CARATULA

TITULO: PLAN DE MEJORA DEL SISTEMA ESTRATÉGICO DE LA

EMPRESA AGROINDUSTRIAS AIB S.A
OBJETIVOS

OBJETIVOS GENERALES:

 Proponer un plan de mejora del sistema estratégico de la empresa

Agroindustrias AIB S.A.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

 Desarrollar un diagnóstico organizacional que para poder evaluar la

situación real de la empresa con respecto a sus estratégicas
organizacionales.
 Analizar, mediante el uso del planeamiento estratégico como
herramienta principal de dirección en plantear prioridades a abordar, la
toma de decisiones y la forma de acometerlas, definiendo la linealidad
de las actividades según criterios estratégicos.
 Determinar el comportamiento de la gestión por competencias en la
empresa agroindustrial, de carácter técnico y conocimiento específico,
precisos para la correcta relación de actividades, así como de
habilidades y actitudes que orienten a la empresa a seguir los
estamentos estratégicos planeados.

2
AGROINDUSTRIAS AIB S. A.

Es una empresa que se constituye el 1 de julio de 1990Se dedica a la

elaboración y comercialización de productos alimenticios. Cuenta con más de
3000 hectáreas manejadas bajo las normas de buenas prácticas agrícolas
dentro de los vegetales y frutas que ofrece son están los espárragos, las
alcachofas, los pimientos, el piquillo, los jalapeños, los limones, el camu-camu,
el maracuyá y los mangos; además tiene modernos sistemas de riego, los
cuales están estratégicamente ubicados a través de la costa norte y sur de
nuestro país.

Principales representantes de la empresa:

Datos Institución

 RUC: 20104420282
 Razón Social: AGROINDUSTRIAS AIB S.A
 Página Web: http://www.aib.com.pe
 Razón Social Anterior: Agro Industrias Backus S.A.
 Tipo Empresa: Sociedad Anónima
 Condición: Activo
 Fecha Inicio Actividades: 01 / Julio / 1990
 Actividad Comercial: Elaboración de Frutas, Legumbres y Hortalizas.
 CIIU: 15130

3
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

El diagnostico organizacional es el estudio que debe tener toda empresa, para

evaluar la situación en la que se encuentra ella. Pudiendo acortar los
problemas que existen en la empresa, incrementando sus vías de desarrollo
que es el camino que se debe seguir para el crecimiento organizacional. Este
diagnóstico busca generar eficiencia en la organización a través de cambios,
obteniendo un resultado óptimo con distintas propuestas.

Para definir el diagnóstico organizacional de la empresa AGROINDUSTRIAL

AIB S.A. se optó por usar la herramienta “Radar de Posición Estratégica”.
Esta herramienta nos ayudará a efectuar un análisis que nos permitirá conocer
la situación real de la organización en tiempo real, con el fin de descubrir
problemas y áreas de oportunidad para realizar las acciones correctivas
necesarias, aprovechando las oportunidades que se presentan.

El diagnóstico organizacional centrado en la estrategia tiene 5 principios, los

cuales son analizados en la herramienta mencionada.

 Movilización: movilizar la organización para el cambio a través del liderazgo

ejecutivo.
 Traducción: traducir la estrategia en términos operacionales.
 Alineamiento: alinear la organización en torno a la estrategia.
 Motivación: motivar para hacer de la estrategia un trabajo de todos.
 La gestión de la estrategia: gestionar la estrategia a través de un proceso
continuo.

A continuación presentaremos una tabla que contiene los resultados de la

evaluación con la herramienta. Tomamos como rango de puntuación de 0 a 5,
en donde el cero es el mejor valor y 5 el menor valor. Se evaluaron una serie
de actividades, siendo el resultado de la tabla el promedio de dichos valores.

