Análisis de Caso

El rescate de los mineros de Chile en 2010

Comportamiento Humano I

Génesis A. Alcaraz Rodríguez 163257

David S. Alatorre Hernandez 164010
Estephania Gutiérrez Nieto 154160
Eitan Capuano Raijman 175410
1.- Principales antecedentes

● Antigüedad de la mina: 100 años

● Lugar del incidente: San José, Chile. Lugar inestable con superficie bastante rígida,
imposibilitaba el rescate de mineros y la profundidad de la mina complicaba más las
cosas.
● Datos importantes : Chile, país importante en la industria minera del cobre desde
los años 50 con empresas internacionales. Posteriormente el gobierno gradualmente
fue nacionalizando la industria. En 2010 aportó 14.4% del PIB.
● Riesgos potenciales: Trabajo minero en Chile era muy riesgoso debido a que hay
en promedio 34 muertes en la industria y diariamente hay innumerables lesiones. A
pesar de esto, las medidas/protocolos de seguridad variaba entre empresas
mineras. En especial la de San José, se priorizaba más la producción que la
seguridad.
● Accidentes ocurridos: Varios incidentes ocurridos en la mina como la muerte de un
geólogo hicieron que suspendieran actividades y hubo un cierre total

2.- Definición de las problemáticas principales del caso

1. Se contaba con recursos limitados como comida y aire, por lo que el tiempo era un
factor muy importante.
2. Estructura de la mina hacía que el trabajo en su interior fuera muy peligroso, ya que
tenía grandes túneles inclinados que descendían en espiral con 16 km de largo.
3. No contaban con mapas precios de la estructura de la mina, no tenía escaleras de
escape en ductos de ventilación y tampoco salidas de respaldo.
4. Actividad de extracción sin orden en la mina y haber dinamitado su interior causó
disminución en el apoyo o soporte de la mina.

3.- Estructura y toma de decisiones en los grupos

La interacción de individuos en grupos para lograr objetivos específicos es una necesidad

humana que influye tanto en la conducta como en el desempeño de sus miembros. Sin
importar si se trata de una estructura formal o informal, el pertenecer a un grupo permite
desarrollar una identidad social que reduce la incertidumbre sobre preguntas como “¿quién
soy?” y “¿qué debo hacer?”.

En caso de los mineros, podemos notar la existencia previa de un grupo formal que estaba
definido por la estructura organizacional de la empresa y designaba cargos específicos a
cada uno de sus trabajadores. A pesar de eso, luego el accidente, esa estructura sufrió
cambios radicales.

Carlos González, estudiante de la Universidad de Chile, realizó una investigación titulada

“Dinámica de Sobrevivencia del Grupo de Trabajadores Mineros en Situación de Encierro:
Una mirada organizacional al caso de los 33 mineros de Atacama” en la cual analizó las
dinámicas dentro de la mina a través del estudio de entrevistas realizadas a algunos de los
mineros sobrevivientes. Gracias a ese material realizó grandes hallazgos los cuales fueron
considerados para realizar este desglose sobre la estructura del grupo más allá de los
detalles brindados en el caso de Harvard Business Review.
El texto de Carlos González aporta mucho conocimiento para el caso ya que se enfoca en
las relaciones en grupo en situaciones inesperadas y expone los principales cambios a los
que se enfrentan:

“En situaciones catastróficas, las organizaciones también pueden perder su estructura,

particularmente, su sistema de rol, pues las personas se confunden entre las tareas que desempeñan
habitualmente y aquellas que podrían realizar en un momento angustiante, ya que en estos casos se
requieren labores que se desconocen o a las cuales no están acostumbrados.”

