Proceso

administrativo.
Control

Administración

1
Proceso administrativo.
Control
“Es más productivo convertir una oportunidad en resultados que resolver un
problema, lo cual solo restaura el equilibrio de ayer” (“Peter Drucker”, s. f.,
https://goo.gl/O5Xcge).

En este módulo, podrás analizar qué significa controlar. Podrás además

analizar la importancia del control, examinar la utilidad que tiene definir
sistemas de control acorde con la empresa, los recursos, el personal
designado para tal fin y las necesidades y evitar gastos innecesarios.

El concepto de control está mal concebido en nuestra cultura ya que, en

cierto modo, significa reconocer que se ha errado en algo. Pero en realidad
debe ser reivindicado, porque gracias al control es que se va aprendiendo de
las equivocaciones.

En culturas como la japonesa, en cambio, cuando se detectan errores dentro

de los procesos, se los considera como perlas, debido a que ese hallazgo
permitirá mejorar todo el proceso.

Entonces, aprendamos de nuestros errores y de que se debe planificar para

comparar entre lo previsto y lo real. Por ejemplo, si te preguntamos ¿cómo
te fue en las vacaciones?, seguramente responderías: “cuando no planifico
las vacaciones, me va bárbaro”. Por supuesto que te va a ir muy bien, porque
cuando uno no espera nada, lo que venga será bueno. Entonces,
planifiquemos nuestras vacaciones y si un año no nos va como lo planeamos,
para el próximo cambiaremos algo. Porque como dijo Albert Einstein: "Si
buscas resultados distintos, no hagas lo mismo siempre" (“Albert Einstein”,
s. f., http://goo.gl/lnmuw).

La planificación y el control son dos de las funciones inseparables que debe

realizar el administrador. Séneca afirmó: “No hay viento favorable para el
que no sabe dónde va” (“Séneca”, s. f., http://goo.gl/DEtZHf).

El control establece medidas para corregir las actividades, de

tal forma que se alcancen los planes exitosamente. Se aplica
a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. Determina y
analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro.

2
 Localiza los sectores responsables de la administración,
desde el momento en que se establecen medidas correctivas.
Proporciona información acerca de la situación de la
ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al
reiniciarse el proceso de la planeación. Reduce costos y
ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicación incide
directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos
los recursos de la empresa.

El control, actúa en todas las áreas y en todos los niveles

de una empresa. Prácticamente todas las actividades de una
empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo.
(Fontt, 2001, http://goo.gl/9ny9UK).

El futuro no se puede prever en los términos en los que hasta

ahora lo hemos entendido, sino que es necesario inventarlo,
es por ello que se utilizan las premisas de planeación que
permiten proyectar las variables. Nunca saldremos de lo que
somos, personal y organizacionalmente, si no visionamos, al
menos como imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y
luchamos por ello. De allí la importancia fundamental de la
planificación y la efectiva determinación de objetivos
estratégicos.

Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe

ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos
objetivos. (González Solán, 2007, https://goo.gl/qvFwFF).

El sistema y el proceso de control

Es un proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las

actividades planificadas. Permite mantener la organización o el sistema en
buen camino (Fontt, 2001, http://goo.gl/Nc0Xoa).

El control es la actividad que involucra supervisar, comparar y corregir el

desempeño laboral. Todos los gerentes deben ejercer la función de control,
incluso cuando el desempeño de sus unidades sea el planeado (Robbins, y
Coulter, 2014).

La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos:

3
 Control como función coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir
conductas indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer
escándalos, etcétera.
 Control como verificación de alguna cosa, para apreciar si está correcto,
como verificar pruebas o notas.
 Control como comparación con algún estándar de referencia, como pesar
una mercadería en otra balanza, confrontar notas de alumnos, etcétera.
 Control como función administrativa, esto es, como la cuarta y última
etapa del proceso administrativo. Este tiende a asegurar que las cosas se
hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado,
organizado y dirigido, señalando las fallas y errores con el fin de
repararlos y evitar que se repitan.

Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como

proceso lo constituye el hecho de que este se diseñe con un enfoque
sistémico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a
él asociados.