4
Tabla: Evaluación estratégica

Movilizar
La visión, misión y estrategia están claramente definidas 0
Los ejecutivos lideran el cambio estratégico y crean equipo líder del proyecto 0
Los ejecutivos comunican el sentido de urgencia 0.3
Traducir
La estrategia esta explicitada a través de un mapa estratégico como parte del 0
proceso de planeamiento: los objetivos estratégicos
Los indicadores son utilizados para comunicar la estrategia y son 0
balanceados en las perspectivas
Las metas son establecidas para cada indicador y las iniciativas estratégicas 0
son claramente definidas
Alinear
La estrategia corporativa es utilizada para guiar las estrategias de las 0.8
unidades de negocio
La estrategia corporativa es utilizada para guiar las estrategias de las 0.8
unidades de negocio
Motivar
La comunicación es abierta y transparente, para que sea fluida 1
Las metas individuales están establecidas y determinadas 0.3
Mediante la remuneración variable, la empresa asocia talentos 1
Gestionar
El presupuesto está establecido y existe un método de seguimiento 1
La empresa tiene sistemas para seguimiento de las operaciones 1
La empresa realiza un seguimiento sistemático de la gestión estratégica 0.8

5
RADAR DE POSICIÓN ESTRATÉGICA

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

MISIÓN

La descripción de la misión de Agroindustrial BID representa el propósito que la

empresa cumple y que tiene fijado a seguir cumpliendo.

Misión de Agroindustrial BID antes de ser evaluado:

6
 Misión

“Desarrollar, producir y comercializar conjuntamente con nuestros clientes y

proveedores, productos alimenticios de alta calidad para la agro exportación y
la venta local; logrando así el crecimiento rápido y sostenido de la compañía,
generando valor a los accionistas, bienestar a nuestros trabajadores, y
contribuyendo al desarrollo e imagen del Perú.”

MISIÓN:

Desarrollar, producir y comercializar conjuntamente con nuestros clientes y proveedores, productos alimenticios de alta
calidad para la agro exportación y la venta local; logrando así el crecimiento rápido y sostenido de la compañía,
generando valor a los accionistas, bienestar a nuestros trabajadores, y contribuyendo al desarrollo e imagen del Perú.

Clasificación
Votacion 4: Fortaleza Mayor 3: Fortaleza Menor 2: Limitación Menor 1: Limitación Mayor
7
Debe ser … (7) Peso Fortaleza Limitación Clasificación Ponderado
1 Concisa 0.18 X 3.00 0.54
2 Simple, clara, directa y original 0.22 X 3.00 0.66
3 Expresión con frases encabezadas por verbos atractivos 0.21 X 2.00 0.42
Atender los requerimientos de los principales grupos
4 constructivos de la organización. Los clientes, los 0.19 X 2.00 0.38
empleados, las autoridades y la sociedad.
Se debe orientar hacia el interior de la organización pero
5 0.20 X 3.00 0.60
reconociendo el entorno.
6
7
Total Pesos 1.00 2.60

ESTADO DE LA MISION

MISION CON LIIMITACIONES MISION CON FORTALEZAS

1.00 2.00 3.00 4.00

2.50
3.00
3.50
> 3.50

Debemos tener en cuenta, que para cumplir con un buen enfoque de la misión,
se tiene que describir ciertos factores relevantes respecto a las principales
características que debe cumplir una buena misión.

De los factores descritos y clasificados se puede observar que la empresa no

cumple con ciertas características de enfoque en su misión, por lo cual será
replanteada.

Misión replanteada de Agroindustrial BID:

7
Misión

“Somos una de las empresas líderes en producir y comercializar productos de

alta calidad para la agro exportación y venta local, logrando así que nos
situemos como una compañía altamente competitiva, generando valor a
nuestros accionistas, bienestar a nuestros trabajadores, y aportando
reconocimiento a la imagen del Perú.”

VISIÓN

La descripción de la visión de Agroindustrial BID representa el camino al cual

se dirige la empresa a largo plazo y que le sirve de rumbo para orientar las
decisiones estratégicas de crecimiento respecto a la competencia.

