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ISBN: 978-0-07-
182894-9
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182894-X
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electrónico también aparece en la versión impresa de este título: ISBN: 978-0-07-
182891- 8, MHID: 0-07-182891-5.
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alguno de ellos ha sido informado del
F ROM M IKE
A mi esposa, Dianne, y a nuestros hijos, Ryan y Sean, por sus sacrificios y apoyo en
este viaje.
Sin su inspiración y paciencia, esta empresa no hubiera sido posible.
F ROM K AREN
Para Jenna Martin, una pensadora Lean natural y un conjunto de talentos.
Aprecio profundamente todo lo que continuamente aprendo de esta joven inspiradora y
bondadosa.
Contenido
Agradecim
ientos Intr
oducción
1 gestión de flujo de valor
2 Preparando el escenario y habilitación de Éxito
3 Comprender el estado actual
4 Diseñando el Estado Futuro
5 Desarrollando el Plan de Transformación
6 Lograr y mantener la transformación
Apéndice A: Iconos de asignación de
flujo de valor Apéndice B: flujo
de valor de imágenes para pacientes
externos Apéndice C: flujo de valor de
compra Apéndice D: flujo de valor de
servicios de reparación Apéndice
E: flujo de valor de sistemas de
estanterías
Apéndice F: Índice de flujo de valor de
desarrollo de software
Expresiones de gratitud
Muy pocas personas saben cuántas veces, y por cuántos años, consideramos escribir este
libro y luego decidimos no hacerlo. Sentimos que el barco de mapeo de flujo de valor
había navegado. Pero cuanto más hablamos con profesionales y líderes de mejora de una
amplia gama de industrias y nos enteramos de las luchas que encontraron en su camino
hacia la excelencia operativa, más nos dimos cuenta de que había una brecha en el
mercado de libros de negocios que había que llenar. . El verdadero catalizador para
escribir este libro y compartir nuestra perspectiva sobre el mapeo de flujo de valor, fue el
resultado de repetidas solicitudes de nuestros pares, lectores de nuestros libros anteriores,
participantes en talleres y seminarios web, conexiones en redes sociales y nuestros
propios clientes. Muchas personas que habían escuchado o experimentado con el mapeo
de flujo de valor querían obtener una comprensión más profunda de la que estaba
disponible sobre el tema. Entonces, nuestro primer lote de agradecimientos (sí, estamos
agrupando) es para todas aquellas personas que preguntaron, aceptaron amablemente
nuestras razones para no querer escribir este libro, y luego volvieron a preguntar. Sin su
aliento y persistencia, este libro probablemente no existiría.
Nuestro segundo lote de agradecimientos va para Dan Jones, Beau Keyte, John
Krafcik, Jeff Liker, Drew Locher, Daniel Roos, Mike Rother, John Shook y Jim
Womack. Cada uno de estos caballeros es pionero y ha contribuido a la transformación
de empresas e industrias en todo el mundo. Sin su profundo conocimiento y liderazgo de
pensamiento, probablemente todavía estaríamos luchando sobre la mejor manera de
ayudar a las organizaciones a diseñar operaciones efectivas y eficientes, conectarse más
profundamente con sus clientes, aprender a ver la verdad sobre su desempeño y facilitar
el proceso de mejora y organización transformación. Sin estas grandes mentes y sus
puntos de vista, no tendríamos ni las experiencias del cliente ni el conocimiento
requerido para intentar una empresa como este libro.
Gracias también al equipo de crackerjack en iGrafx, especialmente a Kim Scott y
Gretchen Burthey, quienes generosamente dieron su tiempo, experiencia y habilidades de
desarrollo para encontrar la mejor manera de presentar los mapas de flujo de valor en un
formato que funcione tanto para impresión como para impresión. e-books. Su capacidad
de respuesta y paciencia fue un regalo del cielo.
Un sincero agradecimiento a nuestros amigos y colegas que dieron su tiempo para leer
el libro, brindaron comentarios constructivos y ofrecieron palabras amables cuando lo
justificaron: Steve Bell, Ed Brekke, Art Byrne, Jeff Chester, Jean Cunningham, Raju
Deshpande, Mark Graban, Jim Huntzinger, Jeff Liker, Kevin Limbach, Brian Maskell,
Kevin Meyer, John Shook, Rick Sunamoto, Daryl Tol, Daniel Wolcott y Jerry Wright. Y
un agradecimiento muy especial para Ed Gwozda, que leyó el manuscrito generosamente
dos veces y proporcionó comentarios puntuales.
Otra ronda de agradecimientos va para el equipo estelar de McGraw-Hill y su extensa
familia, quienes hacen que publicar un libro sea un proceso mucho más agradable de lo
que escuchamos de muchos otros autores: Knox Huston, Courtney Fischer, Jane
Palmieri, Maureen Harper, ¡Mary Glenn, Scott Rattray y Alison Shurtz y Kristen
Eberhard, cuyo ojo por los detalles nos dejaron boquiabiertos!
Finalmente, un profundo agradecimiento al maestro de publicaciones John Willig por
su inquebrantable apoyo y su excepcional habilidad para dar el paso. "Siempre en
adelante, Sr. Willig!"
Introducción
Vemos el pensamiento de flujo de valor como una mentalidad fundamental para el éxito
empresarial. Sin él, las organizaciones no logran desarrollar procesos centrados en el
cliente y no se organizan de la manera que mejor sirva a la razón por la que existen.
El mapeo de flujo de valor es una forma práctica y altamente efectiva de aprender a
ver y resolver desconexiones, redundancias y brechas en cómo se realiza el trabajo. No es
simplemente una herramienta. Es una metodología basada en el equipo que creemos que
es la base de una práctica de gestión comprobada. En nuestra experiencia, las
organizaciones que no utilizan el mapeo de flujo de valor para comprender y mejorar sus
operaciones tienen muchas menos probabilidades de experimentar un rendimiento
sobresaliente. Creemos que ha sido el eslabón perdido en la gestión empresarial y,
utilizado de manera efectiva, tiene el poder de abordar muchos problemas
comerciales. Nos damos cuenta de que es una declaración audaz y una tarea difícil de
colocar en una sola metodología. Pero lo alentamos a que suspenda su incredulidad hasta
que llegue a la última página de este libro y experimente con el mapeo de flujo de valor
como se pretendía originalmente.
En 1999, el trabajo seminal Learning to See se publicó y transformó la forma en que
muchas personas veían cómo fluye el trabajo (o, más comúnmente, no fluye) a través de
una empresa. Los autores Mike Rother y John Shook alteraron el curso del diseño de
operaciones-P al vez en un grado tal que incluso ellos no habían previsto. El mapeo de
flujo de valor presentó una forma holística y visual de comprender profundamente cómo
se realiza el trabajo y diseñar un estado futuro mejorado. Rother y Shook también nos
presentaron un marco de medición de procesos más potente que las metodologías de
mejora anteriores. Como resultado, innumerables organizaciones han cambiado la forma
en que entregan valor a sus clientes, miden su desempeño y diseñan el trabajo para
maximizar su desempeño en la fabricación.
En 2004, Beau Keyte y Drew Locher dieron inicio al primer libro que abordó cómo
utilizar el mapeo de flujo de valor para mejorar las áreas administrativas dentro de la
fabricación. El Lean Enterprise completa no sólo se dirigió a algunos de los matices que
deben tenerse en cuenta al analizar, diseñar y administrar la configuración de
información intensiva, sino que también introdujo la métrica más potente que hemos
visto para los procesos de análisis en el cargo, servicio, y entornos de trabajo de
conocimiento: porcentaje completo y preciso (% C y A). Sin embargo, tan innovador
como el libro fue en la aplicación de mapeo de flujo de valor en entornos de oficina, se
centró exclusivamente en entornos de oficina dentro del sector de fabricación.
La comunidad de mejora ha recorrido un largo camino desde 2004. Debido al estudio
continuo y al creciente trabajo en torno a lo que hace que Toyota funcione, nuestra
comprensión colectiva sobre las prácticas de gestión Lean se ha profundizado. Las
organizaciones de todos los sectores ahora están adoptando principios y prácticas Lean, y
aplicando herramientas Lean para apoyar esas prácticas. Escribimos este libro
principalmente para organizaciones en entornos de trabajo de oficina, servicio y
conocimiento intensivos en información: comunicaciones, construcción, educación,
energía, entretenimiento, servicios financieros, servicio de alimentos, gobierno, atención
médica, hospitalidad, inteligencia, ley, aplicación de la ley, militar , sin fines de lucro,
editorial, inmobiliario, investigación y desarrollo, comercio minorista, servicios sociales,
tecnología, transporte y viajes y turismo, y para fabricantes que deseen
minimizar la distracción que podría resultar si un lector tiene dificultades para ver
las similitudes conceptuales, por ejemplo, entre el flujo de pacientes y el desarrollo
de software, o entre litigios y el diseño de una estructura comercial. Usamos el
mapa genérico a lo largo del libro para ilustrar la naturaleza progresiva de construir
un mapa de flujo de valor.
Reconociendo los beneficios de integrar mapas reales (desinfectados), hemos
incluido cinco conjuntos de mapas de flujo de valor específicos de la industria en
los Apéndices B-F para permitir al lector ver no solo cómo se representa el trabajo
y la información en un mapa, sino también grados variables de complejidad que a
menudo tienen los mapas de flujo de valor real. Cada apéndice incluye un mapa de
flujo de valor de estado actual y futuro, y una tabla que muestra las métricas de
resumen para el estado actual y las métricas proyectadas para el diseño de estado
futuro.
Estos ejemplos representan tres tipos de mapas (flujos de valor completo, flujos
de valor de soporte y segmentos de flujo de valor) e ilustran las similitudes y
diferencias en los mapas de diferentes entornos. Entre los dos, hemos facilitado
actividades de mapeo de flujo de valor en equipo (o hemos aconsejado a aquellos
que crean mapas de flujo de valor) en casi todas las industrias y entornos. Creemos
que estos cinco ejemplos proporcionan una base sólida para que usted pueda
imaginar cómo se verían los mapas de flujo de valor completados en su entorno.
Si bien hemos incluido una explicación para cada mapa, hemos limitado los
detalles a aquellos que son más relevantes para comprender "el panorama
general". Nuestra intención es resaltar los puntos de aprendizaje específicos que
consideramos más relevantes. Cada una de las actividades de mapeo que
facilitamos ofrece suficiente forraje para estudios de caso detallados, pero esa no es
la intención de los Apéndices.
4. Para mayor claridad, conveniencia y facilidad de publicación, confiamos en iGrafx
Flowcharter para crear versiones electrónicas de los mapas de flujo de valor que
hemos incluido en este libro. No asuma que los mapas de flujo de valor deben
colocarse en algún tipo de forma electrónica . Por el contrario, primero creamos
mapas usando papel y Post-its en una pared y recomendamos que también lo
haga. Dicho esto, la digitalización de un mapa de flujo de valor producido
manualmente proporciona una manera más fácil de compartir, almacenar y revisar
los mapas. Si el mapa de flujo de valor es bastante simple, tomar una
foto de ella puede ser suficiente para crear un electrónicos medios a la
participación y almacenar sus mapas. Pero si el mapa es más complejo de lo que
una foto puede capturar adecuadamente o si desea los medios para calcular
automáticamente las métricas de resumen que son clave para medir la mejora, el
software se convierte en su amigo. Hay varias otras opciones de software
disponibles para documentar mapas de flujo de valor
electrónicamente. Preferimos iGrafx.
Este libro ofrece una serie de pautas (en comparación con reglas estrictas y rápidas)
que hemos encontrado para profundizar los resultados y acelerar la mejora. Algunas de
estas pautas se relacionan con convenciones de mapeo reales, mientras que otras se
relacionan con la participación del liderazgo, la secuencia de eventos, la ejecución del
mapeo y la implementación del diseño de estado futuro. Al igual que con cualquier
metodología, es posible que deba adaptar nuestra perspectiva a su entorno. Dicho esto,
asegúrese de que sus razones para la adaptación sean sólidas y que no esté rechazando
nuevas mentalidades y comportamientos que le permitirían obtener los mayores
beneficios que ofrece el mapeo de flujo de valor.
Una nota final, y es una advertencia: tenga en cuenta que, si bien las herramientas son
necesarias para mejorar el rendimiento, no son suficientes. En lugar de ver el mapeo de
flujo de valor como solo una herramienta para reducir el desperdicio operativo, el uso
más amplio del mapeo de flujo de valor como una metodología para transformar el
pensamiento de liderazgo, definir estrategias y prioridades, y asegurar que
los clientes están recibiendo altos niveles de valor (en lugar de centrarse simplemente en
reducir el desperdicio operativo) es donde el mapeo de flujo de valor gana sus rayas más
brillantes.
Ahora profundicemos. Hay mucho que aprender.
1
Gestión de flujo de valor
En la mayoría de las organizaciones, ninguna persona puede describir la serie completa
de eventos necesarios para transformar la solicitud de un cliente en un bien o servicio, al
menos no con ningún nivel de detalle sobre el desempeño de la organización. Esta brecha
en la comprensión es el tipo de problema que lleva a realizar mejoras en un área
funcional solo para crear nuevos problemas en otra área. Es el tipo de problema que
resulta en la adición de procesos que aumentan el costo operativo pero que realmente no
resuelven problemas con causas raíz que residen en sentido ascendente. Es el tipo de
problema que impulsa a las empresas bien intencionadas a implementar costosas
"soluciones" tecnológicas que hacen poco para abordar el verdadero problema o mejorar
la experiencia del cliente.
La falta de comprensión sobre cómo fluye el trabajo (o, más comúnmente, no fluye) a
través de un sistema de trabajo cuyo único propósito es entregar valor a un cliente es un
problema fundamental que resulta en un bajo rendimiento, malas decisiones comerciales
y un trabajo deficiente. ambientes. Prioridades en conflicto, tensión interdepartamental y,
en elEn muchos casos, las luchas internas dentro de los equipos de liderazgo son
resultados comunes cuando una empresa intenta operar sin una comprensión clara acerca
de cómo encajan las diversas partes de una organización y cómo se entrega el valor a sus
clientes. Y se desperdicia mucho tiempo y dinero cuando las organizaciones intentan
mejorar sin una estrategia de mejora claramente definida y enfocada externamente que
coloque al cliente en el centro. Ingrese los conceptos de flujos de valor y mapeo de flujo
de valor .
¿Qué es un flujo de valor?
El término flujo de valor fue acuñado por James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos
en el libro que lanzó el movimiento Lean, La máquina que cambió el mundo (1990), y
más popularizado por James Womack y Daniel Jones en Lean Thinking (1996) . Un flujo
de valor es la secuencia de actividades que una organización se compromete a entregar a
pedido del cliente. En términos más generales, un flujo de valor es la secuencia de
actividades necesarias para diseñar, producir y entregar un bien o servicio a un cliente, e
incluye los flujos duales de información y material. La mayoría de los flujos de valor son
altamente funcionales: la transformación de una solicitud del cliente en un bien o servicio
fluye a través de muchos departamentos funcionales o equipos de trabajo dentro de
la organización.
Un flujo de valor extendido incluye aquellas actividades que preceden a un pedido de
un cliente (por ejemplo, responder a una solicitud de cotización, determinar las
necesidades del mercado, desarrollar nuevos productos, etc.) u ocurrir después de la
entrega de un bien o servicio a un cliente (por ejemplo, facturación y procesamiento de
pagos o presentación de informes de cumplimiento requeridos).
Si bien muchas de las actividades de un flujo de valor ocurren secuencialmente, otras
pueden realizarse simultáneamente (en paralelo) a otro trabajo. Las actividades en una
cadena de valor no son simplemente aquellas que una organizaciónse desempeña por sí
misma: el trabajo realizado por terceros e incluso los propios clientes son parte de un
flujo de valor.
Las corrientes de valor vienen en muchas formas. El tipo principal de flujo de valor es
aquel en el que un bien o servicio es solicitado y entregado a un cliente externo. Otros
flujos de valor apoyan la entrega de valor; a menudo nos referimos a estos como flujos
de valor habilitadores o de soporte . Ejemplos de flujos de valor de soporte incluyen
reclutamiento, contratación e incorporación; Soporte de TI; el proceso de presupuesto
anual; y el ciclo de ventas. Se puede considerar que el trabajo creativo complejo tiene su
propio flujo de valor, desde el concepto inicial hasta un diseño ejecutable o el
lanzamiento del producto. El diseño del producto se puede ver como un segmento de
flujo de valor si se requiere que el diseño cumpla un pedido específico del cliente.
Muchos flujos de valor pueden seguir y seguir en ambas direcciones. Por ejemplo, un
flujo de valor podría incluir todas las actividades desde el momento en que un cliente
selecciona un arquitecto hasta que los planos se entregan a un contratista general. O hasta
que se complete la planificación de la construcción. O hasta la inspección final después
de que se haya construido una estructura. O hasta que se hayan recaudado los ingresos de
los trabajos de construcción. El ciclo de vida del producto también es un flujo de valor
que consiste en especificaciones, diseño, cadena de suministro, fabricación, puesta en
marcha, operación y, en última instancia, desmantelamiento y eliminación. Un flujo de
valor completo para la atención al paciente puede incluir la programación de citas, el
registro, el diagnóstico, el tratamiento, el cuidado posterior y posiblemente incluso
el recibo del pago. Como usted aprende en el capítulo 2 , uno de los primeros pasos que
toma en la preparación de analizar una cadena de valor es la definición del alcance, los
“postes de la valla” o puntos de inicio y fin para su revisión. Esto dependerá en gran
medida de los problemas que necesita a la
dirección o el rendimiento mejoras que le gustaría a realizar.
Entonces, ¿cuántos flujos de valor tiene una organización? Varía. Las organizaciones
pequeñas pueden tener solo un flujo de valor orientado al cliente y muchos flujos de
valor de soporte interno. Las grandes organizaciones podrían tener 5, 10 o incluso
docenas de flujos de valor orientados al cliente ycientos de flujos de valor de
soporte. Dondequiera que haya una solicitud y una entrega, hay una secuencia de valor.
Una manera de determinar cuántos flujos de valor tiene su organización es ver los
tipos de solicitudes de clientes internos y externos que recibe su organización y la
cantidad de variantes de flujos de procesos de alto nivel que cada una de esas solicitudes
pasa. * Las solicitudes que pasan por secuencias de flujo de proceso similares forman una
única "familia de productos". Para obtener los mayores beneficios de ver el trabajo y
organizar el negocio de acuerdo con los flujos de valor, eventualmente querrá analizar y
mejorar el flujo de valor de cada familia de productos. La mejor metodología que hemos
encontrado hasta la fecha para este esfuerzo es el mapeo de flujo de valor , una
herramienta que lo ayuda a visualizar sistemas de trabajo complejos para que pueda
abordar las desconexiones, las redundancias y las brechas en la forma en que se realiza el
trabajo. Utilizado correctamente, el mapeo de flujo de valor es mucho más que una
herramienta de diseño: es la herramienta de transformación de organización más
poderosa que hemos visto hasta la fecha. Una vez que las personas aprenden a pensar en
términos de flujo de valor, les resulta difícil mirar el trabajo de otra manera.
¿Qué es el mapeo de flujo de valor?
Las raíces del mapeo de flujo de valor se pueden rastrear a una técnica de mapeo visual
utilizada en Toyota Motor Corporation conocida como "flujos de material e
información". A medida que Occidente se intrigó con el historial constante de Toyota y
comenzó a estudiar cómo el enfoque de Toyota difería del suyo, aprendimos que el
enfoque de Toyota enLa comprensión del flujo de material e información en toda la
organización contribuyó significativamente a su capacidad para desempeñarse en niveles
consistentemente altos. Como resultado, el mapeo de este tipo de flujos se convirtió en
uno de los enfoques distintivos utilizados en el movimiento Lean para transformar las
operaciones. Pero el mapeo de flujo de valor es
Los mapas de flujo de valor ofrecen una visión holística de cómo fluye el trabajo a través
de sistemas completos, y difieren de los mapas de proceso de varias maneras
significativas. Primero, los mapas de flujo de valor proporcionan un medio eficaz para
establecer una dirección estratégica para mejorar. La inclinación a saltar a las malezas y
diseñar mejoras a nivel micro antes de que todo el sistema de trabajo, la imagen macro,
se entienda completamente, es un contribuyente clave para la suboptimización .* Como
se muestra en la Figura 1.1 , el trabajo tiene varios grados de granularidad. El mapeo de
flujo de valor, la perspectiva macro, proporciona los medios para que el liderazgo defina
mejoras estratégicas en el flujo de trabajo, mientras que el mapeo a nivel de
procesog † permite a las personas que hacen el trabajo diseñar
tácticasi mprovements. Como aprenderá en el próximo capítulo, esta diferencia indica la
necesidad de un equipo de mapeo de flujo de valor de nivel más alto que lo que muchas
organizaciones a menudo piensan que necesitan.
