UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

SEDE MEDELLIN
FACULTAD DE CIENCIAS AGROPECUARIAS
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS FORESTALES

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
ARMANDO MADERASLTDA

Por:
Juan Camilo Gonzalez
Gloria Cecilia Macia
Sebastián Ramírez
Estudiantes de Ingeniería Forestal

Profesor:
Gloria Piedad Rios

Materia:
Administración de Empresas Agrarias

Medellín, Colombia. 2009

 Tabla 5. Divisiones administrativas, según Johansen, identificadas en la empresa Armando Maderas.
PRODUCCIÓN
FUNCIONES CARGOS RESPONSABILIDADES RECURSOS INTERACCIONES CONTROLES COMUNICACIÓN
 Transformación  Descargue y -descargar y almacenar  Dotación Las interacciones El jefe de Los operarios se
de la materia prima Almacenamiento de adecuadamente de forma  Luz que se presentan se producción realiza comunican
en tablillas. MP (2 operarios) que la materia prima no  ACPM dan solo dentro de la un control del directamente con el
 Canteado (2 sufra ningún tipo de  Coche empresa, se dan de proceso de jefe de producción,
 Empacado del operarios) degradación.  Canteadora manera directa con transformación, y para expresar sus
producto final.  Deshilado (2 -Elaborar adecuadamente  Sierra sin fin el departamento de cada uno de los necesidades e
operarios) y generando el menor comercializacion, operarios revisa el inquietudes, y este se
 Cepillo
 Inventario  Cepillado (2 desperdicio posible cada menos con el de subproducto que las comunica al
 Sierra circular
producto terminado operarios) proceso ya sea el canteado, Administración. elabora antes de gerente, y las
 Machihembradora
 Machihembrado deshilado, cepillado y pasarlo a otro necesidades operarias
 Madera, Zuncho,
(1 operario) machihembrado. proceso. El gerente el jefe de producción
Grapas
 Empaque (1 -empacar adecuadamente  Bodega, Producto realiza un control se las comunica al
operario) el producto terminado de final de calidad jefe de ventas y
forma que el producto terminado para determinar si compras.
 Almacenamiento
terminado no sufra el producto si
y/o Despacho
ninguna alteración. cumple con los
 Supervision (jefe
-el jefe de producción se estándares de
de compras y
encarga de revisar y calidad de la
ventas)
entregar la tablilla ya sea empresa. además,
para piso o techo. Además, que se aproveche
que cumpla con las en la medida de lo
expectativas del cliente. posible la materia
prima, también de
cerciorarse que las
maquinaria este en
buen estado y que
las labores de los
operarios cumplan
de acuerdo a los
rendimientos.
 COMERCIALIZACIÓN
FUNCIONES CARGOS RESPONSABILIDADES RECURSOS INTERACCIONES CONTROLES COMUNICACIÓN
 Adquirir la  Jefe de  Adquirir materia prima  Equipos de  Se da una  Realiza control  La comunicación
materia prima compras y de excelente calidad. oficina interacción directa sobre la interna, es directa, entre el
(madera) para el ventas.  Recibir y revisar la  Equipos de con el medio, procedencia de la jefe de compras y ventas y
procesamiento de la  Auxiliar materia prima (madera). cómputo y específicamente con madera. los demás departamentos.
misma para la administrativo  Pagar a los telecomunicaciones. los proveedores y con  Realiza control  La comunicación
elaboración de (secretaria) proveedores a tiempo. los clientes. sobre producción externa varía desde
tablilla.  Conseguir los clientes.  Se da una relación para determinar la telefónica, vía electrónica
 Comercializar el  Ofrecer al mercado un directa con existencia de los o presencial; con el fin de
producto final producto final de producción acerca del inventarios de informar al cliente de los
(tablilla). excelente calidad. producto terminado y materia prima, productos y los precios.
 Definir el  Asegurarse que el de la materia prima producto en Además, de las formas de
presupuesto para la cliente reciba a tiempo sus existente en proceso y pago que ofrece la empresa
compra de materia pedidos. inventario. producto a los clientes, así mismo de
prima y materiales.  Una relación terminado. indagar sobre posibles
directa con gerencia  Control de proveedores y los precios
para verificar la calidad de materia que estos manejan.
calidad del producto prima y producto
terminado. terminado.
 ADMINISTRACIÓN
FUNCIONES CARGOS RESPONSABILIDADES RECURSOS INTERACCIONES CONTROLES COMUNICACIÓN
 Tomar  Gerente de  Tomar las decisiones  Equipos de  El gerente presenta  CORANTIOQUIA  La comunicación
decisiones de la empresa. referentes al manejo y oficina. interacciones internas realiza control de la interna, es directa,
carácter  Auxiliar funcionamiento de la  Equipos de directas con todos los materia prima que entra y entre el gerente y los
financiero y administrativo empresa. cómputo y departamentos. de los productos demás
administrativo. (secretaria).  Autorizar la compra de telecomunicaciones.  Con producción terminados que salen. departamentos.
 Tomar la maquinaria y equipos, la  Personal a cargo. porque se encarga de  La DIAN realiza un  La comunicación
decisión en la contratación del personal.  Oficinas verificar que el control de los productos externa varía desde
contratación de  Resolver problemas y administrativas e producto terminado de exportación. telefónica, vía
los operarios. conflictos presentados en la infraestructura. cumpla con las  Salud ocupacional electrónica o
empresa. expectativas del realiza un control del presencial.
 Dar los lineamientos y cliente. estado de las
normas que rigen la  Con compras y instalaciones y que los
empresa. ventas para que halla empleados estén afiliados
un manejo adecuado a Salud y Riesgos
de lo que se ofrece y lo profesionales.
que ingresa  Velar que las cuentas
 Con el medio económicas de la
exterior presenta una empresa se hagan
interacción directa al adecuadamente y crear
asistir a eventos estrategias para generar
comerciales y la mayor utilidad posible
económicos propios
del sector.
 FINANCIERA
FUNCIONES CARGOS RESPONSABILIDADES RECURSOS INTERACCIONES CONTROLES COMUNICACIÓN
 Realizar  Gerente de  Autorizar la compra de  Efectivo.  La contadora presenta  Controla que el  La comunicación
presupuestos para la empresa. maquinaria y equipos, la  Equipos de interacciones internas presupuesto interna, es directa,
la compra de  Auxiliar contratación del personal. oficina. directas con todos los asignado a cada entre la contadora y el
materia prima, administrativo  Realizar los estados  Equipos de departamentos, para la departamento si allá departamento de
materiales y (secretaria). financieros de la empresa. cómputo y asignación de recursos a sido empleado para compras y ventas y el
recursos  Contadora.  Presentar informes al telecomunicaciones. cada uno. suplir las gerente.
requeridos en la gerente.  Libros contables.  Con el gerente, ya necesidades  La comunicación
empresa.  Pagos oportunos de que todos sus informes planteadas. externa varía desde
 Ejecutar los impuestos. son dirigidos a el y a su  Controla las telefónica, vía
análisis  Pagos oportunos de vez es quien los finanzas de la electrónica o
económicos y salarios y prestaciones aprueba. además, empresa, presencial.
financieros. sociales. identifica los problemas, organizando los
 Realizar los análisis de crea estrategias. estados financieros
resultados económicos y y verificando que
financieros. estén funcionando
adecuadamente.
 PERSONAL
FUNCIONES CARGOS RESPONSABILIDADES RECURSOS INTERACCIONES CONTROLES COMUNICACIÓN
 Manejo del  Gerente  Procurar por una buena  Recurso  Se dan interacciones con  Se presenta un  Se da una interacción
personal del de la relación entre los empleados. humano. el departamento de control diario por parte directa entre el jefe de
área de empresa.  Que los empleados cumplan finanzas para la asignación del jefe de producción producción y los
producción  Jefe de con el horario laboral, y que se de recursos y para los y del gerente, para empleados del área de
producción. encuentren en condiciones pagos oportunos. determinar los aspectos producción.
físicas y mentales apropiadas  Con administración a mejorar y realizar  Se da u a dirección
para realizar sus labores. porque estos son los que control de calidad de directa entre el gerente
 Coordinar y asignar las toman la decisión de los procesos. y los empleados.
actividades. contratarlos.  Revisa que los
 Incentivar a los empleados  Con comercialización operarios estén
para que den mejores debido a que estos son los cumpliendo con los
rendimientos. que verifican que el rendimientos
producto terminado este de estipulados.
la mejor calidad y en el
menor tiempo posible.
2.2.7 Información del área económico-financiera

