Los cuadernos de PYLO

-Logística Hospitalaria-

Optimización de los recursos en los hospitales:

revisión de la literatura sobre logística
hospitalaria

A.M. Jiménez, J. Guerrero,

C.A. Amaya, N. Velasco
Universidad de los Andes

P 2007 03

Diciembre 2007

Los textos publicados en la serie de los informes de investigación de la Universidad de los Andes sólo
comprometen la responsabilidad de sus autores
 Optimización de los recursos en los hospitales: revisión de la
literatura sobre logística hospitalaria

A.M. Jiménez
Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia.

J. Guerrero
Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia.

N. Velasco
Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia.

C. Amaya
Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia.

RESUMEN: Gran parte de los problemas de logística hospitalaria son análogos a varios de los problemas que
surgen en la industria y que son analizados bajo el enfoque de la optimización de recursos. Las implementa-
ciones en logística hospitalaria tienen un alto impacto en la eficiencia de las operaciones, principalmente en el
ahorro de costos y la mejora del nivel de servicio ofrecido a los pacientes. El propósito del presente artículo es
el de exponer la relevancia de estudiar los procesos logísticos en los hospitales, particularmente dentro del sis-
tema de salud colombiano. De la misma manera, se presenta una breve revisión bibliográfica sobre los pro-
blemas de logística que son comunes en los hospitales y las herramientas de optimización de recursos que han
sido empleadas para generar mejoras significativas en cada uno de ellos. Al final se presentan las conclusio-
nes generales y algunas consideraciones adicionales.