F IGURA 1.1 Granularidad del trabajo
En segundo lugar, los mapas de flujo de valor proporcionan una vista altamente visual
de ciclo completo (un guión gráfico) de cómo progresa el trabajo desde una solicitud de
algún tipo hasta cumplir esa solicitud. Este ciclo puede describirse como solicitud de
recibo, orden de entrega, llamada a llamada (llamada telefónica a caja registradora), cuna
a tumba o cotización a efectivo. Una vista cíclica coloca al cliente (que generalmente es
tanto el solicitante como el receptor) en una posición central, lo que proporciona un
medio poderoso para ver un sistema de trabajo completo en lo que se refiere a entregar
valor al cliente. Como se muestra en la Figura 1.2 , la representación visual del ciclo de
trabajo generalmente incluye tres componentes: flujo de información, flujo de trabajo y
una línea de tiempo de resumen. El Capítulo 3 describirá cada componente en detalle.
Los cambios estructurales que están más en línea con la realidad interfuncional dentro de
la cual existen, o continúan negando la realidad, se adhieren a estructuras obsoletas y
continúan funcionando en consecuencia.
F IGURA 1.3 Estructura de organización vertical versus realidad horizontal
LOS BENEFICIOS DEL MAPEO DE STREAM DE VALOR
Vale la pena repetirlo: los beneficios del mapeo de flujo de valor bien ejecutado van
mucho más allá de lo que se ve comúnmente pero de manera limitada: como un w ork
herramienta de diseño de fluir. Si bien las organizaciones recurren legítimamente al
mapeo de flujo de valor para servir a un fin específico (un flujo de valor mejorado), a
menudo pierden las amplias oportunidades de transformación que tienen beneficios más
duraderos y más profundos que los resultados del mapeo. La transformación requiere
cambios fundamentales en el ADN de una organización; bien hecho, el mapeo de flujo de
valor puede ser instrumental para facilitar los cambios necesarios en la mentalidad y el
comportamiento.
Herramienta de unificación visual
Si bien los mapas de flujo de valor son herramientas poderosas para mejorar los flujos de
trabajo de producción de fabricación, podrían decirse que son aún más poderosos cuando
se utilizan para visualizar el trabajo que no es particularmente visual para empezar. En la
mayoría de los entornos de trabajo de oficina, servicio, creatividad y conocimiento, gran
parte del trabajo se centra en el intercambio de información verbal o electrónica. La
capacidad de visualizar el trabajo no visible es un primer paso esencial para obtener
claridad y consenso sobre cómo se realiza el trabajo .
La asignación de flujo de valor es particularmente útil para visualizar cómo los
sistemas y aplicaciones de TI permiten (o no habilitan) la provisión de valor a los
clientes. El proceso de mapeo a menudo revela desconexiones, redundancias y
complicaciones innecesarias que de otra manera no serían entendidas por todos en la
organización. Hemos visto cambios significativos y repentinos de proyectos y
presupuestos en áreas tecnológicas debido a los descubrimientos obtenidos a través del
mapeo de flujo de valor.
En manos de un facilitador experto, el mapeo de flujo de valor es una actividad
altamente unificadora. Ayuda a las personas a ver la necesidad de mejorar y genera
alineación y consenso en torno a las mejoras específicas que se están considerando. La
claridad de toda la organización que resulta de obtener una comprensión interfuncional y
basada en hechos del estado actual comienza el proceso de identificación y aceptación de
la necesidad de cambio. Mapas de flujo de valor de estado futuro (mostrados en la Figura
1.4 y descritos en detalle en el Capítulo 4 ) y la transformación resultante unos planes
ción (descrito en el Capítulo 5 )
eventos kaizen, mientras que el mapeo de flujo de valor generalmente precede a los
eventos kaizen. Seamos claros: los eventos kaizen son un formato específico para
diseñar, probar e implementar mejoras reales, mientras que el propósito de una actividad
de mapeo de flujo de valor es crear un plan y una alineación para la mejora. Las
actividades de mapeo de flujo de valor son estratégicas; Los eventos kaizen son
tácticos. Kaizen eventos deben ser fuertementeb iased con las personas que hacen el
trabajo que se está mejorado, y las actividades de mapeo de flujo de valor deben ser
fuertemente sesgado con las personas que supervisan el trabajo que se ha mejorado.
Crear mapas pero no realizar ninguna acción
Con demasiada frecuencia vemos organizaciones con mapas de flujo de valor de estado
actual bellamente diseñados pero sin mapas de flujo de valor de estado futuro. O mapas
de estado futuros bellamente diseñados, pero no hay un plan de acción para realizar el
estado futuro. O un plan detallado, pero no se toman medidas significativas para lograr el
estado futuro. Nuevamente, el propósito de la asignación de flujo de valor es mejorar el
flujo de valor. Muchas organizaciones necesitan ir más allá de donde a menudo tienen la
mayor comodidad (análisis y diseño) y mejorar mucho en la ejecución.
Sin embargo, tenemos una rara excepción a esta regla. Hay momentos en los que
puede ser beneficioso crear un mapa de flujo de valor de estado actual únicamente para
generar urgencia para mejorar o lograr claridad y "alineación de pensamiento" en un
equipo de liderazgo. Por ejemplo, hemos trabajado con organizaciones donde el equipo
de liderazgo estaba tan separado en términos de prioridades o incluso de la necesidad de
mejorar que recurrimos al mapeo actual de flujo de valor del estado como una
herramienta de aprendizaje y alineación. Al obtener una comprensión fundamental de la
interconexión, o la falta de ella, que existe en toda la organización, los líderes toman
mejores decisiones, son más tolerantes con los puntos débiles de los demás y se vuelven
más colaborativos para resolver problemas organizacionales. Y ver la innegable
necesidad de mejora hace que sea más difícil para los líderes resistentes ignorar la
necesidad de cambio.
Algunas personas pueden negarse a usar mapas de flujo de valor de esta manera, y
estaríamos mintiendo si no dijéramos que nos preocupa ver que el mapeo se detiene en el
estado actual. Después de todo, una vez que una organización tiene claridad sobre cómo
fluye el trabajo (o, más comúnmente, no fluye), el siguiente paso natural es utilizar este
conocimiento para realizar mejoras. Entonces, si está tentado a crear mapas de flujo de
valor de estado actual para profundizar undeDe pie y logrando un objetivo de alineación,
es difícil presionar para llevarlo al siguiente paso: diseñar un flujo de valor mejorado y
luego hacerlo realidad. Como Goethe afirmó: “Saber no es suficiente; Debemos
aplicar. La voluntad no es suficiente; debemos hacer " 3
El valor de las prácticas de gestión Lean y estamos ansiosos por comenzar a cosechar los
beneficios es: "¿Dónde debemos comenzar?" Una pregunta estrechamente relacionada es:
"¿Cuándo debemos crear mapas de flujo de valor?" La respuesta a estas preguntas
depende de muchos factores. Idealmente, una organización que busca la transformación
ya tiene un propósito claramente definido, un consenso en torno a su dirección
estratégica, objetivos comerciales claramente definidos y una alineación en torno a un
número limitado de prioridades de mejora que son necesarias para cumplir o superar sus
objetivos comerciales para ese año fiscal. Si no es así, adoptar la práctica de desplegar
estrategiast * es un paso fundamental sabio antes de que la organización llegue
demasiado lejos en la ruta de asignación de flujo de valor. La práctica del despliegue de
la estrategia permite a una organización crear un plan de acción que se centra en un
número limitado de problemas a resolver y / o aprovechar oportunidades. Una vez que
los problemas y oportunidades están claramente definidos, los flujos de valor que deben
mejorarse se vuelven bastante obvios.
Si su organización no tiene un enfoque disciplinado para establecer objetivos anuales
y definir un número limitado de prioridades (y permanecer enfocado en ambos), y no está
en condiciones de influir en el desarrollo de tal comportamiento, puede experimentar con
el mapeo de flujo de valor seleccionando un flujo de valor que sufre de uno o más
problemas de rendimiento, como entrega lenta, quejas de clientes, incumplimiento
normativo, sobrecostos, disminución de productividad, violaciones de seguridad, baja
moral, etc. También recomendamos echar un vistazo al flujo de valor completo cada vez
que una organización experimenta márgenes erosionados; enfrenta una nueva
competencia o pérdida de participación de mercado; o, en el lado positivo, desea mejorar
las operaciones para aumentar el valor de mercado de una empresa .
Otra situación que puede requerir un mapeo de flujo de valor surge cuando, durante el
curso de la resolución de problemas usando la gestión A3,* un equipo necesita obtener
claridad de alto nivel sobre cómo fluye el trabajo en muchas funciones o equipos de
trabajo. En este caso, el mapeo de flujo de valor se convierte en una opción para obtener
la comprensión necesaria para resolver problemas e identificar las causas raíz de esos
problemas. †
También recomendamos el mapeo de flujo de valor como una herramienta
fundamental para mejorar la capacidad de respuesta general a los clientes, diseñando y
desplegando nuevas líneas de productos (incluido el proceso de desarrollo en el front-end
y el proceso de servicio en el back-end), formando asociaciones y empresas conjuntas,
integrando operaciones adquiridas, y como una actividad predecesora requerida antes de
contemplar cualquier tipo de rediseño de la organización. En el último caso, el mapeo de
flujo de valor puede protegerlo de tomar decisiones utilizando paradigmas obsoletos,
como las generalizaciones comunes que "departamentos funcionalesson más eficientes
"," las economías de escala reducirán los costos "y" la centralización es mejor ". Estas
creencias de cortador de galletas pueden o no ser el caso; El mapeo de flujo de valor es
una herramienta eficaz para explorar en profundidad los pros y los contras de la
centralización y la descentralización, y para aclarar los roles y responsabilidades
funcionales. Las empresas que optan por reorganizarse sin comprender sus flujos de valor
pueden experimentar una mejora a corto plazo, pero las ganancias a largo plazo son
mucho más probables al utilizar el pensamiento de flujo de valor para dar forma a la
reorganización. Después de todo, si no comprende realmente lo que hay que hacer,
¿cómo puede diseñar una organización que satisfaga las necesidades?
La conclusión sobre dónde comenzar y cuándo mapear es que a menudo depende de la
madurez organizacional y la experiencia con los principios Lean y la mejora. Las
organizaciones menos experimentadas pueden querer comenzar identificando un flujo de
valor que podría beneficiarse de la mejora, no es demasiado complejo, tiene un
patrocinador ejecutivo motivado y es muy visible. Las organizaciones más maduras
pueden querer realizar mapeo de flujo de valor como parte de su estrategia
* Vale la pena repetirlo: un flujo de valor es una secuencia de procesos y actividades que
una organización se compromete a cumplir con la solicitud de un cliente. Los
departamentos funcionales (p. Ej., Marketing, finanzas, relaciones con la comunidad, TI)
y los resultados deseados (p. Ej., Seguridad, alta calidad, cumplimiento normativo,
compromiso de los empleados y comunicación mejorada) no son flujos de valor. Los
flujos de valor generalmente atraviesan departamentos funcionales y producen una
entrega específica basada en una solicitud del cliente o una necesidad programada
regularmente (por ejemplo, mantenimiento programado o una auditoría financiera anual).
* La suboptimización ocurre cuando realizas una mejora en un componente de un
sistema mientras ignoras los efectos de ese cambio en los otros componentes. Una
mejora aparentemente importante podría hacer que el sistema de trabajo general tenga
un desempeño más pobre. Por ejemplo, si un departamento reduce con éxito su tiempo
de respuesta, pero la salida más rápida simplemente causa una cola más grande y / o más
trabajo para el departamento posterior, la mejora puede tener un impacto negativo en el
rendimiento del sistema general.
† Vea nuestro trabajo anterior, Mapeo de procesos basado en
métricas (Productivity Press, 2013) para nuestra técnica de mapeo de procesos
preferida. El libro incluye un CD con una herramienta basada en Excel para
documentar procesos.
* El ciclo PDSA (planificar-hacer-estudiar-ajustar) es uno de varios métodos científicos
para resolver problemas, hacer mejoras y diseñar trabajos de todo tipo. Usamos PDSA a
lo largo de este libro, pero puede sustituir PDCA (planificar-hacer-verificar-actuar),
DMAIC (definir-medir-analizar-mejorar-controlar), la metodología 8D de Ford o
cualquier otro método cíclico de mejora científica en su lugar. Para obtener más detalles
sobre el ciclo PDSA, consulte el libro de Karen The
Outstanding Organization (McGraw-Hill, 2012) o cualquier número de libros
relacionados con la mejora.
* Los eventos Kaizen son actividades de mejora enfocadas de dos a cinco días durante
las cuales un equipo secuestrado y multifuncional diseña e implementa completamente
mejoras a un proceso o área de trabajo definidos. Consulte The Kaizen Event
Planner (Martin y Osterling, Productivity Press, 2007) para obtener más información y
obtener un conjunto de herramientas de planificación y ejecución basadas en Excel.
* Las métricas son medidas de rendimiento que se utilizan para establecer objetivos,
reflejar las condiciones actuales, mostrar tendencias, proporcionar advertencias, impulsar
acciones correctivas y diseñar y medir mejoras. Son un medio para rastrear el
rendimiento frente a los objetivos.
* La implementación de la estrategia es un método para definir y lograr consenso sobre
las prioridades de una organización necesarias para alcanzar sus objetivos
comerciales. Desarrollado en la década de 1950, también se conoce como
implementación de políticas y hoshin kanri . Para obtener más información, consulte
Pascal Dennis's Getting the Right Things Done (The Lean Enterprise Institute, 2006)
y Hoshin Kanri de Thomas Jackson para Lean Enterprise (Productivity Press,
2006). Consulte La organización excepcional de Karen (McGraw-Hill, 2012) para
obtener una versión modificada del despliegue de la estrategia.
* A3 es un medio eficaz y sistemático para desarrollar personas y desarrollar
capacidades sólidas de resolución de problemas en toda la organización. Para obtener
más información, consulte Managing to Learn (Shook, The Lean Enterprise Institute,
2008) y Understanding A3 Thinking (Sobek y Smalley, Productivity Press, 2008).
† Lo contrario también es cierto: el proceso de mejora del flujo de valor podría generar la
necesidad de resolver problemas A3, una situación que comprenderá más plenamente al
desarrollar familiaridad y competencia
con gestión A3. Las organizaciones que han desarrollado una fuerte cultura A3 pueden
desear usar el enfoque A3 para definir y rastrear sus actividades de transformación de
flujo de valor.
2
Preparando el escenario y permitiendo el éxito
Demasiadas organizaciones se sumergen en el mapeo de flujo de valor antes de que la
organización esté adecuadamente preparada y la actividad haya sido debidamente
analizada. La planificación efectiva es un contribuyente significativo para elevar el
mapeo de flujo de valor de una "herramienta" a una práctica de gestión que produce
transformaciones duraderas.
La planificación abarca desde la preparación de la organización para los aspectos que
desafían el paradigma del mapeo de flujo de valor hasta el alcance, la formación del
equipo y la planificación de la logística de quién, qué, cuándo y dónde. La etapa de
planificación representa la "P" en un ciclo PDSA (planificar-hacer-estudiar-ajustar) de
nivel macro. Como tal, garantiza el tiempo y la atención a los detalles que permiten la
resolución exitosa de cualquier problema, mejora o ejecución de cualquier proyecto que
se someta a un ciclo PDSA adecuado.
La primera decisión que debe tomar es cómo estructurar su actividad de
mapeo. Recomendamos un enfoque trifásico que encontramos altamente efectivo. Como
se indica en la Figura 2.1 , le recomendamos que comience a planificar el mapeo
aproximadamente al menos cuatro semanas antest o la actividad de mapeo en sí. Eso le
dará tiempo suficiente para desarrollar una carta (descrita en una sección posterior), crear
apoyo de liderazgo, formar un equipo adecuado, recopilar datos relevantes y preparar a
su organización para el proceso de transformación del flujo de valor. Este capítulo aborda
el paso de "preparación". Los capítulos 3 y 4 le muestran la mecánica de crear mapas de
flujo de valor de estado actuales y futuros, y los capítulos 5 y 6 describen cómo
desarrollar y ejecutar un plan de transformación de flujo de valor .
F IGURA 2.1 Fases y tiempos de mapeo de flujo de valor
Para flujos de valor medio a complejo, hemos encontrado más útil crear los mapas y
desarrollar un plan de transformación durante tres días consecutivos, durante los cuales el
equipo se enfoca en
mapeo de flujo de valor, qué beneficios ofrece, cómo se hace y qué efecto tendrá la
actividad en la organización. También debe explicar la función vital de las sesiones
informativas diarias (explicadas más adelante en este capítulo) y las funciones que
desempeñarán los miembros del equipo, los asistentes a la sesión informativa y el
facilitador en las sesiones informativas.
El resumen se puede entregar antes de que se cree la carta, lo que facilitará el proceso
de creación de la carta, o se puede entregar después de que la carta esté en borrador o en
forma final. Esperar hasta que se cree el estatuto para entregar la descripción general
agrega especificidad del mundo real al contenido de la descripción general y las
discusiones que genera.
Si la descripción general se entrega antes de que se complete el estatuto, el equipo de
mapeo también debe asistir a una sesión más específica para revisar el estatuto en detalle
para establecer el contexto y las expectativas, aclarar el alcance, discutir roles y
responsabilidades, establecer las reglas de compromiso y abordar logística. Idealmente,
esta sesión se realiza antes del mapeo para que el equipo pueda comenzar a mapear lo
antes posible el día 1 de la actividad. Si los miembros del equipo y / o el facilitador no
son locales y no es posible una visión general virtual, la visión general se puede
proporcionar durante la primera hora o dos del primer día de la actividad de mapeo, pero
reduce el tiempo de mapeo.
Otro factor clave de éxito es exponer a los gerentes intermedios y las líneas del frente
al concepto de flujos de valor. Mientras más personas comiencen a ver el trabajo de
manera integral (cómo se conectan con el cliente y cómo su trabajo está interconectado
con el de los demás), más comprometidos estarán todos en comprender al cliente yEn
el negocio, las mejores decisiones serán, y menos experimentará resistencia al cambio.
DESARROLLAR UNA CARTA DE MAPEO DE STREAM DE VALOR
El grado de éxito del mapeo del flujo de valor depende en gran medida de la cantidad de
planificación inicial que conlleva, lo que se refleja de manera más efectiva y eficiente en
una carta. El estatuto tiene un propósito cuádruple: planificar, comunicar, alinear y crear
consenso.
Utilizamos variaciones de la carta que se muestra en la Figura 2.2 , que incluye breves
descripciones del contenido de cada celda. Las versiones en blanco de la carta están
disponibles para descargar en www.vsmbook.com. Si prefiere crear uno propio o utilizar
una carta estándar que su organización ya haya adoptado, le recomendamos que incluya
los elementos que hemos incluido en nuestra carta, que se describen en las
siguientes secciones.
segmento de flujo.
Condiciones especificas
Aquí, incluye el conjunto específico de condiciones que está incluyendo o excluyendo en
la actividad de mapeo, al menos para la parte del estado actual. Si bien el alcance es
siempre importante, el alcance adecuado es aún más crítico cuando la asignación de flujo
de valor en entornos de trabajo de oficina, servicio y conocimiento, donde a menudo
existe una variación significativa del proceso dentro de una sola familia de
productos. (Como mencionamos en el Capítulo 1 , las familias de productos incluyen
bienes y servicios que pasan por procesos comunes ).
Para trabajar a través de la actividad de mapeo de estado actual lo más rápido posible,
y al mismo tiempo crear el entorno para que ocurra una comprensión profunda, es útil
reducir su alcance y hacer que el equipo de mapeo considere un conjunto muy específico
de condiciones para el estado actual. De lo contrario, corre el riesgo de pasar un tiempo
considerable tratando de comprender todas las variaciones posibles y no llegar al
importante trabajo de comprender cómo fluye el trabajo, dónde están las desconexiones,
etc.
Por ejemplo, tome la secuencia de valor de cumplimiento del pedido. En muchas
organizaciones, los pedidos siguen caminos extremadamente diferentes según el tipo de
pedido. La Figura 2.3 muestra cómo el alcance para mapear un pedidoEl segmento de
flujo de valor de cumplimiento se puede reducir adecuadamente. Las variantes con
bordes gruesos reflejan las condiciones específicas en las que se centró un equipo al crear
el estado actual.
F IGURA 2.3 de alcance adecuado es necesario para mapear el estado actual.
O puede que tenga una necesidad comercial de mejorar un flujo de valor de imágenes
para pacientes ambulatorios. Puede haber una variación significativa en el trabajo
dependiendo de si el paciente se está haciendo una resonancia magnética, tomografía
computarizada, mamografía o radiografía. Al preparar la carta, puede decidir centrarse
únicamente en las tomografías computarizadas para crear el mapa de flujo de valor de
estado actual (VSM), en función de criterios definidos (por ejemplo, volumen más alto,
margen más alto, más problemático, etc.). Vas a ver los mapas actuales y futuras del
estado de flujo de valor para este ejemplo en el Apéndice B .