Visión de Agroindustrial BID antes de ser evaluado:

8
Visión

“Ser una de las cinco empresas líderes en la agro exportación de productos

hortofrutícolas en el Perú, mediante la continua innovación en productos,
procesos y gestión, posicionada como la empresa mejor calificada, más
rentable y diversificada del sector.”

VISIÓN:

Ser una de las cinco empresas líderes en la agro exportación de productos hortofrutícolas en el Perú, mediante la
continua innovación en productos, procesos y gestión, posicionada como la empresa mejor calificada, más rentable y
diversificada del sector

Clasificación
Votacion 4: Fortaleza Mayor 3: Fortaleza Menor 2: Limitación Menor 1: Limitación Mayor
7
Debe ser … (7) Peso Fortaleza Limitación Clasificación Ponderado
1 Descriptiva del futuro de la organización 0.16 X 3.00 0.48
2 Comunicada 0.15 X 2.00 0.30
3 Memorable 0.15 X 2.50 0.38
4 Inspirable 0.16 X 3.50 0.56
5 Retadora 0.19 X 2.00 0.38
6 Atractiva para los involucrados 0.19 X 3.00 0.57
7
Total Pesos 1.00 2.67

ESTADO DE LA VISION

VISION CON LIIMITACIONES VISION CON FORTALEZAS

1.00 2.00 3.00 4.00

2.50
3.00
3.50
> 3.50

Al igual como en la sección de la misión de la empresa, para la visión se debe

cumplir con un buen enfoque, para esto se define ciertos factores relevantes
respecto a las principales características que debe cumplir una buena visión.

Se evalúa como se hizo con la misión, y resulta que la empresa no cumple con
ciertas características de enfoque en su visión, por lo cual será replanteada.

Visión replanteada de Agroindustrial BID:

9
Visión

“Ser la empresa líder más importante y rentable de agro exportación en el Perú,

siendo la mejor opción para los clientes debido a su continua innovación en
productos de primera calidad, ofreciendo la mayor confianza y total
satisfacción.”

VALORES CORPORATIVOS

Los valores corporativos constituyen el aspecto ético y moral en el ambiente

laboral de la empresa.

Anterior Inicio Siguiente

CALIFICACION
1: Muy Bajo 2: Escaso
VALORES: 3: Medio
5: Muy Alto
4: Alto

Votacion 6

Valores (6) Descripción Calificación

J
Es la creencia en que la empresa actuará de manera adecuada ante una
1 1 Confianza 4.00
determinada situación
Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo

J
tiene para influir en la forma de ser de las personas o de un grupo
2 2 Liderazgo 4.00
determinado de personas, haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

JJ
Se utiliza de manera especifica en el sentido de nuevas propuestas o
3 3 Innovacion 5.00
inventos, y su respectiva implementacion.

JJ
Es la accion de distinguir a una cosa, una persona o una institucion
4 4 Reconocimiento 5.00
entre las demas como consecuencia de sus caracteristicas y rasgos.

K
Nos adaptamos a los cambios inmediatos a al entorno competitivo,
5 5 Flexibilidad 3.00
logrando asi el desarrollo organizativo permanente.
6

10
Se puede observar en la tabla de valores que en el aspecto innovación y
reconocimiento tienen una clasificación mayor debido a que la empresa
siempre está en continua innovación, brindando siempre productos de calidad
diferenciando un buen margen a la competencia.

ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA

Para este análisis se tendrán como insumos a las variables Fortalezas,

Limitaciones, Oportunidades y Riesgos, esta matriz nos ayudará con
información importante para determinar una posición estratégica y tomar
mejores decisiones.

ANÁLISIS INTERNO

Cada compañía tiene una combinación de recursos internos única o particular,

dependiendo de su personal, situación financiera, tecnología, etc. Estos
factores establecen los límites de la capacidad de la compañía para alcanzar
sus objetivos. En el proceso de planificación, es importante tomar en
consideración estos factores internos.