Lo anterior indica que a raíz del derrumbe, el grupo de mineros no puede ser analizado con
su estructura previa, fue necesaria una reorganización entre ellos en la que el nuevo y único
fin era la sobrevivencia de los 33 mineros atrapados.

a) Las 6 propiedades del grupo dentro de la mina

Los Roles
Algunos de los mineros atrapados destacaron por la importancia de los roles que ejercieron
luego del derrumbe. Es importante recalcar que previo a desempeñar los nuevos roles,
todos tenían como rol la labor a su cargo dentro de la mina además del que tenían dentro
de la unidad familiar de cada uno.
● Luis Urzúa - líder principal al mando y líder formal previo al accidente: se encargó de
la coordinación, asignación de labores y administración de recursos
● Mario Sepúlveda - vocero, animador: primero en actuar organizando exploraciones
para rutas de escape y envío de señales de rescate, administrador de recursos y
coordinador de labores
● José Henríquez - pastor: su labor fue trascendental para sobrellevar la situación con
ayuda de la oración, otorgar tranquilidad e imposibilitar la desesperación extrema
● Yonni Barrios - asesor médico: aunque no era doctor, su pasión por la medicina y
conocimientos le permitieron atender a varios de sus compañeros

Las Normas
Con el fin de establecer los estándares de comportamiento en el encierro, resultó esencial
definir múltiples normas que determinaron lo que debían y no debían hacer para garantizar
la sobrevivencia y bienestar de los mineros. Las siguientes son unos cuantos ejemplos:

● Los mineros debían reportarse en un lugar fijado de encuentro, se estableció un

horario para tomar un listado de los presentes
● Se establecieron reglas para el uso del baño: todos debían usar tambores de aceite
para los desechos humanos y cuando estuvieran llenos se vaciarían corriente abajo
y se cubrirían con tierra y grava.

El Estatus
Siendo el estatus la posición que los demás dan a ciertos miembros, podría creerse que en
esta situación Luis Urzúa contaba con un “poder” mayor al de los demás debido a que él era
el líder formal en turno al momento del derrumbe. Sin embargo, sabiendo la gravedad de la
situación, tomó la decisión de quedar en igualdad de condiciones frente a los demás.
Al final, instaurando un proceso democrático en la toma de decisiones, se alcanzó un
sistema equitativo en el que todos tenían voz y voto y compartían el mismo estatus. A partir
de ese momento cada quien se desempeñó de la mejor forma posible y

El Tamaño
Esta propiedad puede relacionarse con la eficiencia con que se realizan las tareas dentro
del grupo o con la eficacia de las mismas.
Al contar con un refugio con dimensiones y provisiones contempladas para un grupo menor
a 33 mineros, la coordinación de recursos fue un gran reto. La forma de tratar de dar
solución a este problema fue a través de la división del grupo en 3 subgrupos de 11 mineros
cada uno. Los nombraron Rampla, Refugio y 105 por su ubicación física. El motivo de esta
división fue el espacio reducido dentro de la mina por lo que separados distribuyeron mejor
a las personas sin impedir las interacciones entre todos.
Sin embargo, por el lado de la toma de decisiones es claro que debido al tamaño del grupo,
contaban con una gran cantidad de aportaciones que resultaba benéfica al momento de
solucionar problemas.

La Cohesión
Dentro de un grupo es importante el grado en que los miembros se sienten atraídos entre sí
y están motivados para permanecer juntos. En el caso de los mineros atrapados es claro
que la motivación inicial era sobrevivir y ser rescatados de la situación tan desafortunada
que vivían. Eso los volvió profundamente cercanos y los incitó a colaborar para sobrellevar
la desgracia.
Además de esa fuerte conexión, podrían identificarse otras que acercaban a subgrupos
gracias a las similitudes que compartían:
● Parentesco o relaciones de amistad: la convivencia previa con un grupo de personas
los hacía más cercanos en esta situación. Si pertenecían a la misma familia o si eran
amistades, existía una cierta preferencia al convivir.
● Labor dentro de la mina: normalmente quiénes eran mecánicos eran más cercanos
con los que desempeñaban su mismo cargo y algo similar sucedía con los otros
puestos de trabajo.