Es preciso retomar entonces el concepto de sistema (organización, empresa,

área, departamento, etcétera), entendido como un conjunto de elementos
interrelacionados entre sí, en función de un fin, que forman un todo único y
que posee características nuevas que no están presentes en cada uno de los
elementos que lo forman.

Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien
definida y la obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al
correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado
(Fontt, 2001).

Proceso básico de control

El proceso de control establece que deben definirse previamente las normas

o los estándares de control de desempeño que deben ser precisados en la
planeación.

4
Figura 1: El proceso de control

Paso 1
Medición
del
desempeño

METAS Y
OBJETIVOS
Organizacionales
Divisionales
Departamentales
Paso 3 Paso 2
Individuales Comparación
Implement
del
ación de desempeño
acciones real con el
gerenciales estándar

Fuente: adaptado de Robbins, y Coulter, 2014.

Paso 1: medición del desempeño real

Para poder lograr medir el desempeño, el gerente debe obtener información

al respecto. Para esto, los gerentes pueden utilizar observaciones, reportes
estadísticos, orales o escritos. Por ejemplo, si el objetivo es aumentar el 10
% la participación del mercado en un año y se define como norma o estándar
de medición que para lograr el objetivo se deben conseguir $100 000 de
ingresos por ventas por día, esto implica que cada día en la cuenta caja de la
empresa se deben conseguir $100 000.

Paso 2: comparación del desempeño real contra un estándar

En este paso, se determina la variación que existe entre el desempeño real

y el estándar.

Es importante definir el rango de variación esperado o permitido para seguir

trabajando con ese objetivo o con ese estándar. Si continuamos con el
ejemplo anterior, es definir que se aceptará una variación de más o menos
$10 000; esto quiere decir que si medimos el desempeño real y es $110 000
o $90 000, se aceptará la variación.

5
Paso 3: implementación de acciones gerenciales

Ante el resultado de la comparación, el gerente puede decidir por no

reaccionar, corregir el desempeño actual o revisar los estándares (y a veces
los objetivos).

Cuando el gerente decide corregir el desempeño real, debe diferenciar entre

implementar una acción correctiva inmediata y solucionar el problema de
una vez para volver al desempeño esperado o bien puede decidir una acción
correctiva básica para determinar por qué se produjo la variación y corregir
la causa.

El gerente puede revisar el estándar, esto es, por ejemplo, cuando la

variación es algo irreal, muy baja o alta en función del objetivo. En este caso,
el que sufre una corrección es el estándar (Robbins, y Coulter, 2014).

Se pueden ver decisiones gerenciales relacionadas con el control en la

siguiente figura.

Figura 2: Decisiones del gerente en el proceso de control

Fuente: adaptado de Robbins, y Coulter, 2014.

6
Requisitos para controles eficaces

Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como

un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables
que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación
de un aspecto o función de la organización en un momento
determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.

[Algunos autores han estudiado que] los sistemas de

control… deben cumplir con una serie de requisitos para su
funcionamiento eficiente:
 Ser entendibles.
 Seguir la forma de organización.
 Rápidos.
 Flexibles.
 Económicos.

Cada parte de este sistema debe estar claramente definida

e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de
cada una la información necesaria para el posterior análisis
con vistas a influir en el comportamiento de la organización.
Habría que agregar a la definición brindada dos factores
importantes.

El proceso de control debe contar con una definición clara

de cada centro de información. Debe tener bien definido qué
información es la necesaria y cómo se recogerá, procesará y
llevará a la dirección para la toma de decisiones.

El sistema de control debe estar soportado sobre la base

de las necesidades o metas que delinee la organización. Estas
metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha
propuesto alcanzar la organización y que determinan en
definitiva su razón de ser.

El hecho de que el sistema de control se defina y oriente

por los objetivos estratégicos de una organización, le otorga
un carácter eminentemente estratégico, pues estará
diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas
partes del sistema en función del cumplimiento de esos
objetivos y a la vez aportará información para la toma de
decisiones estratégicas.