En el caso particular de AGROINDUSTRIAS AIB S.A., nos encontramos frente

a una empresa con fortalezas que se encuentra experimentando un crecimiento
sin precedentes a lo largo de sus 50 años de existencia.

11
Tabla 1 -Matriz de Evaluación de Factores Internos

Ilustración 1 – Resultado de la Evaluación de Factores Internos

De acuerdo a la evaluación realizada por el software encontramos que

AGROINDUSTRIAS AIB S.A. es una organización con fortalezas. Sin embargo,

12
notamos que existen algunas limitaciones que deben de ser trabajadas para
seguir por el camino del éxito.

ANÁLISIS EXTERNO

Existen varios factores en el ambiente de una compañía que afectan la

operación de la misma. Algunos de estos factores tienen un impacto positivo,
mientras que otros pueden afectar negativamente. Es más, el mismo factor
puede influir de manera positiva en una compañía y negativamente en otra,
dependiendo de la misión y objetivos de la compañía.

En el caso de AGROINDUSTRIAS AIB S.A., nos encontramos frente a una

empresa con oportunidades debido a que actualmente se vive un ambiente
socioeconómico favorable para el país. El crecimiento de la empresa depende
de forma muy sólida, del crecimiento del país. A esto se suma que el sector
construcción es uno de los sectores que más ha crecido en los últimos años.

Tabla 2 – Matriz de Evaluación de Factores Externos

13
Ilustración 2 - Resultado de la Evaluación de los Factores Externos

De acuerdo a la evaluación realizada por el software encontramos que

AGROINDUSTRIAS AIB S.A. es una organización con oportunidades. Sin
embargo, notamos que cuenta con algunos riesgos que se deben de minimizar.
Estos riesgos por ser de naturaleza externa no dependen de la empresa,
empero se pueden minimizar.

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Conocer a la competencia es necesario para determinar cuáles son sus

fortalezas y debilidades. El software V & B consultores usa una matriz de perfil
competitivo, la cual resalta los factores claves para el éxito en el mercado de
otras empresas del mismo rubro.

14
Tabla 3- Matriz de Perfil Competitivo

De la tabla 4, se desprende que AGROINDUSTRIAS AIB S.A. ocupa a nivel

nacional un segundo lugar expectante con respecto a su mayor competencia el
Grupo Graña y Montero S.A. Para realizar la matriz de perfil competitivo se
usaron los factores claves para el éxito que requieren las empresas del rubro
para sobresalir en el mercado. A pesar de encontrarse en un meritorio segundo
lugar, cabe recalcar que de acuerdo a la clasificación obtenida
AGROINDUSTRIAS AIB S.A. es considerada como una empresa con un perfil
competitivo bastante elevado. Este resultado se puede apreciar mejor según
ilustración 9.

Ilustración 3 - Evaluación del Perfil Competitivo

15
FORMULACIÓN, VALIDACIÓN Y SELECCIÓN DE OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS

El Software V & B consultores PE-BSC utiliza la matriz FLOR para encontrar

los objetivos estratégicos. De esta manera, se comparó los factores claves
internos y externos de tal forma que el análisis que se realizó se llevó a cabo
de forma integral.

Para cumplir con este fin, se efectuó un análisis estructural, el cual midió el
grado de motricidad y dependencia de cada una de las variables expuestas y
su posición en un determinado cuadrante para la mejor formulación de los
objetivos estratégicos.

Tabla 4 - Análisis de Variables

En la tabla 5, se encuentra el consolidado de todas las variables de fortalezas,

limitaciones, oportunidades y riesgos que nuestras matrices de análisis interno
y externo nos otorgaron.

16
Tabla 5 - Análisis Estructural

En la tabla 6 se muestran los valores en los casilleros según la influencia que

tienen los factores de las filas en los de las columnas, bajo los siguientes
valores:

0: Nula
1: Débil
2: Moderada
3: Fuerte
4: Muy Fuerte
La suma de cada fila, determina la motricidad de cada variable y la suma de
cada columna determina la dependencia de cada variable.

