UNIVERSIDAD MAYOR

FACULTAD DE INGENIERIA

“PAPEL DE LA LOCALIZACION E INNOVACION EN EL DESARROLLO

DE LA COMPETITIVIDAD”

Dr. Carlos Martínez Pavez

Santiago de Chile, Noviembre del 2005

I. ANTECEDENTES GENERALES

Como dice Porter (Porter, 2001), la innovación tecnológica ha llegado a ser el desafío principal
para alcanzar la competitividad global de toda una nación. Estos desafíos han cambiado
dramáticamente, especialmente en las naciones y regiones avanzadas.

Para gestionarla la innovación tecnológica manera adecuada, las empresas deben emplear el
potencial de la localización para crear y comercializar nuevas ideas.

Los desafíos de hace una década eran reestructuración, bajos costos y mejoramiento de la calidad.
Hoy, el mejoramiento continuo es un desafío y muchas empresas pueden adquirir y desplegar la
mejor tecnología existente. En las naciones avanzadas, la producción de productos Standard,
empleando métodos comunes, no puede sostener la ventaja competitiva. Las empresas deben ser
capaces de innovar, creando y comercializando nuevos productos y procesos que modifiquen la
frontera tecnológica para progresar tan rápido como sea posible antes que los rivales logren
ponerse al día (IMD, 2005).

También, aparecen las denominadas fórmulas mágicas que corresponden a las reducciones de
impuestos como forma de mantener la competitividad. Por ejemplo, en el año 2004, Alemania y
Austria redujeron sus niveles impositivos y los nuevos miembros de la Unión Europea,
especialmente, las naciones del Báltico y Europa Central están empleando bajas tasas impositivas
como instrumento para atraer inversión extranjera.

En el pasado, Irlanda demostró el éxito de los incentivos para el desarrollo de su competitividad.

Sin embargo, algunos opinan que esto es un incentivo perverso.

La relación entre la presión impositiva y la competitividad no muestra una correlación clara. Por
ejemplo, países como Luxemburgo, Finlandia, Suecia, Noruega y Bélgica presentan una elevada
tasa de crecimiento con una alta tasa impositiva (42% del PIB). Por otro lado, Irlanda, USA,
Estonia y la República de Eslovaquia presentan un importante crecimiento con menores tasas
impositivas (entre el 27% y 34% del PIB). A su vez, Japón y Suiza presentan un bajo nivel de
crecimiento económico en los últimos diez años con un baja tasa impositiva (27% y 31%,
respectivamente).

Tampoco se encuentra una correlación directa entre la reducción de impuestos y el aumento del
gasto de las personas, como muchos piensan, pues esa reducción puede significar un mayor
ahorro de ellas. Una disminución de impuestos se asocia comúnmente con la necesidad de
reducción del gasto público pero esto tampoco presenta una correlación sobre la base de
evidencias como Suecia, Dinamarca, Finlandia y el Reino Unido, que presentan un gasto público

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sobre el 20% del PIB y a su vez, un adecuado nivel de competitividad. Pero por otro lado,
Singapur y Hong Kong, también presentan un importante nivel de competitividad con tasas del
11% del PIB en su gasto público.

El gasto público no es necesariamente malo para la competitividad si es empleado eficientemente

en infraestructura. Singapur y Malasia son buenos ejemplos del gasto público que apoya la
competitividad a través de la creación de infraestructura avanzada. Finlandia es considerada
como la que tiene los mejores sistemas educativos con menores gastos públicos como porcentaje
del PIB que Suecia o Suiza, cuyas performances no parecen tan impresionantes.

El impacto real de los impuestos, está en el empleo pues un alto nivel impositivo induce a las
empresas a automatizar la producción y a reemplazar el factor humano por máquinas, lo que
puede venir a explicar por qué el nivel general de producción puede aumentar mientras el empleo
manufacturero disminuye en muchas naciones de altas tasas impositivas.

Otra consecuencia de las tasas impositivas en la competitividad, es que promueve el factor de

relocalización. Las empresas que operan en ambientes impositivos altos tienden a aprovechar las
condiciones favorables de localización en otras naciones, que lleven a ganancias significativas en
la productividad.

La discusión sobre impuestos es parte de una mayor tendencia que prospera a través de la
globalización como medio para incrementar la productividad de las empresas mediante la
reducción de costos de los operación.

