DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICA

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SALTILLO

NOMBRE DEL TRABAJO

DONDE SE ENCUENTRA TRUDO MECANIZADOS CON RESPECTO A UN SISTEMA MPC

Y OS DE APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

CATEDRATICO

M.I.I. Yadira Iracema Reyes

NOMBRE DE LOS ESTUDIANTES

Diana E. Díaz Romero

Agustín Hernández Martínez

Maria de los Angeles Lopez Jiménez

Juan Francisco Martinez González

Nubia Liliana Mendoza González

Angelina Sifuentes Barba

Cesar Orlando Tovar Avila

SALTILLO, COAHUILA DICIEMBRE 2016
 Índice

Caso 1.- Planeación de Recursos de Turner. 1

Caso 2.- Proyección de la demanda de los filtros de Amaga Plastics. 3
Caso 3.- Programación de Producción de los pernos de seguridad de
Trudo Mecanizados. 6
Caso 4.- Sport Obemeyer, Ltd. Aplicación en IAC Arteaga. 13
Caso 5.- El caso sobre del pez gato descongelado a la húngara,
aplicación Pallisser. 13
Caso 6.- Federal Express, aplicación Palliser. 17
Caso 7.- Six Sigma 3M, aplicación Pallisser. 18
Caso 8.- PlasTech Inc. 18
Caso 9.- The Field Service Division of DMI. 20
Caso 10.- Aprendizaje orientado al cliente en Radisson Hotels
Worldwide. 23
Caso 11.- Aplicación de Six Sigma en el sistema de producción de
24
TBMX.
Caso 12.- Registros MRP en fase de tiempo en Kolon Glotech Industries,
mediante Wagner-Within Algorithm (WW). 28
 Caso 1.- Planeación de Recursos de Turner.
Amaga Plastics SA de CV es una empresa que se dedica a la fabricación de piezas automotrices
para carros de high performance, actualmente cuenta con un sólo cliente, hoy en día TURNER,
empresa dedicada a refacciones para BMW ha puesto sus ojos en Amaga para desarrollar una
nueva pieza. Sin embargo no se cuenta con algún procedimiento para la planeación y realización
de nuevos proyectos.

Actualmente el Gerente General recibe la información técnica, y a simple vista acepta o rechaza
para participar en el proyecto. Una vez que acepta participar reenvía la información técnica al
Gerente de Operaciones, quien se encarga de analizar la información y cuantificar los materiales,
posteriormente se pasan las especificaciones del material y cantidades al departamento de
compras para iniciar con la búsqueda de proveedores y solicitar las cotizaciones, una vez que se
reúne la información se elabora la cotización formal, incluyendo MOQ y tiempo de entrega.

Recientemente se ha unido al equipo de trabajo un Gerente de proyectos quien enlista las

actividades necesarias para organizar el nuevo proyecto de TURNER y propone realizarlas de
acuerdo al siguiente diagrama de planeación para preparar los preliminares que el cliente solicita
(Ver Ilustración 1)

El Gerente de Proyectos supervisara de manera quincenal el cumplimiento de las tareas

mencionadas con cada uno de los integrantes del equipo multidisciplinario, para asegurar el éxito
de la propuesta.

1
 Ilustración 1

Nombre Gerente General:

del N° Gerente de Operaciones: fecha Inicio:
Proyecto TURNER Proyecto Ingeniro de Proyecto: Fecha de termino:
Evento # Descripcion de actividad Dias Periodo/dias
100 Analisis de informacion tecnica
101 Cotizacion de pieza (subcontrato)
102 Cotizacion grabado laser
103 Cotizacion de anodizado
104 Cotizacion de empaque
105 Integracion de Costo
106 Propuesta al cliente
107 Aprobacion del cliente
108 Fabricacion de la muestra
109 Gabado laser de la muestra
110 Anodizado de la muestra
111 Empaque de las muestras
112 Aprobacion de Calidad
113 Envio de muestras al cliente
114 Aprobacion de la muestra
J V S D L MM J V S D L MM J V S D L MM J V S D L MM J V S D L MM J V S D L MM J V S D L MM J V S D L MM J V S D L M
fecha hrs/hombre estimadas Total
11
12

15

18
19

22
23

25
26

29
30

10

13
14

16
17

20
21

24

27
28

31
10

13
14

16
17

20
21

24

27
28

31

11
12

15

18
19

22
23

25
26

29
30
1
2
3
4
5
6
7
8
9

1
2
3
4
5
6
7
8
9
Gerente Gral
Gerente de Proyectos
Gerente de Operaciones
Compras
Ingeniero de Proyecto
Ingeniero de Calidad
Embarques
Revisiones
Revisado por:
del
programa fecha:

2
 Caso 2.- Proyección de la demanda de los filtros de Amaga Plastics.

Amaga Platics una empresa dedicada a la exportación de partes automotrices utiliza el sistema
ATO (Assembly To Order) ya que muchos de sus ítems comparten números de parte. La mayoría
de sus proveedores son de EUA y una pequeña parte de China, por lo que a finales de cada año
surge la misma problemática de las importaciones y exportaciones a última hora, el tiempo que
tarda la mercancía en llegar al cliente se prolonga más de lo normal, a causa de que a la aduana
se satura de trabajo, debido al cierre de año y los días festivos de la temporada.

