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ADMINISTRACIÓN III
CURSO:
ADMINISTRACION DE PERSONAL
DOCENTE:
LIC. TERESA MARIA CALCINA CALCINA
INTEGRANTES:
1
CCANAHUIRI CANSAYA LUIS ALBERTO
PUMA CCANSAYA JOSÉ ANTONIO
AREQUIPA - 2018
2
INTRODUCCIÓN
El principal interés es conocer sus bases, las ventajas que impone a los otros métodos de
evaluación y su relación e integración con el resto de los subsistemas de recursos humanos.
Finalmente el trabajo de investigación concluye con el análisis y diseño de un proceso de
evaluación de desempeño basado en competencias para una organización real.
CAPÍTULO I
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS
Las prácticas de la evaluación de desempeño no son recientes, desde que una persona empleó a
otra el trabajo de ésta fue evaluado. Los sistemas formales de evaluación tampoco son recientes. En
plena Edad Media, la Compañía de Jesús, ya utilizaba un sistema para evaluar el desempeño y el
potencial de cada uno de los jesuitas que predicaba la religión por todo el mundo.
Mucho tiempo después, alrededor de 1842, el servicio público de Estados Unidos implantó un sistema
de informes anuales para evaluar el desempeño de sus trabajadores. En 1880, el ejército
estadounidense adoptó el mismo sistema y, en 1918, la General Motors desarrolló un sistema para
evaluar sus ejecutivos. Sin embargo, no fue hasta después de la Segunda Guerra Mundial que los
sistemas de evaluación del desempeño empezaron a proliferar en las organizaciones.
2. CONCEPTO
Para alcanzar ese objetivo básico, la evaluación de desempeño intenta conseguir diversos
objetivos intermedios:
Selección de personal: valorar los criterios de selección, es decir, definir las capacidades y
cualidades necesarias de las personas que deben ocupar un puesto determinado.
Política retributiva: desarrollar una política de retribuciones e incentivos monetarios, basada
en la responsabilidad de cada puesto y en la contribución de cada persona en función de los
objetivos del puesto.
Motivación: contribuir como instrumento de mejora del clima organizacional, evaluando al
trabajador de manera objetiva y no con criterios arbitrarios. Reconocimiento de los esfuerzos
profesionales y personales.
Desarrollo y promoción: obtener datos para el desarrollo de cada persona, los cuales
permitirán diseñar planes especiales de formación y perfeccionamiento, desde el punto de
vista técnico y de competencias.
Comunicación: permitir la comunicación entre evaluador y evaluado referente a los
resultados, objetivos y la planificación de acciones en forma conjunta; a cómo es percibida la
actuación profesional; y a los parámetros que van a valorar la vida laboral de cada
empleado.
Adecuación al puesto de trabajo: obtener del trabajador información acerca de sus intereses
y aspiraciones lo que facilita cambios en las funciones, tareas y responsabilidades de su
puesto.
Descripción de puestos: analizar las características del puesto desempeñado, así como su
entorno. Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo y los requerimientos que
exige el mismo, analizando la capacitación que es necesaria para desempeñarse en el
puesto correctamente.
6
4. ¿QUE DESEMPEÑO SE DEBE EVALUAR?
8 BENEFICIOS
Conocer las reglas del juego, es decir, en base a qué se evalúa su desempeño, qué
es lo que la empresa valora en sus empleados.
Conocer qué espera su supervisor directo de él, cuáles son sus expectativas acerca
de su desempeño y cuáles considera que son sus fortalezas y debilidades.
Saber qué disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño
(programas de entrenamiento, capacitación, etc), y las que el propio subordinado
deberá tomar por su cuenta (autocorrección, mayor esmero, mayor atención al
trabajo, cursos de su propia cuenta, etc.).
Autoevaluar y autocriticar su desempeño, reforzando su autoconcepto.
Poder evaluar el potencial de cada empleado y definir la contribución de cada uno de ellos
al logro de los objetivos organizacionales.
Poder identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad, e identificar a personas claves que tienen las
8
condiciones necesarias para ser promovidos.
Poder dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a
los empleados de desarrollo personal.
Señalar con claridad a los individuos qué se espera de ellos.
9 RAZONES POR LAS QUE FRACASAN LOS PROGRAMAS DE EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
9
a realizar de la evaluación del desempeño, estos permitirán la consecución de los objetivos
establecidos para el sistema de evaluación de desempeño.
Los criterios del desempeño son indicadores, tasas o datos del resultado deseado, en
la ejecución de alguna tarea. Los criterios de desempeño están relacionados con las funciones
principales del puesto y constituyen no solo, una lista de tareas, sino que describen lo que el
empleado debe lograr en el desempeño de su puesto. Fijar criterios de desempeño, permite
minimizar la aparición de elementos de subjetividad en el proceso de evaluación18.
17
Ibídem, pág. 10.
10
18
ABS Escuela de Negocios, op. cit., pág. 6.
11
Además de la selección de los criterios a considerar en la evaluación de desempeño, los
responsables de la implementación del sistema deben optar por la uniformidad o la
heterogeneidad de los mismos. La uniformidad de criterios implica que todos los empleados son
evaluados a partir de los mismos criterios, posibilitando la homogeneización para toda la
organización y el estudio comparativo de resultados.
Optar por la diversidad de criterios permite evaluar las peculiaridades de cada puesto,
esta diversidad se justifica porque la esencia de cada puesto y los requisitos necesarios para la
consecución de sus objetivos, son diferentes.
Actualmente, la tendencia es utilizar una fórmula mixta.
Evaluación de comportamientos.
Tal como plantean los autores Bohlander, Sherman y Snell 19, la importancia de la
evaluación de desempeño ha conducido a la creación de varios métodos para juzgar la manera
en la que el empleado lleva a cabo sus labores. La mayor parte de estas técnicas constituyen
20
un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se evidencian en otros enfoques.
19
BOHLANDER, George, SHERMAN, Arthur y SNELL, Scott, op.cit., pág. 327
21
Estos métodos de evaluación de desempeño se clasifican de acuerdo a lo que miden:
características, conductas o resultados.
Los basados en características son los más usados, si bien no son los más objetivos.
Los basados en conductas brindan a los empleados información más orientada a la acción, por
lo que son los mejores para el desarrollo de las personas.
El enfoque con base en resultados es también muy popular, ya que se focaliza en los
aportes mensurables que los empleados realizan a la organización.
Parafraseando a los autores Bohlander, Sherman y Snell 20, este método consiste en
medir hasta qué punto un empleado posee ciertas características, como confiabilidad,
creatividad, iniciativa, liderazgo, que esa compañía considera importantes para el presente o el
futuro. Son populares porque son sencillos o fáciles de administrar. Si el “listado” de
características no está diseñado en relación con el puesto, el resultado estará alejado de la
realidad y puede dar una opinión subjetiva.
Escalas gráficas continuas: escalas donde solo están definidos los extremos.
Escalas gráficas semi continuas: idénticas a las continuas pero se incluyen puntos
intermedios.
Escalas gráficas discontinuas: las posiciones de las marcaciones ya están fijadas y
descriptas con anterioridad, el evaluador solo puede seleccionar una de ellas.
(a) Ventajas:
20
Ibídem, pág. 328.
21
CHIAVACCI, María C., op. cit., pág. 7.
(b) Desventajas:
(d) Desventajas:
Este método requiere que el evaluador prepare un ensayo que describa al empleado
que evalúa con la mayor precisión posible. Presenta una excelente oportunidad para que el
jefe exprese su opinión sobre el desempeño de un empleado. Este proceso mejora cuando se
22
CHIAVACCI, María C., op. cit., pág. 8.
23
CHIAVENATO, Idalberto, op. cit., pág 373.
24
ALLES, Martha, Desempeño por competencias: Evaluación de 360°, (Buenos Aires, Ediciones
Granica, 1°Edición, 2005) pág. 32.
le dan instrucciones a un supervisor para que describa puntos específicos de la posibilidad de
promoción, los talentos especiales, habilidades, fortalezas y debilidades del empleado.
Tiene sin embargo muchos problemas, es una tarea que exige mucho tiempo, es
subjetivo y no siempre los evaluadores cuentan con un buen estilo de escritura, por lo tanto,
los buenos escritores brindarán evaluaciones más favorables de sus empleados, que aquellos
con menor capacidad literaria.
Este método consiste en que el evaluador revise una lista de característica del
desempeño o de conducta del empleado, que se consideran necesarias para el puesto que
ocupa. Una lista para un vendedor de equipos de computación podría incluir afirmaciones como:
Es capaz de explicar con claridad el equipo.
25
BOHLANDER, George, SHERMAN, Arthur y SNELL, Scott, op. cit., pág. 331.
26
CHIAVENATO, Idalberto, op. cit., pág. 379.
27
BOHLANDER, George, SHERMAN, Arthur y SNELL, Scott, op. cit., pág. 332.
Se mantiene a la vanguardia respecto de los nuevos avances tecnológicos.
Una escala fundamentada para la medición del comportamiento (BARS) consiste en una
serie de cinco a diez escalas verticales, una por cada dimensión importante del desempeño.
Estas dimensiones se basan en conductas que se identifican mediante el análisis de incidentes
críticos en el puesto. Los incidentes críticos se colocan junto a la escala y se les asignan
valores de puntos según las opiniones de los expertos.
Las escalas de calificación son desarrolladas por un comité que incluye a gerentes y
subordinados. La tarea del comité consiste en determinar las características o factores del
desempeño que son relevantes para el desenvolvimiento en el puesto de trabajo. Luego se
establecen anclas de conducta en forma de enunciados, para cada una de las dimensiones del
puesto.
La ventaja que presenta este método es que, teniendo en cuenta que para su desarrollo
participan empleados como así también personal de recursos humanos, se produce una mayor
aceptación por parte de todos los miembros de la organización.
La principal desventaja de esta escala es que su desarrollo exige mucho tiempo y
esfuerzo.
Los métodos basados en resultados, evalúan los logros de los empleados, lo resultados
que obtienen en su trabajo. Su principal ventaja es que son más objetivos que otros métodos.
La observación de resultados, como cifras de ventas o producción, supone menos subjetividad,
por lo cual quizá esté menos abierto al sesgo o a la opinión subjetiva.
Los ejemplos clásicos de este método son: vendedores evaluados según el volumen de
ventas o los trabajadores de producción sobre la base de unidades producidas. A los altos
ejecutivos en función a la rentabilidad. De este modo se puede alinear fácilmente a los
empleados con los objetivos organizacionales.
Pero también tiene problemas. Las evaluaciones por resultados pueden contaminarse
por factores externos (escasez de materia prima o recesión en un mercado determinado) sobre
los cuales los empleados no tienen influencia. Si solo se mide el resultado sería injusto culpar a
los empleados por estos motivos.
30
MINO DIAZ, Alba Lilian y FLORES VERA, Martha Irene, Diseño de un sistema de evaluación del
desempeño por competencias, para la dirección de recursos humanos y administración del honorable
consejo provincial de Pichincha, (Quito, Tesis de grado, Universidad Católica de Loja, 2009) pág. 47.
31
BOHLANDER, George, SHERMAN, Arthur y SNELL, Scott, op. cit., pág. 333.
32
Ibídem, pág. 334.
12.3.2. Administración por objetivos (APO)33
Metas de
la
Organiza
ción
Metas del
Área o
Departame
nto
Los supervisores Los subordinados
Revisión del plantean metas proponen metas
desempeño de la
organización
Acuerdo sobre metas
y su medición
Revisión Final
Fuente: ALLES, Martha, Desempeño por competencias…, op. cit., pág. 35.
Ventajas Desventajas
No son tan útiles para dar
De fácil y rápido diseño,
devolución a los
Método de por lo tanto de menor
empleados y el margen
“Característica costo.
de error es
s” Fácil de usar.
mayor.