Balance General

La empresa Armando Maderas realiza sus análisis financieros en periodos contables de solo
seis meses, para llevar un control sobre la parte financiera de la empresa. En la Tabla 9 se
muestra el balance general de los tres últimos periodos evaluados por la empresa.

Tabla 9. Balances generales de los tres últimos periodos de la empresa Armando Maderas
JANNET GUTIERREZ - ARMANDO MADERAS
NIT. 3464430-6

BALANCE GENERAL
    I - 2008 II - 2008 I – 2009
         
85,019,00 139,216,68 166,178,94
ACTIVOS 0 8 0
         
43,418,00 98,890,68 127,127,94
ACTIVO CORRIENTE 0 8 0
         

EFECTIVO 15,000,000 29,474,406 42,938,881

         
12,500,00 49,000,00 59,570,00
DEUDORES 0 0 0
12,500,00 49,000,00 59,570,00
  Clientes 0 0 0
  CxC a socios - - -
  CxC a trabajadores - - -
         
15,918,00 20,416,28 24,619,05
INVENTARIOS 0 2 9
8,178,00 11,592,00
  Materias primas y materiales* 0 9,600,000 0

  Producto terminado** 7,740,000 10,816,282 13,027,059

  Producto en proceso - - -
         

ACTIVO NO CORRIENTE 41,601,000 40,326,000 39,051,000

         

PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 41,601,000 40,326,000 39,051,000

  Construcciones y edificaciones - - -

  Maquinaria y equipo 35,376,000 35,376,000 35,376,000

 Muebles enseres y equipo de
  oficina 3,000,000 3,000,000 3,000,000

  Equipo comunicación y cómputo 4,500,000 4,500,000 4,500,000

  Depreciación acumulada -1,275,000 -2,550,000 -3,825,000

         

PASIVOS 39,039,346 81,225,320 84,989,154

         

PASIVOS CORRIENTES 33,821,000 78,522,816 84,989,154

         