Esto es lo interesante que vemos una y otra vez: en muchos casos, las condiciones
específicas que se mapean pueden terminar representando el 25 por ciento o menos del
volumen total de trabajo en ese flujo de valor (por ejemplo, las citas pediátricas pueden
representar solo el 20 por ciento de todas las visitas a una clínica médica; solo el 15 por
ciento de los dibujos de ingeniería puede necesitar pasar por un proceso de revisión
complejo). Sin embargo, los equipos a menudo descubren que el diseño del estado futuro
se aplica al 75 por ciento o más de la variación en el flujo de valor. El mapeo de flujo de
valor a menudo demuestra que, a nivel macro, no hay tanta variación como "se siente"
como lo hay . * *
Simplificar el pensamiento de uno sobre el flujo de trabajo puede ser altamente
unificador, una condición necesaria para ejecutar una mejora impulsada por
consenso.† Cuando las personas ven que no hay tanta variación sustancial a nivel macro
como parece a nivel micro, se hace más fácil abordar la complejidad sin introducir
complicaciones innecesarias. Regularmente encontramos que existen problemas de
rendimiento similares, independientemente del tipo específico de trabajo que fluye a
través de la cadena de valor. No tenga miedo de reducir su alcance más allá de su nivel
de comodidad. Nuevamente, en casi todos los casos que hemos encontrado, una vez que
los miembros del equipo diseñanun estado futuro para el conjunto limitado de
condiciones que han establecido para el mapa de flujo de valor del estado actual,
encuentran que el mapa de estado futuro se aplica a un conjunto de condiciones mucho
más amplio.
Tasa de demanda
Este es el volumen de trabajo entrante por día, semana, mes o año. En algunos entornos
de oficina y servicio, este punto de datos aparentemente básico puede ser
sorprendentemente difícil de obtener. Pero es información crítica que debe tener. Es
imposible comprender realmente el rendimiento del estado actual sin conocer el volumen
y los tipos de trabajo que fluyen a través de un sistema. Y es difícil diseñar el flujo y
atraer un sistema si no conoce la cantidad de trabajo que el sistema necesita para
acomodar. También es fundamental que conozca el grado en que hay variación en la
demanda: ¿llega el trabajo en ciclos regulares y predecibles, o es errático? Combinar
datos históricos (un indicador de patrones futuros) con "información" del mercado en
tiempo real es la mejor manera de determinar patrones futuros .
Desencadenar
Este es el pensamiento o acción que inicia el trabajo que fluye a través del flujo de
valor. Puede ser una decisión del cliente, una ocurrencia externa de algún tipo, una
actividad programada o alguna otra acción. Los ejemplos de factores desencadenantes
incluyen un cliente de enviar una orden de compra, renunciando a una persona, un
paciente que llega, un demandante de presentar una demanda, y así sucesivamente.
Primer paso, último paso
Nos referimos al primer paso y al último paso como los "postes de la cerca" entre los
cuales el equipo centrará su atención. Si bien hay ocasionalesEn las evaluaciones que
requieren el ajuste de los postes de la cerca durante la actividad de mapeo en sí, debe ser
lo más claro posible desde el principio porque la formación del equipo depende de los
procesos que se incluirán en el mapa de flujo de valor. Definir el alcance por adelantado
también reduce el riesgo de "arrastre del alcance" durante la actividad. Al enumerar los
primeros y últimos pasos para los procesos que se incluirán en el mapa, le recomendamos
que utilice un formato de verbo más sustantivo para reflejar el proceso en su forma
activa, por ejemplo, "ingresar orden" (en lugar de " la entrada de pedidos”),‘registrar
paciente’(en lugar de‘registro de pacientes’), y así sucesivamente.
Límites y limitaciones
Esta sección contiene los límites y limitaciones dentro de los cuales el equipo necesita
operar, si los hay. Aquí desea incluir decisiones y acciones que el
equipo no está autorizado a tomar. Pueden ser financieros, relacionados con los sistemas,
específicos del cliente o del mercado, de naturaleza personal u organizativa, o
físicos. Los ejemplos que hemos encontrado incluyen no permitir modificaciones
complejas de TI debido a actualizaciones de software inminentes; un límite establecido
en el gasto; no aumenta el personal; y ningún cambio en las políticas corporativas que la
organización no está preparada para abordar dentro de la ventana de mejora del flujo de
valor (por ejemplo, la actividad de mapeo del flujo de valor puede tener lugar dentro de
una sucursal o sucursal que tiene una capacidad limitada para afectar las políticas
corporativas dentro del tiempo de transformación marco). Si bien el equipo de mapeo
debe superar todas y cada una de las barreras para fluir o para entregar valor, y debe
abordar esos descubrimientos durante las sesiones informativas y en los informes
resumidos distribuidos al liderazgo, también es importante ser pragmático, evitar crear
una atmósfera de expectativas poco
realistas y reconocer restricciones que no pueden abordarse dentro del marco de
tiempo definido .
Marco de tiempo de mejora
Este es el marco de tiempo definido para ejecutar mejoras para realizar el diseño de
estado futuro. Debes decidir si el equipo de mapeos Hould diseñar un estado futuro que
tiene la intención de realizar plenamente dentro de los 90 días, seis meses o un año, por
ejemplo. En algunos casos, un plazo de mejora firme se basa en una necesidad comercial
urgente (por ejemplo, una adquisición o lanzamiento de un nuevo producto). En otros
casos, es posible que desee esperar hasta que se complete el diseño del estado futuro y
luego proyectar cuánto tiempo necesitará la organización para realizar un conjunto
definido de mejoras, en función de la capacidad de la organización para absorber el
cambio.
Nuestra forma preferida de operar es tener un período de tiempo definido y escalar el
diseño de estado futuro para que se ajuste a ese marco. Por lo general, aconsejamos a las
organizaciones que adopten un enfoque a corto plazo, como de tres a seis meses, para
impulsar un sesgo a la acción. Las opiniones a más largo plazo tienen un mayor riesgo de
estancamiento debido a distracciones, prioridades de liderazgo cambiantes y condiciones
cambiantes en tecnología, mercado, entorno regulatorio, etc. Dicho esto, las opiniones
agresivas a corto plazo no son para todos. Ocasionalmente, trabajamos con clientes en
transformaciones de flujo de valor a mayor escala y ritmo más lento.
Problemas actuales del estado y necesidades comerciales
Parte del valor de una carta bien elaborada y socializada es la alineación que puede lograr
arriba, abajo y en toda una organización sobre los problemas que enfrenta la organización
y por qué
Se necesita mejorar. La claridad es una palanca importante para construir consenso e
impulsar el cambio.
Evite la tentación de apresurarse en esta sección. Tomarse el tiempo para identificar,
lograr un consenso y comunicar sucintamente las dos o cinco razones principales para
abordar la mejora en todo un flujo de valor le ahorrará un tiempo considerable durante y
después de la actividad de mapeo porque no necesitará vender personas que lo necesiten.
Para cambiar. Los problemas y necesidades pueden ser financieros, operativos,
relacionados con el mercado, relacionados con el cumplimiento, relacionados con las
personas o cualquier combinación de los mismos. Cuando sea posible, incluya datos para
escalar el problema y proporcionar contexto.
Condición objetivo medible
Esta sección de la carta refleja cuán agresivamente planea mejorar. Notará que, en la
carta de mapeo de flujo de valor en la Figura 2.2 , le sugerimos que incluya no solo los
números sin procesar para el estado actual y futuro (de X a Y), sino también el porcentaje
de mejora que representan. Esto es particularmente importante en circunstancias en las
que los números brutos aparentemente solo reflejan una mejora menor y, sin embargo,
son significativos sobre una base porcentual. Por ejemplo, mejorar la calidad general del
5 al 15 por ciento puede parecer insuficiente para declarar una victoria. Sin embargo,
esos números representan una mejora del 200 por ciento. Lo contrario también es
cierto. Afeitarse dos semanas después del tiempo de entrega puede parecer significativo,
y lo es si el tiempo de entrega actual del estado es de cuatro semanas (mejora del 50 por
ciento). Pero en el caso de un flujo de valor complejo con un plazo de ejecución de 12
meses, afeitarse dos semanas representa menos de un 4 por ciento de ganancia y puede
no ser suficiente para las necesidades comerciales disponibles.
En aquellos casos en que las métricas de referencia (estado actual) que usará para
medir el progreso no se conocen en el momento en que crea la carta, puede comenzar
indicando el porcentaje de mejora que busca y luego incluir los números brutos una vez
obtienes la información de referencia.
Beneficios para los clientes y beneficios para las empresas
Similar a las razones para articular claramente los impulsores detrás del estudio y la
mejora de un flujo de valor particular, enumerar de dos a cinco beneficios directos y
colaterales (indirectos) del mejoramiento del flujo de valor tanto para la organización
como para sus clientes es otra forma de allanar el camino para una resistencia reducida
para cambiar, acelerar la ejecución de mejoras y profundizar la comprensión del
"panorama general" desde la primera línea hasta los líderes superiores. La comunicación
de esta información también permite la creación de consenso por adelantado en todo el
equipo de liderazgo, lo que crea el entorno para un mayor enfoque y apoyo cuando la
transformaciónSe está ejecutando un plan de acción. Esta sección también ofrece la
posibilidad de articular los beneficios que pueden ser más difíciles de medir, como la
reducción del estrés, la mejora de las relaciones de trabajo, y así sucesivamente.
Partes responsables
Para obtener el mayor éxito con la mejora del flujo de valor, necesita personas
designadas que desempeñen funciones definidas con responsabilidades claras. Se
requieren al menos dos de las partes descritas en la siguiente sección: el patrocinador
ejecutivo y el facilitador. Los demás dependen de muchos factores, como el tamaño, la
estructura y la madurez de la organización, ya sea que la actividad sea facilitada por un
facilitador externo, etc.
Patrocinador ejecutivo
El patrocinador ejecutivo suele ser un vicepresidente, gerente general o de planta, o un
líder de nivel C que finalmente es responsable de los resultados. Idealmente, este rol
requerido lo desempeña una persona que supervisa todo el flujo de valor. Pero en muchas
organizaciones, ninguna persona supervisa todas las funciones que conforman un flujo de
valor hasta que alcanza el nivel de presidente o CEO. En organizaciones pequeñas, el
presidente o CEO es a menudo la mejor persona para servir como patrocinador
ejecutivo. En organizaciones más grandes, el patrocinador ejecutivo suele ser el líder
senior con el mayor grado de "skin en el juego". En casos raros, el patrocinador ejecutivo
es un jugador más secundario en la cadena de valor, pero tiene una mayor influencia y
entusiasmo por la mejora que el ejecutivo que supervisa las áreas con el mayor grado de
participación en la cadena de valor. El patrocinador ejecutivo puede o no estar en el
equipo. Como mínimo, el patrocinador ejecutivo debe participar activamente en el
desarrollo del estatuto, dirigirse al equipo durante el inicio, asistir a las sesiones
informativas y monitorear el progreso del plan de transformación .
Campeón de Value Stream
Idealmente, el defensor del flujo de valor es alguien que es responsable del desempeño de
todo el flujo de valor y, en una organización jerárquica, está un paso o dos más cerca del
trabajo que el patrocinador ejecutivo. En organizaciones sin este rol designado, el
defensor del flujo de valor puede ser un director o gerente que supervisa una parte
significativa del flujo de valor. Con la excepción de flujos de valor más pequeños, esta
persona casi siempre está en el equipo de mapeo.
Es posible que los flujos de valor menos críticos, como el procesamiento de nuevos
proveedores o los segmentos de flujo de valor más pequeños, como el cierre de fin de
mes en finanzas, no requieran la participación directa de los altos directivos. La clave
para decidir es el grado de probabilidad de que el diseño futuro del estado implique
decisiones estratégicas que solo un líder principal está autorizado a tomar, el nivel de
autoridad que conllevan los niveles inferiores, la importancia del flujo de valor y la
madurez organizacional. Si el flujo de valor requerirá mejoras menos dramáticas, los
gerentes intermedios experimentados que tienen una mayor responsabilidad pueden ser
capaces de impulsar la mejora del flujo de valor.
Facilitador
La selección de un facilitador apropiado es posiblemente uno de los factores clave de
éxito en el mapeo de flujo de valor. El facilitador cumple funciones variadas que van
desde el maestro hasta el cronometrador y desde el agente de cambio experto hasta el
provocador. Los facilitadores fuertes también se sienten cómodos con el conflicto,
poseen fuertes habilidades de escucha y son igualmente competentes para liderar un
equipo a través de las fases de descubrimiento, diseño y planificación de la actividad de
mapeo. Entienden la dinámica organizacional y la psicología del cambio y están
capacitados para desafiar paradigmas de una manera respetuosa y de apoyo. Un buen
facilitador también puede maniobrar eficazmente en diversos entornos y tiene la
capacidad de conectarse rápidamente y comunicarse fácilmente con personas de todos los
niveles de la organización. Para mantener la objetividad, el facilitador no debe supervisar
ni trabajar en ninguna parte del flujo de valor que se está transformando.
Coordinador de Logística
Esta persona es responsable de reservar la habitación que sirve como campamento base
para el equipo de mapeo, ordenar comida, recolectar suministros ( mapeo de 4 por 6
pulgadas y más pequeño, de 36 pulgadas de ancho
De una manera tan clara. La difusión de la comprensión sobre el estado actual a las
personas más allá del equipo de mapeo reduce la resistencia organizacional para cambiar
en el futuro. Cuando una masa crítica de personas está de acuerdo, "Sí, así es como
nosotrosop erate “, que es mucho más difícil de decir,‘No necesitamos a cambio’. La
sesión de información es también un lugar eficaz para corregir supuestos y percepciones
erróneas sobre el valor de la corriente de
rendimiento, funciones y responsabilidades, y los clientes requisitos, a nombrar un pocos.
Realizar sesiones informativas periódicas, y contar con la asistencia de todas las
partes relevantes, es un paso aún más crítico después de que se diseñe el estado futuro
(Fase 2). La segunda sesión informativa proporciona una manera eficiente de lograr un
consenso sobre el diseño del estado futuro que de otro modo requeriría un "ciclo de
ventas" después de que se complete el diseño del flujo de valor del estado futuro. Hemos
visto que los ciclos de ventas retrasan el inicio de la mejora en meses y, en muchos casos,
detienen la mejora por completo. Qué desperdicio de tiempo, dinero y energía emocional
para tener de 5 a 10 líderes altamente remunerados que pasan tres días aprendiendo sobre
cómo funciona realmente la organización y diseñando mejoras en todo el sistema solo
para que alguien más en la organización nix o detenga indefinidamente todo el proyecto !
Una tercera y última sesión informativa que incluye una revisión del plan de
transformación del flujo de valor (Fase 3) también tiene múltiples propósitos. Primero,
demuestra prácticas efectivas de planificación. La sesión informativa final sirve como un
excelente modelo para lograr el compromiso con planes de acción altamente efectivos
que no son demasiado rígidos para incorporar descubrimientos en tiempo real ni
demasiado flojos para crear el tipo de impulso, responsabilidad y enfoque que se necesita
ante tentadoras distracciones. Usted está un paso adelante cuando concluye la actividad
de mapeo con líderes de toda la organización, les muestra cómo el equipo pretende
progresar y obtiene su compromiso público de apoyar el plan.
Por todas estas razones, es fundamental que considere la disponibilidad del equipo de
liderazgo al seleccionar las fechas para el mapeo. Hemos visto fallar muchas actividades
de mapeo de flujo de valor porque un líder clave estaba de vacaciones y, por lo tanto, no
se benefició del aprendizaje en tiempo real, el debate y la creación de consenso que hace
que el proceso de transformación sea más fluido en el futuro. Recuerda, transformando
un valors tream a menudo produce una buena cantidad de interrupción
organizacional. Los líderes necesitan tiempo para sentirse cómodos con la mejora
planificada, preparar a sus equipos para el cambio y recursos gratuitos para apoyar las
actividades de transformación.
Un último detalle logístico que no está incluido en el estatuto se está preparando para
recorrer el flujo de valor. Esta actividad se describe en el Capítulo 3 y requiere una
planificación inicial. Las áreas de trabajo deben estar preparadas y, si se necesitan tarjetas
de acceso especiales o permisos, las aprobaciones se deben obtener por adelantado.
Equipo de mapeo
Su carta también debe incluir una lista de los participantes del mapeo. En términos
generales, cuanto más pequeño es el equipo, más efectivos son los resultados, siempre y
cuando todas las funciones en el flujo de valor estén representadas. De cinco a siete
participantes, que representan todas las funciones que juegan un papel importante en el
proceso, son los mejores. Para los flujos de valor que son intensivos en TI,
recomendamos que incluya un experto en temas de sistemas en el equipo. En ningún caso
el equipo debe tener más de 10 personas. Tener más de 10 personas en el equipo crea
desafíos logísticos al recorrer el flujo de valor, permitiendo que todos participen
activamente en la actividad y facilitando de manera efectiva. También introduce un
mayor riesgo de experimentar resistencia a cuestiones de gestión del tiempo y el cambio,
lo que a
menudo ocurre cuando se tiene demasiado muchos “cocineros en la cocina.” Si el númer
o de personas
necesario para representar todas las funciones clave en el flujo de valor superior a 10,
debe analizar el flujo de valor de manera más restringida o mantener sesiones
informativas más largas e invitar a esos líderes a expresar cualquier inquietud o ideas de
diseño de estado futuro.
Si el patrocinador ejecutivo o el campeón de la cadena de valor está en el equipo, debe
figurar en la sección de Partes responsables y como miembro del equipo. El facilitador no
figura como parte del equipo.
El equipo debe estar fuertemente predispuesto con el liderazgo (generalmente gerentes
y superiores) que pueden influir y autorizar el tipo de mejoras estatales futuras que serán
necesarias para transformar verdaderamente la corriente de valor. Hemos facilitado
actividades de mapeo de flujo de valor donde todo el equipo estaba compuesto por
vicepresidentes y líderes de nivel C. En estos casos, el diseño del estado futuro a menudo
es mucho más adecuado para lograr los objetivos comerciales que cuando los líderes de
nivel inferior están en el equipo de mapeo. El desafío es lograr que los líderes superiores
se comprometan con una actividad de equipo secuestrada durante tres días consecutivos.
Si bien los líderes senior no necesariamente conocen los detalles sobre cómo se
desempeña actualmente el flujo de valor, la recopilación de datos previos al evento y el
recorrido del flujo de valor (descrito en el Capítulo 3 ) satisfacen esa necesidad. Si llena
el equipo con líderes de nivel inferior que conocen los detalles pero no pueden autorizar
mejoras transformacionales, corre el riesgo de introducir demoras en el proceso de
mejora a medida que vende la necesidad de la contramedida específicas * el equipo tiene
en mente.
Una razón final para sesgar al equipo con los líderes superiores es que cuanto más
altos sean los líderes, mejor podrán comprender "el panorama general", lo que puede
conducir a sugerencias más innovadoras (y, por lo tanto, a menudo más
disruptivas). Recuerde, no estamos hablando de mapeo a nivel de proceso donde un
equipo está diseñando mejoras tácticas. Ese tipo de trabajo es a menudo una actividad de
seguimiento necesaria después del mapeo de flujo de valor, pero mejorar a nivel macro a
menudo requiere un pensamiento audaz. Nuestro consejo con respecto a la composición
del equipo es "llegar lo más alto posible y aceptar lo más bajo que sea necesario",
articulando los beneficios y riesgos de la composición del equipo en el
camino. Convencer a los líderes de que necesitan renunciar a tres días no es una venta
fácil, pero al identificar claramente las necesidades del negocio y por qué su
participación es importante, puede aumentar su comprensión de por qué su participación
es un factor clave de éxito.
Soporte de guardia
El soporte de guardia está reservado para aquellas partes que desempeñan un papel muy
pequeño en el flujo de valor o brindan apoyo indirecto a una o más áreas en el flujo de
valor. Estos líderes a menudo son necesarios para las sesiones informativas, pero no son
necesarios a tiempo completo en el equipo. Sin embargo, deben estar disponibles de
inmediato si el equipo los necesita, por lo que no deben llenar sus calendarios con
compromisos de un día que no puedan ser interrumpidos. Ten cuidado con éste. Es
tentador poner en guardia a los líderes con limitaciones de tiempo o expertos en la
materia cuando necesitan ser miembros del equipo a tiempo completo.
Acuerdo
Dependiendo de la cultura y madurez de su organización, es posible que necesite o no un
área de firma en su carta para comunicar el acuerdo y el compromiso con la actividad de
mapeo y la posterior transformación del flujo de valor. Si lo encuentra útil, le
recomendamos que incluya firmas del patrocinador ejecutivo, el campeón de la cadena de
valor y el facilitador.
* En el Capítulo 3 , aprenderá cómo abordar la variación del proceso que aún puede
existir, incluso dentro de un alcance definido de manera limitada.
† El consenso , utilizado a lo largo de este libro, significa que un equipo
se compromete plenamente con una decisión, plan o acción, incluso si no todas las
partes están totalmente de acuerdo con la decisión, plan o acción.
* Preferimos el término contramedidas sobre soluciones porque la solución a menudo
implica un grado de permanencia que es contrario al establecimiento de una mentalidad de
mejora continua.