Se pueden definir
Método de estándares de desempeño El desarrollo puede
requerir
“Comportamiento que son fácilmente mucho tiempo y costo.
s”
aceptados por jefes y
subordinados. Son muy
útiles para la devolución
de la evaluación.
Evitan la subjetividad y
son fácilmente
aceptados por jefes y El desarrollo puede
subordinados. requerir mucho tiempo y
Relacionan el pueden fomentar en el
Método de
desempeño de las empleado un enfoque de
“Resultados”
personas con la corto plazo.
organización. Fomentan
los
objetivos compartidos
Fuente ALLES, Martha, Desempeño por competencias…, op. cit., pág. 36.
34
CHIAVENATO, Idalberto, op. cit., pág. 380.
35
ABS Escuela de Negocios, op. cit., pág. 10.
30% para desempeño promedio
Dado que el método exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es
posible que algunos se sientan injustamente evaluados.
36
ALLES, Martha, Desempeño por competencias…, op. cit., pág. 55.
37
Ibídem, pág. 253.
30
desempeño de sus subordinados y no han desarrollado las habilidades necesarias de
observación y retroalimentación, muchas veces sus evaluaciones no son directas y son carentes
de significado38.
Independientemente de que se opte por cualquiera de los métodos, los evaluadores
necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea.
El entrenamiento debe proporcionarse a los evaluadores cuando se modifica una
herramienta o se implementa una nueva y también cuando nuevos evaluadores se incorporan
a la tarea de evaluar personal, por ejemplo, cuando una persona es promovida , cuando se
incorpora un nuevo gerente o supervisor, etc.
Los responsables de las evaluaciones son los supervisores, el área de recursos
humanos realiza actividades de supervisión, pero no es la responsable por las
evaluaciones.
Se debe capacitar a los evaluadores en cuanto a las técnicas de evaluación utilizadas.
Para lograr una mayor eficacia en los programas de capacitación estos deben seguir un
proceso sistemático que comienza con la explicación de los objetivos del sistema de evaluación
de desempeño, ya que el evaluador debe conocer cuál es el propósito de la evaluación.
Además, debe explicarse la mecánica del sistema de puntuación, incluyendo la frecuencia con
que se realiza las evaluaciones, quien las efectúa y cuáles son las normas del desempeño. Por
último, la capacitación deberá alertar a los calificadores respecto de las debilidades y problemas
de los sistemas de evaluación, a fin de evitarlos.
La capacitación también debe focalizarse en eliminar los errores subjetivos que cometen
los gerentes al evaluar y que repercuten en resultados subjetivos.
Con cualquier método de evaluación, es preciso tomar en cuenta cierto tipo de errores
que podrían surgir. Algunos de ellos, que se explicarán en detalle más adelante, son el efecto
“halo”, efecto de contraste, tendencia central, etc.
39
Ibídem, pág. 324.
40
Ibídem, pág. 325.
30
38
BOHLANDER, George, SHERMAN, Arthur y SNELL, Scott, op. cit., pág. 324.
39
Ibídem, pág. 324.
40
Ibídem, pág. 325.
30
13.1.3. Capacitación para la retroalimentación
41
42
CARDOZO CUENCA, Hernán, Gestión Empresarial del Sector Solidario, (Ecoe Ediciones,1ra Edición,
CHIAVENATO, Idalberto, op. cit., pág. 390.
31
2007) pág. 39
42
CHIAVENATO, Idalberto, op. cit., pág. 390.
31
Cuadro 2. Lista de un supervisor para la evaluación del desempeño.
Realización de la entrevista
1. Elegir un lugar cómodo y libre de distracciones. El sitio deberá invitar a una conversación franca y
sincera.
2. Analizar un punto a la vez durante la evaluación, abarcando las fortalezas y debilidades.
3. Ser específico y descriptivo, no general ni critico. Informar de las incidencias en vez de
evaluarlas.
4. Analizar y resolver las diferencias. Solicitar que se acepte la evaluación.
5. Analizar y planear de manera conjunta acciones correctivas para el crecimiento y desarrollo.
6. Mantener un enfoque profesional y de apoyo durante el análisis de la evaluación.
Fuente: BOHLANDER, George, SHERMAN, Arthur y SNELL, Scott, op. cit., pág. 327.
43
BOHLANDER, George, SHERMAN, Arthur y SNELL, Scott, op. cit., pág. 326.
32
En síntesis, la entrevista de evaluación de desempeño debe dar al empleado una idea
clara acerca de cómo se está desempeñando en su trabajo (retroalimentación), establecer
pautas para hacerlo mejor y planes de acción a seguir para utilizar mejor las aptitudes del
subordinado.
Citando a los autores Bohlander, Sherman y Snell 44, estos consideran que la entrevista
de evaluación brinda las bases para observar deficiencias en el desempeño del empleado y
elaborar planes para mejorarlo. A menos que se llame la atención del empleado sobre estas
deficiencias, es posible que continúen hasta convertirse en algo muy serio. A veces quienes
tienen un desempeño deficiente quizá no comprendan con exactitud que se espera de ellos. Sin
embargo, una vez que se establecen con claridad sus responsabilidades, están en posición de
iniciar la acción correctiva necesaria para mejorar.
A continuación se desarrollan las etapas necesarias para mejorar el desempeño de un
empleado, planteadas por los autores previamente citados.
El desempeño es una función de varios factores, pero los podemos resumir en tres
aspectos básicos: la capacidad, la motivación y el entorno. Es poco probable que empleados
talentosos, pero con poca motivación, puedan triunfar. Además, existen otros factores del
entorno laboral, o incluso del entorno exterior (preocupaciones personales, familiares, y de la
comunidad), que afectan el desempeño de forma negativa o positiva. Ver Figura 3.
Existen tres razones para que los supervisores deben determinar con precisión cuales
son las causas del desempeño deficitario de sus empleados. En primer lugar, la determinación
de las causas puede influir en la forma de evaluar el rendimiento (un supervisor evaluará al
empleado en forma distinta si considera que su mal desempeño fue producido por una falta de
esfuerzo que si cree que se debe a factores externos a su voluntad). En segundo lugar, la
determinación de las causas puede ser una fuente de conflicto no explícito entre los
supervisores y sus trabajadores. Esto se produce, por ejemplo, cuando la precepción del
supervisor es distinta a la de los trabajadores, creando tensiones en la relación. Por último, la
determinación de las causas afecta al tipo de soluciones que se escoge.
33
44
Ibídem, pág. 342.
33
Figura 3. Factores que influyen sobre el desempeño.
DES= f (M,E,C)
Fuente: BOHLANDER, George, SHERMAN, Arthur y SNELL, Scott , op. cit., pág. 343.
34
Las barreras del proceso de evaluación de desempeño se clasifican en dos categorías:
45
CHIAVACCI, María C., op. cit., pág. 14.
35
15.1. Barreras metodológicas
Estos elementos pueden ser recelos, preocupaciones y perjuicios que se desarrollan los
evaluadores.
Cuando los evaluadores incurren en algunos de los errores que se mencionan a
continuación, se producen mediciones subjetivas del desempeño. Esto conduce a distorsiones
en la calificación, ya que el evaluador no logra conservar su imparcialidad.
Prejuicios personales: el evaluador tiene una opinión personal anterior a la
evaluación, basada en estereotipos lo que puede distorsionar gravemente el
resultado.
Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en
gran medida por las acciones más recientes del empleado.
Tendencia central: algunos evaluadores evitan calificaciones muy altas o muy bajas,
distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.
Efecto halo o aureola: una determinada cualidad determina la evaluación completa de
una persona. Por ejemplo, un calificado que tiene buena apariencia, puede recibir una
calificación más alta sobre cualidades posiblemente no relacionadas, como
confiabilidad y cooperación.
Lenidad opuesto Severidad: movidos por el deseo inconsciente de agradar, muchos
evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas. Refleja la
tendencia a equivocarse hacia el lado generoso, para evitar controversias.
Efecto de contraste: tendencia que implica que la evaluación del subordinado queda
afectada por la evaluación u observación previa del rendimiento de otra persona que
se evalúa.
Efecto contagio: es la influencia de las evaluaciones pasadas en la presente.
Perfil del
puesto
Adecuación persona- Estrategias
Evaluación delde capacitación
potencial de y desarrollo
puesto desarrollo
Perfil de la
persona
Fuente: ALLES, Martha, Dirección Estratégica de Recursos Humanos…, op. cit., pág. 264.
46
ALLES, Martha, Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Gestión por Competencias, (Buenos
Aires, Ediciones Granica, 2da Edición, 2010) pág. 263
Los resultados de la evaluación de desempeño se relacionan con otros subsistemas:
remuneraciones y beneficios, y dos subsistemas vinculados con el desarrollo de personas:
desarrollo y planes de sucesión y formación.
Remuneraciones y
Análisis y beneficios
descripción de
Desarrollo y
Puestos
planes de
Evaluación de
sucesión
desempeño
Formación
Fuente: ALLES, Martha, Dirección Estratégica de Recursos Humanos…, op. cit.. pág. 263.
La adopción del enfoque de competencias está relacionada con los cambios que se han
ido manifestando actualmente a nivel global.
El autor Mertens47 es quien plantea la relación entre el surgimiento del enfoque de
competencias y los cambios productivos ocurridos a partir de la década del ochenta. La
globalización produjo una exposición a la competencia mundial y una presión por el
mejoramiento de la calidad y la reducción de costos.
Como consecuencia de esto, las empresas entendieron la necesidad de generar
ventajas competitivas como la única forma de prevalecer en el mercado. Para Mertens el
problema puede sintetizarse en el siguiente interrogante: ¿Cómo pueden diferenciarse las
empresas en un mercado tendiente a globalizarse y que facilita la difusión rápida y masiva de
mejores prácticas organizativas e innovaciones tecnológicas?
Las estrategias de competitividad que comenzaron a implementar las organizaciones ya
no generaban elementos de diferenciación a partir de sus activos fijos o financieros, sino a partir
de sus estructuras organizacionales y de otros elementos intangibles como el conocimiento, la
formación, la capacidad de innovación, el manejo del mercado, los sistemas de motivación, etc.
De esta forma toma relevancia como componente clave el factor humano. La estrategia
de competitividad va a revalorizar el factor humano como fuente de diferenciación de la
organización. Se tiene en cuenta el aporte que hacen las personas a favor de la consecución de
los objetivos de la organización.
Para dar respuesta a este gran reto, muchas empresas han optado por la aplicación de
un sistema de competencias laborales, como una alternativa para impulsar la formación y la
educación, en una dirección que logre un mejor equilibrio entre las necesidades de las
organizaciones y sus miembros. Así, se concluye que el surgimiento del enfoque de
competencia laboral está relacionado plenamente con la estrategia de competitividad, dada la
necesidad de la empresa por diferenciarse en el mercado a partir del desarrollo de sus recursos
humanos.
47
MERTENS, Leonard, Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelo, (Montevideo,
Cinterfor/OIT, 1997) pág. 3.
Esta aplicación del enfoque de competencias abarca las áreas tradicionales de la
gestión del talento humano en la organización: selección, remuneración, capacitación,
evaluación y promoción.
1. ENFOQUES
40
48
VALLE LEON, Isel, Sobre competencias Laborales, pág. 4. Recuperado [Julio de 2011] de:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/sobrecomp.htm
41
1.2. Enfoque francés49
En el año 1973, David McClelland 50 demuestra que los expedientes académicos y los
test de inteligencia por sí solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada
adaptación a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el éxito profesional.
Esto produjo la búsqueda de nuevas variables que fueran mejores predictoras del
rendimiento laboral, a las que llamó competencias. Determinó durante sus investigaciones, que
era necesario estudiar a las personas en su puesto para predecir con mayor eficacia su
rendimiento, contrastando las características de quienes son exitosos en el desempeño de su
trabajo con las de aquellos que son solamente promedio.