En las dos últimas décadas, tres tendencias pueden ser identificadas (IMD, 2005):

• En los ochenta, la productividad se mejoró con la estrategia de trabajar mejor. Esto llevó a la
introducción de las técnicas de calidad y reingeniería. Esta estrategia probó ser muy eficiente
con aumentos de la producción manufacturera a nivel mundial del orden del 30% mientras
que los empleos disminuyeron en un 11%; es decir, hacer más con menos.
• En los noventa, ganancias en productividad fueron obtenidas mediante la estrategia de
trabajar más barato. El outsourcing fue la herramienta y como consecuencia, las empresas
ampliaron sus alianzas con proveedores y distribuidores, entre otros.
• Desde el 2000, las ganancias en productividad se han logrado asumiendo las ventajas de las
diferencias en los costos de operación que pueden encontrarse en los mercados mundiales.
Hoy forman parte de la estrategia como un elemento clave de las empresas internacionales,
explotar la competitividad de costos, ya sea para proveer los mercados locales o un tercer país
por lo que el off-shoring es una de las características de esta tendencia mundial.

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El componente clave en la competitividad de costos, es el costo de la mano de obra. En el mundo
en desarrollo, el costo total por hora de trabajo en manufactura, varía entre los US$ 10.70 en
Corea a US$ 0.75 en China. En España alcanza a los US$ 16.40 y en Dinamarca a los US$ 35.40
la hora.

En el caso de las Repúblicas Bálticas y de Europa Central que hoy están en la Unión así como sus
principales mercados (países escandinavos y Alemania), presentan ventajas en costos que las
hace 5 a 10 veces más baratas.

Bajos costos de mano de obra, agresivas tasas impositivas y condiciones atractivas para los
inversionistas extranjeros, es una propuesta imbatible que induce a las empresas de países caros,
a relocalizar sus actividades en otros países más baratos.

Debe decirse que esta atractividad en costos se aplica no sólo a operaciones de ensamblaje, sino
también a servicios, operaciones bursátiles, actividades financieras e investigación.

Sin embargo, la historia nos enseña que los bajos costos no duran para siempre, pues las naciones
exitosas disminuyen sus diferencias en el tiempo. En 1980, el costo horario de manufactura en
Irlanda era de US$ 5.52 y en Japón, de US$ 6.03. En el año 2004, alcanzó a los US$ 21.02 en
Irlanda y US$ 21.54 en Japón. Probablemente, esta tendencia se repetirá en el futuro en Europa
Central, especialmente en las Repúblicas Bálticas, que muestran hoy en día altas tasas de
crecimiento y bajos costos de mano de obra.

La competitividad no es necesariamente incompatible con un ambiente operacional caro pues las

naciones, más competitivas son las más caras. En muchos casos, la explicación reside en el hecho
que las naciones tratan de ser competitivas y cuando lo logran, se hacen más caras.

La relación entre costos, productividad y competitividad es imperceptible. Una estrategia

competitiva basada en bajos costos lleva gradualmente al desarrollo de otra ventaja competitiva.

En la actualidad, se reconocen las siguientes prioridades competitivas (IMD, 2005):

• La facilidad para hacer negocios: Las ventajas en costos pueden desaparecer por legislación
compleja, procedimientos administrativos engorrosos u oscuros, largos procesos de
aprobación y en ciertos casos, prácticas impropias. Por el contrario, otras naciones como
Dinamarca y Holanda, han trabajado en la simplificación de los procedimientos de inversión;
Malasia y Singapur en la eficiencia de las aprobaciones de inversión extranjera y en un
sistema impositivo más simple por parte de las Repúblicas Bálticas, Eslovaquia o Rusia que
recientemente adoptó una aproximación de tasas planas.

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• Infraestructura Tecnológica: La globalización de la cadena de valor implica que las
empresas han adquirido la habilidad de manejar y controlar sus negocios sobre una base
mundial mediante tecnologías avanzadas (TICs) para saber qué pasa con sus inversiones y
clientes. Por ello, las naciones no sólo necesitan invertir en infraestructura básica, sino
también en infraestructura tecnológica para proveer el ambiente adecuado requerido por las
empresas para operar.

En las naciones en desarrollo, el costo de tales inversiones se reduce mediante la

concentración en zonas económicas especiales como en el caso de China e India.

• Infraestructura Logística: El rápido desarrollo del outsourcing y el off-shoring, en el

último tiempo, obliga a las empresas y naciones a dar especial importancia a sus estrategias
logísticas. Aviones, barcos, trenes y camiones, transportan enormes cantidades de materias
primas, componentes y productos de un lugar a otro. Las ventajas de costos de tales
actividades globales, pueden desaparecer si la logística no es eficiente. Hoy en día, los costos
logísticos de las empresas bordean el 10% de sus costos de operación.

