto que les gustaría ser
dentro de cierto periodo; por ejemplo, cinco años. De esta manera, la
visión indica cuáles son los objetivos que se pretenden alcanzar en los
próximos años, para orientar a sus miembros en cuanto al futuro que
la organización pretende transformar.
Una visión estratégica debe contestar “si” a las siguientes preguntas:
Figura 22Visión (Puentes, 2014)
Definición de Visión, según varios autores:

“La visión es el enunciado del estado deseado en el futuro para
la organización. Provee dirección y forja el futuro de la empresa
estimulando acciones concretas en el presente” (Munch, 2010:17).
“La visión expresa el compromiso de la organización para identificar,
captar y brindar el valor más alto posible a los clientes” (Robbins &
Coulter, 2010:47)
“La visión es la imagen que la organización define respecto a su

futuro, es decir, de lo que pretende ser” (Chiavenato, 2011:56)
De acuerdo con los aspectos esbozados, podemos concluir que
la elaboración de la visión sugiere que los empresarios sean muy
cautos y realistas, ya que es común que se incurran en errores como
el querer impresionar a otros con una visión que no guarda relación
con la distribución, infraestructura y recursos de la organización,
consiguiendo tan sólo que el recurso humano no se sienta motivado en
dirigir sus esfuerzos al cumplimiento de la misma.
Por ello, David (2003) afirma que la formulación de la visión de la
empresa puede venir precedida de las siguientes preguntas claves:
● ¿Qué Quiere llegar a ser o donde quiere llegar a estar la empresa?
● ¿Cuál es la posición que desea ocupar en el mercado?
● ¿Hacia dónde se dirige?
● ¿Cuál es la imagen futura de la empresa?
¿Para qué sirve definir la visión?
● Su papel principal es guiar e inspirar el futuro.

● Ofrece una idea de éxito colectivo.
● Es el punto de partida de la estrategia de la empresa.
● Ayuda a que todos los objetivos de la empresa estén encauzados
hacia la misma dirección.
● Clarifica a todos (equipo directivo, personal de la empresa,
proveedores) la dirección de crecimiento.
● Ayuda a construir el espíritu de equipo.
Dentro de los errores más comunes presentados al definir una
visión tenemos:
• Identificar una visión demasiado ambiciosa e inalcanzable. Es
típico ver visiones como “Ser el líder...” “Ser el mejor...”. En realidad,
este tipo de visión sólo la pueden tener unos pocos.
• Utilizar definiciones de actividades demasiado concretas como
“asesorar, desarrollar, promover, etc.”. Estaremos describiendo qué
tenemos qué hacer, pero no qué queremos ser.
• Confundir la definición de visión con la de misión.
Características de la visión:
• Debe definir el objetivo a perseguir por el centro.

• Debe existir un equilibrio entre lo ambicioso y lo realista.
• Debe ser a la vez posible y creíble.
• Debe ser flexible, susceptible de sufrir cambios.
• Debe ser motivadora: debe tener un concepto unificador que
encauce y motive a la gente.
• Debe de estar escrita, para evitar ambigüedades.
• Debe ser breve, concreta y fácil de comunicar. kiss (Keep It Short
and Simple).
• No debe abusar de excesivos detalles, puede generar oposición.
• No debe ser una definición demasiado amplia, pues perderá su
fuerza motivadora.
• No debe ser fácil de alcanzar, pero tampoco imposible
• Debe ser ambiciosa pero factible
Ejemplos de visión empresarial, lo constituyen:
Figura 23Declaración de visión ( (Puentes, 2014)

Objetivos
Todo organismo, institución o empresa tiene su razón de ser en el

cumplimiento de ciertos objetivos. Los cuales vendrán a constituirse
en fines orientadores de la acción hacia una situación deseada.
Por ello, los objetivos de una empresa deben ser elaborados por la alta
gerencia, tomando como referencia la misión y visión organizacional.
Serán conocidos por todos los miembros de la institución, quienes
estarán comprometidos con su fiel realización.
Desde esta perspectiva, los objetivos empresariales cumplen
muchas funciones:
a) Al representar una situación futura, los objetivos indican una
orientación que la empresa trata de seguir, y establecen líneas rectoras
para la actividad de los participantes.
b) Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades
de una empresa y su propia existencia.
c) Sirven como estándares que permiten a sus miembros y a
los extraños comparar y evaluar el éxito de la empresa, es decir, su
eficiencia y su rendimiento.
d) Sirven como unidad de medida para verificar y comparar
la productividad de la empresa o de sus órganos, e incluso de sus
miembros.
Los objetivos deben reunir las siguientes características
• Establecer un tiempo específico.

• Determinarse cuantitativamente.
• Su redacción debe iniciar con un verbo en infinitivo.
Clasificación de los objetivos
En función del área que abarquen y del tiempo en el que se establezcan

los objetivos, pueden ser:
•Estratégicos o generales. Se refieren a toda la empresa y se
establecen a largo plazo. Ejemplo: Obtener una utilidad neta de usd
10.000,00 mil dólares en los primeros cinco años.
•Tácticos o departamentales. Se determinan para un área, gerencia

o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales,
y se establecen a corto o mediano plazos. Ejemplo: Incrementar las
ventas de la división de plásticos a tres mil dólares mensuales, en el
presente año.
Definiciones según varios autores:
“Son los resultados específicos que se desea alcanzar, medibles y
cuantificables a un tiempo, para lograr la misión”.(Munch, 2010:65)
“Los objetivos son metas de desempeño de una organización; es
decir, son los resultados y productos que la administración desea
lograr” (Thompson, Gamble &Strickland, 2012:91)
“Los objetivos son los resultados que serán alcanzados en un
determinado periodo”(Chiavenato, 2001:71)
Por lo tanto, con lo ya citado se definen los objetivos organizaciona-
les como los resultados específicos que la empresa pretende alcanzar
en un tiempo dado.
A continuación (Figuras 24 y 25), apreciaremos ejemplos de Matriz
de Objetivos de la Empresa Ecoquimik S.A.
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Figura 24 Matriz de objetivos

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Figura 25 Matriz de objetivos

Politicas
La palabra política proviene del griego politiké que significa “arte de

gobernar una nación”; el diccionario señala que la política es el arte o
trazo con que se maneja un asunto.
A su vez, trazo significa “plan para realizar un fin”. Generalmente,
este vocablo tiene dos acepciones: el que se utiliza en la burocracia
gubernamental, y que se refiere a la red de interacciones por medio
de las cuales se adquiere, transfiere y ejerce el poder, concepto que no
tiene nada que ver con la administración de empresas, y otro, en el que
se le considera como un elemento del proceso de planeación.
Las políticas son lineamientos que auxilian el logro de objetivos
y facilitan la toma de decisiones. La diferencia que existe entre una
política y una regla es que las reglas son mandatos precisos que deben
acatarse; mientras las políticas son flexibles.
Las políticas facilitan la solución de problemas recurrentes y guían
la implementación de una estrategia. En términos generales, la política
se refiere a los lineamientos específicos, métodos, procedimientos,
reglas, formas y prácticas administrativas establecidas para respaldar
y fomentar el trabajo hacia el logro de metas conocidas. Las políticas
son instrumentos para la implementación de estrategias. Las políticas
establecen límites y restricciones sobre el tipo de acciones administra-
tivas que se pueden aplicar para recompensar o sancionar conductas;
aclaran lo que se puede y no se puede hacer en el logro de los objetivos
de la organización.
A continuación se presenta un ejemplo de cada una:

Regla: Los empleados de mostrador deben ser del sexo masculino.
Política: Las edecanes serán mayores de 25 años.
En conclusión, las reglas son rígidas y determinan lineamientos muy
precisos que deben cumplirse; su no cumplimiento se sanciona. En tanto
las políticas determinan un esquema de conducta que debe seguir el
personal.
Para que una política sea operante y cumpla con su finalidad, debe:
o Establecerse por escrito y redactarse claramente y con precisión.
o Difundirse en los niveles en donde se vaya a aplicar.
o Actualizarse periódicamente.
o Servir de sustento a la filosofía, misión y visión organizacional, y ser
flexible
Las políticas son lineamientos, normas o directrices que orientan a
la organización hacia la consecución de los objetivos, por ello deben ser:
• Claras, concretas y concisas
• Factibles
• Conocidas y cumplidas por todos
Varios autores hacen referencia a las políticas como:
“Los lineamientos generales que deben observarse en la toma de
decisiones. Son las guías para orientar la acción”.(Munch, 2010:46)
“Las políticas ayudan a que los empleados y gerentes sepan qué se
espera de ellos, por lo tanto, tienen más probabilidades de implementarse
con éxito” (David, 2003:31)
Tipos de Políticas:
Puentes (2014) sostiene que las políticas dentro de un plan estratégico
---
se deben plantear para cada tipo de objetivos, por lo tanto estas son:
Se ~ pUntMr una pclibca - este ~ a ladlbt et

cumpl'"'-º del ob~ _...
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11 Se -- plllnt- ..... política ~ cacla obJe'M) dellllKlo por ....
Figura 26 Políticas dentro de la organización (Puentes, 2014)

En cada caso se plantea una política por objetivo, que esta

direccionada a delimitar y supeditar a los involucrados a cumplir con
una disposicion que facilite la consecucion del mismo. Presentaremos
un ejemplo:
“Captar el 60% del mercado en cinco años mediante el conocimiento de

nuestro sector y la definicion de un direccionamiento orientado a generar
ventajas competiticas y comparativas mediante una gestion de marketing
efectiva” (Puentes, 2014:21)
Bajo esta perspectiva la política general deberá estar orientada

a facilitar el cumplimiento de dicho objetivo; por lo tanto, deberá ser
formulada con base en los requerimientos generales del plan. De la
política planteada se deduce que ésta, siempre inicia como un mandato
u orden (se promovera, se propenderá, se fortalecerá, se fomentará); y
estará orientada a facilitar el cumplimiento del objetivo para el cual fue
estructurada.
Valores
Los valores organizacionales, son un conjunto de creencias e ideas, que

se establecen para mejorar el ambiente organizacional y para que todos
los miembros de la institucion los practiquen en el desarrollo de sus
actividades laborales diarias.
Estos valores son la base de la cultura de la empresa, tienen
relación directa con la ética y la moral de las personas, por lo tanto, es
vital determinar que valores van a regir y regular las relaciones entre la
empresa y sus involucrados.
Al respecto, podemos decir que son ideales y principios colectivos
que guían las reflexiones y las actuaciones del individuo, inspirando
los ejes de conducta de la empresa con la misión y visión de la misma.
Éstos responden a la pregunta ¿En qué creemos?
En materia axiológica, comprenden aquello en lo que el personal
“cree y cómo piensa” que deben ser las cosas. Su concreción se avisora
en la actuación, actitudes y comportamientos de quienes forman parte
de la organización. Por tal razón, los valores necesitan inspirar y tener
significado únicamente para las personas del centro, no necesariamente

para las de fuera.
¿Para qué sirven los valores?
• Sirven de guía para las actuaciones de los individuos.

• Base para la toma de decisiones.
• Base de toda la cultura corporativa.
• Elemento distintivo.
Para identificar los valores de una organización, debe hacerse un
trabajo de reflexión profunda. Este trabajo debe permitir definir los
valores de la empresa verdaderamente esenciales.
¿Cómo definirlos?
Cuando identifiquemos los valores de nuestra organización, no
debemos confundir valores que se deberían tener, (pero que no se
tienen), con valores esenciales auténticos. No debemos preguntarnos
¿qué valores deberíamos tener en la empresa?, sino ¿qué valores
tenemos verdaderamente?
Por ejemplo una organización despues de analizar un conjunto de
valores éticos y morales, decide centrar su atención en los siguientes:
Respeto
Responsabilidad
Compromiso
Solidaridad
Honestidad
Figura 27 Valores (Puentes, 2014)
Se observa que en este caso Puentes, (2014) ha definido cinco

valores, sin embargo, se debe indicar que no existe un mínimo, ni
máximo, en cuanto al número de valores a ser definidos en un plan; lo
que es vital es definirlos con base en la ética, la moral y las necesidades
de la organización, pues sobre ellos descansará cualquier tipo de
propuesta o proceso a ser implementado en la empresa.
Los valores de una empresa deben ser:

• Pocos
• Coherentes
• Posibles (lo que no tiene que coincidir con fáciles)
• Comunicados explícitamente
• Asumidos
• Compatibles con los sistemas de incentivos y de control
¿Quiénes deben participar en la formulación o expresión de los

valores nucleares de una empresa?
Por lo general se deben escoger a las personas que tengan un
profundo conocimiento de la empresa, la más alta credibilidad entre
sus compañeros de trabajo y los más altos niveles de competencia, se
recomienda formar un equipo para ello.
Ejemplos de valores que se deben considerar en una organización
cuando se establece el código de ética.
• Fidelidad (a las ideas, a las personas..)

• Respeto del otro/ tolerancia
• Capacidad de escucha
• Naturalidad
• Sinceridad
• Honestidad
• Solidaridad
• Generosidad
• Confianza en los demás
• Transparencia
• Inconformismo
• Responsabilidad
• Justicia
Seleccionar la lista de valores definitiva.

De la lista anterior deberemos elegir los 5 ó 6 valores realmente
esenciales. Podemos quedarnos con los que más veces han sido
seleccionados, o repetir la reflexión del punto 2, pero esta vez con esta
lista de valores más reducida.
Del mismo modo, debemos elegir los valores que resistan “la
prueba del tiempo”. Para ello nos plantearemos lo siguiente: si las
circunstancias cambiaran y nos penalizaran por mantener estos valores
esenciales ¿aun así los mantendríamos?.
Si no somos capaces de contestar honestamente que sí, entonces el
valor no es esencial y no deberá incluirse.
Definir los valores elegidos.
Al mismo tiempo de identificar los valores organizacionales, es
importante definirlos para corroborar lo que cada empleado entiende
por ello. Eso, evitará comprensiones y actuaciones diferentes ante un
mismo valor.
Para definirlos nos preguntaremos ¿qué significa este valor en
mi centro o empresa?. Por ejemplo para que todos los participantes
entiendan qué se busca. Se debe hacer algo así:
• Orientación al cliente: Actuar buscando la satisfacción de las

necesidades de nuestros clientes como base de nuestros desarrollos.
• Ética: Tener sentido de lo correcto y lo incorrecto en sus compor-
tamientos y relaciones, y actuar con integridad.
Definir los comportamientos esperados para cada valor.
Cada valor puede verse definido en la práctica por ciertos com-
portamientos esperados por la organización, como a continuación se
muestra:
Nuestros valores Definicion Su comportamiento

Etica Tener sentido de lo correcto e • Respetar la legalidad.
incorrecto, en sus comporta- • Cumplir los compromisos.
mientos / relaciones, actuar con • Asumir su propia responsabi-
integridad. lidad.
• Dar a todos un trato justo y
equitativo.
Trabajo en equipo Implicación activa de las personas, • Apoyar otros departamentos.

individualmente y en grupo en • Señalar las cosas que pueden
el desarrollo de la organización mejorarse.
colaborando en los objetivos • Integrarse y colaborar
comunes. activamente en los trabajos en
equipo
Matriz axiológica ( valores)
La matriz axiológica (valores) es una herramienta vinculada a la

planificacion estratégica, que permite identificar los valores institucio-
nales y relacionarlos con aquellos grupos de interes (stakeholders) que
tienen incidencia directa o indirecta con la organización.
Medio Ambiente
Grupo
Competidores
Trabajadores
Proveedores
Acreedores
Valores
Sociedad
Clientes
Dueños
Estado
Respeto x x x x x x x x x
Responsabilidad x x x x x x x x
Compromiso x x x x x x x
Solidaridad x x x x x x
Honestidad x x x x x x x x
Figura 28 Matrix axiológica de Valores (Puentes, 2014)
Ejercicio de refuerzo
1. Investigue la misión de dos empresas (una comercial, una

industrial) del medio que cumpla con los requisitos.
2. Escribe la visión de una empresa de la localidad.

Redacta la visión de una empresa que tengas o te gustaría tener en
tu vida empresarial.
3. Investigue en dos empresas locales (una comercial, una servicio)

sobre si tienen establecido sus objetivos, politicas.
4.Redacte los valores organizacionales (código de ética) de una

empresa de servicio.
Autoevaluación
Conteste v o f según considere Verdadero o Falso cada uno de los

siguientes enunciados:
( ) La misión es la razón de ser de la organización. Una misión
eficaz responde a la pregunta: ¿De dónde venimos?
( ) La visión es una expresión concisa de la imagen que deseamos
para nuestra organización en el futuro.
( ) Los valores son los ideales y principios colectivos que guían
las reflexiones y las actuaciones de la competencia.
Análisis estratégico del entorno
El estudiante está en capacidad de:

Identificar los factores exógenos, más allá de la
organización y los aspectos internos, que condicionan su
desempeño, tanto en sus aspectos positivos (fortalezas/
oportunidades), como negativos (debilidades/amenazas).
Análisis estratégico del entorno
El entorno de la empresa son todos los elementos ajenos a la

organización que son relevantes para su funcionamiento, las amenazas
y las oportunidades están en gran medida fuera del control de una
organización de ahí el término “externas”.
Sin importar el tipo de empresa se deben considerar en diversos
grados los elementos de su entorno externo, ya que aunque quizás no se
pueda evitar la repercusión de esas fuerzas sobre la empresa, su única
alternativa es responder a ellas. Por lo tanto, se deben identificar y evaluar
las fuerzas ajenas a la empresa para reaccionar de la mejor manera.
El entorno contiene muchos recursos de los cuales dependen las
empresas lo que provoca que inevitablemente se vean afectadas por lo
que ocurre en ese entorno.
Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en términos
de amenazas y oportunidades, centrándose en los factores económicos,
sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. A la vez que se explora
el ambiente en busca de elementos que sean de utilidad a la empresa, tales
como: avances tecnológicos, productos, servicios en el mercado, y otros
factores necesarios para determinar la situación competitiva de la empresa.
[69]
Factores externos
Son aquellos que se dan fuera de la empresa pero que sus cambios pueden
llegar a afectar directamente a la misma.
El análisis externo tiene como objetivo fundamental, identificar y prever
la evolución y los cambios del entorno, de las variables no controlables
por la empresa. Analizaremos la evolución y cambios que influyen en la
tendencia del sector al que pertenece y condicionan su existencia.
Análisis externo
Factores genericos Factores especificos
Oportunidades y amenazas
Economicos Clientes
Politicos Proveedores
Sociales Competidores
Legales Otros agentes
Culturales Rivalidades
Análisis de situación externa
En la situación externa se conoce la evolución histórica y esperada

en el entorno en el que se desenvuelve la empresa, como el mercado,
la situación ante los clientes y proveedores. Esta situación externa
permite a la empresa definir los factores claves de éxitos en el mercado.
A manera de guía, se deben contemplar los siguientes aspectos:
Análisis del Entorno.
Se estudian los factores externos que están fuera del control de la empresa
como por ejemplo:
• Factores económicos:
• Factores tecnológicos:
• Factores políticos y legislativos
• Factores Sociales
Herramientas del diagnostico estratégico 71
Análisis sectorial
Las decisiones de estrategias corporativas determinan en qué negocios

está o va a estar una empresa. Entendiendo por sector, al grupo de
empresas que abastecen a un mercado, definido éste en términos de
sustitución, tanto del lado de la demanda, como de la oferta.
Analizar los sectores es necesario para conocer su atractivo y si
merece la pena entrar o salir de él, en función de lo fácil que sea obtener
rentabilidad (estrategia corporativa)
Beneficio = f(demanda, competencia)
El grado de atractivo de un sector puede ir desde el monopolio hasta

la competencia perfecta, marcando los factores claves para su éxito.
Los Factores Claves de Éxitos – fce son:
• Características necesarias para sobrevivir y prosperar en un

sector
• Hay que responder a dos cuestiones:
• Que quieren los consumidores?
• Que necesitamos para sobrevivir a la competencia?
• Métodos para conocer los fce
• Observar racionalmente la dirección del mercado, especialmente
a los clientes
• Identificación de diferencias entre ganadores-perdedores
• Método (formal) para conocer los fce
• Partir de la ecuación Beneficio= Ingresos-Costes
• Buscar aquellas características que maximizan ingreso o
minimizan costes.
Analizar todo lo exterior a la empresa (entorno) con la misma
profundidad no es práctico, sino que hay que distinguir lo vital de
lo simplemente importante. Desde el punto de vista de la empresa el
núcleo del entorno lo constituye:
•Su red de relaciones comerciales