Debido a esto, las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello
que realmente causa un rendimiento superior en el trabajo y no a la evaluación de factores que
describen confiablemente todas las características de una persona, en la esperanza de que
algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el trabajo (McClelland, 1973).
Para introducirnos a la definición de competencias abordaremos primero el concepto que
elaboraron distintos autores, por un lado Spencer y Spencer 51, pertenecientes a la corriente
anglosajona y por otro lado, Claude Levy- Leboyer52 con un enfoque francés.
Los autores Spencer y Spencer evidenciaron que las pruebas de contenido tradicionales
de aptitudes académicas y de conocimientos, junto con las calificaciones escolares y títulos
obtenidos, no predecían el desempeño en el trabajo o el éxito en la vida.
Estos hallazgos los llevaron a buscar los métodos de investigación que les permitieran
identificar las variables “de competencia”, que predijeran el desempeño en el trabajo.
Para ellos la competencia es una característica subyacente en el individuo que está
causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o con una performance superior en
un trabajo o situación.
Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la
personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones
laborales.
Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el
comportamiento y el desempeño.
50
MC CLELLAND, David C. y WATSON, Robert Jr., Power motivation and risk-taking behavior, (Journal
of Personality, 1973). Citado por: VALLE LEON, Isel, op. cit., pág. 2.
51
SEPENCER, Lyle M. y SPENCER, Signe M., Competence at work, models for superior performance,
(USA, John Wiley & Sons Inc, 1993). Citado por: ALLES, Martha, Dirección Estratégica de Recursos
Humanos…, op. cit., pág. 59.
52
LEVY- LEBOYER, Claude. La gestion des competences, (París, Les éditions d’organisation, 1992).
Citado por: ALLES, Martha, Dirección Estratégica de Recursos Humanos…, op. cit., pág. 64.
Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quien hace algo
bien o prudente, medido sobre un criterio general o estándar. Ejemplos de criterios: el volumen
de ventas en dólares para vendedores o el número de clientes que compran un servicio.
Siguiendo a Spencer y Spencer, las competencias son, en defin tiva, características
innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo, descubrir las
competencias no requiere estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional de
cada persona. Solamente interesan aquellas características que hagan eficaces a las personas
dentro de la organización.
Estos autores introducen el “modelo del Iceberg”, donde dividen las ompetencias de las
personas en dos grandes grupos, las más fáciles de detectar y desarrollar como las destrezas y
conocimientos, y las menos fáciles de detectar y desarrollar, como el concepto de uno mismo,
las actitudes, los valores y el núcleo mismo de la personalidad. Según el esquema que
plantean, existen dos tipos de competencias, centrales y superficiales (entiéndase por
superficial a estar en la superficie).
COMPETENCIAS
Fuente: ALLES, Martha, Dirección Estratégica de Recursos Humanos…, op. cit., pág 62.
En general las organizaciones seleccionan a los nuevos empleados en base a sus
conocimientos y habilidades y asumen que posee la motivación y las características necesarias
para desempeñarse según lo requerido por el puesto. Lo contrario sería lo más económico: las
organizaciones deberían seleccionar en base a buenas competencias de motivación y
características y enseñar el conocimiento y las habilidades que se requieren para los puestos
específicos53.
En los puestos complejos, es más importante que una persona posea las competencias
necesarias, más que las habilidades relacionadas con la tarea o acreditaciones académicas,
para predecir un desempeño superior. La manera más económica de cubrir estos puestos, es
determinar si los candidatos poseen la motivación y las competencias necesarias para cubrirlo.
Expusimos hasta aquí el tema de competencias en base a autores norteamericanos,
haremos un pequeño resumen de cómo aborda el tema la autora francesa, Claude Levy-
Leboyer. Esta autora resume el tema de la siguiente manera54:
Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen
más que otras, que las transforman en más eficaces en una situación dada.
Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e
igualmente en situaciones de evaluación.
Las competencias representan un rasgo de unión entre las características
individuales y las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones
profesionales prefijadas.
Para esta autora por más que las competencias sean individuales, estas están en
estrecha relación con las competencias claves de la empresa.
Las competencias de la empresa están constituidas ante todo por la integración y la
coordinación de las competencias individuales, al igual que, a otra escala, las competencias
individuales representan una integración y una coordinación de conocimientos y cualidades
individuales. De ahí la importancia para la empresa, de administrar bien su stock de
competencias individuales, tanto actuales como potenciales.
Las competencias individuales se identifican a través del análisis de los
comportamientos. En cambio, las competencias de la empresa utilizando métodos de análisis
de mercado y de evolución de los proyectos de la empresa.
Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo
aporta a la consecución de los objetivos. El análisis de las competencias de la empresa permite
definir los espacios del mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo.
53
ALLES, Martha, Dirección Estratégica de Recursos Humanos…, op. cit., pág. 63.
54
Ibídem, pág. 64.
A continuación se mencionan otras definiciones de competencias basadas en el
comportamiento y el mejor desempeño, que nos permiten aproximarnos a la definición de
competencias que adoptaremos en este trabajo de investigación:
Una competencia es una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para
realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la
organización. El análisis de competencias tiene como objeto identificar los
conocimientos (knowledge), las destrezas (skills), las habilidades (abilities) y los
comportamientos estimulantes (enabling behaviors) que los empleados deben
demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos. Para tener una
competencia puede ser necesario, tal vez, solo un tipo de conocimientos, o destreza,
habilidad o comportamiento determinados, o bien puede requerir una combinación de
todos ellos55.
Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una
persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad56.
Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse
como característica de su comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento
orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable57.
Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes en términos de
conductas observables, requeridas para desempeñar eficazmente los roles asignados
dentro de los procesos de la organización (Electricidad de Caracas).
Conocimientos, habilidades y destrezas observables y medibles, así como
características asociadas a un desempeño excelente en el trabajo y en el logro de
resultados (Buck Consultants, Inc.).
Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores, cuya
aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior, que contribuye al logro
de los objetivos clave del negocio (Petróleos de Venezuela).
Pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado58.
55
MARELLI, Anne, Introducción al análisis y desarrollo de modelos de competencias, 2000. Citado por:
VARGAS ZUÑIGA, F., 40 preguntas sobre competencia laboral, (Montevideo, Cinterfor, 2004) pág 122.
56
RODRÍGUEZ T., Nelson y FELIÚ S., Pedro, Curso Básico de Psicometría. Citado por: VARGAS
ZUÑIGA, op.cit., pág 122.
57
ANSORENA CAO, Álvaro, 15 casos para la Selección de Personal con Éxito, (Barcelona, Paidós
Empresa, 1996). Citado por: VARGAS ZUÑIGA, op.cit., pág 122.
58
Definición de la Real Academia Española.
A los fines de utilizar una única definición de competencias adoptaremos la de la autora
Martha Alles59:
Conocimientos y Competencias
Conocimientos Competencias
Ejemplos: Ejemplos:
▪ Informática ▪ Iniciativa –
▪ Contabilidad Autonomía
financiera ▪ Orientación al
▪ Impuestos cliente
▪ Leyes Laborales ▪ RRPP
▪ Idiomas ▪ Liderazgo
Fuente: ALLES, Martha, Dirección Estratégica de Recursos Humanos…, op. cit., pág. 82.
Existe en diversos medios, una profunda confusión sobre términos que, siendo
parecidos, significan cosas muy diferentes: las competencias laborales y las competencias
conductuales.
Cuando se habla de gestión por competencias se hace referencia a un modo de
management o de gestión, una manera de “gestionar” los recursos humanos de una
59
ALLES, Martha, Dirección Estratégica de Recursos Humanos…, op. cit., pág. 82.
60
Ibídem, pág. 68.
organización para lograr alinearlos a la estrategia de negocios. Cuando esta modelización se
hace correctamente, es beneficioso tanto para la empresa como para los empleados.
Por otro lado, existen distintas definiciones de competencias laborales. Un concepto
generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una
probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.
(Definición dada por el Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre la
Formación Profesional, perteneciente a la OIT).
La Organización Internacional del Trabajo impulsa a nivel global una serie de programas
tendientes a lograr la certificación de competencias laborales de personas que no poseen un
título o certificado que les permita acreditar un conocimiento o especialidad.
A modo de ejemplo comentaremos el modelo mejicano en materia de competencias
laborales, presentado por el Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral
(Conocer), en un documento de 1998, destinado a ser aplicado en ese país. Dice el
mencionado documento: se reconoce, de manera general, que una persona es competente
para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer. Si al algo al que se ha hecho referencia
tiene que ver con el trabajo, puede decirse que la persona es competente en su trabajo, es
decir, tiene o posee competencia laboral. La competencia laboral es, entonces, uno más de los
atributos de la persona – en su carácter de trabajador- y dicha competencia es, por lo tanto,
identificable en la persona misma. La identificación de la competencia laboral de un trabajador,
resulta posible si y solo si está bien definido el referente laboral en el que se aplicará la
competencia.
La principal diferencia que podemos identificar entre estos dos tipos de competencias,
radica en el punto de partida, es decir fueron creadas para un objetivo diferente. El modelo de
competencias laborales en ningún caso se plantea como un modelo de management o
administrativo, aunque puede ser aplicado en el marco de las organizaciones. Su objetivo es la
identificación y certificación de conocimientos y habilidades (competencias laborales) de
personas que no poseen título o certificado.
En cambio los modelos de management se diseñan en función de las competencias
(conductuales) y modifican los distintos subsistemas de Recursos Humanos de la organización.
2.2. Responsabilidad en la definición de las competencias61
62 Ibídem, pág.
73. 48
61
Ibídem, pág. 73.
63 Ibídem, pág.
73. 48
3. GRADOS DE LAS COMPETENCIAS63
63 Ibídem, pág.
74. 49
competencias es necesario “empezar por el principio”. Esto es, definir o revisar la visión de la
64 Ibídem, pág.
74. 49
empresa: hacia dónde vamos, los objetivos y la misión: qué hacemos, y a partir de la máxima
conducción de la empresa, con su participación e involucramiento, decidir cómo lo hacemos.
Definir visión y misión.
64
Ibídem, pág. 75.
65
Ver Anexo “A”.
51
Ejemplo de competencia y sus grados, tal como figuraría en un diccionario de
competencias:
Iniciativa
Fuente: ALLES, Martha, Dirección Estratégica de Recursos Humanos…, op. cit., pág. 86.
Comportamientos usuales con relación a una actitud proactiva frente a crisis u Los
GRADOA
- Se adelanta a los posibles problemas o situaciones poco definirlas, que
requieren de visión a futuro, y diseñan estrategias innovadorasy atinadas para
resolverlos.
Nombre de la Competencia A B C D
Competencias Cardinales
Orientación al cliente interno y externo x
Orientación a los resultados x
Calidad de trabajo x
Ética x
Competencias específicas gerenciales
Liderazgo x
Conocimiento del negocio y manejo de x
relaciones
Capacidad de planificación y organización x
Competencias específicas para el área de RRHH
Comunicación /Capacidad de entender a los x
demás
Habilidad/Pensamiento analítico/conceptual x
Adaptabilidad - Flexibilidad x
Negociación x
Iniciativa - Autonomía x
Fuente: ALLES, Martha, Dirección Estratégica de Recursos Humanos…, op. cit., pág. 87.
Fiable.
De fácil manejo.
La gestión de los recursos humanos por competencias se relaciona con dos aspectos
básicos vinculados entre sí: por un lado, lograr que las personas que integran la organización
66
ALLES, Martha, Dirección Estratégica de Recursos Humanos…, op. cit., pág. 79.
estén alineadas con la estrategia y, por otro lado, desarrollar las capacidades de las personas a
fin de que esta alineación sea más efectiva y beneficiosa.
Cuando los sistemas son diseñados adecuadamente y llevados a la práctica de manera
correcta, la situación que se plantea es de tipo “ganar-ganar”, es decir, es beneficiosa para
ambas partes, evaluador y evaluado.