lugar en la prestación de servicio al paciente al inter-

1 INTRODUCCIÓN ior del centro hospitalario.

Un centro hospitalario puede verse como el último
eslabón en una cadena de abastecimiento constituida
de productores y distribuidores de insumos médicos,
productos farmacéuticos, productos alimenticios y
servicios de mantenimiento y de aseo, entre otros
(Amaya & Velasco, 2007). En este último eslabón el
personal médico interactúa y establece un contacto
directo con los pacientes. Sin embargo, para poder
ofrecer a éstos un conjunto determinado de servicios
médicos de una manera adecuada, el centro hospita-
lario debe llevar a cabo una serie de actividades que
se denominan de logística hospitalaria y que se refie-
ren a todas las tareas de logística interna que tienen
Dentro de las actividades de logística interna se en-
cuentran los procesos de adquisición, recepción y
distribución de los diferentes insumos utilizados pa-
ra mantener los servicios prestados por un centro
hospitalario, así como la gestión de la demanda y las
actividades por las que debe pasar un paciente desde
su admisión hasta su dada de alta. En otras palabras,
el término logística hospitalaria agrupa todas las ac-
tividades hospitalarias de transformación así como
de flujo de recursos y pacientes en la institución
prestadora de servicios médicos.
Gran parte de los problemas de logística hospitalaria
son análogos a varios de los problemas que surgen
en la industria, que son analizados bajo el enfoque
de la optimización de recursos, y de la misma forma
en que los desarrollos en el sector industrial, las im-
plementaciones en logística hospitalaria tienen un al-
to impacto en la eficiencia de las operaciones, prin-
cipalmente en el ahorro de costos y la mejora del
nivel de servicio ofrecido a los pacientes. Las mejo-
ras dentro de un hospital representan un impacto en
mayor cobertura de atención de personas y capaci-
dad de investigación y desarrollo de nuevos trata-
mientos.
El propósito del presente informe consiste, en primer
lugar, en ilustrar cuáles son las principales motiva-
ciones e importancia de estudiar los problemas de
logística hospitalaria. En segundo lugar, pretende
presentar una revisión bibliográfica de artículos que
muestran la analogía que existe entre los problemas
clásicos del sector industrial y el sector de servicios
de salud, en términos de las herramientas que es po-
sible utilizar para el mejoramiento de uso de los re-
cursos. Finalmente, a través de los dos anteriores, se
desea mostrar el impacto que en particular tienen las
soluciones de logística hospitalaria, que lo hacen in-
teresante como área de estudio en general, y en par-
ticular en el contexto colombiano, donde su campo
de aplicación puede ser bastante amplio. Hay mucho
por hacer y son pocos los esfuerzos que se han
hecho en materia de investigación.
Para cumplir con los objetivos mencionados, la es-
tructura de este informe se desarrolla de la siguiente
manera: en la segunda sección se hace un resumen
de las principales motivaciones para llevar a cabo
estudios en logística hospitalaria. Al final de esta
sección, se hace mención específicamente al caso
colombiano. La tercera parte de este informe, hace
una clasificación general de los problemas de logís-
tica hospitalaria y luego se exponen algunos casos
de estudio que se han desarrollado, con el fin de
ilustrar con un mayor grado de detalle en qué consis-
ten las aplicaciones de logística hospitalaria y cuál
es su impacto. En la última sección se presentan
unas reflexiones finales acerca del contexto en el
cual se enmarcan las soluciones de logística hospita-
laria, así como las conclusiones generales de esta re-
visión bibliográfica, hasta el momento.
2 LA RELEVANCIA DE LOS ESTUDIOS EN
LOGÍSTICA HOSPITALARIA
Pese a que en la literatura se evidencia la existencia
de una cantidad considerable de casos de estudio, es
bastante lo que queda por hacer en el campo de la
logística hospitalaria. Más si se tiene en cuenta que
cada una de estas aplicaciones debe ser diseñada a la
medida de las necesidades particulares de cada insti-
tución, teniendo en cuenta las diferencias que pue-
dan existir en el marco de la regulación legal, la can-
tidad de servicios que ofrece el hospital, el volumen
y características de usuarios que la entidad atiende y
su presupuesto, entre otros.
Además de lo anterior, la utilización de herramientas
computacionales no está del todo difundida en los
centros hospitalarios (Waring & Wainwright, 2002).
Esto significa que aunque potencialmente existen
herramientas que facilitan los procesos logísticos
hospitalarios, en la actualidad muchas de estas acti-
vidades son desarrolladas por el personal médico, en
vez de ser labores planeadas y diseñadas por perso-
nal capacitado en áreas del conocimiento que permi-
tan realizar una asignación más eficiente de los re-
cursos mediante otro tipo de herramientas diferentes
a la programación manual de las operaciones. Si
bien esta situación ocurre en países desarrollados,
donde se han llevado estudios de logística hospitala-
ria, es de esperarse que la situación sea similar o in-
ferior en países como Colombia, en donde es míni-
mo registro de dicho tipo de estudios, aunque es
importante recalcar el esfuerzo que vienen desarro-
llando diversos hospitales en el país por el mejora-
miento de sus procesos a través de sistemas integra-
dos de gestión.
Pero, ¿qué hace tan importante introducir los cono-
cimientos de logística hospitalaria en la prestación
de servicios a los pacientes, cuando casi siempre es-
ta labor se ha realizado de manera manual? En pri-
mer lugar, se encuentra una densidad poblacional
creciente que incrementa la demanda por servicios
médicos junto a mayores requerimientos para una
atención eficiente, confiable y humana. A este pri-
mer elemento, se suma un segundo componente que
tiene que ver con las políticas de estado y guberna-
mentales encaminadas a ampliar la cobertura (espe-
cialmente en salud pública), de tal modo que a largo
plazo, todo ciudadano tenga derecho al acceso al sis-
tema de salud.
