SLP Completo

PLANEACIÓN SISTEMÁTICA DE DISTRIBUCIÓN DE
PLANTA
SEGUNDA EDICIÓN.
PRESIDENTE RICHARD MUTHER Y ASOCIADOS, INC.; SOCIO MAYORITARIO DE

MUTHER INTERNACIONAL, AUTOR O CO AUTOR DE LOS LIBROS “TÉCNICA DE
PRODUCCIÓN EN LÍNEA”, “DISTRIBUCIÓN DE PLANTA PRÁCTICA”, “ANÁLISIS
SISTEMATICA SIMPLIFICADA DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA”.
PROLOGO
ALLAN H. MOGENSEN
DIRECTOR DE CONFERENCIAS SOBRE SIMPLIFIACIÓN DEL TRABAJO,
CONSULTORIA Y AUTOR.
I
DEDICATORIA
La planeación sistemática de distribución (SLP) involucra muchos años de

investigación, experiencias y práctica. Tres personas contribuyeron en su desarrollo
a quienes se dedica respetuosamente este libro:
HAROLD BRIGTH MAYNARD

ERWIN HASKELL SCHELL
RENE DE VALLIERE
Ellos creen en estos principios básicos, insistieron en reunir las realidades

prácticas y su estímulo personal es ampliamente apreciado.
Desde la publicación inicial de este libro, ha habido muchos usuarios del SLP
quienes han contribuido a su futuro desarrollo. Mi especial reconocimiento a los
asesores de Richard Muther Asociados, a Derek Manderson, Knut Haganaes y
Hisashi Ito, todos ellos miembros del grupo “Muther Internacional”. Ellos han
aplicado constructivamente el SLP a numerosos proyectos y sus experiencias han
arrojado muchas mejoras, las cuales se incluyen en esta segunda edición.
II
CONTENIDO
PRIMERA PARTE
1. Fundamentos.
¿Por qué planear la distribución de planta?, la llave para resolver problemas de
distribución, hoja de datos producto-cantidad, la distribución como un
producto, fases en la planeación de distribución.
2. El modelo de Planeación Sistemática de Distribución.

El modelo SLP, relaciones de P, Q, R, S Y T, vinculación con la fase III
(planeación detallada de la distribución) SLP, un ejemplo.
SEGUNDA PARTE
INTRODUCCIÓN A LA SEGUNDA PARTE
3. Datos de Entrada.
Análisis de volumen-variedad, la gráfica P-Q, significado de la gráfica P-Q,
ejemplo de aplicación de P-Q, división y combinación de actividades,
identificación de áreas de actividad, proyecciones a futuro, planes maestros,
cambios en el producto, el peligro de ser demasiado específico, resumen.
4. Flujo de Materiales.
Flujo de materiales el corazón de muchas distribuciones, análisis para determinar
el método de flujo, la gráfica de proceso de operaciones, intensidad de flujo,
medidas de intensidad, gráfica de procesos para multiproductos, agrupación o
selección, la gráfica “De-A”, elaboración del análisis para el flujo de materiales,
conversión del flujo de materiales a una simple convención.
5. Otras Relaciones de Flujo.

El análisis de flujo solo, no es la mejor base para la distribución, la gráfica de
relaciones, código de colores, refinamientos en el graficado, el procedimiento,
inspección, inspección y aprobación, conclusiones.
6. Diagramas de flujo y/o relación de actividades diagramado, diagramas de

flujo, flujo para varios productos, diagrama para determinar el flujo, diagrama de
relación de actividades, convenciones para el diagramado, procedimiento para
elaborar el diagrama de relación de actividades, refinamientos o ajustes,
consideraciones de localización, conclusiones.
7. Determinación de Espacios.
Requerimientos de espacios, inventario de maquinaria y equipo, cálculos para
determinar el espacio, el método de conversión para determinar espacios,
espacios estándar, bosquejo de la distribución preliminar, tendencias y
III
proyecciones, resumen de características y áreas de actividad, requerimientos
de espacio contra espacio contra espacio disponible, conclusiones.
8. Diagrama de Relación de Espacios.

Adecuación del al diagrama, ajuste de las relaciones de espacio, trazado en
papel cuadriculado, bloques de área unitaria para planeación de espacios,
modificaciones, registro de alternativas.
9. Ajustes al Diagrama.
Consideraciones modificantes, consideraciones en manejo de materiales, otras
consideraciones modificantes, limitaciones prácticas.
10. Selección de la Distribución.

Representaciones claras, ventajas contra desventajas, análisis factorial,
comparación de costos, requerimientos de aprobación, aprobación formal,
consideraciones traslapantes.
TERCERA PARTE
INTRODUCCIÓN A LA PARTE TRES.
11. Planeación detallada de la Distribución (FASE III).

Grados de planeación de los medios, el SLP repetición del procedimiento, la
escala, ajustes, verificaciones, aprobaciones, ejemplo de planeación detallada,
el SLP simplificado.
12. Planos, Plantillas y Modelos.

Visualización, planos, plantillas, modelos a escala tridimensional, prácticas de
trabajo, conclusiones.
CUARTA PARTE
INTRODUCCIÓN A LA PARTE CUATRO.
13. Localización (FASE I).

Definición de la localización, selección de la localización, planeación de la
localización, selección del lugar, descuidos comunes, proporción de terreno-
edificio, traslapé de fases, localización en lugares existentes.
14. Instalación (FASE IV).

Preparándose para la instalación, planos de la instalación, órdenes de trabajo,
instrucciones, localización del equipo, quién deberá hacer los movimientos,
cuándo deber hacerse, secuencia de movimientos, acondicionamiento de los
trabajadores para el cambio, liberación a producción, seguimiento.
IV
15. Administración de Proyectos de Distribución.
Interés de la administración, organización, alistándose para la planeación,
medios de planeación, elaboración de la planeación, registro de datos, balance
de elementos, coordinación de proyectos, conclusiones.
APÉNDICE
HOJAS DE TRABAJO
V
PREFACIO
Este libro tiene un objetivo: decir y mostrar a los administradores y a los
encargados de planear la distribución de planta “cómo planear el arreglo de sus
instalaciones”. Este no trata sobre principios ni profundiza en puntos de vista
académicos. Más bien presenta un enfoque universal y un conjunto de
procedimientos a seguir por el personal que se enfrenta con proyectos de
planeación de distribución de planta y para todos aquellos que desean llevarlo a
cabo en forma completa, efectiva y sistemática.
Las distribuciones de planta de las áreas de trabajo deben ser tan antiguas como el
comercio y el arte. Debido al desarrollo de los sistemas fabriles y negocios, se
está dando más atención a la utilización de espacios. Los ingenieros alemanes
metalúrgicos y/o químicos, los empacadores de carne en Chicago, los canadienses
productores de carros de ferrocarril, los fabricantes de coches de Detroit, y los
ingleses fabricantes de barcos; todos ellos han logrado avances con distribuciones
poco usuales.
Los arquitectos industriales aprendieron a relacionar sus estructuras con el uso

funcional del espacio dentro de ellas. Pero tocó a los ingenieros industriales tales
como Taylor, los Gilbreth´s, Barnes, Maynard y Mogensen, darnos los conceptos
de eficiencia y las técnicas para visualizar los procesos, que actualmente podemos
utilizar como base para atacar las distribuciones industriales.
Aún con estas contribuciones significantes y con el reconocimiento por parte de la

industria moderna en los ahorros que resultaban de una buena planeación, la
planeación de la distribución de planta nunca se desarrolló con procedimientos
claros. En muchos trabajos sobre distribución he agrupado un modelo efectivo a
seguir. Al igual que la mayoría de los analistas yo también luche con el problema de
tener demasiados factores, consideraciones, características físicas y objetivas en
mis proyectos de distribución y confieso que muchas veces me sentía perdido. Es
por ello que he tratado de desarrollar un procedimiento universal para la planeación
de la distribución de planta. Deseaba un enfoque lógico, técnicas profundas de
análisis, un conjunto sencillo de convencionalismos o simbología y un patrón de
procedimientos fáciles de seguir un modelo que integra todas aquellas técnicas
AISLADAS ya en uso.
La planeación sistemática de la distribución de planta (SLP) atiende básicamente

estos objetivos. Reconocemos que no es perfecto, tampoco un sistema sustituto
del juicio o la inteligencia, sabemos que aun no esta completo. El hecho de que
esta segunda edición incluye nuevos desarrollos, ponga mayor énfasis en ciertos
puntos e incorpore un patrón e procedimientos revisado y el código de colores
recientemente aprobado para la planeación, todo ello indica que el SLP se esta
perfeccionando mientras continué vigente.
VI
Actualmente el SLP consiste en un conjunto de fases a través de las cuales para
cualquier proyecto de distribución, un patrón de procedimientos para planear paso
a paso y diferentes convenciones para identificar, visualizar y evaluar las
actividades, relaciones y alternativas involucradas en cualquier proyecto de
distribución.
Las fases fueron identificadas y descritas originalmente en mi libro (Distribución de

planta practico) New York: Mc Graw Hill book Co. 1955 estas parecen ser
ampliamente reconocidas ahora.
El patrón de procedimientos es un nuevo desarrollo. Basados en la experiencia que

hemos obtenido a través de 200 proyectos de distribución de planta,
procedimiento a sido aplicado por el autor y sus asociados a mas de 1000
proyectos. Actual mente no ay duda de que se aplica adecuadamente, ayuda a
evitar errores, ahorra considerablemente el tiempo y produce mejores soluciones.
Las convenciones y o simbología asta donde es posible se ha tomado directamente

de los estándares aprobados por las asociaciones americanas o códigos
preestablecidos .sin embargo los que trabajan en distribución de planta no tienen
que adoptar necesariamente estos convencionalismos para seguir las fases y el
procedimiento, hay ocasiones en que estas se pueden modificar ligeramente para
darnos un significado especial.
Este libro es realmente un manual de instrucciones. Quizás es demasiado espacio,

pero así lo hemos diseñado. Hemos incluido muchas ilustraciones listas de
verificación y ejemplos de una gran variedad de proyectos. Las hojas de trabajo
que aparecen en la última sección (incluyendo referencias cruzadas a las
explicaciones del texto) en particular están dirigidas a suministrar asistencia
práctica. Pero será todo el sistema SLP el que proporcionará a los planeadores su
más alta ganancia.
Durante los doce años desde su primera edición de la planeación sistemática de

distribución, sido traducida a siete idiomas, sus técnicas se han adoptado
ampliamente por los planeadores en la industria y el comercio. Sinceramente
espero que esta edición sea de beneficio directo para usted.
Richar Muther
Kansas City, Missouri
VII
PROLOGO
Al inicio de los años 30 la revista factor publico una sección especial sobre
distribución de planta en la cual decía: creo que fui uno de los primeros en sugerir
el uso de la grafica de procesos de flujo como el primer paso esencial para
elaborar una buena distribución de planta. Desde entonces se han escrito varios
libros al respecto, pero en mi opinión dejan mucho que desear.
Al final, parece que Richard Muther, una autoridad reconocida internacionalmente en

distribución de planta, a combinado las diferentes herramientas utilizadas por los
ingenieros industriales dentro de un paquete que ofrece una secuencia directa para
atacar cualquier proyecto de distribución. En adición tan bien a desarrollado varias
técnicas nuevas de su propiedad.
Una gran contribución es el desglose del tema las cuatro fases y el patrón
detallado para la fase II y la fase III, la planeación detallada de la distribución. El
libro presenta una aproximación universal para resolver una serie de problemas
complejo dentro de una amplia variedad de condiciones industriales.
Se ha puesto énfasis en el análisis de producto y cantidad, lo cual se ha pasado

por alto en otros libros especializados en la materia. Se describen varios análisis
de las técnicas de flujo y se sugiere la selección de las mas adecuadas como
resultado del análisis producto-cantidad.
La técnica de la grafica de relaciones y razones que la soportan es una forma

sistemática de recabar información en una sola hoja sirve como una lista de
verificación que asegura las decisiones de relación para cada par de actividades.
El libro esta orientado directamente a los ingenieros que planean la distribución de

planta, pero debido al enfoque tan claro y a la inclusión de hojas-trabajo contenidas
en el texto, la gente de producción y aquellos que no tengan experiencia en el
tema podrán incursionar rápida y efectivamente dentro del negocio de planeación
de la distribución de planta.
Ciertamente uno de los mas grandes medios para posible reducción de costos,
subyace en la planeación de la distribución como producto para aplicar la
simplificación del trabajo antes que se construya la planta u oficina.
Este libro ayudara en mucho a lograr esto.
Alan H. Mogensen.
Director.
Conferencias sobre simplificación del trabajo.
VIII
FUNDAMENTOS
PRIMERA PARTE
CAPITULO UNO
FUNDAMENTOS
Este capítulo cubre los fundamentos de la planeación de la distribución de
planta. Del capítulo 2 en adelante se tratará del procedimiento actual a seguir.
¿POR QUE PLANEAR LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA?
Muchos directores se preguntan ¿por qué planear la distribución para todo?

En algunos casos parece tan simple mover los muebles dentro de cierta área y
luego tener la gracia de reacomodarlos hasta obtener un acomodo satisfactorio.
Para el ama de casa que gusta de renovar la distribución de su mobiliario; pudiera
tener sentido pero para la industria, el simple reacomodo prácticamente en todos
los casos resultaría en pérdida de tiempo, equipo ocioso y trastornos al personal.
Además podría acarrear serios errores en el uso del terreno disponible de la
empresa, en costosos reacomodos incluso demoliciones de edificios, paredes o
estructuras principales, las cuales aún son funcionales pero que
subsecuentemente resultan un estorbo a la eficiencia y bajos cosos de operación.
Si invierte usted un poco de tiempo en la planeación del acomodo antes de la

instalación, podrá prevenir tales pérdidas, más aún, le permitirá la integración de
subsecuentes movimientos y reacomodos dentro de un programa total lógico. La
planeación le permitirá hacer un acomodo de los medios, en secuencias lógicas y
ordenadas. “la planeación de paga por si sola”: obviamente es mucho más fácil
mover plantillas o réplicas de los medios y el equipo sobre un papel que hacerlo
dentro del edificio con la maquinaria y el equipo físicamente. Como solía decir el
profesor Schell: “Usted puede cometer tantos errores como quisiera en la
planeación de su distribución y todos ellos se pagarán por sí solos so los evita en
la instalación final”.
Actualmente desde el punto de vista de la instalación es tan barato instalar

una buena distribución como una mala (mucho más cara). Sin embargo una vez
que se ha instalado la distribución, el costo de reacomodos, interrupciones de la
producción y problemas para una nueva asignación financiera, resultan
prohibitivos para convertirla en una buena distribución.
LA LLAVE PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS DE LA DISTRIBUCIÓN.
Existen dos elementos básicos sobre los que descansa cualquier problema
de distribución de planta:
1. Producto (o material o servicio) ¿qué es lo que se va hacer o a producir?

2. Cantidad (o volumen) ¿cuánto se va a fabricar de cada artículo?
1
FUNDAMENTOS
Directa o indirectamente, sobre estos elementos subyacen todas las

características o condiciones en los trabajos de distribución. Por lo tanto, cualquier
información respecto a estos dos elementos es esencial.
Por producto (o material o servicio) entenderemos los bienes producidos por

la compañía o área en cuestión, las materias primas o partes de compras, las
partes tratadas o formadas, los productos terminados y/o los servicios
suministrados o procesados.
Los productos se pueden definir como: artículos, variedades, modelos,

estilos, número de parte, formulación, grupos de productos o clases de material.
Por cantidad podrá definirse por: el número de piezas, toneladas, volumen

cúbico, o valor de la cantidad procesada o vendida.
En términos de la llave para resolver problemas (ver fig. 1-1) estos dos
elementos representan la manija de alguna llave que debemos sujetar. Por ello
será obvio que si estamos planeando la distribución de una planta o
departamento; tal distribución deberá ir acompañada de “algo”. Ese algo es ciertos
productos en determinadas cantidades.
P
PRODUCTO-MATERIAL
¿QUE SE VA A PRODUCIR?
S SERVICIOS AUXILIARES
¿CON QUE SERVICIOS SE
RESPALDARÁ LA PRODUCCION?
R RECORRIDO-PROCESO
¿COMO SERÁN PRODUCIDOS?
T TIEMPO-CRONOMETRAJE
¿CUANDO SERÁN PRODUCIDOS LOS
Q ARTICULOS?
CANTIDAD-VOLUMEN
¿CUANTO SE HARÁ DE
CADA ARTICULO? W
W H
H
YY
FIG. 1-1 LA LLAVE -PQRS- PARA RESOLVER PROBLEMAS DE LAYOUT.
Después de obtener la información sobre el producto y sus cantidades,

debemos aprender acerca de sus rutas (o procesos). Las rutas se refieren a como
se fabricará el producto.
Por ruta entenderemos los procesos, su equipo, sus operaciones y su

secuencia.
Las rutas o recorrido pueden quedar definidas por las listas de operación y
del equipo, hojas de proceso, hojas de flujo, etc.
La maquinaria y el equipo utilizado dependerán de las operaciones

seleccionadas para cambiar la forma o las características del material. De igual
manera el movimiento del trabajo a través de las áreas donde pasará, depende de
la secuencia de operaciones. Por lo tanto, las operaciones involucradas en los
procesos y su secuencia constituyen el cuerpo (o vástago) de nuestra llave; es a
lo que llamaremos RUTA.
2
FUNDAMENTOS
Regresando un poco las operaciones directas de formado o ensamble (las

áreas o actividades de producción) son servicios de soporte. En cierto sentido
éstas son las que dan fuerza a las operaciones de producción, por lo que sin un
adecuado soporte no podrían funcionar adecuadamente el equipo de producción
ni los trabajadores.
Por servicios de soporte entenderemos los servicios, medios auxiliares y

actividades o funciones relacionadas que debemos suministrar al planear la
distribución de planta, para que ésta pueda funcionar adecuadamente.
Los servicios de soporte incluyen: mantenimiento, reparación de máquinas,

cuarto de herramientas, cuarto de baños y lockers, cafetería o comedor, primeros
auxilios y frecuentemente oficinas de taller, espuelas de ferrocarril, andenes de
carga y descarga, áreas de recepción y embarques. Es común incluir áreas de
almacenamiento como parte de los servicios de soporte.
Frecuentemente ocupan más espacio de piso que los departamentos de

producción. Es por ello que se debe dar la atención adecuada a esto.
Otro elemento básico de la llave para resolver problemas es el tiempo o

cronometraje.
Por tiempo (o cronometraje) entenderemos: cuándo, cuánto tiempo, qué tan

frecuente y qué tan pronto. El tiempo o cronometraje determina: cuándo, cuánto
tiempo, qué tan frecuente y qué tan pronto.
El tiempo o cronometraje determina: cuándo se fabricarán los productos o

cuándo estará disponible la distribución para operar (¿un turno solamente?,
¿durante la temporada de cosecha?, o ¿durante el ajetreo de navidad?). Los
tiempos de producción determinan cuánto se requiere de una pieza dada, lo cual a
su vez define el espacio requerido, cantidad de fuerza de trabajo, asesores y
balanceo de operaciones. Las urgencias (de embarques o atención) son parte
también del tiempo lo es la frecuencia de lotes, corridas de producción y la
respuesta de los servicios de soporte.
Tal vez lo más importante de todo es que el tiempo nos afecta a todos los
planeadores de la distribución. Cualquier proyecto se lleva cierta cantidad de
tiempo para terminarlo y generalmente una fecha límite a cumplir.
La fig. 1-1 muestra estos elementos como una llave para tener un método
fácil de recordarlos. Nótese que hay una palabra clave en las estrías de la llave
¿Por qué?, esto es un recordatorio especial para el planeador de la distribución,
que cuestione los datos básicos, que verifique las fuentes confiables de
información o tener máximo control en las cantidades de las cuales dependerá su
trabajo. Por lo tanto, unos cuantos “por que” pueden ser necesarios para
asegurarse que la información inicial es correcta.
Cinco elementos P (producto), Q (cantidad), R (rutas), S (servicios de

soporte) y T (tiempo); constituyen la base en la planeación de distribución de
planta. Estos se resumen nuevamente en la figura 1-2.
3
FUNDAMENTOS
P PRODUCTO (MATERIAL)
Q CANTIDAD (VOLUMEN)
R RUTA (SECUENCIA DEL PROCESO)
S SERVICIOS DE SOPORTE
T TIEMPO (CRONOMETRAJE)
Fig. 1-2 EL ALFABETO DEL PLANEADOR EL CUAL EMPIEZA CON LOS DATOS BASICOS
La secuencia de las letras conforman esencialmente un nuevo alfabeto para

el planeador, para éste, el abecedario ya no empezará con A, B, C, etc. Para
iniciar cualquiera de sus proyectos involucrará a P, Q, R, S, y T.
Es quizá un juego de letras, pero esto es el alma y corazón de lo que

actualmente llega a ser millones de pesos de nuevas construcciones,
modernización y reacomodo de plantas.
Con este alfabeto, cualquier planeación ya sea nueva o un reacomodo tiene

un punto especifico de donde iniciar y a propósito de empezar, la mayoría de las
veces esto es la parte más difícil del proyecto.
HOJA DE DATOS-PRODUCTO-CANTIDAD.
Basándonos en lo anterior, es fácil reconocer que para el planeador la fuente

básica de información deberá ser por una parte: el departamento de diseño o
planeación del producto, y por el otro lado: el departamento de ventas,
mercadotecnia o investigación de mercados. En consecuencia una distribución de
planta, no se inicia en la “planta” por el contrario, el planeador debe buscar fuera
la información P-Q.
El planeador que no tenga un sistema organizado para asegurar la

información de producto-cantidad, se le sugiere utilizar la hoja de datos producto-
cantidad (ver fig. 1-3) (nota: para cada figura del texto que tenga un número en la
esquina inferior izquierda, el lector encontrará otra forma sin llenar en la sección
de “formas de trabajo” el final del libro.
La hoja de Producto-Cantidad ofrece una manera organizada para recabar la

información necesaria. Dicha forma está dividida dentro de varias partes. El lado
izquierdo trata con los datos del producto y el derecho con las cantidades
respectivas. Los dos tercios superiores de la forma cubren la información para un
producto; el tercio inferior es para varios productos. Solamente la parte superior o
inferior de la forma se utiliza para cualquier proyecto.
4
FUNDAMENTOS
PLANTA_______________PROYECTO_______________
HOJA DE DATOS PRODUCTO-CANTIDAD ELBORO______________CON______________________
FECHA________________HOJA_________DE_______
PARA UN PRODUCTO REQUERIMIENTOS DE PRODUCTO
NOMBRE Y DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO__________________________________ CANT. PRODUCIDA ESTE AÑO __________________________FUENTE____________
CONDICIONES DE ACABADO (FLUIDO, DELICADO_____________________________ CANT. ANTICIPADA PROX. AÑO__________________________APROBO___________
TAMAÑO-FORMA_________________________________________________________ CANT. ANTICIPADA EN 5 AÑOS__________________________ESTIMO____________
UNIDAD NORMAL DE MEDIDA_______________________PESO / UNIDAD__________ CANT. DE TIEMPO QUE EL PRODUCTO O MODELO SERA PRODUCIDO___________
CONDICIONES INICIALES DEL MATERIAL____________________________________ VARIACIÓN ESTACIONAL__________________________________________________
TAMAÑO-FORMA__________________________________PESO / UNIDAD__________ PLANES DE EXPANSIÓN___________________________________________________
RECIPIENTE COMO SE RECIBE_________________COMO SE EMBARCA__________
PARA UN PRODUCTO-ENSAMBLE Y/O DESENSAMBLE TENDENCIA DEL PRODUCTO
NOMBRE Y DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO__________________________________ TAMAÑO_______________________________DIVERSIFICACIÓN_________________
CONDICIÓN DE ACABADO_________________________________________________ PESO__________________________________SIMPLIFICACIÓN__________________
TAMAÑO-FORMA_________________________________PESO / UNIDAD___________ MATERIALES____________________________________________________________
CANT. Y FRECUENCIA DE RECEPCIÓN Y EMBARQUE_________________________
PRINCIPALES COMPONENTES CONDICIONES DEL MATERIAL TAMAÑO-FORMA PESO / UNIDAD _______________________________________________________________________
A_______________________________________________________________________________________ REFINAMIENTOS________________________________________________________
B_______________________________________________________________________________________
C_______________________________________________________________________________________ OTROS_________________________________________________________________
D_______________________________________________________________________________________ HRS. OPERACIÓN______________________POR TURNO____________POR DIA____
E_______________________________________________________________________________________ PLAN DE DISTRIBUCIÓN PARA____________________PZAS_________POR SEMANA
VER LISTA DE PARTES O COMPONENTES HRA.,DIA, SEMANA
PARA VARIOS PRODUCTOS CANTIDAD
ESTE AÑO AÑO PASADO PROX. AÑO 5 AÑOS POR ORDEN O LOTE %PRODUC PLAN DE DISTRIBUCIÓN PARA
_________ ____________ ___________ _______ ___________________ __________ ___________________________
NOMBRE DEL PRODUCTO O DEL GRUPO CONDICIONES TAMAÑO-FORMA PESO / UNIDAD _________ ____________ ___________ _______ ___________________ __________ ___________________________
_________ ____________ ___________ _______ ___________________ __________ ___________________________
A______________________________________________________________________________________ _________ ____________ ___________ _______ ___________________ __________ ___________________________
B______________________________________________________________________________________ _________ ____________ ___________ _______ ___________________ __________ ___________________________
C______________________________________________________________________________________ _________ ____________ ___________ _______ ___________________ __________ ___________________________
D______________________________________________________________________________________ _________ ____________ ___________ _______ ___________________ __________ ___________________________
E______________________________________________________________________________________ _________ ____________ ___________ _______ ___________________ __________ ___________________________
F______________________________________________________________________________________
G______________________________________________________________________________________
TENDENCIA DEL PRODUCTO________________________________________________________________________

VARIACIÓN ESTACIONAL___________________________________________________________________________
PLANES DE EXPANSIÓN____________________________________________________________________________
NOTAS:___________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
5
FUNDAMENTOS
La información del producto en la parte superior izquierda de la forma par

aun solo producto que esté asociado con operaciones de formado o tratamiento;
es decir, no requieren proceso de ensamble o desensamble. Esto hace resaltar la
identificación del producto o el material y sus características físicas, naturaleza,
aspectos de calidad y grado de estandarización en el diseño.
En el lado derecho hay espacio para recabar información para las cantidades
que se van a producir.
En la parte media izquierda hay datos similares a los de la parte superior

izquierda, pero la parte media izquierda se ha preparado para facilitar la
información de aquellos productos que están involucrados con operaciones de
ensamble, así como de formado y tratamiento.
La parte inferior de la forma contiene la misma información para productos y

cantidades pero para empresas que fabrican varios productos.
Hablando en términos generales la “planeación de la distribución para”

producto (s) y cantidad (es) debe ser respaldada por los representantes de más
alto nivel y no solamente por el que planea la distribución. Este deberá obtener el
apoyo formal de los responsables de cada actividad respecto a cantidades.
Obviamente que planear una distribución que no produzca los artículos deseados,
en las cantidades esperadas, no alcanzará los objetivos de la empresa.
Además, en esta forma se incluyen las tendencias y cantidades del producto;

para dar al planeador una imagen de la dirección o rumbo de los acontecimientos.
Las fluctuaciones estacionales, demandas pico, cantidad de turnos, etc., se
registran también en la forma, con la finalidad de que no se vayan a pasar por alto
en la planeación y para facilitar las aprobaciones y apoyos de cualquier proyecto.
Esta hoja de trabajo, es suficiente en la mayoría de los casos para un

perfecto análisis de la información producto-cantidad, podrá servir también como
puno de partida universal. Se ha dicho que la manera de empezar es empezar. En
consecuencia si usted so tiene experiencia en la planeación de la distribución,
esta forma de trabajo puede ayudarlo a iniciar su proyecto rápidamente. Aunque
usted podría apartarse de esa hoja con el objeto de obtener información más
especifica, diseñando usted mismo hojas de trabajo con más espacio y mayor
significado para algún proyecto en particular.
LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA COMO PRODUCTO.
Desde el punto de vista de la persona responsable de la distribución de

planta, el resultado de su trabajo es el plan de una distribución. Por lo tanto; él es
el diseñador de un producto y su planeación se manifiesta en planos y
especificaciones. Dicho producto es la instalación física de su distribución de
planta.
6
FUNDAMENTOS
Existe una diferencia en el hecho de que el ingeniero de diseño

generalmente crea especificaciones y planos para un producto que se fabricará en
lotes o tandas. El ingeniero de distribución de planta diseña un producto quizá
individual, porque fundamentalmente no existen dos distribuciones iguales. En
este sentido se parece más a un arquitecto.
Si comparamos el trabajo de un ingeniero diseñador con el de un planeador

de distribución de planta, encontraríamos la siguiente secuencia de pasos:
INGENIERO DE DISEÑO INGENIERO DE LA DISTRIBUCIÓN
1. Investigación y Desarrollo 1. Localización del área

2. Ingeniería y Diseño 2. Distribución general
3. Diseño para producción 3. Distribución detallada
4.Procesos y Herramientas 4. Instalación
En otro sentido, la distribución de planta es un producto. El diseño de un

producto es la consolidación de cierto número de componentes, partes o
ingredientes en un producto final. Se supone que tal producto debido a su forma,
características químicas, o integración de componentes; tiene un valor tal que
puede ser vendido y utilizado provechosamente por el consumidor. De la misma
manera la distribución de planta es una combinación de diferentes departamentos,
áreas o actividades que cuando se integran funcionan adecuadamente. Se supone
que tal distribución tiene valor cuando se instala para beneficio de los usuarios,
quienes en este caso podrían ser la gente de producción y los dueños de la
compañía.
Debemos hacer notar que la distribución de planta no es un fin en sí mismo.

Existe una gran tendencia de parte de los planeadores (particularmente de
aquellos que trabajan en grandes empresas) a pensar en su distribución como el
“final de la línea”. “Una vez que está terminada la distribución eso es” y no siente
futura responsabilidad de su proyecto. Esto es una lastima porque ningún
producto nos da un beneficio en si etapa de diseño. No es sino hasta que el
producto diseñado se fabrica, se distribuye y se usa, cuando realmente va a
satisfacer una necesidad y es remunerable para la empresa. De igual manera la
distribución serviría de muy poco si no se llevará a la práctica.
Por lo tanto, el planeador de este trabajo debe darse cuenta que tiene una
gran responsabilidad de vender su plan instalarlo y utilizarlo tal como fue
concebido y diseñado hasta ponerlo en marcha. Será hasta este momento cuando
el capital invertido se recupere a manera de ahorros para la empresa.
FASES DE LA PLANEACIÓN DE DISTRIBUCIÓN.
Los cuatro pasos que siguen los planeadores de la distribución pueden

traducirse en los que se conoce como “las cuatro fases en la planeación de
distribución de planta”. Estas incluyen lo siguiente:
7
FUNDAMENTOS
FASE I.- LOCALIZACIÓN.

Determina la ubicación del área donde se va a implementar la distribución.
Esto no es necesariamente la determinación de un lugar nuevo o bien si una
nueva distribución o redistribución quedará en el mismo lugar que está ahora, o en
un área de almacenamiento que podría quedar libre para tal propósito, o en un
edificio recientemente adquirido o en cualquier espacio potencialmente disponible.
FASE II.- PLANEACIÓN GENERAL DE LA DISTRIBUCIÓN.

Establece el arreglo general del área a ser distribuida. Aquí los patrones
básicos de flujo y la asignación de las áreas se conjugan de tal manera que las
dimensiones generales, relaciones y configuraciones de cada área en particular
quedan aproximadamente determinadas.
Esta fase algunas veces se le conoce como la distribución en bloques o

asignación de áreas o simplemente distribución preliminar.
FASE III.- PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DETALLADA.

Localiza cada pieza específica de la maquinaria y equipo. En la planeación
detallada, se establece el lugar específico de cada característica física del área
que se va a distribuir, incluyendo los medios y servicios. El plan detallado de la
distribución es comúnmente una placa con réplicas de la maquinaria y el equipo.
FASE IV.- INSTALACIÓN.

La plantación de la instalación, requiere la aprobación del plan y hace los
movimientos físicos necesarios.
Una vez que se han realizado los planes de la distribución detallada (fase III)
se tiene que llevar a cabo un considerable trabajo tal como: detallar los planos de
la instalación y planeación de los movimientos. Proveer el capital necesario y los
movimientos para instalar la maquinaria y el equipo tal como fue planeado.
Estas cuatro fases constituyen una secuencia de operaciones; pero, para

obtener mejores resultados deberán trasladarse unas tras otras. Esto se indica en
la figura 1-4. Cada proyecto de distribución pasa a través de estas fases, aunque
el analista de la distribución pudiese no estar específicamente encargado con las
responsabilidades de las fases I y IV. Es decir, debe asegurarse que la fase I sea
acorde con la distribución que se esta planeando; obviamente que el analista no
puede ser muy especifico en su planeación detallada si no tiene información de la
cantidad de pisos, altura de techos, separación entre columnas y características
del edificio. Todo depende generalmente en la localización o la suposición
razonable de se ha aceptado la localización.
En la mayoría de los casos, el trabajo de la fase I involucra un estado de

localización de planta o el análisis de un nuevo sitio. En tales casos, la persona
actualmente responsable de hacer la distribución de planta podría o no estar
involucrada directamente en esta fase.
8
FUNDAMENTOS
9
FUNDAMENTOS
De igual manera en la fase IV algún otro grupo podría encargarse de la

instalación física. Sin embargo, en cualquier caso el ingeniero responsable de la
distribución debería estar de enterado de la secuencia de estas cuatro fases y
preparase para integrar su trabajo con ellas.
En la planeación de grandes proyectos, existe otra fase. Esta se explica en la

figura 1-5. Aquí la totalidad del terreno o la integración de varios edificios en
diferentes localidades podrían estar involucrados. Una vez que se tiene la
distribución preliminar de las principales áreas o complejidad de los edificios, se
debe hacer una distribución general para cada edificio dentro del acomodo total.
Este trabajo precede a la fase III para cada departamento dentro de cada edificio
de esta forma la distribución detallada restante sería “la localización de maquinaria
especifica y equipo”.
Similarmente, es importante notar la cantidad de información detallada

requerida por la planeación, la cual se va incrementando a medida que avanza el
proyecto. En la fase de localización se involucran estimaciones y consideraciones
aproximadas. Pero en la fase IV los planos de la instalación deben ser precisos a
veces hasta el milímetro. El grado de detalle de la información como función de las
fases en la distribución se muestra en la figura 1-6.
Desde el punto de vista del planear el trabajo que debe hacerse en una
distribución, el planeador puede utilizar las cuatro fases como una guía. En primer
lugar porque es posible y lógico, para programar el proyecto en términos de las
cuatro fases. Esto significa que el analista de la distribución debería obtener la
aprobación de sus superiores, al menos de estas fases. Del mismo modo la
persona encargada de todo el proyecto, debería verificar con sus subordinados y
asociados la aplicación de estas cuatro fases.
10
EL MODELO DE PLANEACIÓN SISTEMÁTICA DE DISTRIBUCIÓN
CAPITULO 2
EL MODELO DE PLANEACIÓN SISTEMÁTICA DE

DISTRIBUCIÓN
La planeación sistemática de distribución de planta es una forma organizada
para conducir la distribución. Está consiste de un conjunto de fases, un patrón de
procedimientos y convenciones para identificar, evaluar y visualizar los elementos
y áreas involucradas en la planeación de la distribución.
En el capítulo No. 1 hemos explicado el marco de trabajo para las cuatro

fases. En este capítulo se describe el patrón de procedimientos, las convenciones
se introducirán en posteriores capítulos. Estrictamente las fases para “planear la
distribución” de cualquier reacomodo de los medios, involucra la creación de una
distribución preliminar (fase II) y subsecuentemente una planeación detallada para
cada porción de la distribución general (fase III). En ambas fases el procedimiento
a seguir es esencialmente el mismo.
Cada distribución se basa principalmente en:
• RELACIONES: es decir, el grado relativo de cercanía deseada o requerida

entre las cosas.
• ESPACIO: la cantidad, clase, forma o configuración de las cosas que se van
a acomodar.
• AJUSTES: reacomodo de las cosas dentro de la más adecuada realidad.
Estos fundamentos son el corazón de cualquier proyecto indiferente de los

productos, procesos o tamaño del proyecto. Por lo tanto es lógico y se espera que
el patrón de procedimientos para la distribución de planta, se basa directamente
en estos fundamentos. Ver figura 2-1.
EL MODELO SLP.
En el capítulo anterior se indicó la importancia del producto y cantidad para

cualquier distribución de planta. Un análisis de estos en forma individual y en su
“conjunto” es una necesidad preliminar para cualquier planeación real. También es
básica la información de datos tales como: rutas de los procesos, equipos,
servicios de soporte y tiempos. Y en suma identificar las diferentes actividades (o
áreas) que se incluirán en la planeación de la distribución, constituyen el paso
preliminar en la planeación.
Casillero No. 1 del patrón de procedimientos y en las industrias de proceso

dominantes, es frecuente que el aspecto más significativo en la planeación sea el
flujo de materiales. Mediante la planeación de la distribución alrededor de la
secuencia e intensidad del movimiento de los materiales, obtenemos un flujo
progresivo a través de las áreas involucradas.
11
FIG 2-1 PLANEACIÓN SISTEMÁTICA DE DISTRIBUCIÓN

MODELO DE PROCEDIMIENTOS
12
En adición a las áreas de producción u operación, deberán integrarse y

planearse varias áreas como servicios de soporte, resultando el desarrollo o
graficado de la relación de actividades; es decir las vecindades entre los servicios
o actividades de soporte o funciones, frecuentemente son de igual o más
importantes que las relaciones basadas solamente en el flujo de materiales.
Estas dos investigaciones se combinan entonces para darnos el diagrama

denominado flujo y/o relación de actividades. Aquí se relacionan geográficamente
unas a otras las diferentes actividades, departamentos o áreas sin considerar el
espacio que requiere cada una.
Después los requerimientos de espacio: éste se desarrolla a partir del

análisis del proceso, de la maquinaria, el equipo necesario y los servicios
involucrados. Sin embargo, los requerimientos de áreas deberán balancearse
contra el espacio disponible (casillero No. 5).
Entonces el área aprobada para cada actividad se “anota” en el diagrama de

relaciones para integrar el diagrama de relación de espacios (casillero No. 6).
El diagrama de relación de espacios es en esencia una distribución de

planta. Pero, con toda honestidad, no será una distribución efectiva hasta que se
ajuste y manipule para integrarla con su espacio y consideraciones modificantes.
Estas incluyen consideraciones tan básicas como: los métodos de manejo,
prácticas de operación, programas de almacenamiento, etc. como cada
consideración o idea son potencialmente buenas, deberán probarse contra las
limitaciones prácticas tales como: costos, seguridad y preferencias de los
empleados.
Una vez realizada la integración y ajuste de las diferentes consideraciones

modificantes y sus limitaciones, se examina y prueba una idea tras otra. Las ideas
que resulten de valor práctico se retienen y las que no se descartan. Finalmente
después de abandonar aquellos planes que no parecieron factibles, terminamos
con dos, tres o cinco distribuciones alternativas. Cada una de éstas podrá
funcionar, cada una tiene valor; el problema radica en decidir cuál seleccionar.
Estos planes alternativos se denotan en el modelo SLP de procedimientos como
Plan X, Plan Y y Plan z.
En este punto se hace necesario un análisis de costos con el propósito de

comparación y justificación y además se necesita una evaluación de factores
intangibles. A todo esto se le denomina evaluación de alternativas o evaluación de
costos e intangibles. Como resultante el resultado es una combinación de dos o
más planes alternativos los que podrán quedar definitivamente de este proceso.
La alternativa que se escogió constituye la distribución seleccionada, con ello

se termina la fase II. En la fase III básicamente se sigue el mismo procedimiento,
pero eso lo discutiremos más adelante.
13
RELACION P, Q, R, S, y T.
Hasta aquí hemos visto cómo se construye el patrón de procedimientos para

la planeación sistemática de distribución. Ahora la relacionaremos con la
información básica de P, Q, R, S y T.
Sobre P, Q, R, S y T, recae la mayoría de los cálculos necesarios par la

planeación de la distribución. La preparación de los datos para los diferentes
casilleros se inicia con estos cinco elementos. Los diseños del producto y las
predicciones de ventas deben entrelazarse e integrarse en un análisis P-Q,
algunas veces denominado análisis de volumen-variedad o estudio de mezcla de
productos. La división y combinación lógica de varios productos o grupos de
productos o agrupación de distribución se derivan del análisis P-Q.
específicamente, este análisis de mezcla de productos conjuntamente con los
análisis de rutas (R), servicios (S) y cronometraje (T) nos da en primer lugar una
identificación o delimitación de las actividades involucradas (áreas, grupo de
máquinas, lugares de trabajo) y posteriormente el tipo actual de distribución.
Entonces se vincula la información P, Q y R para desarrollar el flujo de

materiales (casillero No. 1). P, Q y R se integran para desarrollar la relación de
servicio (casillero No. 2). A partir del flujo de materiales o de la gráfica de relación
de actividades o una combinación de ambas se obtiene el diagrama del casillero
No. 3.
Lo que determina esencialmente la maquinaria y el equipo son las rutas ® y

el tiempo (T). Similarmente los servicios se transforman en varios medios
requeridos. La maquinaria, equipo de proceso y los medios de servicios se
transforman en varias medios requeridos. La maquinaria, equipo de proceso y los
medios de servicios se integran dentro de los requerimientos de espacio. Estos
requerimientos se trabajan con el patrón SLP como se describió anteriormente.
VINCULACION CON LA FASE III. PLANES DETALLADOS DE DISTRIBUCION.
Se desarrolla entonces la distribución general en la fase II. La siguiente Fase

II, involucra el hacer los planes detallados para cada máquina y equipo, pasillos,
áreas de almacenamiento; para cada una de las actividades, departamentos o
áreas que se han establecido en la distribución preliminar.
Haciendo referencia a las figuras 1-4 y 2-2, se observa que la fase II se

traslapa con la fase III. Esto significa que antes de terminar la distribución
preliminar se deben considerar ciertos detalles. Por ejemplo: la orientación de un
sistema de transportadores, tiene que analizarse al detalle para obtener una
solución satisfactoria de la planeación general. Esta clave de investigaciones que
se traslapan, llevan al ingeniero a trabajar en la Fase III en ciertas áreas antes de
haber seleccionado la Fase II. Ya hemos mencionado anteriormente tales
traslapamientos y no deberán perderse de vista por el simple hecho de que
estamos discutiendo aquí la distribución preliminar, Fase II como un patrón
diferente, separado de la Fase III.
14
15
Note también que la planeación detallada debe hacerse para cada una de las
áreas departamentales involucradas. Esto no solamente significa que se tienen
que hacer ajustes en las áreas detalladas, sino que se deberán hacer algunos
reajustes a la planeación preliminar. Es decir, aunque ya tengamos una
distribución general satisfactoria, ésta podrá ajustarse o cambiarse dentro de
ciertos límites, según vayan avanzando los trabajos de detalle.
En la planeación detallada de la distribución se utiliza el mismo patrón de

procedimientos que en la fase II. Sin embargo, ahora el flujo de materiales lo
constituye el movimiento de los materiales dentro de algún departamento; la
relación de actividades, aquellas de las actividades asociadas con el
departamento en cuestión. De igual manera los requerimientos de espacio estarán
definidos por la maquinaria y equipo; y el diagrama de relación de espacios, será
un arreglo de plantillas, réplicas de la maquinaria y equipo, hombres y materiales o
productos.
Nuevamente el planeador termina con varias alternativas, las cuales deberá

evaluar (para cada departamento) hasta seleccionar la más satisfactoria.
Se repite el mismo patrón de procedimientos para cada departamento que se

vaya a planear en detalle, como se muestra en la figura 2-2, dicho patrón nos
conduce a un desarrollo lógico de las cuatro fases por las que pasa cualquier
proyecto de distribución.
SLP UN EJEMPLO.
Para clasificar el concepto del SLP, trazamos el ejemplo de un caso de

planeación. La figura 2-3 ilustra el proyecto que utiliza SLP.
La fase I involucra la determinación de donde se localiza el área que se va a

distribuir. En este caso podría ser al norte del edificio de manufactura (x), a lo
largo del lado sur del edificio de manufactura (y), o en un edificio nuevo (z).
Antes de decidir sobre la localización, el planeador deberá tener una idea

razonablemente clara de cómo se vería su distribución de planta si la pusiera allí.
Como resultado, traslapa su estudio con la fase II o sea la distribución preliminar.
En la fase II el planeador reúne toda la información de entrada;

probablemente esta ya se tenga (aunque quizá no muy detallada) cuando se
recabo la información para la fase I.
La Figura 2-3, muestra las entradas como productos, pronóstico de ventas,

análisis de mezcla de productos, listas del equipo, listas de operaciones,
proyecciones de cambios del producto contra el tiempo y una lista de los servicios
requeridos, (el ejemplo no muestra toda la información de entrada, pero la ilustra).
16
17
Entonces el planeador hace un análisis de flujo de materiales, recolecta sus

relaciones de servicios (u otras relaciones) y hace una combinación de ambos en
una gráfica de relación de actividades. Posteriormente convierte su gráfica de
relaciones en un “cuadro” mediante el desarrollo de su diagrama de relación de
actividades.
Después determina requerimientos de espacios, los cuales balancea contra

el espacio disponible. Con ello, reúne la información de espacios y el diagrama de
relaciones para obtener un diagrama de relación de espacios.
Posteriormente se efectúan los ajustes del diagrama de relación de espacios,

bajo la influencia de las consideraciones modificantes (métodos de manejo, equipo
de almacenamiento, utilidad de la distribución y procedimientos de operación) y
las limitaciones prácticas (costos, seguridad, edificios existentes y fuerza
disponible). Sus ajustes lo orientan a varios planes de distribuciones alternativas.
Evalúa sus alternativas en función a costos y factores intangibles, hasta llegar a su
planeación general.
En este punto, el planeador inevitablemente tiene que prever ciertas

características críticas o áreas de la fase III. Considerando el programa de la
planeación, somete cada área estudiada en la fase II, al mismo patrón de
procedimientos.
A estas alturas su localización ya debe haber sido seleccionada para que

pueda proceder con su distribución detallada con pleno conocimiento de las
características del edificio, localización de columnas, posición de pasillos
principales, utilidad principal de la distribución, etc.
Con las distribuciones detalladas para cada área aprobada, el proyecto pasa
a su instalación, fase IV.
18
DATOS DE ENTRADA
SEGUNDA PARTE
INTRODUCCIÓN A LA SEGUNDA PARTE.
Lógicamente en esta parte del libro, desearíamos discutir la fase I de

localización de las áreas que se van a distribuir, ya que es la primera de las fases
en el sistema SLP lo cual debería planearse antes de las Fases II y III. Sin
embargo es nuestra intención concentrarnos en la distribución y cómo planearla,
una discusión posterior de la localización será de mayor utilidad después de haber
entendido las Fases II y III. Por lo tanto la localización e instalación aparecen en la
cuarta parte del libro.
Los ocho siguientes capítulos que constituyen la segunda parte, nos llevan
a través del patrón SLP. En ellos se describe paso a paso el procedimiento y las
técnicas de análisis, generalmente se asigna un capítulo a cada casillero del
patrón de procedimientos (ver el siguiente cuadro).
Nótese que en estos capítulos de la segunda parte, se discuten los

procedimientos y aplicaciones para la Fase II. Los procedimientos y aplicaciones
de la Fase III son algo diferentes. (Esto se discutirá en la tercera parte). En la
Mayorga de los proyectos de distribución, los más importantes ahorros en costos
de inversión y operación, se obtienen en la planeación general, aún más que en la
Fase III de la distribución detallada. Debido a ello hemos puesto mayor énfasis en
la Fase II de planeación.
Este énfasis deberá ser reconocido por los planeadores tanto novatos como
experimentados. La mayoría de la literatura sobre distribución de planta, tienden a
sobreenfatizar los detalles técnicos, muchas veces induciendo al analista aún a los
experimentos a utilizar plantillas o modelos tridimensionales mucho antes de que
hayan desarrollado sus razones para ubicarlas intencionalmente en una forma
bien pensada.
19
DATOS DE ENTRADA
20
DATOS DE ENTRADA
CAPITULO 3
DATOS DE ENTRADA
En el capitulo 1 se expuso la llave y sus correspondientes datos iniciales
sobre los que se basa cualquier problema de distribución: P, Q, R, S y T. En este
capitulo se explicarán: las interrelaciones de P y Q, la división del área total dentro
de distintas actividades o subáreas y los pronósticos de los datos de entrada.
Los primeros datos de la llave involucran:
1. Producto (o material o servicio).- ¿Qué se va a producir?

2. Cantidad (o volumen).- ¿Cuánto se va a producir de cada artículo?
La figura 1.3 mostró una hoja de datos de producto-cantidad. Esta es una simple
forma de recabar los hechos sobre producto y cantidad. Es el punto inicial, pero
los analistas veteranos en distribución, saben que deben profundizar mucho más.
ANÁLISIS DE VOLUMEN-VARIEDAD
En la mayoría de los aspectos industriales, hay un desproporcionado

balanceo entre P y Q. En una situación típica, 20% de los clientes adquieren el
80% de las ventas netas, o el 30% de la producción total se disemina sobre el
70% de los productos.
Esta desproporción es bien conocida por los economistas, estadísticos y

analistas de mercados. Por ejemplo: en una empresa que produce alimento para
animales, 10% de la fórmula se utiliza en el 65% del tonelaje producido, 20% de la
fórmula se utiliza en el 34% del tonelaje producido, y el 70% restante de la fórmula
se utiliza en el 1% del tonelaje producido.
En términos de planeación de la producción, esta proporción relativa, es la

base de los problemas de mezcla de productos y del concepto denominado
“clasificación ABC de inventarios” (control de acuerdo al valor). Otros denominan a
la investigación de estas relaciones “análisis de volumen-variedad”.
Relativamente, prevalece la misma proporción dependiendo en parte de

cómo se dividen o agrupen los productos.
LA GRÁFICA P-Q
Generalmente, el análisis producto-cantidad toma las siguientes formas:
1) Alguna división o agrupamiento de diferentes productos, materiales o

artículos; y
2) Un conteo de las cantidades de cada agrupación o división, o de cada
producto, artículo, o variedades dentro de cada división o agrupamiento.
21
DATOS DE ENTRADA
22
DATOS DE ENTRADA
Para facilitar la visualización de los resultados, los conteos se ordenan en

secuencia descendente y los resultados se anotan sobre la gráfica. La resultante
es la gráfica P-Q denominada así por los términos de producto y cantidad. (Ver
figura 3.1). Note que la curva se ha trazado en cantidades decrecientes, los
artículos que tienen cantidades mayores se colocan primero (en lugar de
cantidades acumuladas) y así sucesivamente. La gráfica P-Q se aproxima a una
hipérbola generalmente asintótica.
En la identificación de P y el conteo de Q para cualquier producto, artículo,

variedad, o grupos de productos, se recomienda utilizar el conteo obtenido en
lugar de un porcentaje de la cantidad. La mayor cantidad se registra primero,
después la que le sigue y así sucesivamente. El conteo es mejor que se de en
cantidad de piezas, peso, o volumen cúbico en lugar de pesos. La unidad actual
de medida depende de la naturaleza del producto o artículos involucrados y en las
unidades utilizadas en los archivos de la compañía o en las proyecciones de
pronósticos. A veces se grafican dos o tres medidas de Q.
SIGNIFICADO DE LA GRÁFICA P-Q
La gráfica P-Q tiene una relación fundamental con la distribución que se

está planeando. En un extremo de la curva existen grandes cantidades de
relativamente pocos productos o variedades: esto denota condiciones esenciales
de producción en masa. Tales productos tienden a favorecer los métodos de
producción en masa, especialmente producción en línea o distribuciones por
producto.
En el otro extremo de la curva hay muchos productos diferentes, cada uno

con pequeñas cantidades: esto indica condiciones adecuadas de métodos de
órdenes de taller, especialmente distribuciones por procesos para formado o
tratamiento y distribuciones por posición fija para ensamble. (Ver figura 3.2 para
descripción de los tipos básicos de planes de distribución).
La curva demuestra que algunos productos caerán por sí mismos en un tipo

de distribución a base de transportadores o automatizado, en tanto que los otros
requieren métodos de manejo altamente flexibles y equipo estandarizado,
arreglados para operaciones universales.
Como resultado, dividimos los productos y sus procesos en dos tipos

diferentes de distribución, debemos obtener eficiencia para ambos, si se hiciera un
solo plan de distribución para todos los productos podría ser menos efectivo.
Por otra parte una curva P-Q poco “profunda” indica una distribución
general para todos los artículos con métodos universales de manejo (ver figura
3.3). Dado que la mayoría de la producción está en el área central de la curva,
planeamos para obtener eficiencia en esas cantidades, aunque los artículos que
están en ambos extremos de la curva podrían no producirse con gran eficiencia.
23
DATOS DE ENTRADA
24
DATOS DE ENTRADA
Considerando una curva P-Q “profunda”, sugiere la división de productos y

áreas de producción en dos distribuciones diferentes y sistemas de manejo y una
curva poco profunda, una distribución general, a veces es práctico hacer tres
divisiones de los artículos involucrados como en el siguiente ejemplo:
EJEMPLO DE APLICACIÓN DE P-Q
Una firma que fabrica aparatos de alumbrado eléctrico, encontró que su

curva P-Q se orientaba a considerables cambios en su distribución. La planta
originalmente fue planeada con un departamento de ensamble el cual consistía de
áreas de trabajo individual, es decir una serie de áreas de trabajo de ensamble por
posición fija con cada trabajador ensamblando los aparatos totalmente.
El administrador de la planta en un análisis encontró una curva P-Q típica.