Proveedores 12,972,000 37,800,000 46,368,000

Costos y gastos por pagar 6,249,000 - -

Fondo de
mantenimiento   - 410,010 466,260

Impuestos, gravámenes y tasas 3,900,000 18,823,115 26,608,793

Obligaciones laborales 10,700,000 21,489,692 11,546,101

Otros pasivos - - -
         

PASIVOS A LARGO PLAZO 5,218,346 2,702,504 -0

         

Deudas bancarias 5,218,346 2,702,504 -0

         

PATRIMONIO 45,979,654 59,082,171 85,895,369

         

Capital 5,000,000 5,000,000 5,000,000

Reservas 10,385,654 19,124,958 31,479,040

Revalorización del patrimonio - - -

Resultados del ejercicio 30,594,000 34,957,213 49,416,329

         

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 85,019,000 140,307,491 170,884,523

         
ACTIVOS - (PASIVO + PATRIMONIO) - -1,090,803 -4,705,582
Estado de Resultados

En la tabla 10 se muestra el comportamiento de las ventas, costos y gastos de la empresa asi

como las ganancias o pérdidas de la empresa.

Tabla 10. Estado de resultados para los dos últimos periodos de la empresa Armando Maderas
JANNET GUTIERREZ - ARMANDO MADERAS
NIT. 3464430-6

ESTADO DE PERDIDAS Y GANACIAS

  II – 2008 I – 2009
(+) Ventas netas 735,000,000 893,550,000
(-) Costo de la mercancía vendida 645,848,193 781,100,571
(=) Utilidad Bruta (UB) 89,151,807 112,449,429
(-) Gastos Administración/Ventas 35,794,743 37,727,469
(=) Utilidad Operativa (UO) 53,357,065 74,721,960
(+) Otros Ingresos 4,277,000 5,250,000
(-) Otros Egresos 3,500,000 4,100,000
(=) Utilidad Antes de Impuestos e Intereses (UAII) 54,134,065 75,871,960
(-) Intereses 383,552 202,993
(=) Utilidad Antes de Impuestos (UAI) 53,750,512 75,668,967
(-) Impuestos 18,812,679 26,484,138
(=) Utilidad Neta (UN) 34,937,833 49,184,829
Estado de Flujo de Efectivo

En la tabla 11 se muestra el flujo de efectivo de la empresa en los dos últimos periodos.

Tabla 11. Flujo de efectivo de os dos últimos periodos de la empresa Armando Maderas
JANNET GUTIERREZ – ARMANDO MADERAS
NIT. 3464430-6

FLUJO DE CAJA
  II - 2008 I – 2009
     
INGRESOS 702,777,000 888,330,000
(+) Ventas de contado 514,500,000 625,485,000
(+) Recuperación de Cartera 184,000,000 257,495,000
(+) Préstamos bancarios - -
(+) Ingresos no operacionales 4,277,000 5,350,000
     
EGRESOS 688,302,594 874,511,765
(-) Pago proveedores 542,763,780 687,658,146
(-) Pago MO y prestaciones 43,123,632 46,024,552
(-) Pago salarios y prestaciones admon 23,177,545 24,835,213
(-) Otros gastos de administración y ventas 7,426,000 8,846,000
(-) Intereses 301,296 114,633
(-) Amortización 2,515,842 2,702,504
(-) Obligaciones laborales - 21,489,692
(-) Impuestos, gravàmenes y tasas 3,900,000 18,823,115
(-) Otros pasivos - -
(-) Gastos no operacionales 3,500,000 4,200,000
(-) Otros costos 32,400,000 33,600,000
(-) Costos y gastos por pagar 6,249,000 -
(-) Reparto utilidades 22,945,500 26,217,910
     
Flujo de Efectivo (I-E) 14,474,406 13,818,235
(+) Efectivo inicial 15,000,000 29,120,646
     
(=) Flujo total Neto de Efectivo 29,474,406 42,938,881
Efectivo mínimo en caja y banco 29,474,406 42,938,881
Inversiones temporales - -
Costos de Producción

Tabla 12. Costos de producción de los dos últimos periodos de la empresa Armando Maderas
ARMANDO MADERAS
NIT. 43.453.554-9
 
ESTRUCTURA DE COSTOS DE PRODUCCIÓN ($) PRESUPUESTADA
 
Periodo II - 2008 Periodo I - 2009
Denominación Contable Elemento Identificación
Variable Total Variable Total
Mat / MP Madera Directo 565,728,000 565,728,000 693,528,000 693,528,000
  Cinta Directo 546,000 546,000 652,050 652,050
  Grasa Directo 45,780 45,780 54,096 54,096
Mano de Obra y
Recurso Humano jefe de pxn Directo - 50,053,375 - 53,435,647
Otros Costos Depreciación Directo   -   -
  Mantenimiento Directo   353,760   353,760
  Arriendo Indirectos   32,400,000   33,600,000
Subtotal Costos de producción   566,319,780 649,126,915 694,234,146 781,623,553
Costos Fijos de Producción       82,807,135 87,389,407
Capacidad usada (metros/semetre)     42,000 48,300
Capacidad Instalada (metros/semestre)     50,000 50,000
Costo fijo unitario ($/metro)       1,972 1,809
Costo variable unitario ($/metro)     13,484 14,373
Costo unitario de producción ($/metro)     15,455 16,183
Unidades vendidas       42,000 48,300
Unidades en inventario       700 805
Costo de la producción vendida       646,048,133 779,412,776
Valor inventario producto terminado       10,818,782   13,027,059
Gatos Administrativos y de Ventas