Esto trae como consecuencia que no se tenga la materia prima a tiempo en planta para proceder
con el ensamble de las piezas que requiere el cliente y a su vez, el producto terminado se retarda
en llegar a su destino. Este año el departamento de compras propuso pronosticar la demanda del
mes de Enero de 2017 de un numero de parte en específico; 45525 CAP FILTER para hacer
un stock de seguridad y garantizar la entrega al cliente, este ítem siempre lo solicitan para
inicios del mes mencionado, el producto se compone precisamente por un filtro de 40mcr que es
compartido con otro número de ítem por lo que no se ensambla hasta recibir exactamente el
requerimiento mediante la O.C. del cliente. El departamento de compras utiliza la siguiente
información para estimar las ventas de Enero:

MES VENTAS

1 Julio 7000

2 Agosto 9000

3 Septiembre 5000

4 Octubre 11000

5 Noviembre 10000

6 Diciembre 13000

3
Se emplea el Modelo de Regresión Lineal para efectuar el pronóstico de la demanda de Enero, a
continuación se presenta el desglose de cada uno de los cálculos:
^
X t =a+ bt
n

∑ x i ti =[ (7000∗1 ) +( 9000∗2 ) +( 5000∗3 )+ (11000∗4 )+ (10000∗5 ) +(13000∗6)]

i=1

∑ x i ti =212000
i=1

∑ x i=(7000+9000+5000+11000 +10000+13000)
i=1

∑ x i=55000
i=1

∑ t i=(1+2+3+4 +5+6)
i=1

∑ t i=21
i=1

∑ t i2=(12+ 22+3 2+ 42 +52 +6 2)

i=1

∑ t i2=91
i=1

n 2

[∑ ]
i=1
t i =(1+2+3+ 4+5+ 6)²

n 2

[∑ ]
i=1
t i =441

n n n
n ∑ X i t i− ∑ X i ∑ t i
i=1 i=1 i=1
b= 2
n n
n ∑ t i 2−
i=1
[∑ ] i=1
ti

( 6 ( 212000 ) )−( 55000∗21 )

b= =1114.28
( 6∗91 ) −( 441 )

4
 (7000+ 9000+5000+11000+10000+13000)
x́=
6

x́=9166.67

(1+ 2+3+ 4 +5+6)

t́=
6

t́=3.5

Sustituir en:

a=x́−b t́

a=9166.67−(1114.28∗3.5)

a=5266.68
^
X 7 =5266.68+ [ 1114.28∗7 ]

^
X 7 =13,067

CONCLUSIONES

Podemos así determinar que el pronóstico de ventas para el mes de Enero 2017 es
equivalente a 13,067 piezas (Ver Ilustración 1).

5
 Ilustración 1

Ventas
12000
8000
4000 Ventas
0
no bre

e
e
li o

pti to

o
br
br

br

er
os
ju

em

m
em

tu

en
ag

cie
oc

vi
di
se

Caso 3.- Programación de Producción de los pernos de seguridad de Trudo Mecanizados.

TRUDO Mecanizados México, S.A. de C.V. es una empresa que ofrece servicios a la industria
metalmecánica como maquinados, temple por inducción, rectificados, etc. En la actualidad la
compañía produce del número de parte AW32737 alrededor de 45000 piezas por año, las cuales
representan el 33% de las ventas anuales.

El Gerente de Planta; Marianela Fernandez, ha divisado que los costos de producción y mano de
obra aumentan en el tetramestre de Enero - Abril de cada año, y solicita al Gerente de
Operaciones; Angelina Sifuentes, realizar un plan maestro de producción, en el que se represente
una estrategia de fuerza de trabajo equilibrada para el manejo de un solo turno y con la
utilización del tiempo extra de acuerdo con las necesidades de trabajo, para evitar los costos de
implementar un segundo turno y/o contratación de personal, debido a que los años anteriores,
Trudo Mecanizados ha presentado altos índices de: rotación y ausentismo. Así como también
grandes cantidades de tiempo extra para poder mitigar la falta de personal (Ver Ilustración 1).

6
 Ilustración 1
Información 2015 2016
Mano de Obra Directa 12 8
Índice de Rotación 10.30% 8.05%
Índice de Ausentismo 0.65% 0.49%
Horas Extras 793 503

El Gerente de Operaciones debe definir la cantidad de personal operativo, así como también un
plan de trabajo con la cantidad de tiempo extra pronosticado, para que el Gerente de Planta
pueda realizar el Plan de Asignación de Recursos (Presupuesto) en cuanto a costos de Mano de
Obra Directa del primer tetramestre del año 2017.

7
 Proceso de Manufactura Actual.

1.- ADMINISTRACION DE LA DEMANDA Y PROGRAMACION DE LA PRODUCCION.

El Planner Identifica las necesidades de producción con el cliente de manera semanal o diario,
revisa el release de las piezas a producir mediante la plataforma del cliente (Ver Ilustración 2)

Ilustración 2
Demand by Part
Supplier Number(s) : 0000356971
Supplier Name(s) : TRUDO MECANIZADOS MEXICO

Deere Part Number Order Type Jan-2017 Feb-2017 Mar-2017 Apr-2017

AW32737 FIRM
AW32737 FORECAST 3500 4500 3500 3000

Posteriormente comunica las necesidades de producción al Gerente de Operaciones, quien

elabora el Programa de Producción FOTOP-080.

