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OCEANOS AZULES - Richard Bliss PDF
OCEANOS AZULES - Richard Bliss PDF
DIFERENCIACIÓN
Pensamiento clásico en la estrategia limita las
oportunidades
La Estrategia Tradicional
Pensamiento en los
Activos y Apalancar los activos y capacidades existentes
Capacidades
Pensamiento en las
Las fronteras tradicionales del sector determinan los
Ofertas de
productos/servicios ofrecidos
Producto/Servicio
Value Innovation®
Cirque du Soleil
Circo Tradicional
¿ Qué lograron los dueños
del Circo del Sol ?
Cafetería
Tradicional
© Emercomex
IMPRESIONANTE !!
Historia de EL BULLI
• EL BULLI, se fundó en 1962, por la pareja de
esposos alemanes Hans y Marketta Schilling,
como un bar a donde acudían los veraneantes.
• Lo pusieron así en honor a los perros bulldog
que tenían sus dueños. No pasó casi nada
hasta 1981 cuando entra a trabajar con ellos
Juli Soler y en el 84 cuando ingresa Adriá.
• En el 85 Adriá es el Chef y entre Soler y Adriá
hacen la llave, que los lleva a convertirse en el
mítico restaurante, el MEJOR DEL MUNDO !!
? Qué hizo Ferrán Adriá ?
Restaurante que queda en la Cala Montjoi, en Rosas, Gerona,
a 200 kms de Barcelona y emplazado en una vieja casa de
campo.
Cuenta con las 3 Estrellas de Michelin y es catalogado como
el MEJOR RESTAURANTE del MUNDO, por 3 años
consecutivos.
Atiende a tan solo 45 comensales por día y abre el
restaurante tan solo seis meses por año = atiende a 4.500
comensales/año y solo cenas.
Se reciben 400.000 reservas por año de todo el mundo, se
requiere de reserva para cenar, cada plato vale entre 150 y
200 euros y la cuenta prom. por comensal es de 300 euros !!
Plato emblemático : Tortilla de patatas.
Ojo : No reservan de un año a otro !!
? Qué hizo Ferrán Adriá ?
? Qué es EL BULLI ?
El restaurante es un TALLER EXPERIMENTAL que cuenta con
la participación de químicos industriales, diseñadores y
cocineros. Hay un acervo de saberes !
Helados
Crema de leche en polvo Cárnicos
Grasa en polvo Colorante natural de
Frutas en polvo: mora, achiote
mango, maracuyá, etc. Vinagre en polvo
Sustituto para leche en Cerveza en polvo
polvo Tomate en polvo
Frutas en gránulos Vino en polvo
Bebidas y Refrescos
Frutas en polvo: mora, Panificación
limón, mango, fresa, Huevo en polvo
guanábana, guayaba, Huevo saborizados
araza, copoazu. Albúmina en polvo
Yogurt en polvo. Yema en polvo
Sustituto para leche. Mantequilla en polvo
Té en polvo instantáneo Sustituto de leche en
Crema no Láctea para café polvo
? Qué hizo PUBLICAR ?
Fundamentalmente llegó a suplir la NECESIDAD de
INFORMACIÓN del CLIENTE y le imprimió un “DOFA
con un sello especial”, con cinco (5) pilares básicos:
Le generó INMEDIATEZ a la solución
Le agregó CALIDAD y PROFESIONALISMO a la
solución
Le dió a la NECESIDAD DEL CLIENTE ”su su propia
personalidad y su propia y puntual respuesta”
LÍDER en INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
Ofrece Portafolio renovado : 113, Directorios,
Páginas Amarillas, Páginas amarillas punto com,
Directorios Especializados, Cupones, CD, etc, yR.
ahora llegó hasta el celular vía wap !! Veamos RR
Páginas Amarillas (Publicar)
ANDRÉS CARNE DE RES
? Qué hizo Andrés Jaramillo ?
Fundamentalmente llegó al corazón de los
bogotanos, lo evaluó y le imprimió a su
restaurante un “cliché especial”, con tres (3)
bases fundamentales :
Colombia es Pasión
“Hay un país que esta mostrando su verdadera cara.
COLOMBIA”
Importancia de mejorar la imagen
de Colombia
Mejor Imagen
Más empleo
¿Quienes construyen la marca
Colombia?
Instituciones
del Estado
Empresas y
Marcas
Lideres
Ciudadanos
Colombianos
Marca País
¿Qué es Imagen País para los
Colombianos?
Imagen País tiene una doble misión : como misión
al interior de Colombia, transformar los
paradigmas que existen en los Colombianos; y por
la otra, como misión ante la comunidad
internacional, contribuir a la percepción que se
tienen en el extranjero sobre Colombia y los
colombianos, sea más ajustada a la realidad.
Es la estrategia de competitividad internacional, la
cual pretende corregir el desfase de la inexacta
percepción de Colombia en el extranjero.
¿Qué es Colombia es Pasión?