Esto lo incitó a reacomodar su departamento de ensamble. En un área colocó
líneas de ensamble; en otra equipos con dos a cuatro hombres; y en la tercera,
bancos de ensamble individual como antes.
La división de sus áreas de ensamble quedó aproximadamente como sigue:
Área Cantidad De Artículos % En Volumen

Producción en línea 19 63
Equipos de ensamble 35 28
Bancos individuales 100 9
El resultado de este reacomodo le permitió a la empresa, incrementar su

producción en 17% sin involucrar otros cambios.
Otro ejemplo de distribución mejorada basado en el análisis P-Q se

muestra en la figura 3.4. Aquí se muestra un caso donde la distribución se dividió
en artículos de movimiento rápido y lento. Esta distribución permitió aumentar la
eficiencia en ambos extremos de la curva P-Q. Y como podría suponerse hubo
otros ahorros en costos de mantener inventarios y servicios de embarques.
DIVISIÓN Y COMBINACIÓN DE ACTIVIDADES.
El establecer simplemente un análisis de producto y cantidad, nos permite

orientar la división de las áreas de la planta o departamentos, por lo menos dentro
de dos áreas lógicas.
1. Alto volumen, baja variedad, movimientos rápidos; y

2. Bajo volumen, alta variedad, movimientos lentos.
25
DATOS DE ENTRADA
26
DATOS DE ENTRADA
Para el primero se justifica un alto grado de mecanización, equipo de

propósito especial y fuertes inversiones. Los ahorros potenciales son grandes. Por
otra parte, para el segundo, los cambios son frecuentes y los ahorros por cada
pieza no son muy relevantes. Esta condición requiere de un alto grado de mano
de obra, maquinaria de propósito general, y baja inversión en equipo de manejo.
El potencial de costo por pieza es grande.
Dentro de un agrupamiento de productos más o menos similares, es

práctica una división basada en cantidades. En tales casos el planeador saldrá
mejor librado si remueve completamente la producción funcional de las áreas de
producción en masa. Además que diferentes distribuciones requieren cierta
variedad de equipo, sistemas de control de producción, habilidades de los
trabajadores, ingeniería de pre-producción, perspectivas de supervisión y muchos
otros factores.
Hemos enfatizado el análisis P-Q como base para dividir las áreas debido a
que frecuentemente se pasan por alto. Sin embargo los productos involucrados en
un proyecto de distribución podrían ser totalmente deferentes. En tales casos hay
otras razones más importantes para dividir o combinar las áreas. Esto quedó
implícito cuando dijimos que se debía dividir o agrupar productos o artículos antes
de hacer el análisis P-Q. Actualmente los planeadores no deben aplicar la gráfica
P-Q cuando los productos o procesos son totalmente diferentes. Si usted tiene
que planear para la producción de tan diversos artículos tales como
embarcaciones de madera y componentes electrónicos, usted ya sabe que deberá
planear plantas separadas debido a la naturaleza de los productos en si.
La decisión de dividir o combinar los medios de la planta podrá basarse en

uno o varios de los siguientes factores:
1. Tamaño, peso, forma, o características físicas de los artículos.

2. Material básico de los artículos.
3. Procesos, rutas o secuencias de operaciones.
4. Equipo involucrado o tipo de estructura del edificio para alojar el equipo.
5. Calidad o mano de obra requerida.
6. Valor o riesgo de pérdida de los artículos.
7. Riesgos o peligros para el personal o la propiedad.
8. Tipo de potencia, medios y servicios auxiliares.
9. Estructura organizacional de la empresa.
10. Consideraciones externas (precio de reventa, apariencia, impuestos, etc.).
Desigualdades en estos factores.- Las desigualdades en P, Q, R, S y T se

utilizan comúnmente en la industria y el comercio como una base para separar o
dividir las áreas o los medios. El problema para el planeador de la distribución es
determinar cuáles factores son dominantes en un proyecto particular. En parte
podría hacer esto mediante el graficado digamos del “tamaño del producto” contra
P y notar la profundidad de la curva resultante. Si otros factores son iguales o sin
importancia (como a veces sucede) la profundidad de la curva podría indicar el
grado de división.
27
DATOS DE ENTRADA
La separación clásica en distribución de planta, la mayoría de las veces descansa

en la relevancia de P, Q o R.
Distribución por posición fija.- Como se describió en la figura 3.2, generalmente se

adopta cuando el producto es físicamente grande; la cantidad muy pequeña y
cuando los procesos incluyen solamente herramientas manuales.
Distribución por proceso (o funcional).- Se adopta cuando el producto es

físicamente pequeño y variado; las cantidades grandes y cuando los procesos o
su equipo es grande, costoso y requiere medios o edificios especiales.
Distribución por producto (o producción en línea).- Se adopta cuando el producto

es de alguna manera especial; las cantidades son muy grandes y los procesos
relativamente simples.
Las divisiones determinadas por varios factores en el mismo proyecto son

comunes. Por ejemplo: una planta farmacéutica podría dividir su producción en el
área de empaque y empaque de muestras, debido a la diferencia en el producto
terminado (empaque) y la secuencia de embarque. La misma compañía podría
dividir sus muestras de cortesía en el área de empaque debido a las diferencias
en cantidades. Típicamente en consecuencia el análisis más efectivo, subyace en
la división de áreas mediante factores dominantes y entonces se aplica la curva P-
Q. Los factores secundarios podrían identificarse similarmente para reforzar o
servir como bases futuras de segregación o para subsecuentes divisiones en
subáreas.
La influencia de las características del producto en la distribución, reenfatiza

el respaldo que la distribución puede dar al diseño del producto. Es bien sabido
que la efectividad con la cual diversos productos pueden ser diseñados para
producirse con los mismos materiales, equipo, secuencia de operaciones, etc. su
control dependerá en gran medida en la producción en línea y grado de
automatización que pueda adoptarse.
IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS DE ACTIVIDAD.
Por actividad o áreas de actividad entenderemos las diferentes áreas o

cosas que se incluirán en la distribución. Una actividad podría ser un edificio o la
entrada principal para la distribución de un lugar nuevo; podría ser un
departamento con sus oficinas generales; podría ser una máquina específica de
pruebas con un pequeño laboratorio (dependiendo de la fase o nivel de
planeación del proyecto en particular). Por lo tanto, actividad, es un término
general utilizado para cualquier proyecto de planeación para la distribución.
Muchos planeadores de la distribución suponen la división de espacios

dentro de las áreas de actividad. Es conveniente al planear una nueva distribución
utilizar nombres comunes de departamentos. Pero quizá se podría pasar por alto
una gran oportunidad de mejoras si los planeadores abandonan el reto de
identificar las áreas existentes. Verdaderamente la posibilidad de un mayor ahorro
28
DATOS DE ENTRADA
en los costos podría perderse si no se consideran nuevas divisiones o

combinaciones de área de actividad.
La negligencia en profundidad y alcance al dividir las áreas de actividad, ya

se trate de un proyecto nuevo, renovado o algún espacio existente, el planeador
debe identificar específicamente las áreas de actividad de su proyecto. Estas no
solamente definirán el objetivo del área total que se necesita en la fase I, sino que
desde este punto a través de todo el patrón de procedimientos SLP, todos los
planes y cálculos se llevan a cabo a partir de actividades específicas. Por ejemplo,
al considerar la oficina de ventas, cuando se planean las relaciones, tales como
incluir la función de requisiciones de compras, pero al considerar esa función en
planeación de la producción cuando se determinan los requerimientos de espacio,
podría llevarnos a errores en la distribución (o en costosas correcciones durante
su ajuste en los planes alternativos).
Similarmente al considerar recepción y embarque como una actividad

combinada nos lleva automáticamente a construir una distribución con flujo de
materiales en forma de “U” lo cual no era la intención inicial o del todo deseable.
Por lo tanto, identificar clara y consistentemente todas las actividades al inicio del
proyecto, ahorra mucho tiempo posteriormente en la planeación. Preparar la lista
de actividades no es compleja en si misma, pero es muy importante, por ello
representa el resultado y culminación del análisis del planeador de sus datos de
entrada. La figura 3.5 muestra parte de un listado para la distribución de una
fundidora.
FIGURA 3.5 LISTA PARCIAL DE ACTIVIDADES PAR UNA FUNDIDORA NUEVA.
LISTA DE ACTIVIDADES
FUNDIDORA SICA, PROYECTO 71046, J. AYALA R. 051184
IDENTIFICACIÓN /DEFINICIÓN
ENTRADA PARA VEHÍCULOS, INCLUYENDO CASETA DE

1. ENTRADA PRINCIPAL (MATERIALES)
VIGILANCIA, REJA Y BASCULA.
PUERTA DE ENTRADA Y SALIDA PARA LOS EMPLEADOS, YA SEA E

SU COCHE PARTICULAR O TRANSPORTACIÓN PÚBLICA. (NOTA:
2. ENTRADA PARA PERSONAL ESTA PUEDE SELECCIONARSE O DIVIDIRSE EN EL LUGAR
ACTUAL Y/O COMBINARSE CON LA ENTRADA A LAS OFICINAS O
DE VISITANTES.
PUNTO DE ENTRADA O SALIDA A LAS OFICINAS PRINCIPALES Y

VISITANTES INCLUYENDO A TODOS LOS VENDEDORES Y
FUTUROS TRABAJADORES.
3. ENTRADA PARA OFICINISTAS Y VISITANTES
(EL SERVICIOA VISITANTES REQUIERE UN PERMISO ESPECIAL
PARA ENTRAR POR LA PUERTA
PRINCIPAL).
ÁREA DE ALMACENAMIENTO PARA TODOS LOS MATERIALES

QUE ENTRAN COMO CHATARRA INCLUYENDO MINERAL EN
4. PATIO DE CHATARRA
PERDIGONES O LINGOTES, RECORTES Y PUNTAS, PERO
EXCLUYENDO TOCHOS DE COMPRA Y METALES EN PROCESO.
ÁREA DE HORNOS PARA FUNDIR METAL, INCLUYENDO PLANTA

5. FUNDICIÓN
GENERADORA DE OXIGENO.
29
DATOS DE ENTRADA
PROYECCIONES A FUTURO.
Obviamente, al planear una distribución para el futuro, el planeador debe

basar su trabajo en cantidades proyectadas. Esto significa que los datos de
entrada para los cuales se va a diseñar la distribución, deben proyectarse para
situaciones que existirán más adelante o al menos en el momento de instalar la
distribución.
La extensión de las proyecciones varían según la naturaleza del proyecto.

En una distribución nueva que involucre varios edificios, es totalmente práctico
intentar pronósticos a 25 y aún a 50 años, aunque raras veces se puedan hacer
proyecciones precisas a tan largo tiempo. Cuando se proyecta con muchos años
de anticipación, el planeador generalmente puede utilizar solamente políticas
establecidas por la dirección de la empresa. Es decir usted tendrá que sustituir tal
información por cantidades específicas y suposiciones tales como:
• La empresa ha observado un constante crecimiento en la vecindad de 15%

por año en ventas. Sus productos serán par la industria química y se
producen a través de procesos que involucran: mezclado, combinaciones,
refinación, etc.
• Las operaciones de envasado y empaque continuarán siendo altamente

significativas así como los aspectos del trabajo y el área requerida.
Ingeniería y pruebas de laboratorio continuarán siendo la parte medular
para el desarrollo del producto y control de los procesos. Mercadotecnia y
ventas se anticipa que tendrán muy pequeñas modificaciones en 20 o 30
años. Se anticipa que las principales consideraciones para la planta durante
los próximos 50 años son aire fresco y abundante suministro de agua.
Sin embargo, frecuentemente el planeador no está ligado a proyectos de

tan largo rango. Por el contrario estará interesado con lo que pasará en los
próximos dos, cinco o diez años. Y a corto plazo con los reacomodos tal vez tres a
seis meses de proyección es todo lo que necesitara.
De cualquier forma, el planeador de la distribución debe ser capaz de

establecer algunas proposiciones para anticiparse al futuro en un tiempo lógico, en
términos del diseño del producto, cantidades vendibles, procesos y su maquinaria,
planta y personal de servicio y consideraciones de tiempos. Aquí es donde se
inician la mayoría de los proyectos. Y ésta es una razón para que la casilla de
datos se encuentre al principio como un paso “preeliminar” en el patrón de
procedimientos SLP preeliminar a la investigación actual de relaciones y espacios.
Al desarrollar planes para el futuro es práctico ver qué ha sucedido en el

pasado. El historial de toda la empresa o artículos específicos se pueden trazar en
términos de cantidades sobre periodos pasados. Una tendencia así, puede ayudar
a planear el proyecto a futuro. La figura 3.6 muestra tal gráfica. (Una investigación
de mercados justa, asegurará una mejor base para proyecciones futuras).
30
DATOS DE ENTRADA
FIGURA 3-6
$5,700,000 PARA 1975

VENTAS ANTICIPADAS
3-4% por año

6
PROYECCIÓN Y RECORD DE
VENTAS
EN PESOS PARA LA LINEA V
INCREMENTO
VOLUMEN CORRIENTE 2.5% POR AÑO
DE VENTAS
4 $3,700,00/AÑO
1961 BASE DEL
1 TURNO EN ENSAMBLE
APROXIMADAMENTE EL
DOBLE DE VENTAS EN
1/3 PRESUPUESTO
1 EN TALLER
NUEVOS
10 AÑOS
DESARROLLOS
3
LINEA DE TENDENCIA
2
APROXIMADAMEN
TE EL DOBLE EN
5 AÑOS
APROVACIÓN ASA
1
PRODUCCIÓN
INIICAL
PRIMERAS UNIDADES FORJADAS
PRODUCCIÓN
DOBLE DE VENTAS
31
DATOS DE ENTRADA
PRODUCCIÓN ESTIMADA / QUINCE AÑOS

PRODUCCIÓN ESTIMADA / DIEZ AÑOS
PRODUCCIÓN ESTIMADA / CINCO AÑOS
PRODUCCIÓN ESTIMADA / ESTE AÑO
TRANSFORMADOR DE FASE SIMPLE P=POTENCIA; Y CUALQUIER

DISTRIBUCIÓN
SERVICIO, PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN AIRE Y ENFRIADO
ACEITE POR AIRE
VA.
22- >
5-21 92-
5 KV 91 200 TODOS KV TODOS KV
KV 200KV
KV KV
0-2
3-10 230 16600 3300 1000
5-25 5750 39100 2200 3500
35-50 4375 32250 1800 600
45-100 575 5680 350 250
-172 167 3910 135
250-500 150 400P
500-2000 200P 325P
500-5000 10P 60P 40P
M-10M 15P 15P
11M-20M
M-50M 12P
50M Y MAS 6P
TRANSFORMADOR DE 3 FASES
6-30 300 300 750
FIG. 3-7 PROYECTO DE CANTIDADES FUTURAS COMO BASE PARA PLANEAR UNA PLANTE
NUEVA PARA TRANSFORMADORES
32
DATOS DE ENTRADA
De un modo u otro la proyección se divide en grupos de productos o

permanece como una cantidad total, es mejor tener ambas cosas, pesos y
cantidades numéricas. La tabla de la figura 3.7 divide los datos que dan la más
grande ayuda a los planeadores. Es decir, contiene una cierta cantidad de
divisiones por tipo de producto y además da futuras divisiones, proyectándolas
para varios periodos en el futuro.
PLANES MAESTROS.
Generalmente es útil desarrollar una última distribución o plan maestro, para

el futuro y trabajar hacia atrás dentro de varios incrementos de expansión, aunque
el tiempo de programación pudiese no ser específico. Hay varias razones para
esto: expansión sistemática y lógica para ahorrar el costo de las utilidades; la
utilización real de la propiedad; alineamiento de columnas; fachada del edificio; y
entradas para reducir costos de mantenimiento y manejo de materiales y
mejoramiento de la apariencia de los medios; permitiendo la expansión gradual
para el crecimiento dentro de un plan total para que las inversiones de capital
sena comentadas en bases más conservadoras. Un plan maestro lógico dentro del
cual se puedan ajustar las expansiones y cuando lleguen éstas se producirán
muchos ahorros, no solamente en las horas-hombre que consagra ingeniería al
planear la distribución y los nuevos medios.
Un plan total como el mostrado en la figura 3.8 es un proyecto básico en el

cual los crecimientos subsecuentes se pueden ajustar cuando se requiera.
CAMBIOS EN EL PRODUCTO.
Los cambios en las características inherentes del producto y los materiales

también deben anticiparse por parte del planeador. Los cambios en el diseño del
producto pueden anular el mejor plan de la distribución. Por ejemplo: una
distribución considerada en consenso general como lo mejor, llega a ser obsoleta
y abandonarla completamente en diez años, en primer lugar debido a cambios en
el tamaño del producto. Es muy útil por lo tanto verificar las tendencias pasadas
en naturaleza y características de los productos o materiales involucrados en un
plan de distribución. Un ejemplo de cómo se puede hacer esto en forma simple y
significativa, se muestra en la figura 3.9 aunque ésta representa sólo una forma de
ayuda para anticipar los cambios en productos o materiales.
De cualquier manera, el grupo de planeación del producto, o ingeniería de

diseño (hablando de “P”) y el departamento de ventas (hablando de “Q”) deberían
suministrar las cantidades proyectadas para periodos lógicos de tiempo,
aprobados por la gerencia, clasificadas de manera que sirvan al planeador como
una especificación para planear sus medios.
33
DATOS DE ENTRADA
34
DATOS DE ENTRADA
2.5
2.0 TAMAÑO POR UNIDAD
1.5
1.0
0.5 PESO POR UNIDAD
HACE 10 5 4 3 2 1
AÑOS AÑOS AÑOS AÑOS AÑOS AÑO
FIG.3-9 LA TENDENCIA DEL TAMAÑO Y PESO DEL PRODUCTO. LA TENDENCIA

EN LA NATURALEZA DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS
PRODUCIDOS PUEDE AFECTAR SERIAMENTE LA DISTRIBUCIÓN EN
PLANTA. ESPECIALMENTE CUANDO OCURREN GRANDES CAMBIOS O
REPENTINOS.
35
DATOS DE ENTRADA
EL PELIGRO DE SER DEMASIADO ESPECÍFICO.
Debemos hacer una advertencia, “la tendencia a ser demasiado

específicos”. Los planeadores de la distribución deben tener información para
planear sus distribuciones; esto ya se ha enfatizado. Sin embargo, aunque la
gerencia o el grupo de ingeniería del producto hayan determinado las cantidades
por escrito, éstas no deben considerarse como incambiables o precisas. En efecto
si cualquier pronóstico resultara exactamente con la realidad, es pura
coincidencia. Excepto quizá donde se involucran a compradores bajo contrato.
Generalmente el conjunto de planes para los datos de entrada, deben incluir

alguna clase de amortiguador o factor de seguridad, o reconocer que se tendrá
que utilizar tiempo extra y otro turno para solventar las condiciones más críticas.
Esto debe ser entendido por todos, antes de acordar las cantidades para
planeación.
Similarmente, una vez que se han decidido las cantidades, el planeador de la

distribución tiene que reconocer que tales cantidades son estimaciones, y que
pudiesen ocurrir algunas condiciones que cambiarían completamente la
naturaleza de su criterio de diseño del producto de la competencia, y tomar
ventaja de nuevos procesos, adecuarlos a nuevas prácticas de higiene y
seguridad, o disposiciones sindicales que pueden ocurrir. La rapidez de tales
cambios es más importante cada año. Si el planeador de la distribución confía
literalmente en las cantidades para planeación su distribución de planta será
demasiado costosa o inflexible para adaptarla a los más pequeños cambios
inevitables.
RESUMEN
Basados en la discusión anterior, concluimos que el planeador de la

distribución debe dar un paso preeliminar al planear sus relaciones, espacios y
ajustes. Este paso preeliminar involucra la recolección y análisis de la información
de datos con los cuales planeará su distribución.
Este paso preeliminar de agrupamiento y análisis de la información se

denomina “datos de entrada y actividades” y generalmente incluye la siguiente
secuencia.
1. Identifican los elementos específicos de datos de entrada como criterio de

diseño para el proyecto.
2. Proyectar dicha información a futuro. (Nótese que indudablemente esto
llevará al planeador a reestructurar la información disponible o
suministrada por otras gentes de la organización).
3. Obtenga la aprobación general y el respaldo de la gerencia sobre los datos
de entrada.
4. Examine la información para distinguir diferencias, utilizando la gráfica P-Q
hasta obtener una distribución ejemplar y/o bases definitivas para dividir o
combinar las áreas de actividad.
5. Identifique y defina las actividades (o áreas de actividad) que serán
utilizadas en la planeación subsecuente.
36
FLUJO DE MATERIALES
CAPITULO 4
FLUJO DE MATERIALES
La tercera letra de nuestra llave para resolver problemas de planeación de la
distribución (ver figura 1.1 es “R” (rutas). Por ruta entenderemos como se fabrica
un artículo y sus procesos. El proceso queda definido básicamente al seleccionar
las operaciones y secuencias que mejor producirán las cantidades Q y los
productos P deseados en un tiempo T óptimo de operación. Aunque podrían estar
involucradas otras consideraciones.
Las rutas producen los datos básicos para analizar el flujo de materiales.
Pero antes de utilizarlas, el planeador deberá recordar la intención de la palabra
¿por qué?, el asunto final de nuestra llave. Las rutas deberán examinarse y probar
que son razonablemente adecuadas; volverse a estudiar cuando el planeador
sienta que se pueden mejorar.
La simplificación del trabajo desarrollada originalmente por Allan H.

Mogensen y discutida en todos los manuales y textos de ingeniería industrial, es
especialmente aplicable. Mogensen recomienda verificar cada paso en el proceso
de las rutas con las siguientes palabras:
1. ELIMINAR: ¿es necesaria la operación o puede eliminarse?

2. COMBINAR: ¿puede combinarse con alguna otra operación u acción?
3. CAMBIAR LA SECUENCIA, EL LUGAR O LA PERSONA: ¿puede
cambiarse o reacomodarse algo de esto?
4. MEJORAR DETALLES: ¿puede mejorarse el método para ejecutar la
operación o acción o su equipo?
Una vez satisfecho con la ruta del proceso, el planeador puede iniciar el
análisis de flujo de materiales. Es decir, con la casilla no. 1 de patrón SLP.
FLUJO DE MATERIALES “CORAZÓN” DE MUCHAS DISTRIBUCIONES.
El análisis de flujo de materiales determina la más efectiva secuencia (s) del

movimiento de materiales a través de los pasos necesarios del proceso
involucrado y la intensidad o magnitud de dichos movimientos. Un flujo efectivo
significa que los materiales se mueven progresivamente a través de los procesos,
siempre avanzando hacia su determinación y sin excesivas desviaciones o
retrocesos.
El análisis de flujo de materiales es el “corazón” en la planeación de la

distribución dondequiera que el movimiento de materiales sea una gran parte del
proceso. Esto es especialmente verdadero cuando los materiales son grandes,
37
FLUJO DE MATERIALES
pesados, o demasiados en cantidad o cuando los costos de transporte o manejo

son elevados en comparación con los costos de operación, almacenamiento o
inspección. En estos casos extremos de este tipo, se desarrolla el flujo deseado y
se diagrama directamente. Los requerimientos de espacios se incluyen en el
diagrama. Se realiza poca investigación sobre los servicios de soporte y no se
construye la grafica de relación de actividades (casillero no. 2 del patrón SLP). Los
servicios y otras relaciones de flujo se recolectan simplemente como parte de las
consideraciones modificantes (casillero no. 7).
El análisis de flujo de materiales, es por lo tanto uno de los primeros pasos

que cada planeador debe entender y saber como hacerlo.
ANÁLISIS PARA DETERMINAR EL MÉTODO DE FLUJO.
Existen varios métodos diferentes para analizar el flujo de materiales. Parte

del problema es saber qué método utilizar para un proyecto dado. La gráfica P-Q
puede servir como guía, porque el método varía según el volumen y la variedad
(cantidad y número de tipos) de los artículos que se están produciendo. Ver figura
4-1.
1. Para uno o pocos productos estandarizados: utilice la gráfica de proceso de

operaciones a alguna gráfica de flujo similar.
2. Para varios productos o artículos: use la gráfica de procesos para

multiproductos, siempre y cuando no existan operaciones de ensamble o
desensamble.
3. Para muchos productos o artículos:

a) Combínenlos en grupos lógicos y analícelos según se indicó en 1 ó 2
ó,
b) Seleccione o muestree los productos o artículos y emplee 1 ó 2
según se indicó.
4. Para una diversificación muy grande de productos o artículos, utilice la

gráfica De-A”.
Cada una de estas técnicas de análisis de flujo se discutirán más adelante en

este capítulo. El punto principal aquí es que se deberán utilizar diferentes métodos
de análisis de flujo para distintas condiciones de volumen-variedad y que la curva
puede mostrar qué tipo de análisis debe hacerse.
38
FLUJO DE MATERIALES
39
FLUJO DE MATERIALES
LA GRÁFICA DE PROCESO DE OPERACIONES.
Si el planeador puede retratar el flujo de materiales (si puede visualizarlo)

podrá planear su distribución. Esta es la razón del por qué se enfatiza
continuamente en este texto, el análisis de los aspectos visuales. En efecto, esta
necesidad de “imaginación” es quizá lo que fundamentó el desarrollo del SLP en
su forma actual.
Para ayudar al planeador a ver, se ha utilizado un sistema de lenguaje de

signos, equivalente al de los matemáticos, los ingenieros químicos o los analistas
de procesos. La simbología de la gráfica de procesos es bien conocida para
entrenar a los ingenieros industriales. Fue desarrollada originalmente pro Frank y
Lillian Gilbreth. Posteriormente dos comités patrocinados por la sociedad
americana de ingenieros mecánicos la modificaron dándole la forma que se
muestra en las figuras 4-2 y 4-3.
SIMBOLO CLASE DE ACCIÓN RESULTADOS PREDOMINANTES

OPERACIÓN PRODUCE O REALIZA
TRANSPORTE MOVER
INSPECCIÓN VERIFICAR
DEMORA INTERFIERE
ALMACENAMIENTO GUARDAR
FIGURA 4-2. SÍMBOLOS, CLASIFICACIÓN Y RESULTADOS PRODOMINANTES. EXTRACTO

DEL ESTÁNDAR ASME No. 101.
Básicamente a cualquier material que se mueve a través de sus procesos, le

pueden ocurrir cinco cosas:
1. Puede ser formado, tratado, ensamblado, desarmado con otros artículos o

materiales.
2. Puede ser movido o transportado.
3. Puede ser contado, probado, verificado o inspeccionado.
4. Puede esperar por cualquier otra acción o por sus compañeros de lote.
5. Puede ser almacenado.
Mediante el uso de un símbolo para cada una de esta cinco acciones y

conectándolos con líneas, se puede graficar el movimiento y la secuencia de
cualquier producto o material.
40
FLUJO DE MATERIALES
A B. LINEA HORIZONTAL MOSTRANDO UN

CRUZAMIENTO DE LINEAS
LINEA HORIZONTAL INDICA
ALIMENTACIÓN DE MATERIAL LINEA DE SECUENCIA DEL
AL PROCESO PROCESO
MATERIAL EN LINEA DE
ALIMENTACIÓN
LINEA VERTICAL INDICA PASOS
SEL PROCESO ARREGLADO EN
D. INICIE LA GRAFICA EN LA ESQUINA SUPERIOR
SECUENCIA CRONOLOGICA DERECHA DE LA HOJA CON EL COMPONENTE
PRINCIPAL O AQUEL QUE TENGA MAS
OPERACIONES
C ARTICULO DE COMPRA O MATERIAL
DIAGRAMA TIPICO DE PROCESO
SIMBOLO Y NUMERO E. RUTAS ALTERNATIVAS MOSTRADAS POR LINEAS

TIEMPO/PZA DESCRIPCION SEPARADAS Y DESPUES SE VUELVEN A UNIR
1
0.0240 4 PINTURA
3
2
2 PRUEBA 4
G. FLUJO DE MATERIAL CON H. GRAFICA COMPLEJA AUXILIADA

F. MATERIAL REGRESADO
PRODUCCIÓN, PÉRDIDAS O CON LINEAS DE ESQUINAS
PARA TRABAJARLO CHATARRA REDONDEADAS
2
7
98 TON/DIA
3
4 6
10%
1
1
14
1 CHATARRA
84
FIG. 4-3 CONVENCIONES Y MODIFICACIONES EN LA ELABORACIÓN DE

GRAFICAS DE PROCESO DE OPERACIONES, DEL ESTANDAR No. 101 DE
ASME
41
FLUJO DE MATERIALES
ENSAMBLE DEL CIERRE AGARRADERAS CUERPO DE LA BOLSA

VINILO VINILO VINILO
CORTAR CORTAR CORTAR
45 TIRAS 20 TIRAS 5 COSTADOS
CORTAR
50 ALISAR 25 ENROLLAR 10
FORRO DE
CIERRE COSTURA COSTURA SEDA
ENSAMBLE DEL 30 ENSAMBLE
55 CIERRE CON COSTURA 15
ENSAMBLE
CON COSTURA
65 CORTAR
60 35
CORTAR A CORTAR A
MEDIDA MEDIDA
40
ENSAMBLE DE
AGARRADERAS
CORTAR EN
70
TROQUEL
75 ENSAMBLE
ENSAMBLE DEL
80 CIERRE Y
COSTURA DE
CARTON PARA EL FONDO BOLSA
INSPECCIÓN Y
ENSAMBLE DEL
CARTON
85
ENVOLVER Y
90 EMPACAR
ALMACENAR
A EMBARQUE
FIG. 4-4 GRAFICA DE PROCESO DE OPERACIONES MOSTRANDO LA

SECUENCIA CRONOLOGICA DE OPERACIONES Y COMO Y DONDE SE
UNEN O ENSAMBLAN LOS DIFERENTES COMPONENTES.
42
FLUJO DE MATERIALES
Los formalismos para elaborar una gráfica de proceso de operaciones se dan

en la figura 4-3. Una muestra de esta gráfica se ilustra en la figura 4-4. Para más
detalles sobre las técnicas de graficado, ver el manual de ingeniería industrial,
editado por H. B. Maynard (New York: Mc Graw Hill Book Company, Tirad Edition,
1971).
Debemos hacer algunas aclaraciones aquí: estamos tratando en la segunda

parte con la Fase II de planeación: la planeación general de la distribución y por lo
tanto estamos considerando solamente las técnicas de análisis de la Fase II.
Muchas de tales técnicas también se utilizan en la fase III, pero generalmente se
pueden modificar para obtener más detalles o simplemente usar otras técnicas.
Por tal razón se enfatiza en este capítulo las operaciones. Nos avocamos sobre la
gráfica de proceso de operaciones, posteriormente cuando se integren los
métodos de manejo de materiales o la planeación detallada de la distribución, se
utilizarán gráficas de proceso de flujo más detallado. Esto grafica cada acción en
la que se involucra el material.
Para ayudarse en la elaboración de gráficas de proceso de operación,

especialmente donde existen ensambles complejos, es conveniente primero hacer
un bosquejo de cómo se van juntando los materiales. Tomando un producto y
desarmándolo pieza por pieza se aprende como se ensambla o se puede dibujar
una gráfica de proceso de operaciones para analizar el flujo de materiales.
Se pueden hacer varias modificaciones a las prácticas de graficado. Algunas

veces no hay tiempo para incluir toda la información, otras veces un formato
diferente será más significativo. La mayoría de la gente está de acuerdo en seguir
las convenciones estandarizadas, pero modifican o ajustan las gráficas para
obtener mayor claridad de su proyecto.
INTENSIDAD DE FLUJO.
En este punto sugerimos considerar dos factores que con frecuencia son pasados
por alto:
1) La intensidad del flujo de materiales y,
2) El flujo de sobrantes, desperdicios, chatarra, etc.
El análisis de flujo de materiales, según nuestra definición, incluye la

secuencia y la intensidad o magnitud del movimiento de materiales. Si se hace el
análisis de flujo en función del acomodo de las operaciones o actividades en
relación correcta de una a otra, la magnitud de los movimientos (o intensidades de
flujo) sobre las diferentes rutas o trayectorias, será la medida básica de la
importancia relativa de cada ruta y por lo tanto de la vecindad relativa de una
operación a otra. La figura 4-5 muestra esta intensidad de flujo como un número al
lado de cada línea de flujo y a la derecha como el tonelaje anual de producto
terminado. Esta es una forma diferente de analizar los procesos, horizontal y sin
utilizar símbolos. También se resume el problema de desperdicios, lo cual se
discute en el siguiente párrafo.
43
FLUJO DE MATERIALES
44
FLUJO DE MATERIALES
FUNCIÓN LAMINA DE ACERO

4 TON 10 TON
TORNEADO TROQUEL
0-4 0-1
DESPERDICIOS
3.3 TON 9 TON 1 TON
BARRENADO FORMADO
0-5 0-2
9 TON
AJUSTE
0-3
3 TON CHATARRA
2 TON
7 TON
TORNILLOS
0-6
FIG. 4-6 EJEMPLO DE GRAFICA DE PROCESO DE

OPERACIONES MOSTRANDO LA INTENSIDAD DE FLUJO DE
MATERIAL Y EL FLUJO DE DESPERDICIOS Y CHATARRA.
45
FLUJO DE MATERIALES
El flujo de sobrantes puede llegar a ser la mayor parte de un problema de

distribución y manejo de materiales. Es una fábrica de laminación, por ejemplo,
frecuentemente los recortes o sobrantes llegan a contabilizar el 20 o 30% del
tonelaje producido. Estos sobrantes frecuentemente son difíciles de manejar. Los
materiales probablemente estén sucios, o filosos, de volumen irregular o
peligrosos y requieren de un método de manejo diferente que el utilizado para las
materias primas o componentes. Pasar por alto este flujo de sobrantes en la
distribución podría ser desastroso. La figura 4-6 muestra los convencionalismos
utilizados para incluir estas características en la gráfica de proceso de
operaciones.
MEDIDAS DE INTENSIDAD.
Donde los materiales son similares o más o menos homogéneos, las

unidades de medida de magnitud o intensidad de movimiento satisfactorias son:
kilos, tonelada, litros u otras medidas de volumen, carga en tarimas, cajas, etc.
comúnmente se calcula la cantidad de piezas movidas en la unidad de tiempo. Sin
embargo cuando es necesario convertir una unidad de medida a otra, cuando los
materiales son ligeramente diferentes en naturaleza y características o cuando no
hay recipientes comunes o unidades de manejo, la medida de la intensidad de
flujo es más difícil. Para ayudar a resolver este problema se desarrolló “el conteo
MAG”. El MAG cuenta la transportabilidad de cualquier artículo en cualquier
condición, es una medida valiosa, para las condiciones de cambio de materiales
en varios escenarios del proceso. (En el apéndice no. 1 se describe el uso del
conteo MAG, con tablas de valores).
El conteo MAG pudiera ser un método sofisticado para medir la intensidad de

flujo que es necesaria, pero esto o una simplificación del mismo es muy
conveniente en muchos proyectos de planeación de la distribución, especialmente
donde no se tiene otras unidades de medida disponibles.
Si el proyecto del planeador involucra posibles cambios en métodos para

transportar materiales y especialmente si espera aplicar algún análisis organizado
de sus problemas de manejo de materiales, podría clasificar sus productos y
materiales de acuerdo a sus características físicas, cantidad, tiempo o controles
especiales. El puede combinar sus análisis de flujo de materiales para planear la
distribución, con su análisis de movimientos para la planeación de transporte. Esta
clasificación de materiales se discute en detalle en el libro, Systematic Handling
Análisis (SHA) y en el apéndice XIII aparece un resumen de esto.
Recuerde que podría ser costoso profundizar con los detalles del
procedimiento o análisis que se está realizando. Hacerlo así significa que las
decisiones están basadas en cantidades más finitas que la vida futura de garantía
de la distribución o más finitas que la vida futura de garantía dela distribución o
más precisas que la información P-Q en sí misma.
46
FLUJO DE MATERIALES
GRÁFICA DE PROCESO PARA MULTIPRODUCTOS.
Cuando hay 3 o 4 artículos a graficarse es mejor una gráfica de proceso de

operaciones para cada uno. Pero cuando los artículos son muchos, digamos seis
a diez dependiendo de la naturaleza de los productos, utilice la gráfica de
procesos para multiproductos, especialmente si no hay trabajo de ensamble.
La gráfica de procesos para multiproductos reúne todos los artículos en una

hoja de papel para que se puedan visualizar fácilmente. Se enlistan en la parte
izquierda las operaciones a través de las cuales pasarán los diferentes artículos.
En la parte superior en cada columna, se listan los diferentes productos o artículos
involucrados. Esto deja preestablecida cada línea de operación.
Después se trazan las rutas de cada artículo a través de las operaciones

preidentificadas. Las figuras 4-7 y 4-8 muestran ejemplos de cómo se hacen tales
gráficas.
Mediante el graficado de estas rutas unas junto a otras, se puede hacer una
rápida comparación artículo por artículo o las trayectorias de flujo indicadas por
cada uno. El objetivo de la distribución es tener un flujo progresivo con un mínimo
de retrocesos y colocar cercanas aquellas operaciones que tengan la más grande
intensidad de flujo entre ella.
Esto significa intercambiar las líneas horizontales de operación de la gráfica

hasta obtener la secuencia óptima.
Un método simple para desarrollar la mejor secuencia, es calcular la

extensión de los retrocesos. De un valor de dos o cada incidencia de retroceso y
un valor de uno para cada operación que pase de una a otra sin retroceder. O si
utiliza valores negativos
47
FLUJO DE MATERIALES
PARTES O
OPERACIÓN
PRODUCTOS A B C D E F
CORTE DE
CIZALLA 1 1 1 1 1
MUESCA 2 2 2 1
TRAZO 3 4 2 3 3
TALADRAR 3 3 2 2
DOBLAR 4 4 3 4 4
AJUSTAR 5 5 4 5
FIG. 4-7 GRÁFICA DE PROCESOS PARA MULTI-PRODUCTOS O PARTES
48
FLUJO DE MATERIALES
PRODUCTO PRODUCTO
PARTE ARTICULO
ARTICULO LAMINA D-1 D-2 D-3 D-4 E-1 G-2 S-1
PARTE
MAQUINA DUPLICADO BST PIONERO MAQUINA Q=19000 Q=5700 Q=4900 Q=4700 Q=11000 Q=9100 Q=3100
EQUIPO
STD EQUIPO AÑO AÑO AÑO AÑO AÑO AÑO AÑO
ÁREA INV ÁREA INV
PRENSA DE ALMACEN DE
1 1 1
TIRAS DE ACERO
1 1
RODILLOS
PRENSA ALMACEN MAT.
1 1 1 1 1
HIDRAULICA PRIMA
CORTE Y ALMACEN
3 2 1
REBABADO EXTRUSIÓN
UNIR POR ALMACEN EN
4 3 4 3 3
PUNTOS PROCESO
COPIADOR
2 3 ENDEREZADO 2 2
MULTIPLE
MUESCAS 2 TROQUEL 2, 4 2 2
AJUSTAR Y
5 4 7 2 4 BARRENADO 3 2 2
ARMAR
8 2 3 7
5 5 3
CORTAR 6 7 5 AVELLANAR 5 4
5
PERFORAR 3 MACHUELEAR 2
EMPAQUE 6 2 RIMAR 3
7
PULIR CON
EMBARQUE 5 4 5
BANDA
a ROSCAR 6
LIMPIEZA CON
7
SOLVENTE
ALMACEN DE
FIGURA 4-8 ENSAMBLE
8 6 3 5 3
ENSAMBLE 9 7 4 6 4 3/4, 6 5
49
FLUJO DE MATERIALES
Con un mínimo de retrocesos y colocar cercanas aquellas operaciones que

tengan la mas grande intensidad de flujo entre ellas. Esto significa intercambiar las
líneas horizontales de operación de la grafica hasta obtener la secuencia óptima.
Un método simple para desarrollar la mejor secuencia, es calcular la

extensión de los retrocesos. De un valor de dos a cada incidencia de retroceso y
un valor de uno para cada operación que pase de un a otra sin retroceder. O si
utiliza valores negativos, estos pueden combinarse con un valor de mas dos para
cada caso donde una operación alimenta directamente a la próxima y un valor de
uno si cualquiera operación brincada en su movimiento hacia delante. Estos
valores se hacen mas significativos si se incorpora una medida de la intensidad de
flujo en los cálculos. También se pueden aplicar técnicas matemáticas mas
sofisticadas. Sin embargo asegúrese de no olvidar los beneficios de un patrón de
flujo circular o en forma de “U” cuando haga cálculos de esta especie.
Note que la grafica de procesos para multiproductos no muestra la

interrupción de un ensamble de componentes. Por lo tanto su uso esta limitado a
artículos principales y generalmente a listar las rutas, solamente se signaran dos o
tres renglones para ensambles o subensambles.
AGRUPACIÓN O SELECCIÓN.
Cuando la cantidad de artículos involucrados alcanza, digamos alrededor

de treinta a cincuenta, es recomendable alguna forma de agrupamiento o
selección.
Mediante la combinación de todos o ciertos artículos que son semejantes

en diseño, el planeador puede obtener un grupo con una secuencia de rutas
comunes o razonablemente precisas. Los artículos que son similares en equipo
de procesos frecuentemente siguen las mismas rutas. Busque estos grupos
clasificándolos ya sea por su diseño en el caso de formado, (igualdades en
dimensiones, forma, componentes químicos, etc.) y en el ultimo caso
seleccionando artículos que inicien o terminen con la misma operación o que
pasen a través de ciertas operaciones clave.
Esto hará posible regresar y aplicar las técnicas graficas de proceso de

operación y multiproductos para el problema de flujo de cada grupo.
Los análisis de este tipo permiten hacer distribuciones de planta por grupos
de producción. Un grupo de producción no es un a distribución en línea ni por
proceso; es una combinación de ambas y tiene la ventaja de reducir el manejo,
supervisión y control, aun mas no ocasiona demasiado perdidas en la utilización
del equipo. Ver figura 4-9.
50
FLUJO DE MATERIALES
51
FLUJO DE MATERIALES
Si el agrupamiento es imposible, el planeador puede seleccionar o tomar

muestras de artículos representativos. Cada ciento de números de parte, cada
cincuenta de la formula, artículos ordenados en varias mezclas, días, semanas o
meses podrían ser la base para seleccionar artículos típicos. Una muestra
aleatoria basada en análisis estadísticos seria también valida.
Debido a que puede haber error en una muestra pequeña, es mejor

seleccionar los artículos con las peores condiciones. Tal selección se base en el
principio de que si una distribución puede manejar las peores condiciones podrá
manejar a todos los artículos. En consecuencia, se hace una selección de tres o
cinco de los artículos que obtenga la peor de una o varias de las siguientes
características.
Mas pesado Más difícil de manejar

Más largo Artículos con más operaciones
Más voluminoso De más grande cantidad
Más frágil Con peores problemas de calidad
Más peligroso Mayores quejas de los clientes
Más costoso Peor record de desperdicio
Seleccionando artículos como esto se simplifica el análisis del problema

puesto que solo unos cuantos estarán involucrados en el proyecto. Ver figura 4-10.
LA GRAFICA “DE-A”.
El agrupamiento o selección da una forma a la grafica “DE-A” cuando los

productos, partes, o materiales bajo estudio son numerosos. Esta grafica se
conoce también como grafica cruzada y cuando se agrega la distancia los valores
se denomina grafica del viajero.
La figura 4-11 explica la teoría de la grafica “DE-A”. Las operaciones o

centros de trabajo se listan en la misma secuencia tanto en las columnas como en
los renglones para todas las operaciones de los artículos o graficar. Para cada
artículo se anota una letra (o maraca o valor de intensidad de volumen) En la
columna correspondiente para cada movimiento del artículo. Por ejemplo, una
pieza se mueve de cizalla a rasurado. Se anota la letra o marca adecuada en la
casilla “de cizalla a rasurado”. La siguiente operación es taladrar.
Es marca otra letra en la casilla “de rasurado o taladro”.
Después que se han registrado todos los artículos, las letras o marcas de cada
casilla se suman y se anota ahí mismo el total. Este número representa el grado
de tráfico o flujo entre cada par de operaciones o centros
52
FLUJO DE MATERIALES
FIGURA 4-10
53
FLUJO DE MATERIALES
4, TALADRAR
2, RANURAR
A
6, AJUSTAR
1, CORTAR
5, DOBLAR
3, TRAZAR
DE
ABC EF
CORTAR 1 3 - 2 - -
ED AC
RANURAR 2 - 2 2 - -
BDEF C
TRAZAR 3 - - - 4 1
CEF A
TALADRAR 4 - - 3 1 -
BDF
DOBLAR 5 - - - - 3
AJUSTAR 6 - - - - -
FIG. 4-11 GRAFICA “DE – A” ESTA GRAFICA SE HACE LISTANDO LAS OPERACIONES (O
CENTROS DE TRABAJO).
Los registros de las casillas pueden verificarse sumando los totales de

todas las columnas y el resultado debe ser igual a la suma de los totales de todas
las columnas y el resultado debe ser igual a la suma de los totales de renglones.
Se ha cometido algún error si la cantidad de movimientos que llegan a una
operación o centro de trabajo no es igual al número de movimientos que salen de
la misma. Sin embargo, como se muestra en la figura 4-12, el total de los
renglones no checa con el total de las columnas cuando se utilizan medidas más
representativas de la intensidad de flujo.
Por razones de precisión, se debe hacer una grafica de valores relativos,

utilizando cantidades medibles en tiempo, peso o volumen de cada artículo para
cada incidencia de movimiento. Las cantidades de intensidad de flujo, basadas en
medidas cuantitativas realísticas se introducen en la grafica, según se describió
anteriormente. Generalmente las medidas de intensidad para todos los
movimientos o transportes de una a otra actividad se cuentan y la cantidad final se
anota en la grafica. Con la grafica de valores relativos, el planeador puede ver más
claramente cuales actividades deben estar más cercanas y como deben
acomodarse para obtener un flujo optimo. En los cálculos de estos datos para
cada casilla, podrían ser de gran valor llevar hojas separadas de cuentas o tarjetas
perforadas.
Al preparar la grafica es útil listar todas las operaciones o funciones

involucradas y mantener la misma secuencia tanto en renglones como columnas.
Debe prevalecer la consistencia aun cuando nada pudiese actualmente llegar de
embarque, por ejemplo, de los centros de trabajo. Esto ayuda a encontrar la casilla
correcta y evitar errores de colocación. Por otra parte, la diagonal principal trazada
en las casillas 1-1, 2-2, 3-3, etc. Dividirá en partes iguales de “de” y las “as”.
54
FLUJO DE MATERIALES
Si el listado de las operaciones (en renglones y columnas) esta en su mejor

secuencia, entonces las cantidades arriba de la diagonal principal representan
movimientos hacia delante. Las cantidades que aparecen en las casillas debajo de
la diagonal principal indican retrocesos.
El trafico total o flujo entre cualquier par de actividades o centros de trabajo

se encuentra mediante la suma de los valores “DE-A” y “A-DE”. Mantenga siempre
en mente que cada combinación de “DE-A” mas “A-DE” representa una relación, o
relativa vecindad deseada, entre el par particular de operaciones o áreas de
actividad.
Existen varias ayudas para interpretar la grafica una vez que esta
terminada. Las casillas están ocupadas, basándose en la intensidad de flujo,
iniciando con la más grande y continuando hasta la más pequeña en flujo. Dichas
casillas numeradas indican el orden de las relaciones más importantes. Otra
ayuda es calcular y registrar el porcentaje de la intensidad total del flujo, que
contabiliza cada casilla, lo cual produce una medida de la importancia relativa del
flujo entre cada operación o centro de trabajo y todas las demás.
55
FLUJO DE MATERIALES
ARTICULO (S) GRAFICADOS 45 PARTES REPRESENT BASE DE VALOR (O POR TAMA

FECHA 08 10 80 PAGINA 2 DE 5
13 RELLENADO Y
11 PULIDO FRICC
2 NORMALIZADO
PORQUE UN ARTICULO TERMINADO COMPREENDE DOS PARTES DETALLADAS LAS

12 ESTAMPADO
15 EMBARQUE
6 PINT. ELECT.
3 MAQUINADO
1 MOLDEADO
14 EMPAQUE
4 ENSAMBLE
7 CROMADO
10 LAVADO
5 PINTURA
LIMPIADO
ACTIVIDAD Y
9 PULIDO
TOTALES
8 BAÑO
NOTAS: SE ANALIZARON 45 PARTES PERO ACTUALMENTE SE INVOLUCRAN 46

OPERACIÓN DE A
16
17
18
19
20
ACTIVIDAD U
OPERACION
MOLDEADO 1 11/100 3/160 6/232 1/2 5/631 1/884 1/200 1/46 3/500
II
I
NORMALIZADO 2 7/262 5/376 1/10 I 1/180 1/2 1/43 1/120
II
I
II I
I
MAQUINADO 3 1/76 1/8
I
I
ENSAMBLE 4 1/20 3/442
I
I
PINTURA 5 1/2 7/414 5/22 1/12 1/8 1/91 1/76
I
II I
I
PINT. ELECT. 6 9/752 1/87
I
II I
I
CROMADO 7 1/8 5/376 6/910
I
I
BAÑO 8 1/12 1/4 1/443
II
I
I
PULIDO 9 3/22 1/5
II
I
II I
I
LAVADO 10 1/10
I
II I
I
PULIDO FRICC. 11 1/138
I
CUALES SE ENSAMBLAN JUNTAS.