7
 Cada objetivo debe estar debidamente conformado y
ajustado a las características del entorno y a las necesidades
objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento de la
evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar si es
necesario, la forma en que se lograrán esas metas planteadas
e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es
necesario que el sistema de control funcione de tal forma que
permita obtener la información necesaria y en el momento
preciso. Debe permitir conocer qué está sucediendo
alrededor y tomando como base las vías escogidas para llegar
al futuro (estrategias), conocer la reacción a esos cambios
externos. Muchas veces, los cambios externos exigen
cambios internos y se hace imprescindible conocer cómo y
cuándo cambiar. (González Solán, 2007,
http://goo.gl/bp2Ax).

Algunos requisitos para controles eficaces son:

Medición de resultados: Si el control se fija adecuadamente y

si existen medios disponibles para determinar exactamente
que están haciendo los subordinados, la comparación del
desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades
en las que es difícil establecer estándares de control por lo
que se dificulta la medición.

Corrección: Si como resultado de la medición se detectan

desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y
establecer nuevos planes y procedimientos para que no se
vuelvan a presentar.

Retroalimentación: Una vez corregidas las desviaciones,

reprogramar el proceso de control con la información
obtenida causante del desvío. (Castro Barra, 2006,
http://goo.gl/3kHVVg).

Existe una serie de consideraciones para tener en cuenta para lograr la

eficiencia en el sistema de control:

1) adaptar los controles a los planes y a los puestos de trabajo;

2) adaptar el control a los administradores encargados de aplicarlos;
3) estar seguros de que los puntos críticos representan excepciones;
4) utilizar controles objetivos;

8
 5) el sistema de control debe ser flexible;
6) adaptar el sistema de control a la cultura de la organización;
7) utilizar controles económicos;
8) establecer controles que se orienten a las acciones correctivas.

Desafíos del control hoy

Los problemas que enfrentan los gerentes en función del control son:

 los ajustes de los controles a las diferencias interculturales y a la

incertidumbre global;
 las áreas problemáticas en el ámbito laboral, vinculadas a la privacidad
en el trabajo y al robo por parte de los empleados;
 la violencia en el entorno laboral;
 el control de la interacción con los clientes.

Control y cambio

Control de desempeño de la organización y sus empleados

A los gerentes en la empresa les importa el desempeño organizacional que

representa la suma de los resultados de todas las actividades laborales de la
organización. Esto es relevante porque el gerente busca que sus
organizaciones tengan altos niveles de desempeño.

Para la medición del desempeño organizacional, se puede analizar:

 La productividad organizacional: es la cantidad de resultados (productos

o servicios producidos) y los recursos necesarios para alcanzar ese nivel
de producción.

 La eficacia organizacional: es la medida en que los objetivos

organizacionales son racionales y cómo se están cumpliendo en la
actualidad.

 Las clasificaciones industriales y empresariales: es la medición popular

que hacen los gerentes. Está dada por el reconocimiento que le brinda
participar en actividades públicas como, por ejemplo, en revistas
especializadas, organizaciones independientes, etcétera, que fijan una
serie de parámetros para que la empresa clasifique (Robbins, y Coulter,
2014).

9
El gerente, además, debe considerar el control de desempeño de los
empleados, porque debe asegurarse de que los esfuerzos laborales de los
empleados tengan la magnitud y la calidad necesaria para que se logren los
objetivos organizacionales. Para que los empleados alcancen el desempeño
esperado, es necesaria una retroalimentación eficaz sobre su trabajo. A
veces, según sea el caso, se pueden utilizar acciones disciplinarias.

Las herramientas para medir el desempeño organizacional dependerán del

tipo de control que se pueda utilizar.

 Control anticipante, preventivo o preliminar

Este control tiene lugar antes de comenzar las operaciones e

incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas
diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán
ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las
políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del
control. (Castro Barra, 2006, http://goo.gl/3kHVVg).

Sirve para anticiparse a los errores y permite disminuir los costos de

reelaboración de productos.

 Control concurrente o en tiempo real

“Este control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes
e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades, según
ocurran” (Castro Barra, 2006, http://goo.gl/3kHVVg). Se va evaluado el
proceso a medida que sucede.