Específicamente, en Colombia, el acceso a la salud
es un derecho fundamental del ciudadano (Constitu-
ción Nacional, artículos 48 y 49). Dentro de este
contexto, la misión de un los hospitales consiste en
la prestación oportuna de los servicios de salud para
atender y brindar una atención confiable, humana y
de calidad al paciente en el momento adecuado con
el personal y los recursos adecuados. Un hospital es
entonces una organización dedicada a atender a la
comunidad y a dar apoyo a los organismos del go-
bierno nacional, regional y municipal en condiciones
normales, emergencia y desastres. Para esto, actual-
mente establece una clasificación por niveles para
los hospitales según las especialidades que pueden
ofrecer y atender a la comunidad, como se define en
la Resolución 5261 de 1994 del Ministerio de Salud.
Conforme aumenta el nivel, mayor es el portafolio
de servicios que un hospital debe estar en la capaci-
dad de ofrecer.
Finalmente, una tercera consideración surge a partir
de la anterior y es que actualmente, gracias a los
avances de la tecnología, los hospitales ofrecen un
portafolio de servicios médicos mucho más amplio
que el de hace unas cuantas décadas y los requeri-
mientos y exigencias son cada vez más grandes en
términos de la calidad del servicio prestado. Por su-
puesto, estas condiciones varían de un sistema a
otro, por ejemplo de un país a otro, pero aún así
existen similitudes entre los diferentes sistemas de
salud.
Habiendo planteando las principales necesidades,
¿cuál es el impacto de aplicar soluciones de logística
hospitalaria en un centro médico, ya sea público o
privado? Durante la última década, la búsqueda de la
eficiencia en los sistemas de salud se ha trasladado a
reducir los costos para los afiliados, lograr una ma-
yor cobertura de la población y hallar balances entre
el nivel de utilización de los recursos y servir a los
pacientes eficientemente a pesar de su ubicación ge-
ográfica o estrato social. Es en este punto donde las
implementaciones de logística hospitalaria han to-
mado un papel protagónico, convirtiéndose en un
punto clave de mejora en la prestación de los servi-
cios de salud, sus costos asociados y posibles mejo-
ramientos continuos de procesos.
En países como los Estados Unidos se ha estimado
que el costo asociado a las actividades logísticas en
Ilustración 1. Valor agregado de las implementaciones de logística
en los hospitales
los centros hospitalarios corresponde al 46% del
presupuesto (Garland Chow & Heaver Henriks,
1994). Gran parte de esta situación se debe a la falta
de un adecuado modelo de gestión que optimice la
disyuntiva entre la calidad de servicios médicos, la
accesibilidad a los servicios y los costos hospitala-
rios (Naylor, 1999). Este hecho también lo revela
una investigación americana que, haciendo alusión a
la aplicación de un programa de normalización,
comparó prácticas de gestión de distintos centros
hospitalarios y concluyó que 5.8 de 30 millones de
dólares canadienses, es decir un 19%, proceden de
una mejor gestión de los suministros, y de estos 5.8
millones en ahorros, un 60% lo representa una mejor
utilización de los recursos (Advisory Board, 1997).
En el caso particular de la logística hospitalaria, los
ahorros se pueden definir como el mejor aprove-
chamiento de los recursos en búsqueda de la sinergia
de todos los elementos que componen un centro
hospitalario. Por lo tanto, un ahorro en costos se
puede traducir en inversiones que contribuyan a in-
crementar los niveles de servicio como la amplia-
ción de la capacidad, el incremento de programas de
prevención y de investigación, en contrataciones re-
queridas de personal o de suministros que hagan fal-
ta o en la mejora general del servicio, por efectos de
una mejor organización de las operaciones. Todo
depende, por supuesto, de la situación actual del
hospital y del tamaño de los ahorros que se puedan
lograr y por supuesto de las políticas presupuestales
gubernamentales. Se trata de buscar soluciones que
beneficien al hospital sin permitir que obtener aho-
rros sustanciales generara conflictos en la adjudica-
ción del presupuesto. La operación de los hospitales
de acuerdo a presupuestos adjudicados por el estado
es una particularidad del sector salud y también que
lo diferencia significativamente del sector industrial.
En el caso de otros objetivos, que no necesariamente
repercuten en ahorros monetarios, por ejemplo
cuando el propósito tiene que ver directamente con
el nivel de servicio o el número de pacientes atendi-
dos, por mencionar algunos, los logros dependen
igualmente de la brecha que exista entre la situación
deseada y la situación actual, así como el camino
que es necesario seguir para llegar de un punto a
otro.
2.1 La logística hospitalaria en Colombia
Después de encontrar diversos estudios en el contex-
to internacional, surge una pregunta natural que es:
¿cómo se encuentran los hospitales colombianos en
el marco de la logística hospitalaria?, ¿existen repor-
tes o estudios que abarquen este tema? Después de
consultar principalmente los informes de la Secreta-
ría de Salud, el primer hallazgo que se obtuvo es que
el país está lejos de estar en una situación en la cual
los gastos más importantes de las instituciones hos-
pitalarias sean dedicados a actividades de preven-
ción y de especialidad médica. Muchos de los gastos
están concentrados en actividades diferentes a la
función básica de los hospitales y la realidad es que
un amplio porcentaje de su presupuesto y recursos
en general son invertidos en actividades diferentes a
la atención de pacientes.
Ilustración 2. Presupuesto de gastos 2006. Secretaría de salud
Para el distrito capital, el presupuesto de gastos de la
red de salud para 2006 fue de 61.283 millones de
pesos (Secretaria Salud, 2005), siendo el presupues-
to para gastos administrativos y operativos de
20.428 millones de pesos, que corresponden al 33%
del gasto total. Sin embargo, no se tiene noción de
cuál es el costo directo de la logística hospitalaria.
En una situación ideal, se esperaría que la mayor
parte de los recursos fueran invertidos en ofrecer