La Diversidad
Este es un factor decisivo en la composición de un grupo y en el caso del grupo de mineros
atrapados definitivamente era diversa. Como es de nuestro conocimiento, la diversidad
puede tener dos efectos: aumentar el conflicto grupal o brindar la oportunidad de resolver
problemas de formas únicas, por lo que a continuación se expondrán algunas de esas
diferencias y el impacto que tuvieron en la convivencia grupal:
● Edad y experiencia: esas diferencias causaron conflictos por parte de los mayores
que menospreciaban las habilidades y conocimientos de los más jóvenes que eran
considerados más vulnerables e incapaces.
● Creencias religiosas: no todos los mineros profesaban la misma religión, lo cual
pudo haber desatado graves discusiones si consideramos que la oración fue
fundamental para sobrellevar el accidente. Afortunadamente, se llegó a un acuerdo
previo en el que decretaron que sus oraciones serían dirigidas simplemente a la
figura de Dios, que podría variar dependiendo de las creencias personales de cada
uno, por lo que existía neutralidad en las plegarias y reuniones religiosas diarias.
 ● Nacionalidad: según los datos, el grupo estaba compuesto por 32 mineros chilenos y
1 boliviano. A pesar de eso, los mineros expresaron que eso nunca marcó una
diferencia en el encierro, el fin siempre fue actuar para mantener a todos con vida
hasta el momento del rescate sin distinción.

b) Toma de decisiones grupales

Ante una situación tan crítica como la que los mineros vivían, fue esencial el establecimiento
de un mecanismo de votación democrática que se rigiera por la decisión absoluta de la
mayoría. Siendo ésta la primer toma de decisiones grupal que decretó el modo en que
serían tomadas las siguientes, algunos ejemplos de decisiones grupales en el encierro
contemplan:

1. La definición de un único Dios al momento de realizar instancias de tipo religiosas

implorando rescate. Esto considera la diversidad de las personas y las distintas
creencias que cada uno profesaba. Para no entrar en conflictos de ésta índole, las
cuestiones religiosas se limitaron a la figura de un Dios y no a una religiosidad en
particular.
2. La decisión, en los primeros momentos del encierro, de realizar continuas labores de
búsqueda que facilitaran un posible rescate. Gracias a esa decisión se permitió el
uso de material explosivo para hacer ruido y que éste fuera percibido desde el
exterior.
3. La división en grupos de los 33 mineros para tener un mejor manejo de espacios,
recursos, labores y demás factores que garantizaran la sobrevivencia del grupo.
4. El establecimiento de una rutina de actividades diarias en el encierro relacionadas
con la alimentación, la iluminación del lugar y el uso del agua. En cuanto a la
alimentación, las decisiones se relacionaban con el racionamiento en cantidad y en
días de las reservas. Con el paso del tiempo se vieron obligados a extender la
cantidad de días sin comer para maximizar la duración de las provisiones.

4.- Análisis del trabajo en equipo

a) Fuera de la mina

Fue de suma importancia tener y crear un equipo de trabajo bien estructurado con la
finalidad de poder rescatar a los mineros. En este caso tan interesante, pudimos resaltar
dos tipos de equipos de acuerdo al capítulo 9 del libro Comportamiento Organizacional, los
cuales son: “Cross-functional teams” (equipos de la misma jerarquía pero de áreas
distintas que se juntan para realizar tareas) en donde el ejemplo más palpable fue cuando
Walter Véliz (Gerente general de geología de BHP), Bermúdez (Ingeniero de minería) y
Cruz (Experto en geología escondida) decidieron ir a la mina de San José con personal de
apoyo, maquinaria de perforación y equipo; además de solicitar tres perforadoras, cuatro
camiones, un autobús y cerca de cuarenta cinco trabajadores de apoyo. Y el “Problem-
Solving teams” (junta para discutir cómo mejorar la calidad, eficiencia y el work
environment) en donde Véliz, Bermúdez y Cruz se acercaron a los líderes de la mina de
San José para discutir la estructura de la misma y lograr conseguir antiguos mapas de
túneles y crear un plan aproximado de perforación con mayor eficiencia y eficacia con
tecnología óptima.

