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La disciplina del ejército romano sirve de ejemplo.

Cosas de las que usted podrá estar

orgulloso cuando termine la crisis.

Por ahora la crisis financiera ha mandado sus señales pero no se ha

presentado de cuerpo entero. Todavía no hemos visto la cara al
enemigo, pero todos dicen que se acerca y que tarde o temprano
hará contacto con nuestras filas, estrellará sus espadas contra
nuestros escudos y se conocerá su potencia. Una paz cargada de
incertidumbre antecede a la batalla. Entre este momento y el día en
que declaremos superada la crisis se vivirán unas cuantas cosas y
se pondrá a prueba la personalidad de muchas personas.

Hay algo que podemos aprender de los mejores guerreros de la antigüedad, las
centurias romanas: su éxito residía en el funcionamiento del equipo, no del
individuo. Una batalla se parece a una crisis importante: es la combinación de
un infierno con una tormenta y una pesadilla. Pero los romanos operaban en
ellas con la meticulosidad del cirujano. Las centurias avanzaban cubiertas de
escudos por frente, por los costados y por arriba, inexpugnables y armónicos
como un armadillo. La coordinación y cumplimiento estricto del deber de cada
uno de los integrantes era fundamental para proteger al equipo entero. Un acto
heroico individual, fuera de lo previsto por la táctica, hubiese desequilibrado el
conjunto. Mi escudo cubre tu cabeza, el tuyo cubre nuestros flancos y, el de él,
cubre nuestros tórax. Literalmente, la unión hace la fuerza. A los soldados que
formaban en primera fila se los rotaba en plena batalla evitando el agotamiento
y desgastando al enemigo que no tenía esta coordinación de recambio ni de
protección. En el momento en que se presentaba la oportunidad, los valientes
pero cansados y desorganizados enemigos recibían un lanzazo o una estocada
y caían por más feroces que fueran.
Cuando la crisis haya pasado (los argentinos hemos visto pasar varias) estaremos
económica, social y moralmente donde nuestras acciones nos hayan llevado.

Por eso no es mala idea aprender de las legiones romanas.

Actuar con calma. Un acto intempestivo desorganiza la estrategia. Pero cuidarse

bien de no confundir actuar calmadamente con no actuar. El estado físico y la
actividad desplegada por los soldados de las centurias romanas eran notables. Se
ponía gran énfasis en su entrenamiento y se esperaba un enorme desempeño
tanto en las largas marchas de desplazamiento estratégico como en la batalla
misma. Pero las buenas estrategias y tácticas no se improvisaban. Eran fruto de
análisis bien pensados ejecuciones serenas. Piense con tiempo y actúe con la
decisión y la serenidad que da un plan discutido a fondo. Todo el equipo percibe la
seguridad que eso genera y trabaja con la moral alta y más determinación haciendo
que la implementación sea más eficaz.

Armonizar intereses del individuo y la empresa. El soldado cuida la centuria y

la centuria cuida al soldado. Recurra a las enseñanzas de la negociación ganador-
ganador. No vea una incompatibilidad entre los reclamos de unos y las
necesidades de la otra. Fomente la confianza y el diálogo sincero. Hable primero
de los objetivos compartidos. Intente pasar de posiciones a intereses y pensar
juntos en opciones que satisfagan los intereses de ambos. El mayor factor de éxito
en las negociaciones es la convicción de las partes de que juntos lograrán una
solución. Si los romanos no la hubiesen tenido, la centuria se hubiese parecido más
a un lechón que a un armadillo.
Lo que une a los miembros es la confianza y la comunicación. Los romanos
eran grandes oradores y sus arengas a veces tan importantes como las armas.
Para que el equipo funciones debemos recordar los valores y los códigos que le
dan su espíritu. Además de las charlas con los líderes, la empresa necesita
practicar el dialogo horizontal, consensuar la visión de la realidad, de de riesgos y
oportunidades, y acordar estrategias para evitar los primeros y aprovechar los
segundos. (En experimentos de negociación se demuestra que lo que genera la
competencia, desplazando a una más productiva colaboración, es principalmente la
falta de comunicación)
Cuidar al otro. Una persona puede trabajar mejor para el conjunto cuando los
demás la cuidan y apoyan. El soldado romano de la primera fila podía estar atento
al momento en que su enemigo descuidara un punto vital y asestar el puntazo,
porque todo el equipo lo protegía. En la práctica, la escucha, el feed back, la
comprensión y el apoyo son vitales. El stress viene más de la soledad, la
frustración y la incertidumbre que del trabajo excesivo. Si me cuidan la crisis no
me asusta.

Más importante que el desempeño individual es el grupal, pero ¿quién se

ocupa de eso? En la centuria romana, el centurión, en el equipo de fútbol, el
director técnico. En su empresa hay especialistas ocupándose de temas
específicos, pero ¿quién atiende cómo se coordinan entre sí todos los esfuerzos y
cómo se mantiene la moral ante la adversidad y la serenidad para tomar las
mejores decisiones? Quien evita que ante le miedo se armen bandos, intrigas y
cabildeos que alejen la concentración de los objetivos comunes. El rol del área de
RRHH es vital en las crisis. Y el CEO y los líderes de áreas deben resistir la
tendencia natural de concentrar poder, muy común en las épocas complicadas.
Debe apoyarse en RRHH y pedir consejos o estrategias. La Asociación de
Recursos Humanos de Argentina está realizando talleres en que se discute las
mejores maneras de plantarse frente a la crisis. Como en todas las cosas de la
vida, un asunto tratado en equipo y profesionalmente, con la debida planificación,
da mejores resultados que una improvisación. A los romanos les sirvió para
construir un imperio.