6.2. Selección
Para seleccionar por competencias lo primero que se debe hacer es confeccionar los
perfiles y las descripciones de puestos por competencias.
Una correcta selección deberá contemplar ambos tipos de requerimientos del puesto
(conocimientos y competencias), ya que el conjunto conforma el perfil requerido.
54
67
Ibídem, pág. 88.
55
Muchas de estas preguntas sólo podrán responderse si la organización realiza una
medición del nivel de desarrollo de las competencias de su personal. La medición de
competencias puede realizarse a través de las siguientes herramientas:
Assessment (ACM).
Fichas de evaluación.
Los planes de carrera y los planes de sucesión deben combinar los requerimientos de
conocimientos y competencias del puesto a ocupar. Para los planes de sucesión las
competencias deberán ser analizadas con relación al individuo y a los requerimientos para el
puesto al cual se prevé promoverlo en el futuro.
6.5. Formación
6.7. Compensaciones
100% Requerido
80% Evaluación de
desempeño
60%
40%
Escala numérica de los
20%
grados:
0% A: 100% No desarrollada 0%
B: 75%
Competencia
s C: 50%
D: 25%
Fuente: ALLES, Martha, Desempeño por competencias…, op. cit., pág 95.
Para realizar este gráfico se consideran siete competencias (no se especifican nombres,
es sólo un ejemplo), en una de las líneas se presenta el perfil requerido y en otra el resultado
de la evaluación de desempeño.
Solo cuando una organización cuenta con definiciones de perfiles por competencias se
puede realizar la evaluación de desempeño por competencias.
Trabajar con la modalidad de competencias tiene una serie de v ntajas. Entre otras,
objetiviza los procedimientos combinando las habilidades, los conocimientos y las cualidades
de una persona y, por extensión, los de toda la organización. Las competencias, como ya se
comentó, son fijadas por la empresa, con prescindencia de las personas que
circunstancialmente ocupen los puestos, y por ello la evaluación del desempeño por
70
ALLES, Martha, Desempeño por competencias…, op. cit., pág 96.
Figura 8. Evaluación de Desempeño por Competencias.
PUESTO EVALUACIÓN
Fuente: ALLES, Martha, Desempeño por competencias…, op. cit., pág. 96.
1. ANALISIS DE COMPORTAMIENTOS71
71 Ibídem, pág.
104. 59
Este concepto permite la eliminación de los valores subjetivos, el evaluador se basa en
la observación de conductas y no en la apreciación que éste pueda tener sobre las
características que tiene o no el empleado. Cada evaluador deberá analizar los
72 Ibídem, pág.
104. 59
comportamientos, relacionados con una situación, y la conclusión será: “cuando sucedió tal
cosa, su comportamiento fue…”. En función de la definición de la competencia que esa
organización haya realizado y su apertura en grados, se relacionará ese comportamiento con lo
requerido para el puesto.
Para analizar conductas necesariamente se debe haber definido para cada puesto las
competencias requeridas, como así también el grado necesario. Además, es imprescindible la
utilización del diccionario de competencias y el diccionario de comportamientos para realizar
una correcta evaluación de las conductas observadas.
Si bien hemos resaltado que únicamente si se cuenta con un perfil del puesto por
competencias será posible realizar una evaluación de desempeño por competencias, cabe la
posibilidad de que la organización solo defina competencias genéricas o core competences. En
este caso, las competencias no se definen para cada puesto en particular sino que son
definidas para todos los puestos de la organización. Para definirlas, la organización determina
cuáles son las competencias que desea “que todos sus empleados posean”. Esto significa que
desde el número uno de la empresa hasta el empleado con el puesto de menor nivel en la
escala jerárquica o de responsabilidad en esa compañía deberán poseerlas.
Si la empresa ha definido las competencias cardinales y las competencias específicas
por cada puesto o familia de puestos, la evaluación de desempeño por competencias será en
relación con el puesto que ocupa la persona evaluada.
- Pasos para analizar las conductas observables:
Martha Alles72 define los pasos claves para la evaluación de desempeño por
competencias, los cuales se presentan a continuación:
1. Las conductas o comportamientos bajo análisis deben corresponder al período
evaluado. En esto se diferencia de una evaluación de potencial por competencias o
una entrevista por competencias, que pueden hacer referencia a un periodo de
tiempo mayor.
2. Una vez que se identifiquen los comportamientos se los compara y relaciona con la
definición de las competencias requeridas para el puesto bajo análisis.
3. Una vez que se identificó la competencia se deberá determinar en qué grado la tiene
desarrollada el empleado (Grado A, B, C, D o No Desarrollada).
Una persona no decide ante determinadas situaciones qué competencia utilizar,
simplemente realiza las tareas.
72 Ibídem, pág.
105. 60
Para mayor claridad, se explicará la idea expuesta a través del siguiente ejemplo73:
Se Se relaciona con la
Comportamien relaciona siguiente descripción La
to con la de la competencia evaluación
Observado competenc (grado) resultante
ia: es:
Cuando se hizo el
lanzamiento de un
producto, Fernando, no
solo apoyó la
implementación de los Orientación Crea un ambiente
a organizacional que Grado A
nuevos productos
estimula la mejora
Resultados
continua del servicio y
propuestos por la
la orientación a la
organización sino que,
61
además, propuso eficiencia.
nuevas posibilidades y
73
ALLES, Martha, Desempeño por competencias…, op. cit., pág. 107 y 108.
62
cursos de acción para
él y su equipo con la
idea de lograr la
máxima penetración y
rentabilidad en su
zona.
En esa ocasión
también
intentó en todos los
Coopera. Participa de
casos el lucimiento
buen grado en el grupo,
personal por sobre el
apoya sus decisiones.
de
Realiza la parte del
su equipo y presentó a
trabajo que le
los clientes los nuevos
corresponde. Como
productos como si
Trabajo miembro de un equipo, No
fueran de su
en mantiene informados a Desarrolla
creación
Equip los demás y los tiene al da
personal. Estuvo
o corriente de temas que
preocupado por la lo afectan. Comparte
calidad de sus información.
exposiciones y no por Grado D
explicar a los clientes
las
bondades de los
productos.
Si bien apeló a su
buena
presencia, usó para la
presentación un
impecable traje azul, Sus mensajes no
siempre
contrató a un joven que son trasmitidos o
le preparó la comprendidos
presentación Modalidad claramente. No
de Grado D
con Contacto demuestra interés por
efectos de audio y conocer el punto de vista
derrochó su natural o los intereses de otras
seducción acompañada personas.
por su buena voz de
locutor aficionado; no
se
preocupó demasiado
por
ser claro porque
consideró que conocía
las necesidades de
los clientes ya que la
zona estaba a su
cargo desde hacía
mucho tiempo.
No estaba
especialmente
interesado en conocer
el punto de vista de
los clientes frente a la
nueva línea de
productos.
Fuente: ALLES, Martha, Desempeño por competencias…, op. cit., pág. 108.
Una forma de relacionar las frecuencias con las conductas en una escala
de 4 a 1 (ascendente)
No Desarrollada
GRADO A GRADO B GRADO C GRADO D
4 3 2 1 0
Fuente: ALLES, Martha, Desempeño por competencias…, op. cit., pág. 121.
GRADO A 100
Punto Intermedio entre A y B 87,5
GRADO B 75
Punto intermedio entre B y C 62,5
GRADO C 50
Punto intermedio entre C y D 37,5
GRADO D 25
Fuente: ALLES, Martha, Desempeño por competencias…, op. cit., pág. 121.
El método ascendente según se plantea es de aplicación sencilla pero más imprecisa
que el aquí denominado Método de Corrección Descendente.
Analizar o tener en cuenta la frecuencia es aconsejable aún en casos en que la
herramienta utilizada no prevea la ponderación de la conducta por frecuencia. Por más que
éste aspecto no sea considerado en la metodología a aplicar, el evaluador tiene que analizar si
la conducta es la habitual o, por el contrario, no lo es y solo se presenta en forma excepcional.
Entrenar sobre esta segunda valoración es importante, ya que los evaluadores podrían incurrir
en el error de asociar la conducta con un hecho destacado y elegir un nivel en relación con ese
hecho en particular, sin preguntarse si el evaluado siempre es así o en algunas circunstancias.
Este constituye uno de los sesgos en los que pueden incurrir los evaluadores.
Fuente: ALLES, Martha, Desempeño por competencias…, op. cit., pág. 123
Este método tiene aspectos favorables que analizaremos a continuación pero, como
contrapartida, requiere mayor tiempo de procesamiento, por lo cual aumenta su costo.
Entre los aspectos favorables, uno de los más importantes es que le permite al
evaluador valorar de una mejor manera. Evita que éste incurra en el error de recordar solo
momentos críticos, tanto buenos como malos, y sobre esa base determinar el grado
correspondiente de la conducta.
En cuanto a los aspectos desfavorables, al introducir el concepto de frecuencia, se lo
obliga a pensar dos veces. Primero al seleccionar el grado de la competencia, y en segundo
término, al ubicar la frecuencia. El evaluador deberá pensar en la conducta del evaluado,
compararla con la descripción de la competencia (definición y apertura en grados) y decidir con
qué grado se relaciona. A continuación deberá preguntarse: ¿Esta conducta se presenta
siempre, frecuentemente, la mitad del tiempo u ocasionalmente? Sin embargo, es esta doble
valoración la que permite una evaluación más precisa.
Considerando una apertura en grados de cinco niveles, una competencia se transforma
en la siguiente escala numérica:
Competencia Referencia
Numérica
GRADO A 100%
GRADO B 75%
GRADO C 50%
GRADO D 25%
NO DESARROLLADA 0%
Fuente: ALLES, Martha, Desempeño por competencias…, op. cit., pág. 124.
La autora Alles75 presenta el siguiente caso hipotético para ilustrar los conceptos antes
expuestos:
Si un evaluador entiende que la competencia se manifiesta según su descripción
(definición de la competencia y apertura en grados) en un grado B (75% de la competencia) y la
misma se verifica en todos los casos, o sea “siempre” (100%), el resultado final será igual a lo
observado (Grado B) ponderado por la frecuencia, en este caso “siempre”.
75
Ibídem, pág. 124.
En este ejemplo el resultado sería 75% (100% de 75):
Existen varias opciones para realizar una evaluación de desempeño por competencias,
teniendo en cuenta quien es el o los responsables de llevarla a cabo. A continuación
expondremos los siguientes:
1. Autoevaluación.
3. Evaluación 360°.
4. Evaluación 180°.
5. Comité de Calificación.
3.1. Autoevaluación76
(e) Ventajas:
70
para desempeñar ese puesto de manera eficiente, contribuyendo así al logro de los objetivos de
la organización.
La autora del presente trabajo de investigación, basada en la experiencia profesional en
el ámbito de la evaluación de desempeño por competencias, desarrolla a continuación las
distintas implicancias de una evaluación realizada por el supervisor directo:
En algunos procesos de evaluación de desempeño, el supervisor primario puede valerse
de la opinión de un supervisor secundario (si lo hubiese), de la opinión de clientes, colegas,
proveedores, cuyo trabajo se relacione con el del dependiente bajo análisis, de forma de
ampliar su visión y opinión sobre el desempeño de esa persona.
Muchas veces un input para la evaluación del supervisor primario es la autoevaluación
del empleado. En aquellas organizaciones que contemplan dentro de su proceso de evaluación
estos dos métodos, el supervisor tiene en cuenta la apreciación de su subordinado sobre la
consecución de los objetivos fijados (en el caso que también se evalué esto) y el desarrollo de
las conductas exigidas para el puesto. Generalmente se lleva a cabo una reunión preliminar
entre el subordinado y su superior, en donde el primero justifica la calificación que él mismo se
ha otorgado para las diferentes categorías que se analizan, de forma que el supervisor
interprete cual es el autoconcepto del empleado y su punto de vista ante distintas situaciones.