3
Comprender el estado actual
Obtener una comprensión profunda del rendimiento actual del flujo de valor del estado es
un paso vital en el diseño y la mejora. Después de todo, ¿cómo puede mejorar el flujo de
trabajo si no comprende cómo se realiza el trabajo hoy? Con demasiada frecuencia, las
personas bien intencionadas se apresuran a "soluciones", lo que resulta en soluciones a
corto plazo y el riesgo de empeorar las cosas. La falta de claridad sobre el estado actual o
la operación con hechos incompletos, suposiciones e información incorrecta contribuyen
a problemas persistentes y recurrentes .
El mapa de flujo de valor de estado actual permite a todos en la organización ver la
verdad sobre el rendimiento del flujo de valor. Cuando el mapa actual de flujo de valor
del estado se socializa en toda la organización y las personas se unen y acuerdan que sí,
así es como operamos actualmente, el mapa ha comenzado a lograr un propósito más
amplio: la creación de consenso para acelerar la mejora. Vale la pena repetirlo: aquí es
donde muchos tienen un mapeo de flujo de valor con cambios cortos; Si se usa
correctamente, cumple una misión mucho más grande que simplemente hacer mejoras. Si
bien los resultados del mapeo de estado actual pueden ser aleccionadores (no essiempre
es fácil confrontar la verdad de una manera tan visible e impulsada por los datos), son
extremadamente poderosos para lograr una comprensión colectiva y un consenso sobre
los problemas. El diseño y la implementación de mejoras se mueven más rápidamente y
se encuentran con menos resistencia cuando se basa en lo que realmente está ocurriendo,
en lugar de diferentes percepciones u opiniones sobre lo que está ocurriendo.
El mapa de flujo de valor de estado actual es un guión gráfico visual que muestra
cómo se realiza el trabajo actualmente. Representa cómo fluye el trabajo, quién hace el
trabajo y cómo se desempeña el flujo de valor el día en que se crea el mapa . Los
miembros de los equipos de mapeo a menudo sostienen que "lo que estamos viendo hoy
no es normal" y quieren mapear el proceso de la forma en que debería funcionar, cómo
solía funcionar o cómo a veces funciona. Hemos observado que, cuando le pide a la gente
que describa un proceso específico en un flujo de valor, hay al menos cuatro versiones
diferentes: cómo los gerentes creen que funciona, cómo se supone que debe operar (es
decir, el procedimiento escrito, si existe). cómo funciona realmente y cómo podría
funcionar. La elaboración de mapas de flujo de valor actual estado es conseguir una
comprensión de cómo se trabajo en realidad se lleva a cabo en el actual entorno. Debido
a que el mapa de estado actual representa una instantánea en el tiempo, las observaciones
que realiza el equipo y las métricas que recopila reflejan el rendimiento del flujo de valor
en ese día específico. Para flujos de valor con alta variación en el volumen de trabajo
entrante, la calidad de las entradas, la acumulación de trabajo en proceso (WIP) o el
tiempo que lleva completar el trabajo, el equipo debe tomar nota de la variación, pero el
mapa debe reflejar la secuencia de valor tal como existía el día en que se asignó .* *
KICKOFF DE ACTIVIDAD
El primer día de la actividad de mapeo, el facilitador debe preparar la conferencia o sala
de reuniones del "campamento base" colgando papel de 36 pulgadas de ancho en la pared
sobre la cual se realizará el mapeo.
relaciones más fuertes entre el liderazgo y las líneas del frente y resultados en decisiones
de mayor calidad.
Hay momentos en que caminar todo o parte del flujo de valor puede ser físicamente
imposible, como cuando una parte del flujo de valor reside en una ubicación remota o
segura, o cuando caminar el flujo de valor sería excesivamente intrusivo. Por ejemplo, en
algunas empresas de servicios financieros y desarrollo de software, una parte
significativa de la corriente de valor puede realizarse en otro país. En este caso, puede
llevar la gemba al equipo de mapeo mediante el uso compartido de pantalla en línea,
videoconferencia, FaceTime (en dispositivos Apple) y otros métodos virtuales de
aprendizaje y comunicación. Incluso si no puede recorrer todo el flujo de valor, le
recomendamos que recorra la parte del flujo de valor que es físicamente accesible.
La logística de recorrer el flujo de valor requiere una planificación inicial y altos
niveles de sensibilidad al medio ambiente. En algunos entornos, el equipo puede
necesitar ser extremadamente discreto, por ejemplo, en áreas de atención al paciente,
entornos con información altamente confidencial o centros de servicio donde los clientes
están físicamente presentes. Si se necesita un permiso especial para acceder a un área
segura, esos arreglos deben hacerse durante la fase de planificación.
Para la comprensión más profunda sobre la corriente De hecho , recomendamos que el
equipo de mapeo recorra el flujo de valor dos veces el mismo día. Hemos descubierto
que ver el flujo de valor en acción por segunda vez le permite al equipo aprender más
profundamente. Los miembros del equipo casi siempre hacen descubrimientos
adicionales durante la segunda caminata. Recorrer el flujo de valor dos veces, y, como
verá en las siguientes secciones, tener diferentes objetivos para cada recorrido, también
hace que el proceso de mapeo de flujo de valor sea menos abrumador. Los equipos
experimentados de mapeo de flujo de valor pueden elegir cumplir las misiones para
ambas caminatas en una sola caminata.
Puede elegir recorrer el flujo de valor desde el primero hasta el último proceso dentro
del alcance que ha definido, o puede elegir caminar el flujo de valor en reversa, desde el
último proceso hasta su punto de partida. Hay varias ventajas en recorrer el flujo de valor
en el orden inverso de cómo fluye típicamente el trabajo. Primero, proporciona una
perspectiva diferente que requiere una atención más centrada. Al igual que caminar hacia
atrás, comer con la mano menos dominante o leer una oración al revés, hacer las cosas al
revés te brinda una experiencia diferente y requiere que te concentres más
profundamente. Y esa mayor conciencia a menudo proporciona información más
profunda sobre el diseño de la cadena de valor y los problemas culturales que deben
abordarse.
En segundo lugar, recorrer el flujo de valor hacia atrás ayuda al equipo de mapeo a ver
las conexiones de proveedores y clientes con mayor facilidad. Es más fácil descubrir la
necesidad de una salida de mayor calidad de un proceso ascendente cuando primero le
pide a los destinatarios descendentes que describan lo que reciben y lo que hacen con él.
En tercer lugar, es más fácil ver las oportunidades para el diseño de tracción en una
cadena de valor cuando se visualiza desde el extremo receptor frente al extremo
producción. Pull es un sistema de gestión del trabajo en el que los proveedores
ascendentes entregan el trabajo a los clientes intermedios solo cuando los clientes
intermedios están listos para recibirlo. Es una técnica que ayuda a descubrir problemas de
flujo de trabajo y acelera la resolución cuando surgen. La mayoría de los procesos y
flujos de valor que no se han rediseñado utilizando una lente Lean funcionan como
sistemas push; es decir, el trabajo se transfiere de una función o departamento a la
siguiente función o departamento, independientemente de si la entidad receptora (el
cliente del proceso) tiene la capacidad de hacer el trabajo. Como resultado, el trabajo a
menudo permanece inactivo hasta que la parte receptora pueda trabajar en él. Para un
aprendizaje más profundo sobre pull versus push, recomendamos clásicos Lean
como Lean Thinking (Womack y Jones) y The Toyota Way (Liker).
Una pauta firme que seguimos es que el equipo camina v alue transmitir juntos. Si
bien puede ser tentador dividir al equipo en grupos más pequeños, especialmente en
espacios de trabajo reducidos o en entornos donde necesita minimizar las interrupciones,
un beneficio significativo de caminar por el flujo de valor es la conversación que se
produce cuando el equipo observa el trabajo y el trabajo. entorno, y señala los efectos de
la gestión de procesos aislados. Pierdes esta riqueza cuando el equipo de mapeo completo
no está unido. Otro beneficio de mantener al equipo unido es que, debido a que la
primera caminata ocurre temprano en el proceso de mapeo, el equipo aún se está
gelificando. Hemos descubierto que dividir a los miembros en subgrupos puede retrasar
este proceso de gelificación . * *
DOCUMENTANDO EL ESTADO ACTUAL
Ahora que comprende el valor y la logística de ir a la gemba, es hora de presentar los
cinco pasos para documentar el estado actual: recorrer el flujo de valor, diseñar el mapa,
recorrer el flujo de valor por segunda vez, agregar detalles a el mapa y resumiendo el
mapa.
Primer paseo
Durante la primera caminata, el mapeo El equipo comienza a determinar cómo
representará el flujo de valor en términos de bloques de proceso. Como mencionamos en
el Capítulo 1 , un flujo de valor es una serie de procesos que se conectan entre sí y
transforman una solicitud del cliente en un bien o servicio que se entrega al cliente, que
completa el ciclo de solicitud a entrega. La primera caminata de flujo de valor se centra
en obtener la información más básica que necesita para comprender el estado actual: la
secuencia de procesos que se conectan entre sí para formar el flujo de valor y las
funciones que realizan el trabajo. Por ejemplo, un representante de servicio al cliente
puede emitir una orden, un ingeniero puede citar un proyecto, una enfermera puede
administrar medicamentos, un desarrollador de software puede llevar a cabo las pruebas
de validación, un oficial de policía puede hacer un arresto, y así sucesivamente.
Tenga en cuenta que cada uno de estos procesos suele estar compuesto por una serie
de pasos. Recordando la Figura 1.1 , la granularidad del trabajo representado en un mapa
de flujo de valor es de nivel macro; Los pasos específicos necesarios para generar
resultados son irrelevantes en este punto. Nuevamente, esto es lo que diferencia un mapa
de flujo de valor de un mapa de proceso. Un mapa de proceso incluiría todas las acciones
individuales (pasos) necesarios para ingresar una orden, cotizar un proyecto, administrar
medicamentos, realizar pruebas de validación o realizar un arresto, mientras que el mapa
de flujo de valor analiza las actividades de alto nivel que transforman un solicitar en
algún tipo de entregable. Recuerde también que el propósito del mapeo de flujo de valor
es diseñar un plan de mejoramiento estratégico que se ejecutará durante un período de
tiempo; No está diseñado para abordar problemas a un nivel detallado .
Durante la primera caminata de flujo de valor, el equipo habla con las personas que
realizan el trabajo para obtener una comprensión de alto nivel de lo que se está haciendo
para transformar una entrada en una salida. En esta etapa, los miembros del equipo
recopilan información que los ayudará a determinar cómo construir el mapa, qué bloques
de proceso estarán en el mapa y en qué orden. Aunque todavía no están recopilando
métricas o identificando barreras para fluir, el equipo debe obtener claridad sobre los
aportes que recibe el trabajador, de dónde provienen, a quién le pasan el trabajo y si el
trabajo se detiene en algún momento. Todos los miembros del equipo de mapeo
participan en el proceso de entrevista y toman notas. La participación activa de todos es
fundamental para obtener el grado de claridad colectiva que se necesita para diseñar un
futuro estado que va a realizar en los niveles deseados. Sin embargo, se puede ser muy
útil para designar una
persona como el escriba principal y otro como cronometrador para mantener al equipo en
movimiento.
Es común que los miembros del equipo de mapeo hagan C omisiones como “No
puedo creer que lo hagamos de esta manera” y “¿Por qué no lo hacemos? . . ? A medida
que surgen ideas de mejora durante las caminatas, deben capturarse, pero el facilitador
debe disuadir a los miembros del equipo de discutir los méritos de las ideas en ese
momento o de involucrarse demasiado en futuras discusiones estatales. En cambio,
deberían crear una "lista de ideas" a la que puedan referirse durante la futura fase
de diseño del estado .
El equipo también debe evitar usar un tono acusatorio o degradante cuando hable con
los trabajadores de la cadena de valor. La humildad y la curiosidad demuestran respeto
por las personas y abren las líneas de comunicación, mientras que un tono crítico hace
que los trabajadores se comporten a la defensiva o se apaguen, lo que inhibe la capacidad
del equipo para obtener información valiosa. Este es el momento de aprender, no
juzgar. Algunos de los beneficios más positivos y duraderos que hemos visto del mapeo
de flujo de valor se han producido cuando los equipos de mapeo basados en liderazgo
han visto el dolor que experimentan los trabajadores de primera línea en un flujo de valor
disfuncional, y se han disculpado por colocar a los trabajadores en un sistema eso no les
permite contribuir completamente.
Los líderes a menudo se sorprenden por el grado de disfunción que existe en el flujo
de valor y están ansiosos por saltar al estado futuro. Durante las caminatas de flujo de
valor, el facilitador puede necesitar reducir la velocidad del equipo para que los
miembros obtengan la comprensión profunda que se necesita para crear un estado futuro
robusto y romper su hábito de saltar prematuramente a las soluciones.
Después de la caminata inicial, el equipo regresa al campamento base, compara notas
y llega a un consenso sobre los bloques de proceso que estarán en el mapa, así como su
secuencia.
Diseño del mapa
Una vez que el equipo regresa al campamento base, los miembros comienzan a construir
un r vista udimentary de la cadena de valor mediante la colocación de cuatro por seis
pulgadas Post-its en el mapeo de papel. Este paso es similar a construir la base para una
estructura o desarrollar la estructura de alambre para un sitio web. El equipo se enfoca en
lo básico: lo que se hace, quién lo hace y en qué orden, sobre el cual se van a superponer
los detalles en el futuro.
El Post-it para el cliente, ya sea externo como se encuentra en un flujo de valor
completo o interno (segmento de flujo de valor o flujo de valor de soporte), generalmente
se coloca en la posición central superior en el papel de mapeo. Si el flujo de valor
involucra a proveedores externos, generalmente colocamos al Post-it del cliente en la
esquina superior derecha de nuestros mapas y al proveedor en la esquina superior
izquierda, como se encuentra en los mapas de flujo de valor de fabricación clásicos. Pero
para esos flujos de valor sin proveedores externos (la mayoría que hemos encontrado en
entornos de oficina y servicio), colocamos al Post-it del cliente en la posición central
superior .
Luego, el equipo acuerda los bloques de proceso que formarán el flujo de
valor. Determinar cómo macro ir requiere algo de práctica. Desea asegurarse de que su
mapa de flujo de valor no sea tan grande que se vuelva difícil de manejar, ni tan simple
que se vuelva inútil. Para ayudar a orientar el nivel correcto de información, apuntamos a
5 a 15 bloques de procesos en serie. Si termina con menos de cinco bloques de proceso
en su mapa, es posible que no tenga suficientes detalles para tomar decisiones sustantivas
sobre el estado futuro. Tener más de 15 bloques de procesos en serie es una indicación de
que su alcance es demasiado amplio para una sola actividad de mapeo o, más
comúnmente, es probable que esté avanzando lentamente hacia un mapa a nivel de
proceso y puede enredarse en las malezas tácticas en lugar de quedarse
en una estratégica nivel. Si usted consigue demasiado lejos en las malas hierbas, que
es también más difícil de ver el rendimiento
recursos† El mapeo de flujo de valor nos ayuda a identificar cómo lograr este objetivo.
Algunas actividades de mapeo de flujo de valor se benefician de Al hacer que el
equipo evalúe cada bloque de proceso para determinar si el trabajo que se realiza es
principalmente de valor agregado (según lo visto por el cliente externo ),
fundamentalmente no es necesario agregar valor o es principalmente innecesario no
agregar valor, teniendo en cuenta que Algunos bloques de proceso pueden incluir los tres
tipos de trabajo. Los equipos más nuevos en Lean y / o el mapeo de flujo de valor a
menudo se benefician de un breve ejercicio en el que etiquetan los bloques de proceso
con un "VA" para agregar valor o una "N" para el necesario no agregar valor. En este
caso, el facilitador debe ayudar al equipo
de estancia en un macro nivel y evitar conseguir en los detalles de los procesos
específicos representados en el mapa. Equipos de mapeo más avezados pueden no
necesite llamar a cabo lo que es obvio para ellos.
Tiempo de espera
Plazo de ejecución (LT): también denominado rendimiento t iempo, tiempo de respuesta
y tiempo de respuesta, se va a comercializar el tiempo transcurrido desde el momento en
el trabajo de un individuo, equipo de trabajo o departamento hasta que se haya
completado y puesto a disposición de la persona siguiente o equipo en la cadena de
valor. El tiempo de entrega a menudo se expresa en horas, días o incluso semanas o
meses. Si el trabajo entrante se encuentra en la cola electrónica de un departamento
durante un promedio de seis horas antes de que alguien comience a trabajar en él, y luego
le toma a una persona un promedio de 30 minutos (tiempo de proceso) para completar el
trabajo, y luego se mantiene durante una hora adicional antes de pasar a la siguiente
función en la secuencia de valor, el tiempo de espera para ese bloque de proceso es de 7,5
horas. De ese tiempo, 30 minutos es tiempo de proceso. En otras palabras, el tiempo de
entrega incluye el tiempo de espera y los retrasos más el tiempo de proceso. La figura
3.4 ilustra la relación entre el tiempo de proceso y el tiempo de entrega. Nota: En flujos
de valor con acuerdos de nivel de servicio (SLA) definidos entre dos departamentos,
tenga cuidado de documentar el tiempo de entrega real , no el tiempo de entrega
establecido en el acuerdo.
Por ejemplo, no es necesario tener en cuenta una barrera adicional para fluir por tiempos
de entrega excesivos debido a transferencias innecesarias, estas barreras son visualmente
aparentes en el mapa. Pensamiento similar se aplica al retrabajo. Si bien es una barrera
obvia para el flujo, debido a que es un subproducto natural de bajo% C&A, no necesita
ser explicado.
Por otro lado, las siguientes barreras para el flujo son bastante comunes, a menudo
crean problemas de flujo importantes y no son obvias por el tiempo del proceso, el
tiempo de entrega y las métricas de% C&A.
Procesamiento por lotes
El trabajo a menudo se agrupa en entornos de oficina y servicio, e ven cuando los que
realizan el trabajo no lo reconocen como tal. Hay dos tipos principales de lotes:
(1) tamaño de lote: trabajo de retención hasta que se haya acumulado un número
específico de artículos (por ejemplo, ingresar pedidos una vez que se han recibido 10), y
(2) frecuencia de lote: realizar una actividad en un momento específico de día, semana o
mes (p. ej., descargas nocturnas del sistema). Si bien el procesamiento por lotes siempre
presenta una barrera para el flujo, no todo el procesamiento por lotes es "malo", como
suelen creer los nuevos en el diseño de operaciones Lean. Para acelerar el flujo, se deben
determinar y eliminar los motivos del procesamiento por lotes siempre que sea posible,
siempre que eliminar o reducir lotes tenga sentido comercial .
Tiempo de inactividad del sistema o rendimiento subóptimo
En algunos entornos, el tiempo de inactividad excesivo del sistema y / o la capacidad de
respuesta lenta presentan una barrera importante para el flujo y deben tenerse en cuenta.
Recursos compartidos o personal inaccesible
Si los responsables de realizar el trabajo tienen múltiples obligaciones y prioridades que
los hacen no disponibles para hacer el trabajo tan pronto como llegue, esto puede
presentar una barrera importante para el flujo. Si el personal no está disponible o no se
puede acceder a él por otros motivos (p. Ej., Viajes importantes, licencia médica), esto
también debe tenerse en cuenta. Cuando sea relevante, es útil mostrar el porcentaje de
tiempo que el personal suele estar disponible para realizar el proceso cuando llega el
trabajo.
Switch-Tasking / Interrupciones
En oficina y servicio, cambio de tareas y c oping con interrupciones crónicas revela
posibles obstáculos al flujo, similares a la configuración y el cambio en los entornos de
fabricación. El equipo de mapeo debe tener en cuenta este problema si lo observan o se
enteran al entrevistar al personal durante la segunda caminata de flujo de valor y es
significativo.
Reglas de priorización
Durante la caminata de flujo de valor, es útil preguntar cómo las personas priorizan su
trabajo para descubrir reglas diferentes y / o conflictivas que puedan existir, ya sea
formal o informalmente. Por ejemplo, las ventas pueden asignar la máxima prioridad a
los pedidos de cuentas estratégicas, la entrada de pedidos puede otorgar la máxima
prioridad a un tipo específico de pedido y el servicio puede asignar la máxima prioridad
al procesamiento de pedidos para un área geográfica específica.
Las habilidades de investigación del equipo entrarán en juego aquí. Recuerde, el objetivo
es comprender qué está causando retrasos en la progresión del trabajo. Pero manténgase
equilibrado y tenga cuidado: no deje que el equipo sucumba a la parálisis del análisis. La
clave es identificar solo aquellos problemas importantes que afectan
rendimiento y flujo para cada proceso en el flujo de valor y, una vez identificados,
regístrelos en el bloque de proceso apropiado.