Una variable tiene motricidad sobre otra cuando influye sobre ésta. Un caso
similar se da en la dependencia. Cuando una variable es influida por otras, ello
significa que esa variable tiene dependencia de las demás.

17
Ilustración 4 - Clasificación de Variables según Motricidad y Dependencia

Aquellas variables con mayor motricidad y menor dependencia son llamadas

INDEPENDIENTES. Estas variables son las más importantes en nuestro
planeamiento. Las variables DEPENDIENTES, que son poco motrices y muy
dependientes pueden eliminarse con el objeto de reducir el número de
variables o indicadores considerados. Las variables AUTONOMAS son muy
poco motrices y a la vez poco dependientes, por lo que pueden ser eliminados
de nuestra investigación. Finalmente las variables AMBIGUAS, muestran altos
valores de influencia y a la vez altos valores de dependencia. Su posibilidad de
descarte será evaluado a partir de la posición en la que se encuentren.

El software V & B Consultores PE-BSC nos otorga una ayuda visual para elegir
con responsabilidad si alguno de las variables debe ser considerada para la
formulación de los objetivos estratégicos.

18
Tabla 6 – Factores que se deben incluir en el análisis de los objetivos
estratégicos

Factores Coordenadas de
Incluir
Ranking
Motricidad Dependencia Estratégico este
Codigo (Dimensión) Nombre factor?
(y) (x)

F1 Bajo costo del personal 35.00 22.00 A SI

operativo

F8 Inexistencia de capacidad 55.00 24.00 H SI

ociosa

L3 Incertidumbre en la estabilidad 43.00 26.00 O SI

climática y ambiental

R4 Ingreso de nuevos 41.00 26.00 AD SI

competidores en el mercado
L1 40.00 27.00 M SI
Baja inversión en publicidad

F6 Diversificación en los 44.00 34.00 F NO

productos

Productos con demasiada

L6 40.00 31.00 R SI
competencia en el mercado
nacional

Personal ejecutivo altamente

F10 44.00 36.00 J SI
calificado y comprometido con
la empresa

Nivel de estudios del personal

operativo no competitivo
L4 (Personal no capacitado para 34.00 28.00 P SI
dar un mantenimiento a la
maquinaria que utilizan en el
área de producción)

L7 Sistemas de información 28.00 23.00 S NO

deficiente

R1 Alto costo de maquinarias 34.00 29.00 AA SI

para la modernización

Ocurrencia de factores
R5 abióticos como sequías, 24.00 20.00 AE NO
inundaciones, fenómeno del
niño.

R7 Salida al mercado de nuevos 29.00 25.00 AG SI

productos sustitutos

No utilizan el sistema de
L5 27.00 25.00 Q NO
información existente para la
toma de decisiones

19
 Avances tecnológicos en los
procesos que contribuyan a
O2 28.00 26.00 U NO
garantizar productos de mayor
calidad con alto valor
agregado

Ocurrencia de factores
R6 24.00 22.00 AF NO
bióticos como plagas y
enfermedades

Capacidad de los gerentes en

F2 34.00 36.00 B SI
negociaciones con nuevos
clientes

F5 Cobertura nacional e 40.00 42.00 E NO

internacional

F7 Flexibilidad en los servicios de 31.00 33.00 G NO

entrega

O5 Innovación en la biotecnología 29.00 31.00 X NO

para el control de plagas

Clima laboral adecuado para

F4 26.00 29.00 D NO
la total satisfacción del
empleado

F11 Tecnología moderna y 29.00 35.00 K NO

calificada para la agroindustria

L2 Capacitación exporádica a los 21.00 27.00 N NO

operarios

Incremento en la fluidez del

O4 27.00 34.00 W NO
transporte de carga a nivel
nacional

Alianzas estratégicas con

O1 40.00 48.00 T SI
compañias extranjeras del
mismo rubro

R3 Incremento del sueldo mínimo 16.00 25.00 AC NO

vital

F9 Óptimo planeamiento y control 23.00 33.00 I NO

de la producción

Certificaciones que
constituyen el reconocimiento
internacional de conformidad
en los productos, procesos,
F3 31.00 42.00 C NO
servicios y sistemas de
gestión en relación a
requisitos específicos
(HACCP, ISO 9001, BRC,
entre otros)