•Clientes
•Proveedores
•Y las interacciones competitivas con los productores rivales
Por ejemplo:
Cuál es el sector de bmw?, Vehículos de motor?, solo automóviles?,
coches de lujo? Perspectiva continental? Perspectiva mundial?
1. Desde el punto de vista de la demanda, hay que incluir todo
aquello que los clientes consideren como sustitutivo: automóviles
Mercedes, Lexus, Audi, Volvo, etc…. Excluyendo otros vehículos de
estas mismas marcas
2. Desde el punto de vista de la oferta, si el fabricante puede usar
las mismas instalaciones para fabricar automóviles, furgonetas y
camiones ligeros, se debería considerar el mismo sector.
No obstante, la definición desde el punto de vista de la demanda
es más estricta, ya que el sector ha de delimitarse en función del
análisis que se vaya a hacer en cada caso. Continuando con el
ejemplo:
Si bmw se considera como sector de automóviles de lujo
El resto de fabricantes serían productos sustitutivos, y esas marcas
posibles competidores futuros.
Del mismo modo, existen otros elementos a considerar fuera del
sector que son generadores de Amenazas y Oportunidades, tales
como:
• Estructura demográfica
• Hábitos y modas
• Marcha de la economía
• Legislación
Para realizar ese análisis nos basamos en las fuerzas competitivas
de Porter, (ver Capítulo I), ya que es la herramienta más poderosa
para diagnosticar de manera sistemática las principales presiones
competitivas, considerando:
• La rivalidad entre competidores
• El poder de negociación de los clientes
• El poder de negociación de los proveedores
• La amenaza de productos sustitutivos
• El uso de este modelo determina la naturaleza y fortaleza de las

presiones competitivas
Empresas de otras
industrias que ofrecen
productos sutitutos
Poder de Rivalidad entre Poder de

negociación de vendedores y negociación de
proveedores competidores compradores
Nuevas empresas
potenciales
Figura 29 Fuerzas de Porte (Thompson & Strickland, 2008)
Competencia de productos sustitutivos
Marca un techo del precio que los consumidores pagarían. Cuando

hay pocos productos sustitutivos, los consumidores son insensibles al
precio (demanda inelástica). La importancia de esta amenaza depende
de 2 factores:
• Propensión de los consumidores hacia los sustitutivos
• Relación calidad / precio de los productos sustitutivos
Ejemplo:
Bolos, gaseosas, helados soft, granizados sustitutos del helado
pingüino
l'ROl>U< 10'> '>lJ'> 111lJ10'>
dl'
Cranozados
l l<•l,1110 .. 1'111q111110
Bolos
~:>..>
~
P 1 INIC3 U l INIC>-
Helados~
Figura 30 Fuerzas de Porter – Productos Sustitutos

Amenaza de nuevos competidores
Si el rendimiento del capital en un sector es superior al coste de ese

capital, se convierte en un imán para la inversión. Por ello, la entrada
de nuevos competidores, o su simple posibilidad, hace que los precios
se limiten hasta el nivel competitivo.
Ejemplo:
Ntll VO\ C OMl'I l ll)ORI \
,.
dl' Heladerías
q;:,>
Baskin
l IC'l.1do\ Pmquino Roblns
frozen de
,,..
Yogurt baskb11l~r0bbll!f
PINGUINC>•
Heladerías
Tutto
Freddo
Figura 31 Fuerzas de Porter – Nuevos Competidores

Rivalidades entre los competidores establecidas
Es el elemento clave, ya que marca la competencia actual conocida.

Depende de diversos factores
Concentración: Número de Competidores y su tamaño. Se mide por
el ratio de concentración
• Si hay pocas empresas líderes (Coca-Pepsi), se compite en
publicidad e innovación con precios similares
• Si el número de empresas es superior, es más probable la
agresividad bajando precios
• La competencia en precio llevada al extremo puede llevar a la
destrucción del sector
Diversidad de competidores: Grado de diferencia o similitud de las

empresas establecidas. A menos diversidad, más competencia
Diversidad del producto: a productos menos diferenciados, más
competencia en precio
Exceso de capacidad: equilibrio entre oferta y demanda, puede ser
por:
Disminución de la demanda: estructural o cíclica
Exceso de oferta, por incremento de la inversión en el sector
Barreras de salida: Costes e impedimentos para dejar el sector.
Cuánto mayores sean las barreras de salida más durarán los excesos
de capacidad.
Algunas barreras pueden ser:
Recursos duraderos y especializados
Empleados con derechos laborales protegidos
Condiciones de los costes;
Economías de escalas
Proporción costes fijos / variables (apalancamiento operativo)
Ejemplo:
RIVl\I 11 >Al> 1 N l IU
< <>Ml'I 1 11 ><>IU .._
1 h•l,ulo-. l'ir1q1u110
Helados
~
HELADOS
CINO'S
Figura 32 Fuerzas de Porter – Rivalidad entre competidores

Elaborado por: Autoreas
Poder de negociación de los compradores
Es el mercado de outputs, donde cada empresa vende productos o

servicios
Hay 2 factores a considerar:
Sensibilidad al precio. Dependerá entre otros factores de
• Porcentajes que supone nuestro producto sobre el resto de sus
costes
• Diferenciación del producto, es fácil cambiar de proveedor por
precio
• Competencia entre los compradores. A mayor competencia, menos
márgenes y más sensibilidad
• Importancia del producto en la calidad de vida total.
Ejemplo:
l'ODI R l>I NI(,()( IA< ION
( ON 1 O'- ( 1 11 N 11 '- Cadena
Almacenes SJ,1permn11l
11<'1.uln'> P111q1111H1
Tía
SllPDllAXI ..........
<S:>->
PI ..... a.u1 ..... C>-
Cadena
Mi
Comisariato
Tiendas de
8.a.rno
01stn1>•11dores
Figura 33 Fuerzas de Porter – Poder de Negociación con los clientes

Poder de negociación con los proveedores
Es el mercado de imputs, donde compran:

• Factores de producción
• Materias primas
• Componentes
• Recursos financieros
• Mano de obra
Los factores a considerar son los mismos, cambiando el papel de
los actores:
• Sensibilidad al precio
• Poder relativo de negociación
Ejemplo:
J>ODI R DI NI (,OC 11\( ION

C ON 1 OS PROVI 1 l>ORI S
Umlever
l ll'lcHlo-. 1'1111¡111110
~>>
Pl .... C3U1 .... e>-
Figura 34: Fuerzas de Porter – Poder de Negociación con los proveedores

Mapas de grupos estratégicos
Un grupo estratégico consiste en aquellas empresas rivales que tienen

enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado (Sainz de
Vicuña Ancín, 2012)
El estudio de la matriz de grupos estratégicos permitirá el
conocimiento de los siguientes aspectos:
1. Cómo se posesiona la empresa con respecto a los factores clave
de éxito principales
2. Quiénes son los competidores directos de la empresa
3. Por qué relación de factores clave de éxito se decanta al mercado.
Detección de “huecos estratégicos” existentes
4. Otras opciones de posicionamiento existentes
5. Porcentajes de mercado en los distintos cuadrantes establecidos

Los mapas de grupos estratégicos revelan que empresas son
competidoras cercanas y cuáles son lejanas
Como elaborar un mapa de grupos estratégicos
1. Identificar las características competitivas que distingan a las

empresas en la industria. Las variables son:
1) Precio/calidad (altos, medianos, bajos)
2) Cobertura geográfica (local, regional, nacional, global)
3) Variedad de la línea de producto (amplia, estrecha)
4) Grado de servicios que ofrecen (ningún, limitado, completo)
5) Canales de distribución (menudeo, mayoreo, múltiple, internet)
6) Grado de integración vertical (ninguno, parcial, total)
7) Grado de diversificación hacia otras industrias (ninguno, alguno,
considerable)
2. Colocar a las empresas en un mapa con dos variables por pares
de estas características distintivas
3. Asignar las empresas en el mismo espacio estratégico al mismo
grupo estratégico
4. Encerrar en un círculo cada grupo estratégico, con tamaños
proporcionales a las dimensiones de la participación de cada grupo en
las ventas totales de la industria
Ejemplo:
Grupos estratégicos: La industria de Helados en Ecuador
GRUPOS ESTRA TEGICOS
CUOTA OE MERCADO O&

HD.AOOSCH ECUADOR
CM.OMICNTO Dt:L ~
Figura 35: Grupos estratégicos de la heladería Pingüino

Elaborado por: Las Autoras
Factores Internos
Son aquellos inherentes a la organización y dependen directamente del

manejo del administrador o administradores.
El análisis interno se refiere a aquellos aspectos internos de la
empresa que se deben maximizar (fortalezas) o minimizar (debilidades)
para enfrentar los retos que presenta el ambiente externo. Son variables
controlables por nuestra organización.
Análisis interno
Factores de la organización (fortalezas y debilidades)

• Marco juridico
• Organización
• Procesos
• Recursos humanos
• Tecnologia
• Finanzas
• Habilidades organizativas
El análisis estratégico interno, se trata de comparar la situación

actual con los estándares de buenas prácticas en la gestión empresarial,
mediante indicadores específicos:
Área de Organización
• Organigrama y reparto de responsabilidades:

Órganos de administración, organigrama, definición de funciones
Estructura formal e informal
• Gestión Presupuestaria y control de gestión
Presupuesto de ingresos, gastos e inversiones
Control de gestión: periodicidad, rigurosidad, etc
• Sistema de reporte
• Sistema de información
Gestión de la marca
• Grado de definición de la marca: Atributos técnicos, funcionales

y emocionales
• Coherencia de acciones con la identidad de marca
Modelo de Actuación Comercial
• Cartera de productos (portafolio)

Completitud y equilibrio en las ventas
Análisis del ciclo de vida de cada producto
Clasificación según matriz Boston Consulting Group (bcg)
• Política de precios
• Canales de distribución, incluyendo la exportación si ha lugar
• Fuerza de ventas, incluyendo la definición y control de los objetivos
comerciales
• Política promocional
Área Económico-Financiera:
• Contabilidad, Facturación, Tesorería

• Análisis Económico-Financiero:
Amplitud: rentabilidad, apalancamiento
Periodicidad
• Análisis de inversiones
• Análisis de costes
• Recursos disponibles
Área de Procesos:
• Innovación:
Proceso completo desde la idea al producto
Ortodoxia en la toma de decisiones: Test de concepto y producto
• Operaciones
Análisis estratégico del entorno 81
Eficacia y eficiencia
Posibilidades de mejora
• Cadena de suministro y gestión de existencias:
Coste de existencias
Roturas de stocks
• Relación con clientes y servicios post-ventas
• Integración en redes
Área de personas:
• Definición de puestos
• Personal en la empresa
Número y cualificación
Clima Laboral
• Procedimientos clásicos:
Selección y acogida
Formación
Retribución fija y variable
Evaluación del desempeño
Las Fuentes principales de información para el análisis interno son:
• La inmersión en la empresa: documentos y entrevistas con el
personal
Cadena de valor
La cadena de valor se refiere a la idea de que una compañía es una

cadena de actividades que transforman los insumos en productos que
valoran los clientes. El proceso de transformación implica una serie de
actividades primarias y de apoyo que agregan el valor al producto. (Hill
& Jones, 2009)
La cadena de valor se conforma de nueve actividades estratégicas
más relevantes; cada una de las nueve se puede a su vez dividir
en x actividades según del sector industrial de que se trate, o de la
estrategia particular de la empresa. Siendo una empresa “más” que
otro si tiene más ventajas competitivas. Estas actividades contribuyen
a incrementar el valor para el comprador.
Las ventajas competitivas aparecen en cada una de las actividades

que se llevan a cabo en la empresa.
Cadena de valor (Michael Porter) Strategic Management

.
Actividades Primarias:
1) Logística interna: Son las actividades asociadas a la recepción,
almacenamiento, distribución de materia prima, control de inventarios,
pago a proveedores; etc.
2) Operaciones: Actividades relacionadas a la transformación de la
materia prima en producto terminado.
3) Logística externa: Actividades de cobranzas, distribución, etc.
4) Marketing y ventas: Actividades relacionadas con la información
que detalla cuáles son los compradores que podrían comprar el
producto y cuáles son los mecanismos para inducirlos a la compra. Ej.
: Publicidad, Promoción, Fuerza de ventas, selección de canales, etc.
5) Servicios: Actividades relacionadas con proveer servicios para
acrecentar o mantener el valor del producto luego de que fue comprado.
Ej. : Instalación, reparación, ajuste, etc.
Actividades de soporte: son las que se necesitan para que las cinco
actividades primarias se realicen. Son cuatro:
1) Infraestructura: Actividades relacionadas con el Planeamiento,
la dirección general, los asuntos políticos, la calidad de la dirección,
las finanzas, la contabilidad, los asuntos legales, y al lugar físico donde
funciona la empresa.: edificios, plantas, oficinas, etc.
2) Recurso Humano.: Consiste en las actividades relacionadas a
la contratación, capacitación, entrenamiento, desarrollo. Actividades
todas relacionadas al manejo de personal.

3) Desarrollo Tecnológico: Toda actividad que produzca valor
requiere una tecnología para ser realizada.
4) Compras o Abastecimiento: Actividad relacionada a incorporar
los inputs que se necesiten en la cadena de valor. No solo la actividad
de compra de materia prima, sino todos los elementos que se consumen
dentro de una empresa: maquinarias, muebles y útiles, etc.
La idea es que las empresas crean valor para sus compradores a
través de su desempeño y de las actividades que realizan.
El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que
los compradores están dispuestos a pagar por los productos o servicios.
Cada uno de los sectores de la cadena de valores es un “proveedor”
potencial de ventajas competitivas.
El concepto de “margen” es una idea global más cualitativa que
cuantitativa. Se trata de la diferencia entre el valor total generado, y el
costo en generar dicho valor total.
Ejemplo
Cadena de valor de la heladería pingüino
llfAAESTRUC19tA Dl LA Olm"A(SA
w,............-,..._ ................_.,__.. • ..,....,...,..._..,,..._.,..,._
CEfTDll DERECUUOS ~
c.--. ..-
...................... --=-- c-.- ~---- ..
........ ,..... .......

.........,, .. TfDQOQA
~----pn-. par ~ ,......,_.., pn
COllPAAS
~ c...-.... ..
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-·-·
- ACTIVIDADES PRIMARIAS
Herramientas del diagnóstico estratégico

Manejar las herramientas para realizar un diagnóstico
estratégico, para establecer las estrategias.
Diagnostico estratégico
El diagnóstico de organizaciones implica revizar concienzudamente

la información y los datos relativos al medio cultural, a los procesos,
estructura y a otros elementos esenciales del organismo. Su objetivo
es descubrir sectores susceptibles de perfeccionarse. Su meta final
es poder pronosticar eventos particulares en la productividad del
organismo y en el bienestar de sus miembros (Margulies & Newton &
Anthony Raia, 1974).
El diagnóstico organizacional consiste en realizar una
investigación dentro de una investigación dentro de una institución
para conocer los problemas de la organización en su ambiente
interno y externo, para establecer soluciones factibles y adecuadas
para los mismos
Toda la información recopilada y obtenida en el diagnóstico
permite conocer cuál es la realidad de la empresa. En el ambiente
interno se pueden conocer las fortalezas y debilidades de la
institución, mientras que en el ambiente externo, cuáles son sus
oportunidades y amenazas.
[85]
Características del diagnóstico
Las características del diagnóstico son las siguientes

1. Holístico, porque abarca a toda la organización en general
2. Es participativo, debido a que todos los miembros de la
organización sin distinción jerárquica, participan proporcionando
datos reales de la misma para elaborar un diagnóstico eficaz
3. Imbrico, porque es un proceso que sigue una serie de pasos,
fases o etapas en forma lógica y sistemática.
4. Investigativo, porque realiza un análisis del entorno, el mismo
que es un esquema para el foda
Contenido del diagnóstico estratégico
El diagnóstico estratégico se alimenta de toda la información de sus

debilidades, amenazas, oportunidades, fortalezas, que nacen dentro y
fuera de la empresa. La finalidad es lograr identificar estos factores y
prepararse para enfrentar y minimizar los efectos negativos o utilizarlos
para maximizar sus efectos.
El diagnostico estratégico se divide en:
• Diagnóstico Interno y Diagnóstico externo
Diagnostico interno
Para Chiavenato (2010), el diagnóstico interno es una evaluación de la

competitividad” de sus principales áreas de potencialidad, de los puntos
fuertes que debe explotar con más intensidad, y de sus debilidades, o los
puntos flacos que debe corregir o mejorar. Mientras que el diagnóstico
interno o análisis interno se orienta a las fortalezas y debilidades de los
cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros,
tecnológicos, productivos y comerciales. Para lograr un análisis interno
confiable, se utiliza una herramienta llamada Perfil de Competencia
interna o matriz pci
Matriz perfil de capacidad interna (pci)
El Perfil de capacidad interna es un medio para evaluar las fortalezas y

debilidades presentadas en la parte interna
Se elabora considerando los siguientes pasos:
1- Se elaboran cuatro columnas, en la primera para los elementos
encontrados, la segunda para las fortalezas, la tercera las debilidades
y la cuarta para el impacto
2- Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres
columnas para la calificación de alto, medio y bajo.
3- En las filas se colocan los elementos encontrados en el
diagnóstico.
4- Se procede a calificar los elementos encontrados otorgándole la
escala dependiendo si es fortaleza o debilidad
5- Se procede a valorar el impacto que genere la empresa
6- Se interpreta y analiza el resultado de la matriz
7- Estos factores serán cuantificados de la siguiente forma:
Incidencia Ponderación Escala

Alta 5 70% - 100%
Media 3 31% - 69%
Baja 1 0% - 30%
Matriz de Diagnostico Interno (PCI)
Capacidades Grado Grado Impacto

Fortalezas Debilidades
Capacidad Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Directiva
Ejemplo:
Continuando con nuestra empresa ejemplo de heladería pingüino
DIAGNOSTICO INTERNO PCI

WACIOAl)fl
arsuLTAOO DE l.IPACTO
1
ESCAIA FORTALEZA OE!ll.JOAO
7l!HOOll 115
311'"7~ 12
0-3M>
Figura 36 Matriz PCI de heladería pingüino
Matriz perfil de oportunidades y amenazas (poam)
David (2010), afirma que una matriz de evaluación del factor externo
permite a las estrategias resumir y evaluar la información económica,
social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal,
tecnológica y competitiva”
La matriz poam se utiliza para:

• Elaborar un diagnóstico por cada recurso o capacidad que la
empresa tiene en el medio externo
• Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnóstico
por muestreo
• Cuando la empresa es pequeña se puede participar a todos los
integrantes del área a diagnosticar
• Se puede utilizar método de entrevista o encuesta
Con la información recopilada la matriz poam se elabora considerando
los siguientes pasos:
1- Se elaboran cuatro columnas, en la primera para los elementos
encontrados, la segunda para las oportunidades, la tercera las
amenazas y la cuarta para el impacto
2- Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres
columnas para la calificación de alto, medio y bajo.
3- En las filas se colocan los elementos encontrados en el
diagnóstico.
4- Se procede a calificar los elementos encontrados otorgándole la
escala dependiendo si es fortaleza o debilidad
5- Se procede a valorar el impacto que genere la empresa
6- Se interpreta y analiza el resultado de la matriz
7- Estos factores serán cuantificados de la siguiente forma:

Alta 5 70% - 100%
Media 3 31% - 69%
Baja 1 0% - 30%
Matriz de Diagnostico Externo (poam)
Capacidades Grado Grado Impacto

Capacidad Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Directiva
Ejemplo:
--
DIAGNOmco EXTERNO POAM
Figura 37 Matriz poam
Matriz de vulnerabilidad
Es una matriz que correlaciona los factores negativos, tanto internos

(debilidades), como externos (amenazas) entre sí, ponderándolos
dependiendo su incidencia en la organización. Estos factores son
cuantificados en equipo, con la finalidad de llegar a un consenso global
de la siguiente manera:

Alta 5 70% - 100%
Media 3 31% - 69%
Baja 1 0% - 30%
Matriz de vulnerabilidad
AMENAZAS AMENAZA 1 AMENAZA AMENAZA 3 AMENAZA TOTAL

DEBILIDADES 2
DEBILIDAD 1
DEBILIDAD 2
DEBILIDAD…………
TOTAL
Para realizar el cálculo de factores claves se detalla a continuación