ESTAMPADO 12 6/296 1/92 3/80 1/8 1/96 1/180
I
I
RELLENO Y O
LIMPIADO 1/2 1/12 1/156
II
I
I
EMPAQUE 14 1/110
II
I
I
EMPBARQUE 15 #
II
I
I
16
17
18
19
20
TOTALES 0 9/1076 3/160 8/344 18/700 13/1087 12/1294 6/910 39/250 1/10 4/552 14/040 3/170 12/1450 45/5464 163/141
FIG. 4-12 GRAFICA " DE -A" COMPLETA DE UNA PLANTA QUE FABRICA UNA VARIEDAD DE PRODUCTOS PLASTICOS
DECORADOS EN BASE A ORDENES DE LOS CLIENTES
56
FLUJO DE MATERIALES
ELABORACIÓN DEL ANÁLISIS PARA EL FLUJO DE MATERIALES.
Hemos observado en la discusión anterior que el tipo de análisis de flujo que se va

hacer depende mucho en el volumen y la variedad de los artículos involucrados. Por ello
regresamos a la grafica P-Q.
Cuando el numero de artículos es pequeño pero la cantidad es grande, use la

grafica de proceso de operaciones, esto es, en la fase II planeación general de la
distribución. Según se vaya incrementando la variedad, el planeador necesita otros medios
para clarificar la determinación del flujo: la grafica de procesos para multiproductos;
agrupando o seleccionando artículos y aplicando una de las otras técnicas; y finalmente
una aproximación estadística de la grafica “DE-A”. Por supuesto esta grafica por si sola
puede hacerse de los artículos seleccionados o muestreados o se pueden hacer varias,
cada una para varias clases de productos o materiales.
La forma mas fácil de hacer cualquier análisis de flujo del material es trabajar
directamente con las listas de operaciones u hojas de proceso. Sin embargo pudiesen no
mostrar como fluye actualmente el material, debido a cualquier número de posibles
cambios de operación. Además el movimiento de la chatarra, retrabados y materiales
auxiliares o suministros, no se muestran en las listas de operaciones. Artículos regresados
por los clientes, artículos terminados que son sobrantes y se regresan al almacén,
recipientes vacíos y frecuentemente materiales de empaque son todos ellos artículos que
no aparecen en las hojas convencionales de proceso o rutas. Y los almacenamientos
entre procesos, la desviaciones al considerar las escalas para conteos y las inspecciones
no planeadas originalmente, todo esto involucra movimiento de materiales (y por lo tanto
una influencia en las relaciones), pero no esta especificado en las hojas de planeación de
operaciones. Esto significa que un flujo de materiales basado en las rutas oficiales de la
compañía, frecuentemente no dan un análisis completo del flujo de materiales.
Por lo tanto es mejor tomar al menos, algunas medidas de los movimientos que
actualmente se hacen en el piso de operación (estipulando las operaciones existentes
disponibles). Tales medidas pueden hacerse mediante conteos de las órdenes de
movimiento o boletas de despacho y entradas y salidas de cada área.
Además, haciendo un conteo cuantitativo de las órdenes de movimientos sobre

ciertas rutas, el planeador debe reconocer que una medida cuantitativa de la intensidad del
flujo de materiales pudiese ser más significativa. (Ver discusión del conteo MAG ya
discutido al inicio del capitulo y en el apéndice no. 1) Debido a esto, si establecemos la
medida de intensidad prácticamente siempre involucraremos las cantidades de piezas o
unidades que se deben mover y el tamaño, peso, forma o condición de cada artículo.
57
FLUJO DE MATERIALES
En muchos casos se justifica el uso de una computadora mediante tarjetas

perforadas o listas tabulares que contengan nuestra secuencia de rutas, especialmente
cuando la disponibilidad de imprimir en secuencia los pares de operaciones o actividades
están ya programados.
CONVERSIÓN DEL FLUJO DE MATERIALES A UNA SIMPLE CONVENCIÓN.
Debido a la dificultad y al tiempo requerido para comparar y visualizar una gran cantidad
de valores numéricos, el SLP convierte sus intensidades de flujo de materiales a un
sistema de valuación común. Tales convenciones son:
A. Anormal alta intensidad de flujo
E. Especialmente alta intensidad de flujo
I. Importante intensidad de flujo
O. Ordinaria intensidad de flujo
U. Sin importancia movimientos de intensidad despreciable.
Agrupando sus intensidades de flujo de materiales dentro de esta escala en vocales

y su convención de líneas, descritas en el capitulo 6, el planeador puede trabajar mas
rápidamente con sus datos de flujo. El podrá agregar un signo menos a cada vocal (A,A-
,E,E-,I,I-) para darse a si mismo medio grado de la intensidad de flujo.
Matemáticamente, esto le dará un rango de precisión de mas o menos 6.25%, lo

cual resulta generalmente bueno dentro de la precisión del método o unidad de medida de
los materiales a mover o de las cantidades pronosticadas sobre las cuales se calculan los
números de la intensidad de flujo (es decir, sobre los datos de entrada de P y Q).
Convertir la convención de letras vocales, es un simple problema de calibración. (Ver

figura 4-13)
1. Identifique cada ruta mediante áreas-actividad que sirven como el origen y destino
de un movimiento.
2. Complete un común denominador de medida para el flujo total de materiales (todos
los productos o materiales en ambas direcciones) para cada ruta (o par de
actividades).
3. Evalué en orden descendente de magnitud, la intensidad de flujo para cada ruta.
4. Trace la intensidad de cada ruta sobre una grafica de barras.
58
FLUJO DE MATERIALES
5. Divida las barras en puntos estratégicos lógicos, reconociendo que las “As” podría
abarcar quizá solamente el 10% de todas las rutas (pero 40% de valor de
intensidad) y que las “Os” podrían comprender quizá 10% del valor de intensidad
(pero 40% de las rutas).
6. Dibuje líneas divisorias para indicar el rango de valuación de las vocales, utilice
signos “menos” si se considera apropiado.
Con estos cinco rangos (o clases), A,E,I,O,U, de intensidad de flujo (nueve si se

usan signos negativos) cada ruta se coloca en un orden de magnitud de relación lista para
subsecuentes comparaciones de vecindad deseada entre las diferentes actividades o
áreas.
59
FLUJO DE MATERIALES
SEC. Pares INTENSIDAD DE FLUJO DE MATERIAL

No. de activ.
(Ruta) 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000
1 10--15
2 9--15
3 4--7
4 7--9
5 12--15
6 8--13
7 1--3
8 3--4 A
9 8--15
10 3--12
11 11--15 A
12 10--13
13 3--7
14 7--15 E
15 1--14
16 4--12 E
17 4--9
18 4--15
19 1--7 I
20 2--3
21 11--15
22 3--5 I
23 1--4
24 1--12
25 2--8
26 11--9
FIG. 4-13 CALIBRACION O CONVERSIÓN DE INTENCIDAD DE FLUJO DE

MATERIAL CONTRA CLASIFICACION DE VOCALES.
60
OTRAS RELACIONES DE FLUJO
CAPITULO 5

En la mayoría de las plantas industriales se da énfasis al flujo de materiales como
base del arreglo de la distribución. Esto se ha discutido ampliamente. Se determina y
diagrama un patrón de flujo (basado en las técnicas del capítulo 4 y 6) y el resto de
las actividades se ajustan al rededor del patrón. Actualmente y como regla general,
esta no es la mejor técnica para el procedimiento de distribución.
El análisis de flujo solo, no es la mejor base para la distribución.
Existen varias razones para que el flujo de materiales (como se determinó

predominantemente por las rutas) no sea la única base para la distribución.
1. Los servicios de soporte deben quedar integrados con el flujo en una forma
organizada. Tal integración resulta del análisis total (análisis del por qué ciertas
actividades de soporte deben quedar cercanas de algunas áreas de operación
o producción). Mantenimiento, la organización del supervisor, el cuarto de
descanso y el de lockers, el banco de transformadores; todos ellos tienen una
preferencia de vecindad relativa cada una de las áreas de producción. Todas
ellas son parte de la distribución, deben planearse dentro de ésta y aún más no
forman parte del flujo de materiales.
2. Para algunos trabajos el flujo de materiales es relativamente sin importancia;

las plantas electrónicas o de joyería solamente se transportarán unos cuantos
kilos durante todo el día. En otras industrias los materiales se transportan por
tubos o la carga asignada a un trabajador le dura toda una semana.
3. Son industrias totalmente de servicios, áreas de oficinas o mantenimiento y

reparación de máquinas no existe con frecuencia un flujo definitivo de material.
Aunque cualquier regla general puede ofrecer una manera de relacionar las
áreas sin referirse al flujo de materiales; y esto es verdadero aún si
reconocemos que el papeleo de trabajo, el equipo y la gente podrían
considerarse como el “material” que fluye.
4. Adicionalmente, en plantas que mueven materiales pesados, en donde la

influencia del flujo de materiales dominará la planeación de distribución, el flujo
no será la única base para el arreglo de los procesos de operación y el equipo:
básicamente graficamos el flujo para determinar las secuencias de operaciones
o cuales departamentos deban quedar cercanos. Pero dicho flujo de materiales
es solamente una razón para esta vecindad. Existen otras razones que estarían
en conflicto o que al menos ocasionarían ajustes en las relaciones de vecindad
si solamente nos basáremos en el análisis de flujo. Por ejemplo, las rutas
podrían requerir para su secuencia; formado, desbaste y el sub-ensamble. Pero
el tratamiento es una operación muy sucia y peligrosa. Aunque debiese
mantenerse separado de las áreas delicadas de sub-ensamble y su alta
concentración de trabajadores. El efecto de factores de factores como éstos y la
distribución de los medios, los costos de control de calidad, contaminación del
61
producto, etc. deben compararse con la importancia del flujo de materiales y

hacer los ajustes que se crean convenientes.
De cualquier manera es necesario, alguna forma sistemática de relacionar unas a

otras las actividades de servicios e integrar los servicios de soporte con el flujo de
material. La gráfica de relaciones es el mejor método para cubrir esta necesidad.
En el patrón de procedimientos SLP, el análisis de flujo de materiales está

basado en P, Q y R. el análisis de relación de actividades se dibuja basándose en P,
Q y S. T (el tiempo está involucrado en ambos, así como en todos los análisis por
extensión).
LA GRAFICA DE RELACIONES.
La gráfica de relaciones es una matriz en donde las relaciones entre cada

actividad (o función o áreas) y todas las demás se pueden registrar. Las bases de este
formato se muestran en la figura 5-1.
La gráfica de relaciones muestra qué las actividades se relacionan con otras.

También evalúa la importancia de la vecindad entre ellas y soporta tal valuación con
un código de razones. Estas medidas de la gráfica de relaciones, una de las
herramientas más prácticas y efectivas en la planeación de la distribución. Esta es
indudablemente la mejor manera de integrar los servicios de soporte con los
departamentos de operación o producción y planear el arreglo de oficinas o áreas de
servicio que tienen poco o ningún flujo de materiales.
La gráfica de en sí misma es casi auto-explicativa: siga las actividades 1 y baja

por la pendiente hasta interceptar la actividad No. 2, pendiente arriba; en la
intersección de ambas actividades se registra la relación que existe entre las
actividades 1 y 3; de esta manera habrá una casilla para cada par de actividades
involucradas. La idea básica es mostrar cuales actividades deben localizarse cerca
una de otras y cuáles deben quedar separadas, también se registra la razón de tales
relaciones.
La gráfica puede ligarse con la gráfica “DE-A” la cual se ha desarrollado

diagonalmente para que las casillas “DE-A” y “A-DE” sean registrados en la parte
superior de ambas gráficas. Entonces la gráfica de relaciones muestran el total de las
relaciones en ambas direcciones.
Los usos adicionales de esta forma se ilustran en la figura 5-2. Note cada casilla
se ha dividido horizontalmente. La parte media superior es para registrar el valor de la
vecindad y la mitad inferior es para anotar las razones que apoyan el valor de la
vecindad.
62
63
PLANTA(COMPAÑÍA) _______________ PROYECTO No. ______

GRÁFICA DE RELACIÓN DIAGRAMA __________________________CON ______________
ACTIVIDADES FECHA ______________________________HOJA ___ DE _______
REFERENCIA _____________________________
1 VALOR REL.VECINDAD No.CDAS.
2 A ABS.NECESARIA 5
1.-PRESIDENTE O 3 E ESP.NECESARIA 6
U 4 I IMPORTANTE 8
2.- SR. PEREZ A A 5 O ORDINARIO 9
I I 6 U SIN IMPORTANCIA 26
3.-ÁREA DE ING. U O O 7 X INDESEABLE 1
U I U 8 TOTAL 55
4.-ADMINISTRACIÓN E I O X 9
E E U U 10
5.-VIGILANCIA U U U U 11
O I U O A 12
6.-ARCHIVOS CENTRA O U I O E
U A I E
7.-SALA DE EQUIPO U U U A
U O U
8.-COPIADORA E U U
U U
9.-ALMACEN U U
U COD RAZON DE VECINDAD
10.-ILUMINACIÓN NATU U 1 CONTACTO PERSONAL
2 CONVENIENCIA
11.-TELEFONO 3 RUIDO, DISTRACTORES
RAZONES QUE 4 LUZ
APOYAN EL VALOR 5 EQUIPO COMPARTIDO
DE "VECINDAD" 6 RECEPCIÓN-VISITAS
7 MOVIMIENTO DE EQUIPO
8 EQUIPO SIMILAR
FIG.5-2 LA GRÁFICA DE RELACIÓN DE ACTIVIDADES ES EXTREMAMENTE EFECTIVA PARA PLANEAR TODAS LAS
ACTIVIDADES QUE NO ESTAN LIGADAS A UN PATRON DE FLUJO SIGNIFICANTE. ESTA GRÁFICA SE OBTUVO DE
UNA OFICINA DE CONSULTORIA. ESTA INDICA QUE EL SR. PEREZ DEBE ESTAR CERCA DEL ÁREA DE INGENIERÍA,
UN PAGO MENOS AL TEL. Y AUN MENOS DE LA ADMINISTRACIÓN.
64
La palabra “actividad” es un término universal, utilizado a través de este libro para

designar “cosas” (otras cosas que personas y procesos de material) que deben ser
localizadas como parte de la planeación. Estas circundan diferentes niveles de la
producción o en diferentes situaciones: las relaciones de vecindad se registraron en
las casillas de acuerdo a una escala de valores A, E, I, O, U y X. La “A” indica una
velocidad absolutamente necesaria; la “n” indica una vecindad indeseable por lo que
las actividades que tengan este valor deberán mantenerse alejadas. E, I, O y U indican
varios grados de vecindad.
Las vocales utilizadas para evaluar los rangos de vecindad, se han seleccionado
con considerable meditación.
a. Las letras en sí mismas tienen un significado (en inglés). A es para

Absolutamente necesario; E es para Especialmente importante; I no es
Importante; O es para vecindad ordinaria; U es Sin importancia; y X es el
símbolo aceptado como “mal”, representa un grado de vecindad negativa-
no deseable.
b. A, E, I, O, U son vocales que la mayoría de la gente ha memorizado en

secuencia y por ello son fáciles de recordar en el contexto de evaluación
de vecindades.
c. No se escogieron números, por que ello implica un cierto grado de

precisión mayor al que se tiene. Mas aun los números que se utilizan aquí
para codificar las razones e identificar las actividades. Podría ser confuso
utilizarlos para la gráfica también para la evaluación de vecindades.
La evaluación de vecindades es más significativa cuando se liga con sus

respectivas razones. Para cada razón se ha asignado un código numérico y su
correspondiente explicación se registra en la parte interior derecha de la gráfica. Este
código de números se notara en la (s) casilla (s) correspondientes.
De esta manera se pueden anotar dos o tres razones en las casillas sin que
exista demasiado congestionamiento. Con este formato se puede recopilar una gran
cantidad de información en una sola hoja sin tener necesidad de hacer anotaciones en
toda la hoja.
La mayoría de las razones de vecindad o distancia entre actividades se reducen

a 8 o 10 para cualquier proyecto. En el formato original se deja mas espacio por si es
necesario agregar más razones.
Aunque se pueden utilizar muchos términos así como razones, generalmente las
razones que soportan a las relaciones de vecindad son las siguientes:
1. Flujo de materiales.
2. Necesidad de contacto personal.
3. Uso del mismo equipo.
4. Uso de archivos comunes.
5. Comparten el mismo material.
6. Supervisión y control.
65
7. Frecuencia de contacto personal.

8. Urgencia del servicio.
9. Costo de los medios de distribución.
10. Uso de los mismos servicios.
11. Grado de comunicaciones o papeleo de trabajo.
12. Deseos específicos de la administración o por convenir al personal.
CÓDIGO DE COLORES.
Recuerde que las evaluaciones y razones deben escribirse a lápiz. Pero cuando
las letras y números se utilizan con bastante frecuencia llegan a ser confusos,
entonces para poder leer más rápidamente la información se utilizan colores. Por lo
tanto cada casillero de la gráfica debe remarcarse con un código de colores.
La regla SLP incluye el siguiente código de colores:
A.- rojo O.- azul

E.- amarillo o anaranjado U.- sin color
I.- verde X.- café
Estos colores siguen el orden del espectro ocular para que su secuencia sea fácil
de recordar.
Este código de colores se hace después de que se han registrado las

evaluaciones a lápiz, lo cual ahorra tiempo al estar cambiando de lápices al elaborar la
gráfica y permite que los colores simplifiquen el problema “lectura” al reunir los datos.
Para facilitar el coloreado y la lectura de la gráfica y puesto que los colores

representan valores de vecindad, y no razones, el color solamente se utilizará en la
mitad superior de cada casilla. Con el fin de no cubrir u obscurecer las letras ya
anotadas, los colores se dibujan en las tres líneas en la parte interna del triángulo. Ver
figura 5-3. el planeador podría rechazar la evaluación de letras; o podría incluir alguna
otra información, referencias, asteriscos o cualquier otra información en la parte media
superior de la casilla sin que se obscurezca. Desde un punto de vista práctico, es
mucho más fácil interpretar una reproducción de la gráfica se las letras del lápiz están
claras.
En la mayoría de los proyectos, casi la mitad de las casillas tienen en valor “U”.
Para ahorrar tiempo y mantener claridad, el planeador no colorea los “sin importancia”
aunque podría hacerse. Sin embargo para no pasar por alto ninguna casilla, siempre
se indica que ha sido considerada marcando una “U” en la mitad superior de la casilla
adecuada. Esto asegura que verdaderamente se han considerado todas las
relaciones.
66
REFINAMIENTOS EN EL GRAFICADO.
Los planeadores que no están familiarizados con la evaluación de vocales tienen

gran tendencia a sobre asignar las “As”. La gente de producción cae en la misma
trampa. Para prevenir esto no asigne las “As” a cualquier par de actividades a menos
que sea “Absolutamente necesario” que ambas deban quedar adyacentes.
Actualmente es deseable tener un incremento de frecuencias en la ocurrencia de A
hasta U. Digamos, 2 a 5% para las “As”, 3 a 10% para las “Es”, 5 a 15% para las “Is”,
10 a 25% para las “Os”. La frecuencia de x dependerá de la naturaleza del proyecto.
El rango de “A” hasta “U” involucran cuatro cambios de rango. Por lo que cada
letra tiene un rango de 25% de valor de vecindad. Para obtener mayor precisión debe
haber menor dispersión entre los rangos. Por lo que se coloca un signo menos ( - )
después de la letra (A- ó E-) lo cual representa la mitad entre cada rango y el próximo
debajo de él. Para representar un signo “menos” en la gráfica con el código de colores,
use líneas punteadas o guiones del color respectivo. La adición de un código menos
representa entonces rangos de precisión de 12.5%. Otro refinamiento que puede
utilizarse cuando se evalúa una vecindad extremadamente indeseable es “XX” y su
color es negro, tal como se indica en la figura 5-3.
A 0-
AZUL AZUL NEGRO

O NEGRO XX
NEGRO
AZUL
FIG. 5-3. SI SE PREFIERE EL MÉTODO DE COLORES PARA LA GRAFICA DE RELACIÓN DE

ACTIVIDADES. ESTO SE PUEDE HACER COLOREANDO LA PARTE SUPERIOR DE CADA CUADRO,
DENOTANDO LAS DIFERENTES RELACIONES CON COLORES FÁCIL DE OBTENER: EL ARREGLO
TRIANGULAR PERMITE CLARIDAD EN LA (S) LETRA (S) QUE SE INCLUYEN. NOTA EN LOS VALORES
MARCADOS CON MENOS (-) SE HA CODIFICADO CON LÍNEAS DISCONTINUAS EN SU RESPECTIVO
COLOR, LA DOBLE X CON COLOR NEGRO PUEDE USARSE PARA VALORES EXTREMADAMENTE
INDESEABLES.
67
EL PROCEDIMIENTO.
El procedimiento para elaborar una gráfica de relaciones varía, entre otras cosas
de acuerdo si se incluirán o no operaciones productivas con actividades de soporte.
Se pueden utilizar separadamente o combinadas la gráfica de flujo de materiales y la
de relaciones.
Si no existen servicios de soporte, es decir no hay otras consideraciones que el

flujo, la gráfica de relaciones es poco útil. El análisis de flujo determina las relaciones.
Pero en la mayoría de los casos, es practico, incorporar las actividades de operación y
los servicios de soporte en las misma gráfica de relaciones. De este modo las
relaciones de servicio se integran con las actividades de operación o producción que
aquellas soportan.
En la práctica, el procedimiento SLP requiere de la siguiente secuencia:
1.- Desarrollar las intensidades de flujo para las actividades de operación.

2.- Evaluar o clasificar las intensidades entre cada par de actividades dentro de
grupos:
9 Intensidades altamente normales. A
9 Intensidades especialmente altas. E
9 Intensidades importantes. I
9 Intensidades ordinarias. O
9 Intensidades sin importancia o despreciables. U
3.- Entonces desarrolle la gráfica de relaciones para todos los servicios u otros
factores diferentes al flujo.
4.- Integre el flujo y las otras relaciones, evalúelas y elabore una gráfica combinada
de relaciones.
Esta secuencia de combinar el flujo y otras relaciones se explica detalladamente

en el apéndice XII.
Cuando no existe un flujo de materiales significativo, tal como sucede en muchas

oficinas o áreas de servicio, no es necesario el análisis de flujo de materiales y todas
las actividades se relacionan entre sí únicamente mediante la gráfica de relaciones. El
método a seguir dependerá de la importancia relativa del flujo de materiales contra
otros factores diferentes al flujo. Ver figura 5-4.
La gráfica de relaciones es especialmente útil cuando no se pueden calcular

grandes porciones de relaciones; y cuando el planeador se enfrenta solamente con
opiniones (frecuentemente conflictivas) o con ideas ávidas o supuestos erróneos o con
los deseos de otra gente para ubicarse en una posición relativa o auto mejoramiento.
Con la gráfica de relaciones puede participar la gente involucrada; podrán observar las
mejoras cualitativas que se están usando; y explicarán el por qué. De este modo se
examinan y evalúan las opiniones y las decisiones se basarán en cada relación que
tenga un valor específico de vecindad. En la planeación de oficinas y áreas de
servicio, la gráfica de relaciones es indudablemente la técnica disponible, más práctica
e importante.
68
69
En la preparación de la gráfica, cuando se deben incluir actividades productivas u

operativas, el planeador convierte las cantidades de intensidad de flujo de materiales
(desarrolladas en el análisis de flujo de materiales) a la evaluación de vocales. Esto
pudiera parecer que diluye la precisión de las cantidades originales. Pero esto es
bueno puesto que el flujo podría sobre enfatizarse y frecuentemente así es. Los
cálculos de la intensidad de flujo están basados en estimaciones anticipadas de P, Q y
R, las cuales probablemente sólo tengan una precisión de más menos el 10% en el
mejor de los casos. Las cantidades sin amortiguar mediante el ajuste de la evaluación
de vocales, sugieren mayor precisión que la realidad. Más aún como se ha indicado al
inicio de este capítulo, existen otros factores diferentes al flujo de materiales que
influencian las vecindades de igual manera que las actividades productivas, entonces
las cantidades de flujo tendrán que modificarse de cualquier manera por tales factores
para establecer las relación es satisfactorias entre los departamentos de proceso.
Estos actos y ajustando las relaciones a partir de las intensidades de flujo a la

evaluación de vocales y relacionando cada servicio a cada departamento operativo,
establece el rango de vecindad deseada para todas las relaciones bajo las mismas
bases. Es decir, se utiliza un simple común denominador en la escala de medidas para
la vecindad de todas las relaciones.
Al preparar la gráfica, identifique las actividades (ver capítulo 3, datos de entrada)

y lístelos en la gráfica. Agrupe las actividades similares o que tengan la misma
supervisión.
Esto facilitará el graficado, obtener las aprobaciones y la utilización de la misma.

También sería difícil la interpretación de la gráfica cuando existen demasiadas
actividades. Un rango de 40 a 50 actividades es un límite práctico (la hoja de trabajo
que se presenta en el apéndice tiene espacio para 45 actividades). Podría ser
necesario consolidar, segregar o temporalmente omitir ciertas actividades, en lugar de
incluir demasiadas.
Las fuentes de servicio y lugares o características del edificio, son algunas veces
significantes y deberán listarse cuando así lo sean. La luz proveniente del norte, los
riesgos de los vecinos y aún el paso de carreteras podrían involucrarse como
actividades.
Existen varias formas para establecer la evaluación de relaciones. Generalmente

estas incluyen:
1. El planeador que conoce las operaciones, hace sus propias evaluaciones.

2. Cálculos provenientes de la intensidad de flujo o estudios de muestreo del
trabajo, sirven como base para seleccionar las relaciones.
3. Las opiniones pueden solicitarse de las personas involucradas con las
operaciones o su soporte.
70
REFERENCIA DE RELACIONES
LET. PARES DE ACTIVIDADES RAZONES DE VECINDAD
ALMACÉN DE PLACAS Y ÁREA CANTIDAD DE MATERIAL MÓVIL,
A DE CORTE. PROBLEMAS SIMILARES DE
MANEJO.
INSPECCIÓN FINAL Y EMPAQUE. DAÑOS A ARTÍCULOS NO EMPACADOS;

EVITAR ENVÍOS INCÓMODOS
LIMPIEZA Y PINTURA USO DEL MISMO PERSONAL, MEDIOS,

SUPERVISIÓN.
TIPO DE EDIFICIO SIMILAR.
RECEPCIÓN Y ESTACIONAMIENTO CONVENIENCIA DE SEGURIDAD.
E VISITAS.
SOLDADURA Y ACABADOS. CANTIDAD Y FORMA DE MATERIAL MOVIDO.
MANTENIMIENTO Y SUBENSAMBLE FRECUENCIA Y URGENCIA DE SERVICIO.

ÁREA DE CIZALLAS Y FORMADO. CANTIDAD DE MATERIAL MÓVIL
I
SUBENSAMBLE Y ENSAMBLE VOLUMEN DE MATERIAL MOVIDO,
CAJA DE CAUDALES Y MISMO PERSONAL MOVIMIENTO DE
CONTABILIDAD ARCHIVOS; SEGURIDAD, CONVENIENCIA.
MANTENIMIENTO Y RECEPCIÓN MOVIMIENTO DE SUMINISTRO.
O
CUARTO DE HERRAMIENTA Y USO DEL MISMO EQUIPO.
AFILADO
DE LA MISMA.
FRECUENCIA DE CONTACTO.
CUARTO DE CORRESPONDENCIA
Y OFICINA DE LA PLANTA
MANTENIMIENTO Y CAFETERÍA SERVICIOS MENORES.
U
SOLDADURA Y ALMACÉN DE MUY POCO CONTACTO
PARTES DE COMPRA.
CONTACTO MUY POCO
INGENIERÍA Y EMBARQUE FRECUENTE.
SOLDADURA Y PINTURA POLVO, RIESGO DE FUEGO.
X
INCINERADOR Y OFICINAS HUMO, OLORES, DESPERDICIOS
PRINCIPALES TALLER DE APARIENCIA
TROQUELES VIBRACIÓN.
Y CUARTO DE HERRAMIENTAS
FIG. 5-5 REFERENCIA DE RELACIONES, AYUDA A ESTABLECER RÁPIDA Y

CONSISTENTEMENTE CUALQUIER PAR DE ACTIVIDADES, ESTOS PUNTOS DE
VISTA SE UTILIZAN EN PROYECTOS DE RELOCALIZACION EN EMPRESAS DE
MANUFACTURA LIGERA.
71
Mediante una discusión personal. Esto se hace frecuentemente al mismo tiempo

que se obtiene la información sobre la que se basarán los requerimientos de espacio.
Cuando trate que otras personas entienden el grado de vecindad relativa que
representa cada vocal, el planeador desearía establecer “un banco de relaciones”
típico o un banco de evaluaciones similar como los mostrados en la figura 5-5.
4. Se pueden distribuir cuestionarios a las personas encargadas de las

actividades involucradas. El planeador comparará las respuestas y las
anotará en la gráfica de relaciones. Ver figura 5-6.
5. Se podría reunir un grupo pequeño de gerentes departamentales para decidir

conjuntamente sobre cada relación, el planeador serviría como moderador de
dicha junta. Una técnica que ayuda al grupo a tener en mente el par de
actividades bajo consideración es tener un conjunto de tarjetas con el número
y nombre de cada actividad claramente desde tarjetas con el número y
nombre de cada actividad claramente descritos y tener siempre sobre la mesa
de las discusiones un par de tarjetas.
6. Establezca con cada supervisor una evaluación de la relación de sus

actividades con otras actividades y entonces convierta las vocales.
Frecuentemente es fácil para los administradores de operación, forzar las cosas

en una secuencia que hacer las distinciones de rangos específicos. Las tarjetas con
los nombres de cada actividad para desarrollar la evaluación y el banco de relaciones
para convertir tal evaluación son de mucha utilidad aquí.
INSPECCIÓN Y APROBACIÓN.
Indistintamente de cuál (es) método (s) se utilicen para establecer y registrar las
evaluaciones de relación, la gráfica final deberá inspeccionarse con la gente que
actualmente tiene la responsabilidad de hacer el trabajo de la distribución. Existen
varios métodos de verificación o métodos combinados que pueden seguirse:
1. Lleve la gráfica a los jefes departamentales, o a los encargados de cada

actividad involucrada, y haga que revisen sus relaciones.
2. Circule la gráfica para aprobaciones y que se la regresen con la firma de
aceptación o con las sugerencias de cambios.
3. Tenga alguna forma independiente de revisión, verifique los valores de vecindad
y regístrelos en las casillas correctas.
La figura 5-7 muestra una gráfica de relaciones completa con firmas de

aprobación y colores, aunque no se recomienda colorear el triángulo superior.
Las sugerencias, alteraciones o correcciones se pueden registrar mejor en una

hoja similar a la mostrada en la figura 5-8. las actividades deberán identificarse por el
número de renglón de la gráfica, así como el orden de descripción, para agilizar el
trabajo y evitar errores.
72
FIGURA 5-6 a
FIGURA 5-8
HOJA DE REGISTRO DE RELACIÓN ACTIVIDAD
Actividad N°_____________ Nombre___________ Fecha_________________ Elaboró______________

VAL. CODIGO N° ACTIVIDAD VAL. CODIGO N° ACTIVIDAD
1 CARROCERÍA 30 ALMACÉN DE PARTES
2 AJUSTE Y TAPICERÍA 31 INVENTARIO Y COMPRA
3 PM Y REPARACIÓN 32 OFICINA DE CONTABILIDAD
4 REPARACIÓN DE RADIOS 33 REGISTRO DE ALMACÉN
5 TALLER DE PINTURA 34 SUMINISTRO DE MÁQUINAS
6 35
NOTAS EXPLICATIVAS_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
NUEVAS IDEAS Y SUGERENCIAS___________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
FIG. 5-6 a y b Muestran como puede establecerse un ejemplo de relaciones entre actividades mediante
cuestionarios
73
FIGURA 5-7
HOJA DE MODIFICACIONES
DEPTO/ACTIVIDAD No. ___________ DESC.________ ELABORO_______________
RELACION ENTRE AHORA DEBE RAZON(ES)

ESTE Y AQUEL ESTA ESTAR
INCLUIR OTROS DEPARTAMENTOS O ACTIVIDADES

QUE AL EXAMINARSE SE ENCONTRARON CORRECTAMENTE
FIRMA___________________
FIG. 5-8 HOJA DE MODIFICACIONES PARA REGISTRAR CAMBIOS
74
Muestra también el nombre de la persona responsable. Conjuntado todo esto con

cualquier listado adicional de actividades que estén firmadas de aceptado (en la parte
inferior de la hoja de modificaciones) asegurará una verificación completa.
Puesto que cada casilla involucra un par de actividades, cualquier cambio en los
datos de la casilla deberá aprobarse pos los representantes (o responsables) de
ambas actividades (en la mayoría de los casos es solamente una persona). Esto
involucra el registro permanente de los responsables de cada actividad. Para ayudar al
analista y al que autoriza será más fácil si la lista de actividades se agrupa por
personas responsables de la actividad, como se muestra en la figura 5-7.
En la mayoría de los casos, las dos personas estarán de acuerdo en las

relaciones deseadas entre cada una de sus actividades. Los desacuerdos
generalmente se resuelven reuniendo a las partes en conflicto, aunque algunas veces
la junta de representantes de todas las actividades es más rápida y útil.
En la búsqueda de inspecciones y aprobaciones, recuerde que la gente de

operación probablemente vea solo las condiciones y relaciones actuales o al menos
las predominantes. Esto es quizá porque ellos no están tan bien informados como
usted acerca de los planes para el diseño de nuevos productos, ingeniería y
programas de mercadotecnia de la compañía.
De cualquier manera, un indicio u otros acuerdos oficiales con las relaciones de

actividades registradas en la gráfica deberán considerarse seriamente. Entonces se
establecerá formalmente la información para utilizarla en el graficado de las diferentes
actividades. Una vez obtenidas las aprobaciones se forza al planeador a que se
involucre a la gente responsable en su proyecto. La oportuna participación de aquellos
que posteriormente operarán las áreas que estamos diseñando los involucramos en la
planeación del mismo, se les convence de la validez de la propuesta, ubicando las
relaciones en bases más objetivas, con razones substanciales y va más allá hacia la
venta del plan eventualmente desarrollado a partir de los datos graficados. Aquí se
presenta una de las formas más efectivas de obtener la participación en la distribución
mucho antes de que los planes tomen forma.
La experiencia indica que es esencial sumar todas las “As”, “Es” (incluyendo
todas las “Us”). Se deben contar todas las relaciones posteriores, ajustes o
distorsionamientos. Para verificar la suma total de las letras, ésta deberá ser igual al
número de relaciones potenciales mostradas en la gráfica.
N(N −1)
Formula:
2
En donde N es igual a la cantidad de actividades listadas.
75
CONCLUSION.
Las evaluaciones y razones que soportan la gráfica, son un medio sistemático

para registrar los datos en un formato práctico. Esto reditúa un conjunto de
requerimiento de relaciones mediante las cuales se puede afinar la plantación de la
distribución, y todo ello en una sola hoja de papel. Aún más, ésta suministra al
planeador los razonamientos rápidos para la vecindad de los departamentos ya sea
cercanos o lejos. Son un firma soporte para la información y altamente valiosos
cuando el reto es el tiempo de aprobación.
La gráfica asegura que la decisión se haga para cada par de actividades. De este
modo sirve como una hoja de verificación. Una gráfica con 10 actividades representa
45 relaciones y aún el mejor planeador de la distribución no puede tener en mente
tantas decisiones.
La figura 5-9 resume el procedimiento actual para llenar la gráfica.
PROCEDIMIENTO PARA EL ANÁLISIS DE RELACIÓN DE ACTIVIDADES
1. IDENTIFIQUE TODAS LAS ACTIVIDADES INVOLUCRADAS.

a) Haga una lista de departamentos, áreas, operaciones o características y verifique
con los jefes departamentales o supervisores involucrados, la terminología y
campo de aplicación.
b) Mantenga juntas las actividades o grupos que reportan al mismo individuo, tal
como en un organigrama.
c) No utilice mas de 45 actividades en una sola gráfica. Consolide si es necesario y
regrafique las actividades secundarias.
2. LISTE LAS ACTIVIDADES SOBRE LA GRÁFICA DE RELACIONES.

a) Asiente primero las actividades productivas y después los servicios de soporte.
b) Incluya lugares o características del edificio (espuelas de ferrocarril, cubos de
elevadores, transformadores, etc.).
3. DETERMINE LA RELACIÓN DESEADA PARA CADA DE ACTIVIDADES Y SUS

CORRESPONDIENTES RAZONES, MEDIANTE:
a) Su propio conocimiento de las prácticas de operación.
b) Haciendo un serie de cálculos para cada operación principal, o razón; como lo
haría para el flujo de materiales. (No omita la combinación del flujo y otras
relaciones. Ver apéndice XII).
c) Mediante visitas y platicas con los jefes departamentales o supervisores
involucrados.
d) Explicación individual o por grupos, del llenado de las hojas de registro.
e) Mediante una discusión grupal entre los jefes principales.
4. ANOTE LOS DATOS EN LA GRÁFICA DE RELACIONES, CONSOLIDE TODAS LAS

NOTAS, CUENTAS Y CÁLCULOS, HASTA TENER UN CONJUNTO APROBADO, DE
LAS RELACIONES Y RAZONES ESPECÍFICAS PARA PLANEAR SU DISTRIBUCIÓN.
a) La gráfica por si misma actúa como una hoja de verificación que asegura que se
han considerado todas las relaciones entre cada par de actividades.
b) Obtenga la aprobación de la gráfica.
76
DIAGRAMAS Y/O RELACIONES DE ACTIVIDADES
CAPITULO 6
DIAGRAMAS Y/O RELACIÓN DE ACTIVIDADES

Después de haber graficado la relación de actividades ya sea mediante el
análisis de flujo de materiales o la gráfica de relación de actividades o una
combinación de ambos, el siguiente paso es diagramar esta información. Este
paso corresponde a la casilla no. 3 en el patrón de procedimientos SLP.
En esta etapa, el planeador está tratando de reunir una imagen visual de los
datos que hasta aquí ha obtenido y de los cálculos y análisis obtenidos a partir de
ellos. Ahora la información graficada que muestra la secuencia de actividades y la
importancia relativa de vecindad de cada actividad respecto de otra se transfiere y
traduce en un arreglo geográfico. Dicho arreglo debería localizar las actividades
de acuerdo al grado de vecindad graficada.
Tenga en mente que estamos tratando aquí con la fase II es decir con la
plantación general de la distribución y no con los diagramas detallados de la
distribución, éstos se cubrirán hasta la tercera parte.
DIAGRAMADO.
Existen muchas técnicas disponibles para el diagramado. La secuencia

general es trabajar desde la información graficada hasta un diagrama visual. El
planeador generalmente inicia con las relaciones más importantes y así
subsecuentemente hasta diagramar las menos importantes. Posteriormente se
van reacomodando las actividades casi automáticamente de acuerdo al espacio
asignado a cada una de ellas, hasta obtener “El diagrama de Relación de
Espacios”. (Casilla No. 6 del SLP).
Las bases para el diagramado involucran (1) un conjunto conveniente y

simple de símbolos para identificar cada actividad (área o característica); y (2)
algún método que indique la vecindad relativa entre las cavidades y/o la dirección
e intensidad relativa del flujo de materiales.
Cuando se diagraman las relaciones a partir de una gráfica de relación de

actividades, el planeador ya debería haber incorporado el flujo de materiales con
los servicios de soporte y otras relaciones de flujo involucradas. De ser así las
relaciones cuantificadas de flujo de materiales y otras relaciones se diagraman
como relaciones combinadas.
77
78
DIAGRAMA DE FLUJO.
Diagramar el flujo sin la integración de servicios y otras actividades se puede

hacer de dos formas: iniciar con los materiales normales y continuar a través de la
secuencia de flujo; o iniciar con dos departamentos o actividades que tengan la
mayor intensidad de flujo y continuar en orden decreciente de la intensidad de
flujo. Asegúrese de notar que la intensidad total es la suma del flujo en ambas
direcciones.
La presentación normal del diagrama de flujo es algo similar a la que se

muestra en la figura 6-1. el flujo se diagrama de tal manera que los servicios de
soporte se pueden adaptar a él en forma práctica.
Normalmente el diagramado se hace como una serie de ensayos de pruebe y

refinamientos. Es decir se bosqueja el diagrama, después según se vaya
agregando más información van apareciendo u ocurriendo varios arreglos. Si se
hacen diferentes ensayos en una hoja el diagrama resulta confuso. Por lo cual es
mejor empezar cada nuevo ensayo en hojas nuevas o retrabajar el diagrama en
hojas transparentes. Normalmente se requieren seis u ocho ensayos antes de
tener un diagrama aceptable.
En los ensayos iniciales, los diagramas no necesitan ser complicados; en

efecto lo mejor es simplificar su construcción tanto como puedan ser entendibles.
FLUJO PARA VARIOS PRODUCTOS.
Es común tener varios productos o clases de material a diagramar. Para lo

cual existen dos formas:
1. Se puede hacer un diagrama para casa producto, grupos de productos, o

clases de material.
2. Se puede hacer un diagrama con diferentes letras o colores, números o
símbolos que representen diferentes productos, grupos o clases.
La figura 6-2 muestra un método mediante el cual se puede diagramar….
Sin embargo, hablando en términos generales es mejor consolidar toda esta

información en esta etapa del graficado en lugar de hacerlo hasta el diagramado.
Es decir; analice el flujo de los diferentes productos o clases de material para
derivar una red, compuesta del análisis de flujo. Entonces se podrá convertir el
diagrama directamente de la gráfica de flujo.
DIAGRAMA PARA DETERMINAR EL FLUJO
En algunos casos es práctico diagramar el patrón de flujo existente cobre un

plano de la distribución existente y de esta forma se obtiene un cuadro de todas
las relaciones actuales.
79
80
Esto puede someterse posteriormente a análisis de mejoras de tal manera

que sea fácil de entender para los supervisores de producción o los planeadores
inexpertos. En otros casos, para visualizar mejor el problema, es útil bosquejar el
diagrama de flujo “actual” antes de hacer un análisis de flujo “propuesto”.
Entonces el diagrama de flujo “presente” se podrá comparar con el diagrama
planeado.
Algunas veces las empresas no tienen listas de operaciones, hojas de

procesos o formatos a partir de los cuales empezar a trabajar. Esto significa que el
planeador tiene que buscar en la planta o en el área involucrada y trazar el flujo
actual de materiales. La manera más fácil de hacer esto es sobre un dibujo o
plano existente de la planta. El trazo resultante de flujo es realmente un diagrama
de flujo. (Esto se discutió en el capítulo cuarto y se mostró un ejemplo de
diagrama de flujo para una planta existente en la figura 4-10)
DIAGRAMA DE RELACIÓN DE ACTIVIDADES.
Cuando el planeador no ésta comprometido acerca de la distribución del

movimiento de material o cuando no es significativo el flujo de materiales
involucrado en las relaciones, puede preparar su diagrama utilizando solamente
los rangos de vecindad registrados en la gráfica de relaciones. El procedimiento
específico incluye un conjunto de convencionales para el diagramado. Estos
símbolos convencionales se usan para ahorrar tiempo y para auxiliarnos en el
entendimiento e interpretación. Un diagrama simple que utiliza dichas
convenciones se describe en la figura 6-3.
Los cartógrafos tienen conocido el valor de los signos convencionales al

elaborar sus mapas. Ellos usan una gran cantidad de símbolos, letras, números y
colores. El diagrama de flujo y la relación de actividades son esencialmente,
cartografía aplicada, por ello no debe sorprendernos que el procedimiento SLP
utilice los mismos tipos de códigos.
CONVENCIONES PARA EL DIAGRAMADO.
Las convenciones utilizadas en el SLP se ilustran en la figura 6-4, la cual

incluye lo siguiente:
1. Un símbolo para cada tipo de actividad.

2. Un número (o letra) para identificar cada actividad.
3. Cierta cantidad de líneas para codificar la intensidad de flujo o valores de
vecindad.
4. Un código de colores también para la intensidad de flujo o valores de
vecindad (se recomienda solo al final).
5. Un color para cada tipo de actividad (opcional aquí, pero usado
posteriormente cuando se convierte al diagrama de relación de espacios).
81
82
GRAFICA DE PROCESOS IDENTIF. DE BLANCO Y

SIMBOLOS
SIMBOLOS Y ACCIONES COLOR NEGRO
AREA DE FORMADO O TRAMITACION VERDE

OPERACIÓN
ENSAMBLE, SUB-ENSAMBLE DE
ROJO
ENSAMBLE
TRANSPORTE RELACIONADO CON NARANJA,
TRANSPORTE ACTIVIDADES / AREAS AMARILLO
NARANJA,
ALMACENAMIENTO
ALMACENAMIENTO AMARILLO
AREAS DE RESERVA O DE NARANJA,
DEMORA COLOCACION AMARILLO
INSPECCION, PRUEBAS AREAS DE
AZUL
INSPECCION VERIFICACION
ESTANDAR ASME ACTIVIDADES / AREAS DE SERVICIO Y DE
ESTANDAR IMMMS AZUL
SOPORTE
(ADOPTADO COMO
OFICINAS O AREAS DE PLANEACION
PROCEDIMIENTO DEL CAFÉ (GRIS)
SLP) O FUT. EDIF.
LETRA CODIGO DE
No. DE VALOR No. DE LINEAS GRADO DE VECINDAD
VOCAL COLOR
ABSOLUTAMENTE NECESARIO ROJO

A 4
NARANJA,
ESPECIALMENTE NECESARIO
E 3 AMARILLO
IMPORTANTE VERDE
I 2
ORDINARIO AZUL
O 1
SIN IMPORTANCIS SIN COLOR
U 0
NO DESEABLE CAFÉ
X -1
EXTREMADAMENTE
NEGRO
XX -2, -3, -4, ? INDESEABLE
FIG. 6-4 CONVENCIONALOSMOS UTILIZADOS PARA DIAGRAMAS DE

RELACION DE ACTIVIDADES UN SIGNO NEGATIVO INDICA
MEDIO DE VECINDAD Y ES DIAGRAMADA CON UNA LINEA
QUEBRADA. LOS PLANEADORES DEBERAN TRABAJAR
PRIMERA EN BLANCO Y NEGRO; LOS COLORES PARA LAS
LINEAS DE RELACION SON OPCIONALES, POSTERIORMENTE
CUANDO SE AGREGUE ESPACIO AL DIAGRAMA, EL
PLANEADOR USARÁ COLORES PARA ENFATIZAR EL TIPO DE
ÁREA.
83
Los símbolos son auto-descriptivos y fáciles de hacer sobre todo si se tiene

una regla con los símbolos estándar de las gráficas se proceso. En algunos casos
los símbolos deberán reorientarse para obtener un significado diferente. No
necesitará nuevos símbolos para utilizar las convenciones aquí descritas.
El significado de cada símbolo se ha adoptado directamente de los

estándares establecidos por sociedad americana de ingenieros mecánicos para la
gráfica de procesos. Aunque nosotros hemos agregado dos símbolos lo que
realmente se ha hecho es girarlos 90 grados de su orientación original. Estos son:
girar la flecha que indica movimiento hasta que parezca una casa y lo usamos
para designar características del edificio, servicios o áreas de oficina y el segundo
símbolo la “D” de demora se giró hasta parecer un iglú y representa áreas de
servicio y auxiliares tales como mantenimiento, cuarto de compresoras, etc.
Número de actividad.- generalmente el número que se utilizó en la gráfica de

relaciones, se anota dentro de cada símbolo correspondiente.
Al conectar cada par de actividades se utiliza un código de líneas para indicar

el grado de vecindad deseable.
Cuando haga sus primeros diagramas será mucho más rápido si usa un lápiz
de dureza media. Tal diagrama se puede duplicar y elimina los cambios de colores
según se vaya desarrollando. Por otro lado, el código de colores es el mismo que
el utilizado en la gráfica de relación de actividades, en vista de que los colores
ayudan a la visualización, la mejor práctica es regresar (o tener a alguien que lo
haga), y colorear las líneas una vez que se ha terminado el diagrama, o cuando
esté listo para su interpretación. La aplicación de colores que se hayan
diagramado todas las relaciones.
Para una relación negativa o indeseable use una línea quebrada (o dos
líneas) para representar una X (ó XX) en los rangos de vecindad. La línea
quebrada representa un resorte que separa a dos actividades en contraste las
líneas rectas semejan bandas elásticas.
Se pueden utilizar líneas punteadas para representar medios grados del valor
de vecindad, lo cual es consistente con el signo menos y el triángulo punteado en
las gráficas de relaciones.
Algunas veces se anota el número del departamento en lugar del número

que anotamos en la gráfica de relaciones para identificar la actividad. Cuando esto
sea útil se pueden utilizar ambos.
Si bien la forma de los símbolos identifica el tipo de actividad, el código de

colores se aplica también a ellos. Estos colores en contraste indican vecindad
para cualquier tipo de actividad y son particularmente útiles en la casilla 6 cuando
se elabore el diagrama de relación de espacios.
Algunos de estos convencionalismos pudieran parecer un poco superfluos,

pero es mejor tener todas las clasificaciones disponibles y estandarizadas para ser
utilizadas como se desee. Aunque se incluyen algunas alternativas u opciones en
84
los convencionalismos para que se pueda hacer el diagrama de una manera

rápida y significativa, el mismo tiempo las hojas de trabajo se pueden arreglar para
su presentación a otros.
El código de colores para rangos de vecindad y para la identificación de

actividades, son idénticos a aquellos aprobados por la sociedad internacional de
administración de materiales, después de siete años de estudio y se adoptaron
como estándares. Ver figura 6-4 y apéndice V.
PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE RELACIÓN