Información Adicional
Existe una amplia gama de información potencial que puede ser relevante para obtener
una comprensión profunda sobre el rendimiento actual de un flujo de valor. Hemos
enumerado algunos de estos elementos de datos a continuación que a menudo resultan
importantes. Pero no permita que la asignación de flujo de valor se convierta en un
ejercicio de recopilación de datos. El enfoque del equipo debe estar en identificar y
registrar los pocos factores significativos que afectan negativamente el rendimiento del
flujo de valor. Algunos de los puntos de datos más comunes que pueden proporcionar
información significativa incluyen:
Trabajo en proceso (WIP)
El trabajo en proceso es la acumulación de trabajo entre o dentro de procesos. Es un
síntoma de sobreproducción, sobrecarga, procesamiento por lotes, baja calidad de entrada
que requiere retrabajo, variación en las reglas de priorización, variación en el dominio de
las habilidades, etc. Como se muestra en la Figura 3.5 , el trabajo puede acumularse en
tres lugares, y debe incluir las cantidades en los tres lugares para obtener la cantidad
precisa de trabajo en proceso para el proceso que está revisando: (1) trabajo que está en
cola pero no todavía no se ha iniciado, (2) el trabajo que se está procesando pero no se ha
completado, (3) el trabajo que se ha completado pero no se ha pasado al siguiente
proceso en la secuencia de valor. Para obtener una mayor comprensión del estado actual,
el equipo también debe tomar nota del elemento más antiguo en la cola.
No es raro ver las relaciones de actividad del estado actual en el rango del 2 al 5 por
ciento, lo que significa que, si bien las personas generalmente están muy ocupadas, el
trabajo está inactivo del 95 al 98 por ciento del tiempo total que le lleva al flujo de flujo
de valor. Este descubrimiento, aunque aleccionador, comienza a abrir las mentes de las
personas a la importante necesidad de mejora, otra técnica para reducir la resistencia al
cambio en el futuro.
Porcentaje laminado completo y preciso (% C y A enrollado)
Este número refleja el efecto compuesto de la calidad de salida en la secuencia de valor y
se calcula de la siguiente manera (donde los subíndices representan los bloques de
proceso numerados):
(% C y A) 1 × (% C y A) 2 × (% C y A) 3 × (% C y A) 4 × 100 = Rolled% C y
A (0.50 × 0.75 × 0.85 × 0.99 × 0.95) × 100 = 30.0%
Al igual que el Ratio de actividad, el estado actual Rolled% C & A puede ser bastante
aleccionador. No es tan inusual que los miembros del equipo responsables de un proceso
informen que reciben información que debe ser modificada el 100 por ciento del tiempo
(% C & A = 0). E incluso cuando esa condición no existe, el% C&A acumulado para
muchas corrientes de valor de estado actual en la oficina y la configuración del servicio
es solo del 1 al 10 por ciento, lo que significa que del 90 al 99 por ciento del trabajo debe
ser reelaborado en algún momento flujo de valor. En flujos de valor con rutas paralelas,
el% C y A enrollado incluye el
% C y A para todos los bloques de proceso en el mapa.
Tiempo total de proceso laboral
Este valor refleja el esfuerzo de trabajo colectivo requerido por todas las funciones
involucradas en el flujo de valor y se utiliza para calcular las ganancias de capacidad
debido al tiempo de proceso reducido en el diseño de estado futuro. El tiempo total del
proceso de trabajo es la suma de los tiempos de proceso de todos los bloques de proceso
en el mapa, incluidos los bloques de ruta crítica de la línea de tiempo y todos los demás
bloques de proceso de ruta paralela, incluso si son parte de una ruta sin salida .
Esfuerzo laboral total
Este cálculo refleja el esfuerzo humano total (anualizado) que se requiere para realizar el
trabajo dentro del alcance del flujo de valor que se está mapeando. Se calcula
multiplicando el tiempo total del proceso laboral por la cantidad de veces que el flujo de
valor procesa las solicitudes de los clientes cada año.
El esfuerzo laboral se puede expresar en el total de horas necesarias para operar el
flujo de valor (como se calculó anteriormente), el número equivalente de FTE
(equivalentes a tiempo completo) necesarios para operar el flujo de valor o los dólares de
trabajo que consume el flujo de valor en función de un salario o salario medio para los
trabajadores de la cadena de valor. La versión FTE se calcula de la siguiente manera:
F IGURA 3.13 Múltiples líneas de tiempo
* En flujos de valor con alta variación, puede ser útil volver a visitar el flujo de valor en
un día diferente para explorar cómo funciona en diferentes condiciones.
* Algunos equipos prefieren dibujar el mapa directamente en el papel de 36 pulgadas de
ancho, en papel de 11 "× 17" o en una pizarra.
* Gemba también se puede deletrear con un n : genba. Si bien hemos optado por utilizar la
versión romanizada y más comúnmente utilizada con una m , según hiragana (un silabario
japonés), n es en realidad una traducción más correcta. En este libro usamos "yendo a la
gemba" y "caminata de flujo de valor" indistintamente.
* La ceguera desatendida, también conocida como ceguera perceptiva, es la incapacidad
de notar un estímulo inesperado en el campo de visión cuando se realizan otras tareas
que requieren atención. A menudo ocurre cuando hay estímulos excesivos en el
entorno. Para obtener más información,
consulte http://en.wikipedia.org/wiki/Inattentional_blindness.
* No estamos sugiriendo que queremos que todos piensen igual. Por el contrario, un
facilitador experimentado vigilará el "pensamiento grupal", especialmente durante la
futura fase de diseño estatal, y tomará medidas para garantizar que el pensamiento grupal
no se arraigue. El proceso de gelificación al que nos referimos es más acerca de la
creación de confianza temprana en todo el equipo para que los miembros del equipo se
sientan seguros al decir lo que piensan libremente.
* Debido a varias razones comerciales, puede ser prudente enfocarse inicialmente en
el 20 por ciento que son las excepciones. En este caso, la carta debe definir claramente
las condiciones específicas que se están mapeando y las razones para centrarse en las
excepciones.
* Para minimizar la confusión, evitamos usar el término tiempo de ciclo , ya que tiene
varias definiciones: sinónimo de tiempo de proceso, tiempo de entrega y ritmo o
frecuencia de salida, por nombrar algunos.
* La media es el promedio aritmético de un conjunto de medidas: la suma de las medidas
dividida por el número de medidas en el conjunto. La mediana es el punto medio en un
conjunto de medidas, donde la mitad de las medidas están por encima de la mediana y la
mitad de las medidas están por debajo de la mediana. Una media puede ser rechazada por
un solo caso atípico que rara vez ocurre, mientras que una mediana no se verá afectada tan
dramáticamente. Por ejemplo, si los tiempos de proceso para cuatro ocurrencias de un
proceso en particular son 10 minutos, 10 minutos, 20 minutos y 60 minutos, la media es
25 minutos, mientras que la mediana es 15 minutos, lo que es un reflejo más preciso de la
realidad.
* Algunas organizaciones pueden preferir usar los términos esencial y no
esencial . En Lean Thinking , los autores Womack y Jones se refieren al trabajo
necesario sin valor agregado como muda tipo uno (desperdicio) y al trabajo innecesario
sin valor agregado como muda tipo dos . La comunidad Lean comúnmente reconoce
ocho tipos de desechos: sobreproducción, sobreprocesamiento, errores, inventario,
espera, transporte, movimiento y subutilización de personas (en términos de experiencia,
conocimiento, habilidades y creatividad), todos los cuales son síntomas de problemas
subyacentes. . Los beneficios de clasificar los desechos incluyen ayudar a las personas a
identificar la gama completa de desechos que pueden existir y las contramedidas que
abordan la (s) causa (s) raíz (s) de los desechos. Los ocho desechos se definieron
originalmente en la fabricación, pero hemos observado estos mismos desechos en todos
los ambientes en diversos grados. Del mismo modo, cada ejemplo de desperdicio que
hemos visto en entornos de trabajo de oficina, servicio y conocimiento ha encajado
fácilmente en una de estas ocho categorías.
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Diseñando el Estado Futuro
Una vez que el equipo de mapeo ha adquirido una comprensión profunda sobre el estado
actual, es hora de comenzar a diseñar el estado futuro. Si los miembros del equipo han
tenido una tarde para reflexionar sobre los hallazgos del estado actual, es probable que
comiencen el día del diseño del estado futuro llenos de entusiasmo y temor. La pizarra
limpia y la esperanza de un mañana mejor que trae la futura fase de diseño del estado
puede ser estimulante, especialmente si el estado actual está lleno de problemas y
oportunidades de mejora. Después de todo, diseñar la capacidad de operar con menos
quejas de los clientes, menos extinción de incendios y una tensión interdepartamental
reducida brinda una tremenda esperanza a los líderes y su personal que pueden sentir la
presión de un flujo de valor de bajo rendimiento. Pero una pizarra limpia con pocos
límites puede ser abrumadora, especialmente para los mapeadores principiantes .
Debido a que el futuro es infinito y a menudo hay múltiples formas de lograr el mismo
fin, no existe un mapa de estado futuro "correcto". De hecho, si se les da la oportunidad,
dos equipos de mapeo diferentes podrían crear dos mapas de estado futuros diferentes
que cumplan con los objetivos de mejora establecidos. El conocimiento de que no hay un
mapa perfecto debería dar consuelo a los mapeadores principiantes, pero también puede
producir un cierto grado de ansiedad como a menudo lo hace la incertidumbre. Aquí es
donde un facilitador experto vale su peso en oro. Una vez que comience la futura fase de
diseño del estado, el tenor de la actividad cambia de uno de investigación y
descubrimiento a uno de innovación y creatividad. En consecuencia, el rol del facilitador
pasa de ser un entrenador que ayuda a un equipo a descubrir y analizar "lo que es", una
actividad del cerebro izquierdo, a un entrenador que inspira a un equipo a innovar y
diseñar "lo que podría ser", una actividad del cerebro derecho. Los facilitadores expertos
pueden cambiar fácilmente entre estos dos roles.
DISEÑO FUTURO DEL ESTADO: VISIÓN GENERAL
A medida que comenzamos las futuras consideraciones de diseño del estado, asumimos
que su organización está entregando servicios y / o produciendo bienes y servicios que
sus clientes valoran. Obviamente, no tendría sentido gastar tiempo y recursos valiosos
mejorando un flujo de valor que ofrezca un producto que sus clientes no desean. Uno de
los malentendidos que encontramos al trabajar con clientes y profesionales de mejora es
que Lean se trata de crear flujo. Si bien el flujo es de vital importancia en la construcción
de flujos de valor de alto rendimiento, hacer que el flujo de "trabajo incorrecto" no sea un
uso racional del tiempo y los recursos. Desde una perspectiva macro, hay tres
consideraciones generales que deben abordarse al diseñar el estado futuro: determinar el
trabajo que se debe hacer, hacer que ese trabajo fluya y administrar el trabajo para lograr
un rendimiento continuamente mejorado .
Antes de entrar en los pasos específicos para diseñar el estado futuro, echemos un
vistazo más de cerca a cada una de estas consideraciones. Comenzamos por determinar el
"trabajo correcto": ¿qué procesos y pasos son necesarios para que el flujo de valor
funcione de manera óptima?
mano de obra para tomar decisiones innovadoras. Si las condiciones del mercado se
deterioran después de que ha comenzado el viaje Lean y las reducciones de mano de obra
son inevitables, asegúrese de conectar claramente (y comunicar) que los cambios no se
deben a mejoras en el proceso sino a factores del mercado. Es difícil experimentar altos
niveles de éxito si las personas temen perder un sueldo debido a la mejora continua.
Agregar procesos y pasos del proceso
Para lograr la condición objetivo definida, proporcionar un mayor valor a los clientes y
crear un flujo de valor sólido, un equipo de mapeo puede necesitar agregar procesos o
pasos de proceso. Cuando una persona sin experiencia puede suponer que agregar
actividades equivale a agregar esfuerzo laboral (costo) y tiempo de entrega a la corriente
de valor, lo contrario a veces es cierto. Considere, por ejemplo, el esfuerzo laboral que
conlleva la recaudación de pagos de clientes errantes que podrían haberse ahorrado si el
flujo de valor incluía verificaciones de crédito de nuevos clientes eficientes o algún otro
proceso de selección.
Recuerde: si el proceso generalEl tiempo y el tiempo de entrega se reducen y la
experiencia del cliente ha mejorado, la fase de diseño del flujo de valor ha sido exitosa,
incluso si aumenta el tiempo y el esfuerzo requeridos dentro de un departamento en
particular. Este es un punto en el que su facilitador debe conducir durante todo el proceso
de mapeo de flujo de valor, ya que es contrario a la cantidad de compañías que piensan y
se comportan. Hasta que el pensamiento holístico comience a reemplazar el pensamiento
aislado, mejorar un flujo de valor será más desafiante. * *
Otro ejemplo de la necesidad de agregar tareas de trabajo ocurre cuando un equipo de
mapeo decide que, por un período limitado de tiempo , se debe agregar una inspección al
flujo de valor para evitar que los errores lleguen a los clientes. La inspección claramente
no agrega valor: los clientes esperan que usted produzca bienes y servicios de alta calidad
la primera vez. Pero puede ser necesaria alguna inspección sin agregar valor hasta que la
calidad en la fuente esté firmemente establecida y el proceso se estabilice. Al abordar los
problemas de calidad, el equipo debe centrarse en la eliminación de la necesidad de la
inspección en lugar de la propia inspección.
Al considerar si agregar nuevos procesos a un flujo de valor, tenga cuidado de no
agregar más trabajo a un proceso de cuello de botella. Desea resolver problemas, no
exacerbarlos. Agregar procesos a una secuencia de valor puede requerir mejoras
complementarias ascendentes o descendentes para mejorar el rendimiento general .
La definición del "trabajo correcto" requiere mentes abiertas y la voluntad de un
equipo de cambiar los paradigmas bajo los cuales han estado operando. Una máxima
Lean clave que debe guiar cada paso de su equipo de mapeo es "resultados máximos a
través de un esfuerzo mínimo". El equipo debe ser audaz en su pensamiento y mantener
solo aquellos procesos que realmente agreguen valor o sean absolutamente necesarios
para que la empresa funcione. Todo lo demás es desperdicio.
Hacer que el trabajo fluya
La segunda consideración es cómo hacer el "derecho w work "fluye a través de la cadena
de valor sin demoras y esfuerzos y gastos innecesarios. Recuerde el objetivo: ofrecer alta
calidad de la manera más rápida y económica posible. Aquí es donde entran en juego las
métricas de rendimiento del flujo de valor de referencia que el equipo estableció durante
la fase de descubrimiento de estado actual. El objetivo es "mover los números" tan
agresivamente como la madurez organizacional y el plazo de transformación lo permitan.
Para muchos flujos de valor, la simple definición del "trabajo correcto" mejorará el
flujo y moverá la aguja hacia sus condiciones objetivo medibles. Pero el mayor
movimiento resultará de enfocarse intencionalmente en crear flujo. Idealmente, el
"elemento de trabajo" que pasa por el flujo de valor nunca se detiene. Se mueve sin
esfuerzo de una persona a otra, de un equipo de trabajo a otro, de un departamento a otro,
de una división a otra sin interrupciones, hipo, dolores de cabeza o demoras. Entonces, en
este punto, los miembros del equipo deben hacerse una pregunta clave: ¿qué impide que
el tiempo de entrega sea el mismo que el tiempo de proceso para cada bloque de
proceso? En otras palabras, ¿cuáles son las barreras para fluir a medida que aparecen en
la superficie? ¿Cuáles son las causas profundas de ellos?
Por ejemplo, el procesamiento por lotes del estado actual puede presentar una barrera
al flujo, s UCH como transferencias semanales de datos, pruebas diarias, transferencias
cada cuatro horas, entrega dos veces por semana, los exámenes anuales de rendimiento, y
así sucesivamente. Pero antes de que un equipo de mejora pueda eliminar el
procesamiento por lotes o reducir el tamaño de los lotes, debe comprender y eliminar
los motivos ( causas raíz) del procesamiento por lotes. La (s) razón (es) puede (n) ser lo
suficientemente macro como para ser obvio durante la asignación de flujo de valor para
que la eliminación de la (s) causa (s) raíz (s) pueda diseñarse en el estado futuro. O las
razones pueden ser más micro que lo que revelará el mapeo de flujo de valor. En este
caso, el equipo de mapeo puede notar la necesidad de explorar cómo reducir el
procesamiento por lotes o los tamaños de los lotes y dejar que los equipos de mejora que
siguen determinen las causas raíz e identifiquen cómo abordar el procesamiento por lotes.
Idealmente, el equipo diseña un estado futuro que resulte en un menor tiempo de
entrega (LT), menor tiempo de proceso (PT) y un mayor porcentaje de finalización y
precisión (% C y A) para cada bloque de proceso. Pero eso puede no ser realista. En
cualquier caso, el tiempo total del proceso, el tiempo total de entrega y el% C&A
acumulado para todo el flujo de valor deben mejorarse significativamente. En la mayoría
de los casos, las reducciones del tiempo de entrega serán mayores que las reducciones del
tiempo del proceso. El movimiento Lean generalmente ve el tiempo de entrega como la
métrica principal para mejorar, ya que enfocarse en la reducción del tiempo de entrega
obliga a los problemas a la superficie. Si bien creemos eso también, creemos que las
reducciones de tiempo de proceso son un segundo lugar, especialmente en entornos de
trabajo de oficina, servicio y conocimiento. Sin embargo, como discutimos anteriormente
en este capítulo, es fundamental que una organización aborde la capacidad liberada que
se realiza a través de la reducción del tiempo del proceso de una manera que permita el
crecimiento en lugar de verlo como un ejercicio de reducción de mano de obra que
conduce a despidos.
Hay muchas formas de lograr el flujo del "trabajo correcto". Una forma es aplicar
contramedidas Lean clásicas y herramientas de mejora, varias de las cuales se analizan
más adelante en este capítulo. Otras formas incluyen cambiar procesos previamente
consecutivos a actividades paralelas, combinando tareas para reducir las transferencias
(que pueden requerir entrenamiento cruzado, resecuenciación o reparto de trabajo para
que los destinatarios posteriores puedan hacer un trabajo más efectivo), resecuenciar el
trabajo (comenzar el trabajo antes en el proceso o retrasar el inicio del trabajo) y crear
acuerdos de nivel de servicio entre proveedores internos y clientes, por nombrar algunos.
Absorba trabajo adicional sin aumentar
el personal Reduzca las horas extras
pagadas
Reduce el personal temporal o por contrato
Trabajo en fuente que actualmente está tercerizado
Cree un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida
reduciendo las horas trabajadas Reduzca la
velocidad y piense
Reduzca la velocidad y realice trabajos de mayor calidad con menos
estrés y mayor seguridad Innovar; crear nuevas fuentes de ingresos
Realizar actividades de mejora continua
Conozca mejor a sus clientes
(¿Qué valoran realmente ?) Construya relaciones más
sólidas con los proveedores
Entrenar al personal para mejorar sus habilidades de
pensamiento crítico y resolución de problemas. Mentor al
personal para crear oportunidades de crecimiento profesional.
Proporcionar capacitación cruzada para crear una mayor flexibilidad
organizacional y mejorar la satisfacción laboral
Haz las cosas a las que no has podido llegar; quedar atrapado
Construir relaciones interdepartamentales e interdepartamentales más fuertes
para mejorar la colaboración.
Reduzca la nómina a través del desgaste natural.
Gestionar el trabajo
La tercera consideración que debería impulsar el futuro El diseño del estado se centra en
las mejoras de estabilización y mantenimiento, y en la incorporación de la mejora
continua en el flujo de valor. En algún momento durante la futura fase de diseño del
estado, el equipo debe considerar dos preguntas críticas: (1) ¿cómo determinará si el flujo
de valor está funcionando como lo esperaba? y (2) ¿quién supervisará y gestionará el
rendimiento del flujo de valor? Muchas organizaciones fallan con la transformación
porque no implementan sistemas y medidas robustas que aborden estos dos requisitos
clave para mejorar continuamente el rendimiento.
Cada flujo de valor necesita de dos a cinco indicadores clave de rendimiento (KPI)
que se rastrean regularmente. Los KPI son las pocas medidas críticas que reflejan el
rendimiento del flujo de valor y se adaptan al flujo de valor y las condiciones objetivo
específicas deseadas. Los indicadores comunes incluyen mediciones de calidad, costo,
entrega (velocidad y servicio al cliente), seguridad y moral. Los KPI adicionales que
reflejan problemas financieros, de clientes, de proveedores, de mano de obra y
relacionados con el cumplimiento únicos también son comunes. Las métricas clave de
rendimiento de flujo de valor que le presentaron en este libro pueden servir como KPI,
pero la mayoría de los flujos de valor se benefician de medidas adicionales, como el
porcentaje de cotizaciones que se convierten en ventas, el porcentaje de ofertas de
empleo que se aceptan, el porcentaje de entregas a tiempo , y así
sucesivamente . Usted necesita para elegir
sabiamente: ¿cuáles son las dos o cinco métricas que proporcionan el mejor reflejo del
rendimiento general de la cadena de valor?