Es importante que el proceso implique la identificación por parte del empleado de cuales
considera sus fortalezas y debilidades.
A partir de toda esa información, el evaluador amplía su interpretación sobre el
desempeño del evaluado, para luego realizar la evaluación de este.
Una vez realizada se produce la entrevista de feedback, donde el evaluador procede a
dar la devolución de las calificaciones otorgadas, identificando además fortalezas y debilidades
del empleado, a partir de las cuales se deberá empezar a trabajar en el futuro con el objetivo de
mejorar su desempeño.
Esta etapa constituye un punto de encuentro para discutir opiniones, muy necesaria
entre el empleado y su jefe de modo de ir forjando una comunicación más fluida sobre aspectos
laborales.
Una vez que se produce la evaluación por parte del supervisor y este explica en la
entrevista de feedback los resultados, se procede a la discusión en forma conjunta de los
planes de acción para palear los puntos débiles encontrados, potenciar los puntos fuertes,
establecer objetivos para el periodo que comienza y en algunos casos planes de sucesión.
3.3. Evaluación 360°77
77
ALLES, Martha, Desempeño por competencias…, op. cit., pág. 145
78
EDWARDS, Mark y EWEN, Ann, 360°Feedback, (Nueva York, Amacom, American Management
Association, 1996). Citado por: ALLES, Martha, Desempeño por competencias…, op. cit., pág. 145.
1. Evaluar las conductas del empleado en condiciones normales, teniendo en cuenta
las competencias definidas previamente.
2. La segunda valoración que se considera es la frecuencia, es decir, la evaluación
de comportamientos pero en condiciones especiales: estrés, plazos cortos, tareas
de alta complejidad, etc.
Elección de las personas que van a intervenir como evaluadores. Los posibles
evaluadores son: el superior, pares, colaboradores, clientes internos de otras áreas,
clientes y proveedores externos. Estos últimos pueden incluirse o no. Los
evaluadores dentro de cada categoría son elegidos por el evaluado.
Lanzamiento del proceso de evaluación con los interesados y evaluadores.
Compañeros
de trabajo
YO Clientes
externos
Clientes YO
Internos Supervisor
Personas que
le notifican Supervisor del
Supervisor
Otros
Fuente: ALLES, Martha, Desempeño por competencias…, op. cit., pág 147.
Como surge del gráfico, una persona a la que se denomina “YO”, es evaluada por ocho
sujetos diferentes:
Él mismo (autoevaluación).
Clientes internos.
Clientes externos.
Compañeros de trabajo.
Su supervisor.
Para que el método no se torne burocrático, no evalúan todos a todos, sino que se
eligen a uno o dos pares, dos supervisados, dos o tres clientes, etc., y no todos los involucrados
en cada nivel. Es importante observar que el empleado también se evalúa a sí mismo.
En cuanto a la elección de los evaluadores, estos son seleccionados por el propio
evaluado. Este aspecto puede ser el más controversial al aplicar este sistema por primera vez,
ya que se supone que el empleado elegirá a aquellas personas que puedan evaluarlo de una
manera benévola. Algunas personas pueden elegir en base a esto y otras no.
Para evitar que esto suceda hay que resaltar constantemente la confidencialidad del
proceso y promover una elección consciente de los evaluadores, seleccionando a aquellos que
aporten comentarios válidos sobre cómo se está desempeñando realmente. Esta es la única
forma de obtener información valiosa para el desarrollo de sus competencias.
En cuanto a la elección de los evaluadores, estos deben ser personas que tengan
oportunidad de ver al evaluado en acción como para poder estimar sus competencias. De esta
forma la comparación de la autoevaluación con las mediciones realizadas por los evaluadores
tendrá un valor significativo para el empleado.
Como ya se mencionó, son los mismos evaluados los que eligen a sus evaluadores de
acuerdo con las pautas recibidas por los diseñadores de la herramienta. Las posibles categorías
de evaluadores, dentro de las cuales el empleado elegirá a los observadores de su desempeño,
son:
Clientes: este proceso les permite tanto a clientes internos y externos expresar su punto
de vista en cuanto al desempeño del evaluado.
Los clientes también son una fuente relevante de información. Los clientes internos
pueden proveer un feedback muy valioso, sobre todo si trabajan sobre las mismas bases que el
evaluado. El inconveniente que presenta la evaluación que realizan los clientes externos es
que, al no pertenecer a la organización del evaluado, y por lo tanto no estar familiarizado con su
cultura organizacional, podrían apreciar erróneamente la forma en la que el empelado realiza su
trabajo.
Empleados (autoevaluación): le permite al evaluado juzgar autocríticamente su
desempeño, para luego compararlo con la percepción que los demás evaluadores tienen de su
desenvolvimiento en el trabajo.
Esta comparación permite descubrir diferencias entre la percepción que el evaluado
tiene de sí mismo y cómo lo ven los demás. Entender las diferencias es esclarecedor ya que es
muy difícil ser completamente objetivo en una autoevaluación.
Además comprender la percepción que tienen los demás de uno ayuda a ampliar el
autoconcepto.
79
ALLES, Martha, Desempeño por competencias…, op. cit., pág. 150.
LEDUFF COLLINS, Michelle, The thin book of 360 feedback, A Manager’s Guide, (Thin Book Publishing
Co., 1°Edición, 2000) pág. 21.
Miembros del equipo: a través de este tipo de evaluación se identifica realmente a los
equipos y permite mejorar su rendimiento.
Las evaluaciones por parte de los miembros del equipo no siempre son las más francas.
La motivación a la hora de evaluar puede ir desde la competitividad al compañerismo o a la
honestidad brutal, dependiendo del clima del grupo y de que tan desarrollado se encuentre en
la organización la evaluación de 360°. A pesar de eso, las investigaciones demuestran que los
compañeros de equipo observan más comportamientos en el trabajo ante una variedad de
situaciones y que sus calificaciones son las mejores predictoras de quien será promovido.
Los pares son los más efectivos evaluadores de competencias tales como
comunicación, relaciones interpersonales, habilidad en la toma de decisiones y motivación.
Supervisores: como mencionamos anteriormente, la evaluación de 360° permite obtener
una apreciación más amplia del desempeño del empleado, considerando otros puntos de vista
además del jefe. Esto reduce a la mitad o menos el tiempo que utilizaría en una evaluación
supervisor – empleado.
No hay que perder de vista que, en la mayoría de los casos, el supervisor directo es el
que pasa más tiempo con el evaluado y es quien puede dar una evaluación más confiable
sobre la competencia de liderazgo. Sin embargo, sus evaluaciones pueden verse
distorsionadas, tanto positiva como negativamente, por la naturaleza de la relación y/o la
dinámica de la situación. Por ejemplo, aunque el proceso sea anónimo y asegure que los
resultados de la evaluación son usados solo con propósitos de desarrollo, algunos evaluadores
temen represalias y por lo tanto elevan la puntuación de sus evaluaciones.
Para evitar esto es fundamental el entrenamiento y resaltar siempre el anonimato del
proceso.
Managers: mientras el supervisor directo y los pares son muy buenos jueces del cómo
se realiza el trabajo, el jefe del supervisor directo son mejores evaluadores del qué se realizó
en el trabajo.
Generalmente estos evaluadores no tienen muchas oportunidades de observar al
evaluado en su trabajo como el supervisor o los miembros del equipo, sin embargo la forma en
que lo perciban es muy importante para el futuro del evaluado.
En cuanto al papel que desempeña la organización, estas se tornan más creíbles al
implementar estos procesos, la información marca fortalezas y debilidades, y permite conocer
las discrepancias en las relaciones y determinar necesidades de entrenamiento.
3.3.3. Claves para el éxito de una aplicación de 360°80
Podemos mencionar los siguientes aspectos como las claves para un exitoso programa
de evaluación de 360°:
a. Diagrama del proceso de evaluación de 360°
b. Prueba Piloto
e. Informe de evaluación
Generales: cuando la organización detecta que todos los empleados están lejos
de lo esperado en alguna competencia en particular (o en varias de ellas), se
incluyen dentro de los planes de formación actividades para el desarrollo de
estas competencias. La detección de las competencias con un nivel de desarrollo
inferior al necesario, se produce mediante el análisis del informe global
(consolidado) del desempeño del colectivo organizacional.
Particulares: implica ofrecer a cada empleado ideas y sugerencias para el
autodesarrollo. Se puede informar al empleado, a través de la intranet o
cualquier otro medio de comunicación interna, las distintas formas a través de las
cuales se puede desarrollar las distintas competencias: lecturas sugeridas,
cursos, etc.
3.3.4. Integración de la evaluación de 360°con la estrategia general de Recursos Humanos
Edwards y Ewen81 han elaborado un gráfico para mostrar las interrelaciones del método
de 360°con la estrategia de la organización, el cual se presenta a continuación:
Cultura del
Cambio
Selección de Liderazgo,
planes entrenamiento
de sucesión y desarrollo
360°feedback alrededor de
la estrategia y la cultura
Performance
Calidad y
gerencial y
Servicio al
pago
Cliente
Trabajo en
equipo y
performance
Fuente: ALLES, Martha, Desempeño por competencias…, op. cit., pág. 163.
Como surge del cuadro, la evaluación de 360°tiene una profunda relación con la cultura
organizacional. A la vez tiene una profunda coherencia con la estrategia de la empresa, los
planes de sucesión y todo lo relacionado con el desarrollo de las personas, el trabajo en equipo
y el liderazgo.
Los cambios en la compañía deben ser graduales, un gran cambio implica una alta
resistencia. Si una empresa no implementa evaluaciones de desempeño, no se recomienda
iniciar un proceso de evaluación comenzando por un esquema 360°. La organización debe
estar madura para aplicar esta herramienta, debe tener una cultura de evaluación de
desempeño desarrollada.
80
81
EDWARDS, Mark y EWEN, Ann, 360°Feedback: The powerful new model for Employee Assessment &
performance improvement, (Nueva York: Amacom, American Management Association, 1996). Citado
por: ALLES, Martha, Desempeño por competencia…, op. cit., pág. 163.
81
3.3.5. Procesamiento de las evaluaciones
El consultor externo produce dos tipos de informes, una vez procesados los resultados
de las evaluaciones de desempeño:
12
0
10
0
Autoevaluaci
80 ón
Pare
4 s
60
0
2
0
0 123456789 10
82
LEVY-LEBOYER, Claude, Feedback de 360°, (Barcelona, Gestión 2000, 2004). Citado por: ALLES,
Martha, Desempeño por competencias…, op. cit., pág. 173.
Grafico 4. Ejemplo de una página de informe de resultados según Claude Levy-
Leboyer.
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
Fuente: ALLES, Martha, Desempeño por competencias. . ., op. cit., pág. 173.
En el marco de una capacitación que llevó a cabo la Consultora para todas las personas
implicadas en el proceso, se presentó la definición de cada una de ellas, con sus
correspondientes niveles (Diccionario de Competencias).
Además se explicaron los conceptos básicos de este tipo de evaluación, como definición
del término “competencia”, Modelo del Iceberg, niveles de competencias, perfil de competencias
(Definición de puestos por competencias) y sesgos habituales en los evaluadores y su
neutralización.
Una vez que se realizaron las evaluaciones, se procesaron por la Consultora y se
elaboraron los informes, se dio lugar a la entrevista de devolución de resultados en forma
conjunta para todos los evaluados. Ésta se realizó en toda una jornada laboral, dividiéndola en
cuatro etapas:
1. Revisión teórica de los conceptos de evaluación de 360°, beneficios y componentes,
y ejercicios individuales – grupales.
2. Análisis de las competencias evaluadas, cómo entender los números y entrega de
los resultados.
3. El significado del feedback más allá de los números y guía de análisis de resultados.
ASPECTOS PERSONALES A
MEJORAR O PLAN DE ACCIONES PERSONALES
DESARROLLAR
Por último, se presenta el cronograma diseñado para llevar a cabo este proceso.