más y mejores servicios a la gente, contar con per-
sonal más capacitado e inversión en capacidad y co-
bertura de las instituciones, para cubrir el conjunto
de necesidades que ya se expusieron.
El segundo hallazgo, bastante predecible a partir del
Ilustración 3. El sistema de salud colombiano en el marco de la
Ley 100, de 1993
primero, es que en el contexto nacional se encuentra
muy poca documentación sobre la utilización de
herramientas provenientes de la ingeniería industrial,
especialmente del área de investigación de operacio-
nes, que busquen la mejora de las actividades de lo-
gística hospitalaria. En general se puede concluir
que son pocos los esfuerzos en investigaciones sobre
este tema y como consecuencia no existe claridad
respecto a los costos asociados a estas actividades
logísticas y la eficiencia de éstas.
Los hallazgos anteriores, junto con la bien conocida
crisis que enfrenta el sistema de salud colombiano,
justifican la realización de proyectos encaminados a
mejorar los procesos logísticos involucrados en la
prestación del servicio de salud.
2.2 El sistema de salud colombiano y el papel de
los hospitales
El sistema de salud colombiano ha sido uno de los
intereses más importantes de los gobiernos de la úl-
tima década. Estos intereses se remontan a los cam-
bios interpuestos por la Ley 100 de 1993 y a las
grandes inversiones realizadas en departamentos
como Santander, Antioquia, Cundinamarca y Bolí-
var en pro de mejorar la cobertura de salud y ampliar
la capacidad tecnológica de diversos hospitales del
país. Así mismo, es importante mencionar las gran-
des inversiones del sector privado en el desarrollo de
centros médicos especializados para el tratamiento
de ciertas enfermedades de alto impacto y de los in-
tereses de universidades privadas por apoyar la evo-
lución del sistema de salud.
El hospital en Colombia es una de las estructuras de
soporte del sistema de salud público con el objetivo
de apoyar el cumplimiento de los artículos 48 y 49
de la Constitución Nacional, donde se dignifica el
acceso a la salud como derecho fundamental del
ciudadano. El hospital desarrolla como misión la
prestación oportuna de los servicios de salud para
atender y brindar una atención confiable, humana y
de calidad al paciente en el momento adecuado y por
el personal adecuado apoyado en los recursos nece-
sarios para su eficaz tratamiento y recuperación.
3 LOS PROBLEMAS DE LOGÍSTICA
HOSPITALARIA
De acuerdo al Council of Logistics Managment. Lo-
gistic in Service Industries (2000), las actividades
logísticas desarrolladas en un hospital son: Servicios
al paciente, Programación de instalaciones, Manipu-
lación de materiales, Previsiones, Programación sala
de operaciones, Compra de medicamentos, Expe-
dientes médicos, Gestión de inventario, Programa-
ción de admisiones, Urgencias, Transporte, Planifi-
cación de la capacidad, Programación del material
quirúrgico, Preparación y entrega de comidas, Su-
ministros genéricos, Programación enfermería, Pro-
gramación de urgencias.
En esta sección se exponen algunos problemas vin-
culados al desarrollo de la actividad logística, para
ilustrar el cómo pueden contribuir a la toma de deci-
siones en la planeación del corto, mediano y largo
plazo en el hospital. Al final, la Tabla 2 muestra una
clasificación general de problemas de logística hos-
pitalaria y su analogía con los del sector industrial.
3.1 Tipos de Decisiones del hospital
Las decisiones a tomar en la planeación del hospital
se dividen de manera general en las de largo, media-
no y corto plazo:
1. Decisiones Estratégicas
a. Largo plazo: 5-10 años
b. Inversiones en planta y de capacidad
c. Introducción de nuevos productos y
servicios
d. Creación de redes logísticas
2. Decisiones Tácticas
a. Mediano plazo: 3 meses-2 años
b. Políticas de inventario
c. Estrategias de transporte
Tabla 1. Ahorros en la Cadena de Suministro. USA, 2000
3. Decisiones Operacionales
a. Corto Plazo: día - día
b. Scheduling de recursos
c. Ruteo del flujo de materiales
d. Solicitudes
Los casos que se mencionan a continuación varían
en el contexto de las decisiones mencionadas: algu-
nas son de mediano plazo, mientras que otras son
implementaciones directas sobre las operaciones del
día a día. Sin embargo, los casos escogidos contie-
nen dos aspectos en común. El primero es que todos
han sido implementados; es decir, su estudio no se
ha limitado sólo a analizar el problema, sino que
además la propuesta de los investigadores se ha lle-
vado a la práctica. El segundo aspecto que tienen en
común es que en su solución se aplicaron herramien-
tas propias de la investigación de operaciones. Las
siguientes aplicaciones, además de ofrecer un pano-
rama general acerca de lo que se puede hacer en este
dominio aplicando un conjunto de herramientas, pre-
tenden ilustrar, a juicio personal, los cinco grandes
retos de la logística hospitalaria actualmente: a) la
reducción de costos, b) la eficiencia en el uso y
asignación de los recursos, c) la optimización de los
flujos en los sistemas, d) la mejora en la calidad del
servicio y e) la difusión de sistemas de soporte que
integren la información que se genera en el sistema
y que es clave en el desarrollo de modelos para la
toma de decisiones, dentro de un entorno de capaci-
dades limitadas y una demanda por los servicios cre-
ciente.
3.2 Cadena de abastecimiento
Tabla 1 muestra los ahorros potenciales como con-
secuencia de las aplicaciones realizadas en la cadena
de abastecimiento en sistema de salud de Estados
Unidos (Chandra & Grabis, 2002).
3.2.1 Gestión de inventarios
Al igual que cualquier otra cadena de suministros, la
de un centro hospitalario tiene su origen en un fabri-
cante y su final en un cliente, con la particularidad
de que en este caso concreto el cliente es el paciente.
Los principales eslabones de esta cadena son: el fa-
bricante, el distribuidor, el almacén o farmacia, los
servicios o unidades hospitalarias y el paciente. La
ilustración XX, adaptada de () presenta un esquema
general para esta cadena. Para efectos del presente
trabajo, se hará énfasis desde el tercer eslabón hacia