Pasó poco tiempo para que el equipo fuera sólido, con individuos como Piñera (Presidente),
Golborne (Ministro de Minería), Aguilar (Psicólogo), Sougarret (Líder del rescate), los
superintendentes de minas de Codelco, Véliz, Bermúdez y Cruz.

Este equipo fue complementandose gracias a los factores externos para cumplir con la meta
de llegar a los mineros a pesar de las dificultades. Así pues, el equipo tuvo un desempeño
inigualable pues lograron habilitar los recursos necesarios como: 1) personal capacitado, 2)
maquinaria eficiente, 3) paciencia, esperanza e interés y 4) tecnología óptima (gracias a
Matthews). Además claro, del liderazgo presentado por cada participante del equipo que
facilitó los distintos recursos y conocimientos necesarios para el objetivo.

La confianza también fue un factor importante entre el equipo de trabajo, pues cada
individuo sabía y confiaba en que sus compañeros estaban empleando sus mejores
capacidades para cumplir con sus respectivas tareas. Gracias a la meta que tenían en
común y a los caminos específicos, medibles y realistas pudieron obtener éxito.

b) Dentro de la mina

En el momento en que la mina se derrumba, los 33 mineros pasan de ser un “grupo de

trabajo” (aquel que interactúa principalmente para compartir información y tomar
decisiones que ayuden al desempeño de cada uno de sus miembros en su área de
responsabilidad) a un “equipo de trabajo” (grupo donde los esfuerzos individuales dan
como resultado un desempeño que es mayor que la suma de las aportaciones de cada
individuo) pues todos unen sus esfuerzos para lograr sobrevivir y esperar el rescate. Al igual
que dentro de la mina pudimos percatar dos tipos de equipos los cuales son: el “Problem-
Solving” y el “Cross-functional” pues cada minero brindó sus habilidades para el
beneficio de todos (había apoyo organizacional pues gracias a este apoyo se les
recompensó con la posibilidad de vivir más días, mayor confianza que consistió en que
cada minero respetó y no perdió el orden en el que los 33 mineros estaban implicados, y
claro está, mayor reconocimiento grupal pues varios de los mineros contaban con
distintas habilidades y personalidades que fueron vitales para la supervivencia en la mina,
desde mineros que aportaron carisma y esperanza hasta otros que compartieron sus
conocimientos médicos o experiencias personales que alentaron a tener mayor esperanza).

En cuanto a los factores externos, y a pesar de los recursos escasos, los 33 mineros
administraban suministros de agua y comida. Además ingeniaron con distintos materiales
que encontraban a su disposición el hacer ruido tocando cornetas, golpeando metales y
haciendo estallar dinamita para poder alertar a la gente fuera de la mina. En cuanto al
liderazgo, hubo tres principales mineros: Sepúlveda, Henríquez y Urzúa en donde cada uno
de ellos aportó paciencia, esperanza y experiencia en los demás.

5.- Análisis de la comunicación

a) Fuera de la mina
La principal cuestión sobre la comunicación era con las familias, ya que había desconfianza
entre las autoridades y éstas por los temas de seguridad; los principales puntos de
desconfianza eran los siguientes: 1) las prácticas seguían siendo sumamente variables y
peligrosas, 2) los trabajadores no tenían un equipo de trabajo adecuado, y 3) la fama de la
mina de San José por darle mayor importancia a la producción antes que a la seguridad.
Las familias estaban muy molestas, tristes y sobre todo temían que la empresa y el
gobierno les estuvieran mintiendo y no los apoyaran.

Por lo tanto después del desplome Golborne asignó a Aguilar para que se comunicara
regularmente con las familias y también debía proteger el equipo de búsqueda contra la
exposición a los medios. Para mantener informadas a las familias y a la prensa respecto al
progreso, Sougarret y Aguilar tenían dos reuniones separadas de actualización cada día,
para no mezclar las inquietudes de ambos grupos. La primera reunión era con las familias a
las 10 de la mañana. La segunda con la prensa al mediodía.