El Gerente de Operaciones, de acuerdo al diagrama de flujo de proceso del AW32737 (Ver

Ilustración 3) indica la maquina donde se va a desarrollar el producto así como fecha de inicio de
producción y fecha final, tiempo de producción y piezas por día, y envía por email al
Coordinador de producción el Programa de Producción FOTOP-080 (Ver Ilustración 5).

8
 Ilustración 3

DIAGRAMA DE FLUJO DE HOJA DE RUTA

AW32737 / W49678

PROGRAMA DE
PRODUCCION A

EXISTE NO
MATERIAL ESTAN NO
BIEN LAS 70/80 RECT IFICADO
COMPRAS PIEZAS
SI

ENTRADA DE
MAT ERIAL
ESTAN NO
SI BIEN LAS
PIEZAS
ALMACEN / ACARREO
DE MATERIAL
SI

20 A MAQUINADO
90 ENSAMBLE
DE MAT ERIAL

20 B ESTAN NO
BIEN LAS 80 RECT IFICADO
PIEZAS

50 ROSCADO
ESTAN NO APARTADO E
SI BIEN LAS IDENTIFICACION DE
PIEZAS MATERIAL RECHAZADO
40 A
PERFORACION
SI

40 B 110 RECEPCION/
INSPECCION PIEZAS

70 ZINCADO
EST AN APARTADO E
NO
BIEN LAS IDENTIFICACION DE
PIEZAS MATERIAL RECHAZADO
110 RECEPCION/
INSPECCION PIEZAS SI

120 EMPAQUE Y
EMBARQUE
A

FOTOP-022-001 REV.06 18/NOV/15

Para ello, se calcula la cantidad de horas de trabajo (por mes) que se van a requerir para cada una
de las ordenes de Trabajo que se van a procesar únicamente en las operaciones que involucran
Maquinaria (Ver Ilustración 4)
Ilustración 4
# de
Operación Horas
Personas
20 A 584 3
20 B y 50 630 3
40 A 360 1
40 B 360 1
Total 1934 8

*Nota 1: Se considera una eficiencia del 95% para el cálculo de las horas de Trabajo.
*Nota 2: La operación 50 se puede hacer en conjunto con la operación 20 b, debido a la rapidez
en que es realizada.

9
Actualmente en Trudo Mecanizados se cuenta con 5 personas operativas para la producción de
este número de parte, El Gerente de Operaciones en conjunto con el Coordinador de Producción,
formaron celdas de trabajo para sincronizar las operaciones de 20 A, 20 B y 50, con la intención
de no requerir más personal y evitar su contratación. Aun así, se puede observar la carencia de un
operador para poder cumplir con el requerimiento de horas (Ver Ilustración 6).

Ilustración 6
# de
Operación Horas
Personas
20 A, 20 B y
715 4
50
40 A 360 1
40 B 360 1
Total 1435 6

De manera interna el Gerente de Operaciones realiza la Planeación Semanal de Producción

FOTOP-072 (Ver Ilustración 7), para posteriormente compartirlos con el Coordinador de
Producción y el Supervisor de Producción, quien este último programa la semana en el pizarrón
de Operaciones, donde se muestra lo siguiente:

 El personal asignado para cumplir el programa de producción.

 La máquina y número de parte.

Ilustración 7
Sabado (03) Lunes (05) Martes (06) Miercoles (07)
PERSONAL Qty Qty Qty Qty
TM-15 W49678 OP. TM-15 W49678 OP. TM-15 W49678 OP. TM-15 W49678 OP.
Daniel Nino 108 108 108 108
20A-B /50 20A-B /50 20A-B /50 20A-B /50

TD-25 Y HARDINGE TD-25 Y HARDINGE TD-25 Y HARDINGE TD-25 Y HARDINGE

Ivan de Leon CNCH I W49678 200 CNCH I W49678 200 CNCH I W49678 200 CNCH I W49678 200
OP. 20A-B /50 OP. 20A-B /50 OP. 20A-B /50 OP. 20A-B /50

HECKLER AND KOCH

Aron Cerda OTRO NUMERO OTRO NUMERO OTRO NUMERO 225
W49678 OP.40 A/B

MIYANO W49678 MIYANO W49678 MIYANO W49678 MIYANO W49678

Alfredo Murillo 225 225 225 225
OP. 40 A /B OP. 40 A /B OP. 40 A /B OP. 40 A /B

10
2.- PLANIFICACION DETALLADA DE LOS MATERIALES
El Planner de acuerdo al programa de producción (Ver Ilustración 5), planifica de manera
individual el material de cada # de parte que se va a solicitar en base a las fechas de inicio de
producción. Informando al proveedor el tipo de material y la cantidad de kilogramos que se van a
requerir. Esta información se calcula con referencia a la tabla de “Información General de
Material”.
Ilustración 5
AW32737

25 m m
02/12/2016
FI 02/12/2016
TD-25

FF 06/01/2017
40 mm

HT 9
ED 200
FI 02/12/2016
Hardinge
CNCH I

FF 06/01/2017
25 mm

HT 9
ED 200
FI 05/12/2016
TM-15

FF 06/01/2017
44 mm

HT 9
ED 108
FI 02/12/2016
MACHUELO

FF 06/01/2017
HT 9
ED 225
FI 02/12/2016
MIYANO

FF 13/01/2017
HT 9
ED 225
FI 07/12/2016
AND KOCH
HECKLER

FF 13/01/2017
HT 9
ED 225

Se considera lo siguiente para los tiempos de entrega del mismo:

1.- En el requerimiento de barra sólida, necesita hacer un forecast de manera mensual del
consumo en kg, para compartirlo con el proveedor de materia prima.