 Control de retroalimentación

“Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los

resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del
estándar aceptable” (Castro Barra, 2006, http://goo.gl/3kHVVg). Es el más
costoso porque implica la reelaboración del producto (Robbins, y Coulter,
2014).

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Figura 3: Tipos de control

Fuente: elaboración propia.

Controles financieros

Razones

Las razones financieras también llamados ratios financieras o

indicadores financieros, son coeficientes o razones que
proporcionan unidades contables y financieras de medida y
comparación, a través de las cuales, la relación (por división)
entre sí de dos datos financieros directos, permiten analizar
el estado actual o pasado de una organización, en función a
niveles óptimos definidos para ella.

Las razones financieras son comparables con las de la

competencia y llevan al análisis y reflexión del
funcionamiento de las empresas frente a sus rivales... (Erique
Condoy, 2011, https://goo.gl/aAxVRT).

11
Razones de rentabilidad: la rentabilidad se puede medir desde el punto de
vista comercial, económico y financiero. Para cada una de ellas, existe un
indicador.

Margen neto: es la rentabilidad sobre las ventas (comercial; ROS, por return
on sales).
Margen neto = Resultado neto/Ventas netas

Rentabilidad económica: rendimiento del activo total (ROA, return on

assets).

ROA= Beneficio antes de intereses e impuestos/Activo total

Rentabilidad financiera: es el rendimiento de los fondos propios (ROE, return

on equity).
ROE= Resultado neto/Fondos propios

El ROA es una medida de eficiencia de la actividad de la empresa: examina

cómo se manejan los activos (punto de vista global de la empresa). Mientras
que el ROE evalúa cómo se utilizan los fondos propios y cómo se utiliza el
capital (punto de vista de los dueños, socios, accionistas, etcétera).

La elección entre solvencia y rentabilidad dependerá de cada empresa en

particular, es decir, qué proporción será deuda y cuál será capital. Hay que
tener en cuenta que un gran volumen de fondos propios aumenta la
solvencia, pero disminuye la rentabilidad, porque tienen un costo que es el
pago de beneficios a los dueños o socios o de dividendos a los accionistas.

1) Razones de estructura financiera:

Razón de endeudamiento: se utiliza para saber el monto de deuda que
tiene una empresa.
Endeudamiento= total de la deuda/pasivo total.
Razón de cobertura: la capacidad que tiene la empresa de devolver los
préstamos.
Cobertura = (beneficio neto + amortizaciones)/préstamos por devolver.

2) Razones de actividad: la finalidad de estos indicadores es evaluar la

eficiencia con que opera la compañía.
Rotación de activos: mide las ventas generadas por cada peso invertido.
Indica la productividad del activo.
Rotación de activos = ventas netas / total activos.

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 El plazo medio de cobro: cantidad de ventas diarias realizadas, pero no
cobradas aún. Es el valor de las cuentas por cobrar al final del período,
dividido las ventas diarias promedio.
Plazo de cobro= (cuentas por cobrar/ventas) *365.
El plazo medio de pago: cantidad de deuda diaria por las compras
efectuadas. Es el valor de las cuentas por pagar al final del periodo
dividido las compras diarias promedio.
Plazo de pago= (cuentas por pagar/compras) *365.

3) Razones de liquidez:
Solvencia= activo circulante / pasivo circulante.
Liquidez= flujo de caja / ventas.
Prueba ácida:
Tesorería= (clientes + disponible) / exigible a corto plazo.

Cuando se analizan las razones, es muy importante tener en cuenta

algunas cuestiones:
 analizar la tendencia, es decir, comparar los mismos indicadores a lo
largo de varios periodos (años o temporadas);
 comparar las razones con las de empresas competidoras o las
publicaciones del mismo sector;
 estas razones son promedios y hay que utilizarlas como estimativos,
es decir, como guías para los planes de acción, pero no son la verdad
absoluta. Por lo tanto, se deben analizar considerando los informes
que brindan información complementaria.

Figura 4: Clasificación de las razones

RAZONES

RENTABILIDAD ESTRUCTURA DE LA ACTIVIDAD LIQUIDEZ

FINANCIERA * Solvencia
* Margen neto *Rotación de activos
* Razón de * Liquidez
* ROA * Plazo medio de
endeudamiento
* ROE pago * Tesorería
* Razón de
*Plazo medio de
cobertura
cobro

Fuente: elaboración propia.