adelante, que es donde se concentran las actividades
logísticas al interior del hospital.
La farmacia o almacén central, cuyas particularida-
des varían de institución en institución, tiene a su
cargo el almacenaje de medicamentos y otros insu-
mos e instrumentos quirúrgicos; así como la respon-
sabilidad de distribuirlos hacia las demás farmacias
y hacia las demás dependencias donde se requieran.
Para esto, en el almacén se realiza una división en
pequeños lotes que favorezcan el reparto en las dife-
rentes unidades clínicas. De esta forma, la interac-
Ilustración 5. Distribución de medicamentos en las Farmacias
ción entre los eslabones 3 y 4 de la cadena en la ilus-
tración 5, se resume en la ilustración 4.
El almacén central es un elemento fundamental para
que el abastecimiento interno del hospital sea el de-
seado, por lo tanto al menos 3 elementos son claves:
1. El abastecimiento coordinado entre el alma-
cén, las farmacias y los diferentes puntos de
demanda de suministros quirúrgicos y medi-
camentos en el hospital. Esto supone la utili-
zación de modelos multinivel y multiproduc-
to. La complejidad de estos sistemas es
Ilustración 4. Cadena de abastecimiento de medicamentos e insumos médicos
particularmente alta, más si se considera el
gran volumen de referencias que manejan los
hospitales y la caducidad de los productos.
2. La configuración de la bodega (layout).
3. Los sistemas de información de soporte.
En particular, la literatura acerca del manejo de in-
ventarios es amplia y existen diversos casos de estu-
dio en donde se han expuesto los resultados de im-
plementar diferentes políticas de inventario.
Un ejemplo de aplicación que evidencia el impacto
de este tipo de estudios es el siguiente. En el Hospi-
tal Xeral Cíes de Vigo, en España, se llevó a cabo un
proceso de automatización para el aprovisiona mien-
to del almacén central, basado en la política por ni-
vel de existencias (s,S). Lo que se buscaba al propo-
nen esta política, era lograr un aprovisionamiento
basado en lo realmente consumido y el control de
stock, que permitiera reducir los plazos de aprovi-
sionamiento, reducir la variabilidad del consumo o
en otras palabras estabilizarlo, incrementar la repo
sición de material por unidad de tiempo (rotación del
inventario) y reducir el número de productos obsole-
tos en inventario. Antes de desarrollar el proyecto, el
Hospital disponía de un almacén de 2.900m2, con
2.300 referencias y un valor de 1'016.000 euros. Al
desarrollar el proyecto, el almacén redujo sus di-
mensiones a 1.250 m2, 744 referencias y 424.000
euros en valor almacenado; la superficie y recursos
sobrantes se destinaron a otras actividades del hospi-
tal.
Además de la elaboración de la política de control
de inventario, en este caso en particular la solución
se vio reforzada con la implantación de nueva tecno-
logía en el hospital:
1. Se incorporaron herramientas informáticas
 para el control de los inventarios: códigos de
barras en las farmacias
2. Se establecieron procesos de automatización
de los pedidos, los cuales se comunican al
proveedor a través del sistema EDI (sistema
similar al correo electrónico con acuse de re-
cibo) o mediante el uso de fax.
3. Se compraron dispensadores de medicamen-
tos capaces de registrar los movimientos de
productos, de tal forma que el supuesto de
revisión continua del inventario fuera válido
y se avisara oportunamente la necesidad de
reponer.
De acuerdo con los autores, este tipo de estrategias
también se ha utilizado en los Estados Unidos, en
donde las reducciones en costos han llegado a ser
del 30%. En España, lugar de procedencia de estos
autores, el sistema se ha implementado en 18 hospi-
tales: Doctor Peset, La Fe y Onteniente, de Valencia,
Virgen de Las Nieves, de Granada, Universitario y
Gil Casares de Santiago de Compostela, Puerta de
Hierro, Alcorcón y Móstoles, de Madrid, Galdáko-
no, Calde y Txagorritxu, de Bilbao, Hospital de Na-
varra y los hospitales generales de Guadalajara, Cas-
tellón y Sagunto. En especial, en el hospital La Fe,
el impacto logístico de la utilización de esta política
y los mecanismos de automatización se tradujo en
una reducción del stock de quirófanos, en la obten-
ción de información actualizada y confiable, en la
reducción de obsolescencias, en la posibilidad de
desarrollar indicadores operativos y en la reducción
de errores.
3.2.2 Externalización del almacenaje
La literatura es igualmente amplia en artículos que
examinan la posibilidad de externalizar el almacena-
je del inventario. La principal motivación para este
tipo de estudios es que las farmacias inmovilizan
una gran cantidad de bienes, ocupando una porción
de espacio significativa en el hospital que podría ser
utilizado en otras funciones, además de incrementar
los costos y emplear una buena parte del recurso
humano que podría también dedicarse a labores mé-
dicas en otras áreas. Con esta motivación, algunos