Al finalizar la crisis usted podrá estar orgulloso de haber cuidado las relaciones,
usado la comunicación positivamente, negociado de forma creativa, trabajado en
equipo, evitado los riesgos, aprovechado las oportunidades y estar mejor que
antes.

Francisco Ingouville
Ingouville & Nelson
Consultoriá y Capacitación
www.ingouvillenelson.com.ar
4833-3237 / 4755 / 1894
“Lo mataron tratando de resucitarlo”.

Cómo evitar que nuestra reacción a la crisis sea

peor que la crisis misma.
Cuentan que un motociclista se puso un sweater al revés para que el
pecho no le quedara expuesto al viento y luego tuvo un accidente con la
moto. Lo llevaron al hospital por una pierna golpeada… y allí murió
cuando intentaron enderezarle la cabeza.

Toda crisis tiene una parte objetiva y real que posiblemente esté ajena a nuestra
voluntad y otra parte subjetiva y controlable que es la calidad de nuestra respuesta
a esa crisis. En la India, por ejemplo, perecieron 150 personas ante una falsa
alarma de bomba. Y en Estados Unidos tres estudiantes por un incendio que nunca
existió.

Si esa gente llega el extremo de morir por procesar mal una noticia y actuar de
manera inconveniente, debemos, por lo menos, preguntarnos cuánto del daño que
nos hace una crisis económica reside en la forma equivocada en que actuamos, y
distinguir eso del daño real e inevitable. Ya que estamos, podemos hacer una
estimación de cuántas de las oportunidades que trae una crisis desaprovechamos
por padecer los efectos psicológicos y sociológicos de la crisis. Y si nos ponemos
realmente exigentes, preguntarnos cuánto disminuyó la eficacia y motivación de
nuestros empleados, proveedores y clientes porque cada vez que les hablamos de
crisis o recortamos un gasto los desalentamos, les dimos un motivo para que se
esforzaran menos y una excusa para justificar resultados subóptimos.

¿Cuáles son las facultades que se ven perjudicadas por las crisis? Es obvio que,
lejos de hacernos más lúcidos y poderosos al estilo que fantasearon los creadores
de Hulk, esas circunstancias nos hacen más torpes e irracionales. La habilidad para
funcionar en equipo es muy vulnerable. El desaliento, la desconfianza, el pánico, la
anomia, son algunos de los peores enemigos de la empresa en épocas difìciles. El
incremento de la conflictividad, el deterioro de la comunicación, la formación de
bandos y quintas, la degradación de la adhesión a valores éticos, el ausentismo, el
stress, el aumento de enfermedades psicosomáticas son problemas que
perjudicarán a la empresa aunque la crisis sea sólo una ilusión y la agravarán
cuando sea real.
Algunos consejos:

•Adoptemos una actitud basada en que la crisis no es eterna. Comuniquémoslo

formal e informalmente a nuestro personal, clientes y proveedores. Eso implica
cuidar relaciones y trabajar para estar mejor a la salida del túnel. En el anillo del
sabio Rey David estaban grabadas las palabras: “Esto también pasará”
•Recordemos que la crisis trae oportunidades y que es necesario estar atentos
y bien coordinados para aprovecharlas.
•Consensuemos internamente qué riesgos y oportunidades se vienen.
•Hagamos un plan conjunto para evitar riesgos y aprovechar oportunidades.
•Escuchemos a la gente con más cuidado y educación que antes.
•Recordemos que la frustración, más que el trabajo abundante, es causa del
stress. Y que la buena comunicación reduce la frustración.
•Una reducción de gastos es una excusa para producir menos. Solo
reduzcamos si tenemos algo mejor en que invertir. Y entonces encuadrémoslo
como una mejor oportunidad más que una mala noticia.
•No hablemos de los problemas sin decirle a la gente lo qué esperamos que
hagan al respecto, acordando con ellos el camino a seguir para lograrlo.
•Recordemos que, como dijo Henry Ford, el que cree que puede y el que cree
que no puede, ambos tienen razón …
•…Y que toda empresa que valga la pena requiere cierta dosis de locura. Pero
a la hora de elegir, conviene que sean dosis de locuras alegres y optimistas.

Francisco Ingouville
MPA Harvard University
Socio de la Consultora Ingouville & Nelson
www.ingouvillenelson.com.ar
Autor del libro Relaciones Creativas
Cinco consejos para releer cada mañana hasta que pase la crisis
que viene.

Cómo negociar en esta crisis.

La crisis que estamos previendo va a poner a prueba nuestras relaciones. La
colaboración será más importante que nunca.

En los talleres de capacitación en que aprendemos negociación ganador-ganador

mediante ejercicios y dramatizaciones se hace evidente que nos cuesta
llevar la teoría a la práctica para que nuestras ideas sobre negociación
colaborativa se reflejen en nuestras actitudes.