Total Amenazas Debilidades
TOTAL GLOBAL TOTAL GLOBAL / Numero de Total global / Numero de
Amenazas Debilidades
Conclusión Conclusión
Las amenazas claves serán Las debilidades claves serán
únicamente aquellas que estén únicamente aquellas que estén
sobre el resultado de (total global/ sobre el resultado de (total global/
número de amenazas) número de debilidades)
Ejemplo:
Continuamos con nuestro ejemplo de heladería pingüino
MATRIZ WLNERABILIDAD
..... .......
....... . . .
b
..........
'T' 2
-
.....
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7
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1
..........
- ··-
.....................
--:"" ......
,._ .-. lOUl
.
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.
.,. .-clOI 19 1'
,,. ··- 3
3 13
19
3°
r
11 13 9 S1
2' I' )' 5' 4'
Figura 38 Matriz de Vulnerabilidad

Cálculos de Factores claves

51 51 / 5 =10,2 51 / 3 = 17
sobre 10 sobre 17
Matriz de aprovechabilidad
Es una matriz que correlaciona los factores positivos, tanto internos

(fortalezas), como externos (oportunidades) entre sí, ponderándolos
dependiendo su incidencia en la organización. Estos factores son
cuantificados en equipo, con la finalidad de llegar a un consenso global
de la siguiente manera:

Alta 5 70% - 100%
Media 3 31% - 69%
Baja 1 0% - 30%
Matriz de aprovachabilidad
Oportunidad 1 Oportunidad 2 Amenaza 3 Oportunidad Total

Oportunidades
Fortalezas
Fortaleza 1
Fortaleza 2
Fortaleza
Total
Para realizar el cálculo de factores claves se detalla a continuación

TOTAL GLOBAL TOTAL GLOBAL / Numero de Total global / Numero de
Amenazas Debilidades
sobre el resultado de (total global/ sobre el resultado de (total global/
número de amenazas) número de debilidades)
Ejemplo:
MATRIZ
--~ --. --. ---. - ----·- :¡-·----:¡-. --- -

APROVECHABILIDAD
-·
- -- -- - - - -- - -
1
.. ..
,= -- : 1.
___ . • • • • • • • • • • •
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.• •• .• .• ....
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11
s
,
ID
1
11
••
s
ID
1
m
l
l•
Figura 39: Matriz de aprovechabilidad

Cálculos de Factores claves

51 1785 / 15 =119 1785 / 15 =71.4
sobre 119 sobre 71.4
Análisis f.o.d.a
Es una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la

información que posea sobre la empresa, en la cual se resume los
aspectos positivos y negativos, tanto internos como externos, que tiene
una incidencia alta en la organización. Esta matriz permite identificar
aquellos factores claves para la organización y tener una idea sobre la
situación de la empresa.
Factores internos Factores externos

Positivos Fortalezas Oportunidades
Negativos Debilidades Amenazas

¿Quiénes deben definirlo?
Como una de las fases de la planificación estratégica, un foda debe
orientarse a la identificación de elementos críticos para la empresa
(tanto externos como internos).
El equipo que se encargue de este cometido debe poseer todo el
conocimiento sobre las áreas que lo componen, y así aportar la visión
global interna y externa que se requiere para este análisis. Para conseguir
tal fin el análisis foda debería ser definido por el equipo directivo, al
que se le podría unir, si es el caso, personal clave de la organización
(no necesariamente directivos), pero con un amplio conocimiento de la
misma.
Una síntesis del análisis foda
1. En cada mercado, el foda debe relacionarse con la estrategia

competitiva de la empresa
2. Las estrategias competitiva y de portafolio se impactan
mutuamente.
3. Ambas decisiones estratégicas son los únicos instrumentos
de Creación de Valor Económico en el marco de un nivel asumible y
aceptable de exposición al riesgo.
4. No es suficiente quedarnos en la fase de diagnóstico del foda:
debemos procurar instalar un Sistema Integral de Innovación.
5. El proceso del foda debe ser interfuncional y en grupo.
6. El Sistema de Gestión de Proyectos debe alimentarse a través del
Sistema Integral de Innovación, y debe asegurar su implementación.
7. Dado que seguramente se necesitarán cambios, es importante
que se revisen las innovaciones implementadas.
8. Un foda puede ocasionar resistencia al cambio por parte de los
empleados, por lo que será necesario trabajar en este sentido.
9. Al realizar el análisis, descubriremos que hay mucha información
que no conocemos (principalmente sobre la competencia). Así, el foda
nos servirá para saber qué no sabemos y para decidir si queremos
saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo).
10. El foda no es algo que se realice de una vez y para siempre,
es un procedimiento que no termina nunca y que debe convertirse en
parte de la cultura de la empresa.
A continuación se pone a tu disposición un ejemplo de matriz foda:
Matriz foda
........ __
FODA PRIORIZADO
..........,_ ..__ ---~ ... ··c..-.

~~---
-s.-,_. ---··- ·-__··---··-_
l'ORTALIZAI
~
_·---~ .·-.....-
....
CllllrWO:n"---C-.Mlllllt•.-dtl
. ~---
_,c:wwa ..........~---Mr?J•
----,..-·
-'*"""DEBILIDADES . ,..AMENAZAS
,...
.. ~
.~ ~ .......
_..,....,..
Figura 40: FODA PRIORIZADO
El foda nos ayudar analizar nuestro centro siempre y cuando

podamos respetar tres reglas:
- Los factores que identificamos son realmente relevantes.
- Distinguimos si están dentro o fuera de nuestro centro.
- Diferenciamos si son buenos o malos para nuestro centro.
La relevancia de lo que incluimos en un análisis foda es primordial
para su buen funcionamiento. No todo merece ser elevado a la categoría
del análisis estratégico. Por ejemplo: dudosamente sea una ventaja el
sistema de megafonía del centro, o el color de los monitores de los
ordenadores, o si el papel que se usa es carta o A4.
Por otro lado, distinguir entre lo interno y lo externo del centro a
veces no es tan fácil como parece. Para esto hay que tener en cuenta,
no la disposición física de los factores identificados, sino el control que
yo tenga sobre ellos. Podríamos aplicar la siguiente definición: lo que
me afecta y controlo, es interno a la organización. Lo que me afecta
pero está fuera de mi control, es externo a la misma.
Como sería el caso, de un proveedor de servicios de mantenimiento
que está físicamente ubicado en el exterior de nuestro centro, pero
posiblemente el control que yo tengo sobre él permitirá considerarlo
como una fortaleza o una debilidad.
El análisis came
El análisis foda es uno de los primeros pasos de la planificación

estratégica. La información obtenida con éste no es definitiva, no es un
fi n en sí misma. Esta información es el punto de partida que inspirará
las decisiones y elecciones estratégicas posteriores.
Tras la reflexión mediante el foda, debemos analizar las estrategias
posibles para:
- Corregir las Debilidades

- Afrontar las Amenazas
- Mantener las Fuerzas
- Explotar las Oportunidades
Para este fin, se utiliza el análisis came, en cuya matriz podemos

identificar las diferentes estrategias que puede adoptar nuestro centro.
El objetivo del came será identificar un conjunto de posibles estrategias
derivadas del resultado del foda anterior.
Con esta matriz no se pretende definir qué estrategia es la mejor
para una organización, sino comparar las estrategias viables. Con la
información que obtengamos se estará en mejor situación para elegir
la o las estrategias más convenientes (sobre todo en lo referente al
cuadrante que combina las fortalezas con las oportunidades). No será
necesario abordar todas las estrategias identificadas mediante nuestro
came.
ANÁLISIS FODA / CAME

Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
Se utilizan las fortalezas (F) para Se superan las debilidades (D)
aprovechar las oportunidades (O) aprovechando las oportunidades
(O)
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA

Se utilizan las fortalezas (F) para Se busca reducir las debilidades
evitar las amenazas (A) (D) y eludir las amenazas (A)
ANÁLISIS FODA / CAME

Oportunidades F/O Estrategias ofensivas. Corregir D/O Estrategias de reorientación.
las Debilidades / Afrontar las Corregir las Debilidades /
Amenazas, Mantener las Fuerzas / Afrontar las Amenazas, Mantener
Explotar las Oportunidades las Fuerzas / Explotar las
Oportunidades
Amenazas F/A Estrategias defensivas. D/A Estrategias de supervivencia.
Corregir las Debilidades / Corregir las Debilidades /
Afrontar las Amenazas, Mantener Afrontar las Amenazas, Mantener
las Fuerzas / Explotar las las Fuerzas / Explotar las
Oportunidades Oportunidades.
I. Cuadrante (Fortalezas y Oportunidades).- Estrategias Ofensivas
Suelen establecerse las denominadas estrategias ofensivas, ya
que tenemos oportunidades en nuestro entorno y fortalezas que nos
permiten abordarlas.
Por ejemplo:
- Desarrollar nuevas líneas de actividad: Iniciar una nueva línea de
actividades extraescolares con personal disponible.
- Potenciar la formación de idiomas: Aprovechar nuestra experiencia,

contactos y reconocimiento internacional para fortalecer y utilizar los
contactos con centros en el extranjero.
II. Cuadrante (Fortalezas y Amenazas).- Estrategias Defensivas
Las estrategias aquí se denominan defensivas. Hemos identificado
amenazas, pero tenemos fortalezas suficientes para poder defendernos
de éstas.
Por ejemplo:
- Aumentar la satisfacción de los clientes: Implantación de un
sistema de calidad para aumentar la satisfacción de mi cliente.
III. Cuadrante (Debilidades y Oportunidades).- Estrategias de
reorientación
Se utilizan estrategias de reorientación, pues hemos identificado
debilidades en nuestra organización, pero a su vez también vemos
oportunidades.
- Aumentar mi capacidad financiera: Alquiler de los terrenos del
centro para otras actividades solicitadas por la sociedad.
IV. Cuadrante (Debilidades y Amenazas).- Estrategias de
Supervivencia
Se adoptan estrategias de supervivencia. En este caso hemos
identificado debilidades de nuestra organización junto con amenazas
del entorno.
Por ejemplo:
- Agilidad en la gestión del centro: Reorganizar departamentos de
manera que podamos ofrecer más y mejores servicios.
El formato a utilizar podría ser como el que se muestra en el ejemplo
siguiente:
● Trabajar en equipo.
● Para definir estrategias enfrentar diferentes opciones y preguntarse
¿qué voy a hacer? Por ejemplo, tenemos la oportunidad “Posibilidad de
convenios de colaboración en prácticas con los comercios o industrias
del entorno”. Tenemos la fortaleza “Alto nivel de inserción profesional
del alumnado”. Por tanto ¿qué voy a hacer?. La estrategia podría ser
“Aumentar el nivel de inserción del alumnado desarrollando convenios
de colaboración en prácticas”.
● No necesariamente hay que buscar estrategias para todas las
fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades.
● Con 4 ó 6 estrategias de cada tipo como máximo, sería suficiente

para el centro.
● La frase que defina la estrategia no tiene por qué incluir
literalmente las fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades.
● Una estrategia puede ligar varias fortalezas, amenazas,
oportunidades y debilidades (cada una dentro de su cuadrante).
● Cuando sea necesario, se puede incluir entre paréntesis una
explicación de la relación entre las diferentes estrategias definidas.
● Las estrategias emanan del foda por tanto, cada centro educativo
tendrá un came diferente puesto que el foda recoge la realidad propia
del centro.
Ejemplo:
~. MATRIZ DE ESTRATEGIAS
_.....
__ _, --
- -~
.__,,,_,... __ ...
~--,-
f~
....................
.._ __
lllA-·--
...... ,
..__ ...,._,
,,_
____ ,__ . ......,._

-
(- .......... __ ........
>C-.t1-••--11
~
-Prgin . _._
Figura 41: Matriz de Estrategias

Formulación y evaluación de estrategias

Identificar las estrategias organizacionales a mediano
y largo plazo, elaborar el Plan Estratégico atendiendo
su estructura y formas de presentación que contribuyan
a la determinación de un cambio a largo plazo en una
organización.
Una vez que los administradores han decidido una estrategia, se

procede a convertirla en acciones y buenos resultados. La puesta en
práctica de una estrategia y el hecho de lograr que la organización la
ejecute bien, requiere un conjunto diferente de tareas y habilidades
administrativas.
Aun cuando el diseño de una estrategia es en gran parte una
actividad empresarial impulsada por el mercado, la puesta en práctica
es principalmente una actividad impulsada por la organización, que
gira alrededor de la administración de las personas y de los procesos
de negocios.
Las principales tareas de la puesta en práctica de la estrategia son:
• Desarrollar una organización con las competencias, capacidades
y fortalezas de recursos para llevar a cabo la estrategia con éxito.
• Desarrollar presupuestos para encauzar amplios recursos hacia
aquellas actividades de la cadena de valor que son decisivas para el
éxito estratégico.
[101]
• Establecer políticas y procedimientos que respalden la estrategia.

• Instituir las mejores prácticas y presionar para el logro de
mejoramientos continuos en la forma en la cual se desempeñan las
actividades de la cadena de valor.
• Instalar sistemas de información, comunicaciones y operación
que permitan que el personal de la compañía pueda desempeñar con
éxito sus papeles estratégicos, día tras día.
• Vincular las recompensas y los incentivos con el logro de los
objetivos del desempeño y de una buena ejecución de la estrategia.
• Crear un ambiente de trabajo y una cultura corporativa que
respalden a la estrategia.
• Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en
práctica y mejorar la forma en la cual se ejecuta la estrategia.
Planes de acción
Un plan estratégico es como la construcción de un puzzle, a medida que

se va realizando se determina lo importante que es diseñar sus piezas
de tal manera que unas encajen con otras, hasta formar la imagen que
tanto deseamos obtener.
Tenemos formadas las piezas y sabemos a dónde queremos llegar
con ellas. Solo nos falta un paso para realizar nuestro gran puzzle que
es asignación a los planes de acción.
Los planes de acción al definirlos y ejecutarlos es poner en marcha
todo lo teorico-estrategico, que hemos desarrollado hasta ahora. La
estrategia debe traducirse en acciones concretas para ser una estrategia
efectiva. Se debe asignar a un responsable que supervise y ejecute
los planes en determinados plazos previstos (calendario de acciones),
así como asignar los recursos humanos, materiales y a financieros
requeridos, jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar.
En las reuniones mensuales de revisión, se realiza el seguimiento
respectivo de las acciones emprendidas y los logros alcanzados.
Indicadores de gestión
Son variables que, por su naturaleza, impactan significativamente al

logro de los objetivos y procesos de organización. Deben ser identificados
y monitoreados por la empresa y por cada equipo de trabajo.
Formulación y evaluación de estrategias 103
Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para

determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los mismos
suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son
posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida,
para evaluar el desempeño y los resultados
Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados
cuantificables, como ventas anuales o reducción de costos en
manufactura.
Para qué se utilizan los indicadores:
• Mejorar la gestión: economía, eficacia, eficiencia, calidad

• Mejorar el proceso de decisión presupuestaria: Orientado la
asignación de recursos al desempeño comprometido y logrado
• Mejorar los mecanismos de control y rendición de cuentas
Se entiende que los indicadores de gestión pueden ser valores,
unidades, índices, series estadísticas, entre otros; es decir, son como
la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda
institución o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con
algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre
la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso.
También se les puede ver como un indicio expresado numéricamente
o en forma de concepto, sobre el grado de eficiencia, efectividad o
eficacia de las operaciones de la entidad, dependencia o área.
PLAN DE ACCION 1
104
Duración 3 meses inicio 1 abril 2015 Finalizacion 30 abril 2015

Objetivo Aprovechar la presencia y aceptación de la marca Pingüino en el Ecuador incrementando la demanda atendiendo a un 40% en relación del año
institucional anterior, animando a los empleados a la implementación de las políticas organizacionales de la empresa.
Proyecto Ejecutar un plan estratégico de indentificacion de imagen corporativa frente a la sociedad.
Autentificar la imagen corporativa mediante la activa participación y compromiso de los empleados en la realización de sus
Objetivo general
funciones DISHCARD
Objetivo del
proyecto • Evaluar el desarrollo funcional y operativo de las actividades de la distribuidora
Objetivos
• Desarrollar estrategias de identificación corporativa
específicos
• Realizar actividades que activen el compromiso con la Distribuidora Hermanos Cardenas
Recursos
Responsable Indicador de
Actividad éxito Presupuesto
inicio
Alcance
Fecha de
Fecha de
Duracion
Directo Apoyo Humanos Tecnológicos
financiación
Coordinación, tablets, suministros
evaluación y Supervisor y muebles de
presentación de Departamento 1/04/ 30/04/ Supervisor junior, Reporte de Toda la oficinas, marcas
1 mes $1.500.00
diagnostico de comercial 2015 2015 de venta Gerente diagnostico organizacion impresos, equipos
calificación de general de computacion y
rutas audiovisual
Supervisor Lista de Suministros de
Coordinación,
Departamento 15 1/05/ 15/05/ Gerente junior, planificacion Departamento oficinas equipos
planificación de $600.00
administrativo dias 2015 2015 General asistente de y temas a administrativo de computacion y
capacitación
venta tratar audiovisual
Capacitación
Sandra Sayonara Solórzano Solórzano / Tania Patricia Alaña Castillo
de actividades
Toda la 15 16/05/ 31/05/ Supervisor Asesor Satisfaccion Toda la Infocus,
de atención al -
organización dias 2015 2015 junior comercial de clientes organizacion computadoras
cliente y sistemas
comerciales
Contratación
de agencia Carros
Mercado laboral 1/06/ 31/06/ Gerente Personal de Tecnicos
publicitaria y 1mes con sellos Banners impresos $1.000.00
de pasaje 2015 2015 general distribucion contratados
colocación de identificativos
logos
Selección y
publicación de Mercado laboral 1/06/ 30/06/ Asesor Asistente de Publicacion Periodistas Fotos de la
1mes $60.00
anuncios en de pasaje 2015 2015 comercial venta en medios profesionales empresa
periódicos
Toda la Toda la
Reuniones de
organización 1/06/ 30/06/ Gerente Asesor Experiencia organizacion
integración 1mes Establecimiento $600.00
y principales 2015 2015 general comercial del cliente y principales
cliente-empresa
clientes clientes
Retroalimen- Control reuniones,
1/06/ 30/06/ Gerente Supervisor Departamento
Control monitoreo Área comercial 1mes tacion de la equipo de -
2015 2015 general de venta comercial
informacion computo
Costo aproximado $9.160.00
Beneficios
Autentificar la imagen corporativa y el compromiso de los empleados con DISHCARD
operados Figura
Figura 42 Plan de Acción

105
Marco de evaluación de estrategias
A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se

cumplen y cuando analizamos las causas encontramos problemas
internos y externos a la organización.
Internamente podríamos decir que no fueron buenas las estrategias
tomadas, o que no se han ejecutado en forma efectiva, o tal vez los
objetivos trazados son muy ambiciosos. Externamente podríamos decir
que los cambios tecnológicos, gubernamentales, acciones de nuestros
competidores pudieran ser un obstáculo para la consecución de
nuestras metas.
La razón de la Evaluación de Estrategias es solucionar los problemas
internos y externos que se detecten. A continuación encontramos una
serie de preguntas que nos ayudan en este sentido:
- Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?
- Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo, cuáles
son?
- Continúan existiendo nuestras debilidades internas?
- Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo, cuáles son?
- Continúan existiendo nuestras Oportunidades externas?
- Han surgido otras oportunidades externas? En caso afirmativo,
cuáles son?
- Siguen existiendo nuestras amenazas externas?
- Han surgido otras amenazas externas? En caso afirmativo, cuáles son?
La segunda acción es la de medir el desempeño organizativo. Esto
se logra comparando los resultados contra lo esperado, analizando las
desviaciones, evaluando los desempeños individuales y los progresos
alcanzados. Para esto tenemos que cuantificar los objetivos y metas de
manera de poder evaluar las estrategias. Es importante destacar que
es más importante predecir una desviación que informar de una que ya
sucedió, porque en la que se prevé podemos contrarrestar su acción.
Por último, encontramos la acción de llevar a cabo las medidas
correctivas, ejecutar los cambios de manera de que consigamos
nuestras metas. Por ejemplo podríamos variar la estructura de la
Organización, la sustitución de algunos empleados o por el contrario
la contratación de nuevos, nuevas metas y objetivos, o la emisión de
títulos para conseguir más capital. Esto significa que debemos tener en
cuenta nuevos enfoques de ejecución que podrían llevarnos a mantener

nuestras Estrategias Iniciales, si es el caso.
Según Claude (2005) los mejores planes a veces toman malos
caminos, sobre todo cuando existe gran cantidad de personas, es más
parece aumentar la probabilidad geométricamente con el aumento de
personal. Por eso es necesario verificar las acciones de dichas personas
en función de los resultados y si el resultado no es el esperado se deberá
informar a los mismos para tomar las medidas correctivas necesarias.
Han ocurrido cambios importantes en la posición estratégica
interna de la Empresa? Han ocurrido cambios importantes
en la posición estratégica externa de la Empresa? Ha avanzado
la Empresa hacia el logro de sus metas y objetivos proyectados?
Resultado
Figura 43 Matriz de Valoración de la evaluación de estrategias
Han ocurrido cambios Han ocurrido cambios Ha avanzado la Empresa Resultado

importantes en la importantes en la hacia el logro de sus
posición estratégica posición estratégica metas y objetivos
interna de la Empresa? externa de la Empresa? proyectados?
No No No Tomar medidas
correctivas
Si Si Si Tomar medidas
correctivas
Si Si No Tomar medidas
correctivas
Si No Si Tomar medidas
correctivas
Si No No Tomar medidas
correctivas
No Si Si Tomar medidas
correctivas
No Si No Tomar medidas
correctivas
No No Si Seguir el actual curso de
la Estrategia
Planeación de Contingencias:
La planeación de contingencias contribuye al desarrollo de un proceso

para la identificación y evaluación de la capacidad de respuesta de la
organización frente a sucesos no anticipados, vulnerabilidades internas

y externas importantes y probables, puntos críticos y planes para cada
uno.
La planeación de contingencias se desarrolla con base en dos
posibilidades:
• Probables amenazas
• Posibles oportunidades
• Implementación:
Ello implica la iniciación de varios planes tácticos y operativos, plan
de comunicación, controles gerenciales y programas de remuneración
que apoyen el plan estratégico, herramientas y entrenamientos.
La evaluación más importante de la implementación, es el grado en
que los miembros de la organización, en especial los gerentes, integran
el plan estratégico dentro de sus decisiones administrativas diarias,
encontrando en el las respuestas a sus preguntas.
Casos de planificación estratégica en Ecuador

