CAPITULO 4

Las pruebas y la selección de empleados

1. En este capítulo estudiamos varias técnicas para preseleccionar y seleccionar a los

candidatos a un puesto de trabajo; la primera fue el uso de evoluciones.
2. La validez responde la pegunta “¿que mide esta prueba?”. La validez de criterio consiste
en demostrar que los sujetos que lograron buenos resultados en la prueba también los
obtienen en su desempeño laboral; la validez de contenido queda demostrada al probar
que la evaluación representa una muestra justa del contenido del puesto de trabajo.
3. Tal como lo usan los psicólogos, el termino, confiabilidad siempre significa
“consistencia”. Una forma de medir la confiabilidad consiste en aplicar las mismas pruebas
(o pruebas equivalentes) al mismo individuo en dos momentos diferentes. También se
pueden enfocar en la consistencia interna, comparando las repuestas a reactivos
equivalentes en la misma prueba.
4. Hay muchas clases de evaluaciones del personal, como las pruebas de inteligencia, de
habilidades físicas, de desempeño laboral, de aptitudes, de inventario de intereses y de
personalidad.
5. Tal vez el empleador tenga que demostrar que sus evaluaciones predicen el éxito o el
fracaso en el puesto de trabajo. Lo anterior por lo general requiere de un estudio de
validación predictiva, aunque muchas veces resultan aceptables otros medios de
validación.
6. Los centros de administración administrativa son herramientas de selección que
exponen a los solicitantes a una serie de objetos realistas. Los expertos observan y
evalúan el desempeño; después, comprueban sus evaluaciones observando a los
participantes cuando vuelven al puesto de trabajo. Algunos ejemplos de ejercicios “de la
vida real” serían los juegos de negocios simulados, el ejercicio de la bandeja de pendientes
y las discusiones grupales.
7. Varios factores y problemas debilitan la utilidad de una entrevista. Estos serían: tomar
decisiones prematuras, hacer que predomine la información desfavorable, desconocer los
requisitos del puesto de trabajo, estar bajo presión para contratar, y permitir que influyan
el orden de los candidatos y la conducta no verbal.
8. Los cinco pasos de la entrevista son: planear, establecer una buena relación, cuestionar
al candidato, cerrar la entrevista y revisar los datos.
9. Otras herramientas de selección son la verificación de referencias, la investigación de
antecedentes, los exámenes médicos y los planteamientos realistas.
10. Una vez que haya seleccionado y contratado a trabajadores nuevos, deberá
capacitarlos. En el siguiente capítulo hablaremos de la capacitación.

CAPITULO 5
Capacitación y desarrollo de la fuerza laboral

1. El proceso de capacitación consiste en cinco pasos: diagnóstico de necesidades, diseño

didáctico, validación, implementación y evaluación.
2. La capacitación vestibular, o capacitación con simuladores, combina las ventas de la
capacitación en el puesto de trabajo y fuera de él.
3. La capacitación en el trabajo puede tomar la forma de método coaching, rotación de
puestos de trabajo, o tareas y comités especiales. Otros métodos de capacitación incluyen
técnicas audiovisuales, conferencias, instrucción asistida por computadora, capacitación
tipo maestro-aprendiz, capacitación simulada, capacitación basada en DVD/CD-ROM e
Internet, portales de aprendizaje, y capacitación para fines especiales.
4. El desarrollo gerencial tiene como finalidad preparar a empleados para futuras labores
administrativas con la organización, o para resolver problemas de toda la organización, o
para resolver problemas de toda la organización concernientes, por ejemplo, a la
inadecuada comunicación entre departamentos.
5. La experiencia en el trabajo es la forma más popular de desarrollo gerencial.
6. Los métodos de capacitación general en el trabajo incluyen rotación en los puestos de
trabajo, coaching y aprendizaje en la acción. Otros métodos son estudio de casos, juegos
de simulación para la administración, seminarios externos, programas relacionados con
universidades, modelado del comportamiento y centros de desarrollo internos.
7. El desarrollo organizacional es un enfoque para instituir cambios donde los empleados
mismos juegan un rol fundamental en el proceso de cambio al ofrecer datos, al obtener
retroalimentación acerca de los problemas y al planear soluciones en equipo. Existen
muchos métodos de DO, como capacitación para la sensibilización, desarrollo equipos y
en-cuestas de retroalimentación.
8. Superar la resistencia por parte de los trabajadores es una cuestión fundamental en la
implementación del cambio organizacional. El recuadro RH en la práctica resume el
proceso del cambio organizacional.
CAPITULO 6
Administración y evaluación del desempeño