Golborne decidió actuar con transparencia desde el minuto uno, puesto que si las familias y
la prensa se comunicaban y éstos tenían información diferente se perdería la confianza de
ambos y esto era vital para que el proyecto de rescate siguiera avanzando en una dirección
correcta y eficaz.

Además diariamente a las 9 de la mañana había una reunión de coordinación con los jefes
de todos los equipos de perforación y geología, se revisaban los compromisos hechos el
día anterior, se discutían los pasos siguientes y se identificaban los recursos requeridos por
el equipo de perforación. Tras la reunión de coordinación y la comunicación diaria con las
familias y la prensa, Sougarret y Aguilar pasaban tiempo en el campo escuchando
preocupaciones, haciendo preguntas y respondiendo inquietudes, lo que favoreció la
confianza entre prensa, familias y expertos.

Además se comunicaban muchas veces al día, incluyendo todas las mañanas antes de la
reunión de coordinación y todas las tardes. Estas conversaciones incluían una discusión
frecuente de valores. “En una situación como ésta los valores son muy importantes”.

Encontramos al igual diferentes tipos de comunicación: 1) Hacia arriba: Cuando a Marcos

Bermúdez se le dio acceso directo a los asesores de Piñera los cuales podían acelerar la
entrega de recursos necesarios. 2) Hacia abajo: Cuando Bermúdez, explicó la razón para
cada decisión a sus trabajadores a fin de promover su aceptación y sus aportes durante la
ejecución del proceso. 3) Lateral: En donde estaban Bermúdez, Cruz y Véliz, los cuales
planearon una rutina diaria: reunirse por media hora cada mañana y convocar a una rápida
reunión cuando hiciera falta.

En conclusión se pudieron definir y tomar decisiones precisas e importantes gracias a la

excelente comunicación cuyo propósito es informar claramente un mensaje importante:
“buscar y rescatar a los mineros”.

b) Dentro de la mina

Al desplomarse la mina de San José la comunicación no era tan buena, ya que pronto
surgieron discusiones causadas por el temor, la frustración y la ira. Muchos mineros habían
predicho por largo tiempo un desplome y se sentían amargados y traicionados. Los que
tenían años de experiencia de trabajar en la mina se sentían frustrados por lo poco que
había hecho la empresa por salvaguardarlos.

Pese a la inestabilidad de la mina, muchos se arriesgaron a salir del refugio ya fuera

individualmente o en pequeños grupos pero para el final de las primeras 24 horas los
mineros estaban cansados por los intentos fallidos de comunicarse con el exterior y
desorientados por la falta de luz natural. Faltaba la confianza entre todos los miembros del
grupo (después equipo) pero conforme pasaron los días no tuvieron más remedio de unirse
para tener apoyo y mayor comunicación.

José Henríquez, quien tenía experiencia en predicar, alentó a todos a empezar el día con una
oración colectiva (la mayoría le hizo caso). Conforme pasaban los días, la colectividad estaba
consciente de que debían tomar decisiones respecto al suministro de alimentos por lo que se
instituyó un proceso democrático donde se acordó que solo debían comer un poquito de
alimento cada 12 horas. Urzúa y Sepúlveda guardarían los alimentos. Esta vigilancia conjunta
fue aprobada democráticamente. Además se establecieron reglas para el uso del baño: se
decidió que todos debían usar tambores de aceite para los desechos humanos. También se
pudo ver en ciertos momentos la comunicación escrita; cuando el estrés y la frustración se
apoderaba de los mineros y comenzaban a escribir cartas de despedida a sus familiares.

En el día 9 los mineros votaron para reducir las raciones de alimento a una comida cada 36
horas además de comenzar a empatizar unos con otros pues veinticinco de los mineros al
expresar sus vivencias, se dieron cuenta que tenían muchas historias en común que
compartían y cada día que pasaba, la comunicación iba mejorando. Al compartir sus historias
y expectativas, los mineros decidieron llamarse a sí mismos los 33 Mosqueteros.