Hemos descubierto que muchos procesos dentro del flujo de valor necesitan su propio
conjunto de dos a cinco KPI para realizar un seguimiento del rendimiento a un nivel
micro. Si cada proceso funciona como está diseñado, el flujo de valor también debe
funcionar como está diseñado para funcionar. El problema es que la mayoría de las
organizaciones no han establecido ni KPI de flujo de valor (recuerde que la mayoría ni
siquiera tiene sus flujos de valor definidos, y mucho menos mapeados y mejorados
activamente) ni KPI de nivel de proceso. Esta es una razón principal por la cual las
organizaciones continúan luchando contra incendios, no capturan una
mayor participación en el mercado , no generan tantas ganancias como podrían, tienen
fuerzas de trabajo agotadas y crean un caos autoinfligido que de otro modo podrían
evitar . Si no hay métricas establecidas, ¿cómo puede saber qué tan bien está
funcionando el flujo de valor, y mucho menos si está mejorando o empeorando?
Establecer KPI que se gestionen activamente es un requisito fundamental para lograr
la excelencia operativa. La frase clave es "administrado activamente". Una cosa es
establecer KPIs; Otra es utilizarlos para impulsar decisiones y mejoras de forma
continua.
Durante la actividad de mapeo, el equipo debe determinar qué KPI usará para
monitorear y administrar el flujo de valor, así como quién hará este trabajo. La
supervisión del rendimiento del flujo de valor debe recaer en una persona, un
administrador del flujo de valor, no en múltiples líderes funcionales, ya que actualmente
se administran muchos flujos de valor. En el Capítulo 6 abordamos los roles y
responsabilidades del administrador de flujo de valor .
DISEÑO FUTURO DEL ESTADO
Hemos descubierto que, especialmente con equipos nuevos en la asignación de flujo de
valor, La fase de estado futura funciona mejor cuando sigue una secuencia de actividades
bastante estructurada, con un poco de innovación "salvaje oeste" ("qué pasa si no es
razonable") para que los jugos creativos del equipo fluyan, rompan paradigmas y
proporcionen los medios para lograr un enfoque de mejora deliberado pero agresivo .
Revisar la Carta
Para mantener al equipo enfocado en la misión en cuestión, comenzamos la futura fase
de diseño del estado revisando la carta una vez más para recordarles a los miembros del
equipo la condición objetivo que pretenden crear. También revisamos el alcance que se
definió para la actividad de mapeo para que el equipo comience a diseñar el estado futuro
con ese alcance en mente.
Como se abordó en el Capítulo 2 , hay una variedad de beneficios al trabajar dentro de
un alcance limitado. Uno de esos beneficios es que un alcance limitado ayuda a los
equipos de mapeo a llegar a un diseño de estado futuro inicial más rápidamente. Es más
fácil para el equipo mantenerse enfocado e innovar cuando diseña para un conjunto
definido de condiciones. Como mencionamos en la sección de alcance, y como verán
nuevamente más adelante en este capítulo, una vez que el diseño del estado futuro
comience a solidificarse, la mayoría de los equipos de mapeo ven que su contramedida
propuestas * se aplica a un porcentaje mucho mayor del flujo de valor que el conjunto
limitado de condiciones que se definieron en la carta. Nuevamente, esta es una razón por
la cual dar un paso atrás y mirar el trabajo desde un nivel macro puede ser tan útil. Los
equipos de mapeo de procesos a menudo se estancan por un enfoque excesivo en la
variación y las diferencias dentro de los procesos, mientras que los mapas de flujo de
valor revelan similitudes a nivel macro.
A menudo vemos mapas de flujo de valor de estado actual que se aplican a solo el 15
por ciento de las entradas
el resultado del trabajo en futuros mapas estatales que se aplican al 90 por ciento del
trabajo. Por ejemplo, en el caso de un fabricante de tarjetas de felicitación, el mapa de
estado actual para una actividad de toda la empresa representaba solo el 10 por ciento de
las SKU (unidades de mantenimiento de existencias) que producía, pero el mapa de flujo
de valor de estado futuro, que fue diseñado con el El 10 por ciento de las SKU en mente
terminaron aplicando al 80 por ciento de las SKU con algunas diferencias
menores. Debido a diferencias significativas en los pasos del proceso (diferentes familias
de productos), se necesitaban mapas de flujo de valor separados para abordar el otro 20
por ciento de las SKU.
Del mismo modo, un mapa de estado actual de desarrollo de software abordó solo el
25 por ciento del trabajo entrante, pero el mapa de estado futuro abordó el 90 por ciento
del trabajo. Y, en el caso del mapa de flujo de valor de imagen para pacientes
ambulatorios en el Apéndice B , el mapa de estado actual se aplicó solo a tomografías
computarizadas, pero con algunos ajustes menores, el diseño de estado futuro también se
aplicó a radiografías convencionales, resonancias magnéticas y PET, y
mamografía. Como mencionamos en el Capítulo 2 , mientras prepara la carta, es posible
que tenga que contrarrestar las objeciones de los líderes para definir un alcance tan
estrecho para el mapa estatal actual. Pero una vez que supere el proceso de diseño del
estado futuro, todos verán que este es un enfoque altamente efectivo para lograr la misión
en cuestión.
Revisar los hallazgos del estado actual
Después de revisar el estatuto, el equipo debe revisar sus hallazgos estatales actuales. Si
ha habido una brecha en el tiempo entre completar la documentación del estado actual y
las fases de diseño del estado futuro (incluso si es de la noche a la mañana), es útil que
alguien revise el mapa en voz alta al equipo de principio a fin, destacando las
desconexiones clave y el desperdicio observado como así como las métricas de
resumen. Este paso asegura que tanto la condición objetivo como la condición actual
estén frescas en la mente de los miembros del equipo .
También es útil para el facilitador recordarle al equipo que las métricas objetivo no se
lograrán haciendo ajustes menores; Un cambio audaz y sustancial es necesario para
mejorar el rendimiento del flujo de valor en el grado que la mayoría de las
organizaciones lo necesitan. Si el equipo es nuevo en el rediseño agresivo de los sistemas
de trabajo y la cultura está llena de preocupación y temor, es útil que el patrocinador
ejecutivo se dirija al equipo una vez más para reiterar su fe en la capacidad del equipo
para diseñar un estado futuro enormemente mejorado. Esto puede tener lugar durante la
sesión informativa al final del primer día .
También hacemos que el equipo revise las ideas de diseño que los miembros del
equipo generaron al documentar el estado actual, así como las ideas que otros
presentaron para su consideración antes y durante la actividad de mapeo.
Introducir contramedidas relevantes
En este punto, si el equipo es nuevo en la asignación de flujo de valor y / o utiliza
métodos Lean Para diseñar sistemas de trabajo libres de desperdicios, generalmente
revisaremos las contramedidas a las que el equipo puede recurrir para mejorar el flujo de
valor. Nos centramos en las contramedidas que consideramos más relevantes, dada la
naturaleza del flujo de valor y los hallazgos del estado actual.
En muchos casos, simplemente poner en práctica lo básico en toda una cadena de
valor (estandarizar el trabajo, desarrollar la calidad en la fuente e instalar la gestión
visual) puede arrojar resultados significativos, como reducciones en el tiempo de entrega
del 75 por ciento o más, esfuerzo laboral (tiempo de proceso) reducciones del 25 por
ciento o más, y ganancias de calidad de más del 100 por ciento. Puedes ir más allá y
más rápido una vez que tenga un sistema estable de procesos, y desarrollar esta
estabilidad es a menudo un objetivo bastante elevado. Y, para muchos flujos de valor de
oficina y servicio, realizar estos tres tipos de mejoras puede llevar meses y puede ser lo
más lejos posible con el primer ciclo de mejora del flujo de valor.
En otros casos, presentamos al equipo para extraer sistemas, reducción de lotes, carga
de nivel, equilibrio de trabajo para takt time, celdas y colocación, segmentación de
trabajo, entrenamiento cruzado, automatización y otros métodos de diseño y gestión de
trabajo. Naturalmente, cuando sea posible, recurrimos a algunas de estas herramientas de
mejora mientras también ayudamos al equipo a construir lo básico en el flujo de
valor. Por ejemplo, si existe el procesamiento por lotes, generalmente ayudamos al
equipo a comprender el impacto del procesamiento por lotes y explorar formas de reducir
el tamaño de los lotes o eliminarlos por completo en el estado futuro. Lo mismo ocurre
con los sistemas de extracción. Si dos áreas funcionales que trabajan estrechamente
juntas están físicamente distantes entre sí, ayudaremos al equipo a explorar acercando
físicamente a los equipos. Y en algunos casos, ayudaremos al equipo a considerar las
células de trabajo multifuncionales.
Pero lo que no hacemos, y le advertimos que evite también, espu rsue herramientas
avanzadas tales como la creación de una célula de trabajo antes de que el “ruido” se
elimina de la cadena de valor. Si puedes lograr ambas cosas a la vez, genial. Los flujos de
valor en entornos donde los procesos ya están estandarizados, medidos regularmente y
mejorados continuamente están generalmente listos para técnicas de diseño más
avanzadas. Pero vemos que demasiadas organizaciones y consultores se mueven a las
herramientas más avanzadas que a menudo se encuentran con una mayor resistencia
antes de que los equipos puedan producir un trabajo predecible y sin errores que no se
cuelgue durante días o semanas. Si bien lo básico no es tan sexy y creativo como algunas
de las mejoras más avanzadas, los resultados y la sostenibilidad son el objetivo. Somos
rápidos en sacrificar sexy por resultados.
En nuestra experiencia, la mayoría de los flujos de valor de oficina y servicio nunca se
han estudiado de manera metódica. Por lo tanto, es poco probable que elimine por
completo sus problemas más molestos con solo un ciclo de análisis y mejora del flujo de
valor. No importa cuán urgentemente se necesite una mejora, cuán hábil sea el facilitador
o cuán bien intencionado sea el equipo de mapeo, no es realista esperar que los sistemas
de trabajo que han existido durante años o incluso décadas se transformen por completo
en cuestión de meses. Cualquier consultor que le diga que es probable, o incluso posible,
se le debe mostrar la puerta. El cambio lleva tiempo.
CREANDO EL FUTURO ESTADO VALOR MAPA STREAM
Después del futuro inicio del estado, tenemos al equipo colgando una nueva hoja de
papel cartográfico que, Para enviar un mensaje sutil, a menudo recortamos un 30 por
ciento más corto que la longitud del mapa de estado actual. Cuando es posible, elevamos
el mapa de flujo de valor de estado actual para que esté directamente sobre el papel en el
que se creará el mapa de estado futuro. De esa manera, el equipo puede comparar
fácilmente de dónde viene y hacia dónde se dirige.
En este punto, es hora de que los miembros del equipo se arremanguen, agarren
algunos Post-it y lleguen a él. Debido a que el diseño de flujo de valor es altamente
situacional, es difícil dar consejos específicos sobre la mejor manera de mejorar sus
diversos flujos de valor. Pero podemos compartir nuestra experiencia y proporcionar
algunas pautas generales.
A menudo se nos pregunta si siempre comenzamos desde el principio del mapa y
construimos hasta el final. La respuesta es no. Dependiendo de los hallazgos del estado
actual, puede ser beneficioso trabajar hacia atrás desde la entrega hasta la solicitud del
cliente. Como mencionamos en el Capítulo 3 , una ventaja de trabajar
Retrasos
¿Se procesa el trabajo con suficiente frecuencia? ¿Podemos reducir el
tamaño de los lotes o eliminarlos por completo?
¿Tenemos cobertura adecuada y recursos disponibles para acomodar las
cargas de trabajo existentes y futuras?
¿Cómo podemos crear más capacidad o reducir la carga en el cuello de botella?
Secuenciación y ritmo
¿El trabajo está secuenciado y sincronizado correctamente? ¿Los procesos se
realizan demasiado temprano o demasiado tarde en el flujo de valor?
¿Las partes interesadas clave se están
comprometiendo en el momento adecuado? ¿Se
pueden realizar procesos simultáneamente (en
paralelo)? ¿Los comienzos escalonados
mejorarían el flujo?
¿Cómo podemos equilibrar la carga de trabajo para lograr un mayor flujo (mediante
procesos de combinación o división)?
¿Debemos considerar segmentar el trabajo por tipo de trabajo para lograr un mayor
flujo (con recursos rotativos pero designados por períodos de tiempo definidos)?
Manejo de variaciones
¿Existe una variación producida internamente (por ejemplo, incentivos de ventas de
fin de trimestre)?
¿Cómo podemos nivelar la carga de trabajo entrante a lo largo del flujo de valor
para reducir la variación y lograr un mayor flujo?
¿Podemos reducir la variación en los requisitos internos o del cliente? ¿Cómo se
puede abordar la variación necesaria de manera más efectiva?
¿Existen reglas comunes de priorización en todo el flujo de valor?
Tecnología
¿Está involucrada tecnología
redundante o innecesaria? ¿Se utiliza
completamente la tecnología disponible?
¿Los sistemas están interconectados para optimizar el movimiento de datos?
Calidad
¿Cómo se puede recibir una entrada de mayor calidad por cada proceso en la
secuencia de valor (para mejorar la métrica% C & A)?
¿Existe la oportunidad de estandarizar y trabajar a prueba de errores?
Esfuerzo laboral
¿Cómo podemos eliminar el trabajo innecesario que no agrega valor?
El siguiente paso es notar el i mprovements que sea preciso efectuar para realizar el
estado futuro que el equipo de mapeo ha diseñado. Estas mejoras se representan
visualmente mediante el uso de "ráfagas kaizen", iconos de forma irregular en un mapa
de estado futuro que describen las mejoras que deben ejecutarse para darse cuenta del
estado futuro. (Frecuentemente vemos ráfagas de kaizen en los mapas de estado actuales,
pero es mejor ubicarlas en el "mapa de anteproyecto", el estado futuro que busca
construir. Dado que el mapa de estado futuro eventualmente se socializa y publica, desea
mostrar cuál es el valor La transmisión se verá como en el futuro, junto con los cambios
necesarios para llegar allí. El mapa de estado actual representa exactamente eso: el estado
actual).
En la mayoría de los casos, las explosiones de kaizen deberían describir la mejora en
general (qué), no específicamente (cómo). Recuerde, el mapeo de flujo de valor es una
actividad de liderazgo estratégico que forma parte de un ciclo macro PDSA. Diseñar y
realizar mejoras específicas requiere una serie de ciclos de micro PDSA y una gran
participación de las líneas del frente. Desea que las personas más cercanas al trabajo
diseñen mejoras a nivel táctico en lugar de líderes que estén demasiado lejos del trabajo
para determinar exactamente qué se debe hacer para alcanzar una condición objetivo. Por
ejemplo, el equipo de mapeo de flujo de valor podría descubrir que el trabajo necesita ser
estandarizado. En este caso, la explosión de kaizen debería decir exactamente eso:
estandarizar el trabajo. Los trabajadores involucrados en la mejora real determinarán (con
orientación y límites) qué forma debe tomar el trabajo estandarizado: una lista de
verificación para reducir errores, un SOP visual y conciso (procedimiento operativo
estándar), instrucciones de trabajo laminadas, etc. También recuerde que el kaizen Las
ráfagas contienen hipótesis que deben pasar por sus pasos PDSA antes de incorporarse a
la corriente de valor. Como se muestra en la Figura 4.2 (que es lo mismo que la Figura
1.4 en el Capítulo 1 ), las ráfagas se colocan más cerca del bloque de proceso al que se
refieren.
55
Desarrollando el Plan de Transformación
Ejecución. Es el foco de docenas de libros de negocios, cientos de libros blancos y miles
de conversaciones entre ejecutivos frustrados y sus equipos. Cada autor, profesor de B-
school y consultor parece tener una teoría, y a menudo un método, para combatir el
molesto problema de hacer las cosas. Lo resumimos todo en cinco hechos inevitables:
necesita un plan bien elaborado, consenso sobre ese plan, la disciplina para cumplirlo, la
sabiduría para saber cuándo ajustar el plan y la moderación para desviarse del plan solo
cuando absolutamente necesario. Hay una gran diferencia entre la necesidad de cambiar
un plan porque los nuevos datos o las nuevas condiciones lo justifican y desviarse de un
plan porque una distracción evitable ha eliminado el enfoque de un equipo de mejora .
El tercer día de una actividad de mapeo de flujo de valor de tres días se centra en crear
un plan ejecutable para realizar las mejoras necesarias para realizar el diseño de estado
futuro. La figura 5.1 ilustra El tipo de Plan de transformación de Value Stream que
usamos habitualmente.* Si su organización ya tiene una herramienta estándar de
administración de proyectos que utiliza, eso puede ser suficiente, siempre que incluya
conectividad a objetivos medibles, propiedad, oportunidad, los medios para formalizar
las comprobaciones de progreso, y es fácil de entender y actualizar.
En algunos elementos de acción, es posible que los equipos deban participar primero en
un proceso similar a un evento kaizen estructurado al que nos referimos como un evento
de planificación rápida [RPE], que permite a un equipo multifuncional desarrollar un
plan de ejecución más detallado. Este es un primer paso útil para mejoras complejas y / o
de gran alcance).
Una nota sobre Daily Kaizen
Algunos lectores pueden preguntarse dónde el kaizen diario (también conocido por otros
nombres, como "kaizen rápido y fácil", "kata", "ideas lean cotidianas" y "mejora continua
diaria") encaja en la transformación del flujo de valor. Lo vemos como un
comportamiento organizacional necesario que permite una mejora continua e
incremental, pero generalmente no incluimos actividades kaizen diarias en el plan de
transformación del flujo de valor. Centramos el plan en las mejoras intensivas en
recursos y a mayor escala que se necesitan para realizar el diseño de estado futuro y, por
lo tanto, deben administrarse estrictamente dentro de marcos de tiempo definidos. Una
vez que se realiza el estado futuro, no está "hecho" de ninguna manera. El Capítulo
6 aborda el logro de la estabilidad y la realización de mejoras continuas en el flujo de
valor.
Propietario
Esta sección Es el nombre de la persona que finalmente es responsable de ver que cada
contramedida se planifica, diseña, prueba, ajusta si es necesario, implementa y estabiliza
adecuadamente. Para lograr la mayor continuidad, recomendamos que los miembros del
equipo de mapeo de flujo de valor sirvan como propietarios de líneas de pedido, ya que
formaron parte del equipo que desarrolló tanto el estado futuro como el plan de
transformación, y tienen un conocimiento profundo del problema para el que está
diseñada cada contramedida. habla a. El propietario no es necesariamente el individuo
que realiza todo el trabajo relacionado con esa contramedida específica, sino que es la
persona responsable de organizar su ejecución, monitorear el progreso y proporcionar
actualizaciones durante las revisiones del plan de transformación .
Cronología planificada para la ejecución
Encontramos que el uso de una herramienta visual simple para mostrar los puntos de
inicio y finalización planificados para cada mejora es un medio poderoso para lograr
consenso, comunicar claramente las expectativas y los próximos cambios, asignar
recursos y realizar un seguimiento del progreso. Puede usar flechas, celdas de colores o
símbolos para representar los plazos planificados para la ejecución. Las columnas pueden
representar 12 semanas en un plan de tres meses o 12 meses en un plan de un año.
Estado
Esta sección se actualiza regularmente, al menos después de cada reunión de revisión del
plan. Hacer que la sección de progreso del plan sea muy visual (como lo hacemos con el
gradiente de progreso) hace que sea más fácil ver el progreso y los retrasos.
Acuerdo
Esta sección se puede utilizar en aquellas organizaciones que se benefician de demostrar
formalmente el compromiso con la transformación. Por supuesto, una firma es solo
eso. El verdadero compromiso se demuestra por los altos grados de participación de
liderazgo en los meses siguientes al valors tream
66
Logrando la transformación
Como probablemente haya experimentado, ejecutar mejoras y mantener las ganancias es
a menudo la parte más difícil del proceso de mejora. La razón: ejecutar y mantener el
cambio requiere un conjunto diferente de comportamientos organizacionales que los
requeridos para la planificación. Mientras que se requiere claridad e ingenio para crear
mapas estatales actuales y futuros, el enfoque y la disciplina son esenciales para ejecutar
y mantener con éxito la mejora. Desafortunadamente, vemos demasiadas organizaciones
con mapas de estado futuros bellamente diseñados que acumulan polvo.
En muchos de estos casos, la organización se preparó para el fracaso al no sentar las
bases adecuadas para el éxito. Por ejemplo, si la mejora del flujo de valor no está
adecuadamente vinculada a las necesidades comerciales, los objetivos y las prioridades
de la organización, o si los líderes que supervisan las funciones que conforman el flujo de
valor no respaldan completamente la actividad, los mapas resultantes corren el riesgo de
convertirse fondo de pantalla.