DE ACTIVIDADES.
Trabajando a partir de la gráfica de relaciones o de la forma combinada de

flujo y otras relaciones (ver apéndice XII), el planeador inicia con las relaciones
tipo “A”. Estas se muestran en rojo en la gráfica de relaciones. Se dibuja el
símbolo representativo de la actividad y se inserta dentro del símbolo el número
de la actividad. Posteriormente se conecta con 4 líneas rojas a la actividad “A”
relacionada. Ver figura 6-5. Continué la diagonal hacia abajo hasta terminar todas
las “As” después siga la diagonal dos y así sucesivamente, hasta obtener una
secuencia ordenada al transferir las relaciones.
Después de haber diagramado todas las “As”, generalmente diseminándolas

sobre una hoja de papel, se van agregando las siguientes relaciones más
importantes. Estas serán las “Es” mediante tres líneas anaranjadas o amarillas.
Esto normalmente requiere de un reacomodo de las relaciones que tienen cuatro
líneas antes de agregar las relaciones tipo “E”. Nuevamente se usan los símbolos
pertinentes para cada actividad con so número dentro de cada símbolo.
En este punto de debe reacomodar el diagrama ya que el patrón dibujado no

dará una ubicación geográfica correcta. Lo que el planeador está buscando por
supuesto es un acomodo donde las distancias entre las actividades evaluadas
como “E” (tres líneas) sean aproximadamente el doble que las evaluadas como
“A” (cuatro líneas). Entonces se agregan las relaciones tipo “I” y nuevamente es
recomendable reacomodar el diagrama en hoja nueva o en otra posición sobre la
misma hoja hasta lograr alguna mejora respecto al patrón u orientación de las
actividades “As, Es e Is”.
La misma operación se hace para las relaciones “Os” y para las “X y XX”. La
doble línea quebrada cuando se utilice, generalmente se considera que tiene un
valor de aproximadamente menos tres o tan mala como buena es la relación “E”.
por lo tanto cualquier línea quebrada doble, deberá agregarse al mismo tiempo
que se diagraman los valores de “I”.
El planeador podrá dibujar seis u ocho diagramas (incrementando

sucesivamente y refinando su diagrama conforme avance) antes de quedar
satisfecho con su arreglo. Se considera que el diagrama está completo, cuando se
han diagramado todas las casillas y satisface mejor las condiciones deseadas de
vecindad. Es decir, que cuando tenga cuatro líneas y doble línea quebrada, éstas
sean de una longitud adecuada respecto de las demás relaciones.
85
86
Asegúrese de verificar el conteo de frecuencias para cada vocal.
Una vez concluido el diagrama, representa la relación teórica ideal de las

actividades, independientemente del área que requiera cada una, y antes de que
se incorporen las consideraciones modificantes tales como sistemas de manejo y
equipo de almacenamiento. La Figura 6-6 muestra un ejemplo de un diagrama,
antes de colocarlo, basándose en el procedimiento descrito.
REFINAMIENTOS.
Al elaborar el diagrama, el planeador puede evitar confusiones o enredos

innecesarios de líneas, absteniéndose de diagramar ciertas actividades y
relaciones. Los teléfonos pueden correr casi a cualquier punto y por ello no fueron
diagramados cuando se agregaron las “Os y Xs” en la Figura 6-5.
También para ilustrar que una actividad tiene que estar cercana a otras se
puede distorsionar la forma normal del símbolo para ayudar a visualizar las
relaciones diagramadas. La Figura 5-6 muestra esto también, primero para los
teléfonos y en el diagrama 4 para las ventanas.
Siempre que una actividad tenga líneas de conexión con una gran cantidad
de actividades es una buena señal que tal actividad debiera dividirse o
descentralizarse. Esto es especialmente cierto en actividades tales como baños,
cuartos de descanso, oficinas de supervisores, archivos, almacenes y varios
servicios.
Ya hemos enfatizado que al preparar el diagrama usted puede usar

cualquiera de dos métodos: el planeador puede trabajar directamente con la
gráfica de relaciones, tomando una actividad después de otra para eliminar el
índice significante de color que se esté diagramado. El verifica su trabajo en cada
ensayo, por ejemplo: contando la cantidad de triángulos rojos en la gráfica y
comparándolo con la cantidad de conexiones con cuatro líneas.
Un segundo método, muy útil sobre todo cuando se deben involucrar veinte o
más actividades, es interponer otro paso: elaborar un registro por separado de
todas las relaciones de la gráfica, agrupándolas de acuerdo al rango de vecindad.
Entonces se recomienda hacer el diagrama a partir de este registro en lugar de la
gráfica. Este paso intermedio ayuda a evitar errores y ahorra mucho tiempo en
diagramas complejos. Ver Figura 6-7.
Mediante el calibrado o conversión de valores de flujo de materiales a valores

antes del diagramado, la precisión y la amplitud de los cálculos de flujo que se han
realizado se reducen o decrecen. (Ya se discutió esto en el capítulo 5). Recuerde,
el flujo de materiales está basado en proyecciones P, Q y R. es altamente
indeseable que tales proyecciones sean en sí mismas más precisas del 12.5%.
Los límites de exactitud de la conversión de vocales cuando se usa un medio se
indica con una línea punteada.
87
88
FIGURA 6-7. REACOMODO DE LAS RELACIONES ANTES DE DIAGRAMAR
RELACIÓN DE ACTIVIDADES AGRUPADAS POR RANGO DE VECINDAD
ACTIVIDADES EVALUADAS COMO “A” ABSOLUTAMENTE NECESARIAS (4 LÍNEAS

ROJAS).
(1) TROQUELADOS Y (3) TORNOS, (14) ALMACÉN DE ACEROS
(2) MAQUINAS ROSCADORAS Y (14) ALMACÉN DE ACEROS
(3) TORNOS Y (4) TRATAMIENTO TÉRMICO
(4) TRATAMIENTO TÉRMICO Y (5) RECTIFICADO
(5) RECTIFICADO, (6) RECTIFICADO HUMEDO Y (7) ENSAMBLES
Por esta y otras razones, la combinación, la gráfica de relaciones y

actividades de flujo son más aceptables en la mayoría de los proyectos de
distribución ver apéndice XII.
Para mantener esto claro y simple, la explicación de diagramas se ha

concentrado a niveles simples de operación. La misma técnica se aplica
generalmente en diagramas de varios niveles. Se inicia exactamente de la misma
forma y se contempla el diagrama como si fuese para un solo nivel. Cuando se
establecen las áreas para casa actividad se ha iniciado el diagrama de relación de
espacios, el planeador ajusta y reacomoda para niveles múltiples del edificio. (Un
procedimiento específico de varios niveles en la aplicación del SLP se explica en
el apéndice XV).
Sin embargo, algunas veces, al trabajar con estructuras existentes, el

planeador conoce por anticipado antes de su diagrama que no se pueden alterar
ciertas características fijas. El planeador reconoce esto lista los aspectos
significantes (elevadores, cimentaciones para calderas, sala de muestreos, etc.)
en la gráfica de relación de actividades y designa las actividades fijas cuando
diagrama.
CONSIDERACIONES DE LOCALIZACIÓN.
El diagramado de las relaciones se puede con o sin las consideraciones de la

localización actualmente a usarse. Hablando en términos generales el planeador
intenta diagramar el arreglo ideal de las diferentes actividades y por ello deberá
usar diagramas teóricos basados en la información recabada. Por tal razón
preferimos hacer el diagrama completamente independiente de cualquier edificio
ya existente o de cualquier plan de ubicación. Esto hace posible desarrollar
89
cualquier arreglo sin ideas preconcebidas, sin forzar a los planeadores demasiado
pronto dentro de las limitaciones prácticas. Si tal arreglo se aproxima con una
mente abierta y libre y teóricamente se diagraman las mejores relaciones,
entonces hay la posibilidad de recabar las contribuciones reales para planear la
distribución. Posteriormente habrá tiempo suficiente par ajustar el arreglo teórico o
ideal a las limitaciones prácticas o lugares fijos y restricciones del edificio.
Por otro lado, pudiese tomar un poco más de tiempo trabajar con estas
aproximaciones. Aún más, en algunos casos es sabido que la estructura de un
edifico existente o determinado piso debe usarse sin posibilidad de cambiar las
características del edificio. En tales situaciones pudiese ser práctico elaborar los
diagramas de los planos de la fábrica.
PROCEDIMIENTO PARA EL DIAGRAMA DE RELACIONES.
1. Identifique mediante números y letras las actividades (áreas o

servicios) que se van a diagramar. Codifique esto por el símbolo
correspondiente a cada actividad, preferiblemente al lado derecho
de la gráfica de relaciones.
2. Si aún no ha calibrado la gráfica de relaciones, hágalo o relacione
las intensidades de flujo de material con los rangos de valor de
vecindad de las vocales, combínelas con otras relaciones de flujo y
registre los rangos de evaluación combinada.
3. Diagrame todas las relaciones tipo “A” (4 líneas) como primer
diagrama.
4. Reacomode hasta obtener aproximadamente igual longitud para
todas las relaciones de cuatro líneas, después agregue las “Es” (3
líneas). Esto generalmente constituye el diagrama No. 2. agregue
las relaciones “XX” (doble línea quebrada).
5. Reacomode tratando de obtener aproximadamente igual longitud
de las relaciones con tres líneas, pero haciéndolas dos veces más
largas que las relaciones de “A”. entonces agregue las “Is” (dos
líneas) y reacomode si es necesario.
6. Agregue las “X” (una línea quebrada) cuando añada las relaciones
“O” (una línea). Después reacomode, quizá necesite hacer tres o
más diagramas hasta obtener el conjunto más aceptable. El arreglo
que tenga las líneas sencillas aproximadamente cuatro veces más
grandes que las cuatro líneas y el resto de las líneas similarmente
en proporción inversa.
7. Verifique y copie el diagrama final. Este conformará la base para la
distribución, cuando se agreguen los espacios y se hagan los
ajustes para las consideraciones modificantes y las limitaciones
prácticas.
En este punto el planeador está diagramando solamente las actividades, no

así el espacio que requieren. Es decir no intenta reunir ciertas áreas de acuerdo a
su tamaño, el interés es visualizar solamente la relación de actividades de acuerdo
a la vecindad establecida. Posteriormente se incorporará al diagrama el espacio
90
para cada actividad. En esta etapa el plañidero trabaja exclusivamente con las
actividades.
CONCLUSIÓN.
Existen varios métodos para diagramar el flujo de materiales y las relaciones

de actividad, pero el procedimiento sencillo que hemos descrito en este capítulo,
es la forma más rápida y práctica para proceder. Se pueden hacer muchas
mejoras en proyectos de distribuciones complicadas o sofisticadas, pero en la
mayoría de los casos esta técnica es adecuada. En efecto este procedimiento es
universalmente el más aplicable para acomodar las relaciones de actividad en un
patrón geográfico, por ello se utiliza frecuentemente en la planeación de plantas
industriales, industrias de servicios y oficinas o áreas de servicios. Y tiene una
convención específica para diagramar las relaciones negativas, frecuentemente
omitidas en los métodos de diagramado menos universales.
LA FIGURA 6.8 RESUME EL PROCEDIMIENTO PARA EL DIAGRAMA DE FLUJO Y RELACIÓN

DE ACTIVIDADES
PROCEDIMIENTO PARA DIAGRAMAR LAS RELACIONES
1. Identifique mediante nombre y número las actividades (áreas o características) que va a

diagramar, codifíquelas mediante el símbolo correspondiente a cada actividad, de
preferencia en la gráfica de relaciones.
2. Si aún no tiene elaborada la gráfica de relaciones calibre o relacione las intensidades de

flujo de material, con los valores de vecindad de la letras vocales, combínelas con otras
relaciones de flujo y registre las evaluaciones combinadas de relación.
3. Diagrame primero todas la “As” (4 líneas) como si fuese un solo diagrama.
4. Reacomode hasta obtener aproximadamente la misma longitud para todas las relaciones
de “As”; después agregue las relaciones “Es” (3 líneas). Estos generalmente se
diagraman al doble de distancia. Agregue cualquier relación “XX” (doble línea quebrada).
5. Relacione tratando de obtener aproximadamente la misma longitud para las relaciones de

3 líneas pero haciendo que sean dos veces más grandes que las relaciones de cuatro
líneas. Después agregue las relaciones “Is” (dos líneas) y reacomode si es necesario.
6. Añada las relaciones “Xs” (una línea quebrada) cuando agregue las relaciones “Os” (una
línea). Entonces reacomode, quizá necesite hacer 2 o 3 diagramas hasta obtener el más
aceptable. El arreglo tendrá las relaciones de una sola línea, aproximadamente 4 veces
más grandes que las cuatro líneas, y las demás líneas en la misma proporción.
7. Verifique y copie el diagrama final, este será la base de la distribución cuando se agregue
el espacio requerido y se hagan los ajustes para las consideraciones significantes y las
limitaciones prácticas.
91
DETERMINACIÓN DE ESPACIOS
CAPITULO 7
Hasta este momento en la Fase II del patrón SLP de procedimientos,

hemos ignorado el espacio. Pero una vez que se ha realizado el arreglo
geográfico de las diferentes actividades involucradas, el planeador deberá
establecer el espacio requerido para cada una de ellas. Entonces se ajustan las
áreas o espacios al diagrama de relación de actividades en un diagrama de
relación de espacios, casilla no. 6 del patrón.
El diagrama de relación de espacios es actualmente un bosquejo de la

distribución. Depurándolo, reacomodándolo e incorporándole las consideraciones
modificantes y sus limitaciones prácticas el diagrama constituye una distribución.
Este capítulo tratará con las casillas números 4 y 5: requerimientos de espacio y
espacio disponible.
La comisión en la consideración de espacios hasta este momento no

significa que los cálculos de espacio tengan que esperar hasta tener el diagrama
de las actividades. Actualmente los cálculos del espacio pueden hacerse en
cualquier tiempo después de haber establecido las operaciones y las actividades
de soporte. Sin embargo, el planeador generalmente tendrá una mejor idea de las
secciones o divisiones de las actividades y por lo tanto de la división del espacio
involucrado, si no se enfrasca demasiado pronto en la determinación de espacios.
Deberá esperar al menos hasta analizar los datos de entrada, preferiblemente
hasta haber preparado el flujo de materiales y la gráfica de relación de
actividades.
Obviamente, esta regla no es aplicable para establecer el espacio total en

la Fase I (localización del área o distribuir). Para distribuir qué localidad es
adecuada uno debe conocer la cantidad de espacio necesario. Sin embargo tal
cantidad es generalmente una estimación representativa, la cual se ha calculado
sin análisis extensos.
Lo que cubre este capítulo es la determinación de áreas necesarias para

una planeación afectiva de la Fase II (distribución general).
Para obtener los mejores resultados las fases se traslapan, en la práctica el

planeador tiene que considerar en la Fase II los requerimientos de espacio para
cubrir la solución de la Fase I. De igual manera y con frecuencia deberá
considerar datos bastante detallados sobre la maquinaria, equipo, servicios, etc.
(normalmente tratados en la Fase III) para determinar los requerimientos del
espacio total para resolver la distribución general de la Fase II.
REQUERIMIENTOS DE ESPACIO.
Básicamente existen cinco formas para determinar los requerimientos de

espacio. Cada una tiene su lugar, aunque todas podrían utilizarse en el mismo
92
proyecto. Los diferentes métodos para determinar los requerimientos de espacio

tienden a verificarse unos a otros, de tal manera que damos más crédito a las
cantidades. Aún más, pudiese ser más adecuado o requerirse métodos muy
precisos en la determinación de espacios cuando la inversión fija es muy grande.
Inversamente en la planeación de bodegas o áreas de oficinas generales, hay
algo menos en juego y los detalles de precisión serían más un ejercicio de
gimnasia mental que de uso práctico.
Las cinco formas para determinar espacios incluyen:
1. Cálculos
2. Conversiones
3. Espacios estándar
4. Bosquejos de distribución
5. Rangos de tendencia y proyecciones
Estas se acomodaron en orden de mayor y menor precisión y

probablemente también en orden de mayor frecuencia de uso.
INVENTARIO DE MAQUINARIAY EQUIPO.
Antes de poder utilizar el método de cálculo para la determinación de

espacios, deberá identificarse la maquinaria y el equipo involucrado en el
proyecto. Si no se tiene a al mano un inventario del equipo, el planeador tendrá
que levantar un inventario físico en el área existente que se pretende distribuir y
después modificarlo para futuras condiciones. Sugerimos contar cada pieza del
equipo por departamentos o actividades para que la información se conforme con
el diagrama de relación de actividades y otros trabajos precedentes.
Uno también puede trabajar a partir de los archivos o registro de ubicación

del equipo. Quizá sería necesario trabajar con los archivos del departamentote
contabilidad o con una lista de valuadores profesionales. O tal vez el
departamento de mantenimiento tenga disponibles tarjetas del historial del equipo.
En plantas pequeñas, industrias de servicios y áreas de oficinas, pudiese

ser poco práctico mantener un inventario del equipo sobre una base día a día. Por
otro lado, las grandes compañías, especialmente aquellas que tienen frecuentes
reacomodos de sus servicios o una inversión muy grande en maquinaria y equipo,
generalmente encuentran tales registros como una necesidad.
Existen varias formas mediante las cuales las empresas pueden mantener
su inventario del equipo. Sugerimos el formato mostrado en la figura 7-1 como una
manera simple y conveniente para registrar y archivar la información necesaria,
especialmente aquella que se necesita para el trabajo de distribución. Aunque
pudiese no ser necesario todos los detalles para la Fase II de la distribución,
probablemente se requerirá posteriormente cuando se inicie la planeación
detallada de la distribución.
93
DETALLES DE DISTRIBUCIÓN DE MAQUINARIA Y/O EQUIPO NOMBRE/TIPO __________________________ ARCHIVO ____________________

FABRICANTE _______________________ TAMAÑO/MODELO _________________
PLANTA _____________________ PROYECTO______________________ VELOCIDAD/CAPACIDAD ________________ IDENTIF. _______________________
PREPARADO POR ___________________ CON ___________________ FECHO ____________ MEDIDAS IZQ-DER _______________________________ NÚMEROS DE IDENTIFICACIÓN
AGUA ____________________ VAPOR__________________ DRENAJE ___________________ MEDIDAS FRENT-ATRÁS __________________________ MAQUINARIA O EQUIPO
AIRE COMP. __________________ CAB __________________ AISLAMIENTO ______________ ÁREA TOTAL PISO_______________________________ CUBIERTA EN ESTA HOJA
ESCAPE _____________________________ ACC. ELECT. _______________________________ ÁREA MANTENIM. _______________________________

ELECTRICA H.P. VOLTS CICLO FASE AMPS ALTURA MAX._ÁREA P/ MATERIAL ______________________________
MOTOR PRINC. 100 200 80 PESO (MENOSÁREA P/PASILLOS _______________________________
MOTOR AUX. 20 200 60
_____________OTROS SERVICIOS ______________________________
MOTOR AUX. 3/4 200 80
_____________ÁREA TOTAL ___________________________________
DIBUJO EN ELEVACIÓN O FOTO FUENTE FECHA VISTA PLANTA ESCALA

REFERENCIAS NOTACIONES/CAMBIOS
FIG. 7-1
94
HOJA DE TRABAJO DISTRIBUCIÓN DE MAQUINARIA Y EQUIPO N°_______

PLANTA_________________________________ EDIFICIO_____________________________ DEPTO.___________________
ÁREA________________________________ LOACALIZACIÓN COL._________________________Y______________________
ELABORÓ__________________________________________Y__________________________________ FECHA_______________
IDENTIFIC. CIA__________________________________________ NOMBRE/TIPO______________________________________
TAMAÑO/MODELO/ESTILO_______________________________
VELOCIDAD_______________ CAPACIDAD_________________ FABRICANTE_______________________________________
IDENTIF. No. DE SERIE__________________________________
REQUS. DE MEDIOS Y SERVICIOS REQS. DE ÁREA Y DIMENSIONES

AGUA______________ VAPOR_________________________
DRENAJE______________________________________________ BASE DER.-IZQ._____________________________________
AIRE COMPRIMIDO________________ GAS_________________ MAX. BASE DER.-IZQ.________________________________
OTRAS TUBERÍAS_______________________________________ BASE FRENTE-ATRÁS_______________________________
CIMENTACIÓN__________________________________________ MAX. FRENTE-ATRÁS________________________________
NIVELES_______________________________________________ ÁREA TOTAL NECESARIA____________________________
CONEX. ELECT. ESP.____________________________________ ÁREA TRAB./MANTEN._______________________________
CONTACTOS ELECT.___________CONT. DIRECTOS__________ ÁREA PARA MATER.________________________________
AREA DE PASILLOS_________________________________
MOTORES HP VOLT CICLO FASES AMP. SOPORTE/OTRAS ÁREAS____________________________
PRINCIPAL ÁREA TOTAL_______________________________________
AUXILIAR AREA ACTUAL______________________________________
AUXILIAR ÁREA PROYECTADA________________________________
ELEVACIÓN (ESCALA 0.5cm = 50cm. PLANTILLA (ESCALA 0.5cm =50cm.)
NOTA_______________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
FIGURA 7-2
95
Para iniciar la recolección de información de inventarios, seria práctico usar

una hoja de trabajo en el taller y posteriormente transferir la información a la hoja
de datos de maquinaria y equipo, mostrada en la figura 7-2.
En adición a los registro de maquinaria y equipo, es altamente útil tener un

sistema de clasificación para el equipo. Esto generalmente lo constituye el tipo de
equipo, con locuaz establecemos un sistema de archivos. Al mismo tiempo ésto
permite una clasificación por departamentos o áreas de actividad. Existen muchos
sistemas de clasificación disponibles y universalmente no se usa ninguno simple.
Recomendamos el sistema alfanumérico que utiliza una letra como prefijo que
indica la clase de equipo, seguido por un sistema numérico, con letras como
subfijos según sea adecuado. Por ejemplo:
Las letras prefijo (s) indican la clase general o tipo de maquinaria o equipo:
S=equipo de soldura, P=posicionadores, C= equipo de corte, T=tornos.
Los números indican subtipos de equipo:
S1=soldadura de arco montada en piso, S6=soldadora por puntos, S8= equipo de

soldadura con gas. Letras subfijo (s) indican divisiones de características o
accesorios.
Una excelente clasificación de equipo para manejo de materiales

desarrollada por la sociedad americana de manejo de materiales está disponible
en el manual de manejo de materiales. Ver apéndice III para una división parcial
de esta clasificación. Esta necesita solamente el prefijo H (for handling) para
ligarla con el sistema anterior.
La clasificación descrita arriba se refiere solamente al tipo de equipo y no a

la identificación de una pieza particular de la maquinaria o equipo. Para identificar
artículos específicos del equipo deberá asignarse una identificación particular o
una tarjeta a cada uno. Esto generalmente se hace a partir de un diario maestro o
consecutivo, por el grupo de contabilidad responsable del activo fijo y programas
de depreciación. Los números de las tarjetas deben corresponder al número del
equipo. Existen muchos sistemas, pero quizá el más fácil es simplemente iniciar
con 10,0001 y mantener una secuencia numérica, utilizando el mismo prefijo de
letra mencionado anteriormente para ligar la clase de equipo a cada marbete. Ver
apéndice II para detalles de un sistema simple.
MÉTODO DE CÁLCULO PARA LA DETERMINACIÓN DE ESPACIOS.
El método de cálculo para la determinación de los requerimientos de

espacios es generalmente el más preciso. Este involucra la división de cada
actividad o área en subáreas y elementos de espacio individuales que constituyen
el espacio total.
96
Primero determine la cantidad de área para cada elemento e espacio,

después multiplíquelo por el total de elementos requeridos para hacer el trabajo y
agregue espacio extra no adjudicado a los elementos.
Para empresas industriales estos cálculos se pueden recopilar en un

formato como el mostrado en la figura 7-3. Aquí cada elemento de la maquinaria y
el equipo se enlistan y se registran los datos para el área ocupada por el equipo
en sí mismo, para el operador y área para mantenimiento, y para bancos de
material todo ello dentro de un área total pro máquina o pieza del equipo.
Para calcular la cantidad de máquinas o piezas del equipo necesario en

cualquier proyecto, se debe conocer: los tiempos de operación para cada parte, la
cantidad de piezas por año o por periodo, tolerancias pro demoras, rechazos, etc.
(Ver apéndice IV para más requerimientos sobre el cálculo de máquinas). La
cantidad de máquinas requeridas, ignorando rechazos, demoras, etc., es igual a:
Cantidad de Máquinas requeridas= Piezas por hora para lograr los requerimientos de producción
Piezas por hora por máquina
= Tiempo por pieza por máquina

Tiempo por pieza para lograr los requerimientos de producción
Al calcular las maquinas requeridas, se deben tomar ciertas precauciones:
1. Obviamente usted no podrá comprar una fracción de máquina.

Normalmente el planeador tiene que redondear a enteros cuando obtenga
una fracción de máquina.
2. No es posible obtener 100% de trabajo bueno. Debemos decidir cuánto
desperdicio o rechazos esperamos y dar una tolerancia al determinar la
cantidad de máquinas requeridas.
3. Conocer o anticipar las demoras que reducen la capacidad de producción
ya sean debidas al operador (demoras evitables) o a las prácticas de
operación de la planta (demoras inevitables). Si no se han incluido estas en
las demoras permisibles cuando se establecieron los tiempos de operación
por pieza, deberemos incorporarlas.
4. Utilización de la maquinaria; debido a preparaciones, fallas en los servicios,
reparaciones o mantenimiento, es un factor importante en todas las plantas
y deberán compensarse sobre una base de máquina individual.
5. Las condiciones de demanda pico deberán considerarse también (si aún no
se han incluido dentro de las cantidades requeridas). Actualmente esto
puede variar de máquina a máquina, dependiendo de lo crítico de la
operación, ya sea que la programación esté o no muy ajustada y que el
trabajo pueda o no enviarse a máquinas alternativas o enviarse a maquilar
fuera de la planta. Si la máquina está operando en dos o tres turnos, la
posibilidad de resolver este problema con tiempo extra es indeseable.
6. En el balanceo de líneas de producción, el planeador debe considerar el
hecho de poder disponer de una máquina extra para usarse por otras
áreas, pero debido a su segregación para utilizarla por la línea de
producción pudiese no ser práctico mover otros materiales hacia y fuera de
la máquina.
97
ELABORO__________________________CON_____________________
EMPRESA/ PLANTA________________________________EDIF. /DEPTO./AREA.________________________FECHA__________________HOJA_______DE________
DATOS DE IDENTIFICACION ESPQACIO REQUERIMIENTOS FISICOS
AREA DE MATERIAL
No. MAQ. O EQUIPO
AIRE COMPRIMIDO
FRENT. ATRÁS. MT
AREA TAL. EN MTS

CADA MAQUINA O
OTRAS TUBERIAS
PIEZA DE EQUIPO
AREA PARA MAQ.
AREA DE TRAB. Y
CLECTOR POLVO
OTRA POTENCIA
FORMA / CONFIG
O EQUIPOS MTS.
AREA TAL. PARA
REQS. ESPECIA
COMENTARIOS
IDENTIFICAC.
CIMENTACIÓN
DER. IZQ. MTS
ALTURA MTS.
DE MANTTO.
NUMERO NOMBRE Y/O
AMPERAJE
RANGO DE
ESCAPES
DRENAJE
DE MAQUINA DESCRPCIÓN
220 A.C.
110 A.C
VAPOR
AGUA
O EQUIPO
AREA PARCIAL MAQ. EQ._________________ REFERENCIA DE NOTAS.

PASILLOS_________________ _____________________________________
SERVICIOS_________________ _____________________________________
OTROS_________________ _____________________________________
FIGURA 7-3 AREA TOTAL REQUERIDA________________ _____________________________________
98
7. Donde se requiere sólo una pequeña porción de una máquina adicional, se

debe atacar el mejoramiento de métodos o simplificación del trabajo para
reducir el tiempo de operación en una cantidad tal que evite la inversión de
una máquina adicional, la cual podría utilizarse sólo una pequeña porción
del tiempo.
No se ha desarrollado un formato específico, estandarizado para calcular los

espacios de almacenamiento y servicios, debido a la amplia variedad de
actividades que acompañan a este tipo de áreas. Por lo tanto deberemos elaborar
nuestros propios formatos que sirvan a los requerimientos particulares de la
planeación del proyecto.
Algunos ejemplos de tales formatos se muestran en la figura 7-4.

Frecuentemente uno debe investigar más profundamente que simplemente
recabar los datos para el llenado de estos formatos. Estamos tratando de
mantener esta presentación simple, pero el planeador no deberá vacilar en utilizar
métodos más detallados o sofisticados para cálculo de espacios siempre y cuando
sean confiables.
Para el cálculo de espacios en áreas, la forma de trabajo mostrada en la figura

7-5 es altamente práctica.
99
REQUERIMIENTOS DE AREA Y SERVICIOS
FIG. 7-4 DEPARTAMENTO O

ACTIVIDAD ELAVORO
HOJA
FECHA
DE
LOCALIZACIÓN DE A REAS FA CTORES UTILIZADOS AREA REQUERIDA POR ALTURA REQS. ESPECIALES DE
TIPO DE SERVICIO PARA EL AREA AREA TOTAL ESPACIO DE SERVICIOS
DE SERVICIO DE ESTE TIPO CALCULADA SERVICIO CIMENTACIÓN MEDIOS FORMA
REQUERIMIENTOS DE ALMACENAJE
DEPARTAMENTO O HOJA DE
ACTIVIDAD ELAVORO FECHA
MATERIAL O UNIDAD O CANTIDAD QUE DEBE METODO PROBABLE AREA REQ. POR AREA TOTAL ALTURA DE REQS. ESPECIALES COMO
PRODUCTO RECIPIENTE ALMACENAR EN ESTA DE UNIDAD ALMACENAMIEN FORMA DEL ESPACIO DE
ALMACENADO ALMACENADO AREA ALMACENAMIENTO ALMACENADA REQ. TO DE PILAS ALMACEN
REQUERIMIENTOS DE ESPACIO-OPERACIÓN
DEPARTAMENTO O HOJA DE
ACTIVIDAD ELAVORO FECHA
No. DE AREA AREA DE TRABAJO AREA ACCESO PASILLOS AREA POR AREA ALTURA DE REQ. ESPECIALES COMO
TIPO DE MAQUINA
MAQUINAS OCUPADA POR (HOMBRE / MANEJO Y TOTAL MAQUINAS O SERVICIOS Y FORMA DEL
O EQUIPO
REQ. EQUIPO MATERIAL) SERVICIO U OTROS MAQUINA REQ. EQUIPO AREA TRABAJADA
100
REQUS. DE DISTRIBUCIÓN DE OFICINAS COMPAÑÍA__________________________ EDIF:___________________ PISO______________________ PAG:____________

MTS 2 NO ASIGNADOS_________________ DEPTO.____________________ SECC.__________ HOJA___________ DE ____________
ACTUAL PROYECTO
IDENTIFICACIÓN ESP.REQ. EQUIPO INVOLUCRADO (LLENE CANTIDAD, TAMAÑO Y DESCRIPCIÓN)
EQUIPO ESTANDAR OTRO EQUIPO
METROS CUADRADOS ÁREA NETA

No. DE CTO ÁREA
TIPO DE ESPACIO No.

NOMBRE DEL PERSONAL O
EQUIP.DICT/TRANS
GRUPO DE TRABAJO LISTE CADA
TITULO
MAQ. ELEC. BASE
MAQ. ELEC. BASE
FRENTE O ATRÁS
ESCRIT. SECRET.
ARREGLO INDIVIDUAL O GRUPO TAMAÑO MEDIOS O
ARCHIVO OFICIO
ARCHIVO CARTA
DEL
MESA O BANCO
DE TRABAJO O FUNCIÓN) SI
LARGO REQUERS.
LUZ ESPECIAL
UTILIZA NOMBRES INDIVIDUALES TRABAJO O DECRIPCIÓN
ESCRIT.TIPO
POR ESPECIALES
IZQ. O DER.
ANÓTELOS EN LA COLUMNA
TELEFONO
FUNCIÓN
TEL./DICT.
CORRESP. SI ES CON GRUPOS DE
ANCHO (DESCRIBA)
HOMBRE
ALTURA
TRABAJO ANOTE EL NÚMERO
MUJER
SILLA
No.
# TIPO DE ESPACIO: P=PRIVADO, E=SEMI-PRIVADO, O=ABIERTO O SEMI-ABIERTO, S=SERVICIO ESPECIAL (PARA ÁREAS ESPECIALES INCLUIR DIBUJO), G=ÁREA GENRAL NO ASIGNADAS
ESPECIALMENTE.
* AREA NETA- EXCLUYE ESCALERAS, CUARTOS DE DESCANSO, CORREDORES CENTRALES (EXCEPTO LOS LISTADOS ESPECIFICAMENTE) PERO INCLUYE ÁREAS DE TRABAJO Y ACCESOS O
DISTRIBUCIONES COMPARTIDAS.
REFERENCIA DE NOTAS. a) INCLUYE SILLA EJECUTIVA Y LATERAL
**LLENADO POR INGENIERÍA DE DISTRIBUCIÓN (O ANALISTA DE LAYOUT) b) _______________________________
c) _______________________________
DATOS RECABADOS POR_______________ FECHA__________
101
EL MÉTODO DE CONVERSIÓN PARA DETERMINACIÓN DE ESPACIOS.
Un segundo método para la determinación de requerimientos de espacios

se le conoce como “conversión” o método de factores: establece el espacio
actualmente ocupado y lo convierte a lo que requerirá la distribución propuesta.
Esta conversión es generalmente una cuestión de lógica.
En el uso del método de conversión hay una gran tentación de brincar

directamente de “lo que conocemos” a “las necesidades anticipadas”. No caiga en
esta trampa. El planeador de la distribución debe ser más discriminante. Ajuste el
espacio existente actualmente necesario y conviértalo para cada área individual.
El formato de la figura 7-6 se recomienda para tomar buenas decisiones en cada
etapa.
El método de conversión es altamente práctico, especialmente aplicable en:
1. Cuando el proyecto involucrado tiene que hacerse aprisa.

2. Cuando se están planeando los requerimientos de espacio solamente para
la Fase I.
3. Cuando la naturaleza del trabajo realizado en cualquier actividad o área es
tan diverso y complicado que los detalles de cálculo no garantizan.
4. Cuando los principales elementos requeridos por los cálculos, tales como la
información de producto o cantidad, son tan generales o demasiado
indefinidos como para justificar el uso del método de cálculo.
Es común calcular los requerimientos de espacio para áreas de manufactura y

después usar el método de conversión para establecer las áreas de servicio de
soporte y almacenes.
ESPACIOS ESTÁNDAR.
El uso de espacios estándar preestablecidos es una manera práctica para

determinar los requerimientos de muchos proyectos. Básicamente, una vez que se
han establecido los requerimientos para una máquina dada o sus elementos, el
planeador podrá utilizar esta cantidad cuantas veces lo desee. Ver la figura 7-7
para un ejemplo de espacios estándar.
Sin embargo, en la práctica actual, esto no siempre trabaja. En efecto existe

un gran peligro al adoptar los estándares establecidos por alguien a menos que el
planeador entienda lo que está involucrado en los elementos de espacio, qué
condiciones de trabajo existen o que deben preverse y cómo referirse y tener
acceso a los datos que se adoptaron al establecer los estándares.
Por ejemplo, un espacio estándar de 3000m2 de área bruta es aceptable en

estados unidos para el estacionamiento de una empresa. Sin embargo el mismo
estándar no se aplicaría en Europa donde predominan carros más pequeños.
Existen similares discrepancias en varias publicaciones.
102
NOTAS:______________________________________________________________________________________
PLANTA ___________________________ PROYECTO ______________________
_____________________________________________________________________________________
ELABORÓ ___________________________ CON __________________________
CAMBIOS EN REQUERIMIENTO DE ESPACIO
BASE (AÑO, PERIODO, CANT) DE COLS a,f,g MAS________ COLS h,j,k __________ FECHA ___________________________________ HOJA ______ DE _______
a b c d e f g h j
ACTIVIDAD ÁREA ÁREA +O- DEBERÁ INCREMENT. REQUERIMIENTO PLANEADO INCREMENT. REQUERIMIENTO PLANEADO
O DEPARTAMENTO ACTUAL (M²) AJUSTE QUEDAR DE O REUCC. DEL ÁREA ESTA ÁREA O REDUCC. DEL ÁREA ESTA ÁREA
M² M² % DET. (M²) M² % DET. M² M²
ÁREA DE PARTES DE COMPRA 30 +70 100 0 100 75 +20 120 120
TALLER DE MÁQUINAS 400 +600 1,000 -15 850 850 +10 1100 1050
BRONCEAR 60 +60 120 +50 180 150 +75 210 200
PLATEADO URANIO 50 +50 100 +20 120 110 +50 150 150
PLATEADO OTROS 40 +110 150 +10 165 165 +30 195 200
SOLDADURA 190 +210 400 -5 380 380 +10 440 440
LIMPIEZA CON ARENA 45 +45 90 +5 95 90 +10 100 100
SELLADO 190 +210 400 +20 480 440 +30 520 500
PRUEBA DE FUGAS 20 +20 40 +25 50 50 +30 50 50
HORNO DE VACÍO 25 +75 100 +10 110 100 +50 150 150
TUBOS DE ESCAPE 165 +205 370 +20 445 400 +25 460 450
PREPARACIÓN DE GAS 15 +35 50 +30 65 65 +40 70 70
RECEPCIÓN 150 0 150 +10 165 165 +20 180 180
EMBARQUE 200 0 200 +10 220 200 +20 240 240
OFICINAS Y CTO. DESCANSO 300 -20 280 0 280 260 +30 365 300
TOTA LE S 1,880 +1670 3,550 - 3,705 3,500 - 4,350 4,200
FIG. 7-6
103
PÁGINA 4 GR.-1 A GR-9
CÓDIGO DESCRIPCIÓN ÁREA MÍNIMA REQ.

ESMERILES ESM-1 AL ESM-12 (M²)
ESM-1-B B. AND D. 10´´ BANCO 0.371
ESM-1-B B. AND D. 6´´ PEDESTAL 0.371
ESM-1-B B. AND D. H-4700 0.65
ESM-1-B BLOUNT 14´´ TRAB. PESADO 1.672
ESM-1-C CINCINATI PEDESTAL 0.650
ESM-1-S STERLING 14´´ 1.672
ESM-1-S ESTÁNDAR 1.486
ESM-1-V VAN NORMAN 39´´ ESPECIAL 4.180
ESM-1-W WICKES DE DOS RUEDAS 1.114
ESM-2-B BADGER 220 5.945
ESM-2-H HANCHETT 121 9.290
FIG. 7-7 ESTIMACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE ESPACIO MEDIANTE EL USO DE ESPACIOS ESTÁNDAR PREDETERMINADOS.
ESTE ES UN EJEMPLO DE ESPACIOS ESTÁNDAR DESARROLLADOS POR UN FABRICANTE DE MULTIPLANTAS QUE OPERAN
VARIOS CENTROS DE MÁUQUINAS HTAS.
104
Están desafiando el uso de ciertos estándares publicados. Pero estos fueron por
compañías específicas bajo condiciones también específicas no necesariamente
adaptables en general. Por lo tanto sugerimos el uso de espacios estándar desarrollado
por otras solamente como una guía. Por supuesto una vez que usted desarrolle sus
propios estándares y mantenga un registro de cómo fueron establecidos; se podrán
usar una y otra vez en su compañía, tanto como prevalezcan las mismas condiciones.
BOSQUEJOS DE DISTRIBUCIÓN.
En algunos proyectos de distribución son imprácticos los métodos de cálculo o

conversión y no hay estándares disponibles. Si se tiene a la mano un plano de la planta
a escala, si ya se tienen plantillas o modelos del equipo involucrado y particularmente si
ciertas actividades son críticas o representan muy alta inversión sería recomendable
elaborar un bosquejo detallado para determinar los requerimientos de espacios. Esta
planeación preliminar detallada es un ejemplo perfecto del traslapamiento de fases
(aquí la Fase II con la III). Este método de determinación de espacios se espera que se
use en áreas críticas de alta inversión, equipo relativamente fijo, grandes máquinas o
estaciones de trabajo múltiple que pudieran ubicarse en serie (como las líneas de
ensamble con transportadoras). Y lo que es más, tanto los supervisores de producción
como los administradores tienen más confianza en la planeación de los requerimientos
de espacio pueden ver una distribución deseada.
Para aquellas áreas donde el equipo puede moverse fácilmente, no es necesario

ser demasiado específico en el arreglo. Esto es trabajo de la Fase III. Solamente
deberemos poner suficiente atención al bosquejo de la distribución para asegurar que
es un arreglo aceptable y realista. Todos deben entender que este bosquejo no es la
distribución que eventualmente será seleccionada. En efecto, la configuración eventual
del área pudiese parecer a la versión bosquejada. Sin embargo, esta técnica es
adecuada para establecer los requerimientos de espacio para ser usado posteriormente
en la planeación de la Fase II, distribución general.
RANGOS DE TENDENCIA Y PROYECCIONES.
El método de rangos de tendencia y proyecciones está limitado a requerimientos

generales de espacio y se le considera el menos preciso de los cinco métodos. Aún en
términos de planeación a largo plazo podría ser adecuado, especialmente en áreas de
oficinas y almacenamiento general, donde el equipo es movible, la inversión fija es
relativamente baja y la propiedad puede utilizarse para más de un propósito.
Este método establece un rango de metros cuadrados a algunos factores, metro

cuadrados por persona o metros cuadrados por hora-hombre por año.
Primero se establece cuál era la proporción en cada uno de los periodos

pasados, uno puede establecer una tendencia. Entonces se proyecta a futuro como
sería ese rango. A partir de esto y de las proyecciones de la porción asociada del rango,
105
se puede derivar el espacio para conocer tales proyecciones. En la figura 7-8 se

muestra un ejemplo de la aplicación del método.
El mejor rango a utilizar es la cantidad de metro cuadrados por unidad producida.

Otros factores de rangos no ilustrados podrían utilizarse usando metros cuadrados por
pesos invertidos y metros cuadrados por operación.
RESUMEN DE ÁREAS DE ACTIVIDAD Y CARATERÍSTICAS.
En este capítulo nos hemos concentrado hasta aquí, en la cantidad o tamaño del
espacio requerido. Actualmente el espacio para propósitos de planeación incluye:
cantidad, clase y forma o configuración. Al determinar los requerimientos de espacios
para cada actividad, el lógico considerar también las características físicas o
requerimientos especiales que distinguen su clase y forma.
Y cuando el planeador documenta y resume los requerimientos de espacio para

cada subactividad, debería indicar todos los datos pertinentes de espacios. La hoja de
actividades, áreas y características es un formato combinado, el cual se ilustra en la
figura 7-9.
Esta hoja puede utilizarse como un formato para capturar la información; con el
área total requerida listada en el primer renglón y cada una de las subactividades o
subáreas involucradas, con las subáreas listadas encada renglón. Adicionalmente se
pueden usar varias hojas: una para las diferentes actividades en la planta; otra para las
áreas de oficinas y otra para las áreas de patio o jardines; con un resumen al frente.
Frecuentemente se usan hojas grandes con renglones espaciados para registrar el
número de actividades similar al de la gráfica de relaciones.
De cualquier manera las actividades se identifican en la columna izquierda

mediante número y nombre. La tercera columna contiene el área requerida en metros
cuadrados (según se haya determinado por uno de los cinco métodos). La cantidad total
puede anotarse en la parte superior, al lado del nombre de la actividad a la cual se
aplica el formato.
En la misma hoja se anotan las características físicas y la forma o configuración

requerida por cada área, en el centro y porción derecha de la forma. En la sección
izquierda hay seis columnas en donde se deben registrar las principales características
de cada subactividad. Estas generalmente afectan o pertenecen al edificio en sí mismo.
Anote la unidad de medida en la parte superior y en los renglones correspondientes
solamente escriba los números necesarios.
Cuando se llena esta forma para características y servicios auxiliares, el

planeador no tiene una información total sobre estos aspectos cuando determina el
espacio. El diámetro de las tuberías y presión necesaria de agua por ejemplo, son
desconocidos.
106
FIGURA 7-8
107
CARACTERÏSTICAS FISICAS NECESARIAS PLANTA___________________

PROYECTO________________
ELECTRIC. ESPECIAL
CARACTERÏSTICAS Y ÁREAS DE ELABORO____________ CON_____
RIESGO DE FUEGO
AIRE COMPRIMIDO
MAX. CARGA SOP:
SEPARACIÓN MIN.
MAX. CARGA PISO
AGUA Y DRENAJE
FECHA__________ PAG._____ DE
ACTIVIDAD
ALTURA LIBRE
CIMENTACIÓN
VENTILACIÓN
_____
ESPECIAL
COLUM.
OTROS
VAPOR
TECHO
EXP.
REQUERIMIENTOS DE FORMA O
No. NOMBRE AREA M2 CONFIGURACIÓN DEL ÁREA (ESPACIO)
ANOTE EN CADA IMPORTANCIA RELATIVA

SERVICIO DE ALIMENTOS TOTAL CUADRO: UNIDADES Y A=ABSOLUTAMENTE NECESARIO ANOTE REQUERIMIENTOS DE FORMA
PARA AERONAVES 239.63 CANTIDADES E=ESPECIALMENTE NECESARIO I=IMPORTANTE O CONFIGURACIÓN Y RAZONES
, X=NO NECESARIO O=ORDINARIO
M K/M2 K/M2 M .
1 A 19.5 2.7 450 3x3 - - - - - - - -

OFICINA
2 B 22.76 2.7 450 3x6 1 - - - - - - -

PRUEBA DE ALIEMNTOS
3 C 28.01 2.7 450 3x6 A E - - - 1 - -

LAVADO Y LIMPIEZA
4 D 27.87 2.7 450 3x6 - - - - - - -

EMPAQUE
5 E 29.72 3.6 450 6x6 A - - - - E - - USAR CHIMENEA ACTUAL

SUB ACTIVIDADES O ÁRREAS
PASTAS/POSTRES
PREPARACIÓN DE COMIDA
6 F CALIENTE
22.29 3.6 450 6x6 A A - - - E - - " "
7 G 26.01 2.7 450 6x6 A - - - - - - -

ENSALADAS Y SANDWICH
ALMACEN DE MATERIAS c
8 H 48.77 3.6 450 6x6 - - - - - - - -
PRIMAS
ALMACÉN DE ALIMENTOS ALMACÉN DE CAJAS, CALIENTES, FRïAS 1.37x8.22
9 J 11.14 3.6 450 6x11.5 - - - - - - - - M
PREPARADOS
d
10 -- 4.64 3 450 3x6 A - - - - 1 1 -
BEBIDAS
11 0.92 2.7 450 - - - - - - - - -

SIN ASIONAR
12
13
14
15
a NO INCLUYE 33.44 M2 DE CUARTOS DE DESCANSO
b ESPACIO DE PASILLOS PARA ENTRADA PRINCIPAL
REFERENCIAS c NECESITA PASILLO PARA REFRIGERACIÓN
d VENTILADOR
FIGURA 7-9
108
El planeador sabe que para cierto tipo de operaciones, el agua y los drenajes
son partes vitales de la instalación. Por lo tanto es necesario un sistema de
evaluación para la importancia relativa de tales características, pero en esta etapa al
planeador no le interesan estos detalles de capacidad o especificaciones para los
servicios.
Aquí también se usa el sistema de evaluación de la “A” a la “U”. Se anota la

vocal adecuada donde se requiera para cada característica o servicio auxiliar, lo cual
indicará el grado de importancia relativa; para el planeador de la distribución esto es
como un juego. Nótese que donde no se requieren característica o servicios se
coloca un guión. Las letras sirven como banderas rojas que indican al planeador
donde debe orientar sus esfuerzos con ciertas características.
En la última columna se registran los requerimientos de forma o configuración

del área bajo estudio. Por ejemplo si el muelle de carga o descarga es una
subactividad, deberá indicarse su longitud y anchura. O al planear un tres de
laminación el cual por su misma naturaleza debe tener muchas posiciones en la
línea, indicar el área y tantas longitudes por tales anchos. En áreas generales del
almacén o bancos de ensamble, los requerimientos de forma y configuración son de
menor importancia y no necesitan registrarse.
En la parte inferior de la hoja hay espacio para notas y referencias. Cualquier

comentario adicional se anota aquí y se codifica en el cuerpo de la forma con la letra
minúscula correspondiente (a, b, c, etc.). Esta es una manera efectiva de hacer un
trabajo limpio y libre de notas que confundan los datos.
Aunque se use o no la hoja de áreas de actividad y características, se

necesita algún resumen de la cantidad y naturaleza del espacio. Cuando se hace tal
resumen, liste las mismas actividades utilizadas en los análisis de flujo de materiales
y relaciones de actividades, los mismos números de identificación, con el mismo
orden del listado, aunque esto pudiese significar un reagrupamiento de actividades
para el resumen de espacios.
REQUERIMIENTOS DE ESPACIO CONTRA ESPACIO DISPONIBLE.
La planeación de un proyecto de distribución está más restringida por las

limitaciones de espacio que por cualquier otro factor (excepto por inversiones de
capital). La reducción en fondos de inversión en sí misma generalmente resulta en
reducción del espacio disponible siempre que esté involucrada la modernización del
edificio o una nueva construcción.
Independientemente de la causa, el planeador pocas veces tiene todo el

espacio que desea (y probablemente no le será permitido tenerla). Esto significa que
compromiso o balancear lo que se determinó como espacio requerido con lo que
pudiese tener disponible en forma lógica. El balanceo es el paso denominado como
“ajuste y recorte” en la etapa del patrón SLP, por ello involucra directamente las
casillas 4 y 5.
109
El problema de balancear los requerimientos de espacio contra los espacios contra

los espacios disponibles, está constituido realmente de tres problemas:
1. ¿Será adecuada la cantidad total de espacio disponible?

2. ¿Son iguales las cantidades de las diferentes áreas requeridas
(departamentos, actividades, grupos organizacionales) a las divisiones del
espacio disponible? (edificios, pisos, cuartos).
3. ¿Serán adecuadas las características o condiciones del espacio disponible o
divisiones, para el trabajo que se requiere hacer en las diferentes áreas?
El balanceo de la cantidad total, generalmente es un asunto simple de sumar

y comparar. Si los requerimientos de área no se ajustan, deberán adaptarse o
comprimirse. En lugar de hacer una simple reducción de porcentaje de todas las
áreas involucradas, haga las reducciones requeridas en las áreas donde resulte el
menor daño total en las operaciones de la compañía. Esto significa evaluar (con
vocales) cada área para establecer cuáles deben continuar con su cantidad y cuáles
podrán reducirse.
Generalmente las áreas que podrán reducirse son: áreas generales, abiertas,
flexibles, de multipropósitos sin equipo fijo, etc. Después de todo uno siempre puede
administrarse para encontrar espacio adicional o espacio de oficinas cuando es
necesario. Pero ésta es también una razón de que muchas distribuciones se hagan
con áreas inadecuadas de almacenamiento y servicios.
Un trabajo más difícil que el balanceo de los totales, es igualar las diferentes
divisiones de espacio disponible con las áreas individuales tanto en cantidad y
condición. Entre más divida el espacio físico disponible y diversifique más sus
características físicas, tendrá usted mayores dificultades para igualarlas y serán más
grandes las probabilidades de espacios desperdiciados o improductivos.
En al práctica, será útil usar algunas formas para visualizar el balanceo. La

gráfica de la figura 7-10 es un ejemplo. Esta gráfica, codificada con colores, números
y símbolos (representan condiciones de espacio, grado o prioridad de reducción
permisible o señalamientos de localización). Puede usarse para problemas más
complicados e igualamiento de espacios. En tales casos, el planeador tendría que
aceptar ciertas cantidades tentativas de espacio y ajustarlas posteriormente cuando
manipule las áreas dentro de la redistribución.
110
111
CONCLUSIÓN.
Debemos remarcar que existen varias formas para resolver “un gato” así también
para resolver el problema de limitación de espacio. Lo más sencillo es pedir a la
gerencia más espacio o dinero para conseguirlo. En la mayoría de los casos esta
simplicidad no es práctica. A continuación se listan otros cursos de acción, o formas
de obtener espacio adicional “espacio equivalente” sin recurrir a nuevas
construcciones.
1. Incremente horas de trabajo: tercer turno, fines de semana, tiempo extra.