6.- Análisis del liderazgo

A lo largo de la historia hemos notado la importancia que tienen los líderes en las distintas
situaciones ya sean momentos de prosperidad y alegría o momentos críticos. En toda
situación se requieren personas que tomen el mando y puedan dirigir los recursos a su
disposición hacia el objetivo establecido. El caso de la mina de San José no es una excepción
y son claras las figuras de liderazgo que participaron dentro y fuera de la mina, sin ellas los
equipos, las familias y el mundo hubieran vivido una tragedia mayor. El liderazgo ha tenido
varias definiciones, corrientes y posturas. Según el libro de Comportamiento Organizacional
en el capítulo 12, Liderazgo se define como “la habilidad para influir en un grupo y dirigirlo
hacia el logro de un objetivo o un conjunto de metas”, esta definición se observa de forma
clara en el caso analizado. A continuación se hablará sobre las figuras de liderazgo y su papel
dentro y fuera de la mina.

a) Dentro de la mina

Estando atrapados, sin salida, asustados y confundidos, los mineros necesitaban orden y por
lo mismo necesitaban personas que puedan dirigir la situación para cumplir un objetivo muy
claro: Salir de la mina y regresar con sus familias.
La primera figura importante dentro de la mina es Luis Urzúa, un líder formal por su
experiencia, puesto y la cultura minera de Chile. Urzúa tomó las riendas después de analizar y
proponer la forma de manejo de los escasos recursos que tenían. Se puede decir que él
cumplió la teoría de liderazgo por atribución ya que recibió el puesto de liderazgo por
experiencia y atributos culturales que los individuos le dieron dada la situación.

Otra figura relevante en el liderazgo dentro de la mina fue Mario Sepúlveda, quien desde un
principio sintió la obligación y responsabilidad de actuar y poder encontrar una solución a esta
complicada situación. Él tuvo complicaciones al inicio ya que no todos los mineros estaban de
acuerdo con su manejo de la problemática pero en el momento que se dieron cuenta que iban
a haber problemas con los alimentos se votó por Urzúa y Sepúlveda como los responsables
de la administración de los alimentos, esto demostró que se habían ganado la confianza y
respeto debido a su iniciativa. Esta decisión tuvo el efecto de aumentar la eficacia y
productividad de las personas atrapadas en la mina.

Mientras pasaban los días, los mineros empezaron a tener una nueva figura de liderazgo
importante que tenía características de Liderazgo ético, Liderazgo de servicio. José
Henríquez comenzó a restablecer la fe y espiritualidad de los mineros a través de servicios y
oraciones en las mañanas, esto desarrolló una relación líder-miembro importante de acuerdo
al Modelo de Fiedler, ya que el grado de confianza y necesidad que generó fue enorme, en
estas situaciones el humano tiene la necesidad de creer en algo mayor y él fue quien los
acercó a esta espiritualidad y fe para salir adelante.

A lo largo del tiempo dentro de la mina se puede observar que Urzúa, Sepúlveda y Gómez
ganaron el respeto y confianza de sus seguidores gracias a su experiencia, conocimiento,
manejo de la situación.

b) Fuera de la mina

Sin duda alguna el liderazgo dentro de la mina fue necesario en cuanto a la administración de
recursos, estado emocional de los mineros y resiliencia ante las complicaciones pero fuera de
la mina es donde la meta se iba a lograr. El liderazgo necesario aquí requería cumplir con
todas las categorías necesarias, experiencia, carisma, capacidad, inteligencia emocional,
pensamiento estratégico y un temperamento regulado en momentos de crisis.

Fuera de la mina se pueden observar varias figuras en juego, políticas, técnicas,

empresariales y algunas que dirigían toda la maquinaría para cumplir el objetivo de sacar a los
mineros de ahí.