F12 Ubicación geográfica 23.00 36.00 L NO

estratégica

20
 Convenio de cooperación en
O3 33.00 47.00 V SI
la agroindustria con
instituciones del estado

Exigencias actuales de
R2 14.00 28.00 AB NO
cumplimiento de las normas
del MINTRA

Subvención tributario por

O7 19.00 37.00 Z NO
parte del estado para impulsar
la exportación

O6 Subscripción del Estado a 24.00 43.00 Y NO

Tratados de Libre Comercio

Para realizar la selección de las variables se trazó una directriz desde la

esquina inferior izquierda hacia la esquina superior derecha. Todas aquellas
variables que se encontrasen para el lado izquierda serían las candidatas a ser
incluidas en el análisis, mientras que las otras serían candidatas a ser
desechadas. Definitivamente una gran ayuda al momento de realizar la
selección de variables que se realizó.

Una vez que el análisis y selección de variables se ha efectuado, la tabla 8 nos

mostrará el consolidado del resultado.

Tabla 7 - Factores Críticos de Éxito

21
Asimismo, la tabla 8 nos muestra la procedencia de las variables que se han
seleccionado para formular los objetivos estratégicos.

Es así, que mediante la combinación de las distintas variables seleccionadas

se formulan los objetivos estratégicos.

Tabla 8 – Tabla de Objetivos Estratégicos y los factores que contiene

En la tabla 9, se muestran los factores que influenciaron a redactar cada uno

de los objetivos estratégicos de la organización. Es mediante este análisis que
se termina con la formulación, validación y selección de objetivos estratégicos
de la empresa AGROINDUSTRIAS AIB S.A, para dar lugar a la alineación y
presentación final de objetivos estratégicos.

22
 ELABORACIÓN DE LAS MATRICES DE COMBINACIÓN

MATRIZ FLOR

Matriz de Evaluación de Factores Internos

23
Matriz de Evaluación de Factores Externos

MIE

24
MPC

MATRIZ PEYEA

PEI

25
PEE

Grafico Matriz PEYEA

26
MATRIZ BCG

MATRIZ MGE

Matriz de la Gran estrategia con Peyea

27
Matriz de la Gran estrategia con MPC

ALINEAMIENTO Y PRESENTACIÓN FINAL DE LOS OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

Una vez que los objetivos estratégicos son formulados, se debe de verificar si
estos se encuentran alineados a la misión y visión de AGROINDUSTRIAS AIB
S.A. Los objetivos estratégicos nos apoyarán a alcanzar nuestra visión,
manteniendo la misión de nuestra empresa.

El proceso inicia con la extracción de los ADN’s de la misión y visión, con el fin
de verificar si cada objetivo estratégico trazado se encuentra alineado a la
Misión y Visión de AGROINDUSTRIAS AIB S.A.

Tabla 9 - ADN's de la Misión

ADN'S DE LA MISION (5)

Seguir siendo una de las empresas líder en producir y comercializar productos de alta calidad

Situar a la empresa como una entidad altamente competitiva

28
 Generar valor a los accionistas

Brindar bienestar a los trabajadores

Aportar reconocimiento a la imagen del Perú

En la tabla 10, podemos apreciar los ADN’s de la Misión redactada en el

direccionamiento estratégico.

Tabla 10 – ADN’s de la Visión

ADN'S DE LA VISION (4)

Ser la empresa rentable más importante de agroexportación en el Perú

Ofrecer a los clientes la mejor opción en productos agroindustriales

Innovar productos de primera calidad

Ofrecer la mayor confianza y satisfacción a los clientes

En la tabla 11, podemos apreciar los ADN’s de la Visión redactada en el

direccionamiento estratégico.