La evaluación de 180° es aquella en la cual una personas es evaluada por su jefe, sus
pares y, eventualmente los clientes. Se diferencia de la evaluación de 360°en que no incluye el
nivel de subordinados o de superiores.
La evaluación de 180° puede definirse como una opción inmediata entre la evaluación
de 360° y el tradicional enfoque de la evaluación de desempeño representado por la relación
jefe-empleado o supervisor-supervisado.
Al igual que la evaluación de 360°, este sistema requiere del compromiso de todos los
integrantes de la organización, implica confianza entre sus participantes. Además, requiere de
varios años de aplicación sistemática para brindar a la empresa y a sus integrantes el máximo
resultado.
Se recomienda este tipo de evaluación para los integrantes de una sociedad de
personas, como los grandes estudios profesionales, ya que en estos casos no existen jefes o
nivel superior. Hay una tendencia a pensar que aquel que ha accedido a una categoría de socio
en un estudio profesional, por ejemplo, ya no tiene nada que mejorar. De más está decir que
esto no es cierto. Si bien es cierto que muchos de ellos tienen un alto nivel técnico en su
especialidad, también es cierto que siempre es posible mejorar el nivel de desarrollo de sus
competencias.
Los aspectos a considerar en este tipo de evaluación coinciden con los aspectos de la
evaluación de 360°, los cuales resumiremos de la siguiente manera:
La evaluación de 180° no concluye con la presentación de resultados ni después de
su lectura y análisis. A continuación hay que hacer un trabajo personal de análisis y
reflexión. Para la empresa y para el individuo no garantiza ningún logro si no se
acompaña de un plan concreto de desarrollo de competencias.
Los evaluadores son elegidos por el evaluado de acuerdo con las pautas recibidas
por los desarrolladores de la herramienta. La consideración a tener en cuenta es que
estas personas deben tener oportunidad de ver al evaluado en acción como para
poder estimar sus competencias.
Posibles evaluadores: Clientes internos y externos, empleados, miembros del equipo,
supervisores, managers, socios.
90
84
ALLES, Martha, Desempeño por competencias…, op. cit., pág. 213.
91
Al implementar estos procesos la empresa se torna más creíble, la información les
marca fortalezas y debilidades, les permite conocer discrepancias en las relaciones y
determinar necesidades de entrenamiento.
Para garantizar su confidencialidad, el proceso debe realizarlo un consultor externo,
que recibirá en sobre cerrado y por correo, directamente del evaluado, cada uno de
los formularios de evaluación confeccionados por los distintos evaluadores. Quienes
lo procesan deben ser de nivel gerencial.
El informe de evaluación debe ser claro y explicativo por sí mismo. Se confecciona un
solo ejemplar que se le entrega en mano al evaluado.
Los resultados deben explicarse en una reunión de feedback.
Fuente: ALLES, Martha, Desempeño por competencia…, op. cit., pág. 256.
- ¿Cuál es mi papel?
88 Ibídem, pág.
260. 96
La idea es que el participante conteste primero el cuestionario y luego discuta el tema
con los otros participantes para dar finalmente la postura de la empresa sobre cada uno de los
ítems.
Alles menciona otros elementos importantes que hay que tener en cuenta al momento
del entrenamiento:
89 Ibídem, pág.
260. 96
Relacionar los objetivos de la evaluación de 360° con los objetivos y estrategia de la
organización y su cultura.
Desarrollar las fórmulas de cálculo de las puntuaciones y los informes que se
elaboran.
Indicar cómo se van a elegir a los evaluadores, la relación de estos con el evaluado y
su número.
- Los roles de cada uno de los que intervienen: la empresa, los evaluados, los
evaluadores, el consultor externo, los informes, etc.
- La conexión de esta evaluación con el subsistema de compensaciones o pago.
- La confidencialidad.
89 Ibídem, pág.
263. 97
- Análisis de conducta y su frecuencia.
90 Ibídem, pág.
263. 97
b. La entrevista de evaluación (retroalimentación o feedback) realizado por un
consultor externo:
- Objetivos.
98
Artículo IV. CAPÍTUL
O IV APLICACIÓN
PRÁCTICA
1. WINES OF ARGENTINA
Wines of Argentina (WOFA) es una entidad integrada por más de 200 Bodegas
pertenecientes a todas las regiones vitivinícolas del país.
Entidades como el Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio Internacional y Culto,
Fundación Exportar, Fundación Pro Mendoza, Secretaría de Turismo de la Nación, Marca País,
Consejo Federal de Inversiones y la Corporación Vitivinícola Argentina apoyan a Wines of
Argentina en sus actividades.
Visión: Consolidar a Argentina entre los principales países exportadores de vino del
Nuevo Mundo.
Misión: Contribuir al éxito global de la industria vitivinícola argentina a través de la
construcción de la marca “vino argentino”, procurando elevar la percepción positiva
en el trade, los líderes de opinión y los consumidores.
Actualmente prestan servicios a bodegas socias de todas las regiones vitivinícolas del
país (desde Salta hasta Patagonia, incluida Buenos Aires) para que puedan promover sus
productos en el mundo.
Para llevar a cabo sus objetivos, realizan numerosas actividades, entre las que podemos
destacar:
Ferias, giras y actividades en el exterior
Degustaciones organizadas por Wines of Argentina (entre ellas giras por Estados
Unidos, Latinoamérica, Asia, Europa y Canadá)
Misiones Inversas: Invitamos a destacados periodistas o personalidades del medio a
conocer nuestro país, sus zonas vitivinícolas y sus bodegas.
101
Recientemente, la organización cambió su imagen a través de una nueva marca la cual
tiene como fundamento la conjunción de términos opuestos que juntos dan un nuevo
significado, haciendo analogía a las contradicciones que nos caracterizan como argentinos. El
presidente de la Organización, Alberto Arizu, expone lo siguiente con respecto a este cambio
adoptado:
Somos gente cálida, abierta, que no esconde sus emociones. Personas auténticas,
que se muestran tal cual son, a pesar de sus contradicciones y orgullosas de ellas.
Coexistencia y convivencia de extremos que no buscan, ni pretenden anularse, sino que
generan un nuevo sentido. Sentido que nos constituye y en el que reside nuestro principal
atractivo.
Conscientes de que la percepción que se tiene de un país tiñe a la percepción que se
tiene de sus productos y satisfechos por el éxito que el vino argentino ha tenido en los últimos
diez años, sentimos que este era el momento de contarle al mundo cómo somos los argentinos
y, por ende, cómo son nuestros vinos.
Así, iniciamos este proceso de cambio, que hoy les presentamos. Una nueva imagen
que exprese abiertamente los matices y contradicciones que nos distinguen; la autenticidad de
nuestra gente y nuestros vinos; la vastedad de nuestro territorio, con su enorme variedad de
terruños y nuestra cultura del vino, de herencia europea y raíces latinas90.
Directorio
Gerencia
General
Comunicaciones
On line
Gerencia USA & Canadá: Encargada de gestionar todos los eventos de promoción del
vino argentino (como tastings, ferias, seminarios, etc), en el los mercados de USA y Canadá.
Para lograr con los objetivos de su área trabaja en forma conjunta con tres PR (Public
Relations), que le ayudan con la coordinación de actividades y contacto con organizaciones y
personas reconocidas en la industria.
Gerencia LATAM & Brasil: Encargada de gestionar todos los eventos de promoción del
vino argentino (como tastings, ferias, seminarios, etc), en el los mercados de Latinoamérica y
Brasil. Para lograr con los objetivos de su área trabaja en forma conjunta con dos PR, que le
ayudan con la coordinación de actividades y contacto con organizaciones y personas
reconocidas en la industria.
Gerencia de Comunicación y Marketing: Encargada de la comunicación institucional, es
Como primera instancia, hay que definir qué tipo de procedimiento de evaluación por
competencias se implementará, teniendo en cuenta las características organizacionales.
Debido a que no existe en la actualidad un procedimiento de evaluación de desempeño
formalizado en la organización, y por lo tanto no existe este elemento como parte de la cultura
organizacional, aplicaremos una evaluación de desempeño por competencias de supervisor a
empleado.
Este procedimiento es el más sencillo de aplicar de entre todos los métodos de
evaluación de desempeño por competencia expuestos, teniendo en cuenta las características
de la organización. El cambio que implicaría en la cultura organizacional sería de menor
impacto que otro método más complejo, como el de 360°, por lo que la resistencia entre el staff
de la organización sería menor.
Cuando este método de evaluación esté completamente aceptado por el personal, y sus
beneficios sean evidentes dentro de la operatoria organizacional, se podrán aplicar
progresivamente el resto de los métodos, como una forma de evolucionar dentro del proceso de
evaluación. Es evidente que ante una organización sin cultura de evaluación de desempeño,
aplicar a priori una evaluación de 360° implicaría un fracaso total, por más que sus beneficios
sean aun mayores a la evaluación supervisor-empleado.
Fuente: ALLES, Martha, Desempeño por competencia…, op. cit., pág. 48.
Fuente: ALLES, Martha, Desempeño por competencia…, op. cit., pág. 48.
A fines de generalizar la forma en la que se evaluarán la consecución de objetivos para
cada empleado en esta organización, se presenta a continuación la ecuación a aplicar:
91
Ver Anexo A “Diccionario de Competencias y Comportamientos”
Cuadro 17. Escala para la medición de frecuencia de comportamientos. Método
descendente.
El individuo manifiesta siempre la conducta tal cual se
describe en el grado seleccionado de la competencia
Siempre 100%
según el diccionario de competencias utilizado.
El evaluado manifiesta en el mayor número de los casos la
Frecuente 75%
conducta tal cual se la describe en el grado seleccionado.
La mitad del El evaluado manifiesta en la mitad de las ocasiones la
Fuente: ALLES, Martha, Desempeño por competencia…, op. cit., pág. 123.
Grado
Gra Grado en Frecuenci Frecuencia en Ponderaci
resultante
do % a % ón
por
ponderación
La mitad
A 100 50 100 x 0,5= C
del
50
tiempo
Por lo tanto, la ecuación general para evaluar las competencias, sería la siguiente:
Total Evaluación de Frecuencia del Frecuencia del
Evaluación x Comportamiento Evaluación de la Comportamiento
= la Competencia + ………….. + x
Competencias N° 1 n
N° 1 Competencia n
Competencias A B C D
Competencias genéricas
Compromiso x
Justicia x
Orientación al Cliente x
Dinamismo Energía x
Trabajo en Equipo x
Competencias especificas
Empowerment x
Liderazgo x
Conocimiento de la Industria y x
Mercado
Fuente: Elaboración propia
Competencias A B C D
Competencias genéricas
Compromiso x
Justicia x
Orientación al Cliente x
Dinamismo Energía x
Trabajo en Equipo x
Competencias específicas
Manejo de Relaciones de Negocios x
Capacidad de Panificación y x
Organización
Conocimiento de la Industria y Mercado x
Fuente: Elaboración propia
Competencias A B C D
Competencias genéricas
Compromiso x
Justicia x
Orientación al Cliente x
Dinamismo Energía x
Fuente: Elaboración
propia
110
Trabajo en Equipo x
Competencias específicas
Manejo de Relaciones de Negocios x
Capacidad de Panificación y x
Organización
Conocimiento de la Industria y Mercado x
Fuente: Elaboración
propia
111
Cuadro 21. Perfil por Competencias: Gerente UK & Europa
Competencias A B C D
Competencias genéricas
Compromiso x
Justicia x
Orientación al Cliente x
Dinamismo Energía x
Trabajo en Equipo x
Competencias especificas
Manejo de Relaciones de Negocios x
Capacidad de Panificación y x
Organización
Conocimiento de la Industria y Mercado x
Fuente: Elaboración propia
Competencias A B C D
Competencias genéricas
Compromiso x
Justicia x
Orientación al Cliente x
Dinamismo Energía x
Trabajo en Equipo x
Competencias específicas
Iniciativa x
Capacidad de Panificación y x
Organización
Conocimiento de la Industria y Mercado x
Fuente: Elaboración propia
Competencias A B C D
Competencias genéricas
Compromiso x
Justicia x
Orientación al Cliente x
Dinamismo Energía x
Trabajo en Equipo x
Competencias específicas
Manejo de Relaciones de Negocios x
Capacidad de Panificación y x
Organización
Conocimiento de la Industria y Mercado x
Cuadro 24. Perfil por Competencias: Asistente de Hospitalidad
Competencias A B C D
Competencias genéricas
Compromiso x
Justicia x
Orientación al Cliente x
Dinamismo Energía x
Trabajo en Equipo x
Competencias específicas
Iniciativa x
Capacidad de Panificación y x
Organización
Conocimiento de la Industria y Mercado x
Fuente: Elaboración propia
Competencias A B C D
Competencias genéricas
Compromiso x
Justicia x
Orientación al Cliente x
Dinamismo Energía x
Trabajo en Equipo x
Competencias específicas
Manejo de Relaciones de Negocio x
Capacidad de Panificación y Organización x
Habilidades Mediaticas x
Fuente: Elaboración propia
Competencias A B C D
Competencias genéricas
Compromiso x
Justicia x
Orientación al Cliente x
Dinamismo Energía x
Trabajo en Equipo x
Competencias específicas
Iniciativa x
Capacidad de Panificación y Organización x
Habilidades Mediaticas x
Cuadro 27. Perfil por Competencias: Comunicaciones On line
Competencias A B C D
Competencias genéricas
Compromiso x
Justicia x
Orientación al Cliente x
Dinamismo - Energía x
Trabajo en Equipo x
Competencias específicas
Modalidad de Contacto x
Adaptabilidad - Flexibilidad
Iniciativa x
Fuente: Elaboración propia
113
Cualquiera sea la escala de beneficios monetarios establecida, la objetividad en la que
se basa constituye un factor motivacional muy importante.