Además, si el equipo de mapeo no incluye representación de todas las funciones clave
o está compuesto por personas que carecen de estrategias un UTORIDAD, el mapa del
estado futuro y el plan de transformación tiene que pasar por un ciclo de ventas
postmapping para ganar el apoyo de los líderes en las áreas que se verán afectados por
los cambios propuestos. Esta fase a menudo detiene la mejora en seco porque, para
obtener apoyo de liderazgo para el futuro diseño del estado y el plan de transformación,
los miembros del equipo tienen que volver a contar la historia de los tres días que
pasaron juntos descubriendo, analizando e innovando.
Debido a las extensas conversaciones que ocurren durante los tres días juntos, es
difícil para las personas que no estaban en el equipo obtener rápidamente una
comprensión profunda sobre el estado actual que condujo al mapa de estado futuro. En
estas circunstancias, el equipo a menudo se ve obligado a presionar por el diseño del
futuro estado. Este paso adicional de ventas puede ser frustrante para el equipo, llevar
mucho tiempo y, si los miembros del equipo no poseen fuertes ventas e influenciar
habilidades, en última instancia, es inútil. Esta es la razón por la que enfatizamos que los
equipos de mapeo de flujo de valor deben incluir líderes que puedan influir y autorizar el
cambio.
Otro problema que vemos con demasiada frecuencia es que las organizaciones se
distraen antes de ejecutar una parte significativa del plan de transformación. Es por eso
que el compromiso de liderazgo y el enfoque organizacional son factores clave de
éxito. La mejora del flujo de valor objetivo debe ser impulsada por las necesidades
estratégicas y debe ser vista como una prioridad organizativa principal, por todo el
equipo de liderazgo, para darle la sensación de importancia que se necesita para
comprometerse con el esfuerzo significativo que implica la transformación.
Digamos que su organización no sufre ninguna de las aflicciones
anteriores. ¡Excelente! Estás en el camino hacia el éxito. Pero todavía hay un paso crítico
en el proceso de transformación que determinará en gran medida la facilidad con la que
se produce la transformación. Y es un paso importante que a menudo se pasa por alto:
socializar los mapas y el plan de transformación a través del flujo de valor .
F IGURA 6.1 Ciclos PDSA anidados
Seguir este proceso científico asegura que todos los involucrados en realizar mejoras
piensen críticamente y rompan los viejos hábitos de saltar prematuramente a soluciones o
apresurarse en la ejecución en aras de cumplir con una fecha límite.
REVISIONES DEL PLAN DE TRANSFORMACIÓN
Como aprendió en el Capítulo 5 , su plan de transformación de flujo de valor debe incluir
las fechas en que un grupo definido revisará el plan de transformación para evaluar el
progreso y corregir el curso según sea necesario. Para evitar distracciones, confronte los
obstáculos en tiempo real para el éxito y proporcione el lugar adecuado para ajustar el
plan en caso de que sea necesario, es esencial que mantenga controles de progreso en
esas fechas. También es esencial que los miembros del equipo que supervisan la
transformación tengan discusiones francas sobre el progreso de la transformación, las
barreras que existan y las medidas correctivas que deben tomarse. Durante estas
comprobaciones de progreso, el plan de transformación debe revisarse si war ranted
debido a las condiciones cambiantes. Si se revisa el plan, debe ser socializado para
mantener la alineación entre todos los interesados.
A medida que establezca las contramedidas y vea resultados positivos, evalúe si sería
apropiado comenzar a expandir cualquiera de las contramedidas a procesos similares en
diferentes áreas o a un conjunto más amplio de condiciones de las que aborda la actividad
de mapeo. Desea aprovechar la experiencia que ganó el equipo y difundir el aprendizaje
organizacional (¡y los resultados!) De la manera más amplia posible.
A menudo se nos pregunta quién debe asistir a las revisiones del plan de
transformación y en qué debe consistir la agenda de la reunión. En la mayoría de los
casos, es suficiente que el patrocinador ejecutivo, el campeón del flujo de valor y algunos
de los propietarios clave de las diversas mejoras asistan a las reuniones de estado. El
objetivo de las reuniones es evaluar el progreso, garantizar que todas las partes estén
utilizando un enfoque PDSA robusto para mejorar, abordar obstáculos, priorizar el
trabajo si es necesario y considerar nueva información o condiciones que puedan
justificar un cambio en el plan.
Al igual que con cualquier reunión, le recomendamos que prepare una agenda formal
por adelantado y recopile información de antecedentes relevante para la discusión a fin
de mantener las reuniones lo más breves y centradas en la acción posible. En muchas
situaciones, es más efectivo mantener las revisiones del plan de transformación en la
gemba. Esto brinda al equipo la oportunidad de ver los resultados del mundo real de su
trabajo y demuestra aún más el compromiso de la organización con la transformación.
El contenido de estas reuniones, independientemente de su ubicación, es situacional,
pero los temas comunes incluyen lo siguiente:
Preguntas específicas de artículos de línea
¿Qué contramedidas se han intentado? ¿Cuál es el progreso?
¿Es necesario ajustar o eliminar alguna contramedida? Si es así, ¿por qué y quién
participó en esa decisión?
¿Se han identificado o adoptado nuevas contramedidas? Si es así, ¿qué impulsó la
adopción, quién estuvo involucrado y cuál es el estado?
¿Han surgido nuevas condiciones que justifiquen un ajuste en el plan de
transformación? (Asegúrese de que las "nuevas condiciones" sean legítimas y no
simplemente una falta habitual de enfoque y prioridades cambiantes).
¿Cómo se ven las métricas? ¿Se alcanzaron las condiciones objetivo
medibles? ¿Si no, porque no? ¿Se pueden hacer más ajustes?
Si el plan se ha salido del cronograma, ¿qué debe suceder para volver al
cronograma? ¿Es necesario volver a secuenciar las mejoras o ajustar los
tiempos de inicio?
A PÉNDICE A
Iconos de asignación de flujo de valor
Los iconos que a menudo se usan en los mapas de flujo de valor de oficina y servicio se
muestran en la Figura A.1 . Recuerde que un mapa de flujo de valor es un guión gráfico
diseñado para reflejar visualmente el estado actual y un estado futuro mejorado. Al crear
mapas para reflejar el flujo de trabajo dentro de su organización, es posible que necesite
complementar este conjunto de iconos con sus propios iconos estandarizados. Los iconos
de mapeo de flujo de valor deben ser representaciones intuitivas e inequívocas que
permitan una comprensión rápida y profunda de todas las partes que verán los
mapas. Utilice los iconos que mejor representen cómo el trabajo y la información podrían
o deberían moverse a través de sus flujos de valor.
F IGURA A.1 Iconos de mapeo de flujo de valor común
Aquí hay breves descripciones de cada icono que se muestra:
Organización externa. Las organizaciones externas son clientes externos,
proveedores externos y terceros externos a quienes externaliza actividades dentro del
flujo de valor.
Bloque de proceso. El bloque de proceso contiene una descripción concisa de alto
nivel de cada proceso.
A PÉNDICE B
Flujo de valor de servicios de imágenes ambulatorias
La mejora del flujo de valor de la imagen ambulatoria se seleccionó como un proyecto de
demostración para un hospital que recién comenzaba su viaje Lean. Este flujo de valor se
seleccionó para la primera experiencia del hospital con el mapeo del flujo de valor por
varias razones: (1) el hospital enfrentaba una mayor competencia de un nuevo centro de
imágenes vecino y había perdido participación de mercado;
(2) los médicos remitentes se habían quejado de tiempos de respuesta excesivos para
recibir informes; y (3) el departamento había experimentado una alta rotación de
tecnólogos durante los dos años anteriores.
A medida que se creaba el estatuto, se hizo evidente que el equipo de mapeo
necesitaba reducir su alcance, por lo que el equipo decidió centrarse en su servicio de
mayor volumen y margen más alto en ese momento: tomografías computarizadas. La
actividad de mapeo se realizó durante tres días consecutivos e incluyó a los siguientes
miembros del equipo: vicepresidente de operaciones; director de imagen; gerente de
imagen; director, programación y preinscripción; gerente, admisiones y experiencia del
paciente; director de finanzas; gerente de oficina para uno de los médicos de mayor
volumen de referencia; y un radiólogo.
La caminata gemba fue poderosa. Ninguno de los miembros del equipo sabía cómo
funcionaba el flujo de valor completo, y varios miembros del equipo notaron problemas
en la forma en que el departamento estaba organizado físicamente y la apariencia general
de las áreas de atención al paciente. Discutir el rendimiento del flujo de valor con los
técnicos comenzó a arrojar luz sobre los problemas que contribuyeron a la baja moral y la
alta rotación. El equipo también observó otros problemas, como tiempos de espera
prolongados para los pacientes, suministros agotados y demoras en la transcripción y
aprobación de informes. En el lado positivo, el equipo quedó impresionado con la forma
en que el personal administrativo y clínico interactuaba con los pacientes y la atención
con la que se mantenía el costoso equipo de capital. La inclusión de la voz de uno de los
clientes clave en el equipo de mapeo resultó altamente beneficiosa para definir el valor
del cliente.
Al final del primer día, el mapa de flujo de valor de estado actual estaba completo
( Figura B.1 ) y el equipo de mapeo estaba unificado y claro acerca de su futura misión
de estado. Notará que el% C&A acumulado es el producto del% C&A individual para
todos los bloques de proceso, mientras que el LT total y el PT total son las sumas de los
LT y PT individuales para los bloques de proceso 5 al 11. El equipo tomó esta decisión
porque la calidad en el primer bloque del proceso (médico de referencia) fue un factor
clave para la baja satisfacción del paciente y el exceso de trabajo por parte del personal
del hospital, mientras que el tiempo en los bloques 1 a 4 no contribuyó al bajo
rendimiento del flujo de valor. En este entorno ambulatorio no urgente, los pacientes a
menudo solicitan citas en un momento conveniente en lugar de la primera ventana de cita
disponible. No queríamos sesgar el tiempo total de entrega cuando los propios clientes
(pacientes) solicitaban el retraso. Lo mismo es cierto en el mapa de estado futuro.
F IGURA B.1 Mapa de flujo de valor del estado actual para imágenes ambulatorias
La futura fase de diseño del flujo de valor del estado incluyó una serie de "discusiones
enérgicas" (como a menudo lo hacen), pero una vez que los miembros del equipo
llegaron a un consenso sobre las contramedidas, sintieron que mejoraría el flujo de valor
y crearon el mapa de estado futuro ( Figura B.2 ), estaban ansiosos por comenzar a
mejorar. La Tabla B.1 muestra el estado actual y las métricas de resumen del estado
futuro proyectado. Con la excepción de una ráfaga kaizen (que implementa la tecnología
de reconocimiento de voz para eliminar la necesidad de que un tercero transcriba
informes dictados en forma escrita), el mapa de estado futuro se realizó por completo en
cinco meses. Las mejoras se diseñaron, probaron, refinaron e implementaron a través de
una serie de cuatro eventos kaizen, dos proyectos y uno para hacerlo.
Uno de los mayores aha como resultado del mapeo de estado actual fue la cantidad de
sistemas y aplicaciones de TI redundantes y desconectados que soportaban el flujo de
valor. Esta revelación llevó al hospital a cambiar los dólares del presupuesto y
reorganizar las prioridades de gastos de capital para acelerar su conversión a una solución
empresarial más integral. Otro aha fue el grado en que
los proveedores de referencia contribuyeron a la insatisfacción y demoras de los
pacientes porque el 35 por ciento de las veces los pacientes llegaron sin preparación y / o
sin una orden médica adecuada. La tercera mayor sorpresa fue el grado en que un
engorroso problema de inicio de sesión de TI causó que los radiólogos hicieran
revisiones y aprobaciones de informes por lotes. Durante uno de los eventos kaizen
posteriores para diseñar, probar, refinar e implementar mejoras, el miembro del equipo de
TI arregló el problema de inicio de sesión de un año en cuestión de 35 minutos,
entusiasmó a los radiólogos y cortó un día completo Plazo de ejecución general.
Este esfuerzo de mejora de la cadena de valor condujo a una asociación más fuerte
entre el hospital y sus proveedores de referencia, dio como resultado una mejor
experiencia del paciente, una menor frustración para el personal de imágenes y una
mayor satisfacción entre los proveedores de referencia. Debido a la mejora de la moral, el
hospital no experimentó pérdidas de tecnología en los 12 meses posteriores a la
finalización de la actividad de mejora del flujo de valor .
Las mejoras en la parte del examen del flujo de valor también crearon la capacidad
para que el hospital gane $ 500,000 adicionales en ingresos anuales sin agregar equipo o
personal. Este es un resultado significativo y que la mayoría de las organizaciones no
pueden apreciar plenamente. La capacidad liberada que se creó al afeitarse solo dos
minutos desde el tiempo que le toma a un tecnólogo realizar una tomografía
computarizada creó la capacidad para que el hospital realice una tomografía
computarizada adicional por tecnólogo por día. En esta operación ambulatoria de cinco
días por semana, esa ganancia creó la capacidad para que el hospital gane los $ 500,000
adicionales. Este es un excelente ejemplo de cómo se suman mejoras aparentemente
menores .
A PÉNDICE C
Flujo de valor de compra
Las Figuras C.1 y C.2 y la Tabla C.1 ilustran el uso del mapeo de flujo de valor para
mejorar un flujo de valor de soporte. En este caso, el equipo de liderazgo con
responsabilidad en el diseño de ingeniería había recibido muchas quejas de su personal
acerca de cuánto tiempo les llevaba recibir el equipo y los suministros que necesitaban
para diseñar dispositivos electrónicos sofisticados para sus clientes externos.
F IGURA C.1 Mapa de flujo de valor del estado actual para la compra de suministros
Durante la reunión inicial con el cliente, se seleccionó el mapeo de flujo de valor
sobre el mapeo del proceso porque presentaba un mejor medio para visualizar los retrasos
significativos entre las transferencias y ayudaría a generar la alineación entre un equipo
de liderazgo fracturado. Intentar mapear todos los tipos posibles de compras no parecía
prudente, por lo que el equipo de liderazgo optó por mapear las siguientes condiciones:
compras de suministros no recurrentes que cuestan $ 5,000 o menos.
Al repensar quién necesitaba aprobar y procesar las solicitudes de compra, eliminar
el uso de aplicaciones
de software innecesarias , cambiar quién ingresó las solicitudes en el
A PÉNDICE D
Servicios de reparación Value Stream
La actividad de mapeo de flujo de valor se muestra en las figuras D.1 y D.2 y Tabla
D.1 era una patada de salida a una transformación Lean-toda la empresa. La compañía
tenía dos flujos de valor orientados al cliente: reparación e instalación, y decidió
comenzar con el que era el servicio de mayor margen, experimentaba el mayor
crecimiento e involucraba a la mayor cantidad de empleados: los servicios de reparación.
F IGURA D.1 Mapa de flujo de valor del estado actual para servicios de reparación
A PÉNDICE E
Flujo de valor de sistemas de estanterías
El ímpetu para la actividad de mapeo de flujo de valor que se muestra en las Figuras
E.1 y E.2 y en la Tabla E.1 fue doble. Primero, el cliente quería saber de qué se trataban
los flujos de valor y el mapeo de flujo de valor. Si bien había estado en el viaje Lean
durante varios años, solo había experimentado con algunas de las herramientas tácticas y
quería explorar los beneficios más completos que ofrece el conjunto más amplio de
principios y prácticas Lean. En segundo lugar, su competencia comenzaba a ofrecer una
mayor calidad más rápidamente y a un menor costo, y esta organización quería mantener
su posición como el principal proveedor de estanterías.
F IGURA E.1 Mapa de flujo de valor del estado actual para sistemas de estanterías personalizados
F IGURA E.2 Mapa de flujo de valor de estado futuro para sistemas de estanterías personalizados
T ABLA MATRICS Rendimiento E.1 para estanterías a medida sistemas de flujo de valor
Uno de los mayores errores durante el mapeo del estado actual fue el descubrimiento
de que le había llevado a la compañía un promedio de 17.5 días hábiles (¡un poco más de
tres semanas!) Para generar una cotización, que era el 23 por ciento del tiempo total de
entrega y el 29 por ciento de la cotización al plazo de inspección final que excluye
el proceso de facturación .
Tenga en cuenta la increíble mejora en el% C&A acumulado, de 0.1 por ciento a 31.6
por ciento. Esto es un reflejo adecuado del poder de los acuerdos de nivel de servicio y el
trabajo estándar.
Además, pudo eliminar ocho horas de trabajo práctico sin valor agregado (tiempo de
proceso). Si bien esto puede no parecer significativo para una gran corriente de valor,
dados sus volúmenes, esto se traduce en 240,000 horas liberadas por año, lo que equivale
a 123 FTE. A medida que la industria de la construcción comenzó a recuperarse de la
recesión y el cliente una vez más experimentó una demanda creciente, esta capacidad
liberada redujo la necesidad de aumentar la dotación de personal que de otro modo habría
sido necesaria.
Además, al utilizar más completamente su sistema Oracle ERP, el cliente pudo dejar
de usar una aplicación, lo que ahorró $ 250,000 anuales en gastos de licencia. Este tipo
de descubrimiento probablemente se perdería si la organización se hubiera basado
únicamente en el mapeo a nivel de proceso.
A PÉNDICE F
Flujo de valor de solicitud de cambio de desarrollo de
software
Este ejemplo demuestra el uso de la asignación de flujo de valor para mejorar un
segmento de un flujo de valor más grande. La actividad de mapeo de flujo de valor que
se muestra en las Figuras F.1 y F.2 y en la Tabla F.1 fue un proyecto de demostración en
una empresa de software que estaba interesada en ampliar su trabajo de desarrollo ágil
para incluir prácticas de gestión Lean para toda la empresa. El equipo de mapeo incluía al
vicepresidente de ventas, director de administración de cuentas, director de operaciones,
gerente de marketing, director de administración de productos y dos maestros de scrum.
F IGURA F.1 Mapa de flujo de valor de estado actual para solicitud de cambio de desarrollo de software
F IGURA F.2 Mapa de flujo de valor de estado futuro para solicitud de cambio de desarrollo de software
T ABLA métricas de rendimiento para F.1 corriente de desarrollo de software solicitud de cambio de
valor
Durante la actividad de mapeo de tres días, el equipo tuvo numerosas discusiones
sobre el papel de las pruebas de software, la participación y la responsabilidad del
cliente, logrando el equilibrio correcto de iteraciones y cuán "mínimo" debería ser un
producto mínimamente viable. Otra discusión filosófica se centró en redefinir cómo y
cuándo las ventas, la administración de cuentas y los equipos técnicos interactuaron
directamente con el cliente. Una tercera discusión importante se centró en la práctica de
"arreglar" el trabajo atrasado versus eliminar el trabajo atrasado.
Uno de los mayores descubrimientos actuales del estado fue que la organización no
tenía una manera fácil de rastrear las solicitudes de los clientes desde el pedido hasta la
recepción. Como resultado, fue difícil comprender la demanda del cliente y los plazos de
entrega. Al final del día, se eliminaron tres aplicaciones utilizadas para rastrear varias
partes del flujo de valor y se vincularon dos sistemas. Ahora la organización tendría
datos fundamentales a partir de los cuales podría medir el rendimiento e impulsar
la mejora del flujo de valor .
Como se muestra en la Tabla F.1 , el diseño de estado futuro eliminó casi el 30 por
ciento del trabajo práctico (tiempo de proceso) y creó la capacidad de la empresa para
entregar proyectos de software completos en la mitad del tiempo, con una calidad mucho
más alta y más sólida relaciones entre las funciones que forman el flujo de valor.
Al igual que con cualquier flujo de valor, todavía hay más trabajo por hacer. Esta
compañía se encuentra actualmente en modo de estabilización y comenzará su segunda
ronda de mejora del flujo de valor poco después de que este libro salga a la imprenta.
Índice
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posible que deba desplazarse hacia abajo una o más veces después de hacer clic en
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UN
Gestión
A3, 24 partes
responsables:
en charter, 39 –42
propietario como, 132
para una mejora
sostenible, 145 –146 en plan
de transformación, 128
Logrando la transformación, 135 –148
y mejora continua, 146 –148
ejecutando mejoras, 139 –142
mapas de socialización y plan de
transformación, 137 –139 mejoras
sostenidas, 144 –147
revisiones del plan de
transformación, 142 –144
Acción, falta de, 20
Ratio de actividad (AR), 90 , 121 , 168
Agregar procesos / pasos de
proceso, 104 –106 Agregar
trabajo, 101
Acuerdo:
para alquilar, 47
en plan de
transformación, 132 –133
AR (índice de
actividad), 90 , 121 , 168
Automatización, 114
Horas de trabajo disponibles, cálculo, 91 –92
si
Barreras al flujo, 73 –75
en la cartografía estado
futuro, 106 -108 en el
mapa trazado, 80
Sala de "campamento base",
preparación de, 52 –53 métricas
de referencia, 39
Lote:
abordando razones
para, 107 como
barrera para el
flujo, 74 reduciend
o / eliminando, 114
Beneficios de la mejora del flujo
de valor, 39 Ceguera,
desatento, 57
Números de bloque, para el
mapa de estado
futuro, 128 límites, en definición
de alcance, 37 Lluvia de
ideas, 119
Ramificación, en mapas de flujo
de valor, 65 –66 Saltos, en
planificación, 28
Reuniones informativas:
después de completar el mapa de
estado futuro, 124 después de la
creación del plan de
transformación, 133 , 134
diariamente, 41 –42
al final de cada fase de mapeo del estado
actual, 97 –98 propósito de, 43
en actividad de mapeo
trifásico, 43 –44 Negocios,
beneficios para, 39
Días hábiles, para determinar el tiempo
de entrega , 72 horas hábiles, para
determinar el tiempo
de entrega , 72 Necesidades comerciales :
en charter, 38
mejora de la cadena de valor ligado a, 47 -48
C
Celdas, 114 , 132
Campeón ( ver campeón de flujo de valor)
Carta, 31 –49
las partes
responsables en, 39 -
42 acuerdo, 47
beneficios para clientes y negocios
en, 39 problemas estatales actuales y
necesidades comerciales en, 38 logística
en, 42 –44
equipo de mapeo en, 45 –46
condición objetivo medible
en, 38 –39 soporte de guardia
en, 46
y entrega
general, 30 revisió
n de, 53 –54, 111 –
112
alcance en, 31 , 33 –38
socialización del, 47 -49
Colocaci
ón, 114
Comunic
ación:
socialización vs., 47
en socializar mapas y
planos, 137 , 139 durante
caminatas de flujo de
valor, 57 –58, 62
The Complete Lean Enterprise (Beau Keyte y Drew
Locher), xii , 72 n., 93 Consenso (término), 35 n.