investigadores han dirigido sus estudios que tratan
de responder a la pregunta de cómo establecer
acuerdos de colaboración con algunos servicios hos-
pitalarios para que se encarguen de una porción del
almacenaje, fundamentalmente la que guarda rela-
ción con la actividad asistencial (Cordeau, Pasi, &
Jobin, 2002).
3.3 Planeación de Admsiones
Adan & Vissers (2002) abordaron el problema de la
planeación de las admisiones en un hospital, que se
refiere, además de la decisión de cuántos pacientes
admitir por tipo de especialidad, a las diferentes
combinaciones de recursos que deberán estar dispo-
nibles para cada una de las unidades de servicios en
el momento que se atienda a cada paciente. La com-
binación de pacientes por tipo de especialidad a ad-
mitir es una variable de decisión importante para
asignar cargas de trabajo y determinar el flujo de
pacientes en un hospital, principalmente porque
existen recursos compartidos aun cuando su utiliza-
ción varíe de una especialidad a otra. Los autores
propusieron un modelo de programación entera mix-
ta y lo implementaron en el área de ortopedia de un
hospital como una prueba piloto. El propósito era
lograr una asignación eficiente de los recursos evi-
tando que los pacientes tuvieran que esperar más de
la cuenta por efecto de la disponibilidad de éstos. De
la misma manera, una asignación más eficiente se
traduce en la capacidad de atender a más pacientes y
disminuye el tiempo que algunos recursos no se uti-
lizan porque dependen de que otros recursos sean li-
berados. Una situación de éstas se presenta, por
ejemplo, cuando una enfermera no puede preparar a
un paciente porque la cama que necesita no está dis-
ponible.
De acuerdo con los autores, los recursos que se ven
en primera medida afectados por el ingreso de pa-
cientes son camas, enfermeras, la capacidad de los
equipos en el área de servicios y el tiempo disponi-
ble de trabajo. Ya que se pueden distinguir (a) dife-
rentes categorías de pacientes dependiendo del tipo
de servicio que demandan y (b) de acuerdo con esto,
la cantidad de cada uno de los diferentes recursos
que se requieren por tipo de especialidad, entonces
se pueden considerar las restricciones de disponibi-
lidad en los recursos y los valores objetivo (target)
para la utilización de estos. El modelo de optimiza-
ción debe arrojar el número de pacientes que es po-
sible atender cada día por tipo de especialidad. A
través del trabajo de estos autores, fue posible com-
parar diferentes políticas de perfiles para la admisión
de pacientes y obtener mejoras respecto a la planea-
ción manual en términos de tiempo dedicado a esta
actividad y la reducción de la brecha que existe entre
el valor objetivo (target) de utilización de los recur-
sos y su valor real.
3.4 Departamento de Emergencias grandes de Australia, en donde se simuló el flujo de
pacientes en las salas de cirugía, en las salas de en-
Además de la utilización de herramientas de optimi-
doscopia y en los laboratorios cardiacos. Ya que era
zación también se ha recurrido a la simulación por
muy difícil conocer el volumen esperado de pacien-
computador, especialmente en las áreas de urgen-
tes, se realizó un análisis de escenarios para estimar
cias. Las simulaciones son utilizadas para hacer es-
la eficiencia operacional que era posible obtener an-
timaciones del tiempo de espera de pacientes, análi-
te diferentes combinaciones de la capacidad instala-
sis de capacidad, evaluar las consecuencias de
da y del tamaño de la demanda (Haslett).
implementar diferentes políticas antes de ser imple-
mentadas en la práctica, planear la capacidad, detec-
tar cuellos de botella, agilizar los servicios que se 3.6 Benchmarking
prestan en general en las diferentes áreas del hospital
Finalmente se encuentran otros estudios en los cua-
y evitar congestiones, así como estimar el tiempo
les se definen indicadores para las actividades de lo-
que sería necesario para que una unidad retornara a
gística interna, para evaluar el desempeño, estanda-
la normalidad frente a un evento de crisis (como la
rizar procesos en busca de una mejora continua y
ocurrencia de un terremoto, atención de un accidente
para garantizar que las decisiones gerenciales se eje-
masivo, etc.). Un ejemplo de este tipo de trabajos en
cuten dentro de los límites fijados por el personal.
el departamento de emergencias es el llevado a cabo
Un ejemplo de lo anterior lo constituye un modelo
en un centro médico de Alberta, Canadá (Lane &
de benchmarking llevado a cabo en ocho institucio-
Rosenhead, 2000, como se cita en Cooke, 2007). El
nes italianas, en el área de cirugías (Longo & Mase-
estudio contribuyó a estimar numéricamente que el
lla, 2002). Allí se realizaron encuestas a enfermeras,
departamento de urgencias del hospital podía mane-
cirujanos y anestesistas con el fin de desarrollar:
jar un incremento de la demanda de un 13% por en-