2. Mejore métodos, procesos, equipo.
3. Rediseñe los productos o simplifique la línea de productos o componentes.
4. Reajuste políticas de inventarios, posibilidades con los planes revisados de
distribución.
5. Examine la planeación de la producción y el control para obtener más de los
medios existentes.
6. inicie una campaña de limpieza y desalojo de desperdicios para capturar
espacios desperdiciados.
7. Reacomode la distribución existente para obtener una mejor utilización del
espacio, aunque tenga que sacrificarse algo.
8. Crezca hacia arriba con equipo mecánico de manejo, equipo de apilamiento y
servicio de almacenamiento en balcones.
9. Contrate espacios vecinos y mueva los almacenes, oficinas, o áreas de
servicio a cliente ahí. Esto libera espacio para expansionar las operaciones en
la planta existente. (El uso de bodegas y almacenes públicos caen dentro de
esta categoría).
10. Compre en lugar de fabricar aquellos artículos marginales; subcontrate ciertos
productos o componentes.
11. Venda el edificio existente en lugar de expansionarse, y compre o rente otro.
12. Descentralice. Divida las operaciones en dos o tres grupos y despliéguese en
edificios rentados o disponibles en otras comunidades.
13. Compre o asóciese con otra compañía e integre el trabajo entre ambos.
Para resumir este capítulo véase la figura 7-11. Esta bosqueja el

procedimiento para la determinación de espacios permitidos o asignados en la
planeación de proyectos de distribución.
FIG. 7-11 PROCEDIMIENTO PARA LA DETERMINACIÓN DE ESPACIO,

ASIGNACIÓN O PERMISIBLE.
1. Identifique las actividades (áreas o características) involucradas, usando la

misma numeración y terminología que la gráfica y el diagrama.
2. Identifique la maquinaria y equipo involucrado o al menos el tipo general de
maquinaria y equipo tanto de operación como de soporte.
3. Determine para las actividades de operación:
a) Los requerimientos de área, basados en el plan para P, Q, R y los
tiempos de operación involucrados.
b) La naturaleza y condición requeridas por cada área de sopote.
4. Determine para las actividades de soportes:
112
a) a) Los requerimientos de área, basados en el plan para P, Q, R y los

tiempos de operación involucrados.
b) La naturaleza y condición requeridas por cada área de sopote.
5. Recapture la cantidad y condiciones del espacio requerido y balancéelo
contra el espacio disponible o posiblemente disponible.
6. Ajuste, rebalancee y refine si es necesario.
113
DIAGRAMA DE RELACIONES DE ESPACIOS
CAPITULO 8
Ahora ya estamos listos para atacar la casilla no. 6 del patrón de

procedimientos: el diagrama de relación de espacios. Hemos determinado el flujo
y la relación de actividades y diagramamos en un arreglo geográfico los
requerimientos para cada actividad, habiéndose establecido y balanceado contra
el espacio disponible, ahora el planeador aplica el espacio al diagrama.
ADECUACIÓN DEL ESPACIO AL DIAGRAMA.
Al adecuar el espacio al diagrama, el planeador tiene nuevamente las

alternativas del flujo y/o la relación de actividades. Es decir, puede:
1. Combinar el espacio con el diagrama de flujo.

2. Combinar el espacio con el diagrama de relación de actividades.
3. Combinar el espacio con una integración del diagrama de flujo y otras
relaciones de flujo.
El método seleccionado dependerá de la importancia relativa del flujo de

materiales y la relación de los servicios de soporte, como se enfatizó en el capítulo
5.
Cuando se usa el diagrama como base, convierta cada actividad designada

en el diagrama con su símbolo de identificación a su tamaño permitido. Trabaje a
una escala conveniente al designar las áreas. Generalmente es mucho más fácil
hacerlo en una hoja cuadriculada o milimétrica.
Cada actividad se identifica mediante símbolos, números y posiblemente

nombre y la cantidad de metros cuadrados. De esta manera el espacio se registra
en dos formas: en su cantidad actual y visualmente en su tamaño relativo. En la
figura 8-1 se muestra un ejemplo de esto.
Cuando se trabaja a partir del diagrama de relación de actividades, se

procede en forma similar, ya sea que se usen solamente los servicios o una
combinación del flujo y otras relaciones. Amplíe cada símbolo de actividad dentro
de su tamaño específico, en una hoja milimétrica a una escala conveniente.
Conserve el mismo arreglo geográfico del diagrama de relación de actividades. Se
identifica adecuadamente cada área para referirla a las gráficas y diagramas
previos. En la figura 8-2 se muestra un ejemplo de esto.
114
115
116
Se pueden hacer muchos refinamientos a los diagramas de relación de

espacios para mostrar información particular respecto a la planeación del proyecto
de distribución a la mano: edificios existentes contra nuevas construcciones;
cantidad de empleados; necesidad o beneficios potenciales al expansionar o
reubicar cualquier actividad: facilidad o dificultad de reubicación: condiciones
requeridas de área; conveniencia de la localización existente. Todo esto debe
codificarse en el diagrama mediante el uso de colores, símbolos, letras, etc. La
figura 8-3 muestra un ejemplo de los refinamientos introducidos en la gráfica de
relación de espacios. En problemas complejos de distribución, que muestren tales
refinamientos pudiesen hacer muy confuso el diagrama. En tales casos podría ser
mejor preparar el diagrama en una hoja reproducible y hacer varias copias, para
mostrar información relevante en cada copia. (Ver codificación de distribuciones
para varios niveles en el apéndice XV).
Si se ha decidido definitivamente una ubicación específica para la

distribución, lo recomendable sería dibujar directamente el diagrama en un plano
de la planta del edificio designado. Esto nos acorta la planeación.
Sin embargo, también nos puede conducir a brincarnos conclusiones y

omitir oportunidades reales, al hacer importantes mejoras o contribuciones a la
distribución. En consecuencia, para realizar el potencial total de la planeación en
la distribución en condiciones ideales sin las limitaciones de columnas existentes,
paredes, vías de ferrocarril, etc. Es mejor trabajar con el diagrama de relación de
espacios para conocer las condiciones del diagrama de relación de actividades.
Posteriormente cuando se ajuste el diagrama de espacios a las consideraciones
modificantes y sus limitaciones prácticas, el planeador tiene una amplia
oportunidad de llevar su diagrama teórico dentro de las restricciones del edificio
existe y otras características fijas.
Por otra parte, si se sabe que definitivamente no podrán cambiarse ciertas

características físicas del edificio tales como: paredes, columnas, carga del piso,
etc. en el proyecto de planeación de la distribución, quizá sería innecesario
avanzar todo el camino hacia el diagrama de espacios totalmente ideal. Entonces
es mejor reconocer las características físicas y forma del espacio disponible y
desarrollar el diagrama de espacios en una ubicación definitiva desde el principio.
Mientras no exista la posibilidad de ignorar grandes mejoras, siga este curso de
acción, pero tenga cuidado porque se pueden perder muchos ahorros potenciales
por este atajo.
Cuando inicie con el bosquejo del edificio existente para planear el

diagrama de espacios, sáquele ventaja al papel cuadriculado y a la convención de
códigos tal y como si usara una hoja en blanco. Esto se logrará colocando una
hoja de papel cuadriculado sobre el plano de la planta o una transparencia de la
impresión sobre papel cuadriculado. La figura 8-4 muestra un diagrama de
relación de espacios elaborado sobre un plano existente de la planta.
117
118
119
AJUSTES DE LAS RELACIONES DE ESPACIO.
Como podemos observar de lo mencionado y de las ilustraciones de texto,

estamos prácticamente en la etapa de la distribución. Una gráfica de relación de
espacios es en efecto una distribución, cuando el espacio se reúne y se ajusta en
forma adecuada. Esta unión y ajuste de los espacios involucrados pude hacerse
en dos formas:
1. Mediante dibujos a escala, en papel cuadriculado, involucrando varias

alternativas, combinaciones, ajustes y configuración de las actividades.
2. Mediante movimientos de bloques de áreas. El área actual se representa
por un número equivalente de bloques o plantillas movibles y haciendo
varios arreglos con ellos.
Las ventajas de dibujar sobre papel cuadriculado son: disponibilidad

inmediata; un registro de cada alternativa tratada; y un plan que puede
reproducirse convenientemente.
Por otro lado, las ventajas del método de áreas unitarias de bloques son: el
espacio necesario se cuenta en bloques solamente una vez y no para cada dibujo;
se ahorra tiempo porque sólo se marca un código en los bloques; y la réplicas
físicas del espacio se pueden usar para interesar a la gente de producción,
administradores y otros que estén indecisos o inseguros de interpretar dibujos
pero que están dispuestos a ayudar a manipular físicamente “su” área.
TRAZADO EN PAPEL CUADRICULADO.
El método más común de representar los espacios para la distribución, es

usar lápiz y hojas de papel cuadriculado. El cuadriculado provee una escala y
unidades de espacio y por ello ahorra mediciones y encuadramiento de áreas. El
planeador simplemente cuenta la cantidad de cuadros y traza líneas rectas.
Puesto que sabemos que se debe ajustar el diagrama posteriormente, se puede
dibujar cada área con una unidad de espacio anotada en la parte de afuera (o con
una marca) de la forma normalmente rectangular de la actividad. Los planeadores
experimentados han aprendido que pueden ahorrar tiempo y disminuir errores si
se convierten todas las áreas a un conteo de cuadros y luego contabilizan los
cuadrados de cada actividad para diagramarlos. El espacio de la primera columna
en la hoja de características y áreas de actividad se usa para registrar la cantidad
de cuadrados (aunque en el ejemplo de la figura 7-9 se usó tal columna para
identificar cada actividad con una letra).
Es verdaderamente necesario seleccionar una escala lógica para los

cuadriculados. Frecuentemente esta escala ya viene dada en las orillas el papel o
en los planos de edificios existentes. Donde sea práctico, el planeador deberá
elegir su propia escala. Posteriormente en el detallado de la Fase III use la escala
generalmente aceptada (1/7” o 1/8”= un pie) 1 a 50 ó a 100metros. Esta etapa de
120
la planeación general, el proyecto de la distribución debe ser una cosa práctica,

integrada con otros dibujos disponibles.
Si la selección de la escala es abierta escoja una tal que le de números

redondos 1 a 100, ó 1 a 500 metros (1”=10’ ó 1”=50’). Las escalas del sistema
inglés como 1/16 no le permitirán redondear las cifras en los papeles
cuadriculados comerciales, y por ello se dificulta más repartir y contar las
diferentes cantidades de espacio. Donde el espaciamiento entre columnas es
regular, es más práctico usar el área en un recuadro como unidad de espacio.
Cuando dibuje el diagrama, aplique lo siguiente:
1. Conserve la misma identificación de símbolos, números y otras

convenciones tal como las usó en las gráficas y diagramas.
2. Mantenga el mismo arreglo geográfico como el que determinó en el
diagrama de relación de actividades, anote el espacio en al parte superior
de cada símbolo. (Ya tendrá tiempo posteriormente par unir, girar, voltear la
imagen y otros ajustes).
3. Despliegue las actividades para que pueda dibujar las líneas de relación.
(Encontrará que el diagrama es fácil de entender si despliega las líneas de
relación hasta adentro de cada bloque de espacio).
4. Dibuje normalmente bloques compactos y rectangulares al inicio, excepto
cuando la forma sea un requerimiento o un número impar de cuadrados
facilita la distorsión del rectángulo. (Usted conformará las áreas conforme
las ajuste posteriormente).
5. Trate de evitar que las líneas de relación interfieran con otras áreas ajenas.
Esta práctica algunas veces nos lleva a un congestionamiento de líneas, en
tales casos es mejor dibujar las líneas rectas a través de otras áreas pero
con líneas punteadas.
6. Trabaje en blanco y negro para obtener rapidez y fidelidad en la
reproducción. Cuando termine el diagrama, coloree las áreas (en total o
solamente sen sus orillas) o sombréelas con un código para blanco y negro.
El SLP incorpora el uso de IMMS, el cual es un estándar para codificar
colores y un índice para sombrear el blanco y negro según el código de
blasones. (Ver figura 6-4, apéndice V y el resumen de la cubierta posterior.
Para aquellos que no tienen habilidades en las técnicas de planeación de la

distribución, los lápices y el papel cuadriculado son los materiales más prácticos
en uso. La figura 8-5 muestra un diagrama de relación de espacios típico.
BLOQUES DE ÁREA UNITARIA PARA PLANEACIÓN DE ESPACIOS.
La teoría de áreas unitarias para la planeación de espacios, está basada en

el concepto de que cualquier espacio o área se puede configurar casi de cualquier
forma si se divide en porciones bastante pequeñas o unidades. Cualquier área
principal, departamento o espacio de planta que se dividió en unidades muy
pequeñas, puede reacomodarse en un número infinito de formas; tal como se
puede diseñar la pared de una casa a partir de ladrillos o bloques de construcción.
Ver figura 8-6.
121
122
123
FIGURA 8-7
124
La figura 8-7 muestra cómo se usan estos bloques en la práctica.
Los bloques de área unitaria son similares a los bloques de área que
usamos en papel cuadriculado, excepto que aquello son más grandes, se pueden
mover libremente y son más pesados que el papel. Al utilizarlos en la planeación
de espacios, el procedimiento es el siguiente:
1. Divida todas las áreas requeridas para las diferentes actividades o

departamentos que se estén planeando en una unidad básica de área
común.
2. Prepare bloques de cartón en cantidad igual a las áreas permitidas para
cada actividad e identifíquelos con una marca.
3. Acomode estas unidades de área hasta que se ajuste y configure al
diagrama de relación de actividades, o al diagrama bosquejado de
espacios.
4. Substituya bloques grandes por pequeños y viceversa según necesite o
sea útil, asegurándose de no cambiar el espacio representativo de cada
actividad, ya sea perdiendo bloques o contándolos mal durante las
substituciones.
5. Reacomode los bloques de área unitaria en tantas distribuciones del
espacio involucrado comos se puedan garantizar. (Nota: muchos de tales
reacomodos se harán como consideraciones modificantes y limitaciones
prácticas, a discutirse en el próximo capítulo, están entrelazadas dentro de
la planeación de espacios).
De igual manera que las hojas cuadriculadas, los bloques de área unitaria
se tienen que hacer a escala. La escala básica seleccionada no deberá ser menor
de un centímetro (media pulgada) cuadrado, al menos al iniciar. De otra manera
los bloques serían demasiado pequeños para moverlos hábil y rápidamente, y al
mismo tiempo, es bastante fácil que se desordenen cuando coloque bloques
adyacentes. Las cantidades previamente establecidas para el espacio permitido
se redondean al número más cercano igual a la escala de área más pequeña de
bloques de área unitaria.
Los bloques de área unitaria deberán ser cuadrados y múltiplos unos de

otros, generalmente 1, 2, 4 de largo y 1, 4, 16 en área para simplificar el conteo de
las distancias, cálculo de áreas y para que las orillas queden alineadas. Si ya se
ha establecido un módulo de separación entre columnas, trabaje los bloques para
ajustarse a ese espacio tanto como sea práctico.
En la planeación de áreas pequeñas se pueden utilizar bloques de 0.5cm

estos pequeños bloques se pueden sustituir en la planeación después que se ha
refinado el trabajo en una alternativa lógica.
Como se enfatizó en las referencias para dibujar en papel cuadriculado, la

escala de los bloques de área unitaria deberá ser semejante a los planos
existentes cuando esto sea práctico. De cualquier forma la escala debe ser tal que
permita que el área total planeada quede incluida en una sola hoja de papel.
Nuevamente use números redondeados para las unidades de espacio en lugar de
una escala que requiere trabajar en 256 o 1025 pies cuadrados.
125
Se pueden utilizar diferentes materiales para los bloques de área unitaria.

Plástico con un espesor de 1/32 de pulgada, es lo mejor, aunque se ha usado
madera, azulejo pequeño y cubos de azúcar. El papel y cartón son demasiado
livianos. Se vuelan o no permanecen quietos cuando se colocan otros bloques
junto a ellos. No se recomienda plástico con capa adhesiva ni cartón sujetado con
alfileres o chinches para esta técnica. Frecuentemente la selección de los
materiales es cuestión de que realmente estén disponibles. Los bloques deberán
colorearse e identificarse con números y símbolos representativos de cada área o
actividad (use la convención del SLP para los códigos estándar).
El arreglo con bloques es bastante simple. Inicie con un arreglo que se

parezca lo más posible al diagrama de relación de actividades o al flujo de
materiales.
Es más fácil mover los bloques usando dos reglas u otro dispositivo
delgado pero firme, contra los costados de la sección de bloques para que pueda
mover grandes cantidades de ellos sobre una superficie lisa.
Si los bloques nos se tienen que ajustar a un arreglo o configuración

particular de espacio, probablemente se pueda hacer esto intercambiando una
unidad de área por cuatro bloques del tamaño más cercano. Recuerde que en
esta etapa el planeador está trabajando en áreas generales las cuales con toda
probabilidad se ajustarán y reacomodarán posteriormente. No desperdicie
demasiado tiempo siendo innecesariamente preciso inicialmente. Obviamente
deberá tener cuidado de no perder o confundir la identidad de cualquiera de los
bloques requeridos.
Cuando se han establecido los límites fijos de un local o edificio, uno puede
trabajar directamente con un impreso del lugar, usando la misma escala que la del
plano. Similarmente con edificios existentes que no cambiarán o si esto no es
práctico para cambiarlo por la nueva distribución, se puede desarrollar un plano e
la planta y trabajar directamente en él.
Cuando se planea la distribución de un sótano o pisos superiores de un

edificio el agrupamiento de bloques puede acomodarse lado a lado, cada uno
representará un diferente nivel de piso. O se puede colocar una hoja de plástico
transparente sobre el primer piso y sobre de ésta trabajar el siguiente piso.
MODIFICACIONES.
Existen varias modificaciones a estos dos sistemas básicos (dibujar en papel

cuadriculado o bloques de área unitaria). Por ejemplo, sería práctico hacer
réplicas de ciertas máquinas (normalmente consideradas en la técnica de la fase
III) y adecuarlas en plantillas de bloques representando una batería o grupo de
máquinas. Esto se refiere generalmente como una plantilla desnuda. O el
planeador podría trabajar con un bloque de área representando un recuadro del
edificio en lugar de una unidad de área. Ver figura 8-8.
126
Tira de varias
maquinas
25 25
Un claro
P2 P2 Un modulo
Blocks de
áreas unitarias Característica
unitarias del edificio
FIG. 8-8 Plantillas de blockes utilizadas en planeación

general para cualquier distribución de planta.
Por supuesto es posible usar una combinación de ambos métodos. En tal

combinación recomendamos: primero bosqueje varios arreglos en papel
cuadriculado, descarte aquellas adaptaciones y configuraciones que no parecen
prácticas, entonces trabaje con bloques sólo las que parecen factibles.
Indudablemente tendrá que dibujar el plan resultante para su análisis o
presentación final, lo cual nos regresará nuevamente a dibujarlo en un papel
cuadriculado a escala.
Los bloques de área unitaria no tienen la ventaja de la reproducción o

impresión a través de dos plantillas de plástico transparente. Si los bloques se
sostienen por abajo o se sujetan para reproducirlos, la ventaja de manipularlos en
varias configuraciones y acomodos se pierde. Como resultado de todo ello el
arreglo con bloques tendrá que redibujarse o fotografiarse.
Algunas veces una gran plantilla de bloques, (usualmente de cartón grueso,

celulosa plástica o espuma plástica) se sustituye por un grupo grande de áreas
unitarias, especialmente cuando se h decidido la configuración del espacio. Donde
quiera que se use cartón recomendamos que saque ventaja del cartón a colores
que ya tiene impreso el cuadriculado.
REGISTRO DE ALTERNATIVAS.
El diagrama de relación de espacios sirve como un puente entre las

relaciones y el espacio. A veces es difícil para el planeador, cuando prepara sus
diagramas, resistir la tentación de hacer un ajuste de él en los arreglos
alternativos. Vea la figura 8-9. Con el tiempo hace muchos ajustes de su diagrama
inicial de espacios, él ya estará involucrado con las diferentes consideraciones
modificantes y las limitaciones prácticas que serán discutidas en el próximo
capítulo.
127
Una vez que su diagrama está ajustado y arreglado, deberá registrarlo.

Elaborando los dibujos definitivos, esto significa identificar el arreglo
adecuadamente y fecharlo.
Con los bloques de área unitaria esto se logra rápidamente con una
cámara. Se deberá colocar una etiqueta pequeña que identifique la alternativa y
fotografiarla. El registro de las diferentes alternativas de distribución permite una
evaluación metódica de cada una en ocasiones posteriores.
Las fotos o planos de las diferentes alternativas se pueden comparar unas

con otras.
Como se puede esperar, al comparar planes frecuentemente resulta una

combinación de las mejoras características de cada alternativa y se trabaja en una
nueva distribución combinada.
El procedimiento es refinar y evaluar las alternativas, generalmente con el

auxilio de jefes departamentales, gente de servicios y otros que están
involucrados.
128
129
AJUSTES AL DIAGRAMA
CAPITULO 9
AJUSTES AL DIAGRAMA
Hasta este punto en el patrón SLP, los esfuerzos se han enfocado
directamente a ensamblar los datos y siguiendo un procedimiento recto. Ahora nos
enfrentaremos a la parte realmente creativa de planear la distribución. Tan pronto
como complete el diagrama de relación de espacios, el planeador empieza a
ajustarlo y manipularlo creando una multitud de arreglos generales. Los
administradores de operación y servicio, en consecuencia deberán regresar al
proyecto; ahora hay algo que pueden visualizar. Aún más, muchos de los ajustes
se hacen en respuesta a los deseos o prácticas de esta gente.
El diagrama de relación de espacios es prácticamente un plan de la

distribución. Probablemente no sea el mejor, porque no ha incorporado las
modificaciones y/o limitaciones. En términos del patrón de procedimientos, tan
pronto como la casilla no. 6 (diagrama de relación de espacios) se integra, la parte
inferior desaparece. El planeador encuentra por sí mismo ajustes, modificaciones,
integraciones, mezclas y prácticamente el diagrama se transforma en una
distribución aceptable. El diagrama se deriva directamente de las mejores
relaciones y espacio y por ello que representa un arreglo teórico ideal. El ideal
teórico algunas veces se usa sin ajustes. Este capítulo trata con varias de las
consideraciones modificantes (casilla 7) lo cual estimula los ajustes del diagrama;
y con las limitaciones prácticas (casilla 8) lo cual retiene dentro de límites las
diferentes ideas que vienen a la mente como posibles modificaciones.
Hemos discutido las técnicas de visualización o la elaboración física del

diagrama y sus ajustes, ahora podemos volver nuestra atención a las condiciones
que inician los ajustes.
CONSIDERACIONES MODIFICANTES.
Recuerde que las consideraciones modificantes generalmente caen dentro

de una de las siguientes categorías:
1. Métodos de manejo.
2. Medios de almacenamiento.
3. Condiciones del lugar o circundante.
4. Requerimientos de personal.
5. Características del edificio.
6. Servicios y auxiliares.
7. Procedimientos y controles.
8. Forma de la distribución detallada de las actividades.
Se podrían agregar muchos más, pero los listados parecen ocurrir con
mayor frecuencia. Cada proyecto de layout tiene su propio conjunto de
importantes consideraciones modificantes. Nuevamente, ciertas de estas
130
AJUSTES AL DIAGRAMA
consideraciones pudiesen ser tan importantes para una distribución particular, que
el planeador dedica mucho de su “tiempo de ajuste” para el análisis de aquellas
consideraciones específicas, otras podrían ser insignificantes. Un buen ejemplo de
esto es la distribución de una bodega, el planeador está altamente comprometido
con los servicios de almacenamiento y de manejo: el tipo de sistemas de manejo y
medios de almacenamiento seleccionados, podrían causar casi un reacomodo
completo del diagrama de relación de espacios. Puesto que en una distribución de
oficinas, las mismas consideraciones no tienen importancia comparadas con
aquellas tales como: requerimientos del personal o procedimientos y control.
Debido a la gran cantidad de diferentes consideraciones modificantes y su

importancia de uno a otro proyecto, existen todas las técnicas para analizarlas.
Cada consideración modificante debe investigarse en varias formas diferentes.
Una simple consideración en algunos proyectos podría requerir varios análisis
diferentes: tales análisis especiales individuales (consideración por consideración)
probablemente sean los mejores. Pero donde no se justifica o no es conveniente
la investigación detallada, hay dos técnicas de análisis que son altamente
prácticas para analizar la influencia de consideraciones específicas.
Una de estas es el procedimiento para resolver problemas universales,

ilustrado en la figura 9-1. Está suficientemente detallado para cualquier problema
complejo, pero resulta ser un simple método básico de resolver problemas. Puede
ayudar con las diferentes consideraciones en una forma organizada.
El segundo método es el muestreo. Su uso está limitado a instalaciones

existentes. Es decir, los datos se toman en el lugar basándose en las formas
existentes de hacer el trabajo o se hacen observaciones de la distribución actual.
El propósito es reunir información que pueda proyectarse dentro de las
condiciones anticipadas que prevalecerán en la nueva distribución que se está
planeando.
Se pueden hacer varios tipos de hojas de muestreo, dependiendo del tipo

de información necesaria. Donde no se tengan registros a partir de los cuales se
podrían elaborar las tarjetas necesarias, sería práctico hacer lo que se denomina
“muestreo del trabajo” o relación de demoras. (En la figura 9-2 se muestra un
resumen de estudio de muestreo del trabajo). Reconozca la necesidad de obtener
muestras representativas y entender los engaños al registrarlas y al tomar
observaciones. Existen varios libros sobre la materia; aquellos que no estén
familiarizados con estas técnicas deberían referirse a ellos.
CONSIDERACIONES SOBRE MANEJO DE MATERIALES.
En muchos problemas de distribución de planta, los métodos de manejo de

materiales son una consideración dominante. Por tal razón al iniciar la fase II está
la casilla no. 1, flujo de materiales. Donde el flujo de materiales es importante para
la distribución, la mayoría de las casillas 3 (flujo y/o diagrama de relaciones) y la
casilla 6 (diagrama de relación de espacios) se basan en la intensidad de
movimiento de los materiales.
131
AJUSTES AL DIAGRAMA
PROCEDIMIENTO UNIVERSAL PARA RESOLVER PROBLEMAS
PROBLEMA____________________________________________PLANTA_______________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
1.-ESTADO DEL PROBLEMA

___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
2.-OBTENGA LOS HECHOS

a)__________________________________________________________________________________________
b)__________________________________________________________________________________________
c)__________________________________________________________________________________________
d)__________________________________________________________________________________________
e)__________________________________________________________________________________________
f)__________________________________________________________________________________________
g)__________________________________________________________________________________________
3.-REESTABLESCA EL PROBLEMA
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
4.-ANULE Y DECIDA
a)__________________________________________________________________________________________
b)__________________________________________________________________________________________
c)__________________________________________________________________________________________
d)__________________________________________________________________________________________
e)__________________________________________________________________________________________
5.-TOME ACCIONE QUE, QUIEN, CUANDO

____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
6.-SEGUMIENTO
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
FIGURA 9-1
132
AJUSTES AL DIAGRAMA
RESUMEN DE MUESTREO DE TRABAJO

ESTUDIOS TOMADOS DE ABRIL 1 A MAYO 1
NUMERO ACTIVIDADES
DPTO. DE USO DE LA USO DE CUARTOS DE DESCANSO CARTO DE
EMPLEADOS CAFETERIA HOMBRES MUJERES HERRAMIENTAS
4/1-5/1 LECTURAS %TOTAL LECTURAS %TOTAL LECTURAS %TOTAL LECTURAS %TOTAL
40 82 750 20.5 2405 27.6 400 8.1 2600 23.8
41 68 1000 27.4 2005 23 2375 21.7
42 53 600 16.4 2120 43 600 5.5
44 105 500 13.6 2600 29.6 800 16.3 5205 48
46 42 605 16.5 1545 17.6 120 1
49 50 205 5.6 195 2.2 1600 32.6 38 NEG
3660 100 8750 100 4920 100 10920 100
FIG 9-2 ELMUESTREO DE TRABAJO ES ESENCIALMENTE UN METODO DE CONTEO POR OBSERVACIONES ALEATORIAS.
PUEDE UTILIZARSE PARA MEDIR UTILIZACION DE TRABAJADORES Y MAQUINAS LAS CAUSAS MAS RELEVANTES DE TIEMPO
ACIOSO , DENSIDAD DE MATERIAL EN PROCESO , TIEMPOS DE OPERACIÓN , Y UNA GRAN CANTIDAD DE INFORMACIÓN
ADICIONAL. MEDIANTE UNA DESCOMPOSICION ADECUADA PUEDE UTILIZARSE PARA OBTENER LA DIRECCIÓN Y DESTI-
NO DE LOS MOVIMIENTOS Y EL GRADO DE CONTACTO PERSONAL ENTRE LAS AREAS DE OFICINAS,
133
AJUSTES AL DIAGRAMA
Refiérase a la figura 5-4 como una guía de cuanta atención se da a las

consideraciones modificantes en cualquier proyecto de distribución dado.
No es posible presentar aquí una discusión total del análisis de manejo de

materiales. Sin embargo, deberá notar que el análisis de manejo también cae
dentro de las cuatro fases, la cuales incluyen:
a) Integración con el transporte externo.

b) Planes generales de manejo.
c) Planes detallados de manejo.
d) Instalación.
Note la similitud del análisis de manejo con las cuatro fases del patrón SLP.
(Ver figura 9-3). Estas fases también son secuenciales y suministran PAG 109
I Integración externa
II Plan general de manejo
III Planes detallados de manejo
IV Instalación
Tiempo
FIG. 9-3 LAS CUATRO FACES DEL ANÁLISIS DE MANEJO DE MATERIALES
Por sistemas entenderemos la forma general en que se integran todos los

diferentes movimientos, tales como, geográficos y físicos. Básicamente los
materiales se pueden mover entre diferentes lugares en estos sistemas:
1. Sistema directo.
2. Sistema de canal.
3. Sistema central.
La descripción guía de uso para cada sistema se muestra en la figura 9-4.

El planeador deberá seleccionar el sistema o combinación de sistemas que pueda
utilizar y ajustar el equipo y los recipientes (o unidades de transporte a el). El total
deberá quedar integrado dentro del diagrama de relación de espacios que esta
ajustando una distribución aceptable.
Una vez que se ha analizado el flujo de materiales con diferentes técnicas

dependiendo de la posición de P y Q en la curva, para que se pueda estudiar el
manejo de materiales en diversas formas.
134
AJUSTES AL DIAGRAMA
135
AJUSTES AL DIAGRAMA
GRAFICA DE RECORRIDO PLANTA_____________________PROYECTO______________________

DE_________________________________A______________________________POR_________________________CON____________________________
DISTANCIA______________________________ FECHA______________________HOJA__________DE_______________
DESCRIPCÓN DEL PRODUCTO-MTAS CLASE CANTDAD POR

(ARTICULO O GRUPO DE ARTICULOS) DE OBSERVACIONES
P-M UNIDAD PROM. MIN. MAX.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
CLASE INTENSIDAD DE FLUJO INTENSIDAD POR DIST
DESCRIPCION DE CLASE PRODUCTO-MATERIALES DE COMENTARIOS O SUGERENCIAS
P-M UNIDAD PROM. PLAN UNIDAD PROM. PLAN
MOV. TOTAL
FIGURA 9-5
136
AJUSTES AL DIAGRAMA
GRAFICA DE ENTRADA Y SALIDA DE FLUJO PLANTA________________________PROYECTO____________

POR___________________________CON__________________
AREA_____________________________________________________________FECHA_________________________HOJA__________DE_____
FLUJO DE ENTRADA FLUJO DE SALIDA

DESCRIPCION DEL CANTIDAD POR OPERACIÓN CANTIDAD POR DESCRIPCIÓN DEL
PRODUCTO-MATERIAL DESDE O HACIA PRODUCTO-MATERIAL
(ARTICULO O GRUPO DE AET.) UNIDAD PROM. MAX. AREA UNIDAD PROM. MAX. (ARTICULO O GRUPO DE ART.)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
NOTAS:_____________________________________________________________________________________________________________________________
_______ ____________________________________________________________________________________________________________________________
________ ___________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
FIGURA 9-6
137
AJUSTES AL DIAGRAMA
Para uno, o unos pocos productos (o grupos de productos), use la grafica

de flujo o grafica de proceso de transporte (vea figura 11-2), la cual traza las rutas
del material a través de todos los procesos. Este graficado es perdida de tiempo
cuando hay varios productos con diferentes rutas. Por lo tanto cuando hay muchos
productos moviéndose sobre rutas diferentes, use la ruta o grafica de análisis de
flujo. Ver figura 9-5. En lugar de trazar el proceso, la hoja de ruta ayuda a analizar
los movimientos en cada ruta; desde A hasta B, en una gráfica, de A hasta C en
otra y así sucesivamente.
Cuando hay muchos productos y muchas rutas de poca intensidad en cada

una, se pude utilizar la gráfica de entradas y salidas de flujo. Ver figura 9-6, con
este método, el planeador acumula los datos mediante la información de todo
movimiento de entrada y salida de cada área. De cualquier forma,
independientemente del método, el planeador esta integrado ahora en ambos.
Para auxiliarnos en la visualización, marque los patrones de intensidad en el
diagrama de relación de espacios, como se muestra en la figura 9-7.
Para cada sistema particular de manejo (directo, canal o central), determine

el mejor método de manejo, el tipo de equipo y recipientes (unidades de
transporte), que mejor se adecuen a ese sistema. Establezca el tiempo y costo par
dicho método y anticipe la inversión requerida. De la misma forma, el planeador
también considera combinaciones de los tres sistemas y sistemas duales, para
dividir las clase de productos o material o diferentes grupo de artículos. Entonces
se compara cada método seleccionado en términos de costo, tiempo e inversión
para determinar el sistema más adecuado y su correspondiente método.
Hay una gran cantidad de posibilidades para el tipo de equipo a utilizar. El

apéndice III da una clasificación del equipo de manejo y recipientes. Pero para
auxiliarlo en la selección del tipo de equipo general, el formato de evaluación de
equipo mostrado en la figura 9-8 suministra al planeador un método de protección
y selección para el tipo general de equipo. Con toda probabilidad, esta selección
será seguida o soportada con análisis más detallados y específicos.
En esta etapa, se ha determinado el método general de manejo entre áreas

o departamentos. En la fase III, planeación detallada de la distribución, se usará el
mismo tipo de análisis de manejo, aunque más detallado y limitado a áreas más
pequeñas. (Ver apéndice XIII un resumen del análisis sistemático de manejo
(SHA)).
OTRAS CONSIDERACIONES MODIFICANTES.
El acomodo de áreas de almacenamiento y servicios es el corazón de todos

los proyectos de distribución de bodegas. Es importante en mayor o menor
extensión en todas las distribuciones industriales, áreas de servicios, oficias y
también en tiendas minoristas. En efecto, el almacenamiento de materiales en
espera de procesos, suministros, estacionarios y otros artículos sea
probablemente más común para cualquier proyecto de distribución que cualquier
otra consideración modificante. Aunque estos podrían ser quizá problemas de
distribuciones detalladas, asegúrelos de cualquier forma.
138
AJUSTES AL DIAGRAMA
139
AJUSTES AL DIAGRAMA
EVALUACION DEL EQUIPO DE MANEJO DE MATERIALES

PLANTA PROYECTO
POR CON
FECHA HOJA DE
SITUACION DE MANEJO
ALTERNATIVA A
ALTERNATIVA B
ALTERNATIVA C
ALTERNATIVA D
ALTERNATIVA E
OBJETIVO ¿Qué desea de cualquier equipo de M. de M.?Introduzca los Requerimientos ALTERNATIVA

requerimientos ( que se requiere de éste equipo específico? Esto es la importantes para
importancia para el proyecto de cada objetivo y sub-objetivo usando el proyecto
valores numericos. O S-O A B C D E
MOVIMIENTO a.Libremente?
¿MUEVE b. Al lugar correcto?
MATERIALES? c.
DIRECCIÓN a. Sin transbordo?
b. Directamente al punto de uso?
¿MUEVE
c. Sin demoras inecesarias?
MATERIALES? d.
CONVENIENCIA a. Tiempo de carga?
b. Tiempo de descarga?
¿ADMITE EL
c. Tempo de re-manejo?
MINIMO DE.. d. Tiempo de sincronización?
SEGURIDAD Y a. Proteje los materiales de riesgo o daño?
b. Mantiene a los materiales libres de contaminación?
CALIDAD c. Evita peligro a trabajadores e instalaciones?
ESPACIO a. Sin consumir mucho espacio de piso?
b. Sin obstruir trabajadores, máquinas,serv. almacén
¿LOGRA MAS… c.
ACTIVIDAD a. Mesa de trabajo o como aparato de sujeción?
COMBINADA b. Mecanismo de almacenaje?
¿PERMITE EL c. Dispositivo de inspección?
EQUIPO SER d.
USADO COMO.. e.
FLEXIBILIDAD a. Maneja varios diferentes materiales, prod., contene.
b.Tiene adaptabilidad al cambio, reubicación o movimiento
c. Tiene adaptabilidad para mayor volumen, peso, tamaño
AYUDA a. En secuencia o facilmente reacomodable?
b. De perdidas
PRODUCTIVA c. Sincronizados, programados, calculados?
d. Libre de la atención de los trabajadores?
¿GUARDA LOS e. Facil de cortar, inspeccionar, supervisar?
f. Disponible a los operadores?
MATERIALES g.
ECONOMIA DE a. Tiene rango optimo de depreciación?
OPERACIÓN b. Costos de MTTO. Y reparación?
¿OPERA c. Costode combustible o energía?
OPTIMAMENTE d.
DEPRECIACIÓN a. Tiene rango optimo de depreciación?
b. Requiere gastos razonables de fondos?
DE INVERSION c.
OTROS
TOTAL
NOTAS/ SOLUCION ADICIONAL SUGERIDA
FIGURA 9-8
140
AJUSTES AL DIAGRAMA
Los métodos de apilamiento, estanterías y soporte son numerosos. Tal vez

el planeador tuvo una buena idea de cómo almacenar los materiales cuando
estableció los requerimientos de espacio para almacén. De cualquier forma ahora
tendrá que regresarse para reexaminar sus ideas a la luz del diagrama de relación
de espacios y otras consideraciones modificantes con las cuales deberán
integrarse estos medios de almacenamiento. Al hacer esto recuerde que el
almacén es el área más fácil y comúnmente la más reducida en cuanto a espacio
en la planeación de nuevas distribuciones.
Las condiciones del lugar o las circundantes (las grandes restricciones

impuestas por la localización) pueden influir en el arreglo de la distribución. Esto
es si la localización aún no se ha seleccionado, entonces la distribución general
probablemente se traslape con las decisiones de la Fase I. Tales factores como la
inclinación del terreno, vientos predominantes, exposición a la luz del sur o norte
son condiciones naturales que pueden influir en el arreglo de espacio. Las
condiciones del lugar provocadas por el hombre incluyen: polvos, humos de
plantas adyacentes, accesos de ferrocarriles o accesos de canales y reglamentos
públicos de interés como paso de carretera, efectos del ruido de la propia
compañía, peligros y tráfico de plantas o colonias vecinas. Dentro de la planta
tales consideraciones toman formas tales como: diseminación de materiales
contaminantes, corrientes de aire frío, destellos de soldadura eléctrica y
vibraciones de quipo de rápido impacto o pesado. Las consideraciones
modificantes tal como éstas, deberán identificarse previamente y tomar las
medidas pertinentes para manejarlas en los ajustes de espacio.
Son muy parecidas las condiciones del lugar que las características del
edificio: altura de techos, capacidad del piso, separación entre columnas, tipos de
ventanas, paredes y puertas. Donde se va a utilizar una estructura existente, tales
características podrían ya estar determinadas. Aunque ciertas de ellas podrían
moverse o cambiarse. El consejo de arquitectos competentes podría ser muy útil
aquí, especialmente si no se tienen copias disponibles de la estructura original.
No pretendemos indicar el tipo de características del edificio que debe tener

cualquier proyecto particular de distribución. La figura 9-9 ofrece sin embargo
algunas guías generales que podrían ser de ayuda para plantas industriales y de
servicios.
FIGURA 9-9 GUÍA GENERAL PARA CARACTERÍSTICAS DE EDIFICIOS INDUSTRIALES.
GUÍA DE CARACTERÍSTICAS PARA EDIFICIOS INDUSTRIALES
1. USE EDIFICIOS DE PROPÓSITO GENERAL O MULTIPRODUCTOS CUANDO SEA

IMPORTANTE O PREDOMINANTE LO SIGUIENTE:
a) El costo inicial.
b) La urgencia de tener la distribución en producción.
c) Sea probable vender edificios más adelante para:
i) Ganancias.
ii) Una mejor localización
iii) Hipotecarlo.
d) Frecuentes cambios en:
141
AJUSTES AL DIAGRAMA
i) Productos o materiales.
ii) Equipo
iii) Procesos o métodos.
iv) Volumen de producto terminado.
2. USE CONSTRUCCIÓN DE UNA SOLA FUENTE; CUANDO POSIBLEMENTE INCLUYA

BALCONES, ZOTANOS O LAS SIGUIENTES CONDICIONES:
a) El producto...
b) El peso del equipo ...
c) Se necesitan...
d) El ...
e) Se...
f) El producto ....
g) El tiempo de elección es limitado.
h) Se.....cambios frecuentes en la distribución.
3. USE EL FLUJO DE ACTIVIDADES .... DONDE TENER:

a) Frecuentes cambios en el diseño del edificio
b) Frecuente mejoras de procesos.
c) Frecuentes reacomodos de distribución.
d) Restricciones ...utilizados.
4. USE OTRAS CONFIGURACIONES O EDIFICIOS ... CUANDO:

a) Tenga limitaciones en la fisiología del terreno.
b) Niveles de vecindad en ángulos ...
c) Relaciones que ocasionan polvo, ...
d) ... que forman parte de la producción.
e) ... ... fuego, explosión, contaminación.
5. USE SOTANOS, SI PUEDE OBTENER LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS:

a) Espacios amplios.
b) Buena ventilación.
c) Bases firmes.
d) Suficiente iluminación.
e) Paredes aprueba de agua.
f) Libre de filtración e inundación.
6. USE ESTAS CARACTERÍSTICAS DE PISO CUANDO SEA PRÁCTICO.

a) Pisos de varios edificios al mismo nivel.
b) Suficientemente resistentes para soportar la maquinaria y equipo.
c) Hechos con materiales electos.
d) No demasiado caros en su construcción.
e) Listos para utilizarse rápidamente después de su construcción.
f) Fáciles de reparar, remover y reponer.
g) Resistente a los choques, abrasión, calor y vibración.
h) Absorbentes de ruidos y solventes.
i) Atractivos a la vista y con colores.
j) Que no sufra efectos por cambio de temperatura, humedad, aceites, ácidos,
álcalis, soles, solventes, agua.
7. USE ESTAS CARACTERÍSTICAS DE TECHO, CUANDO SEA APLICABLE: SUFICIENTE

ALTURA LIBRE PARA:
a) Maquinas de producción; equipo de proceso.... tanques de tratamiento, hornos de
secado, etc.
142
AJUSTES AL DIAGRAMA
b) Equipo de manejo; grúas viajeras, bandas transportadoras, vías de trafico

elevado, etc.
c) Equipo contra incendio aspersor (24” del techo), distribución eléctrica, sistemas
de calefacción y ventilación, baños, servicios y almacenamiento.
8. USE BALCONES O MEZZANINES, PARA:

a) Subensambles livianos sobre el ensamble final.
b) Operaciones de ensamble con maquinaria pesada abajo.
c) Operaciones ligeras de maquinado con ...
d) Operaciones de tratamiento con operaciones de formado y ensamble de unidades
voluminosas a nivel del piso.
e) Actividades de soporte que puedan seguir fuera de producción; tales como
almacenes, cuartos de baño, oficinas de producción, embarque, equipo , etc.
f) Operaciones o servicios sobre el ......
9. NO UTILICE VENTANAS, EN CASOS GENERALES CUANDO:

a) El trabajo se vea afectado por cambios de temperatura, humedad o luz.
b) El trabajo o los trabajadores sean afectados por el ruido.
c) El trabajo este sujeto a contaminación, polvo, mugre.
d) La energía eléctrica es barata.
e) Ver lo que sucede afuera no es necesario.
f) Las ventanas podrían ensuciarse fácilmente.
Al trabajar sobre las características del edificio, una consideración

significante es el arreglo modular de áreas. Ya sea en un nuevo lugar o una
estructura nueva, esto es especialmente importante. Los patrones modulares
ofrecen muchos ahorros potenciales en condiciones reales, construcción, costo,
etc. Entre las ventajas de los patrones modulares se tiene:
1. Rectitud de los caminos y pasillos.

2. Regularidad en las fachadas o líneas de columnas de áreas
departamentales, paredes y pasillos.
3. Longitud y costos de instalación de las principales líneas de servicios.
4. Facilidad en planeación, construcción e instalación de la distribución.
5. Facilidad de expansiones lógicas y posteriores reacomodos.
6. Ahorros en mantenimiento y costos de reparación.
El uso de un módulo podría significar una pequeña inversión adicional al

principio, sus ventajas desde el punto de vista de construcción y mantenimiento,
de instalación, servicio, líneas auxiliares y equipo, y la integración de áreas de
edificios o departamentos con cualquier otra generalmente son mayores que las
desventajas.
Junto con los edificios deben considerarse la distribución de los servicios y

mantenimiento. Esto está llegando a ser más y más importante según continúen
generalmente las industrias su tendencia a incrementar el uso de equipo
automático. Se debe suministrar el espacio adecuado para el mantenimiento o
departamento de reparaciones. Adicionalmente los empleados de mantenimiento
necesitan accesos, para ellos mismos y el equipo, a través de las áreas y
143
AJUSTES AL DIAGRAMA
alrededor de los edificios involucrados. En la planeación detallada de la

distribución se debe suministrar accesos alrededor de las piezas individuales de la
maquinaria y el equipo.
Los requerimientos de personal incluyen cuestionamientos de entradas

centralizadas contra entradas descentralizadas, cuartos para vestirse, servicio de
alimentos, etc. Sea que pongamos cuartos de descanso en el piso en mezanines
o en el sótano, se debe decidir. Las condiciones de seguridad, lo conveniente de
los accesos para los empleados y aspectos de sistemas de comunicación, podrán
estar todos involucrados en el proyecto y deberán considerarlo según tome forma
la distribución general. Aún las consideraciones domésticas y de apariencia
pueden modificar los planes de distribución.
Quizá se pudiera hacer un análisis extenso (en conexión con la gráfica de

relaciones) para determinar por ejemplo, la influencia de vecindad con todas las
demás actividades. O quizá se menospreció una actividad y se omitió en la gráfica
de relaciones, por lo que se deberá reconsiderar como una consideración
modificante. De cualquier forma cuando el planeador ajusta su diagrama de
relación de espacios, podría conformarlo en espacio y características requeridas.
Es decir, las relaciones entre las principales actividades se determinan al hacer la
gráfica de relaciones. Las actividades de menor importancia se tratarán como
consideraciones modificantes. Estas actividades o sus características, luego se
ajustan en lugar de determinarlas en el diagrama de relación de espacios. Esto
siempre resulta verdadero cuando las relaciones se basan solamente en el flujo de
materiales.
Otra área de especial consideración es procedimientos de operación y

controles. Cualquier arreglo del espacio puede tener sus fuera de lugar si no se
pueden seguir prácticamente los procedimientos de operación, el papeleo de
inventarios, los sistemas de programación, las rutinas de tomar tiempos, los
métodos de control de calidad, el procedimiento de conteo, la manera de
reprocesar los trabajos y una gran cantidad de otras operaciones y sus papeleo de
soporte son importantes para realizarlos con lo que la actual distribución instalada
puede dar. Por ejemplo, la distribución mostrada en la figura 3-4 puede trabajar de
cierta forma. Los movimientos lentos (para hacer las órdenes diarias) se colectan
primero, y después los artículos almacenados se recogen de las charolas de
producto terminado. Para hacer trabajar esta distribución, también se tendría que
resolver un sistema de liberación de órdenes para la planta. Aún más para hacer
un sistema efectivo de incentivos para los operadores de artículos de movimiento
rápido, se tendría que planear dentro de la distribución un sistema de conteo y
control del trabajo de cada operador.
Es fácil para los analistas y especialmente para los ingenieros, omitir estos
procedimientos de operación práctica. Ellos tienen una parte más importante en la
planeación de la distribución. El planeador no debe escatimar esfuerzos para
incluirlos.
Actualmente muchas modificaciones generales podrían involucrar detalles

particulares para una subactividad. El planeador tendrá que profundizar en la
distribución detallada de tales áreas antes de decidir su configuración y después
144
AJUSTES AL DIAGRAMA
en la distribución general. El traslapamiento en la Fase II es una parte significante

para ajustar la Fase III de la distribución.
LIMITACIONES PRÁCTICAS.
Todas las consideraciones que están abiertas al desarrollo, diseño o

decisiones, las denominamos consideraciones modificantes; aquellas que
imponen restricciones a nuestra planeación las conocemos como limitaciones
prácticas. Estas últimas incluyen tales restricciones como podrían ser: construir
dentro de un edificio existente, en métodos existentes de manejo o un sistema de
control de la producción que no admite cambios. Las políticas de la empresa,
codificaciones de construcción, los contratos sindicales y reglamentaciones
sociales sobre disposición de los desperdicios; todos pueden afectar la
distribución; y como se dijo anteriormente, las características de la localización
física (una decisión de la Fase I) siempre ejercen limitaciones en su distribución.
Aún los pasillos rectos de un ancho adecuado imponen requerimientos porque los
pasillos principales son parte de cualquier plan general de la distribución.
Ciertamente una de las limitaciones más importantes es el ahorro de costos y
disponibilidad de inversión monetaria.
Según vaya trabajando el planeador con cada una de estas

consideraciones modificantes, van surgiendo varias ideas para reacomodar los
espacios. Cada idea se enfrenta con su propio conjunto de limitaciones prácticas.
Por ejemplo en determinado proyecto de distribución, pudiese ser deseable un
sistema de transportadores altamente sincronizados y automatizados. Pero las
limitaciones prácticas consideran las ventajas de tal instalación. Los retornos de la
inversión ponen una gran dependencia en un equipo, obstrucciones de tráfico que
pueden ocasionar los transportadores y limitaciones similares que presentan en sí
mismas.
Para cada buena idea hay un conjunto e limitaciones prácticas que deben
sopesarse contra ella. Como se evalúa cada consideración con sus pros y contras,
las posibilidades pobres o débiles se abandonan y se retienen sólo aquellas que
parecen buenas. Las ideas que valen la pena se incorporan en diferentes ajustes
del diagrama de relación de espacios; cada una de estas ayuda al planeador a
desarrollar una distribución más satisfactoria.
Esencialmente el proceso es hacer compromisos, el planeador se esfuerza

por un arreglo de actividades que del compromiso total más práctico de todas las
consideraciones.
Trabajando con las diferentes consideraciones involucradas, mantenga un

registro mediante planos o fotografías de los diferentes planes alternativos.
Finalmente tendrá relativamente pocas de ellas. Rara vez existirá solamente un
arreglo obvio bien definido. Más bien las alternativas comprometidas algunas
veces constarán de 6 u 8 posibilidades. Si las alternativas no se han reducido a
estas cantidades, entonces el planeador no ha terminado de explorar las
consideraciones modificantes y sus limitaciones prácticas. Es decir, aún no estará
listo para el próximo paso del patrón SLP.
145
AJUSTES AL DIAGRAMA
Mediante la integración de las consideraciones modificantes con el

diagrama de relación de espacios y descartando todas la ideas imprácticas, el
planeador terminaría con dos o cinco planes alternativos (plan x, plan y y plan z
en el SLP). Cualquiera de estos podría hacer el trabajo. El próximo problema es
decidir cuál alternativa vamos a adoptar. En el próximo capítulo discutiremos cómo
evaluar estas alternativas.
146
SELECCIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN
CAPITULO 10
SELECCIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN.
Estamos ahora en un punto donde tenemos relativamente pocas

alternativas de distribución. El patrón SLP se refiere a ellas como los planes x, y y
z. cualquiera de estos planes podrá servir para la distribución en forma
satisfactoria. Sin embargo, cada una tiene su propio conjunto peculiar de ventajas
y desventajas. El problema es decidir cuál de los planes seleccionar. Existen
básicamente tres métodos para la selección.
1. Balancear las ventajas contra las desventajas.