Informacion general de la empresa feafco cia. ltda
Datos informativos básicos de feafco cia. ltda, que permiten la

identificación y detallada de esta organización, así como la definición
del área en la que se desenvuelve en el mercado.
Nombre de la Empresa EMPRESA FEAFCO S.A

Tipo de Empresa Comercial
Nombre del representante comercial Lcdo. Florencio Espinoza
Servicios Servicio técnico de reparación y mantenimientos a
equipos de copiado e impresión.
Dirección Comercial Av. 25de junio entre Juan Montalvo y Junín
País Ecuador
Ciudad Machala
Actividad de la Empresa Servicio de asistencia técnica, correctivo y preventivo
de impresoras y copiadoras, para personas naturales
y clientes empresariales
Antecedentes historicos
feafco s.a.Nace el 12 de Mayo de 1980, iniciando su funcionamiento en

la ciudad de Machala, al mismo tiempo, se establece con la inversión
de dos empresarios que son sus accionistas mayoritarios, quiénes en
un inicio se plantearon crear una empresa que se dedique a la compra
y venta de insumos para equipos de copiadora y ofrecer un servicio
técnico de reparación y equipos de copiado e impresión.
En la actualidad la empresa ha ido cristalizando el sueño de sus
propietarios que representa el resultado de un proyecto basado en
implementar un taller especializado en servicio técnico, tomando
como fortaleza el área de reparación y mantenimiento de copiadoras e
impresoras
Esta organización en este corto tiempo de funcionamiento, enfocada
a esta actividad de servicios ha demostrado que es rentable, es decir
que conforme se va desarrollando se incrementa la cantidad de trabajo
en todas sus áreas, su afán principal siempre ha sido el cubrir distintas
necesidades de personas, empresas e instituciones, correspondiendo
con un servicio óptimo
Procesamiento de la información del cuestionario aplicado a

los trabajadores.
i parte
Sobre las capacidades internas de feafco
Capacidad directiva
Planificación
1.¿Conoce usted si feafco cuenta con un plan estratégico
actualizado?
CALIFICACION No DE PERSONAS
¿EXJSTE UN PLAN EST¡;CO?
•SI
•NO
•NO SABE
Del 100% de los encuestados el 67% nos manifiesta que feafco,

no cuenta con un plan estratégico actualizado. Y el 13% no sabe que
existe., esto representa una debilidad alta
2. ¿Existen principios y valores difundidos y aplicados por todos los
miembros de la institución?
CALIFlCACION No DE PERSONAS
2
13
15
a SI
•NO
De los 15 trabajadores, 13 de ellos no conocen sobre los

principios y Valores difundidos y aplicados por todos y cada uno de
sus miembros y el 13% si conoce de los mismos, lo que representa
una debilidad alta
3. ¿El plan a futuro o visión que tiene feafco es conocido por el
personal?
8 SI
•NO
g NOSABE
Del 100% de encuestados, el 67% supo indicar que no saben

la visión de la empresa y solo un 13% tiene conocimiento sobre la
visión de la misma, otro 20% manifestó que el plan a futuro de la
organización no es destacado por el personal, lo que representa una
debilidad alta
4. ¿El propósito o misión que tiene feafco es conocida por todos los
miembros de la institución?
CALIACACION No DE PERSONAS MISION DE LA EMPRESA

2
3
10 • SI
15 •NO
D NO SABE
Del 100% de encuestados, el 67% no sabe cuál es la misión de

la empresa, el otro 13% manifestó que conoce el propósito en sí de la
empresa, lo que representa una debilidad
5. ¿Existen planes operativos en feafco actualizados e
implantados?
CALIACACION No DE PERSONAS ¿EXISTEN PLANESOPERATORIOS?

3
3
9 • SI
15 8 NO
D NO SABE
El 20% responde que no hay planes operativos para la empresa y

un 60% manifiesta que no saben que existen, lo que significa que tiene
una debilidad alta.
Organizacion
6. ¿feafco s.a. cuenta con un Sistema Organizacional definido e
implementado en la Institución?
CALIACACION No DE PERSONAS ¿EXISTE UN SISTEMAORGANIZACIONAL?
~ • SI
•NO
D NO SABE
La Empresa si cuenta con un sistema organizacional así lo manifiesta

el 80% de las personas encuestadas y solo un 7% la desconoce, significa
que es una fortaleza alta
7. La estructura orgánica de feafco es:
•
¿COMO ES LA ESTRUCTURA ORGANICA?
Del 100% de encuestados, el 33% expresa que la estructura orgánica

de feafco es vertical, mientras que el 60% restante no conoce nada al
respecto, lo que representa una debilidad alta para la institución
8. ¿La estructura orgánica de feafco es flexible?
CAUFICACION No DE PERSONAS ¿LA ESTRUCTURA ORGÁNICA ES FLEXIBLE?
•SI
•NO
11 NOSABE
El 80% reconoce que la estructura de feafco es flexible mientras que

un 13% desconoce sobre la estructura orgánica que tiene la empresa
fortaleza alta
9. ¿Conoce con claridad las funciones, actividades y tareas a su
cargo?
CAUFICACION No DE PERSONAS FUNCIONES,ACTIVIDADES, Y TAREAS

14
o
1 •SI
15 •NO
11 NO SABE
El 93% de los trabajadores si conocen sobre sus funciones,

actividades y tareas a su cargo que deben desempeñar en la Empresa.
fortaleza alta
10. ¿Cómo es la comunicación organizacional que mantiene en
feafco?
t•
11
¿LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL?
.
.
41
""
EXCELENTE
• BUENA
• D REGULAR
El 47% de los encuestados nos indican que tienen una excelente

comunicación organizacional, mientras un 20% manifiestan que es
regular fortaleza media
Control
11. ¿Existe un sistema de control efectivo de las actividades llevadas
a cabo en feafco?
·~·s•
CAUACACION No DE PERSONAS ¿EXISTE UN SISTEMADE CONTROLEFECTIYODE LAS ACTMDADES?
9
2
4
15
•NO
.: ' D NOS.ABE
El 27% de los encuestados nos indican que no saben si la Empresa

realiza un control efectivo de las actividades, y un 60% conocen del
sistema de control efectivo lo que significa una fortaleza media
12. ¿feafco maneja indicadores de control para medir la eficiencia
y eficacia de su gestión?
CALIACACION No DE PERSONAS ¿EXISTE INDICADORES DE CONTROL PARA MEDIR
EFICENCIAY EFICACIA?
•SI
•NO
g NOSABE
El 73% de los encuestados nos comunican que la empresa tiene

indicadores para a medir la eficacia y eficiencia y solo un 7% no tiene
conocimientos de estos indicadores fortaleza alta
Capacidad competitiva
1. ¿A su criterio servicio y la atención brindada por la empresa feafco

es?:
¿EL SERVICIOY LA ATENCIÓNDE LA EMPRESAES?
•
11
3
1 •EXCELENTE
15
• BUENA
U REGULAR
Según los encuestados el 73% nos dicen que el servicio y la

atención es excelente y el 20% indica que es regular, indica una
fortaleza alta
2. ¿feafco realiza un seguimiento efectivo de su clientela?
SEGUIMIENTO EFECTIVO DE LA CLIENTELA
13
2
o •SI
15
•NO
g NOSABE
El 87% nos dice que si realizan un seguimiento efectivo de su

clientela mientras que el 13% dice que es buena, representa una
fortaleza alta
3. ¿La participación de feafco en el mercado es?:

CAURCACION No DE PERSONAS ¿LA ~RllClPACIÓN DE FEAFCO EH EL MERCADO ES?
14
1
o •ALTA
15 • MEDIA
BAJA
Según los encuestados, comunican que el 93% la participación de

feafco,en el mercado es alta,y el 7% es media, por consiguiente es una
fortaleza alta
4. ¿feafco cuenta con un plan de Marketing?
CAUACACION No DE PERSONAS ¿CUENTA CON UN PLAN DE MARKETING?
11
3
1 •SI
15 ~ • NO
8 NOSABE
Según los encuestados el 73% conoce sobre el plan de Marketing

que posee la empresa, y solo un 7% desconoce sobre esto, es una
fortaleza media
Capacidad Financiera
1. ¿El manejo contable y financiero de feafco a su criterio es??

CAURCACIÓN No DE PERSONAS MANEJO CONTABLE Y FINANCIERO
•
14
1
. o e EXCELENTE
• 15 •BUENA
8 REGULAR
El 93% de los encuestados nos manifiestan que el manejo contable

y financiero de la Empresa es excelente y solo un 7% dice que es buena,
fortaleza alta
2. ¿Existen indicadores financieros manejados en feafco?
NoDE
CAUFICACIÓN PERSONAS ¿INDICADORES FINANCIEROS?
11
f~
3
1 •SI
15
, •NO
11 NO SABE
El 60% De encuestados nos indican que la Empresa si maneja

indicadores financieros, representa fortaleza media
3. ¿Existe control por parte de la administración de los gastos
realizados por feafco?
CALIFICACIÓN No DE PERSONAS CONTROL DE GASTOS
13
2
o •SI
15 •NO
11 NOSABE
El 87% manifiesta que si existe un control por parte de la

administración de los gastos realizados por feafco. fortaleza alta
4.¿Existe un presupuesto anual elaborado por parte de la
administración al inicio de cada año?
CALIFICACIÓN No DE PERSONAS REPUESTO ANUAL

11
o
4 •SI
15
•NO
11 NOSABE
El 73% indica que si existe un presupuesto anual elaborado por

parte de la administración, representa una fortaleza media
5. ¿Cree usted que la utilidad generada por feafco? es:
CAUACACIÓN No DE PERSONAS ¿UTILIDAD GENERADA?
~~•ALTA
~ •MEDIA
, 11 BAJA
El personal encuestado nos indica que el 67% la empresa genera

utilidades altas, y el 13% la utilidad es media, representa una fortaleza
media
6. ¿La capacidad de endeudamiento de FEAFCO es?
CALIACACIÓN No DE PERSONAS CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO

12
2
l 8 ALTA
15 •MEDIA
11 BAJA
El 80% del personal encuestado opina que la capacidad de

endeudamiento de feafco es Alta.
Capacidad Tecnologica
1. ¿La tecnología de los equipos, materiales y herramientas de

trabajo con que cuenta feafco es?
CAUACACIÓN No DE PERSONAS TEGNOLOGIA
PRIMERA GENERACION
NORMAL
• ~~~EE:fcróN
OBSOLETA
•NORMAL
TOTAL
11 OBSOLETA
El 93% del personal encuestado opina que feafco posee la

tecnología de primera generación y el 7% normal, representa una
fortaleza alta
Capacidad del talento humano
1. ¿Existe un sistema de gestión de recursos humanos definido

con subprocesos de reclutamiento, selección, capacitación, desarrollo,
evaluación del desempeño y seguridad y salud laboral en feafco.?:
CALIFICACIÓN No DE PERSONAS SISTEMA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS
TOTALMENTE
PARCIALMENTE ~a TOTALMENTE
DESCONOCE
~a PARCIALMENTE
TOTAL
~ g DESCONOCE
'
Del 100% de los encuestados el 47% desconoce que existe un

sistema de gestión de recursos humanos que se aplique en la Empresa,
y el 33% manifiesta que se los realiza parcialmente debilidad media
2. ¿feafco lo capacita para la realización de su trabajo, dotándole
de los conocimientos, herramientas, habilidades y destrezas necesarias
para el desempeño de sus funciones, actividades y tareas?
. .. ~ ...~ CAPACITACIÓN
Cada 3meses
Cada 6meses 4
•CADA 3 MESES
Cada año 1
Solo al inicio •CADA 6 MESES
2
Nunca 11CADAAAO
TOTAL 15 • SOLO AL INICIO
11 NUNCA
Del 100% de los encuestados el 46% nos indica que reciben

capacitación cada 3 meses, el 7% manifiesta que nunca la empresa los
ha dotado de conocimientos. fortaleza media
3. ¿Su apertura hacia el cambio y mejora continua es?
CAUACACIÓN APERTURA HACIA EL CAMBIO Y MEJORA
•ALTA
•MEDIA
g BAJA
El 87% de los encuestados opinan que la apertura hacia el cambio

y mejora es alta, el 7% opina que es baja, representa una fortaleza
alta
4. ¿Su motivación en el trabajo es?
CALIFICACIÓN
NoDE
PERSONAS MOTIVACIÓN AL TRABAJO
13
1
1 •ALTA
15 •MEDIA
g BAJA
El 87% de los encuestados opinan que la motivación que le brinda

la empresa es alta, el 7% opina que es baja.(fortaleza alta)
5. ¿A su criterio el sueldo que recibe es?
CALIFICACIÓN
NoDE EL SUELDO ES
PERSONAS
Justo, equuanvo
Solo para vivir
~. 8 JUSTO,EOUITATIVO
Acorde mercado
• SOLO PARA VIVlfl
No compeuuvo
TOTAL ~ g ACORDE MERCADO
... • NO COMPETITIVO
Del 100% de los encuestados nos indican que el 53% consideran

que tienen un salario justo y equitativo, el 13% solo para vivir, el 27%
acorde al mercado y un 7% no competitivo. (fortaleza media)
6. ¿Su grado de compromiso con la institución es?:
CALIFICACIÓN
NoDE
PERSONAS GRADO DE COMPROMISO
•EXCELENTE
•BUENA
&REGULAR
•PESIMA
El Grado de compromiso que tiene los empleados es del 100% alta.
Cultura Institucional
1. ¿La cultura organizacional mantenida en feafco es?:
CAUACACIÓN CULTURA ORGANIZACIONAL
•
• EXCEUNTE
. •BUENA
• 11 REGULAR
• PESIMA
La cultura organizacional de la Empresa es 53% buena, el 27%

es regular, el 13% excelente y el 7% pesima lo que representa una
debilidad media
2. ¿El ambiente de trabajo de feafco es:?
No DE
CALIFICACIÓN PERSONAS AMBIENTE DE TRABAJO
2
•
9
3 8 EXCELENTE
. 1 •BUENA
. 15 g REGULAR
8 PESIMA
El ambiente de trabajo es el 60% bueno, mientras el 20% opina que

es regular y el 13% que es excelente
Ii parte
Cuestionarios sobre los factores internas de feafco
Factor económico
1. ¿Cree usted que la actual situación económica del país tenga

una incidencia directa en las actividades llevadas a cabo por
feafco ?
NoDE
CALIFICACIÓN PERSONAS INCIDENCIA DE LAS ACTIVIDADES POR
LA SITUACIÓN EOONOMICA
12
1
2 11 SI
15 ~
W NO
Q NOSABE
Del100% de encuestados el 80% nos indica que si creen que la

actual situación económica de país tiene incidencia directa en las
actividades mientras que un 13% no sabe
2. ¿Cree usted que la actual situación política del país tenga una
incidencia directa en las actividades llevadas a cabo feafco?
NoDE
CAUFlCACIÓN INCIDENCIA DE LAS ACTIVIDADES
PERSONAS
POR LA SITUACIÓN POLmCA
12
't
1
2
8 SI
15
11 NO
g NO SABE
El 53% de los encuestados nos indican que no saben si la situación

política tiene incidencia directa en las actividades que tiene la Empresa
y el 40% dice que no
3. ¿La acogida que tiene feafco por parte de la sociedad ecuatoriana

es?:
NoDE
CALIFICACIÓN PERSONAS ACOGIDA POR PARTE DE LA SOCIEDAD
3
4
8 11 ALTA
15 •MEDIA
U BAJA
El 53% nos manifiesta que la acogida que tiene feafco en Ecuador

es el baja, el 27% manifiesta que es media y el 20% dice que es alta
4. El acelerado desarrollo tecnológico de las máquinas, herramientas,
procesos y materiales relacionados con el servicio técnico que ofrece
feafco tienen una incidencia con la organización:
No DE
CALIFICACIÓN El DESARROLLO TECNOLOGICO TIENE
PERSONAS
12 TIENE INCIDENCIA CON LA ORGANIZACIÓN
1
2
15 11 ALTA
•MEDIA
9 BAJA
El desarrollo tecnológico de las máquinas, herramientas, procesos

y materiales relacionados con el servicio técnico que ofrece feafco,
tiene un 53% de incidencia alta, UN 27% es media y un 20% es baja
5. ¿En qué medida ha afectado a feafco la excesiva competencia
existente en el mercado?
NoDE
CALIFICACIÓN PERSONAS COMPETENCIA
10
4
1
15 e ALTA
•MEDIA
9 BAJA
La competencia es considerad por los encuestadas 67% alta que

afecta a feafco, un 6% la considera baja y un 27% media
6. ¿Cree usted que la ubicación de feafco sea estratégica?
NoDE
CALIFICACIÓN PERSONAS UBICACIÓN ESTRATEGICA
11
3
1
15 • Sl
•NO
El 73% nos manifiestan que si están ubicados en una área

estratégica, y un 20% no lo consideran así y un 7% no lo saben
Procesamiento de la información del cuestionario
Aplicado a los consumidores
Servicio
1. ¿El servicio que usted ha recibido ha sido?
EL SERVICIO ES:
• EXCELENTI;
• BUENA
ll REGULAR
• PESIMA
Del 1005 de los encuestados, el 60% nos indica que es excelente

el servicio que el cliente ha recibido, el 20% es buena, y el 13% es
regular.
2. ¿Indique que aspectos considera más importante del servicio?
NoDE
CALIACACIÓN PERSONAS IMPORTANCIA DEL SERVICIO
P(e<:IO& e PRECIOS
Calidad a CALIDAD
R•p1dez
Buen trato u RAPIDEZ
Alencaón permanente e BUENTRATO
TOTAL
u ATENCIÓN
PEllMAN~
El 60% de los encuestados opinan que consideran importante el

servicio que brinda feafco, el 13% la rapidez, otro 13% los precios, el
7% el buen trato y finalmente un 7% la atención permanente.
3. ¿Sus problemas o inquietudes se han solucionado
oportunamente?
NoDE
CALIFICACIÓN PERSONAS PROBLEMAS E INQUIETUDES RESUELTAS
-
12
SI NO
15