11
3.- PLANIFICACION DETALLADA DE LOS MATERIALES

El Planner de acuerdo al Programa Semanal proporcionado por el Gerente de Operaciones, revisa

la producción diaria programada que se va a realizar, para solamente proporcionar la cantidad
semanal programada que se va a manufacturar, la cual es calculada por las Cantidades de
Pedidos Económicos (EOQ, por sus siglas en ingles).

El Planner realiza órdenes de compra e informes al proveedor de manera semanal de acuerdo a

la Programación de Materia Prima (Ver Ilustración 8 y 9), para recibir en planta de 3 a 4 días
hábiles antes de la fecha de inicio de producción programada. El control del inventario de
materia prima se va generando de acuerdo a los registros de Salida de Material FOTMA-070 y
las facturas.
Ilustración 8
Cantidades de Pedidos Economicos (EOQ)

Semana 02/01/2017 09/01/2017 16/01/2017 23/01/2017 30/01/2017 06/02/2017 13/02/2017

Requerimiento 1125 1125 1125 1125 1125
Cantidad de Orden 3000 3000
Inventario Inicial 3000 3000 1875 3750 2625 1500 1500
Inventario Final 3000 1875 750 2625 1500 1500 375

Ilustración 9

Cantidades de Pedidos Economicos (EOQ)

Semana 20/02/2017 27/02/2017 06/03/2017 13/03/2017 20/03/2017 27/03/2017 03/04/2017 10/04/2017
Requerimiento 1125 1125 125 1125 1125 750
Cantidad de Orden 3000 3000
Inventario Inicial 3375 2250 1125 1000 4000 2875 1750 1000
Inventario Final 2250 1125 1000 1000 2875 1750 1000 1000

Costo de orden = Cp = $9000 por 4 ordenes $36,000.00

Costo de mantenimiento de inventario = Ch = $200 pz/semana $58,250.00 suma de todos los inventarios
Costo Total $94,250.00

Tamano de Lote Economico ଶሺ௖ುሻ஽ ଶ ଽ଴଴଴ ଵ଴଴଴

ൌ = 3000
஼ಹ ଶ

12
 CONCLUSIONES

Se puede definir que la cantidad ideal para ordenar material con el proveedor de materia prima es
de 3000 piezas, para el cumplimiento idóneo del programa de producción. Y en base al pedido
económico, se determina que no es necesario contratar otra persona, con 5 operadores y 40 horas
extras por mes es más que suficiente para cumplir con los requerimientos del cliente. En total se
emplearían 260 horas para el periodo de Enero – Abril 2017.

Nota Especial, se ha observado que al otorgar tiempo extra a los operarios que tienen más de 2
años en el corporativo, los índices de: rotación y ausentismo disminuyen (Actualmente 2.5% y
0.22% respectivamente). Definitivamente incentivar al trabajador incita la lealtad y el
compromiso con la empresa.

13
 Caso 4.- Sport Obemeyer, Ltd. Aplicación en IAC Arteaga.

La planta IAC Arteaga es una empresa que se dedica a la manufactura de partes de interiores
para automóviles (armrest, side panels, elbow pads), los cuales van forrados, de diferentes
viniles, en diferentes formas y tamaños.

El Gerente de Planta junto con su equipo de finanzas e ingeniería analizan los costos entre los
proveedores, de acuerdo a las demandas y los costos en que se incurren.

En la actualidad IAC Arteaga, cuenta con dos proveedores que ofrecen los rollos de vinil en tres
diferentes tipos A, B, y C de acuerdo a su uso particular para forrar los productos.

El vinil A se refiere al color capuchino, el B al color negro, y el C al color blanco.

Los viniles son surtidos en presentación de rollos, los que tienen diferencias en costos: entre un
proveedor y otro, así como entre cada tipo de los rollos. Los datos se muestran en la tabla 1, en la
que se analizan una comparación de información.

Tabla 1

TABLA DE COMPARACION

Proveedor A Proveedor B
Producción mensual 700 500
Tiempo de entrega 10 15
Cantidad minima de pedido 10 10
Costo por unidad 5 2
Calidad del producto (PPMS) 100 800

Actualmente se tiene una demanda mensual de 12,000 pies de vinil (60 rollos), los que necesitan
ser suministrados de acuerdo a la tabla 2.