Nuestra conducta, que parece tan nuestra, se forma como los ríos, a base de
pendientes, accidentes y tributarios. Es decir, modelos y ejemplos que
copiamos, experiencias que nos determinan, presiones sociales y estilos
culturales, necesidades, temores, estímulos. Pero la teoría de negociación
tiene poca influencia… aunque la entendamos bien, y estemos de acuerdo
con ella. Nos falta la interfase. ¿Qué le contesto a este tipo cuando me dice
esto que me está diciendo?. La teoría no responde a esa pregunta en
particular… Tengo un diagnóstico pero no tengo la receta ni el medicamento.

La crisis que estamos previendo va a poner a prueba nuestras relaciones. La

colaboración será más importante que nunca. Sin embargo, la ansiedad
puede disparar conductas intempestivas… nuestras o de la otra parte.

Algunos consejos:
1. Recuerde (y recuérdele a la otra parte) que la crisis pasará. Como pasaron
las hiperinflaciones y las devaluaciones. Y posiblemente nosotros
seguiremos teniendo una relación.
2. Escuche más que nunca. Sin interrumpir, sin contradecir. Demuestre que
escucha repitiendo o refraseando lo que el otro ha dicho para asegurarse que
ha entendido bien y para que el otro tenga pruebas de que usted está atento
y comprende. Demuestre empatía. Es muy útil comenzar nuestra respuesta
con la frase “A ver si te entiendo bien, lo que me estás diciendo es que…”
En los momentos de crisis la gente se pregunta hasta dónde va a llegar esto
y si algo va a quedar en pie. Que los escuchen les demuestra que esa
relación sigue bien y los serena. Con serenidad tomarán mejores decisiones
y nos tratarán bien.
3. Adopte una actitud de curiosidad abierta a información y opiniones. Mejor
que ir a la negociación con decisiones tomadas es ir con objetivos y pensar
las soluciones con la otra parte. Es mucho más fructífero buscar opciones
en equipo que enfrentados.
4. Póngase de acuerdo con la otra parte en no hacer de la recesión una
profecía auto-cumplida. Apunten a trabajar más, no menos. Mucha gente
se paraliza con las noticias negativas y para los que no se desaniman es
una inmejorable oportunidad de crecer en participación de mercado.
5. Conserve la alegría y el buen humor. Si esta crisis lo termina matando será
bueno haber vivido alegre los últimos tiempos. Si va a sobrevivir no hay
razón para estar refunfuñando. Como dice el proverbio: el más claro signo
de sabiduría es una alegría constante.

Francisco Ingouville
Ingouville & Nelson
Consultoriá y Capacitación
www.ingouvillenelson.com.ar
4833-3237 / 4755 / 1894
En medio tantas crisis… Relaciones Creativas

El resurgimiento de un libro que ayuda a resolver

conflictos.
Su padre era de River y su madre de Boca… él publicó un libro,
llamado Relaciones Creativas, que (con ese antecedente no
sorprende) trata sobre mediación. Suena lógico que el autor tenga una
especial habilidad para ver las dos caras de un enfrentamiento.
Puede haber influido, también, el hecho de que estudió en el colegio
San Andrés, donde por la mañana asistía a todas las materias
enseñadas por profesores británicos y por la tarde las mismas
materias en versión argentina….De nuevo, dos puntos de vista
diferentes.

También contribuyó que lo declararan sospechoso de guerrillero mientras hacía el

servicio militar como Granadero y lo trasladaran a una unidad de infantería en
Comodoro Rivadavia. Especialmente porque esa condición de sospechoso hizo
que, mientras los demás lo eludían, se hiciera amigo de él un soldado
proveniente de una villa miseria del conurbano que era un ladrón, casi sin
dientes, y con varias balas en el cuerpo. De esa amistad y varias visitas a la villa
en que vivía su amigo surgió otro contraste notable: el mundo de los delincuentes
y sus códigos vs. la vida de un estudiante de Letras y Bellas Artes de clase media.
La necesidad lo llevó a trabajar en publicidad y habiendo abandonado las
carreras anteriores se recibió como licenciado en marketing. Después de trabajar
en grandes agencias montó la propia que anduvo muy bien, hasta que con la
crisis de los cuarenta pateó el tablero, se fue a subir el Aconcagua, y después
decidió dedicarse a la mediación y negociación ganador-ganador. Estaba
convencido de que la única solución a los grande problemas ambientales que se
avecinaban era una acción mundial consensuada, y que hasta el momento los
líderes políticos no demostraban mucha cultura de negociación cooperativa. Para
ello, cursó un master como Mason Fellow en la Universidad de Harvard. Después
de ese postgrado trabajó para algunas de las más prestigiosas instituciones de
manejo de conflictos y construcción de consenso del mundo incluyendo la
Universidad de Harvard, Fundación Ambiente y Recursos Naturales, Fundación
Futuro, el Consensus Building Institute y CMI Internacional. Actuó como mediador
en los juzgados de Massachussets, como consultor para Naciones Unidas, el
BID, el Banco Mundial, y otras organizaciones. Fundó la consultora Ingouville &
Nelson con la cual capacitó a gobiernos, empresas y ongs en más de veinte
países.
En los años noventa anduvo por la Amazonia entrenando a indígenas, petroleros
y gobiernos para que negociaran mejores acuerdos cuando se explotaba petróleo
en la zona. Esto lo llevó al medio de la selva, a convivir con los Achuar, invitado
por un líder jíbaro del que se hizo amigo en un curso. Dice que volvió con la
cabeza del mismo tamaño que antes, pero que, para esa maravillosa
experiencia, le resultaba un envase muy chico.