El 80% de los clientes consideran que los problemas e inquietudes

son resueltos mientras que el 20% no lo consideran así.
4. ¿Ud. considera que el precio que paga por el servicio es:
NoDE
CALIFICACIÓN PERSONAS
EL PRECIO
2
10
3 8 ALTO
15
•MEDIO
Q BAJO
El 67% de los clientes nos indican que el precio que paga por el
servicio es medio, el 6% lo considera bajo, y el 27% es
5. ¿El personal técnico que lo atiende, da la imagen de estar

totalmente calificado para las tareas que tiene que realizar?
NoDE
CALIFICACIÓN PUl$0NAS
EL PERSONAL TECNICO
8Sl•NO
El 73% de los encuestados nos indican que el personal técnico que

lo atiende, da la imagen de estar totalmente calificado para las tareas
que tiene realizar.
6. Después de recibir el soporte técnico en feafco, utilizaría de
nuevo el servicio?
CALIFlCAClÓH NoDE SERVICIO

PERSONAS
13
2 •SI NO
15
Del total de los encuestados, el 87% nos dice que si utilizarían

de nuevo el servicio que ofrece feafco. Mientras que 2 clientes que
representa el 13% no regresarían a tomar el servicio de la empresa, lo
que demuestra que el servicio es aceptado por la mayoría de clientes.
Análisis de la información.
Analisis interno
Planificación
En lo que concierne a planificación, conforme con la encuesta

realizada a los involucrados directamente en la gestión de feafco
no existe una planeación estratégica es decir en el cual se describa
la visión de la Empresa su direccionamiento futuro, el propósito

de la misma la misión, la ejecución de planes estratégicos viables
y acorde a los objetivos empresariales, así como planes operativos
donde se fijen actividades, responsables e indicadores de éxito
que orienten hacia la consecución de metas. Siendo este hecho el
principal problema con el que actualmente cuenta la empresa, esto
representa una debilidad alta, la cual debe mejorarse mediante el
diseño e implementación de un plan estratégico que contemple la
formulación de planes operativos
Organización
En cuanto a la organización se destaca el hecho de que actualmente se

cuenta con un sistema organizacional definido y flexible, sin embargo a
pesar de este hecho ser una, el personal no conoce que tipo de estructura
orgánica tiene la empresa y esto representa una debilidad alta, además
los trabajadores si conocen sobre sus funciones, actividades y tareas
a su cargo que deben desempeñar, mientras que la comunicación
organizacional, es muy buena.
Control
Finalmente en lo que respecta a control este representa una fortaleza

media para la institución, en la medida en la que existe un proceso
de evaluación permanente aunque en muchas áreas presenta ciertas
falencias.
Capacidad Competitiva
De acuerdo con la información recopilada y procesada sobre la capacidad

competitiva el servicio actual a criterio del personal y de los clientes
es de calidad, los precios son competitivos, existe el conocimiento y
la experiencia en el mercado por parte de sus dueños, elementos que
representan una fortaleza alta; además de que la difusión del servicio
actualmente se encuentra en un proceso de fortalecimiento, aunque de

acuerdo con su nivel ejecutivo falta mucho camino por recorrer, lo que
representa una fortaleza media, además que realizan un seguimiento
constante a los clientes
Capacidad Financiera
En lo que respecta a esta capacidad y tomando como referencia las

encuestas aplicadas tanto al cliente interno como externo, se tiene
algunos aspectos positivos y que representan una fortaleza media
para la institución tales como el manejo contable y financiero, el
control de gastos aceptable, la existencia de presupuestos anuales,
aunque estos algunas veces no se cumplan a cabalidad, y la
utilización adecuada de las utilidades, se trabaja con indicadores
financieros.
Capacidad Tecnológica
En lo que respecta a esta capacidad basándose en la información

obtenida, el aspecto tecnológico a es un elemento positivo, su
incidencia en la institución es alta, ya que las herramienta, equipos
y materiales con que se cuenta son de primera generación, (fortaleza
alta).
Capacidad del talento humano
Dentro de este punto se destaca el hecho de que existe el cien por ciento
de apertura hacia el cambio y la mejora continua y la capacitación
constante a todos sus empleados siendo esto una fortaleza alta;
además de que existe la motivación y el compromiso por parte del
personal, el sueldo que a criterio de gran parte del personal está acorde
al mercado (fortaleza media).
A pesar de que dentro de esta capacidad existen algunos factores
positivos claves se pudo apreciar también algunos problemas
como un sistema de gestión de recursos humanos sin ningún tipo

de documento que lo respalde y con una implementación parcial,
(debilidad alta)
Cultura institucional
En lo que respecta a esta capacidad y de acuerdo con la información

procesada se cuenta con una cultura organizacional aceptable así un
ambiente laboral bueno, pero se deben realizar correctivos para superar
estas situaciones que representa una debilidad baja.
Analisis Externo
En cuanto al ambiente, se debe destacar que el servicio que se ofrece

actualmente es apreciado por los clientes que mantiene esta Empresa,
lo cual representa una gran fortaleza, pero es necesario reconocer
también los inconvenientes que se encuentran a la vista de los clientes
como es la falta de personal para cubrir la demanda existentes por tal
razón el arreglo de las impresoras y requieren más tiempo del previsto
y acordado en un inicio, adicional a las personas naturales que hacen
uso de este servicio
Factor Economico
La situación económica del país afecta directamente a las actividades de

esta organización de acuerdo con la información procesada la economía
a nivel nacional tiene influencia directamente a las actividades de dicha
institución sea de manera positiva o negativa
Factor politico
La inestabilidad política que ha vivido el país durante esta última década

de una u otra forma ha tenido una incidencia directa en la economía
del Ecuador, muchas empresas se han visto obligadas a cerrar debido

a la dura situación por la que atraviesa la nación, la pugna constante
entre los poderes del estado y demás organismos e instituciones del
sector público han propiciado un ambiente conflictivo donde reina el
caos y la incertidumbre
Factor social
De acuerdo con la información recopilada y procesada de la gestión

feafco, como factores sociales relevantes se tiene al reconocimiento y
apoyo de la sociedad a la labor y servicios brindados por la institución,
, puesto que a pesar de que existe el reconocimiento por gran parte
de la ciudadanía, actualmente el servicio no ha sido difundido en
su totalidad a la población y falta mucho por hacer a criterio de su
dirección y demás colaboradores.
Factor tecnologico
El mundo actual está en constante cambio y uno de los factores que

influyen para esto es la tecnología, cada día se desarrollan nuevas
y mejores maneras de comunicarse, los procesos y procedimientos
cambian constantemente así como los equipos, materiales,
herramientas, entre otros.
De acuerdo con lo manifestado con los involucrados directa o
indirectamente, el acelerado desarrollo tecnológico con lo que respecta
a herramientas,
Factor competitivo
Son todos los factores determinados por la competencia, los productos,

el mercado, la calidad y el servicio, todos ellos en comparación con los
competidores.
De acuerdo con la información recopilada y procesada sobre la
gestión de feafco, el factor competitivo representa uno de los elementos
claves para la institución, ya que el ingreso de nuevos competidores en

el mercado, la rivalidad y competencia desleal entre empresas dedicadas
a la misma actividad, así como el poder de negociación de proveedores
del servicio, razón por la cual estos elementos son considerados como
claves para la formulación de estrategias orientadas a mitigar y en
lo posible eliminar el impacto negativo que los mismos puedan traer
consigo a mediano o largo plazo a la institución.
Factor Geográfico
Se refiere a aquellos factores relativos a la ubicación, espacio, topografía,

clima, recursos naturales, etc.
Dentro de los factores geográficos relevantes para feafco y de
acuerdo con la información levantada y procesada se tiene a la ubicación
estratégica de dicha institución, es adecuada.
OBTENCIÓN DE RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO DE FEAFCO
MATRIZ No. 1
MATRIZ DE IMPACTO INTERNO DE FEAFCO S.A
CAPACIDAD TECNOLOGICA BA ME AL BA ME AL BA ME AL
JO DIO TO JO DIO TO JO DIO TO
La tecnología de los equipos, x 5F
materiales y herramientas de trabajo
CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO BA ME AL BA ME AL BA ME AL
Motivación al trabajo x 5F
Compromiso con la Empresa x 5F
Capacitación al personal x 3F
Apertura hacia el cambio x 3F
Criterio sobre el sueldo x 3F
Existencia de un sistema de gestión x 3D
de recursos humanos
CULTURA INSTITUCIONAL BA ME AL BA ME AL BA ME AL
La cultura organizacional x 3D
Ambiente de trabajo x 1D
FORTALEZA DEBILIDAD
FACTOR
INCIDENCIA
INCIDENCIA 50 25
MEDIO 36 6
BAJO 1
OBTENCIÓN DE RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO DE FEAFCO

MATRIZ No. 2
MATRIZ DE IMPACTO EXTERNOS DE FEAFCO S.A
CAPACIDADES GRADO GRADO IMPACTO

OPORTUNIDADES AMENAZAS
FACTOR ECONOMICO BA ME AL BA ME AL BA ME AL
la actual situación económica del país 5A 5A
tenga una incidencia directa en las
actividades
FACTOR POLITICO BA ME AL BA ME AL BA ME AL
la actual situación política del país 5A 5A
tenga una incidencia directa en las
actividades
FACTOR SOCIAL BA ME AL BA ME AL BA ME AL
Acogida de la Empresa por parte de la 3O 30
sociedad Ecuatoriana
FACTOR TECNOLOGICO BA ME AL BA ME AL BA ME AL
El desarrollo tecnológico de las 5O 5O
máquinas, herramientas, procesos
y materiales relacionados con el
servicio técnico
FACTOR COMPETENCIA BA ME AL BA ME AL BA ME AL
La competencia 3A 3A
Ambiente de trabajo x 1D
FACTOR GEOGRAFICO BA ME AL BA ME AL BA ME AL
Ubicación geográfica 5O 5O
FORTALEZA DEBILIDAD
FACTOR
INCIDENCIA
ALTO 10 10
MEDIO 3 3
BAJO 0 0
MATRIZ No. 2
MATRIZ FODA DE FEAFCO S.A
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Sistema Organizacional definido El desarrollo tecnológico de las máquinas,
herramientas, procesos y materiales relacionados
con el servicio técnico
Estructura orgánica flexible Su Ubicación geográfica es muy buena
El personal conoce las funciones, actividades y La Acogida de la Empresa por parte de la sociedad
tareas a su cargo Ecuatoriana es considerable
Seguimiento efectivo de la clientela
Participación en el mercado
Manejo Contable financiero
Control de gastos
Existencia de indicadores financieros
La tecnología de los equipos, materiales y
POSITIVO
herramientas de trabajo
Motivación al trabajo
Compromiso con la Empresa
Comunicación Organizacional
Control efectivo
Indicadores de Control
Existencia de indicadores financieros
Presupuesto
Utilidad generada
Capacidad de Endeudamiento
Capacitación al personal
Apertura hacia el cambio
Criterio sobre el sueldo
DEBILIDADES AMENAZAS
No posee unPlan estratégico actualizado la actual situación económica del país tiene una
incidencia directa en las actividades de la Empresa
No difunden los Principios y valores la actual situación politica del país tiene una
incidencia directa en las actividades
No conocen El plan a futuro o visión La Acogida de la Empresa por parte de la sociedad
NEGATIVO
Ecuatoriana no es tan grande

No conocen El propósito o misión Es vulnerable a la competencia
No hay Existencia de planes operativos
La Existencia de un sistema de gestión de recursos
humanos es muy esporadico
No es muy buena La cultura organizacional
Ambiente de trabajo no es tan agradable
MATRIZ No. 4
MATRIZ DE VULNERABILIDAD FEAFCO
la actual la actual Es vulnerable a
situación situación la competencia
AMENAZAS económica política del
del país tiene país tiene una
PRIORIDAD
una incidencia incidencia
DEBILIDADES directa en las directa en las
TOTAL
actividades de actividades
la Empresa
No posee un Plan estratégico actualizado 5 5 5 15 1 ero
No difunden los Principios y valores 3 3 3 9 4 to
No conocen El plan a futuro o visión 3 1 3 7 6 to
No conocen El propósito o misión 3 1 3 7 7 mo
No hay Existencia de planes operativos 3 3 3 9 5 to
La Existencia de un sistema de gestión de 3 5 5 13 2 do
recursos humanos es muy esporádico
No es muy buena La cultura organizacional 3 3 5 11 3 ero
Ambiente de trabajo no es tan agradable 1 3 3 7 8 vo
T OT A L 24 24 30 78
PRIORIDAD 3 ero 2 do 1 ero
Cálculo de factores claves

TOTAL AMENAZAS DEBILIDADES
100 78/3 = 26 78/8= 9,75
CONCLUSIÓN Las Amenazas claves serán Las debilidades claves serán
sobre los 26 puntos únicamente sobre los 10 puntos
MATRIZ No. 5
El desarrollo Su Ubicación La Acogida
tecnológico de geografica es de la Empresa
AMENAZAS las máquinas, muy buena por parte de
herramientas, la sociedad
procesos y Ecuatoriana
PRIORIDAD
DEBILIDADES materiales es
relacionados considerable
TOTAL
con el servicio
técnico
Sistema Organizacional definido 3 3 5 11 1 ero
Estructura orgánica flexible 3 3 5 11 2 do
El personal conoce las funciones, 5 1 5 11 3 ero
actividades y tareas a su cargo
Seguimiento efectivo de la clientela 3 3 3 9 6 to
Participación en el mercado 5 1 5 11 4 to
Manejo Contable financiero 1 1 1 3 10 mo
Control de gastos 1 1 1 3 11avo
Existencia de indicadores financieros 1 1 1 3 12 vo
La tecnología de los equipos, materiales y 5 1 3 9 7 mo
herramientas de trabajo
Motivación al trabajo 1 1 3 5 9 np
Compromiso con la Empresa 1 1 1 3 13 er
Comunicación Organizacional 1 1 1 3 14 vo
Control efectivo 1 1 1 3 15 to
Indicadores de Control 3 1 1 5 9no
Existencia de indicadores financieros 1 1 1 3 16 to
Presupuesto 1 1 1 3 17 vo
Utilidad generada 1 1 1 3 18
Capacidad de Endeudamiento 1 1 1 3 19
Capacitación al personal 5 1 5 11 5 to
Apertura hacia el cambio 3 1 3 7 8 vo
Criterio sobre el sueldo 1 1 1 3 20
47 27 49 123
2 do 3 ero 1 ero
Cálculo de factores claves
TOTAL AMENAZAS DEBILIDADES

100 123/3 = 41 123/21 = 5,86
CONCLUSIÓN Las Oportunidades claves serán Las Fortaleza claves serán
sobre los 41 puntos únicamente sobre los 6 puntos
MATRIZ No. 6
MATRIZ FFACTORES CLAVES FEAFCO
NUEVA HOJA DE TRABAJO FODA
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Sistema Organizacional definido La Acogida de la Empresa por parte de la sociedad
Ecuatoriana no es tan grande
Estructura orgánica flexible El desarrollo tecnológico de las máquinas,
herramientas, procesos y materiales relacionados
POSITIVO
con el servicio técnico

El personal conoce las funciones, actividades y Su Ubicación geografica es muy buena
tareas a su cargo
Participación en el mercado
Capacitación al personal
DEBILIDADES AMENAZAS
No posee un Plan estratégico actualizado Es vulnerable a la competencia
La Existencia de un sistema de gestión de recursos la actual situación politica del país tiene una
NEGATIVO
humanos es muy esporadico incidencia directa en las actividades

No es muy buena La cultura organizacional La Acogida de la Empresa por parte de la sociedad
Ecuatoriana es considerable
No difunden los Principios y valores
No hay Existencia de planes operativos
MATRIZ No. 5
OPORTUNIDADES AMENAZAS ESTRATEGIAS PARA

O-A
El desarrollo tecnológico la actual situación Realizar un estudio
de las máquinas, económica del país tiene de nuevos posibles
EXTERNOS herramientas, procesos y una incidencia directa proveedores y exigir
materiales relacionados en las actividades de la de estas ventajas en
con el servicio técnico Empresa el suministro de sus
productos. (E01-A1)
Su Ubicación geográfica la actual situación Elaborar un plan de
es muy buena política del país tiene contingencias en el
una incidencia directa en caso de existir conflictos
las actividades aduaneros debido
a los problemas de
importación. (E02-A2)
La Acogida de la Es vulnerable a la Diseñar e implementar
INTERNOS Empresa por parte de la competencia nuevos recursos
sociedad Ecuatoriana es tecnológicos para
considerable brindar un mejor servicio
a la población. (E03-A3)
FORTALEZAS ESTRATEGIAS PARA ESTRATEGIAS PARA
F-O A –F
Sistema Organizacional Definir un sistema Implementar un
definido de calidad y mejora sistema de calidad y
continua en la mejora continua en la
organización. ( EF1 - O1) organización. (EA1 -F1)
Estructura orgánica
flexible
El personal conoce las Definir un manual
funciones, actividades y de funciones para el
tareas a su cargo personal (E F3 - 02)
Participación en el Realizar estudios de Brindar un valor
mercado mercado para expandir agregado para
el negocio diferenciar de la
(E F4-O3) competencia (E A3 - F4)
Capacitación al personal Definir un plan de Capacitar al personal en
capacitación para el técnicas de atención al
personal de acuerdo a cliente, para asi poder
sus competencias. (E captar más (E A3 - F5)
F5 - O1)
DEBILIDADES ESTRATEGIAS PARA D - O ESTRATEGIAS PARA D - A

No posee un Plan estratégico Determinar un plan estratégico Diseño de un plan operativo para
actualizado para la Empresa (ED1 - 01) la Empresa (ED1 - A1)
No difunden los Principios y Realizar un plan de
valores empoderamiento para los
empleados (ED2-O2)
No hay Existencia de planes Diseñar planes logísticos que Elaboración de planes de acción
operativos permitan dar un mejor servicio orientados a brindar mayor
(ED3-O3) cobertura y servicio.(E D3 -- A3)
La Existencia de un sistema de Establecer un sistema de gestión
gestión de recursos humanos es de RRHH (ED4 - O3)
muy esporádico
No es muy buena La cultura Definir e implantar una estructura Realizar una reestructuración de
organizacional organizacional acorde a las valores, principios para adaptarlos
necesidades a su cultura organizacional
de la organización (ED5 - 02) (ED5 - A2)
ESTRATEGIAS PARA F - D
Diseñar e implementar un plan
estratégico de acorde a las
necesidades de la Empresa (EF1
-D1)
Diseñar una campaña de
comunicación de valores,
principios en la Empresa (EF2 - D2)
Difundir el manual de funciones
a sus empleados esto mejorara la
cultura organizacional (EF3 - D5)
Implementar todos los
subsistemas de gestión de
RRHH que a su vez coordinan los
procesos de capacitación(EF5 - D4)
Diseñar e implementar un
plan de marketing acorde a las
necesidades
internas de la organización así
como a las exigencias del mercado
(EF4 - D3)
Direccionamiento estratégico para feafco
1.Principios
Los principios que regirán en feafco. son:

•Calidad.- Se refiere a la satisfacción de las necesidades de los
clientes, acorde con sus exigencias y gustos.
•Disciplina.- “Consiste esencialmente en la obediencia, la asiduidad,
la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realizados
conforme a las confecciones establecidas entre la empresa y sus agentes”
•Equidad.- Hace referencia a un trato justo y benevolente; misma
que no excluye ni la energía ni el rigor.
•Estabilidad Laboral.- Seguridad y confianza que tiene el trabajador
en la empresa que ha contratado sus servicios.
•Trabajo en Equipo.- “La armonía y la unión del personal de una
empresa constituye una gran fuerza para ella. En consecuencia, es
indispensable realizar los esfuerzos tendientes a establecerlas”
Estos principios tienen incidencia con los siguientes grupos de interés:
• Accionistas.
• Trabajadores.
• Usuarios del Servicio.
• Proveedores.
• Competencia
• Estado.
• Sociedad
• Medio Ambiente
MATRIZ N.- 1
MATRIZ AXIOLÓGICA DE FEAFCO
PRINCIPIOS
Trabajadores.
Proveedores.
Competencia
GRUPOS
Usuarios del
Accionistas.
Ambiente
Sociedad
Servicio.
Estado.
Medio
PRINCIPIOS
Disciplina x x x
Equidad x x x x x x x x
Estabilidad Laboral x x x
Trabajo en Equipo x x x
Calidad x x x
Valores
Los valores que regirán en feafco. son:

• Honestidad.- Significa actuar con decoro y honradez.
• Puntualidad.- “Cuidado y diligencia en llegar a un lugar o partir
de él a la hora convenida. Cuidado y diligencia en hacer las cosas a su
debido tiempo”
• Respeto.- “Manifestación de acatamiento que se hace por cortesía”
• Responsabilidad.- “Capacidad u obligación de responder de los
actos propios, y en algunos casos de los ajenos.”
• Solidaridad.- “Adhesión circunstancial a la causa o a la empresa
de otros”7.
Estos valores tienen incidencia con los siguientes grupos de interés:
• Accionistas.
• Trabajadores.
• Usuarios del Servicio.
• Proveedores.
• Competencia
MATRIZ N.- 2
MATRIZ AXIOLÓGICA DE FEAFCO
VALORES
Trabajadores.
Proveedores.
GRUPOS
Competencia
Usuarios del
Accionistas.
Ambiente
Sociedad
Servicio.
Estado.
Medio
PRINCIPIOS
Honestidad x x x x x x x x
Puntualidad.- x x x x x x
Responsabilidad x x x x X x x
Solidaridad x x x x x x x
Calidad x x x
Mision
La Misión de feafco es:

Brindar un servicio técnico de excelente calidad, en la reparación y mantenimiento de equipos de impresión
en la Provincia de El Oro, entregando a los clientes en general soluciones rápidas e inteligentes para satisfacer
sus necesidades. Enmarcados en un trabajo de responsabilidad social, ya que se cuenta con una estructura
laboral preocupada de un constante desarrollo del personal y comprometida en asegurar una operación
rentable, que se encuentra en continuo crecimiento, generando como resultado un valor agregado para sus
accionistas, sus empleados y clientes
Vision
Las Vision que se plantea a la Empresa, representa el rumbo de la

motivación para orientar las decisiones estrategicas y visualizar el
futuro de la organización. La cual se detalla a continuación
Ser una Empresa líder para ser reconocida a nivel provincial, por su calidad y la capacidad innovadora en
ofrecer un soporte técnico integral, manteniendo altos grados de satisfacción y fidelidad en nuestros clientes
del mercado corporativo, así como usuarios en general. Nuestro compromiso profesional es ser confiables,
eficientes y competentes
Objetivos
Objetivos generales
Brindar servicios técnicos de calidad, acorde a las necesidades y

expectativas de sus clientes y a las exigencias del medio; con una
gestión organizacional efectiva y una dirección orientada hacia la
excelencia empresarial.
Objetivos especificos
1.Desarrolla e implementar un Plan Estratégico que involucre los

esfuerzos de directivos y colaboradores, para mejorar la calidad en el
servicio e incrementar la Productividad de feafco, de esta forma se
logrará maximizar su rentabilidad
2. Incrementar la participación en el mercado en un 50%
3. Establecer un manual de procedimientos para ser implementados
en la Empresa, generando un orden y control de los procesos.
4. Diferenciar a feafco de la competencia por la atención y el valor
agregado que se le da al servicio, posicionando así la imagen empresarial
Politicas:
Politicas generales
1. Las estrategias y planes de acción se ejecutaran con el apoyo del

personal una vez ya capacitado, siendo susceptible a ser revisado,
modificado y evaluado cada año.
2. Mantener en la empresa un sistema de información sobre los
trabajos realizados en cumplimiento de sus funciones y planes de
acción
3. Estudios de Mercados constante a la expansión de la organización
mediante la determinación de nuevos nichos de mercado
4. Cumplir todo tipo de labor, bajo valores y principios organizacio-
nales que tiene la empresa feafco
5. El departamento administrativo debe lograr el mejor usos de sus
recursos económicos
6. La empresa debe tener un control de los inventarios y cartera.
7. Inversión para incrementar el nivel tecnológico general de la
empresa, para automatizar las tareas administrativas y operativas para
agilitar el servicio técnico.
8. La calidad es la constante de todas las etapas, actividades, tareas
y procesos desarrollados para nuestro cliente
9. Incluir en el presupuesto anual de la Empresa un 15% destinado
a bonificaciones especiales, premios o reconocimientos por el buen
desempeño realizado en cada unidad de trabajo.
Estrategias
Estrategias para el objetivo específico 1
1. Identificar los procesos y formular planes, programas que optimicen

cada proceso que se ejecuta para la realización y entrega del servicio
2. Actualizar el plan estratégico de la organización cada año.
3. Fijar un direccionamiento basado en la efectividad de
su comunicación, liderazgo, capacitación, cultura y ambiente
Organizacional.
4. Establecer indicadores de control que permitan evaluar el trabajo

llevado a cabo en cada una de las áreas de la organización.
1. Realizar un estudio de mercado en la provincia de El Oro.

2. Establecer un plan de marketing para expandir a la organización
3. Ejecutar los convenios y alianzas firmados por la organización
1. Integrar a la Empresa como un todo, delegando funciones depar-

tamentales para ejecutar planes de acción; sean estos correctivos y/o
de mejora que involucren un control y evaluación de los resultados de
desempeño
2. Identificar por medio de encuestas las necesidades del personal
(estados de ánimo y sus perspectivas en la empresa).
3. Impulsar el desarrollo de la capacidad y personalidad del talento
humano mediante programas de inducción y capacitación permanente;
en la actividad que desempeña.
1. Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes, en sus

solicitudes y reclamos considerando que el fin de la empresa es lograr
su satisfacción.
2. Utilizar la tecnología en internet para la creación de una página
Web donde se da a conocer a la Empresa, con el propósito de brindar
cobertura a las diferentes ciudades que requieren un servicio técnico
especializado y exclusivo
3. Aplicar Sistemas de Mejora Continua y Justo a Tiempo para
optimizar recursos y disminuir costos futuros
MISION
142
Brindar un servicio técnico de excelente calidad, en la reparación y

MAPA ESTRATÉGICO FEAFCO
mantenimiento de equipos de impresión en la Provincia de El Oro,
entregando a los clientes en general soluciones rápidas e inteligentes para
satisfacer sus necesidades. Enmarcados en un trabajo de responsabilidad Establecer un manual de Diferenciar a FEAFCO de la
social, ya que se cuenta con una estructura laboral preocupada de un procedimientos para ser competencia por la atención y
constante desarrollo del personal y comprometida en asegurar una implementados en la Empresa, el valor agregado que se le da al
operación rentable, que se encuentra en continuo crecimiento, generando servicio, posicionando así la imagen
VISION
generando un orden y control de Ser una Empresa líder para ser
como resultado un valor agregado para sus accionistas, sus empleados y los procesos. empresarial
clientes reconocida a nivel provincial, por su
calidad y la capacidad innovadora en
ofrecer un soporte técnico integral,
manteniendo altos grados de
POLITICAS POLITICAS satisfacción y fidelidad en nuestros
Desarrolla e implementar un Plan Integrar a la Empresa como Integrar a la Empresa como un todo, clientes del mercado corporativo, así
Estratégico que involucre los esfuerzos de Incrementar la participación en un todo, delegando funciones delegando funciones departamentales como usuarios en general. Nuestro
directivos y colaboradores, para mejorar el mercado en un 50% departamentales para ejecutar para ejecutar planes de acción; sean compromiso profesional es ser
la calidad en el servicio e incrementar la planes de acción; sean estos estos correctivos y/o de mejora que confiables, eficientes y competentes
Productividad de FEAFCO, de esta forma se correctivos y/o de mejora que involucren un control y evaluación de
logrará involucren un control y evaluación los resultados de desempeño
de los resultados de desempeño
OBJETIVO GENERAL
POLITICAS POLITICAS Brindar servicios técnicos de
de Mercados ESTRATEGIAS
Las estrategias y planes de acción se Estudios ESTRATEGIAS calidad, acorde a las necesidades
1. Utilizar la tecnología en internet
ejecutaran con el apoyo del personal una constante a la expansión de 1. Identificar por medio de y expectativas de sus clientes y a
la organización mediante la para la creación de una página
vez ya capacitado, siendo susceptible a ser encuestas las necesidades del las exigencias del medio; con una
determinación de nuevos Web donde se da a conocer a la
revisado, modificado y evaluado cada año personal (estados de ánimo y sus gestión organizacional efectiva y
nichos de mercado Empresa, con el propósito de brindar
perspectivas en la empresa). una dirección orientada hacia la
cobertura a las diferentes ciudades
2. Impulsar el desarrollo de excelencia empresarial.
que requieren un servicio técnico
ESTRATEGIAS la capacidad y personalidad especializado y exclusivo
ESTRATEGIAS 1. Realizar un estudio de del talento humano mediante 2. Brindar trato justo y esmerado a
1. Identificar los procesos y formular planes, mercado en la provincia de El programas de inducción y todos los clientes, en sus solicitudes y
programas que optimicen cada proceso que Oro. capacitación permanente; en la reclamos considerando que el fin de la
se ejecuta para la realización y entrega del 2. Establecer un plan de actividad que desempeña. empresa es lograr su satisfacción.
servicio marketing para expandir a la 3. Inversión para incrementar el 3. Aplicar Sistemas de Mejora
2. Actualizar el plan estratégico de la organización nivel tecnológico general de la Continua y Justo a Tiempo para
organización cada año. 3. Ejecutar los convenios empresa, para automatizar las optimizar recursos y disminuir costos
3. Fijar un direccionamiento basado y alianzas firmados por la tareas administrativas y operativas futuros
en la efectividad de su comunicación, organización para agilitar el servicio técnico
liderazgo, capacitación, cultura y ambiente
Organizacional. FEAFCO se comprometerá con los dueños,
4. Establecer indicadores de control que trabajadores, clientes, proveedores, estado y la sociedad con los
permitan evaluar el trabajo llevado a cabo siguientes PRINCIPIOS: Disciplina, Equidad, Estabilidad Laboral,Trabajo en
en cada una de las áreas de la organización Equipo y Calidad; y con los siguientes VALORES:
Respeto, Responsabilidad, Puntualidad, Honestidad, Solidaridad
Planificación táctica feafco
Matriz 1
Determinación de proyectos “feafco”
OBJETIVOS ESTRATEGIAS PROYECTO
Incrementar la participación en el 1. Realizar un estudio de Ejecución de un estudio de
mercado en un 50% mercado en la provincia de El Oro. mercado
2. Establecer un plan de
marketing para expandir a la
organización
3. Ejecutar los convenios
y alianzas firmados por la
organización
Establecer un manual de 1. Integrar a la Empresa como Diseño y ejecución de un plan de
procedimientos para ser un todo, delegando funciones capacitación
implementados en la Empresa, departamentales para ejecutar
generando un orden y control de planes de acción; sean estos
los procesos. correctivos y/o de mejora que
involucren un control y evaluación
de los resultados de desempeño
2. Identificar por medio de
encuestas las necesidades del
personal (estados de ánimo y sus
perspectivas en la empresa).
3. Impulsar el desarrollo de
la capacidad y personalidad
del talento humano mediante
programas de inducción y
capacitación permanente; en la
actividad que desempeña.
Diferenciar a FEAFCO de la 1. Brindar trato justo y Formular e implementar una
competencia por la atención y esmerado a todos los clientes, estrategia de desarrollo
el valor agregado que se le da en sus solicitudes y reclamos Basado en un crm
al servicio, posicionando así la considerando que el fin de la
imagen empresarial empresa es lograr su satisfacción.
2. Utilizar la tecnología en
internet para la creación de
una página Web donde se da
a conocer a la Empresa, con el
propósito de brindar cobertura
a las diferentes ciudades que
requieren un servicio técnico
especializado y exclusivo
3. Aplicar Sistemas de Mejora
Continua y Justo a Tiempo para
optimizar recursos y disminuir
costos futuros
Matriz 2
MATRIZ DE CORRELACIÓN DE OBJETIVOS
EJECUCIÓN DE DISEÑO Y FORMULAR E

PROYECTO UN ESTUDIO DE EJECUCIÓN DE IMPLEMENTAR UNA
OBJETIVOS MERCADO UN PLAN DE ESTRATEGIA DE
CAPACITACIÓN DESARROLLO
Incrementar la participación en el 9 9 9
mercado en un 50%
Establecer un manual de 9 9 5
procedimientos para ser
implementados en la Empresa,
generando un orden y control de los
procesos.
Diferenciar a FEAFCO de la 5 9 9
competencia por la atención y
el valor agregado que se le da al
servicio, posicionando así la imagen
empresarial
IMPÁCTO ESTRATÉGICO TOTAL 23 27 23
PRIORIDAD 3 1 2
Matriz 3
RESUMEN DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS
PROYECTOS DE CORTO PLAZO (MENOS DE 1 AÑO)
Diseño y ejecución de un plan de capacitación

PROYECTOS DE MEDIANO PLAZO (DE 1 A 3 AÑOS)
Formular e implementar una estrategia de desarrollo basado en un CRM
PROYECTOS DE LARGO PLAZO (MÁS DE 3 AÑOS)
Ejecución de un estudio de mercado
Metodología para el proyecto 1
Nombre del proyecto
Diseño y ejecución de un plan de capacitación dirigido al personal
Descripción del proyecto
Los planes de capacitación de los empleados y trabajadores son el

recurso más valioso de toda la actividad de recursos humanos; de allí
la necesidad de invertir en tales planes al proporcionarlos de manera
continua y sistemática, con el objeto de mejorar el conocimiento y las

habilidades del personal que labora en una empresa.
Desarrollar las capacidades del trabajador proporciona beneficios
para tanto para éstos como para la organización. A los primeros los
ayuda a incrementar sus conocimientos, habilidades y cualidades; a la
organización la favorece al incrementar los costos-beneficios.
La capacitación hará que el trabajador sea más competente y
hábil, al utilizar y desarrollar las actitudes de éste. De esta manera, la
organización se volverá más fuerte, productiva y rentable.
En el marco de estos aspectos, en este ensayo analizamos: en primer
lugar, qué es un plan de capacitación. En segundo término, cómo es un
plan de capacitación; el proceso de elaboración, la determinación de las
necesidades y la programación y desarrollo de un plan de capacitación.
Tercero, el diseño de un plan de capacitación; que consta de cinco fases,
a saber: planeación, organización, ejecución, evaluación y seguimiento.
Antecedentes
En la actualidad se le ha dado un papel preponderante a la administración

del personal, anteriormente, las empresas que tenían mayor acceso al
capital y las innovaciones tecnológicas contaban con mayores ventajas
competitivas, sin embargo, en la actualidad esto ha cambiado conside-
rablemente. “Hoy, las compañías que ofrecen productos con la más alta
calidad son las que van un paso adelante de la competencia, pero lo único
que mantendrá la ventaja de la compañía para el día de mañana es el
calibre de la gente que esté en la organización”(Mondey y Noe, 1997, p. 4).
De alguna forma, se podría decir que: “el principal desafío de los
administradores de recursos humanos es lograr el mejoramiento de las
organizaciones de la cual forman parte, haciéndolas más eficientes y más
eficaces”(Werther y Davis, 1998, p. 8) a través de administrar mejor los
recursos humanos, de aquí que, una buena administración de recursos
humanos genera beneficios en el sentido de, que si el talento humano es
escaso y valioso, se tiene que crear un ambiente de trabajo atractivo para
retener al personal contratado y obtener de él el máximo rendimiento.
El razonamiento anterior debería hacer reflexionar en lo siguiente:

¿cómo puede caber en la mente de un administrador de recursos
humanos, la idea de considerar que algún personal con determinadas
habilidades quiera desempeñarse en un ambiente desagradable, donde
el trabajo no sea retador y que tampoco le permita poner en práctica
sus habilidades y conocimientos, y que además no se le desarrolle tanto
en lo personal como en lo laboral?. En la actualidad podrían haber
muchas oportunidades de empleos, pero no todas las empresas podrían
ser muy buenos lugares para trabajar, en muchas de las economías
modernas, es más fácil obtener recursos económicos y tecnología de
punta que un buen personal, esto significa que la ventaja competitiva
la tendrán las empresas que sepan cómo atraer, seleccionar y retener
a sus trabajadores mediante un plan claro y definido de desarrollo
personal y laboral.
Administrar el recurso humano es la habilidad que podría marcar la
diferencia entre el éxito o el fracaso en la mayoría de las organizaciones.
Una gran parte de los ejecutivos actuales y en especial, ejecutivos de
áreas productivas, no le dan la importancia debida a la administración
efectiva de sus recursos humanos, por lo regular consideran que esta
función corresponde solamente al departamento de recursos humanos,
de aquí que, muchos de los problemas de una compañía son problemas
de personal y por lo regular, no son atendidos hasta que hacen crisis,
o cuando ya no es posible postergarlos. Si se quiere desarrollar una
organización que pueda crear valor a largo plazo irremediablemente
hay que enfocarse en la gente, que crezcan y se desarrollen a la par con
la organización.
Un error muy frecuente en la administración es que por lo regular,
cuando se plantea una estrategia, se señalan con precisión lo que se va
a hacer con los recursos económicos, tecnológicos y financieros, pero
rara vez se mencionan los recursos humanos que se van a necesitar
y mucho menos, con qué cualidades, habilidades, conocimientos
y/o competencias necesarias. Es importante señalar, que sin estos
recursos, es poco probable implantar las estrategias por excelentes que
éstas sean. “Cada mejora a la compañía descansa en la gente que desea
hacer algo mejor y diferente. Cuando...se pueda...obtener personal
que quiera y sepa cómo cambiar, entonces se podrán implantar las
estrategias y alcanzar los objetivos”(Gubman, 1998, p. 7).
Si uno se preguntara por qué es esencial conectar la estrategia

con el personal para administrar el talento, o lo más importante, como
hacerlo, se podría decir que esto descansa en tres conceptos claves, la
alineación, el compromiso y la medición. La alineación significa asignar
a la gente en la posición correcta, es decir, el personal deberá estar
alineado conforme a la estrategia del negocio, dicho de otra forma,
determinar qué cualidades, competencias o habilidades se requieren
en tal o cual estrategia y en base a eso asignar a las personas que
cubran con esos requisitos o dotarlos de esas habilidades mediante
la capacitación y adiestramiento. El compromiso significa promover
que el personal se comprometa con sus propósitos básicos y dirección
correcta y finalmente evaluar el desempeño.
Objetivo general
Definir las necesidades de capacitación de los trabajadores feafco que

se desempeñan en sus labores
Objetivos específicos
• Detectar la necesidad real de un Programa de capacitación.