La mejora continua, 146 -148
rendición de cuentas, 146
conduc
ción, 16 -
17 Contra
medidas:
evaluando, 142
en el mapeo de estados
futuros, 113 –115 como
hipótesis, 128 –129
Magra, 107
soluciones vs., 46 n., 129 –130
en plan de
transformación, 129 –130
Pensamiento
crítico, 122 , 124
Entrenamiento
cruzado, 103 , 1
14 Estado
actual:
en charter, 38
revisión de, para el mapeo de estado
futuro, 112 –113 difusión de la
comprensión sobre, 43
Mapeo estado
actual, 51 -98
claridad resultante
de, 12
para una comprensión profunda y colectiva, 97 –98
documentar el estado actual ( ver Documentar el
estado actual) para el inicio, 52 –56
propósito de, 52
revisión de hallazgos
de, 112 –113
sincronización de, 28 –
29
recorriendo el flujo de
valor, 56 –60 Experiencia
del cliente:
conexión a, 12 , 14
reflejado en mapas de
flujo de valor, 10 Clientes:
beneficios para, 39
en el mapa del
estado
actual, 63 Tiempo
de ciclo, 68 n.
re
Sesiones informativas diarias, 41 –42
Kaizen diario, 131
Recopilación de datos, 49 –50
Fechas, en plan de transformación, 128 , 142
Procesos sin
salida, 88 Toma
de decisiones:
con paradigmas
obsoletos, 25 mapas
de flujo de valor
en, 8 , 10
Retrasos, métrica de tiempo de
proceso y, 68 –69 demanda,
datos sobre, 49
Tasa de demanda:
en diseños de mapas, 78
en definición del
alcance, 36 Deming,
W.
Edwards, 4 , 14 , 15 De
nnis, Pascal, 23 n
Preguntas de diseño, para mapeo de estado
futuro, 116 –120 Detalles para mapas,
sumando, 79 –86
Documentando el estado
actual, 60 –96 agregando
detalles al mapa, 79 –86
primer paseo, 61 –63
exponiendo el
mapa, 63 –67 segundos
de caminata, 67 –79
resumiendo el
mapa, 85 , 87 –96
Tiempo de inactividad, como
barrera para fluir, 74 Disfunción,
sorpresa al grado de, 62 –63
mi
Ejecución de mejoras, 125 , 139 –142 ( Ver también Lograr transformación; Plan de
transformación de flujo de valor)
Método de ejecución, en plan de
transformación, 130 Patrocinador
ejecutivo, 40
revisión de la carta por, 53
y actividad de mapeo del
estado actual, 53 en el equipo
de mapeo, 45
en proceso de
transformación, 134 Fluj
o de valor extendido, 2
F
Facilitador, 41
y revisión de la carta, 53
en mapeo de estado
actual, 54 en mapeo
de estado
futuro, 100 en
equipo de
mapeo, 45
"Postes de cerca", 3 , 36
Primer paso, en la
definición del
alcance, 36 Flujo
( ver Flujo de trabajo)
Focus, 135 , 136
Ford, Henry, 4
Capacidad
liberada, 104 , 108 –
109 Líneas frontales:
exposición al concepto de flujo
de valor para, 31 socializar la
carta con, 47
en caminatas de flujo de valor, 57 , 58
Flujo de valor completo
orientado al
cliente, 33 Alineación
funcional, 14 , 16
Mapeo de estado
futuro, 99 –124 creando
el mapa, 115 –124
preguntas de diseño
para, 116 –120
determinando el "trabajo
correcto" en, 101 –106
introduciendo contramedidas
en, 113 –115 trazando el
mapa, 120 –124
como herramienta de
alineación de
liderazgo, 12 haciendo
que el trabajo
fluya, 106 –109
gestionando el trabajo
en, 109 –112
revisando los hallazgos del estado
actual en, 112 –113 momento de, 28 –
29
sol
Gemba, 56 ( Ver también Paseos de flujo de valor)
Cómo hacer las cosas
bien , 23 n Establecimiento
de objetivos, 24
Goethe, Johann Wolfgang
von, 20 Grandes
rondas, 137 –139
Granularidad de trabajo, en mapas de proceso vs. mapas
de flujo de valor, 7 , 8 Groupthink, 60 n.
H
Traspasos, reductores, 103
El pensamiento holístico, 14 -
15, 101 -102, 138 visión
integral de flujo de
trabajo, 7 , 10 flujo de trabajo
horizontal, 11
Hoshin Kanri para el Lean
Enterprise , 23 n las horas
trabajadas, en el mapa
diseños, 77 Hipótesis, 128 -129, 1
40
yo
Iconos, 81 , 149 –152
Lista de ideas, de recorridos
de flujo de valor, 62 Mejoras:
continuo, 16 –17, 146 –148
ejecutándose, 125 , 139 –142
Reglas de compromiso
para, 54 –55
sostenimiento, 144 –147
táctico, 18 -19, 147
Marco de tiempo de mejora, en definición
de alcance, 37 –38 Personal inaccesible,
como barrera para fluir, 74 –75 Ceguera
desatendida, 57
Flujo de información,
mapeo, 83 –86
Pensamiento
innovador, 122 , 124
Inspecciones, 105
Interrupciones, como
barrera al
flujo, 75 sistemas /
aplicaciones de TI, 12
mapeo, 83 –86
potencial sin explotar de, 103
J
Jackson, Thomas, 23 de n
Jones, Daniel, 2 , 4 , 6 , 60 , 70 n.
Juran, Joseph, 4
Just-do-its, 130
K
Kaizen ( ver diario kaizen)
Kaizen
blitz, 130 n
Kaizen
burst, 122 , 123
El Kaizen Event Planner (Martin y
Osterling), 72 n. Eventos Kaizen:
creando mapas durante, 19
en plan de
transformación, 130 –131
Kata, 131
Indicadores clave de rendimiento
(KPI), 109 –110 Keyte,
Beau, xii , 72 n., 93
Patada inicial:
para mapeo de estado
actual, 52 –56 para
diseño de estado
futuro, 111 –115
KPI (indicadores clave de
rendimiento), 109 –110 Krafcik,
John, 4
L
Último paso, en
definición del
alcance, 36 Diseño de
mapas:
del estado actual, 63 –67 ( véase
también Documentación del estado actual) del estado
futuro, 120 –124
Despidos, 104
Plazo de ejecución
(LT), 71 –72 en
el diseño del
mapa, 79 –80 en
general, 105
Líderes:
disponibilid
ad de, 44
compromiso de, 133 , 136
y grado de
disfunción, 62 –63
patrocinador
ejecutivo, 40
el equipo de
mapeo, 45 -46, 136 p
ara el apoyo de
guardia, 46
resumen del proceso de mapeo
para, 29 , 30 socializar la carta
con, 47 , 48
Lean, xii , 5 –6
contramedidas,
107 creando
flujo, 100 mejor
as, 101 plazos
de entrega , 107
comprensión del equipo de mapeo de 29-30
como término, 5
desperdicio en, 70 n., 101
Lean Thinking (James Womack y Daniel
Jones), 2 , 4 , 60 , 70 n. Aprendiendo a ver (Mike Rother
y John Shook), xi –xii, 7 , 21 Nivel de carga, 114
Liker, Jeffrey, 6 , 60
Limitaciones, en definición
de alcance, 37 Locher,
Drew, xii , 72 n., 93 Logíst
ica:
en charter, 42 –44
de caminar por el flujo de
valor, 44 , 58 –59 Coordinador de
logística, 41
LT ( ver Plazo de ejecución)
METRO
La máquina que cambió el mundo (Womack, Jones y
Roos), 2 , 5 Gestión del trabajo, en el mapeo de estados
futuros, 109 –112
Equipo de mapeo:
rompiendo el
impulso de, 28 en
charter, 45 –46
inapropiado, 21
La falta de, 21 -22
líderes en, 45 -
46, 136 conocimie
nto Lean, 29 -30
de lobby por, 136
descripción general del proceso
de mapeo
para, 29 representación de
funciones en, tamaño 135 –136
de, 45
socializando la carta
con, 47 en caminar por
el flujo de valor, 60
Flujo de material e información
(Toyota), 4 -5 condición objetivo
medible:
en charter, 38 –39
en plan de
transformación, 128 Mapeo
de proceso basado en
métricas , 7 n Métricas:
ajustes para
lograr, 113 en diseño
de estado futuro, 121
indicadores clave de rendimiento, 109 –110
plazo de entrega , 71 –72
mapas sin, 22 –23
porcentaje completo y
preciso, 72 –73 para bloques
de proceso, 68 –73
tiempo de proceso, 68 –70
resumen, 88 –93, 121
( Ver también métricas individuales )
Gerentes intermedios, concepto de exposición al
flujo de valor para, 31 Muda, 70 n, 101
Múltiples líneas de tiempo, 93 –96
Mura, 70 n, 101
Muri, 70 años , 101
norte
Trabajo sin valor agregado, 69 –70, 102
Número de horas trabajadas, en
diseños de mapas, 77 Número de
personas, en diseños de
mapas, 77 , 80
O
Ohno, Taiichi, 4
Incorporación, mapas de flujo
de valor en, 17 Soporte de
guardia, en
charter, 46 Rendimiento
óptimo, 25
Proceso de
cumplimiento de
pedidos, 34 Enfoque
organizacional, 136
Madurez organizacional, 25
Estructura organizacional, 14
Aprendizaje en toda la organización, 137 –138
Mapeo de flujo de valor de imagen
ambulatoria, 34 –35, 153 –159 Supervisión, 145 –
146
Descripción general de la cartografía,
en la etapa de planificación, 29 -31
propietario, llamado así en plan de
transformación, 132
PAG
Gráfico PACE, 119 –120
Procesos paralelos, en mapas de flujo de
valor, 66 ciclos PDSA ( ver Planificar-
Hacer-Estudiar-Ajustar ciclo (s))
Personas, capacidad de apalancamiento
de, 104
Porcentaje completo y preciso (% C&A), xii , 72 –73, 79 –81
Actuación:
Indicadores clave de
rendimiento, 109 –110
monitoreo, 145 –147
óptimo, 25
subóptimo, 74
Pilotos, 141
Ciclo (s) Plan-Do-Study-Adjust
(PDSA), 16 en la agenda para
grandes rondas, 138 –139
para mejora
continua, 147 do
ciclo, 140 –141
macro y
micro, 122 an
idados, 141
planificación en, 27
La planificación de mapeo de la
cadena de valor, el 27 desarrollo
-50 Carta, 31 -49
proporciona una visión general de
la cartografía, 29 –31
estructurando la actividad de
mapeo, 27 –29
Actividades previas
al servicio, 93 –94
Prioridades:
definitoria, 24
en la eliminación de trabajo, 102
configurado con el gráfico
PACE, 119 –120 Reglas de
priorización, como barrera para
el flujo, 75 bloques de proceso:
en el mapa del estado
actual, 63 –64, 66 –67
métricas clave para, 68 –73
pre-servicio, 93 –94
trabajo con valor agregado y sin valor
agregado, 70 Efectividad del proceso, en
diseños de mapas, 78
Mapas de proceso:
creación en eventos
kaizen, 19 basados
en métricas, 7 n
mapas de flujo de valor
vs., 7 –8, 10 –11, 61 Tiempo
de proceso (PT), 68 –70
en el diseño
del
mapa, 79 –80
en
general, 105
reducción, 10
3 –104 Procesos
/ pasos del
proceso:
sumando, 104 –106
eliminación, 102 –104
Familias de productos, definitorias, 4 , 15 , 33 , 64 , 112
Verificaciones de progreso, 142
Proyectos, en plan de
transformación, 131 PT
( ver Tiempo de proceso)
Pull, 59 –60
Tire de los iconos, 81
Sistemas de extracción, 114 , 115
Asignación de flujo de valor de
compra, 161 –165 Push, 60
Empujar flechas, 81
R
Eventos de mejora rápida (RIE), 130 n.
Evento de planificación
rápida
(RPE), 131 " Tiempo
de lectura y reflexión", 68
Eliminar procesos / pasos del
proceso, 102 –104 Eliminar
trabajos, 101
Mapeo de flujo de valor de servicios de
reparación, 167 –174 Tiempo de
respuesta, 71
Comentarios:
charter, 53 –54, 111 –112
del estado actual, en el mapeo del estado
futuro, 112 –113 fechas de revisión
programadas, 128
plan de
transformación, 128 , 142 -144
de Ries (eventos de mejora
rápida), 130 n. El "trabajo
correcto", determinante, 101 –
106
Porcentaje enrollado completo y preciso (Rolled% C &
A), 90 –91, 107 Roos, Daniel, 2 , 4
Rother, Mike, xi –xii, 7
Reglas de compromiso, para actividades de mejora, 54 –55
S
Fechas de revisión programadas, en plan de
transformación, 128 Método
científico, 16 n, 140
Alcance de arrastre, 36
Definición del alcance, 3
límites y limitaciones, 37
en
charter, 31 , 3
3 –38 para
tasa de
demanda, 36
primeros y
últimos
pasos, 36
marco de tiempo de
mejora, 37 –38 para
condiciones
específicas, 33 –35
desencadenantes en, 36
para el mapa de
flujo de
valor, 33 Senge,
Peter, 14
Acuerdos de nivel de servicio
(SLA), 71 recursos compartidos,
como barrera para el flujo, 74 –75
Mapeo de flujo de valor de sistemas de
estanterías, 175 –180 Shingo, Shigeo, 4
Shook,
John, xi –xii,
7 Pensamient
o silo, 101
Herramienta de simplificación, mapas de
flujo de valor como, 15 –16 SLA
(acuerdos de nivel de
servicio), 71 Socialización:
de charter, 47 –49
comunicación vs., 47
de mapas y plan de transformación, 137 –139
El cambio de desarrollo de software solicita un mapeo de flujo
de valor, 181 –186 Soluciones
y claridad sobre el estado
actual, 51 contramedidas
vs., 46 n., 129 –130
Condiciones específicas, en definición
de alcance, 33 –35 Personal:
inaccesible, capaci
dad de
apalancamiento
de 74 –75 de, 104
Trabajo de
estandarización, 113 , 114
, 161 Estado, en plan de
transformación, 132 Story
boards:
creando, 15
mapas de flujo de valor como, 8 , 52
Despliegue de
estrategia, 23 Actividad de
mapeo de
estructuración, 27 –29 Expe
rto en la materia :
en el equipo
de
mapeo, 45 par
a soporte de
guardia, 46
Rendimiento subóptimo
(sistema), 74 Suboptimizació
n, 7
Éxito, sentando las bases
para, 135 Resumiendo el
mapa, 85 , 87 –96
Resumen de métricas, 88 –93, 121
Resumen de
cronogramas, 93 –96
Flujos de valor de
soporte, 3 Mejoras sostenid
as , 144 –147
Tarea de interruptor, como
barrera para fluir, 75 Tiempo de
inactividad del sistema, como
barrera para fluir, 74
Rendimiento subóptimo del sistema, como
barrera para el flujo, 74 Sistemas de
pensar, 14 -15 ( Ver también el pensamiento
holístico)
T
Mejoras tácticos, 18 -19, 147
Takt time, 114
“Tiempo
de
conversa
ción”, 68
Condició
n
objetivo:
desacuerdo terminado, 48
medible, 38 –39
TBP (Toyota Business
Practices), 4 "Alineamiento
del pensamiento", 20
Tiempo
de producció
n, 71 Marco
de tiempo:
para ejecutar mejoras, 37 –
38 para caminatas de flujo
de valor, 49 –50
Ruta crítica de la
línea de
tiempo, 88 líneas
de tiempo:
en mapas del estado
actual, 85 , 87 –88 en
mapas del estado
futuro, 121 múltiples, 93
–96
en planes de
transformación, 132 E
sfuerzo laboral
total, 91 –92
Tiempo total del proceso laboral, 91
Tiempo de entrega total (LT
total), 88 , 107 Tiempo de
proceso total (PT
total), 90 , 107 “ Tiempo
de toque”, 68
Toyota Business Practices
(TBP), 4 Toyota Motor
Corporation, 4 –7
W
Tiempo de espera y tiempo de proceso métrico, 68 –69
Recorrer el flujo de valor
( consulte Recorridos del flujo de valor )
Residuos:
eliminan
do, 101 t
ipos
de, 70 n.
WIP (trabajo en proceso), 76 , 81
Womack, James, 2 , 4 , 6 , 7 , 60 , 70 n.
Equilibrio de
trabajo, 77 , 114
Diseño de
trabajo:
usando mapeo solo
para, 18 mapeo de
flujo de valor en, 8 , 10
Flujo de trabajo, xi –xii
barreras a, 73 –
75, 80 , 106 –108 en el
mapa del estado
actual, 52
y mapeo del estado actual, 64
en el mapeo de estado futuro, 106 –109
vista holística de, 7 ( ver también Mapas
de flujo de valor) en Lean, 100
simplificando el
pensamiento, 35 comp
rensión de, 1 –2
Segmentación laboral, 114
Sistemas de
trabajo, 8 , 1
0 Disparado
res de
trabajo:
en diseños de mapas, 78
en definición del alcance, 36
Volumen de trabajo, en diseños de mapas, 78
Trabajando hacia atrás, en el mapeo de
estado futuro, 115 Work-in-process
(WIP), 76 , 81
Entrenamientos, 130 n.
Sobre los autores
Mike Osterling es el presidente de Osterling Consulting, Inc., una firma que guía a las
organizaciones en su viaje Lean. Con más de 25 años de experiencia en gestión, Mike ha
liderado y respaldado implementaciones Lean en los EE. UU., México, Australia y
Europa. Ha desempeñado un papel fundamental en el liderazgo de las transformaciones
Lean en una amplia gama de industrias, incluida la fabricación, construcción, ingeniería,
atención médica, productos farmacéuticos, gobierno, militares y producción de petróleo y
gas. Antes de consultar, Mike jugó un papel clave en la transformación Lean en varias
instalaciones de Schneider Electric .
Fundador del programa Lean Enterprise Certificate de la Universidad Estatal de San
Diego, continúa enseñando en el programa y en la Universidad de California en San
Diego. Mike habla español con fluidez y es coautor de The Kaizen Event
Planner y Metrics Based Process Mapping. Obtuvo su MBA en Negocios
Internacionales de la Universidad Estatal de San Diego y posee una licenciatura en
Administración de Producción y Operaciones. Mike vive en San Diego, California, con
su esposa y sus dos hijos y puede contactarse a través de www.mosterling.com.
Karen Martin , presidenta de The Karen Martin Group, ha estado construyendo,
administrando y mejorando las operaciones durante más de 25 años. Como líder en la
aplicación de prácticas de gestión Lean en entornos no manufactureros, Karen y su
equipo lideran las transformaciones Lean y brindan apoyo para la mejora del
rendimiento empresarial a la industria, agencias gubernamentales y organizaciones sin
fines de lucro.
Los antecedentes de Karen en ciencias (BS en Microbiología, Penn State University y
10 años como científica de laboratorio clínico) y el aprendizaje de adultos (MA en
Educación, California State University, Bakersfield) le dan una perspectiva única sobre
el desempeño organizacional, el proceso de mejora y el logro resultados. Ella recibe altas
calificaciones por sus habilidades de diagnóstico y su capacidad para abordar
rápidamente los problemas de la organización.
Karen es autora de The Outstanding Organization, ganadora del Premio de
Investigación de Shingo , y coautora de Mapping basado en métricas y The Kaizen
Event Planner . Ella enseña en la Universidad de California, San Diego y es asesora de la
industria para el programa de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad de
San Diego. Para obtener más información, visite www.ksmartin.com.