Durante el conflicto entre el campo y el gobierno fue muy consultado por la

prensa y criticó la falta de diálogo y colaboración tanto como la desconsideración
total hacia las buenas prácticas que son conocidas. “Ignorar las técnicas de
negociación es como hacerse operar de apendicitis en un taller mecánico cuando
hay hospitales y cirujanos” comentó en TV. Comparó el conflicto del campo con
el de las papeleras, otra negociación en que las partes desperdiciaron la
oportunidad de trabajar en equipo y lograr más resultados. Ambos casos
representan un enorme costo para la sociedad por la mala calidad de
negociación. El autor de Relaciones Creativas confía en que el actual gobierno y
otros futuros pondrán más énfasis en la preparación profesional de las
negociaciones para que sean cooperativas, amplíen la torta, reduzcan la
conflictividad y fomenten la participación. El modelo actual de confrontación que
se ven el escenario público le parece muy antiguo y destructivo y considera que
el peor de sus males es que destruye y degrada la calidad del sector político
como el arado destruye la calidad del suelo. Para contribuir a ese proceso de
mejora es que Ingouville ha escrito este libro que va por su cuarta edición y ante
la crisis mundial parece más vigente que nunca. De echo se está vendiendo más
ahora que cuando se lanzó.

El libro enseña, a través de cuentos y breves comentarios, el modelo y las

herramientas de una negociación que permite mayores ganancias y mejores
relaciones. En la versión inglesa publicada hace poco, y presentada en Harvard y
en Yale un editor inglés comenta que habitualmente lee algunos de los cuentos
de un libro para decidir su publicación, pero que, en este caso, no pudo evitar
leerlos a todos. Francisco se ilusiona pensando que si a muchos les pasa lo
mismo terminaremos teniendo una cultura de negociación más colaborativa.

Francisco Ingouville
Ingouville & Nelson
Consultoriá y Capacitación
www.ingouvillenelson.com.ar
4833-3237 / 4755 / 1894
Las herramientas del diablo

Cierta vez, se corrió la voz que el diablo se retiraba de los negocios

y que vendía sus herramientas al mejor postor.
En la noche de la venta, estaban todas las herramientas dispuestas en tal
forma que llamaban la atención.
Eran un lote siniestro: odio, celos, envidia, malicia, lujuria,
engaños... Además de otros implementos del mal.
Aparte del lote, había un instrumento de forma inofensiva, en forma de
cuña, muy gastado y cuyo precio era más alto que todos los otros.
Alguien preguntó al diablo cómo se llamaba ese instrumento.
DESALIENTO, respondió
- ¿Por qué su precio es tan alto?
- Porque ese instrumento me es más útil que cualquier otro. Cuando los
demás me fallan, con él puedo entrar en la conciencia de cualquier ser
humano y, una vez adentro, por medio del desaliento, puedo hacer de
esa
persona lo que se me antoja. Está muy gastado porque lo uso con casi
todo
el mundo, y como muy pocas personas saben que me pertenece, lo
puedo usar
continuamente.. . . .
Como el precio para Desaliento era tan alto, esa herramienta no se
vendió.
Aún sigue siendo propiedad del diablo...
Apagando el incendio con fuego: creatividad
contextual en momentos de crisis
En 1949, un incendio en un remoto paraje de Montana se cobró las vidas de 13
bomberos. El líder del equipo se salvó gracias a la implementación decisiva de
una idea creativa: apagar el fuego con más fuego. Una introducción a la
creatividad contextual en tiempos de crisis...

El 5 de agosto de 1949, una división de bomberos en Montana recibió el aviso

de un incendio forestal en Mann Gulch, un territorio montañoso inaccesible por
vía terrestre.

Para llegar a la zona, la división reunió un equipo de bomberos paracaidistas

que no se conocían entre sí y designó un líder.

En principio, no había de qué preocuparse. Los primeros diagnósticos indicaban

que se trataba de un caso típico de incendio. Seguramente, podrían extinguirlo
en una sola noche, con las herramientas habituales y los procedimientos
convencionales.

Pero, cuando llegaron al área afectada, se enfrentaron a una situación

desesperada. Humo asfixiante, ruidos ensordecedores e infernales
temperaturas. El equipo se vio rodeado de llamas que avanzaban velozmente.
¿Cómo salvarse?

De pronto, el líder encendió intencionalmente un área de pasto. Luego, una vez

consumida la zona, ordenó: "¡Dejen sus herramientas y tírense sobre las
cenizas!"

Pero ninguno obedeció. Cada quien corrió por su vida. Dos bomberos se
lanzaron a una grieta entre las rocas y se salvaron. El líder, en su círculo de
cenizas, también sobrevivió. El resto falleció en el incendio.