Tabla 13. Gastos administrativos y de ventas en los dos últimos periodos de la empresa
Armando Maderas
ARMANDO MADERAS
NIT. 3464430-6

PRESUPUESTO GASTOS DE ADMINISTRACIÒN Y VENTAS ($)

  II - 2008 I – 2009
Gastos de personal (salarios y prestaciones) 27,037,493 28,970,219
Depreciación 1,275,000 1,275,000
Mantenimiento 56,250 56,250
Otros gastos 1,076,000 1,120,000
Arriendo 3,600,000 3,726,000
Gastos de venta 2,750,000 4,000,000
Total gastos admon y ventas 35,794,743 39,147,469

Servicio a la Deuda

La empresa Armando Maderas solicito un préstamo de $20’000.000 y fue aprobado el

01 de Julio de 2003 con un periodo de gracia de seis meses. En la tabla 14 se presentan
las condiciones de pago, teniendo en cuenta que hay que empezar a pagar la primera
cuota el 01 de enero de 2004 .

Tabla 14. Condiciones de pago

Condiciones del Crédito
Principal 20,000,000
Tasa de interés nominal anual 14.4%
Tasa efectiva mensual 1.2%
Tasa Efectiva anual 15.4%
Plazo (meses) 60
Periodo de gracia (meses) 6

En la tabla 14 se muestran el estado de la deuda para los dos últimos periodos

Tabla 15. Estado de la deuda

ARMANDO MADERAS
NIT. 3464430-6
SERVICIO A LA DEUDA
II - 2008 I – 2009
Intereses 114.633 0
Amortización 2.702.504 0
0
Saldo Final 0
2.5.1 Análisis Horizontal

Análisis de rentabilidad

En la tabla 16 se observa que los índices de rentabilidad del activo aumento en 4.5%
entre el periodo II - 2008 y el I – 2009, pero la rentabilidad del patrimonio disminuyó de
un periodo a otro en 1,87%. El incremento en la rentabilidad de los activos se debe al
aumento que se presentó en las UAII, debido a que las ventas aumentaron en el primer
semestre del año 2009 en un 21.57% con respecto a las ventas totales del segundo
semestre del 2008. La disminución en la rentabilidad del patrimonio se debe a que se
presento un aumento de más del doble (64,6%) en las reservas, lo cual puede ser un
indicativo de acumulación de capital inactivo.

Con respecto a los indicadores, de acuerdo a García, 1999, la situación que favorece al
socio es la siguiente:

Rp > Ra > i

Para la empresa Armando Maderas, la relación se cumple para los dos últimos periodos:

II - 2008: 59,13% > 25,10% > 14,4% y I - 2009: 57,26% > 29,60% > 14,4%, lo que
quiere decir que la tasa de interés que ganan los propietarios es mayor que la tasa de
interés que producen los activos de la empresa y la cual a su vez supera la tasa de interés
que ganan los acreedores. Este comportamiento se debe a que la empresa genera las
utilidades necesarias para que se cumpla esto. De esta manera se puede concluir que la
empresa está siendo lo suficientemente rentable como para poder pagar los intereses de
la deuda y además generar ganancia para los propietarios.

La anterior relación de apalancamiento muestra la situación favorable para el

inversionista pero la única manera de saber si también es la situación optima para la
empresa es por medio de la desigualdad TMAR < Rp > Ra > i, la cual es conocida como
la esencia de los negocios, para la empresa Armando Maderas se cumple
satisfactoriamente, indicando que esta se encuentra en buenas condiciones de acuerdo a
los índices de rentabilidad analizados.

Tabla 16. Índices de rentabilidad

Rentabilidad II – 2008 I – 2009
Ra 25,10% 29,60%
Rp 59,13% 57,26%
I 7,2% 7,2%
TMAR 17,75% 17,75%
(TMAR) = Rlr(8%) + Pmr(7.5%)*β(1.3%)

Análisis de liquidez
En la tabla 17 se muestran los índices de liquidez de la empresa para los dos últimos
periodos. La razón corriente de la empresa Armando Maderas muestra valores mayores
a uno para los periodos analizados lo cual a simple vista indica que la empresa puede
asumir 1.26 veces sus responsabilidades con los pasivos corrientes en el II – 2008 y
aumento a 1.5 para el I – 2009. La información anterior da una idea sobre la capacidad
que tiene la empresa para cumplir con los pasivos corrientes, la cual no fue muy alto
para el periodo II – 2008, sin embargo aumento en 0.24 lo cual podría ser una mejora
para la empresa debido a que corre un menor riesgo de iliquidez. Pero al analizar la
prueba acida (0.38 para II – 2008 y 0.51 para I – 2009) es posible observar que para
ambos periodos no están verdadero al momento de asumir sus responsabilidades a corto
plazo, ya que no se puede asegurar una rápida conversión de los inventarios en efectivo,
si embargo esta razón aumento en 0,13.