2. Evaluación mediante análisis factorial.
3. Comparación y justificación de costos.
REPRESENTACIONES CLARAS.
Antes de intentar una selección de un plan sobre otro, deberá presentarse

cada plan en forma clara. Esto involucra acondicionar las alternativas de
distribución. Obtenga una réplica clara de cada plan y reconozca que si invitamos
a otros a participar en el proceso de selección, no estarán familiarizados con los
códigos, símbolos y designación de actividades que usamos al hacer la
planeación. Las réplicas o reproducciones no deberán dejar dudas de cómo van a
funcionar los diferentes arreglos, características y espacio. El planeador bien
puede proporcionar colores a las reproducciones de su distribución, imprimir
nombres familiares para la empresa y designar claramente pasillos principales,
paredes, guías de grúas, etc. eliminando o al menos manteniendo en trasfondo el
cuadriculado o las características de áreas unitarias para las primeras
manipulaciones de espacio.
En la figura 10-1 se muestran dos ejemplos de cómo se pueden reemplazar

los bloques de área unitaria con réplicas para facilitar el entendimiento. Pero sin
considerar los materiales actualmente usados, el requerimiento principal es tener
una réplica fácil de entender de la alternativa seleccionada.
La experiencia ha mostrado que cada plan deberá ser rotulado claramente.
Nosotros preferimos usar letras como identificación, para evitar cualquier

implicación no intencional de preferencia que los números tienden a dar.
Adicionalmente se debe escribir una breve descripción en el plano y en aloja de
evaluación, para eliminar cualquier confusión y reduce la conversión de referencia
durante y después de la evaluación.
También tenga cuidado de hacer cada distribución exactamente como este

intentó ser. Prepare réplicas de la distribución actual que se va a evaluar. Evalúe
el plan actual, no lo que podría hacerse con unos pocos cambios.
147
148
Si se evalúan los planes por otras personas antes que nosotros se pierde
precisión en la evaluación y el tiempo involucrado es considerablemente mayor.
Esto no quiere decir que no se puedan hacer cambios en los planes.

Actualmente el proceso de evaluación trae frecuentemente nuevas ideas. Como
resultado, el producto es casi siempre una nueva combinación de dos alternativas
o una modificación adicional de una de las alternativas, pero el punto aquí es que
si hay cambios la distribución tendrá que volverse a dibujar o preparar una nueva
réplica para que el nuevo plan de la distribución se evalúe. En otras palabras
siempre debe tener ante usted, una réplica verdadera de cada distribución antes
de tomar una decisión.
En esta conexión y para convenientes referencias, sería bueno que el

planeador limpiara y organizara sus hojas de trabajo y diagramas. Una
documentación de relaciones y espacios clara y entendible, suministra a otros una
rápida apreciación de lo que se está planeando.
Probablemente se alcancen los mejores resultados cuando la elección se

encuentre entre planes alternativos, cada uno de ellos solventes pero
significativamente diferentes. Los planes que son típicamente los mismos ofrecen
muy pocas oportunidades o posibilidades de mejoras adicionales. Esto no hace
divertido el proceso de evaluación; más bien hace paso necesario en la
planeación (casilla 9 del patrón SLP).
VENTAJAS CONTRA DESVENTAJAS.
Probablemente el más fácil de los tres métodos de evaluación mencionados

es aquel que lista las ventajas y desventajas; el sistema de pros y contras, es
también el menos preciso. Por lo tanto se usa más para tamizados preliminares de
alternativas aproximadas, o en la Fases I y II donde los datos no son tan
específicos ni disponibles rápidamente.
El sistema de pros y contras es simplemente listar en columnas y hojas

adyacentes las ventajas de cada alternativa. Debajo de ellas se enlistan las
desventajas. Esta comparación es sorprendentemente efectiva y su procedimiento
no consume mucho tiempo. En la figura 10-2 se muestra un ejemplo del método.
El mismo método de sopesar los pros y contras se puede hacer más

preciso mediante la evaluación de la relevancia de cada ventaja y la seriedad de
cada desventaja, como se muestra en la figura 10-3. Se utiliza la misma
evaluación de vocales usada a través del procedimiento SLP, ahora se da un valor
numérico a la escala, como se explica en la figura 10-4.
149
FIG. 10 – 2
ALTERNATIVA C EXPANSIÓN DEL EDIFICIO
AGREGAR UN HORNO
ALTERNATIVA B EXPANSIÓN DEL EDIFICIO

AGREGAR DOS HORNOS (2 TURNOS)
ALTERNATIVA A EXPANSIÓN DEL EDIFICIO

AGREGAR UN HORNO
P PASO 1. SEPARAR UNA SECCION.

PASO 2. SEPARAR HORNO MAL Y CONSTRUIR HORNO CONTINUO.
PASO 3. MOVER CONDUCTO DE SECADORES.
PASO 4. INICIAR DOS TURNOS DE OPERACIÓN Y CONSTRUIR HORNO.
PASO 5. INSTALAR SECADOR ENTRE HORNO VIEJO Y CONT. HORNO.
PASO 6. RECONSTRUIR LA SECCION VIEJA DEL EDIFICIO.
PASO 7. MOVER EL DEPTO. DEL PULVERIZADO AL NUEVO EDIFICIO.
VENTAJAS DE ESTA DISTRIBUCION.

1. TIENE LA OPORTUNIDAD DE USAR EL NUEVO EDIFICIO EN FORMA MÁS
EFECTIVA. INCLUYENDO ESTE HORNO NUEVO.
2. ECONOMIA EN CONSUMIDORES Y CLIENTES (MÁS CORTES).
3. NO BLOQUEA.
4. TIENE AMPLIO ESPACIO PARA ALMACEN DE ARTICULOS.
DESVENTAJAS:
1. DEBE SEPARARSE UNA SECCION DE MEZANINE ($7000 ESTIM)
2. DEBE SEPARARSE EL HORNO No. 4
3. DEBE RELACIONARSE EL DEPARTAMENTO DE ROCIADO
150
VENTAJAS
PLAN A .- RECEPCIÓN POR LA PARTE TRACERA PLAN B.- RECEPCION PARA LA PARTE LATERAL
1, Puede usar la cimentación para almacen de materia 1, Taller de dados y herramientas cercano a la oficina de
prima________________A ingeniería ____________E
2, Puede recibir por ferrocarril_________________I 2, La mayoría de los trabajadores están cerca del
estacionemiento_____________I
3, Puede usar la oficina de talleres sin 3, La expanción para los nuevos procesos
cambios___________________O. estira________________I
FIG. 10- 3 SE PUEDE USAR UNA ESCALA DE

RANGOS CONJUNTAMENTE CON LA LISTA DE
VANTAJAS Y DESVENTAJAS PARA DARLES UN
VALOR A CADA UNO. AQUÍ SE UTILIZAN
SIMPLEMENTE LAS VOCALES DEL SLP. LAS
VENTAJAS SE HAN VALUADO CON UN SIGNO
NEGATIVO.
CODIGO DE EVALUACION Y VALORES

CODIGO VALOR
VOCAL DESCRIPCION DEL VALOR NUMERICO
A CASI PERFECTO----(EXELENTE) 4
E ESPECIALMENTE BUENO----(MUY BUENO) 3
I RESULTADOS IMPORTANTES----(BUENO) 2
O RESULTADOS ORDINARIOS----(REGULAR) 1
U RESULTADOS SUN IMPORTANCIA----(POBRES) 0
X NO ACEPTABLE----(NO SATISFACTORIO) ?
FIG. 10 - 4 EL SIMPLE CODIGO DE LETRAS DEL SLP

SE USA COMO SE MUESTRA ARRIBA PARA
151
ANÁLISIS FACTORIAL.
Cada plan de distribución tiene costos intangibles los cuales por muchas
razones prácticas no se pueden medir en términos de pesos y centavos. Aún más,
los análisis comparativos de costos de las alternativas algunas veces no ayudan
en la toma de decisiones, ningún plan tiene una ventaja financiera definitiva sobre
los otros. Como resultado, quizá el método más efectivo de evaluar las
alternativas de distribución es el que ese denomina análisis factorial.
El método de análisis factorial sigue los conceptos de ingeniería de

descomponer el problema en sus elementos y analizar cada uno. Esto lo hace
más objetivo. Esencialmente el método es como sigue:
1. Liste todos los factores que se consideren importantes o significativos para

decidir cuál distribución debe seleccionar.
2. Sopese la importancia relativa de cada uno de estos factores, unos a otros.
3. Evalúe los planes alternativos contra cada factor.
4. Proyecte los pesos, los valores y compare el total de los diferentes planes.
El procedimiento se desarrolla en la figura 10-5 y 10-6. En la figura 10-7 se

muestra un ejemplo. El método de análisis factorial es altamente flexible y preciso,
aunque su precisión está basada en una serie de juicios o estimaciones de
probabilidad.
Los objetivos generales en la planeación de la distribución se desglosan

(dentro de los factores o consideraciones) en las cosas que son importantes de
realizar para la distribución.
Lo importante es que se deben establecer los criterios u objetivos,

preferiblemente por una persona, después de discutirlos con aquellos que
aprobaran la distribución. El planeador los listará y definirá brevemente.
Subsecuentemente antes o durante el tiempo de determinar los pesos o
importancia relativa de cada factor, la lista se revisa, se modifica si es necesario y
se incrementa con los factores posiblemente omitidos.
Al listar los factores asegúrese de definirlos claramente, que sean

entendibles. Las ambigüedades o duplicaciones pueden ser tan serias como las
omisiones. Al listar “flujo de materiales”, “rutas progresivas”, “alimentación suave
de materiales” como factores separados solamente causa confusión.
Un listado de factores o consideraciones de los más comúnmente

involucrados so los siguiente (no están en orden de importancia). (Ver apéndice VI
para explicación de estos factores).
1. Facilidad de expansión futura.

2. Adaptabilidad y versatilidad.
3. Flexibilidad de la distribución.
4. Flujo de efectivo de manejo de materiales.
5. Manejo de materiales efectivo.
152
LISTE LOS FACTORES, CONSIDERACIONES, CRITERIOS,

U OBJETOS QUE ESTEN INVOLUCRADOS O SEAN
REQUERIDOS DEL LAYOUT
IDENTIFICAR PLANES ALTERNATIVOS POR LETRAS
COMENTA-
FACTORES/ CONSIDERACION PESO CLASE Y CLASIFICACIONES DE PESO RIOS
A B C D E
1
2
3
4
INDICA PESO O IMPORTANCIA DE CADA

FACTOR
RELATIVO A OTROS FACTORES
CLASIFICA CADA PLAN ALTERNATIVO PARA CADA

FACTOR, INDICANDO ESTA CLASIFICACION EN LA
ESQUINA SUPERIOR.
MULTIPLICA EL PESOPOR EL VALOR DE

CLASIFICACION PARA OBTENER EL VALOR
DE LA CLASIFICACION DE PESO.
TOTALIZA LOS VALORES DE CLASIFICACION DE PESO PARA CADA

ALTERNATIVA Y COMPARA TOTALES PARA PLANES ALTERNATIVOS
FIG 10-5 MECANISMO DELMETODO DE EVALUACION DE ANALISIS DE FACTOR. EL

PSL RECOMIENDA UN RANGO DE 1 A 10 PARA PESOS Y EL CODIGO DE LETRA
VOCAL CON SUS VALORES EQUIVALENTES PARA LA CLASIFICACION.
153
PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR ALTERNATIVAS MEDIANTE EL ANALISIS

FACTORIAL.
1) IDENTIFIQUE LOS PLANES A EVALUAR.

a) Seleccione los planes de distribución a evaluar.
b) Tenga a la mano un plano o bosquejo de cada distribución para cada evaluador y que
lo entiendan claramente.
c) Identifique cada plan con una letra A, B, C,… etc. También dele una breve descripción
a cada plan.
2) ESTABLESCA LOS FACTORES O CONSIDERACIONES.
a) Establezca los factores, consideraciones, criterios u objetivos que están involucrados o
que son deseables para la distribución.
b) Defina los factores para que se entiendan claramente. Evite duplicidad entre los
términos y confusiones de significado.
3) USE UNA HOJA DE EVALUACION DE ALTERNATIVAS
a) Liste los factores o consideraciones verticalmente en el formato de evaluación de
alternativas.
b) Identifique en el renglón correspondiente la letra que identifique cada alternativa.
c) Deje espacio adecuado para notas y referencias.
4) DETERMINE LA IMPORTANCIA RELATIVA PARA CADA FACTOR.
a) Determine un peso o valor de importancia para cada factor en relación con los demás.
b) Registre el nombre de quien dio los pesos.
5) EVALUE CADA FACTOR PARA LOS PLANOS ALTERNATIVOS.
a) Establezca un código o sistema de evaluación.
b) Evalué cada alternativa hasta el grado de aclarar o proporcionar los fines
representados por el factor en cuestión; evalúe cada distribución exactamente tal y
como se planea.
c) Evalúe todos los planes para un factor, después tome el segundo factor y así
sucesivamente.
d) Anote el símbolo de la evaluación en el triángulo superior de la columna
correspondiente.
e) Registre el nombre de la(s) persona(s) que hicieron las evaluaciones.
6) CALCULE EL VALOR DE LOS PESOS Y SUME
a) Cambie los símbolos de evaluación a números, multiplique por cada peso del factor y
anótelo en el triángulo inferior correspondiente.
b) Sume el total de cada alternativa; es decir de cada columna.
c) Registre el nombre de quien hizo las operaciones.
d) Tome decisiones basándose en los totales.
FIG 10-6 METODO DE EVALUACIÓN “ANALISIS FACTORIAL”
154
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
PLANTA/ AREA_____________________________________ PROYECTO______________________ FECHA__________________
A_____________________________________________
B_____________________________________________ C____________________________________________
D_____________________________________________ E____________________________________________
CLASIFICADO POR_____________________CLASIFICACIONES___________________ REGISTRADO POR________________
CLASES Y CLASIFICACIONES DE PESO
FACTOR/CONSIDERACIÓN PESO COMENTARIOS
A B C D E
10
11
12
13
14
T O T A L E S
NOTAS:
FIGURA 10-7
155
6. Efectividad de almacenamiento.
7. Utilización del espacio.
8. Efectividad en la integración de servicios de soporte.
9. Seguridad y mantenimiento.
10. Condiciones de trabajo y satisfacción de empleados.
11. Facilidad de supervisión y control.
12. Apariencia, valor promocional, relaciones públicas o comunitarias.
13. Calidad del producto.
14. Problemas de mantenimiento.
15. Ajuste con la estructura organizacional de la empresa.
16. Utilización del equipo.
17. Utilización de las condiciones naturales o circundantes.
18. Habilidad para conocer la capacidad de requerimientos.
19. Seguridad de la planta y robos.
20. Compatibilidad con los planes a largo plazo de la compañía.
El establecimiento de los valores de peso para cada factor generalmente es

un esfuerzo conjunto que involucra regularmente a importantes miembros de la
administración. Tal vez la forma más efectiva de asignar los valores de peso es
tomar aquel factor que se considere el más importante; y darle el valor de 10 y
referir el peso de los demás factores a este valor. Obtenga la aprobación de estos
valores antes de continuar, especialmente de aquellos que aprobarán la
distribución.
Al evaluar cada plan, use la evaluación de vocales del SLP, modificándolo

como se muestra en la figura 10-4. Este es fácil de recordar, significativamente en
definición, perfeccionable (agregando un singo menos) y no implica la exactitud de
un sistema numérico.
Siempre evalúe un factor para todas las alternativas con el objeto de

mantener una constante interpretación de cada factor para los diferentes planes.
Esto es importante porque facilita tener en la mente tal factor para los diferentes
planes que si lo hace al contrario, especialmente cuando hay más de cinco
factores y muy rara vez habrá más de cinco planes.
Por otra parte, evaluando un plan a la vez, verticalmente incita al planeador

a ver cómo se empiezan a configurar los resultados. Y descuida el objetivo que se
pretende alcanzar, existe la tendencia de preferir un plan sobre otro. Mediante la
evaluación de un factor para todos los planes, el planeador se ayuda a sí mismo y
a otros para evitar esta tentación.
Después de evaluar todos los factores para todos los planes, convierta las
letras a valores numéricos. Multiplique el peso del factor por el valor numérico de
la letra. Después se obtienen los valores totales para cada plan. Generalmente el
resultado es uno de los siguientes:
1. Un plan claro que sobresale de los demás puede aceptarse como el mejor
compromiso lógico. (El plan que tenga 20% más que su competidor más
cercano será el ganador).
156
2. Dos planes pueden totalizar muy cercanos. En este caso se deben

reevaluar involucrando más factores, escudriñar los pesos en forma más
cerrada, o invitar a más gente a que participe en el proceso de asignar los
pesos.
3. El planeador (y/u otros evaluadores) verán posibles mejoras en una o más
de las alternativas. Por ejemplo: el podría ver de dos a tres alternativas
cuáles se evaluaron bajo. Las “Us y Os” son una alerta roja.
Concentrándose en estas debilidades particulares de los planes
respectivos, el planeador podría mejorar más cada distribución.
4. Durante el proceso de evaluación se ha descubierto que una combinación
de dos o más planes resulta provechosa. Por lo tanto se debe hacer una
réplica de tal combinación. Mediante la adición de otra columna al formato
(u otra hoja), el planeador evalúa la nueva combinación sobre la misma
base que las otras.
Note que en la parte superior de la forma de evaluación, se suministra

espacio para varios registros importantes. No solamente se requiere tener el plan
a la mano sino que también conviene tener una breve descripción de cada
alternativa en la parte superior. Adicionalmente se deberá listar el nombre de las
personas que intervinieron en la evaluación y llenaron la forma.
La evaluación en sí podrá hacerla el analista de al distribución o

conjuntamente con otros. Cuando la gente más interesada desea participar en la
evaluación se ganan varias ventajas. Si se alcanza un acuerdo general de los
participantes, la distribución es esencia, se vende sola; no hay problema de
convencer o tratar de convencer a la gente, sobre las ventajas o desventajas de
una distribución sobre otra. La participación ayuda a enfocar las ideas de mucha
gente sobre la distribución, a balancear sus preferencias personales para
cualquier plan. La participación en esta etapa, como en las etapas de
establecimiento de relaciones y determinación de espacios, reúne consultas y
discusiones del personal que tiene que hacer trabajar la distribución.
Cuando se usa el método de participación para evaluar las alternativas, las

evaluaciones se pueden hacer en dos formas:
a) Individualmente y después comparándolas, ó

b) Mediante discusiones en juntas.
Generalmente es mejor llenar la forma. Al comparar las evaluaciones

individuales casi siempre encontramos que la mitad son iguales y entonces las
discusiones se limitan solamente a aquellas áreas donde ocurran diferencias.
El método de análisis factorial es el único que hace una evaluación

sistemática fuera de muchos otros panoramas subjetivos y esto es debido a que
es particularmente adaptable donde la inversión de costos y los ahorros entre los
planes no son medibles con precisión o significantes. El procedimiento es
especialmente adecuado para proyectos donde el grado de opiniones es alto en
relación a las consideraciones económicas mesurables, y también para
distribuciones generales, áreas de servicio. Menos para distribuciones detalladas
de maquinaria de producción y equipo donde los factores involucrados son más
157
tangibles o específicos. Sin embargo reconoce, que la inversión requerida y los

ahorros o retornos se pueden introducir en la hoja de evaluación por sí mismos.
El planeador no deberá pasar por alto los beneficios psicológicos de esta

técnica, la cual proporciona una manera organizada para involucrar a aquellos que
harán trabajar la distribución (en la evaluación) y los que deben aprobar los gastos
(al fijar los factores y valores). Lo más importante es proveer un dispositivo que
permita al planeador tener un sentido relativo de valores coordinados con el
pensamiento de la gente de administración y operación antes de que aquel haga
sus recomendaciones en un plan específico.
Actualmente el sistema de análisis factorial para seleccionar las alternativas

de distribución es prácticamente la misma que en la mayoría de los planes de
evaluación. Pero si se hace más “elaborado” el sistema de evaluación no es
práctico porque los factores y pesos de los valores cambian de compañía a
compañía y de un proyecto a otro dentro de la misma empresa.
COMPARACIÓN DE COSTOS.
El método de evaluar distribuciones que es más substancial es un análisis

de comparación de costos o financiero. En la mayoría de los casos si el análisis de
costos no es la base principal para las decisiones se utiliza como suplemento para
evaluar otros métodos.
Hay dos razones completamente diferentes para hacer un análisis de

costos, aunque los datos usados en ambos casos podrían ser idénticos. En el
primer caso el propósito será justificar un proyecto en particular para determinar
so es económicamente factible. En el segundo caso, el problema es comparar
alternativas propuestas y/o una operación existente, asumiendo que cada una
está adecuadamente justificad. El planeador de la distribución generalmente está
comprometido con el segundo caso, aunque también con cierta frecuencia con la
justificación.
Existen básicamente 2 enfoque para preparar un análisis de costos.

Cualquiera de ellos considera el costo total involucrado o solamente consideran
aquellos costos que serán afectados por el proyecto bajo consideración. Si se
están comparando alternativas propuestas para una distribución totalmente nueva
se deben usar los costos totales. Con una redistribución esto es más simple y
efectivo tratar solamente con los cambios en costos, reflejados en las diferentes
propuestas bajo consideración.
También debe considerarse el tamaño del proyecto al decidir la clase de

comparación que se va a hacer. Si el proyecto es extenso y complejo, debería
evaluarse por sus efectos sobre las operaciones totales de la empresa. Por otro
parte un proyecto de redistribución relativamente pequeño, se pueden evaluar y
comparar sus alternativas simplemente calculando los cambios en contribución
con los beneficios.
158
Antes de hacer cualquier cálculo, el planeador de la distribución deberá

familiarizarse a fondo con las políticas financieras y económicas de la compañía.
Existen generalmente una competencia entre las diferentes áreas de la compañía
por los fondos disponibles de la empresa, y las proposiciones deberán sujetarse a
una regla de medida común para todos. Adicionalmente es más importante que el
planeador conozca las decisiones que la Administración está planeando hacer en
base a la información que él les proporciona. Las políticas de la compañía sobre
manejo de depreciación consideraciones de impuestos, procedimientos de
distribución de costos y la asignación de costos a cuentas específicas, son áreas
de errores potenciales a menos que queden claramente entendidas.
Hay también varios métodos de representar la practica de una inversión en una
nueva distribución, el retorno de la inversión, retorno del capital empleado y
periodos de pago, todos estos métodos pueden usarse y no existe un criterio
uniforme sobre cuál es el mejor. Nuestra regla es usar aquel método que
recomiende su propia oficina financiera o que acepte.
Antes de coleccionar los datos para un análisis, el planeador o analista

debe reconocer que hay formas de gastos: gastos de capital y gastos de
operación. Una clasificación impropia o inconsistente de estos gastos podría
llevarnos a serios errores. Los aspectos adecuados de clasificación deberían
resolverse con los contadores antes de iniciar el análisis.
Con estas consideraciones en mente, el planeador necesita una manera

sistemática para clasificar los elementos del costo y acumularlos de tal manera
que se pueda usar cualquiera de los métodos de análisis para medir el
desempeño esperado. Recomendamos el siguiente procedimiento:
1. Prepare hoja(s) de trabajo para recabar los requerimientos de inversión de

cada alternativa.
2. Prepare una hoja de trabajo para establecer los costos estimados de
operación.
3. Haga los cálculos correspondientes para comparar o justificar los gastos
para cada plan alternativo de la distribución.
La figura 10-8a, denominada “Estimaciones de requerimientos de

inversión”, es un formato que proporciona suficiente espacio para registrar los
distintos gastos de inversión y los relaciona con el periodo que ocurren. La
mayoría de las clases de gastos necesarios se enlistan en la columna de la
izquierda con varios renglones en blanco para la subclasificación. Se ha incluido
espacio para los gastos de artículos que ocurren antes del inicio de las
operaciones, debido a que frecuentemente se omiten. Recuerde que cualquier
artículo o partida listada en esta categoría, lleva una relación de gastos y no serán
capitalizados.
Sin embargo, algunos de los artículos listados como: preparación de lugar e

ingeniería de servicios, podrían manejarse como gastos de capital dependiendo
de las circunstancias bajo las que ocurran.
Una sección del formato es para el capital de trabajo, otra vez porque una
frecuencia se omite en los cálculos de donde pertenece, las columnas se
159
identifican en la parte superior mediante el año en el cual se hará un gasto dado.

El valor del dinero en el tiempo es importante y es fácil olvidar que ciertos fondos
deben gastarse bien al inicio de operaciones. Por ejemplo, si se pagan $500,000
dólares por el terreno tres años antes de iniciar operaciones en lugar de un año
antes, la diferencia es el costo total a un interés simple del 6% por año, para dos
años es de $60,000, esta clase de gastos es fácil de olvidar a menos que se
prevea espacio para gastos anteriores en la fecha que se esté usando.
Algunas veces se harán inversiones de capital adicional después de iniciar

las operaciones. Por ejemplo se debe agregar una bodega Terminal a los medios
de producción algún tiempo después de haber alcanzado la producción total. El
formato tiene un recordatorio para las cosas que deben indagar e incluir. Todas
las anotaciones que se hagan en la forma deberán soportarse por estimaciones
adecuadas de ingeniería o pronósticos financieros. Se debe preparar una hoja de
este formato para cada alternativa.
El mismo formato general se usa en las hojas de trabajo para registrar los
datos de costos de operación. En la figura 10-8b, se muestra un ejemplo de la
hoja de trabajo para los costos estimados de operación. Nuevamente se enlistan
los elementos del costo en el lado izquierdo de la hoja. Las columnas podrán
usarse para registrar las cantidades de costos por periodo o por alternativa, o una
combinación de ambos. Este formato podrá usarse entonces para calcular las
diferencias entre alternativas, los costos totales por periodo o por una combinación
de ambos. Todas las anotaciones deberán soportarse mediante hojas detalladas
de análisis de costos.
El desglose de los elementos de costos podría parecer excepcionalmente

detallado, pero deliberadamente se ha hecho así; es mucho más fácil omitir
alguno de los elementos menos comunes; y este listado ayuda a verificar que se
han incluido todos los costos aplicables en los cálculos.
Se pueden usar ambas formas en cualquier proyecto, indiferentemente de

la complejidad, mediante registros solamente donde resulte apropiado.
Con estos dos formatos llenos para un proyecto dado, el planeador tiene
los datos necesarios para calcular una solución. Ahora, tiene que decidir el tipo de
análisis que debe hacer a partir de los datos acumulados. Con frecuencia el
analista se ve restringido por las políticas de la compañía a usar un método dado
de evaluación; aunque él debería estar familiarizado con la teoría y las
suposiciones inherentes sobre la que se basa tal método.
El espacio no permite una discusión detallada de los diferentes métodos de

análisis. Sin embargo existe bastante información en la literatura correspondiente,
aunque no todos los autores están de acuerdo en cuál es actualmente el mejor
método a usar.
Nosotros sugerimos el uso del método de flujo descontado de caja o el de

índice de rentabilidad, para justificar los estudios y/o comparación entre
alternativas en los siguientes casos:
160
1. Un proyecto grande de redistribución

2. Cualquier proyecto de distribución que involucre incrementos de inversión
en años sucesivos.
3. Cualquier proyecto de distribución que involucre un número de cada partida
del activo con grandes diferencias en su vida útil.
4. Cualquier proyecto de distribución en el cual el patrón de ingresos y/o
costos varían considerablemente conforme progresa el tiempo.
5. Cuando el proyecto abajo consideración tiene que competir con proyectos
de otras divisiones o áreas por un monto limitado de fondos.
La mayoría de los proyectos de distribución no requieren de análisis extensivos

y cualquier método menos complejo será adecuado. Muchas distribuciones no
involucran grandes inversiones, pero hay reacomodos del equipo a la mano. En
tales casos, la porción principal de los costos a ser recuperados son aquellos
gastados en la planeación y movimiento. Los análisis extensivos tampoco son
necesarios para proyectos de redistribución donde las alternativas propuestas se
pueden comparar con operaciones existentes; para proyectos que afectan
solamente una pequeña parte de la operación total; o proyectos “necesarios” que
deben hacerse para que funcione adecuadamente una gran operación. En tales
casos, el cálculo y comparación de periodos de pagos es adecuado para una
adecuada decisión. Pero debemos hacer una advertencia: no use periodos de
pago como un apoyo para evitar el uso de métodos precisos y detallados cuado
esto pudiese ser más apropiado.
Todos los métodos de análisis dependen esencialmente de los mismos datos

de costos y gastos, con frecuencia es útil evaluarlos con un método simple tal
como periodos de pagos o porcentaje de retorno y posteriormente aplicar cálculos
más precisos si aparentemente no hay una clara ventaja.
En la figura 10-8c, se han usado los datos de las cantidades de arriba para
calcular periodos de pago. Aquí con cambios en los costos entre un método
existente y otro propuesto, se comparan los ahorros en costos (incrementos de
ganancias sobre una base de flujo de caja) con los fondos totales que se cubrirán
para determinar el periodo de pago.
Se incluye este ejemplo de pagos por que es un método popular de

justificación y comparación de costos; pero ya los hemos prevenido de sus
limitaciones. Especialmente no es aconsejable para depender sobre cálculos de
periodos de pago si la vida útil del proyecto es considerablemente más larga que
el periodo de pago.
Los costos no son el único elemento que se debe evaluar en la selección de

distribuciones propuestas. Los intangibles evaluados por el método de análisis
factorial son frecuentemente más significativos que la justificación y comparación
de costos. De cualquier manera el planeador puede aplicar ambos métodos a la
mayoría de los proyectos.
161
REQUERIMIENTOS PARA APROBACIÓN.
Aunque el método para obtener la aprobación depende de la naturaleza del

proyecto, la compañía y la clase de aprobación que se desea, hablando en
términos generales involucra lo siguiente:
1. Una vez que ha verificado su distribución, revísela con otra gente

involucrada incluyendo al personal de servicio y operación. Esta gente
obtiene un sentimiento de participación y las revisiones ayudan a la
preventa de la distribución. Otros entienden mejor lo que se está
planeando. Ellos ayudan a encontrar errores que se podrían cometer. Todo
esto permite unir a las autoridades con el soporte de aquellos que están
involucrados.
2. Prepare un cuadro clave y preciso de lo que esta proponiendo. Una clara
visualización ayuda a que otros entiendan rápidamente lo que se les pide
que aprueben. Use ilustraciones “presentes y propuestas”, con dibujos o
modelos explicativos y planos claros que muestren las soluciones
alternativas y recomendadas.
3. Proporcione un resumen o sinopsis de como se desarrollo el plan
recomendado. La metodología del SLP sirve aquí a la perfección, por que
su lógica pura clara y disciplinada infunde respeto. Y si ya se han aprobado
anticipadamente las relaciones y el espacio, la presentación para su
aprobación final puede ser altamente convincente.
4. Prepare una presentación para aprobación ya sea en forma oral o escrita,
en forma de reporte. La solicitud específica debe ser: “una solicitud para
aprobación y asignación de fondos”. Esta deberá incluir un informe
resumido indicando los fondos de inversión requeridos; cuado se gastará el
dinero; cuáles serán las ganancias y cuándo; un desglose de como se
gastará el dinero; también las ventajas y desventajas intangibles y debe
responder a las preguntas que la gente tiene en mente cuando se les pide
su aprobación por ejemplo:
a) ¿Qué esperamos ganar con ésta distribución?
b) ¿Qué arriesgamos con ésta distribución?
c) ¿Cómo me afecta personalmente ésta distribución, y al grupo que
represento?
APROBACIÓN FORMAL.
Cuando se da la aprobación para todo el plan o una parte de la distribución, se

ha completado el patrón de procedimientos SLP. En éste punto el planeador se
puede mover agresivamente dentro de la fase de planeación detallada del
proyecto. En consecuencia es importante dibujar duplicar o reproducir los planes
aprobados para que la planeación futura se integre con la aprobada. Esto ayuda a
asegurar la coordinación y evita que algunos grupos dirijan mal sus esfuerzos al
trabajar en planes no aprobados.
162
CONSIDERACIONES TRASLAPANTES.
En los ocho capítulos de la segunda parte se ha discutido la planeación

general de la distribución, como una secuencia íntegra. Sin embargo, mantenga
en la mente que la Fase II se traslapó con la Fase I y en si misma con la Fase
III. Frecuentemente los detalles importantes de la Fase III de subáreas críticas se
consideran en el trabajo de distribución general. Además esto significa hacer un
plano preeliminar total. Ésta Fase II aprobada se somete a otros para su estudio;
comentarios y retrabajo. Los oficinistas, arquitectos, consultores de la distribución
y otros frecuentemente se involucran aquí si aún no han participado durante la
integración de las consideraciones modificantes o evaluación de alternativas.
Los planes tentativos de la Fase III se pueden mover ahora hacia adelante sin
mucha probabilidad de cambios mayores en la distribución general. Todavía se
desperdiciarán muchas horas – hombre y talento de ingeniería al ir demasiado
lejos dentro de los detalles de la Fase II sin tener acuerdos generales sobre las
características físicas principales (separación entre columnas, paredes, pasillos
principales, distribución de los servicios, etc.) que son integradas o aprobadas con
la distribución general.
163
PLANEACIÓN DETALLADA DE LA DISTRIBUCIÓN
TERCERA PARTE
INTRODUCCIÓN.
La tercera parte cubre la planeación detallada de la distribución, o sea la fase

III. Esta involucra el arreglo o acomodo de cada máquina individual, partes del
equipo, espacios para el trabajador, soportes para el almacenamiento de material
y características de apoyo.
Como ya se ha discutido las fases son secuenciales y para obtener mejores

resultados deben traslaparse. También establecimos que el patrón de
procedimientos SLP es esencialmente el mismo para las fases II y III. El patrón se
repite a sí mismo con más detalle para cada una de las sub-áreas que se van a
distribuir.
Quizá la segunda parte se resuma mejor mediante un ejemplo: la figura que

acompaña a esta introducción ilustra cada paso de la fase II. Representa la
planeación de una fábrica nueva de aproximadamente 25,000 pies cuadrados,
para producir bolsas de plástico para líneas aéreas, bolsas de playa, cubiertas
para raquetas de tenis, etc.
Cada paso está numerado en la parte superior de la ilustración. La secuencia

completa representa el patrón de procedimientos tal como se siguió para este
ejemplo en particular.
En la figura 11-6 se muestra otro ejemplo de la planeación detallada de

distribución, fase III para la actividad No. 2 (Departamento de serigrafía). Este
sigue el patrón de procedimientos, pero por supuesto, pone diferente énfasis en
casillas diferentes.
164
CAPITULO 11
PLANEACIÓN DETALLADA DE LA DISTRIBUCIÓN.

La planeación detallada de la distribución, localiza cada máquina individual y
partes del equipo, requiere información más especifica y detallada, dimensiones y
técnicas de análisis (para recordar esto ver figura 1-6) aún cuando estamos
planeando cada área a detalle, el planeador sigue básicamente el mismo patrón
desarrollado en la fase II sólo que con más detalle.
Otra diferencia significativa es que la planeación detallada se hace dentro de

límites más específicos. Por ejemplo, el espacio disponible se establece
perfectamente; los límites y configuración de áreas se determinan cuando se
aprueba la distribución general; también se fijan la separación entre columnas,
carga del piso y otras características del edificio; se toman acuerdos sobre el
sistema de manejo ínter departamental; se estipulan las políticas y procedimientos
de programación, inventarios y registros de tiempos.
Es lógico y ahorra tiempo el tener resueltas todas (generalmente entre áreas)

las preguntas antes de atacar los detalles, porque la planeación detallada requiere
considerable tiempo. Esto no quiere decir que sea más importante o que se
necesita más habilidad y/o experiencia. Por el contrario, la fase II es donde se
toman las decisiones más importantes y costosas. Pero la fase III requiera más
horas hombre y esto tiene que hacerse para ahorrar dinero en la instalación,
reajustes y paros de la operación.
Como resultado, generalmente es posible, especialmente en grandes

proyectos, delegar la planeación detallada a los que estén un escalón de
responsabilidad más bajo que aquellos que han estado íntimamente relacionados
con la planeación general.
Existe además una diferencia entre las fases II y III; el nivel de los que
participarán y asistirán en la planeación de la distribución. En la planeación
general se obtiene la participación y aprobación de los jefes departamentales. En
la planeación detallada se solicitan las opiniones de aquellos que serán
directamente responsables de la operación de cada departamento o subárea que
se está planeando.
Esto involucra superintendentes, supervisores y el grupo de servicio de

soporte o sección de líderes, ¡no debemos ignorarlos! Omitir en la planeación a la
gente que está actualmente involucrada y vitalmente interesada sería un error muy
serio, quizá podríamos tener una distribución totalmente impráctica o una
instalación que no funcionará eficientemente.
165
GRADOS DE PLANEACIÓN DE LOS MEDIOS.
Dado que la planeación detallada lleva considerable tiempo y cada proyecto

tiene su propio tiempo límite, sería bueno hacer un programa para cada área que
se va a distribuir o arreglar. Coordine los tiempos de áreas adyacentes para que
sus efectos sobre otras áreas se puedan llevar a cabo. El programa estimula un
mejor desempeño en las planeaciones de la distribución y en general el mejor
programa coordina el proyecto total.
Discrimine el programa para cada área esté en orden. Con esto queremos
decir: reconozca y designe antes de tiempo las diferencias en grado, clase o
énfasis la planeación que está haciendo. Un área podría involucrar equipo
totalmente nuevo; otra área se moverá “tal cual está”, con todo pero la planeación
detallada necesita se pospondrá para después. Para cumplir esta planeación en
varios grados, use nuevamente la convención de vocales. Ver figura 11-1.
Absolutamente necesario hacer la planeación exhaustiva de la distribución

A
en este momento.
Especialmente importante hacer la planeación exhaustiva de la distribución

E
en este momento
Importante hacer la planeación exhaustiva de la distribución en este
I
momento
O Ordinario la planeación de distribución está bien.
U Sin importancia; no malgaste tiempo en la planeación de la distribución
FIGURA 11-1 CLASIFICACIÓN PARA EL GRADO DE PLANEACIÓN DE LOS MEDIOS. ESTA ES

UNA MANERA SISTEMÁTICA DE INDICAR EL GRADO DE ATENCIÓN PARA LA
DISTRIBUCIÓN EN CADA ÁREA Y QUE SE PUEDA JUSTIFICAR EL DIAGRAMADO.
Esta evaluación (de A a U), cuando se asigna a cada área, designa la

subordinación y personal de operación donde se va a invertir el tiempo de
planeación y donde las áreas van a permanecer “casi iguales”. Las áreas
clasificadas como “A” son aquellas que involucran nuevos procesos
completamente desconocidos para la empresa, la “U” designa áreas que
esencialmente se puede dejar como están, “O” el supervisor del departamento
involucrado arreglará su propia área. De cualquier manera no se programa tiempo
para la planeación de la distribución.
Este sistema de clasificar los esfuerzos o atención en la planeación de la

distribución se determina como “grado de planeación de los medios”.
Generalmente, el grado de planeación de los medios indica en suma el grado de
planeación de la distribución, así como la extensión de la inversión financiera.
Luego es lógico este método de clasificación debería aplicarse ampliamente y no
limitarse a la programación de horas hombre para planear la distribución.
166
EL SLP REPETICIÓN DEL PROCEDIMIENTO.
Aplicación del procedimiento SLP a la distribución detallada a cada área.

Determine qué productos o materiales están involucrados y cuántos de cada uno
para cada área. Analice los otros datos de entrada para cada área, reorganicemos
dentro de una clasificación más fina y establezca las actividades para el área
(actualmente las sub-actividades dentro de las actividades preestablecidas).
Para analizar el flujo de materiales en la distribución total, la técnica de

análisis varía con la cantidad relativa. El mismo apoyo verdadero para la
planeación detallada de la distribución. Use esencialmente el mismo tipo de
análisis; ajustando cada uno para servir mejor al proyecto particular a la mano. Por
ejemplo, en la fase II para graficar el flujo de uno (s) cuantos productos o
materiales se usa una gráfica de proceso de operaciones, considerando aquí
todos los detalles necesarios; por lo tanto use una gráfica de proceso de flujo. Ver
figura 11-2. Similarmente cuando planee los detalles de una línea de ensamble,
una forma que muestre el flujo de entrada puede ser más definitiva. Ver fig. 11-3.
Cualquier proyecto en el cual los reacomodos y realineamientos de

distribuciones son frecuentes podrían requerir su propia forma de análisis.
Se pueden hacer gráficas de relaciones individuales para las actividades

dentro de cada área. En la fase III se puede hacer una gráfica completa para que
en la fase de la distribución total aparezca sólo una actividad en la gráfica. En la
gráfica detallada de relaciones se pueden incluir actividades tales como: tambores
para basura, reloj chocador y bebederos en tanto que en la gráfica de relaciones
total se podrían hacer incluido actividades como recuperación de materiales,
oficina de los tomadores de relaciones para cada línea en la gráfica de relaciones
total, pero donde el área es de tamaño razonable, o donde los servicios son
importantes o complejos, se ahorrará tiempo en la larga carrera iniciando nuestro
trabajo a través del procedimiento de la gráfica de relaciones completa para esa
área.
Al diagramar el flujo o las relaciones dentro del área, siga el mismo

procedimiento como en la distribución total. Se esperan algunas modificaciones y
ajustes, pero generalmente se apoyará en los símbolos y codificaciones de las
convenciones SLP. Estos son significativos, claros y consistentes. Ver figura 11-4
(también vea figura 6-5). El diagramado de áreas de oficinas podría tener también
un departamento o constituirse por una gran oficina, en tal caso, el diagrama
mostrado podría considerarse en la fase III.
167
GRAFICA DE PROCESO DE FLUJO CONVERSIONES PARA UNIDADES GRAFICADAS Y TERMINADAS PLANTA PROYECTO
PROCESO GRAFICADO POR CON
UNI. GRAFICADA PESO CANT/ UNIDAD TERMINADA
FECHA HOJA
CANTIDAD DE UNIDADES TERMINADAS (O ART,TERMI POR (TIEMPO)
HOMBRE MATERIAL PRESENTE PROPUESTO ALTERNATIVA No

PUNTO DE INICIO DESCRIPCION DE LA ALTERNATIVA
PUNTO FINAL
TIEMPO EN COSTO EN
NOTAS
VERIFICAR:P,Q,R,S,
TRANSPORTE
UNIDAD GRAFICADA(UNIDAD PESO Y
ALMACENES
INSPECCION
UNIDADES POR NUMERO DE T
OPERACIÓN
DE PRODUCTO O MATERIAL DESCRIPCION DE LA ACCION TAMAÑO DE DISTANCIA EN POR POR
CARGA VIAJES POR ANALIZAR:PORQUE,
DEMORA
MANEJO
GRAFICADO) CARGA EN
QUE,CUANDO,COMO
,DONDE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
TOTALES TOTALES
FIGURA 11-2
168
GRAFICA DE FLUJO DE ALIMENTACION DE LINEA
PLANTA PROYECTO
POR CON
LINEA O PRODUCTO FECHA HOJA
INICIADO EN METODO PRESENTE METODO PROPUESTO
ALIMENTACION POR EL LADO ALIMENTACION POR EL LADO
ESTERIZADO
ESTERIZADO
CEPILLO EN CAJA CEPILLO EN CAJA
12.2 MTS ENSAMBLE 2 ENSAMBLE 2 45.8 MTS
TUBO EN CAJA TUBOS EN CAJA
73.17 MTS 58 MTS
EMPAQUE EMPAQUE EN BANDEJA

73.17 MTS 58 MTS
1.22 MTS 4 PIEZAS

ESTERIZADO ESTERIZADO
CEPILLOS * CEPILLOS *
ENSAMBLE 2 ENSAMBLE 2
TUBOS TUBOS
EMPAQUE EMPAQUE
1.22 MTS 6 PIEZAS
ESTERIZADO ESTERIZADO
CEPILLO CEPILLOS
ENSAMBLE 2 ENSAMBLE 2
TUBOS TUBOS
EMPAQUE EMPAQUE
1.5 MTS 12 PIEZAS
ETIQUETQDO FINAL DE LA BANDA TRANSPORTADORA

CAJAS
INSPECCIONAR Y EMPACAR 12 PIEZAS POR CAJA
83.8 MTS
ACOMODO
CAJA DE EMPAQUE
COLOCAR CAJAS EN EMPAQUE
91.5 MTS
TARIMA
COLOCAR EMPAQUE EN TARIMAS
ALAMCEN
DE ARTICULOS
152.5 MTS CARGA DE TARIMA TERMINADOS
NOTA DE REFERENCIA * LOS CEPILLOS, EMPAQUES Y TUBOS INDIVICUALES CADA UNO LLEGA DESDE LA MISMA FUENTE
LAS DISTANCIAS Y LOS CONTENEDORES SON LOS MISMOS PARA LAS ESTACIONES DE ENSAMBLE DOS Y TRES COMO PARA LA
PRIMERA ESTACION DE ENSAMBLE
FIGURA 11-3
169
En la representación de requerimientos de espacio, el planeador trata con el

espacio de cada máquina individual, hombre, espacio para material, etc. Esto
significa trabajar con las dimensiones actuales de cada elemento que ocupa
espacio y que se debe incluir. Es como si las cantidades totales de espacio de la
fase II no incluirán dimensiones de cada elemento detallado. En la fase III, el
planeador debe determinar el espacio actual para cada elemento.
El espacio total disponible ya se ha establecido en cantidad y condición con

la aprobación de la distribución general. Sin embargo aún es posible cambiar el
espacio entre departamentos y en la mayoría de los casos ajustarlo a la
distribución general dentro de sus principales características fijas. El proyecto
después de todo, aún está “en el papel”. Pero si la fase II está adecuadamente
traslapada con la fase III deberá haber un mínimo de ajustes que afectan la
distribución total.
Al convertir el diagrama de relación de actividades a las relaciones de

espacio, el planeador usa réplicas actualizadas del espacio requerido para cada
máquina o pieza del equipo. Esta nos lleva al punto de discutir las réplicas del
equipo: planos, plantillas y modelos. Sin embargo, dejaremos tal discusión para el
capítulo 12, donde se dará la atención adecuada a los métodos de visualización y
duplicado de distribuciones. Tal como en la fase II, sin embargo para construir un
diagrama de relación de espacios, el planeador debe seleccionar una escala y
trabajar los espacios mediante análisis visuales.
170
El diagrama de espacio nos lleva casi inmediatamente a un bosquejo de

réplicas del equipo. Después se incorporan las consideraciones modificantes y se
sopesan sus limitaciones prácticas. Aquí se aplican todas las formas de técnicas
analíticas, demasiado numerosas como para mencionarlas aquí. Para cualquier
explicación sobre estas técnicas refiéranse a los manuales de procedimientos o de
Ingeniería Industrial.
LA ESCALA
No hay una gran ventaja de tener la escala del plan detallado de la

distribución como múltiplo de la distribución general. Seleccione la escala que
mejor se adecue al propósito. Mientras que la escala de la fase II puede tener
cualquier dimensión, la escala recomendada para la distribución detallada que
recomendamos es de ¼” = un pie o dos centímetros = un metro (1=50). Cualquier
otra escala más grande es mucho espacio consumido. Con cualquier otra más
pequeña s va perdiendo precisión.
Se puede usar una escala de 1/8” igual a un pie o un centímetro igual a un

metro bajo las siguientes situaciones:
1. Cuando existe una buena calidad de espacio para planear (100,000 pies
cuadrados o más)
2. Los productos son relativamente grandes (aviones, camiones, etc.)
3. Las operaciones involucran equipo muy grande (cabinas de pintado,
equipo de laminación).
4. Planos o estructuras existentes involucradas ya están dibujados a esa
escala.
Por lo demás, la mejor práctica es usar una escala de 1/4” = un pie.

Comercialmente hay materiales disponibles en esta escala. El estándar ASTM
recomienda una escala de ¼” para plantillas y modelos.
AJUSTES.
Según vaya trabajando en la distribución detallada, el planeador puede

encontrar mejores arreglos cambiando o moviendo el espacio y configuración de
cada área ya localizada en la distribución general. Dentro de límites prácticos es
lógico hacer estos ajustes en las distribuciones detalladas de otras áreas
adyacentes que se estén planeando. Moviendo pasillos principales relocalizados
los límites de las áreas departamentales y alterando la posición de las
excavaciones propuestas son algunos ejemplos de tales ajustes. Como resultado
es mejor detallar demasiado pronto las áreas sino hasta que se planeen los
detalles para todas las áreas. El tiempo no siempre permite esto, uno tiene que
continuar con un programa de la instalación detrás de la planeación detallada.
Reconozca sin embargo, que al hacer esto uno está anticipando ciertas
oportunidades para hacer mejoras.
171
VERIFICACIONES.
Es una buena práctica verificar la distribución antes de terminarlo.

Generalmente las verificaciones se hacen de cualquiera de las siguientes formas:
1. Cuestione la distribución planeada.

2. Pida a otros que la revise.
3. Haga refinamientos adicionales, tales como modelos de tres dimensiones.
4. Haga un programa de computadora para cualquier otra alternativa.
Verifique las preguntas que involucran retos tales como: ¿Qué pasaría si
giramos la distribución 180º? ¿Si lo abatimos de otra forma? ¿Si colocamos la
distribución del segundo piso al ras del suelo o viceversa? Si su plan no puede
justificarse al enfrentar estas preguntas, el planeador aún no está listo con una
recomendación. Otras preguntas a verificar son:
¿Incrementará ésta la producción?

¿Reducirá ésta los costos?
¿Mejorará el trabajo?
¿Eliminará accidentes?
¿Producirá un mejor producto?
¿Incrementará el espacio de piso?
¿Mejorará la moral?
¿Reducirá el desperdicio?
¿Mejorará otras condiciones de trabajo?
¿Incrementará o reducirá el mantenimiento?
¿Proporcionará beneficios de impuestos?
¿Mejorará la higiene y seguridad?
Las revisiones pueden hacerse individualmente o en reuniones de comité.

Cualquiera puede ser práctica. Probablemente es mejor tener primero las
revisiones individuales y después citar a junta sobre el mismo proyecto. Estas
revisiones son sobre y previas a cualquier solicitud de ideas de esta misma gente
o los que participan en ella durante la planeación actual (lo cual ya ha sido
enfatizado como extremadamente importante), desde un punto de vista práctico y
psicológico. Las revisiones con otros incluyen:
9 Los jefes de los departamentos de producción involucrados.

9 Los jefes de los departamentos de servicio involucrados.
9 Otros ingenieros de planeación o staff responsables de la
ingeniería industrial, manejo, métodos, ingeniería de planta y/o
mantenimiento.
9 Administradores de oficina, etc.
9 Director de seguridad o ingeniero de seguridad.
9 Personal directivo.
9 Supervisor de direcciones.
El hacer un modelo tridimensional es una forma de verificación y refinamiento

de la planeación. No hay nada como un modelo que ayuda a otros a visualizar un
172
plan. Cuando otras gentes revisan la distribución planeada en un modelo a escala,

sienten el impacto de posibles mejoras. Y al avanzar por sí mismos al
perfeccionamiento, el planeador encuentra aún mejoras adicionales que puede
hacer a la distribución.
Además se pueden checas los claros, moviendo un modulo de material,

contenedor o equipo de transporte sobre su ruta en el modelo de la distribución.
Una corrida en computadora de uno de los cuatro programas actuales,

algunas veces revela una alternativa omitida. Ver el apéndice XIV, para discutir
cómo se puede usar un programa de computadota como ayuda para suplementar
la metodología mental-manual del SLP.
Reconozca, por supuesto, que la computadora es aún más valiosa al

procesar los datos de entrada. Y asegúrese de apreciar que cualquier distribución
dada por la computadora aún requiere el suministro de datos de relaciones y
espacio como datos de entrada para la computadora y aún requiere ajustes de la
impresión.
APROBACIONES.
En el capítulo 10 discutimos la obtención de aprobaciones por parte de la

administración, para la distribución general puesto que en este punto ya se han
acordado los principales compromisos de mayor alcance. Donde hay tiempo
suficiente y el proyecto involucra nuevas construcciones o una gran inversión, es
una buena práctica tener una reevaluación de obras maestras para los detalles de
la distribución antes de la autorización final.
Por otra parte en el reacomodo de distribuciones existentes o donde el

proyecto no involucra grandes inversiones, la aprobación de los planes detallados
descansa “en la línea”. Como regla general la aprobación final recae en le persona
responsable de hacer la función de la distribución general. Generalmente esta
persona va con sus planes detallados de la distribución, los cuales no reajustan
drásticamente la distribución general ya aprobada y que está de acuerdo con sus
subordinados en sus respectivas áreas. La aprobación de la distribución detallada
debe conseguirse desde:
1. La gente responsable de haces operar cada área detallada.