13
Controles de información

Los gerentes requieren de información adecuada en el momento correcto y

en la cantidad apropiada para vigilar y medir las actividades y el desempeño
organizacional. Por este motivo, buscan y desarrollan sistemas de
información, en la mayoría de los casos, a través del uso de la tecnología.

Cuadro de mando integral

Es una forma de evaluar el desempeño organizacional tomando en

consideración las áreas que contribuyen al desempeño organizacional: las
finanzas, los clientes, los procesos internos y los activos en términos de
personas, innovación y crecimiento.

Herramientas para medir el control

Técnicas para evaluar el entorno

Examen del entorno:

1) Inteligencia de la competencia

La inteligencia competitiva es el proceso por el cual las

organizaciones recopilan y utilizan la información sobre los
productos, clientes, y los competidores, para su planificación
a corto y largo plazo.

La inteligencia competitiva es la colección sistemática de la

información abierta, que una vez compaginada y analizada
proporciona una mejor comprensión de la estructura, de la
cultura, del comportamiento, de las capacidades, y de las
debilidades de una firma del competidor.

La inteligencia competitiva es una actividad de suma

importancia para porque les ayuda a las empresas a entender
mejor cómo funciona el negocio. De esta manera puede
aprender a ser mejor que sus competidores.

Las empresas utilizan la inteligencia competitiva para

compararse con otras lo que les permite tomar decisiones
informadas. La mayoría de las firmas realizan hoy la

14
 importancia de saber lo que están haciendo sus
competidores, y la información recopilada permite que las
organizaciones se enteren acerca de sus fuerzas y
debilidades. (Reis van der, 2007, http://goo.gl/hsHChW).

2) Examen global

Este examen es importante en las empresas con entornos mundiales

complejos y dinámicos. Los gerentes han ampliado el alcance de sus
esfuerzos para conseguir información vital sobre fuerzas globales
que afectan a la organización (Robbins, y Coulter, 2014).

 Elaboración de proyecciones.
 Benchmarking.

Técnicas para la asignación de recursos

1) Presupuestación

La presupuestación es la formulación de planes para un

determinado periodo futuro en términos numéricos. Como
tales, los presupuestos son estados de resultados
anticipados, en términos financieros –como en los de ingreso
y capital- o en aspectos no financieros –como en el caso de
horas de mano de obra directa, materiales, volumen físico de
ventas o unidades de producción–… Los presupuestos obligan
a la planeación y permiten que la autoridad sea delegada sin
pérdida de control. Es decir, la reducción de los planes a
números definitivos obliga a usar una clase de método que
permite al administrador ver claramente qué capital será
necesario, para quién, dónde y qué costo, ingreso o unidades
de insumo o producto físico incluirán sus planes. Una vez
hallado esto, puede delegar más libremente la autoridad para
efectuar el plan dentro de los límites del presupuesto. (Fontt,
2001, http://goo.gl/9ny9UK)

Entonces podemos preguntarnos: ¿Qué es un presupuesto?

Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista,

expresada en valores y términos financieros que, debe

15
 cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones
previstas, este concepto se puede aplicar a cada centro de
responsabilidad de la organización. Podríamos decir que la
función principal de los presupuestos se relaciona,
esencialmente, con el control financiero de la organización.

El control presupuestario es el proceso de descubrir qué

es lo que se está haciendo, comparando los resultados con
sus datos presupuestados correspondientes para verificar los
logros o remediar las diferencias. Los presupuestos pueden
desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro
de la organización…

Los presupuestos son importantes porque ayudan a

minimizar el riesgo en las operaciones de la organización. Por
medio de los presupuestos se mantiene el plan de
operaciones de la empresa en unos límites razonables…

Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la

ejecución de programas de personal en un determinado
periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una
vez que se hayan completado los planes y programas.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría

a pensar en las necesidades totales de las empresas, y a
dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los
varios componentes y alternativas la importancia necesaria.