El capital de trabajo neto contable que presenta la empresa muestra un incremento de un

periodo a otro de 107%. Este alto incremento para el periodo I – 2009 podría indicar la
presencia de capital ocioso, pero al analizar el PKT (KTNO/ventas) este presento un
valor de 0.04 para ambos periodos, lo cual indica que la empresa presenta una alta
capacidad de aprovechamiento de sus recursos y al analizar el PKT de manera inversa
muestra que la empresa presenta una alta capacidad de generar ventas con el capital de
trabajo que posee.

Con respecto al análisis de la rotación de los activos corrientes de la empresa, se puede

observar que se presenta una disminución en la rotación de 23% en el periodo I – 2009
en comparación con el periodo anterior. Este incremento fue causado por el incremento
de 23% en el costo de la materia prima y los materiales debido al aumento del 21.57%
en las ventas. Este resultado es beneficioso para la empresa, ya que significa que están
fabricando más productos en el mismo tiempo.

La rotación de las CxC disminuye en 18% su cantidad de días entre cada rotación de un
periodo a otro indicando que obtienen dinero en efectivo en menos tiempo, también se
presentan que la rotación las CxP disminuye en igual proporción, pero a su vez estas
tienen un ciclo de rotación menor que las CxC, lo cual es beneficioso para la empresa ya
que tiene dinero en efectivo disponible para cancelar sus deudas a tiempo. Sin embargo
se observa que la rotación de cartera y cuentas por cobrar son muy lentas al ser
comparados con lo estimado para el sector ya que existe una diferencia de 54.7 días
respecto a la rotación de CxC y de 88.59 días referente a la rotación de CxP. Esto podría
representar un problema para la empresa y el objetivo seria aproximarse al valor de
rotación del sector.

Aparentemente la rotación de activos en la empresa es muy baja y no cambia de un

periodo a otro (rota 0,19 veces en ambos periodos), ya que se demora más de 2 años
para convertir en efectivo estos activos, lo cual podría indicar que la empresa podría
sufrir fácilmente un riesgo de iliquidez.
 Tabla 17. Índices de liquidez

Armando Maderas Sector

Liquidez
II - 2008 I – 2009 2008
Relación corriente 1.26 1.5
Prueba acida* 0.38 0.51
KT ($) 20.367.872 42.138.787
PKT(KTNO/ventas)(veces) 0.04 0.04
PKT (ventas/KTNO)(veces) 23.25 23.63
ROTACIONES
R_produc_proceso (veces) 57.83 70.91
R_produc_proceso (días) 3.16 2.57
R_CxC (veces) 1.21 1.48
R_CxC (días) 150.72 123.98 69.3
R_CxP (veces) 1.19 1.42
R_CxP (días) 154.11 129.21 37.2
Rotación activos (veces) 0.19 0.19
Rotación activos (Días) 966,16 984.00
Ciclo de Caja 313.62 256.82
Rotación de Caja 0.58 0.71
Saldo Promedio de Efectivo ($/semestre) 1.143.279.164,39 1.188.144.584
Saldo Promedio de Efectivo ($/mes) 190.546.527,40 198.024.097,26

Análisis de Endeudamiento

Mediante el Nivel de Endeudamiento se puede apreciar el porcentaje de los activos que

están siendo financiados con deudas. Se puede observar que casi el 50% de la empresa
está siendo financiada con deudas principalmente con los proveedores (96,67% de la
deuda para II – 2008 y 100% de la deuda para el I – 2009) y en segundo lugar, solo para
el periodo II – 2008 el 3.32% del financiamiento es por la deuda bancaria que aun se
estaba pagando. En la Tabla 19 se observa que este indicador presentó un aumento del
periodo I – 2008 al II - 2008 de 12.43% y un decrecimiento para el I – 2009 de 7.20%.
El incremento que se dio en el segundo periodo analizado se debe a que se
incrementaron los pasivos corrientes, debido al aumento en la deuda a los proveedores
del 191% debido al aumento en las ventas del periodo.

El decrecimiento en el nivel de endeudamiento para el I – 2009 se debe a que los activos

totales aumentan en un 19% pero un incremento menor en los pasivos totales de 5%.
Esto se debe a que las obligaciones laborales se deben cancelar anualmente. Lo anterior
también influye en el cambio entre el periodo I – 2008 y el II – 2008.

Con respecto a la DPC se observa una disminución entre cada periodo debido a la
cancelación de los intereses y la amortización de la deuda cada mes, por esta razón para
el periodo I – 2009 la deuda solo es del 0,00%.
La CI (UAII) nos da una idea de la capacidad que tiene la UAII para cubrir los intereses,
y se observa un aumento en más del doble (2.65 veces) del periodo II – 2008 al I –
2009, debido al aumento en la UAII en 41% y la disminución de los intereses en 47%.
Estos valores pueden indicar que la empresa tiene una buena capacidad de cumplir con
los intereses con la UAII que genera; para el I – 2009 puede cubrir 373.77 veces los
intereses con la UAII. Sin embargo para este periodo no se presentan intereses.

Igualmente se comporta la CI (EBITDA). Sin embargo esta puede dar un dato más
aproximado sobre la capacidad de cumplir con el pago de los intereses ya que para su
cálculo se tiene en cuenta la depreciación, amortización y los diferidos como egresos, lo
cual no sucede con la UAII.