2. La gente encargada de los servicios que soporta n las áreas
detalladas de operación.
3. Personal de seguridad y gente de ingeniería.
4. Los grupos responsables de la instalación.
5. La persona responsable de la operación de cada área cubierta por la
distribución general.
Independientemente de a quien se elija para evaluar o aprobar la

distribución, mantenga la consistencia en el formalismo del SLP. Esto es útil para
otros cuando el planeador muestra el equipo de almacenamientito y
transportadores en amarillo o anaranjado o cuando cuatro líneas siempre indican
173
lo más grande, lo más significativo o lo mejor. Verdaderamente, los formulismos o

convencionalismos del SLP sirven como un medio auxiliar de las comunicaciones,
siempre y cuando el planeador suministre la información adecuada de los planos.
Debido a que hay mucha gente involucrada, es buena práctica tener las
firmas de cada persona que aprueba la distribución detallada o un registro similar
de aprobaciones como el mostrado en la figura 11-5. Esto no es con el intento de
que metan “sus pies en la lumbre” posteriormente cuando cambien sus ideas o
cuando se les ocurra algo mejor en el futuro. Las firmas nos llevan a análisis
críticos y hacen más difícil para ellos cambiar de idea. La distribución nunca
deberá instalarse si todos los involucrados tienen manos libres con los cambios.
De cualquier forma, si posteriormente surgen nuevas posibilidades o imprevistos o
si el mismo planeador ha cometido serios errores, ninguna firma retendrá el
cambio.
De hecho los cambios están destinados a ocurrir durante la instalación y

deberían esperarse. Los costos de la planeación podrían ser astronómicos di el
planeador tratara de evitar cada cambio posible. Lo que el planeador desea es:
1. Hacer que cada persona involucrada tome el tiempo necesario para

analizar la distribución propuesta.
2. Hacer que cada persona entienda cómo se planeó qué operará la
distribución, para que después obtenga el valor total de la misma.
3. Hacer que cada persona esté de acuerdo en que la distribución es
satisfactoria y manejable hasta donde él pueda decirles.
4. Tener un formato organizado para registrar a los que han revisado el
plan de la distribución.
5. Forzar al actual responsable de la distribución a que certifique con otro
que se han incorporado todas las buenas ideas en su distribución.
6. Crear sentimientos en los responsables del funcionamiento de la
distribución, de que han sido consultados y no se les está ignorando.
7. Mostrar a la persona que tenga la responsabilidad final para la
aprobación que todos los subordinados están de acuerdo.
El procedimiento de firmas asegura que se han obtenido estas ventajas. Y si

esto se vuelve un procedimiento formal ahorra tiempo al planeador de la
distribución al recabar sus aprobaciones. Cuando “el procedimiento” (no el
individuo) solicita las firmas de aprobación, las relaciones se basan en algo
parecido a un negocio en lugar de una relación personal. Esta es una distribución
importante cuando los subordinados de la distribución deben pedir a sus
superiores algunas indicaciones escritas de sus aprobaciones.
174
PLANTA PROYECTO
REGISTRO DE REVICION Y APROVACIÓN POR CON
FECHA HOJA DE
DESCRIPCION
DE ACUERDO A LA BUENA PRACTICA Y PROCEDIMIENTO ESTABLECIDO, TODAS LAS PERSONAS QUE TIENEN
RESPONSABILIDAD PARA DESARROLLO SUSECUENTE DE CUALQUIER INSTALACION DEBE REVISAR Y APROVAR LOS PLANES
DE ANTEMANO.
1, LOS FIRMANTES, HAN REVISADO CUIDADOSAMENTE LOS PLANES PARA LA INSTALACIÓN ARRIBA MENCIONADA, ESTÁ
COMPLETO Y FACTIBLE EN LO QUE YO PUEDO DECIR Y LO APOYARÉ TENIENDO ESTE PROYECTO INSTALADO COMO SE
PLANEO Y FUNCIONANDO COMO SE DISEÑO.
TITULO O DEPARTAMENTO FIRMA DE NUM. DE DIBUJO/ IMPRESIÓN Y REVICION O

FECHA
NOMBRE APROVACION IDENTIFICACION DE MODELO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
FIG. 11-5 EL REGISTRO DE REVISIÓN Y APROBACION ES BASICAMENTE UNA

HOJA DE FIRMAS INDICANDO QUE LAS INDIVIDUALIDADES IMPLICADAS HAN
REVISADO, Y ESTAN DE ACUERDO CON EL LAYOUT PROPUESTO
175
EJEMPLO DE PLANEACIÓN DETALLADA.
En la introducción de la tercera parte, se ilustró la secuencia de planeación

SLP para una distribución general. La figura II-6 muestra los pasos de la
secuencia para planear la distribución detallada de un departamento, actividad No.
2- serigrafía.
Note que se considera cada paso del procedimiento aunque no se muestran

en el ejemplo. En otras áreas departamentales, se da diferente énfasis en ciertos
pasos y se usan distintas clases de hojas de trabajo.
EL SLP SIMPLIFICADO.
A veces es útil en la planeación detallada una forma corta del SLP. Para
aquellos que dominan toda la metodología del SLP, no ofrece ventajas
particulares hasta que se refiere a la plantación actual. Pero para los nuevos
planeadores, o para departamentos pequeños donde el supervisor desea distribuir
su propia área, esto puede ser de gran valor.
El SLP simplificado se describe brevemente en el apéndice XVI.

Esencialmente condena las fases II y III, en seis pasos del patrón de
procedimientos, como se muestra en la figura 11-7. Note que el SLP simplificado
usa sólo un símbolo, no utiliza colores o códigos de achurado y no suministra
medios cuantitativos para determinar el flujo de materiales. Este procedimiento
simplificado no debería usarse en grandes proyectos o aquellos que tengan un
flujo de materiales importante. Se presta especialmente para planeación de
distribuciones de áreas pequeñas tales como oficinas, laboratorios, talleres de
servicios, cuartos de herramientas y actividades no productivas de servicio.
El planeador experimentado debe ser conocedor del uso práctico que puede
hacer del SLP simplificado para subcontratar la planeación de la distribución de
ciertas áreas con aquellos responsables de la operación de las mismas. Esto no
significa que descargue uno sus propios derechos, por el contrario el puede
ampliar su campo de acción dejando que otros trabajen para él en forma directa y
temporal. Otras personas que ya han sido entrenadas para usar el SLP
simplificado (el entrenamiento puede darse por un grupo de superiores en un día)
pueden aplicar sus procedimientos organizados. El planeador asiste a cada
entrenamiento según sea necesario y revisa las distribuciones resultantes. De esta
forma él retiene su posición de responsabilidad para la planeación de la
distribución y demuestra su capacidad de obtener resultados de otros. Lo más
importante es que él ahorra tiempo para dedicarlo a las áreas críticas que
necesitan su experiencia en planeación.
176
PLANOS, PLANTILLAS Y MODELOS
CAPITULO 12

En este capítulo describiremos más ampliamente cómo planear y visualizar
los planes detallados de la distribución y cómo reproducirlos.
Antes que nada, no hay una sola manera para representar la distribución
planeada que sea la mejor para todos los proyectos. Lo que es bueno en una
situación es tiempo perdido o demasiado caro en otra. Como resultado de la
práctica del SLP incluye el uso de los tres principales métodos de visualización y
establece una guía de cuál usar y bajo qué circunstancias.
VISUALIZACIÓN.
Existen tres métodos básicos de visualizar la representación de las

distribuciones: planos, plantillas y modelos.
Independientemente de cuál se utilice, si se usan colores y códigos de

identificación estándar a lo largo de la planeación, se obtiene una considerable
ventaja adicional.
PLANOS.
Probablemente los planos sean los más frecuentemente y universalmente

utilizados. Esto es cierto aún en empresas que tengan todos los recursos para
usar plantillas o modelos. En otras palabras usted siempre podrá usar planos. El
planeador los necesita como suplemento de otros medios de visualización y
recurrir a ellos cuando no era práctico usar uno de los otros medios de
visualización.
Lejos del escritorio donde se planea la distribución, sin copias de la misma, el

planeador se encuentra dibujando ideas sobre el papel, así como notas o
explicando a otros. Además el planeador comúnmente bosqueja croquis o planos
de posibles arreglos para ayudarse a pensar en las posibilidades antes de
acomodar o cambiar plantillas o modelos.
Aunque ya estamos discutiendo la fase III de la distribución, debemos

reconocer que un plano o una copia es aún la forma generalmente más práctica
de hacer y distribuir el arreglo total. En efecto, los planos o copias de la
distribución definitivamente deben estar disponibles para referencia según avance
el trabajo de los detalles de la distribución.
Estamos hablando aquí de planes o bosquejos, comparativamente con los

planos de instalación o fachadas artísticas de los edificios. Y para la planeación,
los más expertos planeadores de la distribución ya no dependerán de las técnicas
177
y habilidades del dibujante. En lugar de ello el planeador usa papel cuadriculado.

De esta forma la regla T y las mediciones se transfieren a líneas rectas y el conteo
de espacios. El papel cuadriculado se adquiere fácilmente; ninguno que esté
haciendo trabajos de distribución podrá estar sin un block o una de esas hojas.
Las hojas cuadriculadas también vienen impresas en papel preimpreso y en

hojas de plástico que permiten hacer los dibujos sobre los planos de distribuciones
existentes o planos del edificio.
Al elaborar los planos de recomienda el uso de lápices mecánicos

multicolores. Generalmente éstos tienen cuatro ranuras. Si el planeador lleva uno
de estos lápices con rojo, amarillo o anaranjado, azul y verde y además lleva otro
de cualquier otro tipo, tendrá un rango de cinco colores. Esta combinación es el
código estándar de colores, aunque éste usa gris/negro en lugar de café.
Adicionalmente el planeador podrá sacar ventaja fácilmente de otras
convenciones con las reglas que tienen símbolos cortados. Existen también
plantillas con equipo que se usa con frecuencia, tales como equipo de oficina. La
figura 12-1 muestra dos usos de dibujos que ofrecen ventajas no disponibles con
modelos o plantillas, la figura 12-2 ilustra un corte práctico para la planeación con
dibujos.
PLANTILLAS.
El método más flexible y ajustable para visualizar planes de distribución es

usar plantillas. Las plantillas son esencialmente una réplica predibujada o
preimpresa del equipo involucrado en la distribución. Estas se pueden hacer con
varios grados de detalle. Ver Figura 12-3.
En la preparación de las plantillas, la mejor práctica es seguir los

lineamientos recomendados en los estándares del ASME (ver figura 12-4) e incluir
los detalles indicados en la figura 12-5 según los necesite. Las plantillas podrían
prepararse de un gran número de materiales. Sin embargo, de los materiales
actualmente disponibles solamente son recomendables el plástico o cartulina.
La cartulina tiene la ventaja de ser un material que cualquiera puede trabajar,

no requiere foto impresión o máquinas reproductoras; y está disponible en
cualquier lugar en colores. En situaciones donde el plan de la distribución final
debe trazarse de cualquier manera (debido a que el trabajo no se puede
reproducir) podría ser más rápido dibujar las máquinas y el equipo sobre cartulina
y cortarlas como plantillas. Esto ocurre generalmente cuando una empresa tiene
solamente un movimiento ocasional o reacomodo a planear y por ello no se
necesita mucha sapiencia de cómo ahorrar más tiempo para reproducir los planos
de la distribución. Esto se hace básicamente donde exista una empresa cuyos
productos no sean altamente sofisticados o donde por otras razones no se tienen
disponibles dibujantes o máquinas copiadoras.
178
179
180
181
Las cartulinas deberán usarse en colores y con impreso cuadriculado. El

cuadriculado ahorra muchas horas al preparar las plantillas; el color ayuda al
entendimiento, facilita la selección y clasificación de plantillas y ofrece un mayor
atractivo visual. Nosotros recomendamos cartulina de 110 libras o más. Es mejor
hacer las marcas con tinta negra, aunque es más rápido a lápiz. Ambos pueden
cubrirse con laca o un fijador para mantenerlas limpias.
Por otra parte, el uso de plantillas de plástico (u hojas) probablemente

ofrezcan ventajas más prácticas que cualquier otro sistema para visualizar la
distribución. Sujetándolas con algún pegamento, el planeador no necesita grapas
o chinches (generalmente lo más práctico es pegarlas al cartón). Y mediante la
combinación de plantillas de plástico con una hoja de plástico debajo) la cual debe
estar cuadriculada) y pegamento de contacto, se obtiene una distribución flexible
que podrá copiarse en cualquier máquina reproductora. Actualmente estas son las
combinaciones de materiales y los métodos de reproducción disponibles, estos en
conjunto hacen que dicho método sea efectivo para una compañía dada.
Existen todas las variaciones en materiales plásticos que se pueden usar:

Plantillas:
• Poliéster o acetato.
• Superficies mate o transparentes.
• Con líneas negras o café o fondo oscuro con líneas blancas.
• En colores transparentes o naturales.
Hojas cuadriculadas (plástico):

• Poliéster o acetato.
• Superficie mate o transparente.
• Con o sin líneas cuadriculadas o con hoja cuadriculada separable.
• Cuadrícula reproducible o no reproducible.
Material adhesivo:
• Ya incorporado o sensible a la presión.
• Con película de doble adherencia.
• De atracción magnética.
• Líquido adhesivo.
Todos estos tienen sus ventajas y sus limitantes y existen otras variantes.
Los diferentes sistemas tienen sus firmes soportes. Dependiendo de donde se
adopte cada uno, su sistema y la clase de medios disponibles de reproducción. Un
sistema como el mostrado en la figura 12-6 servirá para hacer bien el trabajo.
Todos los materiales necesarios para realizar un proyecto de la distribución

con plantillas de plástico, están disponibles en el mercado. Ver lista de
proveedores en el apéndice VII. Esto contesta la pregunta de si hacemos las
plantillas o las compramos. Hablando en términos generales un fabricante de
plantillas puede ahorrar tiempo y costo, especialmente al iniciar cualquier sistema.
Este podrá ofrecernos plantillas mejor cortadas por el mismo o menor costo, su
adhesivo ya viene aplicado y protegido.
182
183
Nos pueden ofrecer otras características como colores o ayudas de

clasificación. Al tratar con los proveedores de plantillas forma a una empresa a
tener su propio registro de plantillas y especificaciones en buen orden. Sin
embargo, el sujetarse a un proveedor tiene limitaciones. Algunos trabajos urgentes
necesitan plantillas nuevas que no pueden esperar el servicio de correos; la
flexibilidad en el diseño o naturaleza de las plantillas es más limitado; los
comercios podrían tener un incendio o retrasos o paros en los envíos.
Como regla general y en consecuencia el ingeniero de la distribución deberá

ser capaz de producir sus propias plantillas cuando desee y que se integran con
aquellas que podría comprar. En el apéndice VIII se muestra un sistema para
producir plantillas de plástico para usarse en máquinas estándar de impresión.
Cuando se usan plantillas de plástico, los pasillos, características del edificio

y otros artículos de uso frecuente quedarán en blanco, usando cintas comerciales
preimpresas o transparentes. Estas pueden colocar los servicios grandes y las
líneas auxiliares en una hoja separada para evitar confusiones y dificultad al
mover las plantillas.
MODELOS TRIDIMENSIONALES A ESCALA.
Los modelos en tres dimensiones son los dispositivos más claros para
planear la distribución. Ofrecen las mejores posibilidades para visualizar el
espacio, son réplicas. Obviamente son fáciles de ver por ser auto explicativas,
aunque tienen limitaciones en su exacta identificación. Estos permiten un rápido
entrenamiento de ingeniería (la mayoría de las veces es la gente que aprueba el
plan, lo instala y hace que funcione como se planeó)
Los modelos tienen estos beneficios adicionales: son útiles para explicar la
distribución a los proveedores de equipo que están involucrados en la
construcción a instalación. Son una poderosa herramienta, hecha idealmente para
llamar la atención. Son una poderosa herramienta, hecha idealmente para llamar
la atención y vender el proyecto a la administración o a la gente de operación los
símbolos son ideales como una ayuda para instruir al personal de operación y
soporte con las funciones de la distribución y para orientar a todo el personal.
Mucha gente nunca puede entender los planos en dos dimensiones. Además
con los modelos fáciles de mover, la gente de operación realmente tiene la
oportunidad de participar en la distribución. Al mismo tiempo, pueden auto
venderse ideas concebidas rápidamente o preferidas en las que quizá no
hubiesen tenido oportunidad de pensar sin estos modelos. Los modelos a escala
frecuentemente se pagan solos en las áreas auxiliares aún cuando su contribución
en la planeación de distribución Pert pudiese estar en duda.
Como se podría esperar el valor más grande de los modelos está en la

revisión, verificación, venta o explicación de la distribución a otros. Además el
planeador de la distribución generalmente sigue esta secuencia.
184
El crea o captura las ideas de la distribución en bosquejos; trabaja las

distribuciones alternativas con plantillas y cuando tienen la distribución que cree
que es la mejor, prepara su modelo para revisarlo y verificar con otros lo que ha
planeado. El modelo se reacomodará de acuerdo a las revisiones sugeridas que
parezcan justificables. El entonces se revisa su distribución con plantillas y la
reproduce. A partir de sus copias prepara las instrucciones de instalación; con el
modelo instruye al personal de operación e instalación. Ver figura 12-7.
Esto es en general la forma en que se usan los modelos. La planeación de la

distribución (como se comparó con las revisiones, verificaciones, obtención de
aprobaciones u otras instrucciones), generalmente no se hace con modelos. Estos
de usan para suplir plantillas o planos, no para reemplazarlos. En efecto el
ingeniero de la distribución quien usa modelos demasiado pronto en el proceso de
visualización se encontrará a sí mismo imposibilitado en maniobras prácticas. Los
modelos adolecen demasiado en comparación de lo planos y plantillas debido a su
costo, espacio de almacenamiento, fáciles de romperse, la necesidad de mantener
el modelo en posición horizontal y limpio, y además el hecho de que no se puede
reproducir rápidamente sin un equipo especial de fotografía.
En la práctica general, los modelos son un refinamiento justificado en menos

de la mitad de los casos de la planeación. Económicamente se limitan a
inversiones de instalación muy alta y a aquellos problemas que involucran
complejidades de verticalidad, productos o procesos nuevos o desconocidos, o
altos costos por espacio de piso. Sin embargo, en proyectos que involucran
problemas complejos de verticalidad, tales como plantas de procesos químicos o
plantas con bandas transportadoras elevadas con curvas diagonales, pueden
compensar la distribución en tres dimensiones a una escala rigurosa y
especificaciones. Particularmente cuando la ingeniería se hace lejos de la
localización actual, sería práctico enviar el modelo completo con todas sus
características y detalles en lugar de enviar los planos de ingeniería y definir la
escala del modelo sobre la marcha.
Siempre es recomendable el uso parcial de modelos clave. Como planeamos

en dos dimensiones es recomendable tener a la mano unos cuantos modelos de
trabajadores, recipientes, contenedores o piezas típicas del equipo para una
rápida colocación sobre la distribución por plantillas o planos. Esto mantiene
nuestra escala dimensional ante nosotros. Y cuando la distribución involucra
diferentes materiales, productos y equipo nuevo, los modelos ayudan a mantener
en mente las verdaderas dimensiones involucradas.
Visualizar los planes de distribución porque esto varía ampliamente

dependiendo de los materiales que se compren. Sugerimos que cada planeador
solicite los precios actuales de los proveedores listados en el apéndice VII.
A manera de resumen, la figura 12-10 muestra el procedimiento SLP para

visualizar los planes detallados de la distribución.
185
PRACTICAS DE TRABAJO.
Los ingenieros industriales reconocen que la accesibilidad y conveniencia de

las herramientas de trabajo son tan importantes como sus conocimientos de cómo
usarlas. Lo mismo se puede decir para el planeador de la distribución. Como una
cuestión práctica, la organización de los materiales de trabajo es importante. Por
ello recomendamos:
1. Un sistema de tableros de distribuciones para las distribuciones

detalladas que se integre con el plan de la distribución general y el edificio
o el lugar a acomodar. Ver figura 12-8.
2. Una forma sistemática de registro, obtención y clasificación de plantillas y
modelos.
3. Un método para almacenar los tableros y su rápida suposición.
4. Un sistema de identificación para cada tablero.
5. Un registro escrito de los símbolos o códigos usados en la distribución.
6. Una forma especifica para incluir en cada plano de distribución el símbolo
“norte”, la escala y la identificación de la planta o edificio.
7. Una forma para identificar el proyecto, fecha y quién planeó la distribución
en cada impresión.
8. Un procedimiento establecido para obtener las aprobaciones de los
planes.
El apéndice IX describe un sistema de numeración de planos en una gran

empresa, dentro del cual se podrían incorporar los planos de la distribución.
CONCLUSIÓN.
En la figura 12-9 se da un resumen que explica cuándo usar planos, plantillas

y modelos. No hemos dado ningún costo comparativo en las técnicas para …
186
187
188
Los planes de distribución de planta dependerán del tipo de materiales que

se compren. Sugerimos que cada planeador solicite los precios actuales de los
diferentes proveedores listados en el apéndice VII.
De cualquier manera el resumen que se presenta en la figura 12-10 muestra

el procedimiento SLP para visualizar los detalles en la planeación de distribución
de planta.
GUÍA PARA EL USO DE PLANOS, PLANTILLAS Y MODELOS
1. Cuando se tiene a la mano papel y lápiz y el tiempo no permite

obtener plantillas o modelos.
2. Cuando se bosqueja la idea de un arreglo antes de mover
PLANOS
plantillas o modelos.
3. Cuando uno no tenga experiencia con plantillas o modelos y el
proyecto no justifique ganarle tiempo.
4. Cuando desee una réplica rápida de un problema.
5. Cuando se este discutiendo una distribución de plantillas o
modelos, para capturar las ideas principales.
1. Cuando planee distribuciones detalladas para grandes áreas, o

para redistribuciones repetidas.
2. Cuando se tengan plantillas disponibles y no se cuente con los
Plantillas
medios para hacer planos.

3. Cuando ya se tenga experiencia con plantillas.
4. Cuando el proyecto involucra varias alternativas especialmente
antes de un modelo tridimensional.
5. Cuando se dispone de equipo reproductor.
1. Cuando la distribución involucra interferencias complejas.

2. Cuando la distribución involucra nuevos procesos o cambios en
Modelos
producto, métodos o un tipo diferente de distribución.

3. Cuando se planea una distribución substancialmente cara.
4. Cuando los planeadores, operadores y personal de soporte
tienen poca habilidad o experiencia.
5. Para facilitar la venta de la idea.
FIGURA 12-9 SELECCIÓN DE MATERIALES PARA DISTRIBUCIONES DETALLADAS.
189
PROCEDIMIENTO PARA VISUALIZAR DISTRIBUCIONES DETALLADAS
1. Prepare un diagrama de relación de espacios para el área detallada

de acuerdo al patrón SLP.
2. Bosqueje (en papel cuadriculado) los arreglos lógicos de los medios,

involucre las diferentes consideraciones modificantes y sus
limitaciones prácticas.
3. Prepare y haga una distribución con plantillas para cada arreglo que
valga la pena o copie cada uno y reacomode otras alternativas con
los mismos materiales.
4. Tenga a la mano modelos tridimensionales de trabajadores y equipo

técnico así como modelos de productos nuevos o diferentes.
Coloque estos modelos sobre las plantillas o muévalas según sea
apropiado a las dimensiones del espacio y manténgalo en mente.
5. cuando este lista la distribución para su revisión, verificación y

aprobación, reprodúzcala en 3 dimensiones en aquellas áreas que
justifiquen gastos y tiempo adicional.
6. haga revisiones, verificaciones y aprobaciones en las copias de

distribución y/o modelos; después feche la distribución de plantillas
antes de reproducirlos para su instalación.
7. Use el modelo tridimensional después para explicar, orientar, instruir

y promover la distribución; use los registros en planos para la
instalación, especificaciones de los medios, servicios auxiliares,
detalles mecánicos o arquitectónicos etc.
FIGURA 12-10 EL PROCEDIMIENTO SLP PARA VISUALIZAR LOS PLANES DETALLADOS DE

LA DISTRIBUCIÓN.
190
LOCALIZACIÓN
CUARTA PARTE
INTRODUCCIÓN.
En la primera parte se desarrollaron los fundamentos del SLP, su estructura

en fases, su llave de datos básicos y su patrón de procedimientos.
En la segunda parte se explosionó el patrón. Describimos detalladamente

cómo aplicar el procedimiento para cada casilla o pasos para la planeación
general de la distribución y enunciamos una serie de convenciones simples y
cómo usarlas con los diferentes procedimientos del patrón.
La tercera parte la dedicamos a describir la planeación detallada de la

distribución. Así como la segunda parte cubrió la fase II de la estructura, la tercera
parte cubre la fase III.
Recuerde que la fase I, “Localización del área que se va a distribuir” viene en

la cuarta fase de la estructura, pero que pospusimos su discusión. Hicimos esto
porque la localización no siempre cae bajo la responsabilidad del planeador de la
distribución y porque la significancia del SLP se puede entender mejor después de
un estudio minucioso de las dos fases estrictas de la distribución.
Este aplazamiento no significa menospreciar la fase I. cada proyecto de

distribución tiene sus cuatro fases, independientemente de quién sea el
responsable de cada una. Aún los pequeños reacomodos de áreas chicas
involucran las cuatro fases, aunque el proyecto total sea para una pequeña parte
de lo que podría considerarse como la planeación detallada donde se relocalizará
toda la compañía. En redistribuciones pequeñas, el planeador debe saber primero
si el área involucrada permanecerá en su actual localización y si no, en donde se
reubica. Esta es la fase I de localización. Entonces se planea en forma general
(fase II), en detalle (fase III) y se instala en la fase IV. Ver figura 2-3 para un
resumen de las cuatro fases en acción.
Actualmente el planeador debe mirar las fases desde el punto de vista del
área a distribuir. De otro modo no podrá ver claramente las cuatro fases. Desde el
punto de vista de un edificio o lugar, una redistribución departamental ocurre como
la fase II ó III-A. pero si el departamento es relocalizado dentro del edificio, ésta
localización es la fase I para el departamento; aún más esto es un reajuste de la
distribución general (fase II) desde el punto de vista del edificio total. Por lo tanto,
las cuatro fases involucradas en cualquier proyecto de distribución deberán
considerarse desde el punto de vista del área que se pretende distribuir.
191
LOCALIZACIÓN
CAPITULO 13
LOCALIZACIÓN
En este capítulo se describen las técnicas a seguir en la fase I para la

localización del área a distribuir del SLP. Este capítulo cubrirá un amplio rango de
Interrelaciones en lugar de dedicarse en sí mismo a “la localización de planta”
como se define generalmente.
DEFINICIÓN DE LOCALIZACIÓN.
El término localización significa el lugar donde está algo. En un sentido más

limitado, la planeación detallada de la distribución involucra la localización de cada
pieza de maquinaria y equipo. Si el proyecto se distribución era la relocalización
de una sola maquina, las fases deberían ser:
I. Localizar el área donde se va a ubicar a máquina.

II. Colocarla para un mejor flujo y en relación a sus servicios de soporte.
III. Alinearla y orientarla con las características especificas del equipo
inmediato adyacente a ella.
IV. Planear y hacer la instalación..
En el otro extremo, la localización puede involucrar un problema internacional

de selección del lugar. Pero el problema usual de localización no es tan simple ni
tan complejo. Pero el problema usual de localización no es tan simple ni tan
complejo. Pudiese ser lo que está generalmente descrito como “localización de
planta”. Con frecuencia es encontrar donde se puede ubicar un departamento en
expansión dentro de un edificio dado (o un complejo de edificios en un lugar), o
encontrar una localización en otro edificio (o lugar) en la misma comunidad o
cercana al área.
Como resultado, los problemas de localización típicamente involucran

preguntas como éstas: ¿construiremos un edifico nuevo o nos quedamos donde
estamos? ¿Nos expansionaremos hacia el almacén de producto terminado y
rentamos un nuevo almacén o nos expansionamos hacia el sur y reacomodamos
toda la planta? ¿Juntamos las áreas de oficinas en el segundo piso o las dejamos
divididas?. Preguntas como éstas que involucran la localización de las áreas que
van a distribuirse, deberían contestarse seriamente antes de planear la
distribución.
SELECCIÓN DE LA LOCALIZACIÓN.
Una de las primeras cosas que se tienen que hacer cuando se empieza a
buscar una nueva localización, un lugar diferente, es asignar claramente las
responsabilidades. En pequeñas empresas esto involucra a un comité o un equipo
aunque algún alto ejecutivo permanezca como presidente. Aún en compañías
192
LOCALIZACIÓN
grandes donde se tiene disponible un grupo central de staff o especialistas para

suministrar los análisis técnicos, generalmente estará a cargo de la investigación
una persona de la división del producto o de operación directamente involucrada
en el proyecto. Aunque se esté seleccionando una nueva localización para la
compañía o una expansión para una sucursal, son problemas que involucran
prácticamente al nivel organizacional más alto a sus representantes. En grandes
compañías o empresas de multi-plantas ésta es una responsabilidad de la alta
gerencia de la división involucrada.
Los proyectos de localización que involucran un nuevo lugar generalmente

siguen las cuatro fases traslapadas y refinamientos lógicos de la mayoría de los
proyectos.
I. Conjunto de especificaciones, campo de acción restricciones.

II. Analice y seleccione la región o comunidad.
III. Analice y seleccione el lugar específico.
IV. Consiga el lugar.
PLANEACIÓN DE LA LOCALIZACIÓN.
En cualquier caso cada problema de localización se reduce esencialmente a

tres características o elementos:
9 ¿Qué se desea?
9 ¿Qué esta disponible?
9 ¿Qué es lo más adecuado?
“Lo que se desea” frecuentemente se denomina requerimientos de

localización, o especificaciones. Estos requerimientos normalmente incluyen:
1. Área.- tamaño o cantidad de espacio requerido.
2. Condición.- naturaleza o características del espacio.

a. Forma, orientación.
b. Topografía y drenaje.
c. Subsuelo y cimentación.
d. Vientos dominantes.
e. Preparativos o mejoras al lugar (o edificio).
f. Reubicación de líneas existentes o tuberías.
g. Historial de inundaciones.
h. Vías de acceso al lugar.
3. Relación con las fuentes y destinos.

a. Materia prima.
b. Proveedores.
c. Clientes o mercados.
d. Transportación relacionada con agua, aire, vías férreas.
e. Conveniencia de viajes relacionados.
193
LOCALIZACIÓN
4.- Contactos:
a. Con el personal, proveedores, disponibilidad, tipo, historia sindical.
b. Con los servicios y auxiliares, potencia eléctrica, agua, gas,
combustibles, depuración de aguas residuales y basura.
c. Con servicios locales, transportes, comunicaciones, bancos,
servicios comerciales y profesionales, policía, bomberos, basureros,
etc.
d. Con el gobierno.- impuestos, división por zonas, facilidades,
restricciones, códigos.
5.- Alrededor o circundantes.

a. General.- clima del lugar, actitud de la comunidad, vecinos,
apariencia.
b. Vivienda, hospitales, salud y bienestar.
c. Escuelas y educación, recreación, oportunidades culturales.
d. Planeación de la ciudad, carreteras.
e. Otras actitudes de negocios.
6.- Inversiones
a. Terreno
b. Mejoras del lugar.
c. Edificios, construcciones, renta.
7.- Ganancias potenciales.

a. Costos de operación.
b. Ahorros y utilidades.
Con estos requerimientos descritos (generalmente en un listado más grande

y específico) se inicia una investigación de lo que se tiene disponible. Como ya se
subrayo esto inicialmente podría involucrar regiones, después comunidades y
después sitios específicos. Mientras nos vamos acercando a la selección del lugar
los datos necesarios son más específicos. De cualquier manera hay un
apareamiento o comparación de los requerimientos (lo que se desea) con las
áreas disponibles para decidir lo que es más adecuado.
La selección de la localización es una cuestión de compromisos y

alternativas. Esto es lógico: porque rara vez encontrará una perfecta localización
para una perfecta distribución disponible a un precio perfecto.
Las investigaciones preliminares para reducir la cantidad total de

localizaciones potenciales, se hace con mapas y datos económicos para eliminar
áreas que no caen dentro de los rangos de población deseada o no tienen rutas
adecuadas de transporte.
Después al encontrar comunidades disponibles, sugerimos regresar a todas

las fuentes de información externas. Comisiones para el desarrollo estatal,
cámaras de comercio, servicios públicos y ferrocarriles, tienen una gran riqueza de
información externa. Comisiones para el desarrollo estatal, cámaras de comercio,
servicios públicos y ferrocarriles, tienen una gran riqueza de información y se
alegran de proporcionarla. Los consultores de localización de plantas, los distritos
194
LOCALIZACIÓN
de organizaciones industriales y los parques industriales pueden ayudar al

planeador sobre los lugares disponibles y obtener información específica sobre su
naturaleza, características y disponibilidad.
Es posible y frecuentemente se justifica el hacer proyectos de pérdidas y

ganancias para supuestas plantas en las localizaciones bajo consideraciones. O
una comparación del costo neto de entrega promedio al cliente por unidad de
producto para cada lugar y comparar. Por otra parte, prevalecen ciertas
consideraciones intangibles, por lo que a veces es más adecuada una
comparación de costos con factores intangibles. La comparación toma la forma
combinada de análisis de costos y evaluación de alternativas. La figura 13-1 ilustra
uno de tales estudios al seleccionar una comunidad.
SELECCIÓN DEL LUGAR.
Dentro de una comunidad dada, la selección de un lugar sigue la misma

comparación de la “deseable contra lo disponible”. Pero los factores son mucho
más específicos y se hacen análisis más detallados. Para lugares dentro de la
misma comunidad, muchos factores cambian sus definiciones; por ejemplo
transporte podría cambiar a montacargas. Y los factores tales como actividades de
la comunidad y clima tienden a desaparecer de la evaluación.
La figura 13-2 muestra los resultados de un estudio específico de costos de

transporte, solamente de cómo lo afecta la localización del lugar.
Se hacen investigaciones similares para todos los elementos de gastos. Se

puede aplicar aquí la hoja de trabajo para comparación de costos descritos en el
capítulo 10.
De igual manera, el método de análisis factorial para la evaluación de

alternativas, se puede utilizar muy bien aquí para ayudarle a seleccionar la
localización, así como en la selección de la distribución. Actualmente las técnicas
del capítulo 10 aplicadas aquí para evaluar la localización son igualmente buenas.
Lo más efectivo es la combinación de comparación y justificación de costos con el
análisis de factores intangibles.
DESCUIDOS COMUNES.
Quizá la causa más grande de problemas en el análisis de la selección, es la

falla al definir ampliamente lo que se desea. Pero también existen muchas
omisiones que los administradores astutos comúnmente pasan por alto. Por tal
razón se incluye un listado de los errores más comunes al localizar un nuevo sitio.
Esto se puede usar como una lista de verificación para evitar errores similares.
1. Omitir requerimientos y una investigación incompleta.

2. Demasiada atención al costo del terreno.
3. Baja estimación del costo de movimiento.
4. Aceptación precipitada debida a estímulos de la comunidad.
195
LOCALIZACIÓN
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LOCALIZACIÓN
197
LOCALIZACIÓN
5. Prejuicios o preferencias de los principales ejecutivos que gobiernan

la selección en lugar de escoger hechos imparciales.
6. Resistencia al cambio por los altos ejecutivos de movilizarse a otra
localidad.
7. Áreas ya o casi sobre industrializadas.
8. Juzgar el suministro de la mano de obra potencial en términos de
escalas de salario y omitiendo la productividad, estándares de
trabajo e historia laboral.
9. Niveles culturales y educativos tan bajos que la gente directiva
acepta empleados de donde sea.
10. Basar el cambio solamente términos de beneficios a corto o mediano
plazo; fallas en la búsqueda futura a largo plazo.
11. Falta de una adecuada coordinación o control en la selección del
lugar de trabajo, particularmente sin mantener a todos los grupos
principales dentro de la compañía adecuadamente representados.
12. Fallas o mala voluntas para reconocer los cambios de horarios en las
áreas de mercado, métodos de transportación, materias primas y
otros elementos principales en la reducción de costos.
PROPORCIÓN DEL TERRENO-EDIFICIO.
Un error típico (que omitimos en el listado anterior) es seleccionar un sitio

que es demasiado pequeño. Esto es verdadero en tiempos de expansión
económicas. Quizá esto obedezca a los administradores quienes ven la necesidad
de nuevas instalaciones no quieren alarmar a sus directores con una petición
demasiado grande. Quizá sea porque la alta gerencia como un todo, está ocupada
con problemas comunes y no están haciendo la clase de planeación a largo plazo
que probablemente deberían. De cualquier manera no desearíamos “irnos muy
frescos” con una localización demasiado pequeña.
Si ni hay posibilidades de expansión, ni limites potenciales de futuros

productos, procesos, servicios de soporte y habilidad para conocer la demanda, o
mover nuevamente la planta. Si no hay espacio adicional para edificios, el
planeador no puede llevar a cabo sus distribuciones alternativas o reservar
ocasionalmente las necesidades de expansión para inventarios. Si no hay espacio
para estacionamientos, se limita la labor de mercados. Actualmente, en la mayoría
de las situaciones el costo del terreno es relativamente pequeño comparado con la
inversión total. Aún su indisponibilidad una vez que la compañía está
comprometida a un lugar, se dificulta la operación desde entonces y ocasiona un
abandono prematuro de la inversión de la compañía.
Actualmente, mucho del terreno extra “requerido” es protección”.- es un

seguro contra futuros incrementos de requerimientos de capacidad y también
contra los vecinos que compran y construyen alrededor del lugar. Lo que una vez
fue pradera o arboledas puede convertirse en una comunidad residencial en un
tiempo sorprendentemente corto, y cuando esto sucede la planta que
originalmente inició el desarrollo en ese lugar frecuentemente se encuentra a sí
misma detestable o al menos no grata para los miembros de la nueva comunidad.
198
LOCALIZACIÓN
Además, probablemente sea necesario tener acceso a la planta por dos, tres
o los cuatro lados. Probablemente se desea mover algo alrededor de toda la
planta dentro de los límites de su propiedad. Bastante espacio para colocar
esquelas de ferrocarril, lugares para vehículos en espera de carga o descarga, o
aún más para instalaciones de recepción o embarque directamente por aire es
dudosamente deseable. Como la mecanización está aumentada probablemente
se demanda un incremento relativo en la cantidad de servicios. Depósitos
elevados para agua, enfriadores, filtros y medios similares para reducir,
tratamiento de basuras y distribución central o recolección no solamente requieren
equipo especial o muy diferente al de los departamentos de producción, sino que
en el a mayoría de los casos son omitidos por los administradores y planeadores.
Como resultante las políticas establecidas por grandes empresas son más o
menos algo como esto: “los lugares nuevos para los medios de la planta deberán
ser de al menos 100 acres o tener un rango de terreno abierto de uno a diez
respecto del área de construcción.
La producción terreno-edificio es una guía para relacionar la totalidad de un

lugar para edificaciones anticipadas o ya existentes. El apéndice “x” muestra una
tabla de necesidades de terreno basado en diferentes proporciones de un tamaño
dado de edificio. “El edificio” es el área bajo la estructura o el techo y no el área
utilizable de espacio del piso. “el terreno” es el área abierta y no el total del lugar.
La proporción deseada por cualquier empresa en un tiempo particular varía
significativamente. Y de industria a industria, hay muchos extremos. Por ello esta
proporción es sólo una guía extremadamente útil para comparar o planear la
densidad estructural de varios lugares.
El problema de espacios demasiado pequeños no está limitado a lugares

nuevos; ya discutimos esto cuando balanceamos los requerimientos de espacio
contra el espacio disponible. (Ver capítulo 7). El mismo tipo de balanceo de
espacio está involucrado al buscar dónde colocar la distribución que estamos
planeando.
Se debe recordar que la planeación es aún menos específica en la fase de

localización que en la fase II. Lo que pasa frecuentemente es que el planeador
tiene “la intuición” de la cantidad de espacio necesario y obtiene los acuerdos de
la gente importante. El planeador puede matarse tratando de obtener algunas
cantidades del lugar, cuando esto no podría ser una manera efectiva de cálculo
con cualquier grado de precisión. Como resultado uno está como en la fase I, para
usar la proporción de tendencia y proyección o el método de determinación de
espacios.
TRASLAPE DE FASES.
Hemos puntualizado que la fase I, localización, en la estructura del SLP de

fases debe traslaparse con la fase II. Antes de seleccionar una ubicación
especifica, por lo tanto, el planeador debe conocer la clase de distribución general
que puede ajustarse a la localización, tal como en localizaciones con edificios ya
existentes.
199
LOCALIZACIÓN
Esto significa que el planeador en efecto debe saber lo que prudentemente

se puede hacer con la distribución si ya se selecciono la ubicación. Por ejemplo:
en la figura 13-3 cualquiera de los edificios existentes podría satisfacer los
requerimientos de espacio, pero la espuela de ferrocarril afecta la posible
distribución general dentro de cada edificio. Esto significa que debemos para las
tres alternativas de localización como parte al decidir la mejor.
EDIF. A
EDIF. B
EDIF. C
EDIF. D
FIGURA 13-3 UBICACIONES ALTERNATIVAS Y EL EFECTO DEL ACCESO DE ANDEN EN CADA UNO EN LA
MEDIDA QUE SE PUEDEN HACER CON EL LAYOUT GENERAL DE CADA UBICACIÓN. LOS EDIFICIOS A Y B
DAN UN BUEN LAYOUT. LOS EDIFICIOS C/D NO SE PRESTAN TAN BIEN A LA OPERACIÓN Y POR ESO
PROBABLEMENTE SE IGNORAN COMO UBICACIÓN PROBABLE, SUPONIENDO QUE LAS DEMÁS
C O N S I D E R A C I O N E S S O N I G U A L E S .
Esto remarca la cuestión de si debemos trabajar de afuera hacia adentro o

viceversa. Algunos ingenieros industriales son partidarios de iniciar en cada lugar
de trabajo. Mejorar los métodos allí; expandirse a una distribución general que
pueda usarse como base para los estudios de localización de plantas o selección
de edificios. Ellos cifran los principios en “planee la distribución alrededor de las
máquinas y el equipo” y “planee el edificio alrededor de la distribución” como su
soporte.
Para estar seguros, se podría necesitar un buen programa de mejoramiento

de métodos. Este podría resultar un poco más productivo para reducir costos que
una redistribución del área. En efecto, en una empresa donde no se había
prestado atención a los métodos de trabajo es frecuente obtener ahorros tanto en
los costos de la redistribución y la necesidad de expansión mediante un buen
programa de mejoramiento de métodos operativos. Ciertamente, en el momento
de hacer una nueva distribución, el planeador no debería omitir esta oportunidad
de oro de suministrar lo viejo, las malas prácticas y deshacerse de métodos
vagos.
Por otra parte, si el planeador espera hasta que esté todo el programa de
estudio de métodos y hasta entonces realiza su distribución detallada y su plan
general, antes de iniciar con la localización, con toda probabilidad el proyecto se
200
LOCALIZACIÓN
encontrará demasiado lejos para ayudar a las necesidades inmediatas. Es un

hecho que nunca podrá obtener el proyecto más grande de distribución si se
espera por los métodos perfectos.
Sin embargo, si por “métodos” se entiende la selección de los procesos

utilizados para fabricar los productos y la selección del tipo de maquinaria y
equipo, esto deberá conocerse antes de proceder con la planeación de la
distribución. Recuerde los datos de entrada para la llave, ( R ) rutas o procesos, su
secuencia y equipo deberán conocerse antes de poder planear un efectivo flujo de
materiales.
O si los “métodos” se toman como un análisis de simplificación del trabajo,

entonces eliminarán operaciones, las combinarán o cambiando su secuencia
influirán operaciones, las combinarán o cambiando su secuencia influiría en las
rutas, en el análisis de flujo de materiales y por lo tanto a la distribución.
Actualmente, la estructura de fases sigue los dos principios anteriormente

descritos. Además dice: “inicie con el todo y trabaje hacia los detalles”. Y el patrón
exige “planear el ideal y de allí lo práctico”. Inicie con dimensiones burdas
estimadas y refine a partir de ellas hasta que los fundamentos sean más ciertos y
los objetivos finales más claros. Se usan herramientas y técnicas rudimentarias
en la planeación inicial y otras más exactas después para detalles precisos. Se
toman decisiones en cada fase, cada una de las cuales se traslapa con la
siguiente como ya se justificó, pero los detalles totales se posponen hasta que se
definan razonablemente las directrices básicas.
Como se ilustró en la figura 1-6, el planeador trata con técnicas y detalles

más intangibles y menos específicos en la fase I que en ninguna otra parte en el
trabajo de planeación. Por ejemplo: los requerimientos de espacio usados para
resolver un problema de localización con estimados y algunas veces ten
detallados como las cantidades calculadas de acuerdo al número de máquinas
(como en el capítulo 6)
Por otra parte, donde se dispone de amplios espacios para adaptar y ajustar
el proyecto en diferentes formas, el planeador puede continuar con la planeación
general y aún meterse en la planeación detallada antes de que se establezca la
localización.
Ocasionalmente es cierto, todos los detalles se preplanean. Por ejemplo;

donde las distribuciones de edificios u oficinas son más o menos estándar y serán
utilizados por sucursales u oficinas, se pueden preparar varias distribuciones
alternativas hasta conocer las condiciones de cada una como en la localización.
Ver figura 13-4. Esta es una forma práctica para reducir los costos de planeación.
Pero aún aquí es necesario después de haber determinado la localización,
seleccionar la distribución que mejor se adapte y entonces ajustar los detalles
para las condiciones locales una como en la localización. Ver figura 13-4. Esta es
una forma práctica para reducir los costos de planeación. Pero aún aquí es
necesario después de haber determinado l localización, seleccionar la distribución
que mejor se adapte y entonces ajustar los detalles para las condiciones locales.
201
LOCALIZACIÓN
202
LOCALIZACIÓN
LOCALIZACIÓN EN LUGARES EXISTENTES.
El problema de localizar el área a distribuir, la mayoría de las veces recae

dentro de los límites de un lugar ya existente.
Cuando tenga necesidad de relocalizar un departamento o un área pequeña,

siga las mismas recomendaciones dadas para la localización de planta:
establezca qué es lo que desea (requerimientos); determine lo que está
disponible; analice para decidir que es lo más recomendable.
Al igual que los grandes problemas de localización, elabore una lista de

requerimientos o especificaciones. La figura 13-5 muestra tal lista, use la misma
clasificación de factores mencionados al inicio de este capítulo. La importancia de
cada factor en la selección de la localización deseada se anota en la siguiente
columna de la descripción de factores. Después se registran en las columnas
adyacentes las localizaciones disponibles. El formato explicado en el capítulo 10
para evaluar las alternativas de distribución mediante el análisis factorial podría
usarse aquí.
Determine lo que está disponible (o que pueda estarlo) dentro del lugar
existente sin involucrar la extensa investigación necesaria para localizar un nuevo
sitio. Pero esencialmente se sigue la misma secuencia:
1. Encontrar las posibles localizaciones que satisfagan razonablemente los

requerimientos.
2. Enfrente los requerimientos contra cada posible localización.
3. Determine las restricciones o limitaciones y vaya eliminándolas hasta
obtener la alternativa más lógica de localización.
El punto No. 3 es ligeramente importante. Cada localización tiene algunas

restricciones o limitaciones en su uso o disponibilidad. Estas deberán establecerse
antes de que alguna probable localización pueda considerarse verdaderamente
“disponible”.
Ya hemos hablado sobre los métodos para determinar la localización

adecuada:
1. Ventajas contra desventajas para decisiones toscas.
2. Análisis factorial, para intangibles o cuando faltan el financiamiento
adecuado.
3. Comparación de costos (y justificación) para las decisiones finales o
cuando se tiene a la mano cantidades.
Frecuentemente, el problema sobre un sitio existente es de malabaristas o de

magia con las fases. De este modo, la relocalización de un departamento o área
puede desatar una reacción en cadena de reacomodos con consecuentes costos
desorganizados. En cuanto más se divida el espacio tal como se cede con multi-
edificios o edificios con paredes fijas o movibles, el problema de encontrar
espacios adecuados es aún mayor.
203
LOCALIZACIÓN
ESPECIFICACIONES DE UBICACIÓN
PLANTA______________________ PROYECTO____________________
ESTABLECIDA POR_____________________ CON________________________
FECHA__________________ HOJA_______ DE__________
UBICACIÓN A UBICACIÓN B
REQUERIMIENTOS DE UBICACIÓN IMPORTANCIA DE
_______________ _______________
(LO QUE SE ESPERA DEL ÁREA A REQUERIMIENTO
_______________ _______________
DISTRIBUIRSE) PARA EL PROYECTO
_______________ _______________
TAMAÑO
* 4000 METROS CUADRADOS 9
* POSIBILIDAD DE EXPANSION A 7500 7
CONDICIÓN
* SEGUNDO O TERCER PISO
3
* BÁSICAMENTE RECTANGULAR (PUEDE 3
SER DE PROPORCIONES 1 A 4)
* PISO DE CONCRETO DE 800 KG/M2 MIN. 8
* 4.8 METROS LIBRES SOBRE LA CABEZA 5
RELACIONES
* ARRIBA DEL DEPARTAMENTO DE
2
LLENADO
* CERCA DEL DEPARTAMENTO DE 10
LLENADO
CONTACTOS
* AGUA Y ELECTRICIDAD NORMALES 10
* DESAGÜE HACIA LOS FILTROS 8
* NECESIDAD DE VENTILACIÓN ESPECIAL 5
MEDIO AMBIENTE
* SIN LUZ DEL SOL 8
13-5 ESPECIFICACIONES DE UBICACIÓN ESTABLECIDOS PARA SERVIR COMO

REQUERIMIENTOS EN LA CONSIDERACIÓN DE VARIAS ÁREAS POSIBLES DONDE SE
PUEDA PONER EL ÁREA DE MEZCLADO EXPANDIDAS. NOTE QUE ESTA LISTA SIGUE
LA SECCIÓN “LO QUE DESEA” DEL TEXTO; LOS DETALLES ESTÁN AL CORRIENTE; SU
IMPORTANCIA PARA EL PROYECTO ESTA ESTIMADA; Y CADA UBICACIÓN PROBABLE
DISPONIBLE PUEDE ENTONCES SER ESTIMADA CONTRA LA LISTA DE
204
LOCALIZACIÓN
Esta clase se desprenderse de espacios se ilustra en la figura 13-6. la figura

también ilustra la importancia de necesidades futuras de espacio lógicamente
planeadas para evitar problemas de relocalización serios y frecuentes.
Nuevamente insistimos lo que es un problema de “localización” para un área

departamental, es un “reacomodo de la distribución general” para un edificio o
varios departamentos. Es decir, lo que es un problema de la fase I, para un área
que se va a distribuir; es un reacomodo para toda la planta o edificio en la fase II.
Similarmente la colocación de un escritorio, pero es parte de la fase III.
205
LOCALIZACIÓN
206
INSTALACIÓN
CAPITULO 14
INSTALACIÓN
La instalación de la distribución es la fase IV en la estructura de fases. La

fase IV es como la fase I en donde el patrón de procedimientos no se aplica a
ésta. También la mayoría de las veces, no es responsabilidad del planeador esta
fase. Generalmente esto es trabajo del grupo de Ingeniería de planta o
mantenimiento.
El hecho de que se mueva la maquinaria y el equipo, ofrece una real

oportunidad de hacer cambios y mejoras. Es el momento idóneo de seguir los
siguientes pasos:
1. Repare, reconstruya o repinte el equipo.