14
 Tabla 2

Destino Rollo 1 Rollo 2 Rollo 3 Suministro

Origen

Proveedor A 464 513 654 20

Proveedor B 352 416 690 40

60
Demanda 15 25 20 60

X ij =Cantidad de rollos mandadosdel proveedor i deltipo de rollo j.

i = proveedor A o proveedor B (1,2)

j = rollos (1,2,3)

Función objetivo

Minimizar Z =464 X 11 +513 X 12+ 654 X 13 +352 X 21+ 416 X 22 +690 X 23

Restricciones

X 11 + X 12+ X 13=20

X 21 + X 22 + X 23=40

X 11 + X 21=15

X 12 + X 22=25

X 13 + X 23=20

No Negatividad

X ij ≥0 (i=1,2, j=1,2,3)

15
 Problema resuelto por el Método Vogel

Destino Rollo 1 Rollo 2 Rollo 3 Suministro

Origen
464 513 654
Proveedor A 20 49 141 141
20
352 416 690
Proveedor B 40 64 274 -
15 25
60
Demanda 15 25 20 60
112 97 36
- 97 36
- 513 654

Z = 20(654) + 15(352) + 25(416)

Z = 13,080 + 5,280 + 10,400

Z = 28,760

Conclusiones:

De acuerdo a los resultados obtenidos se determinan las diferentes asignaciones de manera

factible en donde el proveedor A envía solo provee 20 rollos del tipo 3 y el proveedor B 15 del
rollo 1 y 25 rollo 2. Obteniendo el costo optimo mínimo de $28,760 usd.

Caso 5.- El caso sobre del pez gato descongelado a la húngara, aplicación Palliser.

En relación al ejemplo FEDEX, la partitura de este tema habla de los conceptos fundamentales
de una cadena de suministro determinada y cuando esta se rompe, no se augura que la cadena
falle sino que el procedimiento no ejecuta los controles necesarios para obstaculizar la
continuación hacia el siguiente paso. Es decir colocar candados entre pasos que obliguen a
confirmar que se requiere continuar con el siguiente escalón.

Este caso en particular tiene estrecha relación con el tema de Manufactura y Control de
Producción en su esencia más básica, un creador o fundador de un sistema como este y
personalizado hacia el ambiente de trabajo debe ser conocedor de todas las variables posibles

16
para solventarlas de forma práctica y a tiempo, se sabe que aun cuando se es dueño del proceso,
la demanda de quejas y sugerencias es basta , que el mismo sistema presiona a delegar la
responsabilidad de supervisión del sistema de Manufactura y Control de Producción en las
manos de empleados con confianza de ejecutar bien las operaciones. Todo esto se le llama
organización o estrategias de trabajo para atender necesariamente a la demanda. Los errores son
una necesidad de todo proceso si no los hubiera se quedaría en el concepto de perfecto y nunca
tendría una visión de mejora.

En la planta Palliser de México, se tiene una organización de producción similar a este evento.
Cada estación de trabajo está delimitada virtualmente, es decir que en el sistema computacional
se puede observar que físicamente en el piso de esta estación de trabajo se encuentran tanta
cantidad de piezas por procesar en esta facilitie. Cuando se terminan de manufacturar se envían a
la siguiente operación, cuando las piezas se detienen por un lapso mayor a un turno, se revisa su
estatus de trabajo debido a que ninguna pieza si no ha sido manufacturada al 100% el sistema
bloquea que se envíe a la siguiente operación. Para el responsable de sistema es fácil detectar las
piezas que no han sido movidas y darle la prioridad debida para moverlas de estación.

La organización de Manufactura y Control de Producción, permite ver los recursos diarios, los
tiempos muertos y las diferencias de trabajo día con día lo que logra tener control de que se está
produciendo, como, en base a qué y cumplir con los indicadores debidos.

17
 Caso 6.- Federal Express, aplicación Palisser.

Una vez determinada la organización se puede buscar la excelencia, en virtud de la calidad.

El caso Federal Express argumenta la atención hacia el cliente para pasar a ese anhelado nivel
que todas las empresas buscan, la excelencia en calidad y es que se esmeran tanto en controles,
en el producto que se olvidan de la satisfacción del cliente. En resumen la culpa en este caso se
sigue ajustando al rival más débil, el cliente por un lado no siguió el procedimiento dado, pero,
¿El cliente realmente forma parte de un proceso industrial?, es más una variable de trabajo, y es
que cuando se dictamina que el cliente siempre tiene la razón, el significado se desvirtúa, el
cliente tiene la razón porque sencillamente busca una excelencia, no ciertamente en el producto,
porque cuando el producto falla, la atención y responsabilidad moral de la planta entra en juego
para socavar los deseos de molestia del cliente para discutir.

Hablamos de las Ventas y Planeación de Operaciones.

Introduzcamos al cliente como el tear 1, la ensambladora, el proceso final, la planeación de

operaciones va en relación a lo que el cliente requiere en algún punto del proceso el cliente
puede ser el siguiente paso o bien el 10.

En el proceso de Palliser, las áreas de Servicio o Materia Prima, trabajan en función de la línea
Final de Ensamble de Tapizado, pero antes de ello trabajan para procesos intermedios, Los
indicadores de Lead Time llegaron a un nivel especifico que los supervisores no revisan
directamente su trabajo, sino el cumplimiento del anterior. Esto como en muchas plantas se le
llama FeedBack 360. Que es una retroalimentación momentánea del ambiente que se vive en
tiempo real, donde la demanda cambia según los pedimentos en ese momento del área.