Ahora bien, ¿cómo comprender lo que ocurrió en el tristemente célebre incendio

de Mann Gulch? ¿Por qué el líder se salvó mientras que otros murieron entre
las llamas?

Karl Weick, experto en estudios organizacionales de la Universidad de

Michigan, utiliza este ejemplo para brindar algunas lecciones de creatividad en
momentos críticos.
La creatividad en contextos estables

Al principio, los bomberos habían evaluado el incendio como un caso típico y se

organizaron rápidamente en torno a un diagnóstico compartido por todos.

De manera similar, en épocas estables, las organizaciones funcionan en base a lo

conocido y su capacidad de prever tendencias a futuro.

En situaciones normales, priman los canales de comunicación formales, rutinas,

planes estratégicos, patrones de comportamiento habituales y procedimientos
preestablecidos.
En estos contextos, la creatividad es estratégica. Su implementación requiere
tiempo y se basa en la capacidad de identificar tendencias estables y perdurables
para desafiarlas y generar propuestas de valor que provean beneficios a mediano
y largo plazo.

La creatividad en situaciones críticas

Según Weick, el caso del incendio demuestra que, ante un cambio contundente y
crítico, se pierde la posibilidad de prever más allá de lo inmediato. La estructura
formal pierde relevancia y se diluye el sentido compartido de la situación.

Cuando los bomberos dejaron sus herramientas, también dejaron de ser una
cuadrilla y pasaron a ser individuos inconexos ante una amenaza fatal. Lo único
que les quedaba, según su percepción, era correr para salvar sus propias vidas.

En este marco, es interesante analizar el comportamiento del líder.

La clave de su supervivencia fue su capacidad de decidir velozmente aplicando la

creatividad contextual, es decir, la improvisación en base a su conocimiento de
campo, su identificación de los recursos disponibles y su disposición a desafiar los
procedimientos habituales.

La salvación del equipo estaba disponible. Si los bomberos hubiesen obedecido la

orden, Mann Gulch hoy sólo sería un remoto y desconocido paraje de Montana en
vez de un sitio tristemente célebre por un incendio que consumió las vidas de 13
personas.

No obstante, a falta de confianza básica y una estructura formal de contención, el

equipo dejó de existir como tal, resultando en un final trágico.
Ahora bien, ¿qué pueden aprender las organizaciones del incendio de Mann
Gulch? ¿Cómo desatar la creatividad en tiempos de crisis?

Karl Weick sugiere equiparse de herramientas y habilidades que fomenten la

creatividad contextual y provean la flexibilidad necesaria para sostener la
cohesión grupal. Veamos algunos de sus consejos:

1) Concentrarse en el aquí y el ahora, evitando trabajar en "piloto automático"

2) Conocer en profundidad los recursos inmediatamente disponibles

3) Priorizar la comunicación basada en la confianza, el vínculo informal, la

transparencia, la honestidad y el respeto mutuo

4) Reconocer, respetar y manejar las emociones suscitadas por la crisis

5) Mantener apertura mental para modificar rutinas

6) Reconocer que las experiencias anteriores sólo son parcialmente relevantes

para encontrar soluciones a los desafíos actuales

7)Recaudar información y diagnosticar la situación constantemente y en tiempo

real

8) Estimular la confianza del equipo en su habilidad para manejarse fuera de la

rutina

9) Aumentar el nivel de atención en la interacción con los otros y con el entorno

10) Poner el conocimiento de campo al servicio de la necesidad inmediata y no al

revés

Por Matías Mackinlay y Ari Sabbagh

"La energía no explotada de los conflictos en el lugar de trabajo“

Costo del Conflicto

La energía que emana de los conflictos surgidos en los lugares de trabajo puede
ser una de las herramientas de gestión más poderosas para maximizar la
productividad y construir mayor compromiso y satisfacción por parte de los
empleados. El conflicto en el trabajo es similar a muchos otros recursos
naturales: identificado y manejado puede traer grandes beneficios; ignorado o
mal utilizado puede causar estragos en cualquier estructura organizacional.
Existe una variedad de talleres de entrenamiento que proveen herramientas
poderosas para ayudar a manejar más efectivamente los conflictos. El precio de
los conflictos mal manejados es alto: “El conflicto no resuelto representa el costo
reducible más grande en muchas empresas, aunque continúa siendo poco
reconocido” .1

El conflicto es un elemento inherente a la vida. Allí donde hay vida y escasez de

los recursos necesarios para sostenerla, la competencia por los mismos resultará
en conflicto. En el bosque los árboles compiten con otras plantas por la luz solar
y el agua. Los árboles extienden su tronco para que sus hojas puedan acceder a
la luz. Las raíces del eucalipto, por ejemplo, están cercanas a la superficie. La
tierra más cercana a la superficie es más seca que el suelo más profundo y el
gran eucalipto tiene un sistema de raíces expansivo para poder sobrevivir. En la
competencia por el agua el eucalipto gana con facilidad a plantas y árboles más
pequeños. Debajo de estos árboles casi no crecen plantas o arbustos pues éste
consume casi toda el agua cercana a su sistema de raíces. La habilidad para
adaptarse y ser exitoso en un ambiente competitivo es inherente a la vida.