Los presupuestos sirven como medios de comunicación

entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre
ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones
presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles
sucesivos para su ulterior análisis. (Lozano, Bastos, Gonzaga
Giraldo, y Lozano, 2000, http://goo.gl/Wdw5h).

Con los presupuestos se logra:

 Planear integral y sistemáticamente todas las actividades

que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.
 Controlar y medir los resultados cuantitativos,
cualitativos y fijar responsabilidades en las diferentes
dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de
las metas previstas.

16
  Coordinar los diferentes centros de costo para que se
asegure la marcha de la empresa en forma integral.
 Planear los resultados de la organización en dinero y
volúmenes.
 Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
 Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
 Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
(Lozano et al., 2000, http://goo.gl/Wdw5h).

Programación

La programación es el diseño de una secuencia de actividades para el logro

de los objetivos. Dentro de ella se pueden utilizar herramientas como:

Diagrama de Gantt: es una herramienta que se emplea para

planificar y programar tareas a lo largo de un período
determinado de tiempo. Gracias a una fácil y cómoda
visualización de las acciones a realizar, permite realizar el
seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas
de un proyecto. Reproduce gráficamente las tareas, su
duración y secuencia, además del calendario general del
proyecto y la fecha de finalización prevista…

Sus usos más frecuentes se vinculan a proyectos y planes

de acción, procesos de mejora e, incluso, resolución de
problemas. En realidad, se puede utilizar para planificar
cualquier tipo de proceso simple, a ser posible de menos de
veinticinco tareas, y que esté definido temporalmente. En
ocasiones, sin embargo, se emplea para fragmentar
proyectos grandes y complejos en diferentes partes
compuestas de tareas más pequeñas organizadas en el
tiempo.

Para la gestión de proyectos, se ha desvelado como un

método muy eficaz. Se trata de una forma visual de transmitir
las actividades a realizar, la interdependencia entre ellas y su
temporalización. Intentar explicar lo mismo con palabras
resultaría demasiado confuso. Por eso, está especialmente
recomendado cuando el propósito es comunicar las
diferentes etapas de un proyecto a las personas involucradas
de la forma más clara posible. Demasiada complejidad
produciría sobrecarga de información y la gente se sentiría

17
 abrumada. (“¿Qué es un diagrama de Gantt y para qué
sirve?”, 2015, http://goo.gl/nJI2lm).

Figura 5: Ejemplo de gráfica de Gantt

Fuente: [Imagen sin título sobre gráfica de Gantt]. (s. f.). Recuperada de https://goo.gl/y542Ui

Diagrama de carga: es similar al diagrama de Gantt, pero modificado: en

lugar de listar actividades se relaciona con departamentos completos o
recursos específicos.

Diagrama de PERT: es una técnica que le permite dirigir la programación de

su proyecto. El método PERT (del inglés, program evaluation
and review techniques) consiste en la representación gráfica de una red de
tareas que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los
objetivos de un proyecto.

La red PERT consta de los siguientes elementos:

18
 Tareas (a veces denominadas actividades o etapas),
representadas por una flecha. Se le asigna a cada una de las
tareas un código y una duración. Sin embargo, la longitud de
la flecha es independiente de la duración de la tarea.

Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea

tiene una etapa de inicio y una de finalización. Con excepción
de las etapas iniciales y finales, cada etapa final es una etapa
de inicio de la siguiente tarea. Las etapas generalmente están
numeradas y representadas por un círculo, pero en algunos
otros casos pueden estar representadas por otras formas
(cuadrados, rectángulos, óvalos, etc.).

Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada

que indica las limitaciones de las cadenas de tareas entre
ciertas etapas. (CCM, 2014, http://goo.gl/b8pByu).

Figura 6: Ejemplo de redes de PERT

Fuente: elaboración propia.

Análisis del punto de equilibrio

El punto de equilibrio, conocido también como umbral de rentabilidad o

punto muerto, es aquel volumen de ventas (en valores monetarios o en
cantidades físicas) en el cual la empresa no obtiene utilidades ni pérdidas.