• Determinar la factibilidad técnica, económica y social de la
aplicación de un Programa de capacitación
• Diseñar un Programa de capacitación
Políticas
• La capacitación de feafco será integral y estará orientada a dotar

al personal con las competencias necesarias para el desempeño efectivo
de sus funciones, actividades y tareas.
• Se promoverá constantemente el trabajo en equipo y el compromiso
por parte del personal a través de la capacitación continua.
• Se actualizará todos los años en el mes de Septiembre el plan de
capacitación
Estrategias
1. Elaboración de un diagnóstico sobre las necesidades de

capacitación del personal.
2. Ejecución de cursos, seminarios y talleres de motivación para el
personal.
3. Implementación de un plan de acción orientado a capacitar al
personal dependiendo de sus necesidades..
Responsable
Serán responsables del presente proyecto la Gerencia, Jefes Técnicos
Duración
El presente proyecto tiene una duración de un año y está planificado a

partir de Abril del 2014
PLAN DE ACCIÓN PROYECTO 1
AÑO 2014
OBJETIVO Establecer un manual de procedimientos para ser implementados en la Empresa, generando un orden y control de los procesos.
INSTITUCIONAL
PROYECTO DISEÑO Y EJECUCIÓN DE UN PLAN DE CAPACITACIÓN DIRIGIDO AL PERSONAL
OBJETIVO DEL Definir las necesidades de capacitación de los trabajadores FEAFC O que se desempeñan en sus labores
PROYECTO
ACTIVIDAD ALCANCE DURACION FECHA DE FECHA RESPONSABLE INDICADOR DE RECURSOS PRESUPUESTO
INICIO DE FIN ÉXITO
HUMANOS TECNOLÓGICOS
Diagnóstico Toda la 1 mes 04-abr 05-may Administrador Conocer las Personal Equipo de $ 500,00
sobre las organización necesidades de administrativo computación,
necesidades de capacitación Muebles y enseres,
capacitación del Suministros de
personal Oficina
Elaboración Toda la 2meses 10-may 11-jul Administrador Plan de Personal Equipo de $ 1.000,00
del plan de organización Jefe Técnico capacitación administrativo computación,
capacitación diseñado y técnico Muebles y enseres,
Suministros de
Oficina
Aprobación Toda la 15 días 15-jul 01-ago Gerente Plan de gerencia Equipo de
del plan de organización capacitación computación,
capacitación aprobado Muebles y enseres,
Suministros de
Oficina
Organización de Toda la 1 mes 15-ago 02-oct Administrador Infraestructura, Personal Equipo de $ 500,00
la capacitación organización materiales, admi y computación,

equipos capacitadores Muebles y enseres,
necesarios contratados Suministros de
Oficina
149
150
Ejecución Toda la 4 meses 20-sep 20-dic Capacitadores personal Capacitadores Equipo de $ 5.000,00
del plan de organización capacitado contratados y computación,
capacitación empleados de Muebles y enseres,
la empresa Suministros de
Oficina
Evaluación de la Toda la 5 días 20-dic 28-dic Administrados Personal gerencia Equipo de $ 300,00
capacitación organización Jefe Técnico dotado con las administrados computación,
competencias jefe técnico Muebles y enseres,
ejecución clientes Suministros de
necesarias para Oficina
el trabajo
Seguimiento de Toda la 1 mes 02-ene 02-feb Administrados estimar el logro gerencia Equipo de $ 300,00
la capacitación organización Jefe Técnico de los objetivos administrados computación,
propuestos jefe técnico Muebles y enseres,
Suministros de
Oficina
COSTO $ 6.100,00
APROXIMADO
FECHA DE INICIO 04-abr-2014
FECHA DE 02-feb-2015
FINALIZACIÓN
INDICADOR DE Contar con un personal dotado con los conocimientos, habilidades, destrezas, herramientas y competencias necesarias para el desempeño efectivo
ÉXITO GLOBAL de sus
Nombre del proyecto
Formulacion e implementacion una estrategia de desarrollo basado en

un crm
crm, se refiere a que "estamos frente a un modelo de negocios cuya

estrategia está destinada a lograr identificar y administrar las relaciones
en aquellas cuentas más valiosas para una empresa, trabajando
diferentemente en cada una de ellas de forma tal de poder mejorar
la efectividad sobre los clientes". En resumen ser más efectivos al
momento de interactuar con los clientes.
Se trata básicamente de la relación que cada empresa o corporación
tiene con sus clientes, contactos, suscriptores o como lo quieran llamar.
crm, también es considerado un modelo de gestión, con muchos puntos
e indicaciones complejas, que se llevan a cabo para lograr una buena
comunicación con los clientes, es decir, es lo que se conoce como:
Atención al Cliente
Con la implementación del sistema crm, la empresa deberá de ser
capaz de anticiparse a los deseos del cliente. El sistema debe ser un
medio de obtener información sin llegar al grado de acosar al cliente.
La velocidad de respuesta debe de ser alta, ya que el usuario no
va a esperar eternamente, además de ofrecer varias opciones para que
éste pueda establecer contacto con la empresa. Un "one stop call" y
servicio de 24 horas sería lo ideal para el usuario
Finalmente el verdadero significado de crm para la empresa es:
incrementar ventas, incrementar ganancias, incrementar márgenes,
incrementar la satisfacción del cliente y reducir los costos de ventas y
de marketing.
Antecedentes
El crecimiento acelerado de la economía ha hecho que existan muchas

empresas similares ofreciendo el mismo producto, lo cual obliga cada
vez más a las empresas a ser más eficientes en la utilización de sus
recursos.
La aplicación del crm, se ha convertido indispensable en cualquier
empresa comercial para poder sobrevivir en un ambiente tan competitivo
y por consiguiente las estrategias de mercadeo exigen cada día de la
creatividad de los ejecutivos a cargo
Si bien el concepto que dio vida a crm es tan antiguo como los
negocios mismos, en los últimos cincuenta años, a medida que las
compañías comenzaron a convertirse en corporaciones globales y a
prestar servicios a millones de clientes, su importancia fue relegada
a segundo plano, lo que trajo a colación que el servicio al cliente se
volviese impersonal, anónimo y que su calidad fuese estandarizada.
De la capacidad de cada compañía para volver a poner en
práctica los fundamentos sobre los que crm está basado -tratar a
los clientes adecuadamente, reconocer su individualidad y satisfacer
sus necesidades particulares-, depende no sólo el futuro de esta
herramienta, sino también el de la compañía misma que necesitará
cada vez más brindar un servicio al cliente de excelencia para estar en
condiciones de competir en el mercado.
¿Cómo aprovechar las ventajas de la comunicación electrónica?
La Web, email y otros canales electrónicos (como Call Centers)
pusieron información, antes difícil de obtener, al alcance de la mano del
cliente, lo que hizo que éste esté mejor informado y, en consecuencia,
se haya tornado más crítico y poderoso.
Las mencionadas vías de comunicación también hicieron que les
resultase más sencillo ponerse en contacto con las compañías, las
cuales necesitan ahora responder eficientemente a esta demanda de
atención.
Para responder a las necesidades de sus clientes de forma eficaz,
las compañías utilizarán CRM para reunir y analizar información sobre
ellos, y posteriormente distinguir sus preferencias.
Las realidades del crm
Por todos son conocidas las importantes oportunidades "teóricas" que

el crm ofrece. En los casos exitosos se encuentran resultados en el área
operacional como incrementos de ventas hasta del 43% por vendedor,
incrementos de la satisfacción de los clientes del 22%, reducciones de
ciclo de ventas del 24%, etc.
Sin embargo, algunos datos sobre el éxito en las implantaciones de
crm son escalofriantes. Según Meta Group, del 55 al 75 % de los proyectos
crm no alcanzan objetivos. Gartner Group afirma que actualmente, un
65% de los proyectos crm fallan y ese porcentaje crecerá hasta el 80%
en el año 2003. Estos problemas están principalmente basados en no
alcanzar las expectativas así como en un aumento importante de los
presupuestos iniciales.
Si se analiza el decálogo de los motivos de fallo de crm, se encuentra
que son similares a los de otras áreas relacionadas con el e-business:
1. Pensar que la tecnología es la solución. La tecnología sólo tiene
sentido tras tener perfectamente definidos los objetivos de negocio. En
un estudio del crm Forum se indica que sólo en un 4% de los casos con
problemas, estos han sido debidos a la solución adoptada con lo que
se observa que la tecnología no es el elemento crítico en proyectos crm.
2. Falta de apoyo por parte de la dirección debido a la falta de
conocimiento de las oportunidades que el crm ofrece
3. No existe "pasión por el cliente" en la cultura de la organización
4. Retorno de la inversión poco claro debido a que no es un sector
maduro y existe un desconocimiento generalizado sobre su roi.
5. Falta de visión y estrategia. Es un problema habitual no tener
una estrategia claramente definida y, por tanto, unos objetivos de
negocio medibles en el área de crm. Además, el problema se incrementa
cuando no existe una correcta asignación de recursos y una correcta
metodología para el desarrollo del proyecto.
6. No redefinir los procesos. Al igual que en otro tipo de proyectos
tecnológicos, es necesario redefinir los procesos de negocio para
conseguir los resultados deseados. Se necesita redefinir la manera en
la que se hacen las cosas en la organización para conseguir resultados.
7. Mala calidad de los datos e información. Uno de los pilares de
crm es el conocimiento del cliente (customer intelligence) y dentro de
este concepto la calidad de los datos e información es básica ya que a

partir de ellos es de las que se extraen conclusiones.
8. Problemas con la integración. Un estudio de idc apunta que
menos de un 10% de los encuestados han integrado su crm con su erp
o sus "data warehouse".
9. No gestionar correctamente el cambio. Al igual que cualquier
proyecto de envergadura, es necesaria una correcta gestión del cambio
y de la cultura organizacional.
10. Poca implantación de crm analítico: La parte analítica de
crm se encarga de extraer conclusiones sobre los clientes actuales y
potenciales a partir de gran cantidad de datos. Sin la parte analítica,
no se consigue una visión global del cliente y por tanto la mayoría de
las ventajas que crm ofrece.
Además, habría también causas debidas a la "inmadurez" del
mercado: soluciones poco evolucionadas y validadas, falta de soluciones
"verticales", falta de consultores especializados, etc.
Para cuantificar la importancia de cada una de las áreas, un estudio
desarrollado por crm Forum en el que define las causas de los fracasos
de crm:
De hecho, la situación actual y evolución de crm es totalmente
análoga a los de los ERP de hace algunos años, el momento en el que
el uso de ERP se generalizaba. En los inicios de los erps, los fracasos
venían en muchas ocasiones por conceptos similares a los que aparecen
en los estudios y experiencias prácticas sobre CRM: falta de visión de
negocio, no remodelar procesos, falta de apoyo de la dirección, roi poco
claro, etc.
Ventajas
Reducción del ciclo de venta. Los tiempos en que se atienden a los

clientes disminuyen notablemente al contar con información al
momento, sobre las últimas compras, montos, y cantidad de productos
que han comprado nuestros clientes.
Aumento de información de nuestros clientes. El modelo de crm
permite tener información veráz y al instante de nuestros clientes.
Control sobre nuestros clientes. Conocemos quienes son nuestros

clientes, cuáles son sus necesidades. Esto nos permite anticiparnos
a las necesidades reales de ellos, por lo cual se puede incrementar
nuestras ventas.
Trabajar como un equipo. Una de las principales ventajas que
experimentan muchas empresas es el grado de coordinación que obtienen
al implementar una metodología crm dentro de su organización. Ya que
esto permite que los altos mandos tengan una visión de las actividades
que realiza su grupo de trabajo, así como la posibilidad de analizar
las actividades de cada individuo o del equipo en general. Así mismo
los trabajadores tienen la posibilidad de ver las actividades que han
tenido éxito de sus colegas con los clientes, tratos, peticiones recientes,
quejas, etc… Esto permite trabajar como una unidad coordinada que
proporciona mejor servicio y clientes más satisfechos.
Dirigir las campañas a los clientes adecuados, con listas que
funcionan.
El sistema crm puede ser alimentado con datos introducidos por los
vendedores, directores, el dueño de la empresa o bien, importando los
datos por medio de fuentes externas. Los datos que se han ingresado
pueden ser separados o elegidos por diferentes criterios como serían:
país, estado, tamaño, etc… y así crear una campaña dirigida, y sobre
todo esa campaña dirigida sube la probabilidad de éxito.
Saber cuándo los objetivos están en peligro y por qué. La mayor
frustración de cualquier directivo es hacer predicciones y no saber
cómo se están comportando. El realizar predicciones está lejos de
ser una ciencia exacta, pero a pesar de ello, los presupuestos de la
empresa y los beneficios dependen de que se cumplan o no estos
objetivos. No podemos hacer el proceso exacto, sin embargo si podemos
hacerlo predecible, pues si contamos con información actualizada de
los clientes podemos acercarnos a la realidad. Una buena estrategia de
crm nos proporcionará una visión cercana y actualizada de los objetivos
alcanzados hasta el momento, ya sea por un vendedor, un equipo o
todo el colectivo.
La metodología crm proporciona una herramienta de pronóstico
mediante la cual, el gestor de ventas puede ajustar el pronóstico
basándose en la posibilidad de cierre de ventas, el estado de las
transacciones actuales, tendencias históricas, conocimiento de los
clientes, etc. Ajustar estos factores permite al sistema hacer un

pronóstico más realista.
Objetivos General
Desarrollar un Sistema Informático que traslade un plan de Marketing

a actividades asistidas por tecnología. Para lograr esto se utilizará
mediante un sistema crm a fin de mantener al gerente informado y
comunicado de los procesos a realizarse en el proyecto creando
un ambiente de confianza, permanencia y asegurando un óptimo
seguimiento de su proyecto de empresa.
Objetivos Específicos
•Determinar la importancia del Marketing en la implementación de la

herramienta crm
•Realizar un acercamiento en la forma como debe de aplicarse la
herramienta crm,
•Verificar las ventajas de la aplicación de la herramienta crm,
•Analizar de qué manera el modelo de negocios crm (customer
relationship anagement), mejora la gestión y relación con los clientes
Políticas
•Brindar una atención eficiente a los clientes y a la sociedad.

•Desarrollar proyectos con responsabilidad social.
•Aplicar criterios de eficiencia.
•Fomentar el compromiso de los trabajadores.
•Optimizar los costos administrativos y operativos.
•Orientar la administración mediante un sistema de gestión
integrado (calidad, ambiente,
•seguridad y salud ocupacional).
•Potenciar el desarrollo integral del personal.
•Mejorar la comunicación interna y externa.
Estrategias
1. Mejorar la calidad en la atención a los clientes, brindando cordialidad,

agilidad en los servicios que brinda la empresa y capacitar a los
colaboradores que están en directo contacto con los clientes para evitar
que incrementen los reclamos.
2. Mejorar la comunicación de la empresa con los clientes a través
de las redes sociales y los medios de comunicación los servicios y
las mejoras que realiza la empresa y así evitar que terceras personas
emitan información negativa de la misma.
3. Mejorar la distribución del espacio físico, incrementar el personal
que está en contacto directo con el cliente y actualizar los equipos de la
empresa para afrontar un incremento de clientes
Responsable
Serán responsables del presente proyecto la Gerencia, Jefes Técnicos
Duración

partir de Enero del 2015
158

AÑO 2015
OBJETIVO Diferenciar a FEAFCO de la competencia por la atención y el valor agregado que se le da al servicio, posicionando así la imagen empresarial
INSTITUCIONAL
PROYECTO FORMULAR E IMPLEMENTAR UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO BASADO EN UN CRM
OBJETIVO DEL Desarrollar un Sistema Informático que traslade un plan de Marketing a actividades asistidas por tecnología. Para lograr esto se utilizará mediante un
PROYECTO sistema CRM a fin de mantener al gerente informado y comunicado de los procesos a realizarse en el proyecto creando un ambiente de confianza,
permanencia y asegurando un óptimo seguimiento de su proyecto de empresa.
Análisis de la Toda la 1 año 2- 30- Gerente Conocer la Personal de Equipo de $1.500,00
estrategia, organización Ene- Dic- situación todas las áreas computación,
personas, 2015 2015 actual de la Muebles y enseres,
procesos y organización Suministros de
tecnologías CRM respecto a la Oficina
implementación
de un sistema CRM
Diseño de la Toda la 2meses 2- 28- Gerente Plan de Personal Equipo de $ 1.000,00
estrategia para la organización Ene- Feb- Administrador implementación administrativo computación,
implementación 2016 2016 diseñada y técnico Muebles y enseres,
de un Sistema Suministros de
CRM Oficina
Aprobación de Toda la 15 días 15- 30- Gerente Plan de Gerencia Equipo de
la propuesta de organización Mar- Mar- implementación computación,

implementación 2016 2016 aprobado Muebles y enseres,
de un sistema Suministros de
CRM Oficina
Socialización de Toda la 1 mes 02- 30- Administrador Infraestructura, Personal Equipo de $ 500,00
la propuesta organización Abr- Abr- materiales, admi y computación,
para la 2016 2016 equipos necesarios capacitadores Muebles y enseres,
implementación contratados Suministros de
de un sistema Oficina
CRM
Proceso para Proveedores 2 meses 02- 30- Gerente Software CRM Capacitadores Equipo de $ 3.000,00
la adquisición del software may- jun- adquirido contratados y computación,
de un software 2016 2016 empleados de fax
CRM. la empresa
Implementación Toda la 2 meses O2- 30- Administrados Software CRM en gerencia Equipo de $ 2.000,00
de la propuesta organización jul- ago- Jefe Técnico funcionamiento administrados computación,
de la estrategia 2016 2016 jefe técnico Muebles y enseres,
de CRM en la clientes Suministros de
empresa Oficina
Control y Toda la 6 meses 02- 30- Administrados estimar el logro gerencia Equipo de $ 1.500,00
evaluación de la organización sept- mar- Jefe Técnico de los objetivos administrados computación,
estrategia CRM 2016 2017 propuestos jefe técnico Muebles y enseres,
en la empresa Suministros de
Oficina
COSTO $ 9.500,00
APROXIMADO
FECHA DE INICIO 2-Ene-2015
FECHA DE 30- mar-2017
FINALIZACIÓN
INDICADOR DE Mejorar la relación con la cartera de clientes. Analizar los resultado de la implementación por medio de variables en forma independiente (nivel de
ÉXITO GLOBAL ventas, rentabilidad,)
159
Nombre del proyecto
Ejecución de un estudio de mercado
En una época de globalización y de alta competitividad de productos o

servicios, como lo es en el cambiante mundo del marketing es necesario
estar alerta a las exigencias y expectativas del mercado, para ello es de
vital importancia para asegurar el éxito de las empresas hacer uso de
técnicas y herramientas, una de ellas es llevar a cabo un estudio de
mercado, en conjunto con una serie de investigaciones como lo son,
competencia, los canales de distribución, lugares de venta del producto,
que tanta publicidad existe en el mercado, precios, etc.
Es muy frecuente que los empresarios no tengan claro qué es lo
que venden.
Muchas veces parece irrelevante preguntarse qué vendemos.
Evidentemente, todos los vendedores conocen los productos que ofrecen
a los consumidores. Pero no necesariamente conocen que buscan los
consumidores en nuestros productos.
La frase clave es conocer el mercado. Las necesidades del mercado,
es decir de los consumidores son las que dan la pauta para poder
definir mejor que es lo que vamos a vender y a quienes así como dónde
y cómo lo haremos.
Antecedentes
En los últimos diez años el creciente desenvolvimiento de las tecnologías

específicamente en hardware, software.
El estudio de mercado es el punto inicial para realizar la presentación
de un proyecto, ya que con esto se realiza análisis, técnicos, financieros
y económicos, puesto que recopila antecedentes para ver la convivencia
de producir para satisfacer las necesidades.
El uso de investigación de mercados es de interés universal, en

cuanto hay necesidad de tomar decisiones con riesgo importante y, en
definitiva, cuando se quiere implantar una óptica de marketing en la
Empresa (Ferré&Ferré, 1997, pag 47)
La investigación de mercados es importante porque ayuda en la
toma de decisiones empresariales
Las actividades que se realizan en la investigación de mercados
son esenciales ya que necesitan ser elaboradas de tal manera que haya
confiablidad de los resultados.
Un estudio de mercado debe valer para tener un conocimiento claro
del número de consumidores que podrían adquirir un determinado
servicio o producto que se piensa ofertar en un mercado, en un periodo
de mediano plazo y al precio que sea más accesible.
El estudio de mercado va a indicar si especificaciones del producto
incumbe a las que anhela comprar el cliente, dirá igualmente qué clase
de clientes son los interesados en los bienes, lo cual ayudará para
encauzar la producción de n negocio, también dentro del estudio de
mercado se puede destacar información referente al precio adecuado
para el producto o servicio a ofertar y de esta manera poder competir
en el mercado teniendo una razón justificada.
Objetivo general
Analizar los fundamentos y técnicas de investigación de mercado que

posibiliten la obtención de información necesaria para una gestión de
comercialización más efectiva.
Objetivos Especificos
• Conocer al consumidor
• Adaptación del plan de mercadeo a las necesidades, costumbres,
deseos y motivaciones. Disminuir los riesgos
• Brindar la información necesaria para la definición de la mejor
política de mercado.
• Informar y analizar los datos
• Recoger hechos y reducir consecuencias futuras probables con

el fin de valorar las ventajas e inconvenientes de estas alternativas de
acción
Estrategias
1. Recolectar información para un producto específico en cuestión

para determinar si es o no demandado.
2. Entregarles a los empleados una amplia variedad de información
de diferentes departamentos a través de informes de recursos humanos,
contabilidad, marketing y servicio al cliente.
3. Elaborar y elevar propuestas de reestructuración, reorientación
y reingeniería de la red comercial.
Responsable
Serán responsables del presente proyecto la Gerencia, Administrador,