El instinto animal de supervivencia es intensamente poderoso. Pensemos en las

extraordinarias batallas por la comida tomadas por la National Geographic entre
animales de la Savannah africana o los de las grandes reservas animales de la
India. La fuerza y el poder de los animales que compiten por recursos necesarios
para la supervivencia es tremenda. Esta fuerza y poder son un reflejo o
respuesta instintiva a una amenaza percibida. Este instinto es un elemento de la
vida animal, y por supuesto también de la humana.
Para poder comprender mejor el comportamiento humano en situaciones de
conflicto hay dos grandes puntos a tener en cuenta. El primero es que esta
respuesta instintiva se dispara por cualquier amenaza percibida. La amenaza no
necesita ser real, si un individuo la percibe como inminente la respuesta bien puede
resultar instintiva y automática. En segundo lugar, los animales salvajes con
quienes competíamos por la supervivencia han sido hace tiempo matados o
confinados a zoológicos y reservas. Otras necesidades humanas han sido elevadas
en nuestros tiempos al nivel de prioridad que antes sólo tenían las necesidades
básicas de supervivencia (la autoestima, el reconocimiento y, en la cultura
occidental, el éxito social y financiero). Una amenaza percibida a cualquiera de
estas necesidades bien puede ser un disparador para la poderosa respuesta
instintiva que una vez fuera generada cuando las personas éramos amenazadas
por la pérdida de recursos necesarios para la supervivencia.

Como herramienta de supervivencia los animales suelen marcar su territorio pues

les resulta más fácil proteger de intrusos un área pequeña y definida. Este instinto
de definir y proteger el propio territorio persiste en los animales así como en los
humanos, a pesar de que las amenazas inminentes a la existencia hayan
desaparecido.
Annette Simmons2 describe maravillosamente cómo los instintos competitivos para
luchar por la supervivencia actúan aún hoy en nuestros ambientes
organizacionales. El vocabulario utilizado en los mundos organizacional y
corporativo abunda en términos que remiten a una lucha sangrienta por la
supervivencia: invadir, defender, heridas, matador... conceptos que nos mantienen
alertas para la acción extrema.

Tras miles de años de civilización, cuando los seres humanos – o sus territorios -
se sienten amenazados, la respuesta más habitual es “fight or flight” (peleá o volá)
que heredamos como parte de nuestro instinto de supervivencia. Esta respuesta
instintiva, en términos sobre simplificados, pasa por sobre la porción racional de
nuestro cerebro. Cuanto mayor es la amenaza percibida, más rápida e
intensamente se saltea esta porción y consecuentemente más instintiva es la
respuesta conductual, y menos amable. Estas respuestas instintivas nos han
resultado útiles cuando vivíamos junto a animales grandes y peligrosos.
Hoy en día estos animales ya no están, o al menos no amenazan nuestra
existencia. Sin embargo nosotros aún respondemos instintivamente a las
amenazas percibidas con conductas de pelea.
Las respuestas efectivas al conflicto deberían ser amables y medidas. Deberían
reflejar una consideración profunda de las necesidades, valores, prioridades y el
valor de las relaciones involucradas. Cuando los sistemas y las habilidades no
estén presentes para garantizar respuestas medidas y pensadas, los conflictos no
serán manejados. Se perderán las oportunidades para cambios positivos y
mejoras en las relaciones, y la conducta resultante será innecesariamente
destructiva.

La habilidad para manejar el conflicto en forma consciente es esencial para

maximizar la eficiencia, el ánimo de los empleados y en definitiva los resultados.
Las estadísticas del costo del conflicto en el lugar de trabajo resultan impactantes.
En los Estados Unidos se ha estimado que un 25 a 60% del tiempo de un gerente
se utiliza en resolver este tipo de conflicto. En 2005 un estudio inglés de Roffey
Park hallo que el 78% de los gerentes y directores sufre de stress por causas
laborales. Es probable que el peso de manejar este tipo de conflicto sea un factor
sustancial en la creación de stress.

Una encuesta realizada en la Universidad de North Carolina refleja que el 53% de

los trabajadores dicen haber perdido tiempo preocupándose respecto de un
conflicto pasado o futuro con un compañero de trabajo, 37% reporta que el
conflicto con otros empleados ha disminuido su compromiso con el empleador, y
el 22% explica que un altercado hostil ha generado una reducción en su
compromiso con la organización 3.

¿Puedes recordar un momento en que uno de tus compañeros de trabajo

estuviese preocupado por un conflicto laboral? ¿Qué efecto pudo haber tenido
esto en los trabajadores que lo rodeaban y cómo afectó el comportamiento de los
involucrados el ánimo general en el lugar de trabajo?