COLOMBIA ES PASIÓN
Lógica convencional y Lógica con Value Innovation
Lógica Convencional Lógica de Value Innovation®
Supuesto de la Tomar como dado las Moldear las condiciones del sector y
Industria condiciones del sector QUIZÁS ADAPTARLAS a nuevas
condiciones del sector y de la industria
Enfoque Vencer a la competencia Proponer un gran salto en valor y
Estratégico generar elementos DIFERENCIADORES
Eliminar Crear
¿Qué factores se Nueva ¿Qué factores se
deben eliminar que Curva deben crear que la
la industria haya de Valor industria nunca
dado por hecho? haya ofrecido?
Incrementar
¿Qué factores se deben
intensificar más allá
del estándar de la
©Kim & Mauborgne industria?
El desarrollo de Value Innovation® gira alrededor del
esquema de las seis vías (Six Paths framework)
1. A través de
industrias
Reducir
6. A través del 2. A través de
tiempo/ grupos
tendencias estratégicos
Nueva
Eliminar Curva de Crear
Valor
4. A través de
beneficios/ ofertas
complementarias
© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2004.
Cada una de las seis vías (Six Paths framework)
puede dirigir nuestra innovación
1. A través de
industrias
alternativas
6. A través del
tiempo/
tendencias 2. A través de
grupos
estratégicos
5. A través del
atractivo funcional 3. A través de
o emocional la cadena de
compradores
4. A través de
productos y
servicios
© Kim & Mauborgne complementarios
Ir más allá de la demanda existente: los
tres niveles de no clientes
Los que “no se han explorado”
Tercer
Nivel
Segundo
Nivel
Primer
Nivel Los que “rehusan ser clientes”
Su
Mercado
Pioneros
Emigrantes
Colonos
Portafolio Portafolio
Actual Planeado
Precio Reconsiderar
Sí
¿Es accesible para el grueso
de los compradores? No
Sí Costo
Reconsiderar
¿Podrá lograr su meta de
costos con rentabilidad a su
No
nivel estratégico de precio?
Sí Adopción
¿Cuáles son los obstáculos Reconsiderar
para la adopción de su idea?
¿Se ha ocupado de ellos No
desde el principio?
Sí Un Océano Azul
©Kim & Mauborgne Comercialmente
Viable
Precio - Banda de precios de la masa
del mercado
Paso 1: Identificar la Paso 2: Especificar un
banda de precios del nivel de precios dentro
grueso del mercado. de la banda de precios
del grueso del mercado.
Distinta Distinta forma
Misma forma, y función,
forma. misma mismo
función. objetivo.
Vea variables
para eliminar,
crear o cambiar.
Liderazgo Tipping Point:
La Ejecución de la Estrategia del Océano Azul
Adopción
Cambios en el ¿Cuáles son los obstáculos
para la adopción de su idea?
comportamiento ¿Se ha ocupado de ellos
desde el principio?
Un Océano Azul
©Kim & Mauborgne Comercialmente
Viable
EL LIDERAZGO TIPPING
POINT
Barrera de
la
percepción
Statu quo
Barrera de Barrera
los política
recursos
Oposición de
Recursos
los varios
limitados
intereses
Barrera de
la
motivación
Personal
desmotivado
©Kim & Mauborgne, 2005
Un Restaurante Campestre
Clientes que busca?
Familia que sale a almorzar fuera de la ciudad el fin de
semana
Qué ofrece?
Ambiente campestre
Parque Infantil (llamas y ponys)
Aire libre
Carnes y cerveza
Precios razonables
Espacio.
El Restaurante Campestre:
comienza la competencia!
Nuestro Restaurante La Competencia
Servicio amable Servicio distinguido
Letrero de Colombiana Letrero de Águila
Canelazo de cortesía Canelazo doble
Porciones aumentadas Parrillada en Bandeja
Carnes y Ajiaco
Carnes, Ajiaco y Sushi
Medias porciones
Menú infantil
Trío
Conjunto Vallenato
Vigilante para el automóvil
Muchacho con trapo rojo Paqueadero cubierto
Payaso con megáfono
El Restaurante Campestre:
entró alR
OCÉANO ROJO!
• Poca diferenciación de productos y
servicios
• Mismos clientes
• Mercado limitado
• Márgenes reducidos
• Costos incrementados
• Negocio comprometido!
OCÉANOS ROJOS
• Compiten en el
mercado existente OCÉANOS AZULES
• Ganarle a la • Crean espacios sin
competencia competencia
• Explotan la demanda • Hace irrelevante a la
existente competencia
• Ceden a la ecuación • Crean y aprovechan
valor – precio nueva demanda
• Alinean a toda la • Rompen la ecuación
organización con su valor – precio
estrategia de bajo • Alinean a toda la
costo o diferenciación organización con su
estrategia de bajo
costo y diferenciación.