Tabla 11 – Objetivos Estratégicos Alineados

OBJETIVO ESTRATEGICO ¿ALINEADO?

Adecuar nuevas tecnologías de producción SI

Alinear personal al plan estratégico SI

Aumentar las ventas SI

Capacitar continuamente al personal operativo SI

Consolidar cobertura a nivel nacional e internacional SI

29
Contar con personal adiestrado en nuevas técnologías y
SI
mantenimiento integral

Desarrollar competencias administrativas SI

Desarrollar continuamente mejoras de calidad en los niveles de

SI
productividad

Desarrollar un sistema de control informático SI

Fortalecer la cultura organizacional SI

Generar alianzas estratégicas competentes y afines SI

Identificar nuevos mercados potenciales con adecuadas vías de

SI
comunicación

Implementar un plan de prevención ante una inesperada situación

SI
de factores bióticos y ábioticos en los campos

Incrementar la cartera de clientes a nivel nacional e internacional SI

Incrementar la rentabilidad económica y financiera de la empresa SI

Innovar nuevos productos bajo condiciones de libre mercado SI

Lograr la excelencia en los procesos realizados SI

Mejorar el grado de satisfacción de los clientes SI

Mejorar la condición legal en la actividad aduanera SI

Minimizar costos SI

Motivar al personal competitivo SI

Proyectar imagen de solidez y confianza SI

En la tabla 12, se puede observar cómo es que los objetivos estratégicos se

van alineando uno a uno con respecto a los ADN’s de la misión y la visión.
Cabe señalar que los objetivos estratégicos pueden estar alineados con uno o

30
más ADN’s de la misión y visión, tal como se puede apreciar en el archivo
adjunto realizado en el software.

Tabla 12 - Incorporación de ADN's de Misión a los Objetivos Estratégicos

ADN's MISIÓN

Seguir siendo una de las empresas líder en producir y comercializar productos de alta
NO
calidad

Situar a la empresa como una entidad altamente competitiva NO

Generar valor a los accionistas SI

Brindar bienestar a los trabajadores SI

Aportar reconocimiento a la imagen del Perú NO

Tabla 13 - Incorporación de ADN's de Visión a los Objetivos Estratégicos

ADN's VISIÓN

Ser la empresa rentable más importante de agroexportación en el Perú NO

Ofrecer a los clientes la mejor opción en productos agroindustriales NO

Innovar productos de primera calidad NO

Ofrecer la mayor confianza y satisfacción a los clientes NO

31
De acuerdo a lo objetivos estratégicos desarrollados los ADN’s tanto de la
misión y la visión ya se encuentran implícitos en estos, por lo tanto su
incorporación a los objetivos estratégicos sería redundante y no se tomaran en
cuenta para ser incorporados.

Tabla 14 - Objetivos Estratégicos Alineados para su Operatividad en el

Cuadro de Mando Integral

OBJETIVO ESTRATEGICO ALINEADO

Adecuar nuevas tecnologías de producción

Alinear personal al plan estratégico

Aumentar las ventas

Capacitar continuamente al personal operativo

Consolidar cobertura a nivel nacional e internacional

Contar con personal adiestrado en nuevas técnologías y mantenimiento integral

Desarrollar competencias administrativas

Desarrollar continuamente mejoras de calidad en los niveles de productividad

Desarrollar un sistema de control informático

Fortalecer la cultura organizacional

Generar alianzas estratégicas competentes y afines

Identificar nuevos mercados potenciales con adecuadas vías de comunicación

Implementar un plan de prevención ante una inesperada situación de factores bióticos y ábioticos en
los campos

Incrementar la cartera de clientes a nivel nacional e internacional

Incrementar la rentabilidad económica y financiera de la empresa

Innovar nuevos productos bajo condiciones de libre mercado

Lograr la excelencia en los procesos realizados

Mejorar el grado de satisfacción de los clientes

Mejorar la condición legal en la actividad aduanera

Minimizar costos

Motivar al personal competitivo

Proyectar imagen de solidez y confianza

32
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

EL Cuadro de Mando Integral (CMI) es un sistema de administración que va

más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran
evaluar la marcha de una empresa.