Los siguientes comportamientos suelen asociarse con conflictos en el lugar de

trabajo que no están siendo bien manejados:
Discusiones – luchas internas – afrentas a las posiciones (jerarquía) – reservarse /
guardarse información – incompletud de tareas – falta de respuesta a correos –
sabotaje - manejo poco efectivo de la relación cliente / proveedor – accidentes –
hostilidad – conductas pasivo agresivas – echar culpas - quejas
Los conflictos en los lugares de trabajo no sólo afectan a las partes o
departamentos involucrados sino que reverberan en todo el ambiente de la
misma manera que una piedra pequeña arrojada en un gran lago: aunque los
trabajadores pueden intentar mirar para otro lado, no pueden evitar ser
afectados. Las conductas defensivas y agresivas que suelen ser utilizadas en los
conflictos, ya sea en forma conciente o inconsciente, contagian. Y esto
invariablemente nos conduce a la ineficiencia y la merma en productividad, que
resultarán en un ambiente de trabajo difícil y estresante.

El Journal of Occupational and Environmental Medicine en Estados Unidos ha

mostrado que los costos médicos resultan cerca de un 50% más altos para
trabajadores que reportan alto nivel de stress.
El ausentismo ha sido desde hace tiempo un costo conocido de espacios de
trabajo estresantes o conflictivos. Ahora podemos sumar otro concepto, quizás
de costo aún mayor, que es el de presentismo.
El presentismo ocurre cuando los empleados “renuncian estando en su trabajo”4,
es decir cuando los empleados planean dejar su trabajo y experimentan menos
compromiso, están menos satisfechos, bajan su productividad y reducen el
espíritu en las áreas en las cuales se desempeñan. ¿Qué costo puede tener esto
durante un período de seis u ocho meses? Se estima que “la proporción de
presentismo es hasta tres veces más alta que la de ausentismo” 5.

Por otro lado está el costo de la pérdida de empleados. El conflicto crónico no

resuelto ha sido un factor decisivo en al menos el 50% de la partida de
empleados, con excepción de reducción de staff por achicamiento (downsizing) y
reestructuración 6. El costo al reemplazar un empleado (de oportunidad, tiempo
perdido, búsqueda de reemplazantes, etc.) puede ser de hasta el 75 al 150% de
su salario 7.

Al focalizar en cómo manejar o prevenir el conflicto, el mismo aparece como un

“cuco”, un elemento peligroso en el trabajo, un indicador de que nuestras
habilidades de gestión han sido inadecuadas. A veces resulta difícil recordar que
el problema no es el conflicto sino el conflicto mal manejado. El objetivo entonces
no es eliminar el conflicto sino minimizar los efectos destructivos del mal
manejado (o eliminar la conducta que usamos cuando éstos no se manejan
adecuadamente).
Un beneficio importante del conflicto es que nos habilita a visualizar que hay
un problema. El conflicto sólo ocurre cuando hay un malentendido, o donde
hay necesidades o intereses en conflicto. Como dijera Einstein, no puedes
resolver un problema sino hasta que lo puedes ver. Por más disruptiva que
pueda resultar la conducta asociada al conflicto, es una clara señal de que
hay un problema a resolver.

El conflicto genera una adrenalina considerable para las partes involucradas.

Esta energía puede generar soluciones creativas a los problemas que a su
vez reemplazarán los procesos menos efectivos que generaron el conflicto
inicial.

Progreso… innovación… aumento de la eficiencia operativa… metas

importantes para cualquier organización.

La implementación de habilidades efectivas y sistemas de manejo de

conflictos interpersonales y departamentales requieren a menudo un cambio
de perspectiva, cuando no un cambio cultural en la organización. Sin
embargo, en términos de dinero a ser ahorrado e impacto en la cultura
organizacional, éste será probablemente una de las mejores inversiones que
su organización puede hacer.

Un proceso de resolución de conflictos bien manejado incluirá a todos los

stakeholders, probablemente también miembros de equipo que tienen un
interés en el tema. El equipo tendrá una sensación de cohesión y
empoderamiento a la vez que resuelven el tema identificado de manera
exitosa, respetuosa y colaborativa.

Este beneficio secundario, un sentido positivo de grupo, resulta poderoso.

Este tipo de procesos no sólo resuelve conflictos y mueve obstáculos sino
que también promueve la comunicación y el entendimiento entre miembros
de equipos y organizaciones, lo cual puede resultar en una camaradería
similar a la presente en las compañías listadas como los mejores lugares en
los cuales trabajar a nivel mundial.

Dos de las primeras organizaciones en implementar muchos de estos

procesos fueron los gigantes de tecnología emergentes. Microsoft y
PeopleSoft, ésta última ahora parte de Oracle, son buenos ejemplos de la
implementación de procesos innovadores para maximizar el potencial de sus
recursos humanos.
A lo largo de sus períodos de crecimiento crítico estas dos empresas crearon
mercados en expansión, compitieron exitosamente y sobrepasaron rápidamente a
sus competidores logrando un éxito formidable.

Imaginemos combinar cientos de empleados, muchos de ellos

extraordinariamente talentosos, todos en departamentos que no sólo compiten a
nivel internacional sino también con otras áreas al interior de la compañía
mientras sus organizaciones crecen para abastecer una demanda creciente
teniendo que ubicar a menudo las demandas de su propia vida personal en
segundo lugar frente a las del estresante y demandante espacio de trabajo. A
pesar del desafío para estos recursos humanos las dos compañías no solo
lograron un éxito fenomenal sino que se convirtieron en dos de los lugares más
deseables en los cuales trabajar en Estados Unidos.