El apalancamiento operativo (°AO) nos muestra que por cada punto en porcentaje que
aumentan las ventas las UAII está aumentando en una proporción de 1.61. Para la
empresa esto podría representar un beneficio en el corto plazo ya que para el último
periodo se observa que las ventas aumentaron en 22%. Sin embargo si se presenta una
disminución en las ventas, también se presentaría una disminución de 1.61 en la UAII
por cada punto en porcentaje.

El apalancamiento financiero (°AF) presento un valor muy cercano a uno pero mayor,
lo cual indique que la empresa para el periodo I – 2009 no tiene que pagar intereses
debido a que para este periodo ya canceló la deuda bancaria. Así pues, este índice
muestra que por cada punto que incrementa la UAII en % la UN incrementa en 1.003.

En la Tabla 18 se muestran los índices de endeudamiento de la empresa para los dos

últimos periodos contables.

Tabla 18. Índices de endeudamiento

Endeudamiento I - 2008 II – 2008 I – 2009
Endeudamiento Total 45.92% 58.34% 51.14%
DPC 10.19% 4.37% 0.00%
CI (UAII)   141.14 373.77
CI (Ebitda)   142.44 374.38
°AO 1.61
°AF 1.003

Análisis de marginalidad

De la Tabla 19 se pude observar que el punto de producción está un 29,46% por encima
del punto de equilibrio empresarial para el II – 2008 y en un 38,21% para el I – 2009,
mostrando un aumento entre estos dos periodos de un 9%, viéndose esto reflejado en un
aumento del 28.96% en la utilidad neta de la empresa. Los porcentajes anteriormente
mencionados muestran el margen de seguridad que tiene la empresa Armando Maderas,
e indican que las ventas pueden caer en estas proporciones sin generar perdidas ni
ganancias.

Con respecto al margen de contribución para el primer periodo analizado cada unidad
producida realizo un aporte del 22.95% para el periodo II – 2008 y del 22.16% para el
periodo I – 2009 al cubrimiento de los costos fijos unitarios. Esto se explica debido a
que el precio de venta unitario aumento en un 5,7% y el costo variable unitario aumento
en un 6,6% debido al aumento en el consumo y costo de la materia prima.

Tabla 19. Parámetros para el análisis de la marginalidad empresarial.

ANÁLISIS DE MARGINALIDAD   II – 2008 I – 2009
Punto de Producción 735,000,000 893,550,000
Punto de Equilibrio Empresarial 518,471,792 552,095,778
Margen de Seguridad     29.46% 38.21%
Contribución Marginal Unitaria   4,016 4,100
Margen de Contribución 22.95% 22.16%

Análisis de sensibilidad

Para realizar le análisis de sensibilidad, se seleccionaron tres factores como posibles

causas de cambios en las utilidades de la empresa los cuales fueron precio de venta
unitario (pvu), punto de producción empresarial (PPE) y el costo variable unitario (cvu),
ya que estos tres factores están sujetos a cambios en el mercado tales como aumento en
el costo de la materia prima, disminución de la demanda, escasez de la materia prima,
competencia en el mercado.

En la tabla 20 se muestran los posibles cambios que se pueden dar en los factores
seleccionados y por ende los efectos causados sobre la utilidad operativa.

Se disminuyo en un 10% el precio de venta unitario y el Punto de Producción

Empresarial y se aumentó en la misma proporción el costo variable unitario. Con los
nuevos datos se calculo la nueva utilidad operativa.

Con la variación de pvu se obtuvo una utilidad negativa, lo cual indica que si este se
disminuye en un 10%, la empresa presentara perdidas y por tanto no será rentable.

Con una disminución en el PPE se observa que la UO disminuye en un 27.37%, y aun

así sigue obteniendo utilidad, ya que el PPE empresarial se encuentra en un 38.21% y el
nuevo valor de PPE no alcanza a superar el existente.
Con el aumento del cvu, se observa que la UO disminuye en un 95.5%, siendo este un
valor demasiado alto, la mayor parte de los costos de producción están representados
por la materia prima y un aumento en el precio de esta en el mercado, significa un
aumento en el costo variable unitario pudiéndose observar que esto lleva a la empresa a
obtener muy bajas utilidades operacionales y por tanto no contar con suficientes
recursos para cumplir con el resto de sus responsabilidades.

Tabla 20. Análisis de sensibilidad

Análisis de sensibilidad UO ($/sem) % Variación
ACTUAL 74,721,960  
PVU (-10%) -2.938.150 -103.93%
PPE (-10%) 54.267.392 -27.37%
CVU (+10%) 3.361.124 -95.5%

2.5.2 Análisis Vertical

El análisis vertical para analizar el porcentaje de participación de los costos de la

materia prima, la mano de obra y otros costos en el costo total de producción se realizó
con base a los datos presentados en la tabla 12 (Costos de producción). En la tabla 19 se
puede observar los porcentajes de participación calculados para los dos últimos periodos
contables.

Tabla 19. Análisis vertical en el Estado de Resultados

MB
Costos de Producción
II - 2008 I – 2009
MP/mat 87% 89%
MO 8% 7%
Otros costos 5% 4%

La materia prima y materiales representan el 87% y el 89% de los costos totales de

producción de los dos últimos periodos, estos valores tan altos se deben a la cantidad de
madera requerida para la producción y al alto costo de la misma en el mercado, mientras
que los materiales representan un costo muy bajo dentro de estos porcentajes, solo el
8% y el 7% de los costos de producción pueden ser explicados por la mano de obra y el
5% el 4% restante por otros costos como el mantenimiento de la maquinaria y el
arriendo.