Herramientas Analíticas
EL CUADRO ESTRATÉGICO
LA MATRIZ RICE
REDUCE – INCREMENTA – CREA - ELIMINA
El Cuadro Estratégico
alto
Restaurante
Campestre
bajo
Precio Música Parque Diversión
en vivo Niños
Variedad Ambiente Servicio Ambiente
Comida Campestre familiar
El Cuadro Estratégico
alto
Restaurante
Competencia Campestre
bajo
Precio Música Parque Diversión
en vivo Niños
Variedad Ambiente Servicio Ambiente
Comida Campestre familiar
La Matriz RICE
INCREMENTAR
REDUCIR INCREMENTAR
REDUCIR CREAR
CREAR ELIMINAR
ELIMINAR
Volvamos al Restaurante
Campestre
Restaurante
Campestre
Competencia
Restaurante
Competencia Campestre
Competencia
Restaurante
Campestre
REDUCIR
•Ambiente Campestre INCREMENTAR
•Servicio •Diversión
•Ambiente Familiar •Precios
CREAR ELIMINAR
•Personalidad •Música en vivo
•Parque Infantil
Tenemos un nuevo restaurante
Clientes nuevos
Otra competencia
Precios altos
No parque infantil
No ambiente familiar
No música en vivo
No vemos el campo, el aire es más puro en
Medellín
Servicio regular
Lugar original, con personalidad y divertido.
¿Y la competencia?
SE HA VUELTO IRRELEVANTE!
Innovación del Valor
Costos
Innovación
del
Valor
Seguros en Bancos
De computadores a consultoría: IBM
Lavadores de carros en los estacionamientos
Empresas de Servicios Públicos financiando
electrodomésticos.
Caso : Samsung, Nokia, etc
Camino número 5: Explorar el
atractivo funcional o emocional
Hay sectores tradicionalmente funcionales y
sectores tradicionalmente emocionales
Puede haber oportunidades de Océanos
Azules al pasar de una a otra
Bancos: De la gerente amiga al servicio
telefónico
Gracias por comprarle a Colombia.
Camino número 6: Explorar a
través del tiempo
Identificar y entender tendencias, saber cómo éstas
pueden afectar el valor al cliente y el modelo de
negocios de la empresa
No se trata de predecir el futuro: es entender el fondo
de las tendencias
FESA = ASSENDA : De venta de papel a integrar
valor, ofrecer soluciones de información y
tecnología, soluciones de documentos y
suministros y soluciones de gestión en procesos.
HP: de TI a entretenimiento
2. Enfocarse en la
perspectiva global
1. Despertar visual: comparación de cuadros estratégicos
2. Exploración visual: salida al campo
3. Feria visual de la estrategia: el cuadro como debería ser
4. Comunicación visual: Distribución y explicación del
cuadro estratégico
5. Dibujo del Mapa PEC (Pioneros, Emigrantes y Colonos)
1. Próximos “ex-clientes”
3. Clientes Inexplorados
Próximos NO - clientes
Usan lo mínimo de la oferta disponible mientras
se van a otra parte
Ofrecen mucha información sobre cómo abrir
Océanos Azules
Clientes del sector bancario que hacen
operaciones porque no tienen más opción
Qué tienen en común?
Clientes que se rehusan
Se sabe que existen pero no se les puede llegar
SÍ Estrategia de
Océano Azul
Viable
Prueba de la utilidad excepcional
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Compra Entrega Uso Complementos Mantenimiento Eliminación
Productividad
del cliente
Las seis palancas de la utilidad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversión e
Imagen
Amabilidad
con el medio
ambiente
Pasos para
implementación
CLARIDAD EN LAS
PARTICIPACIÓN EXPLICACIÓN
EXPECTATIVAS
6. Vencer las barreras
organizacionales
• La base para la ejecución es identificar las barreras
organizacionales que existen en contra del cambio.
• Es preciso administrar estas barreras.
Barrera de la Percepción
Una organización casada
con el statu quo
Barrera Política
Barrera de los Recursos
Oposición de los Poderosos
Recursos Limitados
Intereses Creados
Barrera de la Motivación
Personal Desmotivado
APOYANDO AL CLIENTE
Aplicación específica
Conocimiento del cliente como un
prerequisito para crear curva de valor
PROVEEDORES
Clientes de Consumidor
BANCO Clientes
clientes Final
Estrategia
Direccionadores
de Valor
Organización
114
Qué hacer con nuestros
clientes?
Definir la curva de valor del cliente
Estrategia
Los Direccionadores de Valor
Organización
Entender y buscar necesidades conocidas y
necesidades no conocidas
Compararla con nuestra curva de valor
Hacer los ajustes (RICE) para adecuarnos
a la curva de valor del cliente
1. Entender su cuadro estratégico
Nuestro Cliente
Nuestro Cliente
Nuestro Cliente
Inteligencia Logística
Cubrimiento
Financiación de mercado distribución
Regional
Y ASÍ HACEMOS
EXITOSOS A
NUESTROS
CLIENTES!
Amigos :
ACEPTEMOS EL RETO !!
Es posible .