• Sistema Financiero: Muchas naciones en desarrollo están orientando su competitividad en el

montaje y manufactura. También, el mundo está ansioso por consumir productos y baratos si
es posible. Sin embargo, el rápido desarrollo de las actividades industriales no disminuye la
importancia de desarrollar en paralelo un sistema financiero sofisticado que pueda proveer
recursos financieros y ejercicio del poder corporativo; es decir, debe existir un balance
adecuado. En el pasado, en Japón, se puede encontrar el ejemplo de un débil sistema
financiero que casi colapsó bajo la carga de préstamos anadecuados y práctica ilegales. Hoy
esta misma preocupación se aplica a China, donde deberán arbitrarse medidas para evitar una
gran crisis financiera que impacte la competitividad de la nación.

• Diversidad de Competencias: Muchas naciones aún sufren una sobredependencia de un

sector o un mercado. La diversificación de actividades y por ende, de competencias debe ser
una prioridad.

Este ha sido el caso de Australia por muchos años, que ha dependido de la producción de
materias primas y comercio con la Commonwealth y de las naciones del Sudeste Asiático
orientadas a la producción de componentes para las TICs del mercado americano.

En el último tiempo, estas naciones están diversificando sus propuestas con éxito en su
competitividad.

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• Cultura Científica: No es suficiente para el ambiente competitivo, el sistema tributario o la
legislación para el desarrollo de negocios, sino la ciencia, la innovación, la tecnología, la
educación y el emprendimiento, todos interrelacionados. No obstante, la cultura científica
juega un rol central. Al final, la ciencia apoyada por la educación está en el corazón de la
competitividad de una nación.

Las naciones de Occidente, continúan teniendo el liderazgo en el conocimiento científico y

aplicaciones, tales como las patentes sobre le resto del mundo. Sin embargo, siguiendo el ejemplo
exitoso de Japón, muchas naciones emergentes, están desarrollando su base científica lo que debe
ser reconocido como una política estratégica adecuada. Este es el caso de Rusia, India, China,
Brasil, Singapur e Israel. Esta política será más exitosa si se orienta a llenar el vacío entre
investigación fundamental y aplicada y las aplicaciones al desarrollo de negocios.

Esta aproximación ha resultado fundamental para explicar la inalterable alta competitividad

histórica de USA.

Tradicionalmente, se ha pensado que los controladores de la gestión de la innovación, son los

factores internos (capacidades y procesos en las empresas para crear y comercializar
tecnología); pero el ambiente externo para la innovación (localización) es también
extremadamente importante (Porter, 2001).

El flujo de innovación tecnológica no sólo se puede deber a una efectiva gestión de la tecnología,
sino también, a un ambiente favorable para la innovación (fuertes vínculos universidad-empresa y
la existencia de un pool de científicos e ingenieros altamente calificados).

El poder de la localización para la innovación también depende de las áreas tecnológicas en el

desarrollo de determinados campos (por ejemplo, USA en los 90’ en la innovación de productos
farmacéuticos; a su vez, Suecia y Finlandia han mostrado un impresionante volumen de
innovaciones en tecnología inalámbrica).

Porter (Porter, 2001) señala que un número reducido de características del ambiente de negocios
de una nación explican una altísima proporción de las grandes diferencias en el output innovador
de las diferentes naciones. Luego, la localización es importantísima para la innovación y por lo
tanto, las empresas deben ampliar sus aproximaciones a la gestión de la innovación de manera
adecuada; por ejemplo, desarrollo y comercialización de la innovación en la localización más
atractiva, emprendiendo acciones para acceder a las fortalezas de la localización y en forma
proactiva, acelerar el ambiente para la innovación y comercialización en la localización donde
operan (participar activamente en asociaciones industriales, construir y fortalecer los vínculos

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con universidades locales, promover y apoyar programas de entrenamiento de personal calificado
y tomar en consideración a los clientes locales sofisticados).

II. ROL DE LA CAPACIDAD INNOVADORA NACIONAL

La fortaleza de la innovación en una determinada localización, está enmarcada por la capacidad

innovadora nacional, que representa el potencial del país (económico y político) para llegar a
producir un flujo de innovación comercialmente relevante. No sólo es el nivel de innovación
llevado a cabo, sino que también reflejan las condiciones básicas, las inversiones y las políticas
públicas adecuadas de apoyo a la innovación, que crean el ambiente para su desarrollo en una
localización particular (Porter, 2001).