Feedback es una junta, 3 veces a la vez para determinar el arranque, el proceso y el

aseguramiento del siguiente día, es una intervención rápida dentro supervisores nivel 1 para
solución de problemas menores y contratiempos que al pasar el tiempo pueden volverse graves,
aun cuando es una actividad que no agrega valor al producto, agrega todo su potencial hacia el
clima de trabajo momentáneo.

18
 Caso 7.- Six Sigma 3M, aplicación Palisser.

Estos 3 casos, expresan en 3 momentos el nivel significativo de calidad en una industria.

El primero de ellos detiene, organiza y documenta su estado actual, el segundo de ellos habla de
mejorías sobre su estado actual, el último determina un círculo virtuoso de mejoramiento y trata
de introducir nuevos conceptos de trabajo, determina la administración.

Reporte Palliser.

Cada fin de Semana se reporta al jefe inmediato las actividades principales de la semana, los
pendientes y el arranque de la siguiente semana a nivel empleado de confianza.

Estos en conjunto se van relacionando en nivel jerárquico para determinar hacia el director cual
es la siguiente operación a tratar, dentro de la siguiente semana y los proyectos que hay que
apoyar con mayor énfasis.

Caso 8.- PlasTech Inc

Problemática

1991 - PlasTech pierde negocio con sus dos principales clientes con la cual tiene el 46% del
volumen de sus productos. Debido a que el cliente National Food Products – compra su propio
equipo de premezclado y Plastic Container tiene dificultades financieras para continuar en el
mercado por lo cual decide retirarse de la industria.

Solución al problema

Debido a la preocupación de esta pérdida Lincoln Smith Gerente de Operaciones, tiene poco
tiempo para reaccionar y así emprender la búsqueda de nuevos clientes Basic Materials
Company y Plastic Components Inc. La cual con estos dos clientes nuevos recupera el volumen
perdido con los clientes anteriores.

Plastech decide a no depender de pocos clientes e incrementa negocios con otras compañías así
como ampliar su línea de productos para el año de 1993.

19
A pesar de las mejoras en las ventas de sus productos y el incremento de producción para
cumplir con el volumen requerido, el incremento de la utilidad fue de al menos el 1%, el Gerente
de Operaciones así como Grace Simpkings ejecutiva de la compañía, no sabían hasta ese punto
que había salido mal.

Proceso de Plastech

Sus productos eran la de fabricar pellets de plástico con las características y propiedades para las
cuales sus clientes necesitaban tanto como color, dureza, propiedades terminas, así como su
proceso controlado.

Conclusión:

Según las cifras que se encontraban en las listas de producción y ventas de los dos años fiscales
se encontró lo siguiente.

Los datos que mostraban los costos de mano de obra directa (producción y operación) se habían
incrementado en $264,000 dólares y la mano de obra indirecta en (mantenimiento, calidad etc.)
en $37,000 dólares en total de mano de obra son $301,000 dólares, la que se podría decir que por
el incremento al tercer turno se ameritaba ese costo pero por lo que el tiempo real de preparación
es donde se llevó más tiempo de lo considerado que se incrementó en un 230% la cual se debió
de haber hecho un estudio si el equipo era lo suficiente robusto para contemplar con esta
demanda, ya que los recursos que se utilizaron para la preparación consumió una gran parte de
las utilidades.

Por los general para las juntas de arranque de nuevos proyectos de tiene que tener en
consideración todos los puntos críticos para el proyecto como son en la compañía en la que estoy
laborando Delphi se hacen estudios las cuales se ve si es o no negocio la introducción de un
nuevo producto al mercado, se toman en consideración varios factores principales las cuales
deben de estar completamente analizadas por los departamentos de finanzas, ventas, ingeniería,
ingeniería de aplicaciones.

20
Los puntos que se revisan en estas juntas son:

Ciclo de vida del producto, Volumen del producto, Costo de material prima, Shop floor cost (que
es el costo de pérdidas durante producción).

Mano de obra, Costo de producción y operación, Tiempo de ciclo, Inversión, Amortización,

Depreciación, Ganancia.

Todos estos factores nos ayudan a evaluar y ver si un nuevo producto al mercado es factible o no
para producción en la compañía.

Caso 9.- The Field Service Division of DMI

DMI – Diversified Manufacturing Inc. Dedicada a la venta de equipo electrónico, fotográfico y

reprográfico la cual sus oficinas centrales se encontraban en Denver Colorado. La mayor parte de
las ventas provenían de consumibles (películas y suministros)

La división de servicio de campo se vio afectaba por:

Mantenimiento y reparación de equipo la cual es más complejo.

El cambio tecnológico.

Variedad de productos.

Lo difícil que era encontrar técnicos especializados.

Contratos de servicio.

El 80% era para servicio de mantenimiento y el 20% era para tiempo y costo de material.

El centro de servicio contaba con 40 operadoras con un salario modesto y un horario escalonado
para cubrir la jornada total laboral.