Jefes Técnicos
Duración

partir de Enero del 2017
AÑO 2017
OBJETIVO Incrementar la participación en el mercado en un 50%
INSTITUCIONAL
PROYECTO EJECUCIÓN DE UN ESTUDIO DE MERCADO
OBJETIVO DEL Analizar los fundamentos y técnicas de investigación de mercado que posibiliten la obtención de información necesaria para una gestión de
PROYECTO comercialización más efectiva.
Contratación de Proveedores 1 mes 2- 30 Gerente Contrato Personal de Equipo de $2.500,00
un especialista del servicio Ene- Ene- firmado con el todas las áreas computación,
en investigación 2017 2017 especialista Muebles y enseres,
y análisis del Suministros de
mercado. Oficina
Ejecución del Mercado de 3 meses 2- 30- Especialista Estudio de Especialista Equipo de $ 500,00
estudio de Servicios Feb- May- mercado contratado y computación,
mercado Técnicos 2017 2017 documentado personal de Muebles y enseres,
toda la Suministros de
organización Oficina
Presentación del Toda la 1 mes 02- 30- Especialista Retroalimen- Especialista Equipo de
estudio de organización Jun- Jun- contratado tación contratado y computación,
mercado 2017 2017 oportuna personal de Muebles y enseres,
toda la Suministros de
organización Oficina
Realización de Toda la 2 mes 02- 30- Gerente Metas Gerente Equipo de $ 200,00
mesas de trabajo organización Jun- Jul- Administrador propuestas Administrador computación,
para analizar 2017 2017 Jefe Técnico Jefe Técnico Muebles y enseres,
el estudio Suministros de
y posibles Oficina
propuestas de
paquetes
promocionales
163
Socialización Toda la 2 meses 02- 30- Gerente Retroalimen- Capacitadores Equipo de
164
de los paquetes organización ago- sept- tación contratados y computación,

de paquetes 2017 2017 oportuna empleados de fax
promocionales la empresa
comercialización administrador 1 año O2- 02- Administrados Personal gerencia Equipo de $ 2.000,00
de nuevos oct- oct- Jefe Técnico capacitado administrados computación,
paquetes 2017 2018 jefe técnico Muebles y enseres,
clientes Suministros de
Oficina
comercialización Toda la 1 año 02-nov 30-nov Gerente estimar el logro estimar el Equipo de $ 1.500,00
de nuevos organización -2018 -2019 Administrador de los objetivos logro de los computación,
paquetes propuestos objetivos Muebles y enseres,
propuestos Suministros de
Oficina
COSTO $ 4.200,00
APROXIMADO
FECHA DE INICIO 2-Ene-2017
FECHA DE 30- nov-2019
FINALIZACIÓN
INDICADOR DE Incremento neto de las ventas en un 50% respecto al período anterior.
ÉXITO GLOBAL
PLAN OPERATIVO PARA FEAFCO
INSTITUCION FEAFCO S.A AREA ADMINISTRATIVA – SERVICIO TECNICO

ALCANCE TODA LA ORGANIZACIÓN AÑO 2014
OBJETIVO Establecer un manual de procedimientos para ser implementados en la Empresa, generando un orden y
ACTIVIDAD RESPONSABLE INDICADOR DE CRONOGRAMA RECURSOS PRESUPUESTO

ÉXITO
DIRECTO APOYO E F M A M J J A S O N HUMANOS TECNOLÓGICOS
Contratar la Gerente Administrador Especialista Personal Equipo de $ 800,00
asesoría contratado administrativo computación,
administrativa Muebles
de un y enseres,
especialista Suministros de
para la Oficina
elaboración
del manual de
procedimientos
Diagnóstico Especialista Gerente, Conocer la Personal Equipo de $ 1.500,00
institucional Administrador, situación administrativo computación,
Técnico de actual Muebles
servicios y enseres,
Suministros de
Oficina
Diseño de un Especialista Gerente, Manual de Personal Equipo de $ 1.000,00
manual de Administrador, procedimientos administrativo computación,
procedimientos Técnico de diseñado y técnico Muebles
para generar servicios y enseres,
(planificación, Suministros de
organización, Oficina
dirección,
control)
165
Aprobación Especialista Gerente, Manual de gerencia Equipo de
166
del manual de procedimientos computación,

procedimientos aprobado Muebles
y enseres,
Suministros de
Oficina
Organización de Especialista Administrador Infraestructura, Personal de Equipo de $ 500,00
la capacitación materiales, RRHH y computación,
para la equipos capacitadores Muebles
presentación necesarios contratados y enseres,
del manual de Suministros de
capacitación Oficina
Implementación Gerente Administrador, Manual de Capacitadores Equipo de $ 5.000,00
dl manual de Técnico de procedimientos contratados y computación,
procedimientos servicios aplicado empleados de Muebles
la empresa y enseres,
Suministros de
Oficina
Seguimiento del Gerente Administrador, Menos errores, gerencia Equipo de $ 300,00
cumplimiento Técnico de mejora de administrados computación,
del manual de servicios atención al jefe técnico Muebles
procedimientos cliente y enseres,
Suministros de
Oficina
COSTO $ 4.500,00
APROXIMADO
FECHA DE INICIO 02/Abril/2014
FECHA DE 15/noviembre/2014
FINALIZACIÓN
INDICADOR DE Contar con un personal dotado con los conocimientos, habilidades, destrezas, herramientas y competencias necesarias para el desempeño efectivo de
ÉXITO GLOBAL sus actividades
INSTITUCION FEAFCO S.A AREA
OBJETIVO Diferenciar a FEAFCO de la competencia por la atención y el valor agregado que se le da al servicio, posicionando así la imagen empresarial
ACTIVIDAD RESPONSABLE INDICADOR CRONOGRAMA RECURSOS PRESUPUESTO

DE ÉXITO
DIRECTO APOYO E F M A M J J A S O N D E F M A M HUMANOS TECNOLÓGICOS
Contratación de Gerente Administrador Especialista Personal Equipo de $ 1.800,00

un especialista contratado administrativo computación,
en sistemas de Muebles
calidad y enseres,
Suministros de
Oficina
Diagnóstico Especialista Gerente, Conocer la Personal Equipo de $ 1.500,00

institucional Administrador, situación administrativo computación,
Técnico de actual Muebles
servicios y enseres,
Suministros de
Oficina
Diseño de un Especialista Gerente, Sistema Personal Equipo de $ 2.000,00

sistema de Administrador, de calidad administrativo computación,
calidad y mejora Técnico de y mejora y técnico Muebles
continua servicios continua y enseres,
diseñado Suministros de
Oficina
Aprobación Especialista Gerente, Sistema gerencia Equipo de

del sistema de de calidad computación,
calidad y mejora aprobado Muebles
continua y enseres,
Suministros de
Oficina
167
Organización de Especialista Administrador Personal Personal de Equipo de $ 500,00
168
la capacitación capacitado RRHH y computación,

para la sobre el capacitadores Muebles
presentación sistema de contratados y enseres,
del sistema de calidad Suministros de
calidad y mejora Oficina
continua
Implementación Gerente Administrador, Sistema Capacitadores Equipo de $ 300,00

del sistema de Técnico de de calidad contratados y computación,
calidad y mejora servicios aplicado empleados de Muebles
continua la empresa y enseres,
Suministros de
Oficina
Seguimiento del Gerente Administrador, Menos gerencia Equipo de $ 300,00

cumplimiento Técnico de errores, administrados computación,
del sistema de servicios mejora de jefe técnico Muebles
calidad y mejora atención al y enseres,
cliente Suministros de
Oficina
COSTO $ 6.400,00
APROXIMADO
FECHA DE 02/ENEROl/2015
INICIO
FECHA DE 15/MAYO/2016
FINALIZACIÓN
INDICADOR DE Mejorar la relación con la cartera de clientes. Analizar los resultado de la implementación por medio de variables en forma independiente (nivel de ventas, rentabilidad,)
ÉXITO GLOBAL
INSTITUCION FEAFCO S.A AREA
OBJETIVO Incrementar la participación en el mercado en un 50%
ACTIVIDAD RESPONSABLE INDICADOR DE CRONOGRAMA RECURSOS PRESUPUESTO

ÉXITO
DIRECTO APOYO E F M A M J J A S O N D E F M A M HUMANOS TECNOLÓGICOS
Estudio De Gerente Administrador Especialista Personal Equipo de $ 2.000,00

Mercado contratado administrativo computación,
Muebles
y enseres,
Suministros de
Oficina
Diseño de Especialista Gerente, Propuesta Personal Equipo de $ 3.000,00

un plan de Administrador, documentada administrativo computación,
Marketing Técnico de Muebles
acuerdo con servicios y enseres,
el objetivo Suministros de
propuesto Oficina
Aprobación Especialista Gerente, Propuesta gerencia Equipo de

de la aprobada computación,
propuesta Muebles
y enseres,
Suministros de
Oficina
Difusión de la Especialista Administrador Personal Personal de Equipo de $ 500,00

propuesta motivado RRHH y computación,
y capacitadores Muebles
comprometido contratados y enseres,
con la puesta Suministros de
en Oficina
marcha de la
propuesta
169
170
I Ejecución de Gerente Administrador, Plan de Capacitadores Equipo de $ 300,00

la propuesta Técnico de Marketing en contratados y computación,
servicios marcha empleados de Muebles
la empresa y enseres,
Suministros de
Oficina
Seguimiento Gerente Administrador, Retroalimenta- gerencia Equipo de $ 300,00

del Técnico de ción constante administrados computación,
cumplimiento servicios jefe técnico Muebles
de la y enseres,
propuesta Suministros de
Oficina
COSTO $ 6.100,00
APROXIMADO
FECHA DE 02/Enero/2016
INICIO
FECHA DE 15/Diciembre/2016
FINALIZACIÓN
INDICADOR Incremento de LAS VENTAS

DE ÉXITO
GLOBAL
Cuadro de mando integral propuesto
OBJETIVOS ESTRATEGIAS PLANES DE METAS INDICADORES RESPONSABLES

ESPECIFICOS ACCION
1 Desarrolla e 1. Actualizar Establecer la 100% del Organigrama, Gerente General

implementar un el plan Misión, Visión organigrama visión, misión Administrador
Plan Estratégico estratégico de y políticas estructural, y objetivos
que involucre la organización organizacionales, misión, visión, socializados
los esfuerzos cada año. así como y objetivos / Total de
de directivos y rediseñar el socializados servicios de la
colaboradores, organigrama Empresa
para mejorar estructural de la
la calidad en compañía
el servicio e
incrementar la 2. Fijar un Reuniones 50% de la Número de Gerente General
Productividad direccionamien- periódicas (15 ejecución del personas que Administrador
de FEAFCO, to basado en la de cada mes) y Plan en los asisten a las
de esta forma efectividad de su puntuales a las primeros 6 reuniones
se logrará comunicación, 9:00 am para meses mensuales
maximizar su liderazgo, aclarar dudas e / Cantidad
rentabilidad capacitación, informar sobre total de
cultura y la situación del empleados de la
ambiente Plan Estratégico organización
Organizacional. con toda la
Organización.
3. Establecer Analizar Cumplir con el Entregas Administrador

indicadores el proceso 100% del plazo con retraso / Jefe Técnico
de control operativo básico de entrega del Entregas totales
que permitan que se realiza servicio
evaluar el para la entrega
trabajo llevado del servicio. Tanto
a cabo en en reparación y el
cada una de mantenimiento
las áreas de la
organización.
2 Incrementar la 1. Realizar un Contratación de Lograr mejorar Numero de Gerente General

participación en estudio de un especialista el mercado mercado
el mercado en mercado en la en estudio de existente existente / total
un 50% provincia de investigación de de mercado
El Oro. mercados investigado
2. Establecer Paquetes de Incrementar Cantidad Gerente General

un plan de promoción el 20% de las de clientes Administrador
marketing para por cada 2 ventas a nivel atendidos por Jefe Técnico
expandir a la reparaciones al provincial promoción
organización mes en equipos / Cantidad
medianos y de clientes
grandes el atendidos en un
servicio de mes anterior sin
mantenimiento la promoción
es gratuito
3. Ejecutar Participar en 50% de Cantidad de Gerente General

los convenios licitaciones participación participaciones Jefe Técnico
y alianzas periódicas a nivel en licitaciones a licitaciones
firmados por la nacional en el mercado a / Total de
organización nivel nacional licitaciones a
nivel nacional
3 Establecer un 1. Integrar a Elaborar un 100% de Cantidad de Administrador

manual de la Empresa manual de funciones funciones Jefe Técnico
procedimientos como un todo, funciones y elaboradas, elaboradas
para ser delegando responsabilidades que sirvan / Total de
implementados funciones depar- de cada puesto o para disminuir funciones
en la Empresa, tamentales para unidad de trabajo la carga de
generando un ejecutar planes actividades
orden y control de acción; sean en algunos
de los procesos. estos correctivos empleados
y/o de mejora
que involucren
un control y
evaluación de
los resultados de
desempeño
2. Identificar Comisiones por Cumplir con Números de Gerente General

por medio de objetivos, se el 100% de empleados Administrador
encuestas las retribuirá en 10% los objetivos objetivos Jefe Técnico
necesidades del sueldo, si el estratégicos estratégicos
del personal trabajo realizado cumplidos /
(estados de cumple con Total de
ánimo y sus los objetivos objetivos
perspectivas en organizacionales estratégicos
la empresa). propuestos áreas planteados
administrativas y
técnicas
otorgar tarjetas Lograr que los Número de Administrador

de supermaxi, empleados empleados que
fybeca para uso se sientan acceden a este
frecuente motivados en trabajo / Total
su trabajo de empleados
3. Impulsar el Ofrecer cursos Capacitar al Números de Gerente General

desarrollo de cada 3 meses, 100% de cada empleados Administrador
la capacidad y enfocados al empleado de la que asisten a Jefe Técnico
personalidad del desarrollo de organización los cursos de la
talento humano cada área y a capacitación /
mediante una formación Número total de
programas de integral empleados
inducción y
capacitación
permanente; en
la actividad que
desempeña.
4 Diferenciar a 1. Brindar Determinar las Lograr satisfacer Número Administrador

FEAFCO de la trato justo necesidades 100% todas las de clientes Jefe Técnico
competencia y esmerado de los clientes necesidades de satisfechos /
por la atención a todos los mediante la los clientes en Total de clientes
y el valor clientes, en realización de general que dispone la
agregado que se sus solicitudes una encuesta en empresa
le da al servicio, y reclamos donde se trate de
posicionando considerando aspectos como:
así la imagen que el fin de satisfacción,
empresarial la empresa calidad, precios.
es lograr su
satisfacción.
2. Utilizar la Desarrollar Mejorar la Número de Gerente General

tecnología en un Sistema relación con clientes nuevos Administrador
internet para Informático que la cartera / Total de Jefe Técnico
la creación de traslade un plan de clientes. clientes que
una página Web de Marketing Analizar los dispone la
donde se da a actividades resultado de la empresa
a conocer a la asistidas por implementación
Empresa, con tecnología. Para por medio
el propósito lograr esto se de variables
de brindar utilizará mediante en forma
cobertura a un sistema CRM a independiente
las diferentes fin de mantener (nivel de ventas,
ciudades que al gerente rentabilidad,)
requieren un informado y
servicio técnico comunicado de
especializado y los procesos a
exclusivo realizarse en el
proyecto creando
un ambiente
de confianza,
permanencia
y asegurando
un óptimo
seguimiento de
su proyecto de
empresa.
3. Aplicar Aplicación de los 100% del Cantidad Gerente General

Sistemas de sistemas: personal de personal Administrador
Mejora Continua Mejora Continua seleccionado seleccionado Jefe Técnico
y Justo a Tiempo Justo a Tiempo capacitado en capacitado
para optimizar estos sistemas / total del
recursos y personal
disminuir costos seleccionado
futuros para la
capacitación
Indice de figuras
Número Título del cuadro Página

Figura 1 Universalidad de la Administración (Robbins & Coulter, 2010) 16
Figura 2 Etapas y Técnicas del procesos administrativo (Munch, Administración Gestión 17
Figura 3 Proceso administrativo como sistema abierto (Chiavenato, 2001) 21
Fases, etapas y elementos del proceso administrativo (Munch, Administración
Figura 4: 21
Gestión
Figura 5 Planificación 22
Figura 6: Esquema de Planificación 22
Figura 7: Modelo de competencia Michel Porter (David Fred R., 2003) 29
Figura 8; El proceso de la Planeación Estratégica (Robbins & Coulter, 2010) 32
Figura 9 Fuerzas externas de la Planeación Estratégica (David Fred R., 2003) 33
Análisis interno y externo SWOT (Munch, Planeación Estratégica el rumbo hacia el
Figura 10 35
éxito,
Figura 11: Modelo Integral de Dirección Estratégica (David Fred R., 2003) 38
Figura 12 Moraleja de estrategia 39
Figura 13 Esquema de la empresa y su entorno 39
Figura 14 Estrategias alternativas, conceptos, ejemplos (David Fred R., 2003) 41
Figura 15 Niveles de la estrategias. Elaborado por Autoras 44
Figura 16 Como dirigir en un mundo virtual (Robbins & Coulter, 2010) 46
Figura 17 El dilema de un gerente (Robbins & Coulter, 2010) 47
Figura 18 Intención Estratégica (Black, 2006) 49
Figura 19 Declaración de misión del IRS (Internal Revenue Service) (Black, 2006) 51
Figura 20 Declaración de misiones de empresas internacionales ( (Puentes, 2014) 53
Figura 21 Declaración de misión (Universidad Ténica de Machala, 2015) 53
Figura 22 Visión (Puentes, 2014) 55
Figura 23 Declaración de visión ( (Puentes, 2014) 56
Figura 24 Matriz de objetivos 59
Figura 25 Matriz de objetivos 60
Figura 26 Políticas dentro de la organización (Puentes, 2014) 61
Figura 27 Valores (Puentes, 2014) 63
Figura 28 Matrix axiológica de Valores (Puentes, 2014) 66
Figura 29 Fuerzas de Porte (Thompson & Strickland, 2008) 73
[175]
Figura 30 Fuerzas de Porter – Productos Sustitutos 73

Figura 31 Fuerzas de Porter – Nuevos Competidores 74
Figura 32 Fuerzas de Porter – Rivalidad entre competidores 75
Figura 33 Fuerzas de Porter – Poder de Negociación con los clientes 76
Figura 34: Fuerzas de Porter – Poder de Negociación con los proveedores 77
Figura 35: Grupos estratégicos de la heladería Pingüino 78
Figura 36 Matriz PCI de heladería pingüino 88
Figura 37 Matriz POAM 90
Figura 38 Matriz de Vulnerabilidad 91
Figura 39: Matriz de aprovechabilidad 93
Figura 40: FODA PRIORIZADO 95
Figura 41: Matriz de Estrategias 99
Figura 42 Plan de Acción 105
Figura 43 Matriz de Valoración de la evaluación de estrategias 107
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Obtenido de http://www.utmachala.edu.ec/portal/public/
general/informacion/hl/es/item/12-24-3
Val-Pardo, I., & Corrella, J. (2005). Dirección y gestión hospitalaria de
vanguardia. España: Ediciones Díaz de Santos.
Biografía
Magister en Administración y Dirección de Empresas, de la Universidad

Tecnológica Empresarial de Guayaquil). Catedrática de la Universidad
San Antonio de Machala. Actualmente Docente de la Unidad Académica
de Ciencias Empresariales en las Carreras de Comercio Internacional y
Economía de la Universidad Técnica De Machala..
Master en Administración de Empresas de la ENAE Escuela de Negocios

de la Región de Murcia, Catedrática de la Universidad Metropolitana
actualmente Docente de la Unidad Académica de Ciencias Empresariales
en la Carrera de Administración de Empresas de la Universidad Técnica
De Machala. .
[181]
Se terminó de imprimir en marzo de 2016 en la
imprenta de la UTMACH, calle Loja y 25 de Junio
(campus Machala)
Esta edición consta de 300 ejemplares.
www.utmachala.edu.ec
ISBN: 978-9978-316-12-2
11
9 789978 316122

25 Planeacion Estrategica

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Planeación Estratégica

Sandra Solórzano Solórzano, Tania Alaña Castillo suri

Universidad Técnica de Machala

Ing. Amarilis Borja Herrera, Mg. Sc.

Soc. Ramiro Ordóñez Morejón, Mg. Sc.

Tomás Fontaines-Ruiz, PhD.

Ing. Karina Lozano Zambrano

Ing. Jorge Maza Córdova, Ms.

Sandra Sayonara Solórzano Solórzano

Tania Patricia Alaña Castillo

Universidad Técnica de Machala

Gracias a Dios por permitirme tener y disfrutar a mi familia, por

Sandra Sayonara Solórzano Solórzano

A Dios por ser mi guía en todo momento.

Tania Patricia Alaña Castillo

D.R. © 2015, universidad técnica de machala

Este texto ha sido sometido a un proceso de evaluación por pares externos

Diseño, montaje y producción editorial: UTMACH

Impreso y hecho en Ecuador

Advertencia: “Se prohíbe la reproducción, el

Capitulo ii. Elementos de la dirección estratégica ............... 49

Capitulo iv herramientas del diagnóstico estratégico .......... 85

Capítulo v formulación y evaluación de estrategias ........... 101

Bibliografía ....................................................................... 177

Estimado(a) estudiante, bienvenido(a) al fascinante mundo de la

forma que se garantice su competitividad y efectividad en el tiempo.

El capítulo 1: Contempla una breve introducción sobre la

Desde el inicio de los tiempos, el hombre como ser gregario, se ha

un mundo globalizado en el cual los mercados internacionales son

Todas las áreas de la organización

Todos los niveles de la

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