En este punto se dan las siguientes igualdades:

19
Ingresos totales = costos totales.
Ingresos totales – costos totales = cero.

Para calcular el punto de equilibrio se debe conocer:

Costos Fijos (CF), son aquellos costos que no sufren

variaciones ante cambios en los niveles de producción o de
ventas. Es preciso aclarar que estos costos son fijos sólo en el
corto plazo. En el largo plazo todos los costos son variables.
Ejemplos de costos fijos tenemos: los sueldos del personal, el
alquiler del local, depreciación de los activos mobiliarios o
fijos, seguros, etc.

Costos variables (CV), son aquellos que varían en función

de cambios en los niveles de producción y ventas. Ejemplo la
materia prima, los insumos, las comisiones de los
vendedores, combustibles, embalajes, etc.

Costos Totales (CT) = Costos Fijos + Costos Variables.

Precio de venta unitario (PVU) es el resultado de dividir las

ventas en valores monetarios entre la cantidad de bienes y/o
servicios vendidos.

Costo variable unitario (CVU) se obtiene dividiendo los

costos variables totales entre la cantidad de bienes y/o
servicios vendidos.

Ventas (V) es igual al precio de venta del bien o servicio

multiplicado por la cantidad de bienes o servicios vendidos.
(Flores Cebrián, 2012, https://goo.gl/9TiwVq).

20
Figura 7: Punto de equilibrio

Fuente: Flores Cebrián, 2012, https://goo.gl/9TiwVq

Programación lineal

La programación lineal (PL) es una de las principales ramas de la

investigación operativa. En esta categoría se engloban todos los modelos de
optimización en los que las funciones que lo componen (es decir, la función,
el objetivo y las restricciones) son lineales en las variables de decisión.

Administración por proyectos

Existen varias definiciones de la administración de proyecto: se la considera

como la disciplina que se encarga de definir y alcanzar objetivos optimizando
el uso de los recursos (tiempo, dinero, personal, espacio, etcétera). También
se la conoce como la manera de planear, organizar, dirigir y controlar las
actividades llevadas a cabo por un grupo de personas con un objetivo
específico por cumplir, que puede ser crear, diseñar, elaborar, mejorar,
analizar, etcétera, un problema o cosa.

21
Planeación por escenarios

Este modelo fue adaptado al campo corporativo, con gran

éxito en empresas del sector petrolero, una de las cuales pasó
de octava a segunda a nivel mundial, gracias a un ejercicio de
escenarios que le permitió anticipar una posible crisis en los
precios del petróleo.

En los últimos años, la planeación por escenarios comenzó

a ser usada en procesos políticos. La primera experiencia se
desarrolló en Sudáfrica, en 1990. Los resultados sirvieron de
reflexión para la sociedad sudafricana en su tránsito de la
polarización y la segregación racial a la plena democracia.

Se trata de una metodología que permite imaginar y

describir caminos alternativos que pueden presentarse en el
futuro.

Su gran ventaja es que permite anticipar el futuro en un

mundo de gran incertidumbre, hacer visible lo invisible,
ayudar a romper paradigmas y mapas mentales y entender
las consecuencias de las acciones de hoy sobre el futuro.

En ese contexto no es un método para solucionar

problemas o para predecir el futuro, sino para entender
mejor ahora lo que puede ocurrir en el porvenir.

Tampoco es una metodología para definir un futuro

deseable. Solamente sirve para explorar caminos posibles.

A diferencia de esquemas tradicionales, la metodología de

la planeación por escenarios se centra en el futuro, explora
nuevos rumbos y busca alternativos. (El Tiempo, 1998,
http://goo.gl/TQKCbb).

El administrador o gerente de la organización debe definir los resultados

esperados y, con el control, medir si se alcanzaron.

22
Referencias
Albert Einstein. (s. f.) Recuperado de
http://www.proverbia.net/citasautor.asp?autor=327

Castro Barra, B. M. (2006). Fundamentos de administración de empresas.

Recuperado de http://www.gestiopolis.com/fundamentos-de-
administracion-de-empresas/

CCM. (2018). Método PERT. Recuperado de

http://es.ccm.net/contents/582-metodo-pert

El Tiempo. (1998). La planeación por escenarios. Recuperado de

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