21
A continuación se presenta el diagrama del proceso de servicio de esta compañía (Ilustración 1):

Ilustración 1

22
El problema con esta compañía es que para hacer ahorro de costos asume que es mejor confiar en
los técnicos a los cuales los deja solo para realizar sus actividades, como no hay a quien reportar
cada vez que terminen el servicio y tener un tiempo promedio estándar de cada servicio al
técnico se le hace fácil no comunicarse a tiempo para prestar nuevamente otro servicio, también
como consecuencia esta la logística de las refacciones se debe de tener en cuanta cuantas
refacciones son las que se van a utilizar en los próximos meses dependiendo de las ventas o
servicios prestados anteriormente, lo ideal es como se planteó a final del caso que es de la crear
nuevos centros de servicio regionales a las cuales habría más gente y estas harían los servicios
coordinados, sin perdidas de tiempos muertos y con una producción más estable, aunado a esto
se tiene que evaluar los salarios para poder mantenerse en el ranking con sus técnicos para no
perder tiempos en capacitación de nuevo personal.

En la actualidad el problema de rotación está muy presente en las Compañías, uno de los factores
principales a nivel operador es más sencillo ya que las el tabulador salarial para casi todas las
compañías es similar, así que las compañías deben de optar por otros medios para la
conservación de personal, una de las cualidades seria el ambiente laboral, el trato del personal,
así como las prestaciones de las compañías.

A nivel profesional se deben de considerar varios aspectos como son:

Preparación profesional para cumplir con las cualidades para desarrollar sus actividades.

Un líder de grupo que guie al equipo a lograr las metas y objetivos de la compañía.

En la actualidad en mi compañía solo se tiene el problema con el personal técnico, la cual la

empresa ya está trabajando con mejoras en las prestaciones para los operadores, como los son el
transporte y la introducción del servicio de comedor, la cual esto ayudara a los trabajadores a
sentirse más cómodos y conservar su empleo o continuar con la posición por varios años más.

También como la iniciativa de subirlos de categoría para que sean líderes de grupo y el de
apoyarlos con los estudios.

23
 Caso 10.- Aprendizaje orientado al cliente en Radisson Hotels Worldwide

Es una compañía de una cadena de hoteles a la cual se le suma un hotel cada 7 días, centrado en
los propietarios de los hoteles y la tecnología de la información a fin de atraer huéspedes a sus
hoteles.

En 1997 y 1998 Radisson el presidente junto con Maureen O´hanlon, tomaron diferentes
iniciativas para convertirse en una de las compañías en las cuales se centraría más al cliente, una
de las iniciativas incluían una garantía de servicio, un programa de satisfacción del cliente y una
iniciativa relativa a la tecnología de la información.

Carlson Companies la cual fue fundada en 1938 y una de las corporaciones más grandes de
Estados Unidos cuyas ventas se registraron por 13,400 millones de dólares en 1996 y 20000
millones en 1997.

Su reto de servicio se referenciaba en varias estrategias como siguen:

1- Centrarse en el cliente – calidad y la consistencia le prometen a los clientes una experiencia

excepcional cada vez que se hospedan con Raddison.

2- Proporcionar mercadotecnia y servicios individualizados – esto era que Radisson utilizaría la

tecnología de la información para anticiparse a las necesidades del cliente.

3- Desarrollar hoteles en lugares clave – un plan consistente que era establecer la marca
Radisson en muchos más mercados clave de tal manera que los clientes leales a Radisson
estuvieran en posibilidad de encontrar hoteles en aquellos lugares donde los necesitaban.

4- Apalancar las ventajas de Carlson Company.

5 – Fortalecer la presencia de la marca a nivel global.

Radisson debe de centrarse en la satisfacción al cliente en base a eso se debe definir una garantía,
estas garantías se basan en los requerimientos del cliente como esta es una compañía hotelera lo
que se espera en garantía es habitaciones en tiempo, que exceda la calidad de limpieza y con un
trato amable para con sus clientes. Debe de enfocarse en esos puntos principales para poder crear
sus garantías.

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La tecnología de la información es una herramienta muy importante ya que por medio de
encuestas se puede realizar por métodos estadísticos que es lo que les guste más a los clientes o
tener una certera respuesta de los que los clientes buscan de los servicios.

Actualmente para medir la satisfacción de los clientes a los cuales se les ha brindado un servicio
las compañías optan por enviar un cuestionario en la cual se le pregunta referente al servicio que
se le ha prestado para de ahí obtener valiosa información para poderse utilizar en mejoras de la
compañía.

Radisson debe de contar con un estándar la cual todos los hoteles o franquicias que se unan a esta
cadena de hoteles, deben de cumplir al pie de la letra y esto se comunizara para todos los hoteles
y el servicio que se preste en las diferentes localidad o regiones que se encuentre estos hoteles,
será el mismo.

Las especificaciones o reglamentos que se apliquen a cada hotel debe ser estandarizado y a los
cuales se les debe de dar un curso de implementación para que se vea como la cadena está
manejando el servicio ya que si alguna de las franquicias o compañías que estén en esta cadena
se puede ver afectado toda la compañía y esto representaría mucha pérdida de dinero.

Caso 11.- Aplicación de Six Sigma en el sistema de logística interna de TBMX.

TBMX (Toyota Boshoku de México) perteneciente al grupo Japonés Toyota, empresa dedicada
al ramo automotriz, fue una empresa TIER 1, ensambladora de asientos para el proyecto
GMT166 Cadillac, proveyendo a General Motors México, una empresa líder mundial en la
fabricación y distribución de automóviles.