1. Evaluación del desempeño significa medir el desempeño actual o anterior de un

trabajador en relación con sus estándares de desempeño. La administración del
desempeño es el proceso mediante el cual las compañías garantizan que los empleados
trabajen hacia el logro de las metas de organización, e incluye definir las metas,
desarrollar habilidades, evaluar el desempeño y retribuir al empleado.
2. Los gerentes evalúan el desempeño de sus subordinados para obtener información
acerca de cuáles decisiones de promoción y de incremento salarial pueden hacer, con la
finalidad de desarrollar planes para corregir deficiencias en el desempeño y de planeación
de la carrera. Las calificaciones de supervivencia todavía están en el eje de la mayoría de
los procesos de evaluación.
3. Por lo general, la evaluación se realiza usando una o más técnicas o herramientas
populares de evaluación, entre las que se incluyen escalas de puntuación gráficas,
clasificación alterna, comparación por pares, distribución forzada, método del incidente
crítico, escalas de clasificación basadas en el comportamiento, APO, evaluaciones del
desempeño computarizadas, y vigilancia electrónica del desempeño.
4. Por lo general, una evaluación termina en una entrevista de evaluación, donde resulta
esencial tener la preparación adecuada incluyendo notificar al subalterno, revisar su
descripción de su puesto de trabajo y su desempeño anterior, elegir el lugar correcto para
la entrevista, y dejar suficiente tiempo para ella. Al realizar la entrevista, la meta es
reforzar el desempeño satisfactorio, o diagnosticar y mejorar el desempeño
insatisfactorio. Por lo tanto, son aconsejables un análisis y una descripción del puesto
concreto y objetivo, así como el desarrollo de un plan de acción. Las posiciones defensivas
del empleado son normales, y es necesario lidiar con ellas
5. El proceso de evaluación puede mejorarse, primero, eliminando los problemas crónicos
que con frecuencia socavan las evaluaciones y las escalas de puntuación graficas en
particular. Estos problemas comunes incluyen estánda?res poco claros, efecto de halo,
tendencia central, indulgencia o severidad, y sesgos o prejuicios.
6. También se debe tener cuidado para asegurarse de que la evaluación del desempeño
sea legalmente defendible. Por ejemplo, los criterios de evaluación deberían basarse en
análisis del puesto de trabajo documentados, lo empleados tendrían que recibir
estándares de desempeño por escrito, y deberían calificarse múltiples dimensiones del
desempeño.
7. La planeación de la carrera es el proceso para lograr que los trabajadores entiendan
mejor y desarrollen las habilidades y los intereses de su carrera, y usarlos de manera más
efectiva, tanto dentro de la compañía como después de que salgan de ella.

CAPITULO 7
Remuneración de los empleados

1. Establecer niveles de pago involucra cinco pasos: realizar encuestas salariales, valorar
puestos, desarrollar rangos de pago.
2. La valoración de puestos de trabajo tiene la intención de determinar el valor relativo de
un puesto. Compara los puestos entre sí con base en su contenido, que generalmente se
define en términos de factores sujetos a compensación como habilidades, esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo.
3. La mayoría de los gerentes agrupan puestos similares en niveles salariales con
propósitos de remuneración, Tales niveles están compuestos de puestos de trabajo con
dificultad o importancia aproximadamente similar, según determina la valoración de
puestos.
4. Desarrollar un plan de remuneración para personal ejecutivo, gerencial y profesional es
complicado, por el hecho de que factores como desempeño y creatividad deben tener
prioridad sobre factores estáticos como condiciones de trabajo, Por lo tanto, los niveles
del mercado, el desempeño, y los incentivos las prestaciones tienen un papel mucho
mayor que la valoración de puestos para dichos empleados.
5. Broadbanding (o bandas anchas) significa ajustar los niveles y rangos salariales en solo
unos cuantos niveles o bandas anchas, cada uno de los cuales contiene entonces un rango
relativamente amplio de puestos de trabajo y niveles salariales.
6. El pago a destajo es el tipo más antiguo de plan de incentivos; a un trabajador se le
paga una parte de su sueldo por cada unidad que produce. Con un plan a destajo directo,
a los trabajadores se les paga sobre la base del número de unidades producidas. Con un
plan a destajo garantizado, cada trabajador recibe su tarifa base (como el salario mínimo)
sin importar cuantas unidades produzca.
7. La participación en las utilidades y el plan Scanlon son ejemplos de planes de incentivos
de toda la organización. El problema con tales planes es que el vínculo entre los esfuerzos
individuales y las recompensas en ocasiones no resulta claro. Los aumentos por merito
son otro popular plan de incentivos.
8. Las prestaciones de remuneración complementaria ofrecen paga por tiempo no
laborado. Incluyen seguro de desempleo, pago de vacaciones y días feriados,
indemnizaciones y prestaciones por desempleo complementarias.
9. Las prestaciones en seguros son otro tipo de prestación para el empleado. La
indemnización de los trabajadores, por ejemplo, tiene la intención de garantizar
prestaciones de ingreso y médicas expedidas para atender a las víctimas de accidentes o a
sus dependientes, sin importar la culpabilidad. La mayoría de los empleadores también
brindan seguros de vida grupales y seguros de hospitalización, por accidente y
discapacidad grupales.
10. Dos tipos de prestaciones de jubilación son la seguridad social y las pensiones. La
seguridad social cubre no solo prestaciones por jubilación, sino también prestaciones a los
deudos y por discapacidad. Uno de los temas cruciales en la planeación d las pensiones es
la protección (o vesting) del dinero que el empleador y el trabajador colocaron en el fondo
de pensión de este último, que no puede confiscarse por razón alguna. La LSITJ garantiza
que los derechos de pensión estén protegidos después de una cantidad de tiempo
razonable.