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su

visión y estrategia. Esta herramienta, proporciona a los gerentes una mirada
global del desempeño del negocio.

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada

una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

 Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar

mejorando y creando valor?
 Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
 Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
 Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que

consiste en:

 Formular una estrategia consistente y transparente.

 Comunicar la estrategia a través de la organización.
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.

33
  Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas
oportunas.

MAPA ESTRATÉGICO

El mapa estratégico de una empresa es el aporte conceptual más importante en el

Cuadro de Mando Integral.

Ilustración 5 – Mapa Estratégico

34
MATRIZ TABLERO DE COMANDO

En la ilustración 11, se observa el Mapa Estratégico de AGROINDUSTRIAS AIB S.A.

El nivel más bajo se reserva para la perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje, seguido
por la perspectiva de Procesos Internos, perspectiva de Clientes y finalmente la
perspectiva de finanzas.

El Software V & B consultores PE-BSC nos permite hacer uso de la Matriz Tablero de
Comando, una tabla que nos sirve para poder monitorear mediante indicadores
financieros y no financieros, el alcance de las metas, haciendo uso de los inductores y
los planes de acción.

La Matriz Tablero de Comando es una tabla que permite establecer el modo de

gerenciar cada objetivo del Mapa Estratégico en cada una de las Perspectivas
(Financiera, Clientes, Procesos, Aprendizaje). Posibilita vincular cada Objetivo
Estratégico con un Inductor, este inductor con su respectiva Iniciativa, y por ultimo
cada Iniciativa con un respectivo Indicador.

En esta sección, después de haber realizado el adecuado análisis para establecer los
objetivos estratégicos y alinearlos a la misión y visión, agrupándolos de acuerdo a los
grupos estratégicos y trazando las líneas estratégicas para su establecimiento de
causa y efecto, se determina de esta manera los inductores, las iniciativas y los
indicadores.

35
Tabla 15- Matriz Tablero de Comando

36
FICHAS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

El Software V & B consultores PE-BSC utiliza fichas de Objetivos Estratégicos para

brindarnos, de manera específica, un alcance acerca de lo que realmente se busca de
cada uno de los objetivos planeados; así como que se espera, que se asegura, y
quien será el responsable de cada uno de ellos.

La Ficha de Objetivos Estratégicos es una herramienta que se utiliza para poder

definir claramente el objetivo buscado, conceptualizar la medición y asignar un
responsable de la organización que lo va a gestionar.

En esta ficha se detalla información clave que nos permite tener un panorama más
amplio acerca de que es lo que se desea obtener de cada uno de los Objetivos
Estratégicos.

Ilustración 6- Resultado de la Ficha del Objetivo Estratégico 1

Ilustración 7 - Resultado de la Ficha del Objetivo Estratégico 2

Ilustración 8 – Resultado de la Ficha del Objetivo Estratégico 3

Ilustración 9 - Resultado de la Ficha del Objetivo Estratégico 4

37
Ilustración 10 - Resultado de la Ficha del Objetivo Estratégico 5

38
CULTURA DE EJECUCIÓN BASA EN LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
 CONCLUSIONES

Al analizar las variables FORTALEZAS, LIMITACIONES, OPORTUNIDADES Y

RIESGOS presentes también en los análisis internos y externos y/o matriz FLOR,
podemos determinar que presentan muchas desventajas en relación a sus riesgos y
principalmente sus limitaciones a pesar de tener buenas fortalezas que remarcan una
posición estable de la empresa agroindustrial dentro de su rubro tan rentable y
beneficioso para el país como es la exportación y

49