Se presentó una problemática al tener:

-32 diferentes combinaciones de producto.

-(4 Colores, cada color separado por producto nacional y de exportación, a su vez cada uno como
manual o automático, y a su vez con o sin la opción de DVD).

-Una variante demanda en combinaciones, acorde a las ventas mundiales, podía variar en menos
de 4 semanas, contando con proveedores asiáticos representa un riesgo inminente al presentar

25
incrementos, siendo el lead time promedio de 9-10 semanas, aunado 2 semanas de liberación de
aduana.

Un tiempo de respuesta limitado, dado que el sistema para los proveedores TIER1 es JIT, se
contaba con un tiempo de reacción de 2 Hrs. A partir de la hora de salida de la orden de
fabricación.

Componentes con valor monetario elevado.

Se aplicó Six Sigma con el método DMAIC para controlar el sistema de inventarios, la entrega a
cliente y cumplir con la demanda en tiempo y forma.

D: Definir.

Objetivo: Minimizar el inventario, sin arriesgar la entrega a proveedor.

Alcance: Se aplicará a la materia prima con impacto directo.

M: Medir.

Se determinan mínimos y máximos acorde a lead time por proveedor.

1.5 días para proveedores locales,

6 días para proveedores de importación (EUA/Canadá)

Se realiza un acuerdo con proveedores de Japón de un inventario a consignación para manejo de

importación mensual y surtimiento a planta diariamente.

A: Analizar.

Se analiza en sistema de surtimiento actual vs la propuesta.

Siendo el sistema actual empaquetamiento de materiales por sets. (utilizando carritos para surtir a
producción los cmponentes que cada set necesita).

26
Se propone implementar el sistema Kan-Ban en el que se disminuye en un 63% el tiempo de
surtido a línea por los materialistas, controlando mínimos y máximos determinados por número
de tarjetas existentes.

I: Mejora (Improvement)

Se realiza un sub sistema Kan-ban (Ver Ilustración 1 y 2), para control de inventario en
producción, con diferente color, con el objetivo de mantener un mínimo y un máximo por línea
de producción.

C: Controlar.

Se implementa un sistema de conteo cíclico, con frecuencia cada 3-4 días para la corroboración
del inventario y el ajuste determinado en caso de requerirlo, se define igualmente un mínimo y
máximo de tarjetas de ajuste, lo que dispara una alerta de flujo fuera de especificaciones y su
investigación de causa raíz.

27
Ilustración 1

28
Ilustración 2

29
 Caso 12.- Registros MRP en fase de tiempo en Kolon Glotech Industries, mediante
Wagner-Within Algorithm (Ww).

Kolon Glotech de México es una empresa de origen Coreana, establecida por primera vez en
Corea del Sur en 1987, y de reciente llegada a México, dedicada a la fabricación de vestiduras de
automóviles para el proyecto Trax GM y Kia Motors.

Dicha empresa utiliza gran variedad de materia prima de tela laminada y vinil, así como diversos
componentes plásticos y varillas que soportan la estructura del producto, por lo que enfrenta la
problemática de solicitud de requerimientos conforme a mezcla pronosticada, con el objetivo de
minimizar costo de transportación ya que proviene de Corea del Sur y la optimización de
cubicaje en el contenedor marítimo es crucial.

El objetivo de la implementación del método WW es determinar las cantidades óptimas de

picking acorde a demanda.

El algoritmo WW es un método heurístico que minimiza los costos variables, los costos de
mantener el inventario y los costos de almacenamiento, durante el horizonte de planeación. El
procedimiento de optimización está basado en la programación dinámica, se puede aplicar a
funciones de costo decrecientes lo cual ocurre cuando los costos por unidad son constantes o se
presentan los descuentos por cantidad.

Este algoritmo tiene dos condiciones que permiten hacer cálculos simplificados:

Dado un inventario inicial en cero, se puede satisfacer la demanda de cualquier periodo, ya sea
con una nueva producción o desde el inventario de entrada.

La cantidad óptima a producir para un periodo puede ser 0 o satisfacer la demanda para uno o
más periodos consecutivos.

Se procedió a la determinación de datos de entrada:

Z= Cantidad ordenada.

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D= Demanda para el periodo i (i=1,2,3,4)

X= Inventario inicial.

Ci= Costo de preparación.

Hi= Costo por unidad de almacenamiento.

Siendo la función de costo, para el periodo i:

Ci(Zi)= { 0, Zi = 0

C2 + Ci(Zi) , Zi > 0

Se utiliza la ecuación recursiva de programación dinámica:

F1(X2) = min { C1(Z1) +h1X2 }

F1(X2) = min { C1(Z1) +h1Xi-1 + F i-1 (X i-1 + Di + Ci) }

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 Datos iniciales:

Periodo Demanda Costo de preparación

I D Ci
1 4800 221.265
2 4200 221.265

Los resultados para el primer periodo son 332.78 Yds

Por lo que el siguiente requerimiento deberá ser de 6962 Yds, de acuerdo a la siguiente Tabla:

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Con este algoritmo se está equilibrando el inventario de materia prima, reduciendo los costos del
mismo, o material inactivo.

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