Los elementos y factores a considerar son los siguientes:

• Infraestructura común para la innovación: Es un conjunto de factores transversales que

apoyan la innovación a través de toda la economía: recursos humanos y financieros de la
nación dedicados al desarrollo científico y tecnológico, políticas públicas relacionadas con la
innovación y el nivel económico de la sofisticación tecnológica (ver Figura N° 1).

Las políticas incluyen la protección de la propiedad intelectual, la extensión de los incentivos

basados en impuestos para la innovación, el grado en que las normas antimonopolio
promueven la competencia basada en innovación y la apertura de la economía al comercio e
inversión internacional.

Una infraestructura innovadora, común y fuerte requiere inversión nacional y elección de

políticas que operen por décadas.

• Ambiente para la innovación en un cluster determinado: Mientras la infraestructura

común para la innovación determina las condiciones básicas para que ésta se desarrolle, son
finalmente, las empresas las que introducen y comercializan innovaciones. La innovación y
comercialización de nuevas tecnologías tienen lugar desigualmente en los clusters
(corresponden a concentraciones geográficas de empresas interrelacionadas e instituciones en
un campo particular), (ver Figura N° 1).

El ambiente de innovación de un cluster específico se enmarca dentro del la estructura del

Diamante de Porter (Martínez, 2002). Los cuatro atributos del ambiente de una localización
micro-económica afectan tanto la competitividad global como la innovación a través de la
presencia de inputs de alta calidad y especialización; un contexto que promueve la inversión

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 y la rivalidad local; la presión y agudeza de una demanda local sofisticada; y la presencia
local de industrias relacionadas y de apoyo (ver Figura N° 2).

Los clusters presentan ventajas potenciales en cuanto a percibir las necesidades y las
oportunidades de innovación. Igualmente importante es la flexibilidad y capacidad de los
clusters para actuar rápidamente en la transformación de nuevas ideas en realidad.

Una empresa dentro de un cluster puede a menudo buscar más rápidamente nuevos
componentes, servicios, maquinaria y otros elementos necesarios para implementar
innovaciones. También, los proveedores locales y los socios pueden involucrarse en el
proceso innovador con mayor facilidad, por su cercanía. La presión competitiva, la presión de
los clientes y la continua comparación son inherentes a un cluster, lo que constituye en sí una
ventaja propia de éste. Además, las empresas del cluster no son, por lo general, competidores
directos sino más bien fuentes de ideas complementarias, de productos o de servicios por lo
que se puede avanzar aún con mayor rapidez que otras localizaciones.

A su vez, la competitividad de una cluster y su capacidad innovadora depende de la calidad

del diamante en el país. Un fuerte ambiente para la innovación dentro de los clusters
nacionales constituye la base para la ventaja competitiva global en muchos campos, desde los
productos farmacéuticos en USA hasta la fabricación de semi-conductores en Taiwán.

• La calidad de los vínculos: Los beneficios de la relación entre la infraestructura común de

innovación y los clusters industriales nacionales, son recíprocos; los clusters fuertes
alimentan la infraestructura común y también se benefician de ella. El sistema universitario
nacional provee el puente entre la tecnología y las empresas; sin fuertes vínculos, la corriente
de avances científicos y técnicos puede difundir hacia otros países más rápidamente que su
explotación a nivel nacional (ver Figura N° 1).

Sin embargo, asumir la ventaja del ambiente nacional para a innovación, no es automático;
las empresas ubicadas en la misma localización, se diferenciarán claramente en su éxito con
la innovación. Además, las tremendas diferencias en los outputs innovadores de diferentes
localizaciones llevan a la conclusión que la localización y sus determinantes y estabilidad en
el tiempo, ejercen una enorme influencia.

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 FIGURA N° 1: Capacidad innovativa en el Sistema Nacional

ELEMENTOS DE LA CAPACIDAD
INNOVATIVA DEL SISTEMA NACIONAL
INFRAESTRUCTURA
COMUN PARA LA AMBIENTE ESPECIFICO DEL
INNOVACION CLUSTER PARA LA INNOVACION

Sofisticación
tecnológica
acumulada

Capital humano
y recursos CALIDAD DE
financieros para I&D LOS VINCULOS

Compromisos de
recursos y elección Contexto para la estrategia
de la empresa y rivalidad
de políticas

Condiciones de los Condiciones de

factores (Input) la demanda

Industrias relacionadas
y de soporte

Dr. Carlos Martínez Pavez

Adaptado de Porter (2001).

III. EL OUTPUT INNOVADOR

• No existe un atributo nacional dominante para explicar el output innovador, el que es

significativamente afectado por el número de científicos y tecnólogos en la fuerza de trabajo,
el gasto total en I&D, la efectividad de la protección de la propiedad intelectual, la apertura a
la competencia internacional y la intensidad del gasto en educación superior. La
productividad del patentamiento es también significativamente afectada por el nivel de gasto
en I&D financiado por la empresa, ejecutado por las universidades y especializado dentro
de un determinado espectro de tecnologías.