114
2.5.2. Planes de carreras y sucesión
2.5.3. Capacitación
INDICE
1. Objeto
2. Ámbito de aplicación
3. Periodo de tiempo
4. Definición de términos
7. Fases
7.3. Auto-evaluación
7.5. Evaluación
8. Diagrama de flujo
9. Cronograma de actividades
2. Ámbito de aplicación
3. Periodo de tiempo
4. Definición de términos
La evaluación de las competencias para cada empleado resulta del grado de desarrollo
de las competencias definidas en el “Perfil del competencias” del puesto del empleado y la
frecuencia con la que se observan los comportamientos asociado al grado de desarrollo de
cada una de esas competencias.
Los diferentes niveles de desarrollo de una competencia (Grados) son los siguientes:
Elaborado por:
PC 01: Evaluación xxx Aprobado
de desempeño por por: xxx Fecha:
competencias dd/mm/aa
Página: 4/7
7. Fases
En esta entrevista el supervisor directo junto con el empleado fijan en forma conjunta los
objetivos que deberá alcanzar el empleado en el periodo de un año. Los objetivos deben ser
medibles y estar alineados con la misión de la organización y su estrategia general. El
Supervisor directo debe establecer la ponderación de cada objetivo sobre el total.
Responsable: Supervisor directo y Empleado.
Fecha: enero
Fecha: junio
7.3. Auto-evaluación
Fecha: noviembre.
Explica su punto de vista y opina sobre los acontecimientos que influenciaron su desempeño.
7.5. Evaluación
empleado. Establece puntos fuertes y débiles del desempeño. Entrega el formulario al consultor
externo para que procese los resultados.
Responsable: Supervisor directo.
Fecha: diciembre
Fecha: diciembre
8. Diagrama de flujo
I Su ció
Ent E Co
En
pe A
n Ent nm
revipre
Ev
ns
120
i tr
revi
En
sta ut
rvi limi
p
de ult F
al
c so
sta
ev
tr ol
nar
de obj or i
ua
i r eti
ist
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ev -e de n
ci
dir a RR
o óa vosev
ade
to
al
o
dpr ua
eog ci
re
fe ó
eso n
d
ba
ck
121
Elaborado por:
PC 01: Evaluación xxx Aprobado
de desempeño por por: xxx Fecha:
competencias dd/mm/aa
Página: 7/7
9. Cronograma de actividades
Seman
as
Actividades 2da 1ra 2da 3ra 4ta 2da 3ra 4ta
Enero Junio Junio Noviembre Noviembre diciembre Diciembre Diciembre
Entrevista de Fijación de
Objetivos
Entrevista de Progreso
Auto - Evaluación
Entrevista Preliminar
Evaluación
Entrevista de Feedback
Artículo V. CONCLUSIONES
Debido a los cambios que se presentaron en las empresas a nivel mundial a partir de los
años ochenta, la exposición a la competencia mundial y la presión por el mejoramiento de la
calidad y reducción de costos, se generó la necesidad de establecer ventajas competitivas para
prevalecer en el mercado basadas en el factor humano y no en los activos físicos. Las ventajas
competitivas se comienzan a generar a través de la contribución que efectúan las personas a
favor de los objetivos de la organización.
Teniendo en cuenta esto, es que surge el enfoque de competencias para la gestión de
los recursos humanos. Las competencias hacen referencia a las características de personalidad
devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en el trabajo. La gestión
por competencias es un modo de management o de gestión de los recursos humanos cuya
característica fundamental es que logra alinear los recursos humanos a la estrategia de
negocios de la organización.
El enfoque de competencias abarca todos los procesos de recursos humanos tales
como: selección, remuneraciones, formación, planes de sucesión y evaluación de desempeño.
En cuanto a la evaluación de desempeño por competencias, ésta se basa en la observación de
conductas. La conducta observable es el comportamiento de una persona frente a un hecho
determinado. Este concepto aplicado a la evaluación de desempeño, elimina los valores
subjetivos, constituyendo la principal ventaja de este tipo de evaluación con respecto a los
métodos tradicionales de evaluación del desempeño.
Las organizaciones definen los perfiles de competencias para cada puesto, es decir
determinan cuales son las competencias necesarias que debe tener la persona que ocupa un
determinado puesto para que se desempeñe adecuadamente. Esto permite alinear el
desempeño individual a la estrategia general de la organización, ya que se van a definir las
competencias necesarias para cada puesto teniendo en cuenta hacia donde pretende dirigirse
la organización.
Los resultados de la evaluación de desempeño por competencias no solo le permiten a
los directivos de una organización conocer el nivel de desempeño de los empleados en forma
objetiva y la diferencia de ese desempeño con los requerimientos del puesto, sino que además
proporciona información para el desarrollo de los recursos humanos. Permite determinar los
puntos débiles del desempeño de una persona y a partir de esto establecer planes de
capacitación. Además, permite definir planes de sucesión de manera objetiva determinando
quien tiene las competencias desarrolladas para acceder a un puesto con mayores
requerimientos de desempeño, o cuáles son las competencias que debe desarrollar un
empleado requeridas para lograr una promoción. Por último, se relaciona con el subsistema de
remuneraciones y beneficios, permitiendo que el empleado tenga una remuneración variable
basada en los resultados de su evaluación de desempeño, siendo éste uno de los principales
factores de motivación.
Por todo lo antes expuesto, podemos concluir que la evaluación de desempeño por
competencias supera en cuanto a ventajas a los métodos tradicionales de evaluación de
desempeño. Al evaluar en base a comportamientos observables elimina la subjetividad en la
evaluación de desempeño y al realizarse en función a un perfil de competencias por puestos,
permite el desarrollo de los evaluados a través de su relación con los demás procesos de
Recursos Humanos. En cambio, los métodos de evaluación basados en características podrían
no generar resultados confiables teniendo en cuenta que el tener determinadas características
por parte del evaluado no aseguran un desempeño eficaz en el puesto, además de las
subjetividades que pueden generarse en su observación por parte del evaluador. Los métodos
basados en resultados, generan resultados confiables pero no proporcionan información para el
desarrollo de los recursos humanos.
Por lo tanto, la evaluación de desempeño no solo es una herramienta de control, sino de
análisis y de desarrollo de los recursos humanos, permitiendo alinearlos con la estrategia
organizacional. La objetividad que supone la evaluación de comportamientos observables,
genera un aumento de la motivación de los empleados y por lo tanto de su productividad.
Artículo VI. BIBLIOGRAFIA
E HOW – MONEY, Frequency of job performance appraisal. Recuperado [Marzo de 2011] de:
http://www.ehow.com/info_7936498_frequency-job-performance-appraisals.html
VALLE LEON, Isel, Sobre competencias Laborales. Recuperado [Julio de 2011] de:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/sobrecomp.htm
COMPROMISO
D: No considera como propios los objetivos organizacionales, pero sin embargo cumple
con los objetivos que le pautan sus supervisores, y se desempeña acorde a las necesidades de
su grupo de trabajo.
❖ GRADO A
❖ GRADO B
❖ GRADO C
Se mantiene motivado y motiva a sus compañeros, para guiar su accionar según los
objetivos pautados.
Tiene un buen nivel de desempeño y de cumplimiento de las pautas formales de la
organización.
Genera información para el control de la gestión.
Comprende y se compromete con los objetivos que se le pautan, y trabaja para el logro
de los mismos.
Tiene un buen nivel de desempeño y de las pautas formales de la organización.
❖ NO DESARROLLADA
Suele prometer cosas que después no puede cumplir, aunque originalmente haya
tenido la mejor intención.
Apoya e instrumenta las directivas que recibe como un mero acto de obediencia, sin
cuestionar o adherir.
Tiene dificultades para lograr los objetivos que se le plantean.
130
(a) JUSTICIA
A: Trata a bodegas socias y no socias con equidad, conoce ampliamente las políticas
organizacionales y reglamentos y los aplica a todas por igual, sin generar favoritismos,
resolviendo las situaciones que surjan mediante soluciones de ganar-ganar. Promueve entre
sus compañeros y subordinados la justicia y equidad en la realización de su trabajo. Además,
reconoce los logros del equipo de trabajo, y les permite acceder a las mismas posibilidades de
desarrollo o carrera dentro de la organización.
B: Actúa con equidad y justicia al tratar tanto con clientes internos y externos, promueve
esa actitud entre sus compañeros. Instrumenta las políticas y reglamentos que garantizan la
justicia dentro de la organización.
❖ GRADO B
Trata a todas las personas con igual respeto y dedicación, y conoce y aprovecha las
habilidades de cada quien de la mejor forma, en pos del logro del objetivo del grupo.
Genera proyectos de trabajo involucrando a todos, brindándoles oportunidades de
participación, aprovechando sus habilidades y conocimientos.
Instrumenta acciones para garantizar la equidad de oportunidades entre los clientes
externos y para desarrollar las capacidades actuales y potenciales de su gente,
brindando oportunidades de crecimiento según los merecimientos de cada persona.
Promueve entre sus compañeros esta actitud de justicia y equidad.
❖ GRADO C
Media en discusiones laborales, sin perder de vista los objetivos y las políticas de la
organización.
Hace lo que está a su alcance para tratar a los clientes externos con equidad, y dar a
todos los que les corresponde y en igual medida.
Reconoce la importancia de cumplir con las políticas y reglas organizacionales y las
aplica en todas las circunstancias.
❖ GRADO D
❖ NO DESARROLLADA
Maneja las situaciones con los clientes externos de acuerdo con las circunstancias,
más allá de lo que indiquen las políticas organizacionales.
Genera un favoritismo por los clientes más importantes, dando un trato privilegiado.
(b) ORIENTACIÓN AL CLIENTE
C: Está atento a las necesidades de los clientes y escucha sus pedidos y problemas.
Intenta dar solución y satisfacción a los clientes, y lo logra casi siempre. Mantiene una actitud
de total disponibilidad con el cliente, brindando más de lo que éste espera. El cliente siempre
puede encontrarlo.