Existen dos herramientas de recursos humanos particularmente significativas que

estas compañías utilizaron para promover y sostener esta poderosa dinámica.
Ofrecieron reconocimiento a sus empleados proporcional a la contribución que los
mismos hicieron al éxito de la organización. De esta forma además moldearon y
mantuvieron una fuerza de trabajo dinámica y comprometida. Concientes de las
distracciones y costos de conflictos mal manejados, proveyeron a la dirección de
las habilidades para identificar y abordar conflictos en el trabajo. En aquellas
instancias en las cuales el gerente no era la mejor persona para manejar un
conflicto en particular, o para conflictos que involucran gerentes y/o sus
departamentos, se adoptaron procesos de manejo de conflictos.

Para simplificar la naturaleza de estos procesos podemos decir que fueron

construidos en base a modelos colaborativos que enfatizan la participación y el
respeto por todos los disputantes.

Pensemos en un potente canal. Sin control, y dejado a la libertad de que los

eventos se sucedan, el mismo podría destruir las ciudades y los paisajes por los
que pasa. Si implementamos políticas de control de recursos hídricos las ciudades
y los paisajes no sólo prosperarán sino que incluso el canal podría generar
energía eléctrica y contribuir a una prosperidad inesperada.
Los procesos y mecanismos de manejo de conflictos son necesariamente
orgánicos y deben reflejar apropiadamente la cultura organizacional en la cual
operan. A continuación mostramos algunos elementos descriptivos de cualquiera
de estos sistemas:
La dirección fomenta un ambiente de colaboración y respeto por la dignidad
personal de todos los empleados

La dirección aprende a detectar indicadores tempranos de conflicto para permitir

que las intervenciones ocurran lo antes posible.

El personal y la dirección aprenden a referirse al conflicto como un elemento de

crecimiento y desarrollo, y algunas personas aprenden habilidades básicas para
abordarlo efectivamente.

Existen una serie procesos relativamente informales para abordar cuestiones que
no estén del todo resueltas por y entre los individuos. Éstos pueden incluir coaching
individual o counseling, mediación por parte de un tercero no interviniente,

reuniones informales de otros stakeholders afectados por la disputa, educación de

individuos o departamentos cuando esa información pudiera intensificar la
comprensión y la comunicación.

A menudo estos temas son llevados adelante por un Ombudsman, una persona
cuyo rol está por fuera de las líneas y la estructura del staff, espacio en el cual los
empleados pueden pedir apoyo confidencial o counseling cuando se encuentran en
medio de cuestiones difíciles en su lugar de trabajo.

La figura del Ombudsman ha crecido significativamente en los Estados Unidos

desde 1960. Hoy se los encuentra en la mayor parte de las compañías,
universidades y agencias de gobierno. Funcionan de manera independiente,
reportando sólo al Directorio, y ese es su único rol en la organización. Su oficina es
un espacio seguro al cual los empleados pueden llevar temas que aún no acerquen
a Recursos Humanos, donde el mismo sí sería documentado. Pueden funcionar
como “líneas directas” para información anónima.

El modelo actual de Ombudsman lo tiene posicionado como una oficina de alto

ranking en la organización, no considerada Gerencia. Él o ella es un tercer partido
neutral con una sensibilidad para la resolución alternativa y sensata de disputas. El
Ombudsman puede ofrecer opciones para denunciantes internos (whistleblowers) o
empleados con preocupaciones éticas, proveer mediación frente a conflictos,
identificar áreas problemáticas y hacer recomendaciones para cambios en
políticas o procedimientos. Una función particularmente importante es tomar
“temas nuevos”, sobre todo cuando estos últimos son disruptivos para la
organización en el sentido de requerir que la misma revea y posiblemente mejore
sus políticas, procedimientos y/o estructuras 8.

Un Ombudsman organizacional generalmente no guarda registros escritos de

casos y guarda casi absoluta confidencialidad. La única excepción es cuando
pareciera haber un riesgo inminente de daño serio y el Ombudsman, casi como
un terapeuta, no ve otra opción responsable más que quebrar la confianza /
confidencia – aunque los programas organizacionales de Ombudsman reportan
que casi siempre pueden encontrar “otras opciones responsables” como ayudar a
quien los visita a realizar un reporte anónimo sobre el problema.

1. Dana, Daniel, Measuring the Financial Cost of Organizational Conflict. MTI Publications, 1999 / Slaikev, K. y Hasson,
R. Controlling the Cost of Conflict. Jossey-Bass, 1998. back
2. Simmons, Annette. Territorial Games: Understanding and Ending Turf Wars at Work. AMACOM, 1997. back
3. Zupek, Rachel, CNN.com, 31/12/07. back
4. Duxbury y Higgins. Work-Life Conflict in Canada in the New Millenium, a status Report, 2003. back
5. WarrenShepel. Health & Wellness Research Database, 2005. back
6. Dana, Dan. The Dana Measure of Financial Cost of Organization Confllict, 2001. back
7. Taylor, Robin. “Workplace Tiffs Boosting Demand for Mediators”, National Post, Marzo 17, 2003. back
8. Wikipedia. Back

Michael Altshuler,
Consultor y coach de
Ingouville & Nelson.