Una figura obvia fuera de la mina es Piñera, presidente de Chile con una responsabilidad
importante ante los ojos del mundo aunque no todos los involucrados estaban de acuerdo con
su participación. El cumple con el liderazgo con la dimensión de Poder de la Posición
según el Modelo de Fiedler, ya que siendo el presidente del país tiene autoridad absoluta
dentro de este tipo de situaciones. Supo manejar bien a su gente y asesorarse de los expertos
en el tema de minería y rescate ya que sin ellos sabía que no se iba a lograr solucionar y
liberar a los mineros.

Golborne fue otra persona fundamental en la dirección y solución de este caso. Él llegó a un
espacio descontrolado, con familias tristes y enojadas, un lugar lleno de incertidumbre,
desorganización y con falta de una visión directiva para empezar a resolver. Lo primero que se
puede ver es que Golborne se vio en necesidad de tener una inteligencia emocional enorme
al tener que lidiar con las familias y ser la cara de la crisis ante ellas. Siguiendo la teoría del
camino hacia la meta, Golborne fue quien facilitaba la información, los recursos y dirección a
los seguidores para poder obtener el resultado esperado por todo Chile y el mundo. Sin duda
alguna se puede decir que el liderazgo de Golborne fue clave para el manejo de la situación.

Veliz, Cruz y Bermúdez fueron otro grupo de líderes esenciales en la situación ya que ellos
eran capaces y dispuestos a apoyar con su conocimiento y experiencia técnica en el tema de
perforación, maquinaria y minería. Gracias a sus conocimientos y expertise en el área
pudieron encontrar y proponer alternativas de solución.

Por último contamos con André Sougarret, un líder transformacional con visión clara,
motivación y presión de la nación para resolver la situación. André era la cabeza no solo
técnica sino estratégica y carismática de todo el equipo de rescate, fue su llegada la que
realmente marcó una diferencia en la estructura y organización de la situación. Se encargó de
tener consideración individualizada y buena comunicación entre todos los brazos del equipo.
Algo que es importante recalcar de Sougarret fue cómo supo identificar y aprovechar la
capacidad y conocimientos de los demás miembros del equipo como cuando asignó a Veliz
como el encargado de la perforación. André confiaba en la gente y apoyaba otorgando lo que
necesitarán para realizar sus tareas. “En una situación como esta los valores son muy
importantes, para mi yo estaba allí para salvar a los mineros y ayudar a otros”. Esta frase de
Sougarret demuestra que había una meta clara y valores para respaldar el trabajo tan
importante que le tocó liderar. Sin duda un líder carismático, con inteligencia emocional y un
líder transformacional para el caso de la mina de San José.

7.- Aprendizajes del caso en nuestra vida diaria, como líderes y como miembros de un
equipo de trabajo “normal”

Simon Sinek en su libro Leaders Eat Last dice “Liderazgo es hacer a los demás sentir seguros,
crear un círculo de confianza y entender la responsabilidad que esto implica”. Después de ver
el caso podemos entender lo real que es lo que dice, y cómo los líderes dentro y fuera de la
mina tenían una responsabilidad enorme en sus manos. Creemos que de situaciones como
esta hay mucho que aprender, algunas cosas intangibles hasta vivirlas y otras muy claras.

● Al ser líder es importante saber utilizar y manejar las emociones de forma correcta a
través de la inteligencia emocional.
● Identificar y aprovechar los conocimientos y aportaciones de los miembros del equipo.
● Manejar las decisiones de forma democrática pero siempre con información y
argumentos que los respalden.
● Demostrar confianza y respeto en el equipo para que el equipo demuestre lo mismo
hacía el liderazgo.
● Es importante tener las habilidades técnicas y combinarlas con habilidades de manejo
y resolución de problemas.
● Recibir de forma honesta los consejos de la gente que rodea a los líderes es clave
para el manejo de cualquier equipo.
 ● Tener los objetivos claros y generar una estrategia de llegada a la meta es una de las
labores más importantes.
● La comunicación clara a todos los niveles puede ser tema de vida o muerte en un
equipo.
● Los valores y principios definen a los líderes en los momentos críticos, por lo tanto, hay
que conocer a profundidad los valores de una persona para alinearlos al manejo de la
situación. Estos valores son lo que guiarán las decisiones del equipo en el presente y
en el futuro.