❖ GRADO A
Crea diferentes formas para evaluar el nivel de satisfacción de los clientes, y realiza las
acciones necesarias para elevarlo.
Soluciona rápidamente los problemas que encuentran los clientes en los servicios de la
organización.
Se mantiene atento a nuevas oportunidades que den respuesta a las expectativas de
los clientes.
Logra que los clientes sientan que son lo más importante en la organización, mantiene
relaciones de largo plazo con ellos y les trasmite confianza y credibilidad.
Siempre está disponible para los clientes, y excede sus requerimientos.
❖ GRADO B
❖ GRADO C
❖ GRADO D
Responde rápidamente ante problemas sencillos de los clientes, para los cuales ya
tiene una respuesta aprendida.
Interpreta adecuadamente los requerimientos de los clientes.
Releva las solicitudes y pedidos de los clientes cuando toma contacto con ellos.
Muestra interés por mejorar y corregir los errores cometidos en la atención a los
clientes.
❖ NO DESARROLLADA:
No le interesa conocer las necesidades del cliente, por lo que no las satisface
correctamente, generando quejas.
No atiende con rapidez los requerimientos de los clientes.
Se trata de la habilidad para trabajar duro –resistir largas jornadas de trabajo, incluso en
fines de semana o días feriados, cuando otros destinan ese tiempo al descanso- en diferentes
situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos
espacios de tiempo, sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.
❖ GRADO A
❖ GRADO B
❖ GRADO C
❖ GRADO D
D: Contribuye con su trabajo al logro de los objetivos del equipo, se compromete con su
tarea, aunque no propone ideas ni expresa abiertamente su opinión.
NO DESARROLLADA: Prioriza los objetivos personales por encima de los del equipo y
tiene dificultades para involucrarse en la tarea grupal. Participa sólo cuando le interesa o
preocupa el tema en cuestión.
❖ GRADO A
141
Es conciliador e interviene como mediador con argumentos claros y acogidos por el
resto, que contribuyen a lograr el consenso.
Colabora con el logro de resultados de otras áreas de la organización.
❖ GRADO B
Antepone los objetivos del equipo y de la organización a los propios intereses, y motiva
a sus colaboradores a actuar de la misma forma.
Participa activamente en la consecución de los objetivos grupales.
Escucha con respeto las ideas de los demás integrantes del equipo.
❖ GRADO C
❖ GRADO D
❖ GRADO A
❖ GRADO B
❖ GRADO C
❖ GRADO D
Confía en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones, y en que cada
unos sabe qué esta haciendo.
Muestra respeto por la inteligencia de los demás.
Es permeable a los aportes del equipo, pero no fomenta la participación entre aquellos
que no contribuyen espontáneamente.
Brinda consejos y feedback cuando se le requiere.
❖ NO DESARROLLADA
D: Puede fijar objetivos aunque sin considerar las opiniones de los demás y con una
confusa anticipación de escenarios.
❖ GRADO A
Orienta la acción de sus grupos en la dirección necesaria para el logro de los objetivos.
❖ GRADO B
El grupo lo percibe como líder y se orientan en función de los objetivos por él fijados.
Trabaja habitualmente con buena energía y logra que el equipo rinda en la misma
medida.
❖ GRADO C
Fija los objetivos de acción para el grupo en función de parámetros prefijados por su
superior, realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado.
El grupo lo percibe como líder para llevar adelante proyectos en el que se le reconoce
su expertise.
Es técnicamente confiable y es buscado como referente para resolver dudas, por su
reconocida experiencia.
Se aplica al desarrollo de sus tareas con energía y perseverancia adecuadas para
lograr sus objetivos, y demanda lo mismo de su gente.
❖ GRADO D
Fija objetivos para situaciones claramente definidas y de corto plazo, ya que no realiza
una adecuada anticipación de escenarios futuros.
No tiene en cuenta las opiniones o necesidades de su equipo al definir los objetivos.
❖ NO DESARROLLADA
Tiene dificultades para fijar objetivos, aunque puede poner a su equipo en marcha tras
las metas planeadas y hacer un seguimiento.
No es tomado como referente ni se valora su consejo.
Le cuesta administrar su energía, por lo que se agota antes de finalizar sus proyectos.
❖ GRADO B
❖ GRADO C
150
Conoce en forma adecuada a los clientes, sus productos y estrategias.
151
❖ GRADO D
❖ NO DESARROLLADA
A: Anticipa los puntos críticos de una situación o problemas con un gran número de
variables, estableciendo puntos de control y mecanismos de coordinación, verificando datos y
buscando información externa para asegurar la calidad de la gestión. Es capaz de administrar
simultáneamente diversos proyectos complejos.
❖ GRADO A
A través de los mecanismos de control que establece vigila los avances y toma
medidas correctivas o preventivas.
Utiliza correctamente herramientas e instrumentos de planificación, como
cronogramas, archivos, graficas, para organizar el trabajo y hacer su seguimiento.
Se anticipa a posibles obstáculos que puedan presentarse ene le avance hacia los
objetivos.
❖ GRADO B
❖ GRADO C
Hace el seguimiento del cumplimiento de los objetivos y de los plazos; corrige sus
previsiones cuando es necesario.
Administra sus recursos con cuidado.
Emite datos e información de gestión para el seguimiento de los resultados del área.
❖ NO DESARROLLADA
No suele planear acciones, ni definir tiempos ni recursos para lograr los objetivos.
Rápida ejecutividad ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a
día de la actividad. Supone responder de manera proactiva a las desviaciones o dificultades, sin
esperar a efectuar todas las consultas en la línea jerárquica, evitando así el agravamiento de
problemas de importancia menor. Implica también la capacidad de proponer mejoras, sin que
haya un problema concreto que deba ser solucionado. Se trata de tener capacidad para decidir,
estar orientado a la acción, y utilizar la iniciativa y la rapidez como ventaja competitiva.
Responder con rapidez asegurando una efectiva instrumentación, de forma clara y simple.
Capacidad de ser flexible y de imaginar que los cambios son oportunidades. Demostrar un
comportamiento decididamente orientado a la asunción de riesgos. Crear nuevos y mejores
procedimientos para hacer las distintas tareas.
C: Resuelve con rapidez las pequeñas complicaciones del día a día: raramente propone
mejoras en su área de accionar. Pone en marcha adecuadamente los cambios propuestos por
sus superiores.
Trabaja de forma autónoma y cumple con sus objetivos sin supervisión directa.
Realiza esfuerzos adicionales, cumpliendo tareas que van más allá de sus
responsabilidades.
Busca oportunidad para mejorar, y las aprovecha sin que se lo soliciten.
Propone ideas atinadas para mejorar los sistemas de trabajo y la interrelación dentro
de la organización.
Inicia y lleva a cabo nuevos proyectos en forma espontanea.
❖ GRADO B
Actúa proactivamente.
❖ GRADO C
Cumple con las expectativas de su puesto y pone en marcha los cambios propuestos
por la organización.
Resuelve con autonomía los problemas que se presentan, luego de cotejar los criterios
con sus superiores.
❖ GRADO D
Resuelve las situaciones que se presentan adecuadamente y en forma independiente,
si conoce la solución de antemano. Si no sabe exactamente cómo actuar, consulta con
sus superiores.
Pone en marcha los cambios establecidos por sus superiores, aunque el por sí solo no
propone ninguno.
Realiza las tareas como le fueron enseñadas, mostrando escaso interés por proponer
cambios u optimizaciones.
❖ NO DESARROLLADA
Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas que son o
serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo.
A: Tiene una amplia red de contactos que utiliza a la hora de alcanzar los objetivos de su
trabajo, ya que les facilita la realización de sus actividades. También les puede permitir hacer
conocer la organización en el ámbito empresario y entre los consumidores finales.
C: Identifica correctamente personas clave que podrían ayudarle a realizar sus tareas o
alcanzar sus objetivos.
D: Sólo ocasionalmente realiza contactos informales con aquellos que podrían ayudarlo
a cumplir con sus tareas.
❖ GRADO A
❖ GRADO B
Mantiene excelentes relaciones con personas con las cuales comparte temas de su
interés y del negocio, o personas especializadas en la industria.
Entabla relaciones informales con clientes, colegas y proveedores, y se esfuerza por
conservarlas.
Obtiene contactos beneficiosos para la organización.
❖ GRADO C
❖ GRADO D
Tiene un trato cordial y amistoso con las personas con las que se relaciona por motivos
laborales.
Le cuesta entablar relaciones informales con clientes, pares, proveedores y otras
personas relacionadas con la industria, pero se esfuerza en lograr algunos contactos.
Participa solo en las actividades extra laborales formales, en donde en algunas
ocasiones le permite entablar una nueva relación laboral.
❖ NO DESARROLLADA
160
(j) HABILIDADES MEDIÁTICAS
❖ GRADO A
❖ GRADO B
❖ GRADO C
❖ GRADO D
❖ NO DESARROLLADA
Es fácil hacerle responder o decir cosas que no desea o no había planeado decir,
sometiéndolo a un cuestionario incisivo.
(k) MODALIDAD DE CONTACTO
A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema, comprende y comunica
temas complejos. Se comunica con rapidez, claridad y precisión. Demuestra interés por las
personas, los acontecimientos y las ideas. Demuestra estar atento y solícito a las inquietudes
de los demás.
B: Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisión. Alienta el
intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de
las demás personas.
C: Expresa ideas e información con claridad y sencillez. Permite el fácil acceso de los
interesados a la información organizacional y de la industria.
❖ GRADO A
❖ GRADO B
Se maneja con facilidad en la mayoría de los medios y hace un correcto uso de la web
y redes sociales para transmitir información organizacional.
Genera ámbitos para el encuentro y el intercambio de información de la industria.
❖ GRADO C
❖ NO DESARROLLADA
C: Se adapta a las situaciones cambiantes y a los nuevos desafíos que proponen los
medios de comunicación digital generalmente de una forma adecuada. Incorpora cambios en
tecnológicos una vez que son ampliamente incorporados por los usuarios avanzados.
Está atento a las necesidades que surgen ante cambios de contextos de trabajo y
situaciones y tiene una alta adaptabilidad a los cambios que requieren.
Se adapta muy rápidamente a los cambios en los distintos medios de comunicación
digital, e incorpora inmediatamente esos cambios a su trabajo.
Propone variedad de acciones creativas y atinadas.
❖ GRADO B
❖ GRADO C
Se adapta a los cambios en los contextos y situaciones de trabajo, al igual que a los
cambios en los medios digitales, de una manera adecuada siempre que no seas
cambios radicales.
Incorpora la nueva tecnología de información una vez que es aceptada y adoptada por
la mayoría de las personas. Pero una vez que las incorpora, las maneja
adecuadamente.
Incorpora cambios importantes que le son sugeridos por sus superiores, de manera
adecuada.
Le cuesta ser creativo e innovar en la forma de realizar su trabajo, pero es muy
receptivo a las sugerencias e ideas de los demás y las aplica con éxito.
Está abierto al coaching, pudiendo revisar sus comportamientos y cambiarlos si es
necesario.
❖ GRADO D
No en todos los casos se adapta con facilidad y rapidez a los cambios tanto en el
contexto laboral como en los de los medios de comunicación digitales.
Incorpora la nueva tecnología de información una vez que es aceptada y adoptada por
la mayoría de las personas. Las maneja de manera básica.
Incorpora cambios en su trabajo de manera adecuada, cuando estos no implican
complejidad.
Es abierto a la opinión y consejos de los demás, e incorpora sus sugerencias para
modificar la forma de realizar su trabajo, siempre que implique realizar cambios
sencillos.
❖ NO DESARROLLADA
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1. FORMULARIO DE AUTO – EVALUACIÓN
2. FORMULARIO DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS
3. FORMULARIO DE EVALUACIÓN SUPERVISOR – EMPLEADO.