primero, un modelo jerárquico, identificando cada
cima de la demanda regular, pero tardaba 5 días en
uno de los procesos y las actividades llevadas a cabo
retornar a la normalidad. De la misma manera, de-
en el área de cirugías para determinar su significan-
terminó que un aumento en los turnos del personal
cia y prioridad. Segundo, un sistema de medidas de
médico no era suficiente para aliviar las colas que se
desempeño que permita establecer un mecanismo de
generaban en la sala de espera de urgencias, ya que
comparación entre los procesos de las distintas insti-
se generaba una congestión en la zona de triage y
tuciones y del mismo modo identificar cuáles son las
por lo tanto se incrementaba el tiempo que tomaba
mejores prácticas.
asignar un paciente de urgencias a un médico. Otro
de los hallazgos fue el que un incremento de 100
camas, frente a las 800 que existían en el hospital 3.7 Implementaciones en Colombia
para ese entonces, hacía que la tasa de retiro volun-
En Colombia actualmente no se encuentran estudios
tario de los pacientes cayera del 16% al 8%, mien-
de logística hospitalaria como un todo. Se encuen-
tras que reducir el número de camas en 100 unida-
tran algunas tesis en las que se desarrollan proyectos
des, incrementaba la tasa de abandono al 30%. Estos
sobre un área específica, pero no hay registro de que
resultados, junto con el resto que componen el estu-
se hayan implementado en dichas instituciones. Para
dio fueron útiles en la implementación de políticas
el área de urgencias, se encontraron tres trabajos en
del hospital en el área de urgencias, en la planeación
donde se utilizaron herramientas se simulación: dos
de la capacidad y para mejora de la calidad del ser-
en la Fundación Cardio-Infantil (Navas Mantilla,
vicio ofrecido a los pacientes.
2004) (Gutiérrez Osorio, 2005) y otro en el Hospital
San Juan de Dios (Vásquez Uribe, 1973). Finalmen-
3.5 Apoyo a la toma de decisiones te, se encontró otro trabajo, también de simulación
pero sobre la utilización de recursos en el Pabellón
La simulación también se ha utilizado para apoyar la
de Medicina Interna del Hospital San Juan de Dios
toma de decisiones cuando se planean nuevos pro-
(Montoya Valbuena, 1975). Lo anterior aunque
yectos como la apertura o ampliación de unidades en
constituye un avance, también muestra que es bas-
centros médicos. Es el caso del Alfred Centre en
tante lo que falta por hacer.
Melbourne, uno de los hospitales públicos más
 Tabla 2. Analogía entre los problemas del sector industrial y los de logística hospitalaria
TIPO DE APLICACIÓN EN ESPECIFICACIONES
PROBLEMA CENTROS BIBLIOGRAFÍA
HOSPITALARIOS
Pronósticos Demanda de servicios y pa- Pronóstico por especialidades y usuarios (Adan & Vissers, 2002)
cientes (Meitzner)
Planeación Planeación del flujo de pa- Determinación de las cantidades necesarias a con-
Agregada cientes y de los recursos por tratar por tipo de recurso (Dronsek, 2004)
departamentos
Inventarios Políticas de para el manejo Medicamentos
de inventarios
(Girón & D'Alessio, 1997)
Instrumentos quirúrgicos y utensilios médicos
Diseño de sistemas de in- Sistematización en el control del inventario (D'Alessio, Busto, & Girón, 1997)
formación y trazabilidad de Actividades de picking
los productos (Porter)
Abastecimiento coordinado Bodega central con farmacias del hospital (Bustamante & Lopez, 2005)
Distribución Farmacias Almacenamiento de las unidades de inventario (Ruiz, 2005)
de Planta Distribución de las áreas del Apertura de nuevos centros o dependencias (Bustamante & Lopez, Beneficios de
hospital
un centro de distribución regional de
Áreas de trabajo/servicio Distribución interna en los departamentos
medicamentos, 2005)
(Finguer, 2002)
Programación Turnos Personal médico en las diferentes áreas
de las opera- Asignación de Citas Pacientes por especialidad (Lapierre & Ruiz, 2007)
ciones Programación de Cirugías Equipos y material /personal médico/ camas
(Pasin, Jobin, & Cordeau, 2002)
Hospitalización /insumos
Urgencias
(Monet.P., Pasin, Landry, & M, 2003)
Otras actividades de Sche- (Aickelin & K, 2004)
duling
Distribución y Diseño de rutas Carros transportadores (unidosis)
Transporte Servicios de alimentación (Rodriguez & Medaglia)
Rutas de ropa limpia y ropa sucia (Sheng, Wang, Huang, & Yen, 2006)
Rutas de desechos y residuos hospitalarios
Medición: In- Atención al paciente Definición de Niveles de Servicio, satisfacción del
paciente
Ley 100, 1993
dicadores de
Desempeño y Indicadores Operativos Eficiencia en la utilización de los recursos huma-
Benchmarking nos, materiales y uso del tiempo
en los proble- Indicadores de Calidad Calidad técnica y ambiental
mas anteriores Indicadores Financieros Eficiencia en el uso de materiales, niveles adecua- (Longo & Masella, 2002)
dos de inventarios, clasificación de actividades que
generan valor agregado y actividades que no lo ge-
neran, etc.