2. Agregue nuevas conexiones, accesorios, alimentadores, capacidades.
3. Inicie nuevos métodos de trabajo procedimientos, controles.
4. Abandone toda clase de males prácticos de operación.
5. Convierta nuevas especificaciones de materiales o productos.
6. Recalcule la asignación de la fuerza de trabajo, balanceo, habilidades y
tiempos estándar.
7. Incorpore mejores prácticas de seguridad.
8. Repare pisos, paredes, techos y haga otros trabajos principales de
mantenimiento.
9. Reevalué responsabilidades de los supervisores.
PREPARANDOSE PARA LA INSTALACIÓN.
El acto físico de recoger, mover y colocar la maquinaria y el equipo en su

nueva localización es sólo una parte de la instalación. La preparación y
seguimiento son también importantes. La preparación para el movimiento físico es
realmente el trabajo mayor. Puede incluirse en la preparación el aseguramiento de
las aprobaciones y el dinero para los gastos (con la información de costos
necesarios de instalación y retornos). Preparación de planes de la instalación y
dibujos, acomodo de los cambios en el edificio o las líneas auxiliares de servicio;
programas de movimientos y notificaciones a todos los involucrados.
Similarmente, los pasos del seguimiento, después del movimiento, Son

importantes y consumen tiempo. Estos involucran maniobras sobre el equipo,
moverlo, liberarlo a la gente de operación y limpiar las áreas tanto nuevas como
viejas.
207
INSTALACIÓN
RESUMEN DEL COSTO DE INSTALACIÓN

PLANTA_____________PROYECTO____________
DESCRIPCIÓN______________________________________ ESTIMADO POR__________ EXTENSIÓN POR___________
FECHA HOJA
ESTIMADO TAZA/HORA COSTO DE COSTO OFERTA

MATERIAL HORAS M.O TOTAL EXTERNA
1.- LIMPIAR Y REPARAR LA NUEVA ÁREA ---INCLUYENDO EL MARCADO DE
PASILLOS, COLUMNAS, LUGARES
2.- REPARACIONES, ALTERACIONES, O CONSTRUCCIÓN DE EDIFICIOS

3.- PINTADO DE NUEVAS ÁREAS, ANTES Y DESPUÉS DEL MOVIMIENTO
4.- LIMPIAR Y REPARAR MAQUINAS Y EQUIPO EN ALMACENAJE
5.-
6.- DESCONECTAR INSTALACIONES – AGUA AIRE ,GAS, ETC.

7.- DESCONECTAR SERVICIOS – VÁLVULAS, DESAGÜES, DUCTOS,
TRANSFORMADORES, OTRO EQUIPO DE MANEJO, ETC.
8.-SAQUE MAQUINAS Y EQUIPOS DE OPERACIÓN
9.-SACAR TODA LA MAQUINARIA GENERAL Y DE SERVICIOS
10.- SACAR MATERIALES, MATERIALES EN PROCESO, RESERVAS

HERRAMIENTAS Y REFACCIONES
11.- SACAR MAQUINAS Y EQUIPO DE OPERACIÓN QUE NO SERÁ REUBICADO
12.-SACAR EQUIPO GENERAL Y DE SERVICIOS QUE NO SERÁ REUBICADO
13.-PREPARAR LO QUE NO SE MUEVE PARA ALMACENAJE, VENTA U OTRA

DISPOSICIÓN
14.-RELLENAR HOYOS, CERRAR AGUJEROS Y LIMPIAR ÁREA VIEJA
15.-
16.-HACER HOYOS, CIMIENTOS, ENTRADAS ADJUNTOS ESPECIALES

17.-INSTALAR TRANSPORTADORES, ELEVADORES, OTRO EQUIPO DE
MANEJO DE CREMALLERAS, ESTANTERÍAS, EQUIPO DE ALMACENAJE
17.-INSTALAR TRANSPORTADORES, ELEVADORES, OTRO EQUIPO DE

MANEJO DE CREMALLERAS, ESTANTERÍAS, EQUIPO DE ALMACENAJE
18.- INSTALAR EQUIPO ELÉCTRICO, CABLES, TOMAS DE CORRIENTES,

APARATOS DE CORRIENTE
19.-INSTALAR LÍNEAS DE TOMAS DE CORRIENTE---AGUA, GAS AIRE —

CANALES DE DESAGÜE Y CLOACAS
20.-INSTALAR CALENTADORES, VENTILADORES, AIRE

ACONDICIONADO, DUCTOS, FILTROS, COLECTORES DE POLVO, ETC.
21.-INTRODUCIR MAQUINAS DE OPERACIÓN,--NIVEL, REVESTIMIENTO,

BASE
22.-INTRODUCIR TODOS LOS EQUIPOS DE SERVICIO Y GENERALES
(TODAVÍA NO INSTALADO)
23.- INTRODUCIR TODOS LOS MATERIALES, EN PROCESO, RESERVAS,

HERRAMIENTAS, REFACCIONES
24.-ENGANCHAR O CONECTAR, ENDEREZAR, SIMULACIÓN ANTERIOR A LA

OPERACIÓN
25.-
TOTAL
NOTAS
FIG.14-1
208
INSTALACIÓN
Una parte necesaria de los requerimientos financieros es retroalimentarlos

con información de costos, un desglose de los costos estimados para la
instalación de la nueva distribución. No son necesarios los costos ignorados en las
II y III; así como los costos de la información tampoco. De hecho el planeador
puede obtener los fondos de instalación cuando obtenga las aprobaciones de la
fase III. O los fondos de cimentación y estructura en las aprobaciones de la fase II,
si el proyecto es urgente. Sin embargo si en el proyecto se está involucrando;
construcciones nuevas, renovaciones principales, o equipo costoso nuevo; se
puede hacer un desglose de costos más exacto, definitivo después de haber
preparado los dibujos de los planes detallados y su instalación.
Como una ayuda a la administración para decidir cómo proceder con la

distribución, el planeador puede actualizar y formalizar el análisis de costos para
su presentación. El especifica los ahorros que se esperan como resultado de la
nueva distribución, así como las inversiones de capital y gastos de instalación en
muchos casos es necesario listar los resultados intangibles esperados, los cuales
no se incluyeron en las cantidades actuales de gastos y costos.
La figura 14-1 muestra un método de recopilación para los costos de

instalación estimados. Este formato o cifras junto con su información de soporte y
las hojas de inversión para cualquier capital involucrado en la nueva distribución,
es la base para la asignación de fondos.
Debido a que los eventos anteriores a los movimientos son tan significativos,
se ha desarrollado una hoja para coordinar la instalación, la cual se muestra en la
figura 14-2. el formato se diseño para que sirviera como una hoja de verificación
de artículos generalmente omitidos, como una guía para planear la instalación y
como un formato legal de revisión. Establece qué es lo que va a hacer, cuando se
necesita y quien va a hacerlo, realiza la mayor parte para coordinar la instalación.
Por lo tanto hace asignaturas definitivas para terminar cada paso; mencionando
cuánto se harán y quién es el responsable de la acción. Esto requiere nombres y
fechas en cada renglón de la forma. Después se hacen verificaciones periódicas
para asegurarse que la nueva distribución va a tiempo y con un mínimo de
trastornos.
PLANOS DE LA INSTALACIÓN.
La habilidad de transmitir instrucciones a diferentes personas que están

relacionadas con la instalación es un asunto importante. Sería más recomendable
acompañar está con planos de la instalación e instrucciones escritas.
El desarrollo de la distribución detallada se explicó en los capítulos 11 y 12.

la manera más fácil de obtener estos planes de la distribución para su instalación
es mediante algún proceso de reproducción. Indistintamente del m método de
reproducción que se use, todo plano debe mostrar la dirección “norte” (N), la
escala utilizada, la identificación de la planta o edificio, y la hoja do papel.
Después se puede agregar a las copias la fecha del proyecto y nombre de la
persona que preparó los planos, en lugar de hacer esto en los originales. Estos
son los requerimientos mínimos. El sistema de numeración de planos mostrado en
209
INSTALACIÓN
el apéndice IX podrá ser útil aquí. Además se deben utilizar símbolos para los
medios y otras características de la distribución en las copias de la instalación.
Ver apéndice XI.
Se necesitan varias copias de la distribución. Si el plano se hace en una hoja

de trasfondo opaco (o cuadriculado), se requiere alguna forma de fotografía y
redibujar el plano sobre papel especial para trazos (alba nene). En el último caso
así como con todas las formas de trasfondo claro (o cuadriculado) el plano de la
distribución puede copiarse con cualquier máquina convencional. Esta es la
planeación de la distribución.
Actualmente cuando se requieren muchas copias es mejor copias de las

denominadas como maduros. A partir de este tipo de copias se pueden obtener
copias azules. Este paso intermedio tiene varias ventajas: conserva el original de
más exposiciones y posibles daños. Lo más importante es que permite marcar
sobre las transparencias, instrucciones a las diferentes marcas involucradas sin
congestionar el dibujo con demasiada información. Por ejemplo: se puede marcar
una hoja transparente con los datos eléctricos, otra con los requerimientos
mecánicos otra con tuberías y drenajes, otra con bandas transportadoras o
equipo fijo de manejo de materiales y aún otra con modificaciones al edificio. Las
transparencias se corren en una copiadora con la información escrita sobre ella.
Como se deseen varias copias o conjuntos de copias, estás se pueden reproducir
en esta forma, claramente y sin ligarlo a la hoja de plantación original o su panel.
Y las copias pueden enviarse a los contratistas para su cotización o usarlas
locamente; cada uno trabajando con los mismos planos que constituyen la base
de la transparencia original.
Otro método de instruir a las diferentes partes es utilizar cubiertas de

plástico. Se puede hacer cada cubierta para una función particular o marca tal
como aspectos eléctricos, mecánicos etc. estas cubiertas se pueden correr
conjuntamente con el plano de la distribución o con los maduros en cualquier
copiadora. Permitiendo así que cada grupo observe lo que le corresponde hacer
respecto al proyecto total.
El planeador puede avanzar enormemente usando los modelos

tridimensionales para instruir, entrenar y orientar a la gente de operación e
instalación. Esta es una gran ventaja de los modelos tridimensionales. Úselos para
ayudarse en la instalación ya sea dando instrucciones a la gente directamente
sobre el modelo o fotografiándolo desde diferentes ángulos y dando copias de las
fotos al personal de operación e instalación.
ÓRDENES DE TRABAJO E INSTRUCCIONES.
En adición a los planos, generalmente se requieren explicaciones escritas.

Esto significa que los planos e instrucciones deben prepararse y cubrirse mediante
una orden de trabajo. Cada planta tiene sus propios diseños de formatos y
procedimientos para preparar y emitir sus órdenes de trabajo. Sin embargo, la
figura 14-3 muestra una forma de aviso de movimiento que puede usarse
efectivamente dentro de cualquier sistema de órdenes de trabajo.
210
INSTALACIÓN
NOTIFICACION DE MOVIMIENTO Y MAQUINARIA Y EQUIPO

PLANTA__________________ PROYECTO_________________NOTIFICACIÓN No._______________________
DESCRIPCION DEL PROYECTO__________________________ ORDEN DE TRABJO No.___________________
PREPARADO POR_______________________
MOVIMIENTOS PARA COMPLETARSE AL_________________ APROBADO POR_________________________
FECHA CALCULADA______________________
DESCRIPCION (F)__ DESDE: OBSERVACION
ETIQUETA O No. DE ACTIVO (T)__A. CHECADO "BIEN POR" Y
EQUIPO A MOVER EDIFICIO PISO DEPARTAMENTO FECHA
1 F
T
2 F
T
3 F
T
4 F
T
5 F
T
6 F
T
7 F
T
8 F
T
9 F
T
10 F
T
INSTRUCCIONES
DIBUJO/PLAN. No._______________________________ FOTO/ESQUEMA No._______________________

DISTRIBUCION
BLANCO__ MOTORES
AZUL__ MANTENIMIENTO REGRESE LA COPIA BLANCA A __________
ROSA__ DISTRIBUCION DE PLANTA CUANDO LA INSTALACION ESTE TERMINADA
AMARILLO__ ARCHIVO
FIGURA 14-3
211
INSTALACIÓN
Donde se necesitan muchas copias de las instrucciones para la instalación

es práctico reproducir la hoja de instrucciones conjuntamente con las copias de los
planos. El resumen de instrucciones de instalación, figura 14-4 muestra un
ejemplo de esto. Después que se ha llenado la forma se pega a un lado del plano
de la distribución o del maduro y se meten ambos a una copiadora.
Sobre el resumen de instrucciones para la instalación, se pueden numerar

los artículos de manera que correspondan a los números del plan de la
distribución o al maduro. Esto facilitará la localización del equipo que se está
considerando.
Una de las ayudas más simples para aclarar el entendimiento del trabajo de
instalación que debe hacerse, es colocar en la nueva área una copia del resumen
de instrucciones e identificar los artículos con colores. Esto debería pegarse a algo
firme, colgarse de la pared o sobre el escritorio del supervisor de mantenimiento.
Los artículos significativos se deberían colorear para facilitar su visualización; esto
es fácil de hacer y extremadamente útil.
LOCALIZACIÓN DEL EQUIPO.
Existen básicamente dos maneras de ayudar a los instaladores a alinear las

máquinas y el equipo. Una es copiar la planeación de la distribución en hojas
cuadriculadas o sobreponer la cuadricula en el plano de la distribución. Esto
permite a cualquiera contar el número de cuadros y convertirlos a una distancia.
La otra forma es marcar las dimensiones cobre los planos o los maduros antes de
sacar sus correspondientes copias. Cualquiera de estos métodos permitirá que se
coloquen las maquinas en su posición adecuada.
Se ha probado que es mas preciso suministrar a la gente de instalación, las

dimensiones actuales, aunque esto consume mayor tiempo del planador. La figura
14-5 muestra varios métodos para alinear el equipo.
Obviamente sería difícil par las cuadrillas de instalación, colocar la

maquinaria con precisión si no se han dado las dimensiones. Además cuando se
utiliza cuadricula estas se traslucen a través de las plantillas y causan confusión y
dificultan la interpretación. Recuerde que se debe considerar el sistema total de
plantillas, tipo de papel o plástico, métodos de reproducción e instrucciones
cuando seleccione los materiales para visualizar los planes detallados de la
distribución.
¿QUIÉN DEBE HACER LOS MOVIMIENTOS?
El planeador de la distribución puede planear y coordinar la instalación,

aunque la mayoría de las veces es otra persona la responsable de estas
actividades en la fase de instalación. La instalación física generalmente recae en
el grupo de mantenimiento. Por grandes o complejos que sean los trabajos,
normalmente se requieren contratistas. Por otra parte para redistribuciones
sencillas, el mismo personal de operación hace los cambios.
212
INSTALACIÓN
RESUMEN DE INSTRUCCIONES DE INSTALACIÓN PLANTA PROYECTO

POR CON
DESCRIPCION FECHA HOJA DE
SERVICIOS ELECTRICOS OTROS TRABAJOS.

(Codificque quién describe) C-
Ventilación
ART. Movimien- MOLINOS carpintero M-Métodos S-
Descripción / Maq.-Eq No. ELECTRICISTAS
Drenaje
No. to De-A MECANICOS Ing de Seg F-Jefe de
Fases
Vapor
Agua
Volts
Bomberos P-Ing de Planta
AMP
KVA
Gas
Aire
HP
Quién Qué
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
PARA ACOMPAÑAR DIBUJOS Nos. ORDEN DE TRABJO
FIGURA 14-4
213
INSTALACIÓN
214
INSTALACIÓN
Cuando el trabajo de instalación se divida entre dos o más grandes grupos,

se deberá definir claramente lo que se hará cada uno. En adición a sus propias
tareas, cada grupo debe tener información sobre lo que se supone que harán los
otros grupos. De esta manera un grupo no puede “asumir” que otro grupo cubrirá
una cierta porción del trabajo debido a que no aparece en la lista de las
instrucciones del primer grupo.
Actualmente la mayoría de las firmas hacen sus propias instalaciones por las
siguientes razones:
RAZONES:
1. El costo es menor cuando la compañía tiene su propia cuadrilla de

instalación. Esto es especialmente cierto si la gente de operación está
ociosa y puede usarse efectivamente, aunque a veces su efectividad es
muy limitada.
2. La gente de mantenimiento se familiariza con la instalación y ello facilita
su mantenimiento y reparación.
3. Existe menos necesidad de papeleo o contratos, copias,
especificaciones, planos de instalación, etc.; es decir, menos trabajo se
asesoría.
4. Donde la velocidad y el tiempo son importantes, como en el de cambios
rápidos. No es práctico esperar por un contratista externo.
5. Teniendo la compañía su propia gente para hacer el trabajo de
instalación, la presencia de esta gente se asegura en caso de
emergencia.
Sin embargo existen muchas ventajas al emplear contratistas externos para

hacer la instalación.
1. Los contratistas generalmente son más hábiles y están familiarizados con el

trabajo y las técnicas de instalación; tienen disponible el equipo adecuado y
pueden hacer un trabajo eficiente y seguro.
2. Frecuentemente una compañía no tiene un grupo de mantenimiento
adecuado o calificado para manejar los trabajos poco frecuentes de
instalación. Para nuevas distribuciones es casi seguro que no dispondrían
de todo el personal necesario.
3. Las propias cuadrillas de construcción y mantenimiento de una empresa
podrían tener muchos otros detalles que atender durante una redistribución
y por ello quizá no tendrían tiempo de manejar la instalación.
4. Los acuerdos sindicales podrían restringir el uso de personal de la
compañía.
5. La instalación puede ser una secuencia muy prolongada, o en una planta
de fabricación continua que quizá tenga que mantenerse en operación; en
tales casos los contratistas externos son prácticos.
Donde se emplean contratistas externos es práctico y generalmente

ventajoso, tener uno o más trabajadores de la compañía laborando estrechamente
con aquellos. Nuevamente asegúrese de que cada grupo entienda cuáles detalles
de la instalación le corresponden a cada uno.
215
INSTALACIÓN
¿CUÁNDO DEBERÁN HACERSE LOS MOVIMIENTOS?
Quizá lo más importante sea coleccionar el tiempo para instalar la

distribución. El planeador debería programar los movimientos durante los
periodos de baja producción o cambios en el producto, en el proceso o en el
equipo. Programando los movimientos en esta forma ayuda a evitar
interrupciones en los programas de embarques, pérdidas de tiempo a
producción y efectos perjudiciales en los empleados.
Generalmente es imposible encontrar un tiempo que satisfaga

completamente a todas las partes. Se puede hacer un intento para mantener
los programas de producción durante el movimiento. O se puede hacer el
movimiento en fines de semana, días festivos, vacaciones o durante las bajas
temporales cuando disminuye la producción. Es conveniente suspender la
producción y hacer todos los movimientos a la vez en lugar de enredarse con
ellos durante el movimiento.
Cuando el tiempo de movimientos es crítico, la fase de instalación puede

distar el programa para la planeación de todo el proyecto, “antes que el trabajo se
programe al “vapor” o “en fechas de operación”. Independientemente un programa
especifico –perfectamente desglosado y estrechamente controlado- especialmente
cuando están involucrados los medios, el equipo y cuando la sincronización es
ajustada y compleja la construcción. Los análisis y programas de ruta crítica o Pert
son los más significantes en tales condiciones.
Una vez que se ha conjuntado el programa es mejor continuar adelante que

exponerse si aún no está listo todo. Es decir, hacer la instalación antes de que
estén listos todos los detalles de la distribución. Si se pospusiera la instalación
hasta que todo estuviera completamente listo, tal vez nunca podría hacerse que
todo estuviera completamente listo, tal vez nunca podría hacerse el movimiento. Y
si toleramos demoras, podríamos encontrar en el futuro que nuestros planeadores
de la instalación nunca alcanzarán los programas.
Cuando los movimientos se llevan a cabo, el planeador debe estar presente

o al menos rápidamente disponible, para cualquier consulta sobre los
movimientos. Sin importar qué tan bien se haya hecho la planeación, hay ajustes a
la distribución en el momento de la instalación. Por lo tanto el hombre de la
distribución debe estar disponible para responder cualquier pregunta, interpretar
planos, inspeccionar los acabados y asegurar la reanudación de la producción tan
pronto como sea posible.
Considerando los cambios, las políticas deberían establecer firmemente que

el personal de instalación no puede desviarse de los planos y ordenes de trabajo.
El planeador o el coordinador de la instalación pueden hacer cambios en los
planos o en las órdenes de trabajo y deben firmarlos antes que el grupo de
instalación los realice.
216
INSTALACIÓN
SECUENCIA DE MOVIMIENTOS.
Si se van a hacer pequeños movimientos, mueva las cosas primero lo más

cerca de la puerta. Esto despeja el espacio. Y si el equipo puede moverse en una
sola carga, el primer artículo que entre a un vehículo será el ultimo en salir. Pero
probablemente es mucho más importante que se establezcan y completen las
nuevas áreas en secuencia ordenada. De manera que deje que este objetivo
controle la secuencia de movimientos.
Antes de hacer los movimientos se deberán identificar claramente y de

preferencia con pintura todos los pilares o columnas, ya sea con letras o número.
Esto permite una rápida orientación del equipo. También pinte o marque los
pasillos antes de iniciar los movimientos. Esto previene a los maniobristas de
colocar el equipo en los pasillos y estorbar el flujo de otro equipo. Además, la
mayoría del equipo se localizará respecto a columnas y pasillos.
Cuando esté limpia el área, se deberá marcar en el piso la localización de

cada máquina o equipo de acuerdo a la nueva distribución. El equipo se moverá lo
más cercano posible a su lugar definitivo. Después se alinearán con un mínimo de
futuros movimientos.
Hacer un reacomodo frecuentemente se parece a un juego de fichas. Un

movimiento podría requerir otro movimiento en un punto actualmente ocupado por
otro equipo. Por ello se debe planear la secuencia de movimientos, quizá con
movimientos extras, aunque sólo sea para clasificar el espacio.
ACONDICIONAMIENTO DE OS TRABAJDORES PARA EL CAMBIO.
Antes de los movimientos, se deberá informar brevemente a los supervisores

de operación y de servicios auxiliares. Su entendimiento de los planes de
instalación puede ayudar a obtener un movimiento suave. Mediante planos, fotos
o modelos tridimensionales, los supervisores pueden ayudar a sus empleados,
qué es lo que v a pasar y dónde se localizará cada trabajador en la nueva
distribución. Actualmente vale la pena un entrenamiento adecuado para la gente
de operación y se pagaría generosamente, dependiendo de la naturaleza del
proyecto y de lo novedoso del producto, procesos y personal.
Manteniendo a los empleados en el “como” se mejora su moral,

especialmente durante el tiempo cuando hay cierta cantidad de desorganización.
Y por supuesto no omitir al personal staff; déles un número de casillero,
explíqueles el nuevo estacionamiento o los procedimientos del reloj chocador, que
se han desarrollado como resultado de una nueva distribución. Las nuevas
prácticas de este tipo, cuando se introducen inadecuadamente a los empleados y
supervisores, puede dar “un ojo morado” a todo el proyecto y frecuentemente el
planeador de la distribución carga con la mayoría de la culpa.
217
INSTALACIÓN
LIBERACIÓN A PRODUCCIÓN.
La maquinaria y el equipo deberán inspeccionarse y simular la producción

antes de que el mantenimiento la libere a los departamentos de producción. La
figura 14-6 muestra una forma para ayudarlo en estos menesteres. Este formato
se utiliza para certificar que la maquinaria y el equipo están instalados y
funcionando adecuadamente. Esta forma tiene espacios para que cada
especialista verifique y certifiquen que se ha realizado el trabajo. También incluye
espacio para que firme el ingeniero de seguridad, ubicando que la maquinaria se
conforma a las normas de seguridad de la planta.
SEGUIMIENTO.
Como retroalimentación para futuros proyectos de distribución y controles

adecuados de espacios, el planeador deberá hacer el seguimiento de la
distribución para verificar que es correcta y funciona tal como se planeo. Checar
con la gente que esta usando la nueva distribución para determinar que problemas
se pueden desarrollar. Se deberá dar atención inmediata a estos detalles para que
la nueva distribución sea un éxito y al mismo tiempo desarrollar la reputación del
grupo de plantación.
Si los ingenieros de la distribución encuentran que esta funcionando como se

planeo, deben analizar los problemas. La gente de operación pudo haber mal
interpretado lo que se intentaba. El ingeniero pudo planear algo impractico. O la
gente de servicios por alguna razón no pudo o no siguió los procedimientos o uso
del equipo como se planeó. Esta es una reflexión muy equivocado debe autorizar
el cambio. Después de todo se esperaban algunas omisiones; es demasiado
costoso planear cada detalle a la perfección. Por el contrario si tiene razón y no
puede inducir a la gente de operación a trabajar en la distribución como se planeo,
tendrá que involucrar a personalidades superiores en la organización.
Cuando se ha desarrollado el proyecto de distribución, es prudente hacer una

auditoria de post-instalación de los costos y ahorros que se estimaron. Esto
incrementa la precisión de las estimaciones de la instalación y permite una base
más sólida para futuras estimaciones en los costos de operación. También donde
son frecuentes los reacomodos, se deberán fechar los planes de la distribución
para llevar un registro exacto y tener planos actualizados para uso futuro. Algunas
plantas han encontrado que es practico tener dos copias de la distribución, una
plantación y la otra para el registro permanente actualizada.
218
INSTALACIÓN
REGISTRO DE INSTALACIÓN
MAQ. O EQUIPO no.
MAQ./ EQUIPO TIPO
PLANTA__________________________ PROYECTO__________________________________ FABRICANTE__________________
EDIF._________________ ÁREA__________________ DEPTO.__________________________ TAMAÑO______________________
UBICACIÓN DE LA COLUMNA CERCANA_____________________________________________ IDENTIFICACIÓN_______________
HOJA ELABORADA POR:________________________________________________________ ______________________________
FECHA DE EMISIÓN_________________________ FECHA REGRESADA__________________ ______________________________
MOLINOS, MANTENIMIENTO, MECÁNICOS COMPLETO(FIRMA)_____________ FECHA________

NIVEL________________ FIRMA________________ FECHA_______________ COMETARIOS____________________________
REVESTIMIENTO_______ FIRMA________________ FECHA_______________ _______________________________________
BASE________________ FIRMA________________ FECHA_______________ _______________________________________________
_____________________ FIRMA________________ FECHA_______________ _______________________________________________
ELECTRICIDAD COMPLETO(FIRMA)_____________ FECHA________

POTENCIA____________ FIRMA________________ FECHA_______________ COMETARIOS____________________________
CONTROL_____________ FIRMA________________ FECHA_______________ ________________________________________
LUCES_______________ FIRMA________________ FECHA_______________ _______________________________________________
_____________________ FIRMA________________ FECHA_______________ _______________________________________________
TUBERÍA Y HOJAS DE METAL COMPLETO(FIRMA)____________ FECHA________

AGUA________________ FIRMA________________ FECHA_______________ COMETARIOS_____________________________
VAPOR_______________ FIRMA________________ FECHA_______________ ________________________________________
DRENAJE_____________ FIRMA________________ FECHA_______________ ________________________________________
AIRE COMPRIM________ FIRMA________________ FECHA_______________ ________________________________________
GAS_________________ FIRMA________________ FECHA_______________ ________________________________________
REFRIGERANTE_______ FIRMA________________ FECHA_______________ ________________________________________
TAPAS, DUCTOS, VENTILADORES_ FIRMA________________ FECHA_______________ _______________________________________________
_____________________ FIRMA________________ FECHA_______________ _______________________________________________
PINTADO Y LIMPIADO COMPLETO(FIRMA)____________ FECHA________

PINTURA______________ FIRMA________________ FECHA_______________ COMETARIOS____________________________
LIMPIADO_____________ FIRMA________________ FECHA_______________ ________________________________________
_____________________ FIRMA________________ FECHA_______________ ________________________________________
SEGURIDAD COMPLETO(FIRMA)_____________ FECHA________

GUARDAS_____________ FIRMA________________ FIRMA________________ COMETARIOS____________________________
REG. DE CALOR________ FIRMA________________ FIRMA________________ ________________________________________
ACIDOS; VAPORES_____ FIRMA________________ FIRMA________________ ________________________________________
_____________________ FIRMA________________ FIRMA________________ ________________________________________
________________________________________
OTROS TRABAJOS DE INSTALACIÓN Y TERMINADOS COMPLETO(FIRMA)_____________ FECHA________
_____________________ FIRMA________________ FIRMA________________ COMETARIOS____________________________
_____________________ FIRMA________________ FIRMA________________ ________________________________________
_____________________ FIRMA________________ FIRMA________________ ________________________________________
_____________________ FIRMA________________ FIRMA________________ ________________________________________
ACEPTACIÓN FINAL (POR EL COORDINADOR DE LA INSTALACIÓN O SUPERVISOR DE OPERACIÓN)

NOMBRE_________________________TITULO__________________________FIRMA__________________FECHA_____________
COMENTARIO________________________________________________________________________________________________
NOMBRE_________________________TITULO__________________________FIRMA__________________FECHA_____________
COMENTARIO________________________________________________________________________________________________
(DESPUES DE LA ACEPTACIÓN FINAL; REGRESE ESTA HOJA A QUIEN LA EMITIÓ ORIGINALMENTE, VEA ARRIBA)
NOTAS: INSTRUCCIONES ESPECIALES, RAZONES POR DEMORAS______________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
FIGURA 14-6
219
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE DISTRIBUCIÓN
CAPITULO 15
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE DISTRIBUCIÓN.
En este capitulo final, se consideran los proyectos de distribución desde el

punto de vista de la persona responsable de supervisar las actividades de
distribución de planta y desde el punto de vista del individuo directamente
responsable de un proyecto especifico. En consecuencia el lector esta involucrado
aquí.
INTERÉS DE LA ADMINISTRACIÓN.
El grado de interés de la administración para los medios de distribución, varían

según la cantidad involucrada de capital invertido, con el interés en la extensión del
propietario o accionistas y con el grado de cambio en los productos, procesos y
volumen de ventas. La alta gerencia generalmente se interesa en las fases I y II de
la plantación pero delega a otros la ejecución y aprobación de las fases III y IV. Sin
embargo, como se explico en la introducción de la cuarta parte lo que podría ser un
problema principal en la fase II para una planta o sucursal podría ser insignificante
desde el punto de vista de la alta dirección.
Por ello como se muestra en la figura 15-1, el grado de atención de la

administración es relativamente mayor en las fases iniciales y menor en las últimas
fases de la distribución. Por otra parte la cantidad total de horas-hombree se
incrementan en cada fase. Pero puesto que el trabajo es generalmente niveles bajos
del grupo total de empleados, se delega la administración, la planeación y el control
de esas horas-hombre a otros:
En el programa completo de cualquier proyecto, la cantidad total de horas-

hombre se incrementa mientras que la cantidad total de tiempo transcurrido
generalmente permanece igual para cada fase. Esto significa que se toman las más
importantes decisiones por pocas personas de alto nivel en las etapas iniciales del
proyecto y después lo contrario es cierto.
ORGANIZACIÓN.
La organización para planear la distribución depende de muchos factores. En

plantas industriales, la función de distribución de planta recae en ingeniería
industrial, ingeniería de planta, o sus equivalentes en el 60% de los casos.
220
221
En plantas con procesos altamente ingeniériles, hombres con alta experiencia

técnica mezclan la plantación de la distribución justamente dentro del proceso de
plantación. Por otra parte, para áreas de oficinas donde la inversión fija no es alta y
los reacomodos son fáciles, podría ser valioso la habilidad en análisis de
procedimientos así como un buen entendimiento en la plantación de distribución.
Donde no existe formalmente la función de plantación para la distribución, tal
plantación recae en el administrador de cada área de operación, ya sea este el
administrador, el superintendente, el administrador de servicios, algún asistente de
éstos o alguna otra persona designada para el trabajo.
El punto principal es tener a alguien responsable para planear la distribución y

equipar a esta persona con los conocimientos necesarios de cómo hacer las cosas
bien. Su posición en la estructura organizacional es mas académica quizá que se
significado. Los equipos, comités y otros grupos de investigadores o consultores
externos pueden participar definitivamente y con muy buenos beneficios generales;
pero una persona o grupo con una persona encargada deben ser los responsables
de ejecutar la plantación de la distribución.
ALISTANDOSE PARA LA PLANEACIÓN.
Lograr una instalación adecuada es importante para la plantación de la

distribución. Con cierta frecuencia la persona responsable del proyecto está en
desventaja por falta de espacio o disponibilidad de materiales, por ignorancia de los
programas totales de la compañía, o por falta de reconocimiento o autoridad. El
planeador debe tener suficientes materiales. No tema en gasta un poco en copias
extras. Tales artículos se piensan usar y son relativamente baratos en comparación
del tiempo del planeador. Obtenga un lugar adecuado para trabajar, con área para
escritorio, mesa de dibujo o espacio en la pares para colocar los planos.
Obtenga una distribución en general del lugar o planos del edificio que
identifiquen las construcciones, los pisos y la asignación actual de departamentos.
Tales planos no necesitan ser detallados, pero sí deben mostrar las principales
características del lugar o de edificios. En la figura 15-2 se muestra un ejemplo en
plan de orientación. En redistribución detalladas se usarán planos detallados de las
estructuras y medios existentes; en el promedio de las compañías tales planos son
demasiado imprecisos y eso si es que los tienen. Facilite la información que necesita
el planeador: datos de entrada, diseños del producto (P), pronósticos de ventas (Q),
rutas del proceso (R), servicios de soporte (S) y consideraciones de tiempos (T). El
necesita saber que cambios se esperan en estos factores durante la vida de su
distribución. Y debe conocer cualquier plantación muestra a largo plazo para el
lugar, el edificio o el espacio; para que su distribución se integre con los planes de la
empresa. Si tal información no está disponible busque a otros administradores que
estén alertas y que le puedan suministrar tal información.
222
223
Las fallas para planear o comunicar los criterios básicos o especificaciones con
las cuales debe diseñarse la distribución son unas de las comisiones más comunes
por parte de los altos jefes al iniciar proyectos de distribución. Conociendo esto, el
planeador debe desarrollar sus propios datos de entrada y someterlos a otros para
su aprobación.
PLANEACIÓN DE LAS INSTALACIONES.
El termino plantación de las instalaciones algunas veces se utiliza como

equivalente a distribución de planta. Algunas empresas usan “plantación de
instalaciones” para describir las fases I y II de grandes proyectos y distribución de
planta para representar la fase III solamente. Indistintamente de la terminología
individual, la plantación de las instalaciones es un término muy amplio y abarca el
programa total de la compañía del estado real de edificios, maquinas de procesos y
equipo de instalación.
En realidad una distribución es solamente una parte de una instalación

industrial o comercial. La instalación total se puede comparar con un organismo vivo.
Las diferentes partes de la anatomía son los distintos componentes de la instalación.
La figura 15-3 ilustra esta comparación.
Siguiendo el concepto de la plantación en fases, el planeador integra cada uno

de estos componentes a cada fase, traslapando sus planes dentro de las siguientes
fases según sea necesario. Pero tanto el planeador como el que aprueba los planes
deben reconocer que se necesita considerar todos los cinco componentes como un
todo integrado cuando se somete a aprobación cada fase de la plantación.
Para la plantación general de estas actividades, se recomienda un presupuesto

a largo plazo de inversión.
Esto no solamente fuerza a la administración a planear más adelante (en lo

cual debe estar de acuerdo el lector) sino que también establece una rutina
organizada para proteger y evaluar diferentes proyectos que deben justificarse en la
competencia para disponer de dinero para la inversión. Para una plantación efectiva
del total de las instalaciones, estos presupuestos de inversión deberán basarse en
planes a 5 ó 10 años de la acción general de la compañía. El presupuesto por si
mismo esencialmente reduce pesos contra el tiempo de programas de los planes
para alterar o expansionar las instalaciones.
Mientras que todas las compañías podrían no ir tan lejos como para seguir los
procedimientos establecidos en la figura 15-4, algún formato de esto sería útil (o
quizá invaluable) para cualquier organización que espere crecer o expansionarse.
224
225
PROYECTO
SELECCIÓN
PRIMERAS EVALUACIONES, RECHAZADO

ESTUDIO DE NECESIDADES
POTENCIALES Y AHORROS
ACEPTADO MODIFICAR RECHAZO
INVERSIONES A
ASIGNACIÓN DE PRIORIDADES LARGO PLAZO
SEGUNDA EVALUACIÓN
(TIEMPO, COSTO, PROBABILIDAD DE
AHORROS Y NECESIDADES PRACTICAS )
ACEPTADO MODIFICAR RECHAZADO
INVERSIONES A
PROGRAMA DEL PROYECTO
LARGO PLAZO
TERCERA EVALUACIÓN
(INVESTIGACIÓN ESPECIFICA Y
RECOMENDACIONES DEL COMITÉ)
POSPONER
ACEPTADO MODIFICAR RECHAZO
ACTIVACIÓN DEL PROYECTO

1. OBJETIVO
2. ATACAR EL PROBLEMA
3. RESPONSABILIDADES
4. PROGRAMA
5. PROCEDIMIENTOS
FIG. 15-4
226
ELABORACIÓN DE LA PLANEACIÓN.
Una vez que se ha activado un proyecto, asegurese que este bien definido e
identificado. Cada proyecto debe tener un nombre descriptivo y que sea
comprendido por la generalidad de la gente. Cada proyecto probablemente tendrá
un número de identificación sobre todo en donde se involucren y varios proyectos.
Además se deben dar por escrito los objetivos del proyecto (que se va a hacer y por
qué).
Después aclare quien dirigirá el proyecto. Esto significa una asignación de la

responsabilidad del mismo. Y esto deberá involucrar un entendimiento o indicación
de cuales otros grupos o individuos tienen que coordinarse con el; cuales son los
limites de su proyecto; y donde se traslapa con otros que deben suministrarle
información a quienes debe reportar sus resultados. Cada proyecto de distribución
deberá programarse. “Cuándo” se va hacer el proyecto quizá sea tan significante
como el “que se va hacer y quien va a hacerlo”. La programación sólo puede mejorar
la ejecución del planeador, para la mayoría de los humanos esto hace posible
conocer el reto de conducta, especialmente de aquellos que estuvieron de acuerdo
con las fechas programadas. Antes de proceder con el estudio de programación del
proyecto, el lector debe darse una pausa para examinar la figura 15-5. Esta
establece un procedimiento para iniciar cualquier distribución.
FIG. 15-5 PROCEDIMIENTO PARA INICIAR CUALQUIER PROYECTO DE DISTRIBUCIÓN CON E

SLP.
1. ESTABLEZCA POR ESCRITO:

a) La identificación y descripción del proyecto.
b) Su (s) objetivo (s) y razones de la necesidad.
c) Su descomposición en fases y pasos adecuados.
d) El nombre del responsable del proyecto.
Tiempos de planeación e instalación.
2. DETERMINE LA UBICACIÓN EXACTA DEL PROYECTO:

a) ¿En qué fase?
b) ¿Se han aprobado las fases anteriores?
c) Si no, ¿cuánto falta en cada paso de cada fase?
3. ELABORE UN PROGRAMA PARA EL PROYECTO.

a) Fechas de terminación para cada fase.
b) Fechas de terminación para cada paso.
4. OBTENGA O VERIFIQUE DATOS DE ENTRADA PARA EL PROYECTO.

a) ¿Qué se sabe al respecto?
b) ¿Están debidamente aprobados los datos?
c) Si no, obténgalos con su debida aprobación.
5. MUEVASE DENTRO DE LAS CASILLAS O PSOS ADECUADOS DEL PROCEDIMIENTO

SLP Y CONTINUE A PARTIR DE ALLÍ.
227
Probablemente la mejor manera de programar un proyecto es desglosando

según las cuatro fases de la plantación; entonces:
FASE I.- Dentro del análisis P, Q, R, S, y actividades.

FASE II.- Dentro de las casillas del patrón de procedimientos.
FASE III.- Dentro del No. de áreas que se van a distribuir en detalle.
De esta forma, se puede programar cada proyecto y mantener sus archivos de

acuerdo a esta clasificación sistemática.
No existe acuerdo general sobre los tiempos estándar para la planeación de

distribuciones. Bajo ciertas circunstancias toda un área se puede distribuir por un
solo hombre en un día siguiendo la metodología del SLP. Por otra parte y bajo otras
condiciones una planta completa podría involucrar a varios planeadores tratando
más de un año para realizar una fase. A pesar de ello y mediante el razonamiento de
cuanta información se tenga disponible, las fases involucradas, los pasos del
procedimiento, los detalles de las fases asociadas y la complejidad de la instalación,
un proyecto puede planearse y programarse de acuerdo a una secuencia de eventos
lógicos y sistemáticos.
Por otra parte, programando de esta forma se mantiene el proyecto dentro de la

estructura y el patrón SLP. Si el planeador lo comprende y puede hacerlo trabajar
para su ventaja, podrá trabajar más rápidamente y mejor. Si tiene que pararse y
pensar cuál sigue y que materiales usar, entonces se pierde tiempo. En el análisis
final, si ahorramos tiempo en la plantación, podemos justificar el tener un mejor
planeador. En la figura 15-6 se muestra una hoja para programar un proyecto la
cual incluye un ejemplo.
Hay que reconocer sin embargo, que algunas veces no es conveniente seguir
demasiado estrictamente la estructura deL SLP. Por ejemplo en programas de
emergencia pudiese ser ventajoso moverse con los planes de distribución detallados
antes de tener la distribución general o aun los acuerdos de localización. Esto
generalmente resulta en mucho retrabajo de la plantación detallada y es por ello más
costoso. Además si la consideración más importante para la empresa es terminar
todo el proyecto a tiempo, se justifican algunos costos extras. Teniendo más tiempo
para negociar la adquisición del lugar o los convenios de arrendamiento, además, la
alta gerencia puede ahorrarse mucho más que el costo extra de horas-hombre
invertidas en la plantación de distribución.
Los planeadores de la distribución deben darse cuenta que las criticas más
comunes de la alta gerencia son que, la plantación se lleva demasiado tiempo.
Quizá la administración contribuya a esto. Pero los planeadores con mucha
frecuencia prolongan sus proyectos, buscando meticulosamente la perfección. La
mayoría de los administradores se dan cuenta que los ingenieros tienden hacia
demasiados detalles. Por lo tanto la administración haría bien en empujar los
proyectos su terminación antes que se resuelven totalmente todos los detalles.
228
DEPARTAMENTO
PROGRAMA DEL PROYECTO ELABORO
FECHA HOJA DE
TRABAJO FUTURO
N°PROYECTO Y DESCRIPCION
REAL PROGRAMA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
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17
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19
20
21
22
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24
25
26
27
28
29
30
FIGURA 15-6
229
Por otra parte una distribución no es buena sino hasta que la gente de
operación que la usa cree que es buena. Por lo tanto asegurese que un tiempo
razonable para que esta gente se convenza de los beneficios de la nueva
distribución. Entonces ellos lo soportaran como “una buena distribución para la
empresa”.
Este es el momento de hablar algo acerca del uso de computadoras en la

plantación de distribución. Para procesar los datos P y Q, para grandes intensidades
del flujo de materiales, para inventarios de maquinaria y equipo, para calcular los
requerimientos de maquinaria y etc., las calculadoras pueden ser de gran valor para
el planeador. Desgraciadamente la computadora no califica como una máquina
pensante, u como resultado los programas de computadora para hacer
distribuciones hasta aquí han sido de gran ayuda, mas bien que una herramienta
confiable de plantación. En el apéndice XIV se describe el uso de una computadora
en paralelo con el SLP mental/manual.
REGISTRO DE DATOS.
Para el planeador de la distribución en si, ciertas rutinas prácticas pueden evitar

confusiones y ahorrar tiempo. Como un hábito debe identificar cada dato u hoja de
análisis con las que va a trabajar. Esta identificación debe incluir:
1. Nombre y/o número del proyecto.

2. Nombre (s) de la (s) persona (s) que preparan las hojas de datos.
3. Fecha en que se iniciaron las hojas de datos.
4. Numero de la hoja, en secuencia para cada paso del análisis o estudio (es útil
pero no indispensable).
Es bastante común tener la plantación de distribución un proyecto aparte a

favor de otro de mas alta prioridad. Con el tiempo el planeador regresa al prime
original y podría no ser capaz de identificar sus propios datos iniciales. O si el
planeador es transferido o promovido quien herede el proyecto, puede perderse
completamente tratando de identificar que se ha hecho o si las hojas que tiene aun
se aplican o no al proyecto en particular.
Un proyecto puede retardarse dos o tres años y puede perderse totalmente si

no esta plenamente identificado. Un proyecto de distribución que llego hasta la
revisión de modelos tridimensionales se abandono completamente cuando el
planeador murió a causa de un accidente automovilístico. Se desperdiciaron dos
años y medio de plantación y siete mil dólares de modelos. El trabajo se tuvo que
iniciar desde el principio cuando fue reactivado. El tratar de desenmarañar e
interpretar tales registros y análisis que aún se conservaban no valían la pena de
invertirles tiempo, debido a que no se había realizado una plena identificación o
archivo de las hojas de trabajo.
230
BALANCE DE ELEMENTOS.
Una guía importante que se debe tener en mente al trabajar con una gran
variedad de características y gente que estará involucrada en cualquier distribución
“es tener un adecuado balance de todos los elementos”. Es fácil despistarse por
informes basados en ideas preconcebidas o preferencias personales, sobre todo de
aquellos individuos afectados por la distribución. Sus opiniones rápidas basadas en
solicitudes demasiado anticipadas o sus ideas pueden virar y convertirse en
“obstinaciones” por el simple hecho de haberlas establecido con anticipación.
Por otra parte, un error común es sobrecorregir los pequeños advenimientos o

limitaciones en una distribución existente, cuando se planea una nueva. Por ejemplo:
quizá la distribución presente no tiene la adecuada provisión de personal de
mantenimiento. Esto ha venido a ser el principal hueso de contención para un
supervisor de mantenimiento que habla claro. Por ello en la nueva distribución el
planeador se sale de la tangente para suministrar acceso al personal de
mantenimiento. Quizá al mismo tiempo desperdicie espacio de piso y agregue
problemas caseros. Estos problemas se dan sabidos y no se enfatizan en la
planeación de la nueva distribución porque eran satisfactorios en la distribución
original. De allí quizá que uno de los ajustes mentales más difíciles para el planeador
sea mantener un balance realístico de todos los elementos y factores que afectan
los planes de distribución.
Observando un proyecto de distribución en su totalidad, lo que se puede hacer

con la estructura de fases del SLP y el patrón de procedimientos, ayuda al planeador
a dar una atención balanceada a diferentes elementos. Esto lo ayuda a tener un
marco total (con una gran perspectiva) de lo que puede concluir como cualquier
proyecto cae dentro de la gran estructura y dentro del patrón de ataque.
Similarmente la alta y media administración deber prevenirse de llamar “pobre

distribución” debido a fallas en producir competitivamente. Los cambios en la
distribución pueden lograr ahorros dramáticos. Pero frecuentemente, la causa básica
de los altos costos permanecen escondidos en un pobre sistema de control de
producción o malos servicios. Por otra parte, una pobre distribución puede ser la
excusa trillada de algunos administradores débiles. No tiene sentido hacer una
nueva distribución o redistribución o referirse en qué tan bien hacerla, se ésta no es
necesaria. Debemos buscar otros cambios de “desarrollar el gato” además de
simplemente “planear una nueva distribución”.
COORDINACIÓN DE PROYECTOS.
Cada proyecto de distribución implica coordinación con otros departamentos y

gente. En una pequeña situación de un proyecto, quizá sea posible mantener en
mente estas relaciones, pero por regla general es mejor tener escritas tales
231
relaciones en alguna hoja de coordinación. Esto no solamente da un reconocimiento

formal a los responsables aliados, sino que también permite un método organizado
para reportar las condiciones. Un tipo de auto vigilancia como éste, mostrado en la
figura 15-7 puede ser de gran ayuda al coordinar la planeación de la distribución e
instalación cuando se involucra a varios grupos. Como prácticamente siempre están.
CONCLUSIÓN.
Hablando de ejecución y terminación del trabajo, Frederick W. Taylor, el líder

reconocido de la Administración Científica, ha dicho: “la mayor producción se logra
cuando se da a cada persona una tarea específica que debe realizar en un tiempo
determinado y en una forma predeterminada” la teoría de la administración moderna
podría alterar esta oración de la siguiente forma “... que se ha dado y aceptado como
definitiva ...” o “está encomendada a ”.
232
RESUMEN DE COORDINACION Y PROGRESO DEPARTAMENTO ORIGINADOR

PLANTA A PARTIR DE PREPARADO POR
DISTRIBUCION FECHA_________HOJA__________ DE_________
TRABAJO POR HACER, ACCION A DEPARTAMENTO ESTADO

PROYECTO N° Y DESCRIPCION CLAVE
TOMAR DE ACCION OBSERVACIONES
FIGURA 15-7
233

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PLANEACIÓN SISTEMÁTICA DE DISTRIBUCIÓN DE

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5. Otras Relaciones de Flujo.

6. Diagramas de flujo y/o relación de actividades diagramado, diagramas de

8. Diagrama de Relación de Espacios.

10. Selección de la Distribución.

11. Planeación detallada de la Distribución (FASE III).

12. Planos, Plantillas y Modelos.

13. Localización (FASE I).

14. Instalación (FASE IV).

Los arquitectos industriales aprendieron a relacionar sus estructuras con el uso

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Directa o indirectamente, sobre estos elementos subyacen todas las

Por producto (o material o servicio) entenderemos los bienes producidos por

Los productos se pueden definir como: artículos, variedades, modelos,

Por cantidad podrá definirse por: el número de piezas, toneladas, volumen

FIG. 1-1 LA LLAVE -PQRS- PARA RESOLVER PROBLEMAS DE LAYOUT.

Después de obtener la información sobre el producto y sus cantidades,

Por ruta entenderemos los procesos, su equipo, sus operaciones y su

La maquinaria y el equipo utilizado dependerán de las operaciones

Regresando un poco las operaciones directas de formado o ensamble (las

Por servicios de soporte entenderemos los servicios, medios auxiliares y

Los servicios de soporte incluyen: mantenimiento, reparación de máquinas,

Frecuentemente ocupan más espacio de piso que los departamentos de

Otro elemento básico de la llave para resolver problemas es el tiempo o

Por tiempo (o cronometraje) entenderemos: cuándo, cuánto tiempo, qué tan

El tiempo o cronometraje determina: cuándo se fabricarán los productos o

Cinco elementos P (producto), Q (cantidad), R (rutas), S (servicios de

R RUTA (SECUENCIA DEL PROCESO)

La secuencia de las letras conforman esencialmente un nuevo alfabeto para

Es quizá un juego de letras, pero esto es el alma y corazón de lo que

Con este alfabeto, cualquier planeación ya sea nueva o un reacomodo tiene

Basándonos en lo anterior, es fácil reconocer que para el planeador la fuente

El planeador que no tenga un sistema organizado para asegurar la

La hoja de Producto-Cantidad ofrece una manera organizada para recabar la

TENDENCIA DEL PRODUCTO________________________________________________________________________

La información del producto en la parte superior izquierda de la forma par

En la parte media izquierda hay datos similares a los de la parte superior

La parte inferior de la forma contiene la misma información para productos y

Hablando en términos generales la “planeación de la distribución para”

Además, en esta forma se incluyen las tendencias y cantidades del producto;