También es claro el aumento en el porcentaje de participación de los costos de materia

prima entre los dos periodos analizados el cual fue del 2% y es importante determinar
cual es la verdadera causa de este incremento, por lo tanto se realizan los siguientes
cálculos con respecto a los precios y a las cantidades compradas.
 Tabla 20. Análisis del aumento porcentual de MP/mat
MP Aumento
Toneladas 1,895 2,174 14.71%
$ corrientes 300,000 320,000  6.67%
Ventas (m2) 42,000 48,300 15.00%

La razón por la cual se da el aumento en el porcentaje de participación del consumo de

materia prima en el costo total de producción es un aumento del 14% en la cantidad
adquirida más que en un aumento en el precio de la misma el cual fue solo del 6.67%,
este aumento en el consumo de la materia prima se debe a un incremento a la
producción y al aumento en las ventas.

En la tabla 21, en la cual se presentan los valores para el análisis vertical del Balance
General, se observa que los activos corrientes y no corrientes se encuentran casi en la
misma proporción para el primer periodo analizado, los corrientes representan un
51,07% de los activos totales, y se observa que estos aumentan de un periodo a otro,
mientras los activos fijos disminuyen. Para el último periodo los activos corrientes
representan el 76.5% de los activos totales, mostrando un aumento de un 25.43% en tan
solo una año. El aumento en los activos corrientes se debe a que se presenta un aumento
en la producción y los precios de venta y por ende las ventas aumentan también. La
disminución en los activos fijos se debe al aumento en la depreciación de los equipos
básicamente.

Los pasivos totales presentan un comportamiento no lineal, se puede observar que en el

segundo periodo contable analizado se presenta el mayor valor para los pasivos totales
con respecto a los activos totales, este valor fue de un 58.35%, aumentando del primer
periodo analizado al segundo en un 12.42%, esto se debe a la periodicidad con la cual la
empresa Armando Maderas analiza sus periodos contables. Al realizar estos análisis
semestralmente se presenta que en el último semestre del año se están teniendo en
cuenta cuantas por pagar que no se tienen en cuenta en el primer semestre del año ya
que estas son anuales, y este comportamiento también afecta el patrimonio, ya que al
aumentar o disminuir los pasivos se presenta el efecto contrario en el patrimonio, pero
al pasar del segundo periodo al tercer periodo contable analizado se presenta
nuevamente una disminución en los pasivos totales del 7.2% con respecto a los activos
totales.

Tabla 21. Análisis vertical del Balance General.

BG I – 2008 II – 2008 I – 2009

51.07% 71.03% 76.50%

AC/AT
48.93% 47.43% 23.50%
AF/AT
45.92% 58.34% 51.14%
PAST/AT
 54.08% 42.44% 51.69%
PAT/AT

Análisis organizacional

En la tabla 22 se presenta la matriz de macrofunciones la cual muestra el desempeño de

cada una de las divisiones respecto a cada macrofunción.

Finanza Administració
División Producción Comercialización s n Personal
Macrofunciones          
Producción Si Si Si Si Si
Apoyo Si Si Si Si Si
Adaptación No Si Si No Si
Mantención Si Si Si Si Si
Dirección Si Si Si Si Si
Tabla 22. Matriz de macrofunciones de Armando Maderas.

Cada una de las divisiones realiza las siguientes actividades para el cumplimiento de
cada una de las macrofunciones.

 División de producción.

- Macrofunción de producción: Los operarios, supervisados por el Jefe de

producción, transforman, con los equipos adecuados, las trozas de Sapan en
tablilla.
- Macrofunción de apoyo: El Jefe de producción se encarga de comunicar a las
demás divisiones sobre problemas o requerimientos para llevar a cabo bien la
producción. También comunica a los operarios sobre decisiones tomadas por la
empresa o sobre la cantidad de producción necesaria.
- Macrofunción de adaptación: No se presenta esta macrofunción debido a que no
se presenta interés en hacer cambio de la maquinaria.
- Macrofunción de mantención: el Jefe de producción se encarga que los operarios
se encuentren en las mejores condiciones para cumplir su trabajo, esta pendiente
del proceso de calidad y del manejo de residuos.
- Macrofunción de dirección: El jefe de producción se encarga de direccionar y
programar las actividades a realizar para cumplir con la producción requerida.

 División de comercialización

- Macrofunción de producción: El jefe de compras y ventas realiza las compras

necesarias de materia prima y materiales necesarias para cumplir con la
producción.
 - Macrofunción de apoyo: La secretaria comunica a los clientes sobre precios y
productos de la empresa. El jefe de ventas comunica al jefe de producción sobre
la producción necesaria para cumplir a los clientes.
- Macrofunción de adaptación: El jefe de ventas esta encargado de buscar
información para crear estrategias de venta para comercializar el producto.
- Macrofunción de mantención: El jefe de ventas crea estrategias de venta para
comercializar el producto para incrementar los ingresos.
- Macrofunción de dirección: El jefe de compras y ventas coordina junto con el
jefe de producción las unidades requeridas para dar inicio al proceso de
producción.