8.- Conclusiones

El caso de los mineros de Chile fue un suceso lamentable que pudo haberse evitado de no
ser por la indiferencia de los dueños de la mina en cuanto a la situación tan deteriorada en
la que se encontraba el lugar y la escasez de medidas de seguridad con las que obligaban a
sus trabajadores a explotar los recursos dentro del mismo. Sin embargo, luego del exitoso
rescate de los 33 mineros gracias a la colaboración de un gran grupo de personas, esta
catástrofe deja grandes enseñanzas sobre las dinámicas de organización en situaciones
inesperadas.

A través de este texto fue posible hacer un análisis a profundidad del rescate con distintos
enfoques. Al analizar el trabajo en equipo, se encontró que tanto dentro como fuera de la
mina, el plantear una meta clara hacia la cual dirigir los esfuerzos fue esencial para
coordinar las acciones de sobrevivencia y rescate. Si no hubieran definido dichos objetivos
ni metas desde el inicio, la incertidumbre, el temor y la angustia fácilmente hubieran
abrumado a todos.

Inmediatamente después del accidente se presentó una ambiente crítico inundado por la
desesperación y la desinformación, en el cual otra pieza clave fue la comunicación. Varias
de las principales figuras a cargo entendieron al instante que ante la crisis, la claridad en los
procesos y la información sin intermediarios hacia las familias, los medios de comunicación
e incluso entre los mismos grupos de rescate era la única forma de compaginar esfuerzos y
controlar la situación para alcanzar un ambiente óptimo para la búsqueda de soluciones.

Detrás de este arduo proceso de más de dos meses, el trabajo de los líderes y el equipo de
profesionales concluyó con el rescate de los mineros. Esta no fue una tarea sencilla, ya que
demandó de ellos una capacidad de liderazgo excepcional, inteligencia emocional,
confianza en su equipo de trabajo, respeto hacia el mismo, comunicación y coordinación
entre todas las partes. El papel de esos líderes siempre fue honesto y abierto, con sus
valores siempre por encima de todo. Esto fue recompensado con la confianza, la
credibilidad y el respeto de todo el público que era testigo y partícipe de los esfuerzos
monumentales por salvar la vida de aquellos mineros atrapados. Sin duda alguna, una
verdadera lección de coordinación y manejo de los grupos ante situaciones catastróficas.
 Así son las conferencias de prensa.
Detrás de ese tumulto.

La Operación San Lorenzo respondía a

un principio bien sencillo: cavar un
agujero e izar a los mineros por él. Sin
embargo, los 700 metros de exigían un
enorme despliegue tecnológico. Era algo
nunca antes visto.

El presidente de Chile, Sebastián

Piñera, aterrizó a primera hora de la
tarde en las afueras de la mina San
José en un helicóptero para
presenciar el rescate.

Totalmente diferente fue la salida de la

mina del obrero Mario Sepúlveda, el
animador de los videos, salió dando
gritos y saltos.
9.- Bibliografía y fuentes

BBC Mundo - A Fondo - El rescate de los «33». (2010). Recuperado 6 de mayo de 2020, de
https://www.bbc.com/mundo/a_fondo/cluster_mineros_chile_rescate.shtml

Edmondson, A., & Rashid, F. (2012). El rescate de los mineros de Chile en 2010 (A). HBS No.
612-S17. Boston, MA: Harvard Business School Publishing.

González Barros, C. (2014). Dinámica de sobrevivencia de grupo de trabajadores mineros en

situación de encierro : una mirada organizacional al caso de los 33 mineros de Atacama.
Disponible en http://repositorio.uchile.cl/handle/2250/115441

Robbins, Stephen P. Comportamiento organizacional, 10a. ed. Pearson Educación, México,

2004. ISBN: 970-26-0423-0. Área: Universitarios.

Simon Sinek. (2014) Leaders Eat Last, 1era edición. Portfolio Penguin.