4 CONCLUSIONES

El desarrollo de la logística hospitalaria puede per-
mitir un amplio mejoramiento de la prestación de los
diversos servicios médicos en el caso colombiano.
Repercutiendo en beneficiar significativamente a to-
dos los elementos que componen el sistema de salud
en Colombia.
La aplicación de la logística hospitalaria es un paso
necesario que puede permitir a los hospitales la
creación de ventajas competitivas en áreas de servi-
cios como la farmacia, lavandería, cafetería, así co-
mo en la programación de citas y cirugías, entre
otros, que a pesar de no tener un componente de ser-
vicio médico implícito su efectividad representa un
apoyo importante en la prestación del servicio médi-
co.
A nivel mundial, las potencias vienen mostrando un
gran interés en la investigación de las problemáticas
hospitalarias junto con los gastos totales en salud de
Latinoamérica que representan un 6,4% del produc-
to interno bruto de esta región, según declaraciones
del 3 de abril de 2007 en Washington por Cristian
Baeza, director interino de salud del Banco Mundial.
De acuerdo a lo mencionado anteriormente las posi-
bilidades para la investigación en este campo son
enormes y diversificadas pero requieren del apoyo
interdisciplinario de las instituciones médicas junto a
grupos de investigación del sector académico.
Las problemáticas de investigación tienen un factor
particular frente a las que se conocen en común de-
ntro del sector industrial. Debido a que en juego se
encuentra la atención de vidas humanas y el cum-
plimiento de los derechos fundamentales expresados
en los artículos 48 y 49 de la Constitución Nacional
de Colombia.
Al comparar las problemáticas industriales frente a
las hospitalarias también es importante clarificar que
es objetivo fundamental en estas últimas brindar un
servicio integral con todas las capacidades de res-
puesta de las instituciones que los brindan en sus
áreas de servicios médicos. A su vez, dentro del aná-
lisis de esta comparación es importante analizar que
los ahorros o minimización de costos deben tener un
tratamiento y una comprensión diferente a la dada
por el sector industrial. El objetivo de la logística
hospitalaria hasta este momento se puede entender
como el diseño y soporte de estrategias para apoyar
la gestión realizada por los hospitales.
A continuación se presentan consideraciones espe-
ciales de los problemas de logística hospitalaria.
4.1 Consideraciones especiales de los problemas
de logística hospitalaria
Como se ha dicho, las implementaciones que se
pueden realizar en el contexto de los centros hospita-
larios son análogas a las soluciones tradicionales de
investigación de operaciones en la industria por
efecto de la similitud de su formulación matemática
y de las herramientas que es posible utilizar, incluso
cuando se trate de recursos diferentes; en un nivel
más detallado son distintos y requieren un tratamien-
to especial.
Las diferencias se centran principalmente en los ob-
jetivos que se persiguen al aplicar un modelo especí-
fico y las restricciones con que se cuenta, además de
las implicaciones que las decisiones tomadas puedan
tener. Si por ejemplo se considera un sistema de in-
ventarios con varias referencias de productos, un
modelo de optimización similar al que se aplicaría a
una empresa manufacturera puede aplicarse en un
centro médico. Dada una caracterización de la de-
manda por productos, las variables de decisión en
ambos modelos buscarían determinar qué cantidades
de cada insumo pedir a los proveedores y con qué
frecuencia colocar una orden. La diferencia entre el
modelo que se aplicaría a la empresa de manufactura
y el centro hospitalario estaría en la determinación
del balance que existe entre minimizar los costos de
almacenar y lograr un nivel de servicio determinado.
Mientras que para la empresa un nivel de servicio
satisfactorio puede ser del 80%, para el caso del
Hospital este valor debe procurar ser incluso 100%.
Respecto a los costos, en el caso de la empresa de
manufactura el costo de faltante o de no contar even-
tualmente con existencias suficientes para satisfacer
una demanda del consumidor, se traduce en un so-
brecosto o en el peor de los casos en una pérdida de
la venta, de reputación y en la reducción del nivel de
servicio ofrecido al cliente. En el caso de un hospi-
tal, una unidad de faltante o de no tener el elemento
a la mano se puede traducir en la pérdida de una vi-
da humana. A diferencia de una empresa de manu-
factura tradicional, en un hospital no siempre el ob-
jetivo es lograr una minimización global de los
costos. Más bien puede ocurrir que se busque mini-
mizar la probabilidad de faltantes, teniendo en cuen-
ta restricciones de presupuesto, fechas de venci-
miento y espacio, entre otras.
De la misma manera, mientras que un objetivo en la
industria puede ser el de utilizar los recursos al cien-
to por ciento, en un hospital es importante mantener
un exceso de capacidad para poder operar en situa-
ciones de emergencia, cuando contar con los insu-
mos necesarios es de vital importancia.
Lo anterior indica que los modelos tradicionales se
deben ajustar para ofrecer soluciones en el contexto
de los servicios médicos, pues en general los desa-
rrollos para los problemas de inventarios, la progra-
mación de operaciones, la determinación de rutas,
etc., son comúnmente realizados en el contexto del
sector industrial. El objetivo de la minimización de
costos dentro de los centros hospitalarios debe ser
analizado con muncho cuidado para evitar reducir o
afectar el nivel de servicio que estos deben prestar a
la comunidad. En los hospitales son críticos los
tiempos de espera y la probabilidad de desabasteci-
miento, entre otros factores.
Los estudios realizados hasta el momento en el ám-
bito de los servicios médicos y haciendo uso de
herramientas de investigación de operaciones han
demostrado reducir los sobrecostos asociados a las
ineficiencias en la planeación, la asignación y la dis-
tribución de los recursos; así como también han de-
mostrado mejorar la calidad del servicio que se es
posible ofrecer a los pacientes.

Ilustración 6. Actores involucrados en las soluciones de logística
hospitalaria
Finalmente, otro elemento a tener en cuenta en las
implementaciones de logística hospitalaria es que és-
tas no se limitan únicamente al desarrollo de mode-
los. La realización de estudios y la posterior puesta
en marcha de soluciones integran en su ejecución a
los diferentes actores.
Estos actores se pueden clasificar, grosso modo, en
proveedores de servicios y proveedores de insumos;
los departamentos administrativos y la gerencia del
hospital; el personal médico; el personal de apoyo al
interior de la institución y finalmente los pacientes, a
quienes va dirigido el servicio (Ilustración 6). Otros
actores que hacen parte de este sistema son las enti-
dades de control y de regulación gubernamental, las
aseguradoras, las comunidades médicas y entes terri-
toriales, que si bien no tienen una conexión directa
con el área logística, con sus determinaciones y li-
neamientos influyen en la toma de decisiones, el
marco de las soluciones y modelos que se puedan
construir. Por lo tanto, al igual que se analizan los
resultados numéricos a partir de un modelo matemá-
tico o que se derivan de una herramienta de softwa-
re, es necesario tener en cuenta a los diferentes acto-
res que componen el sistema a la hora de proponer
una solución.
Ilustración 7. Consideraciones sobre las soluciones propuestas en
materia de logística hospitalaria
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