 División de Finanzas:

- Macrofunción de producción: La contadora se encarga de financiar y asegurar

los recursos para la producción de la tablilla y para el buen funcionamiento de
los operarios y maquinas.
- Macrofunción de apoyo: La contadora se encarga de comunicar al gerente sobre
los resultados de los estados financieros de la empresa y sobre estrategias para
mejorar las utilidades de la misma.
- Macrofunción de adaptación: la contadora se encarga de crear estrategias para
aumentar las utilidades de la empresa.
- Macrofunción de mantención: La contadora debe llevar al día los libros
contables y los estados financieros de la empresa, y además debe destinar los
recursos necesarios para mantener el buen funcionamiento de los operarios como
Salud ocupacional.
- Macrofunción de dirección: La contadora en conjunto con el jefe de ventas y el
gerente toman decisiones sobre el manejo del presupuesto de la empresa.

 División de administración:

- Macrofunción de producción: El gerente se encarga de asignar las actividades en

la división de producción para cumplir con los requerimientos de los clientes,
además de encargarse de que se cumpla con la producción, que se utilice materia
prima de optima calidad y del bienestar de los operarios y buen funcionamiento
de las maquinas.
- Macrofunción de apoyo: el gerente comunica a las demás divisiones sobre las
decisiones tomadas respecto a la empresa. Además se encarga de comunicar al
medio sobre su empresa.
- Macrofunción de adaptación: No se cumple debido a que no se presenta interés
por parte del gerente por mejorar la tecnología de la empresa.
- Macrofunción de mantención: El gerente se encarga de entablar una buena
relación con los empleados y de velar por su bienestar, vinculándolos al
 programa de Salud ocupacional del Seguro Social. Se encarga demás del control
de calidad de la materia prima.
- Macrofunción de dirección: el gerente se encarga de tomar todas las decisiones
de la empresa, asesorado por las demás divisiones.

 División de personal:

- Macrofunción de producción: El Gerente y el Jefe de producción se encargan de

crear las responsabilidades del personal para cumplir con la producción.
- Macrofunción de apoyo: El gerente y el Jefe de producción sen encargan de
entablar comunicación con el personal de la empresa sobre las necesidades que
se presenten.
- Macrofunción de adaptación: Mejora continua de los procesos.
- Macrofunción de mantención: El gerente se encarga de que el personal de la
empresa tenga todas las condiciones para cumplir adecuadamente con su trabajo.
- Macrofunción de dirección: El gerente toma decisiones sobre contratación de
nuevo personal y sobre realiza análisis sobre el desempeño del personal en la
ejecución de sus actividades.

2.7 Análisis Global de la Empresa.

Fortalezas y debilidades de de la Organización Administrativa y la Económica

Financiera

Fortalezas

 La empresa se encuentra bien posicionada en el mercado.

 Ofrece a sus clientes un producto de buena calidad.
 La empresa se encuentra en buenas condiciones de acuerdo a los índices de
rentabilidad ya que la relación TMAR < Rp > Ra > i, se cumple satisfactoriamente.
 Las UO cubren los intereses en un alto porcentaje, lo cual nos indica que la
empresa tiene la capacidad de adquirir una deuda.
 El punto de producción de la empresa está por encima del punto de equilibrio, lo
cual lleva a que se generen ganancias para la empresa.
 Pago oportuno de los salarios de los empleados.
 Se cumple con la mayoría de macrofunciones en cada una de las divisiones.
 La empresa presenta una alta capacidad de aprovechamiento de sus recursos.
 Alta capacidad para asumir una deuda.

Debilidades
 La empresa presenta con un atraso tecnológico, pues su maquinaria no ha sido
renovada en todo el tiempo que la empresa lleva de creada.
 No se cumple la macrofuncion de adaptación en las divisiones de producción y
dirección.
 Disminución en la rentabilidad del patrimonio por alto incremento en el efectivo
destinado a reservas de la empresa.
 No existen inversiones temporales, pues presenta un alto capital de trabajo.
 Aumento significativo de los activos corrientes.
 Aumento de los pasivos corrientes por el aumento de los impuestos, por falta de
inversiones a largo plazo.
 La empresa no presenta una adecuada rotación en recuperación de cartera y
cuentas por pagar al compararlas con los estándares que se dan en el sector.
 Precio de venta muy bajo con respecto al costo variable unitario.

Priorización de problemas

La priorización de problemas se realizo mediante la aplicación de la Matriz de Vester de

la manera siguiente:

Se definieron los principales problemas tanto administrativos como financieros que se

presentan en la empresa:

Problema 1: Baja eficiencia en la producción debido a la maquinaria empleada

debido a la perdida de MP por desperdicios.
Problema 2: No se cumple la macrofuncion de adaptación en las divisiones de
producción y dirección.
Problema 3: Baja rotación en las CxC y en CxP.
Problema 4: Aumento significativo de los activos corrientes.
Problema 5: Precio de ventas muy bajo con respecto al costo variable unitario.
Problema 6: Falta de inversiones temporales que permita disminuir el pago de
impuesto.
Problema 7: Disminución en la rentabilidad del patrimonio por alto incremento en el
efectivo destinado a reservas de la empresa.