La inversión en I&D debe fluir preferentemente hacia las localizaciones más fértiles para la
innovación (infraestructura común para la innovación, clusters fuertes en el área), sin
consideraciones de costos, subsidios o impuestos. Aquí la gestión del proceso de I&D debe
considerar que la localización provee flujos de información patentada, vínculos especiales y
acceso a instituciones, que se transforman en ventajas competitivas difíciles de vencer por parte

9
de competidores externos a pesar del avance de las tecnologías de la información y
comunicación.

Una localización podría ser favorable por otras razones, como bajos costos de manufactura o
acceso a mercados claves pero ello no es un ambiente favorable para el desarrollo exitoso de la
innovación. Esto lleva a que la decisión de localización de la I&D debe hacerse con una visión
estratégica reconociendo que los centros de innovación son pocos en cada industria (por ejemplo,
más del 75% de las patentes de fármacos proviene de unos pocos clusters en los Estados Unidos,
aunque la investigación biomédica se realiza en el mundo entero).

Por último, las empresas pueden llegar a influir en inversiones y diseño de políticas públicas que
promuevan la infraestructura de innovación nacional, los subsidios a la I&D y mejoren los
clusters.

FIGURA N° 2: Diamante de Porter aplicado a un cluster

¿QUE MUEVE LA INNOVACION EN

UN CLUSTER INDUSTRIAL?
Contexto local que favorece
CONTEXTO PARA LA la inversión en actividades
ESTRATEGIA DE LA vinculadas a la innovación
EMPRESA Y RIVALIDAD
Fuerte competencia entre
Recurso humano de alta rivales locales
calificación: científico,
técnico y gerencial
Adecuada infraestructura
universitaria para la
investigación básica

CONDICIONES DE LA
CONDICIONES DE LOS
FACTORES (INPUT) DEMANDA

Clientes locales sofisticados

Infraestructura de y demandantes
información de alta calidad
Necesidades de los clientes
Provisión de capital de locales que se anticipan a
riesgo otros

INDUSTRIAS RELACIONADAS Presencia de proveedores locales y

Y DE SOPORTE empresas relacionadas
Presencia de clusters en lugar de
empresas aisladas
Dr. Carlos Martínez Pavez

Adaptado de Porter (2001).

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IV. EL SISTEMA DE COMPETITIVIDAD

La Teoría General de Sistemas, el Enfoque Sistémico de las Organizaciones y la Dialéctica,

ayudan a entender mejor el alcance o dimensión del concepto Sistema Competitivo.

Concebir la competitividad como un sistema implica entender que cada componente del sistema
competitivo es un sub-sistema que contiene (en forma micro), todos los elementos del sistema; y
a su vez, cada subsistema se comporta como un sistema respecto de sus componentes. Por ello, el
diamante competitivo, la cadena de valor del sector -son en sí mismos- sistemas que condensan
en micro el sistema competitivo macro.

Todos los elementos del sistema cumplen una función determinada al mismo tiempo, como el
engranaje de un reloj (sistema cerrado), cuyas partes grandes y pequeñas en movimiento rápido
unas y lentamente otras, están sincronizadas. En los sistemas abiertos: la sociedad, la empresa y
el Estado, deben mantenerse armonizados con el cambio de los tiempos.

El Sistema de Competitividad (ver Figura N° 3) incluye los siguientes elementos (Martínez,

2002):

• Las Cuatro Fuerzas (económica, cultural, demográfica y política). La ventaja competitiva

se crea y se mantiene mediante un proceso que responde a sus características particulares. Las
estructuras económicas, los valores, la cultura, las instituciones, las estructuras demográficas,
la organización política y el devenir histórico hacen una nación, región o ciudad, única y
distinta a las demás y condicionan el nivel de su competitividad.

• Los Objetivos. Lo que la gente pretende que sea su ciudad o región y la consistencia de los
objetivos de los diferentes estamentos como los sectores público y privado, los gremios,
líderes empresariales, cívicos y sindicales, los académicos y los formadores de opinión, son
determinantes que facilitan o dificultan los procesos de cambio.

• Las Herramientas Gubernamentales. Los instrumentos que utiliza la autoridad económica

como son los monetarios, fiscales, de comercio, de inversión extranjera, ingresos y salarios y
el desarrollo nacional, regional y urbano, contribuyen al logro de los objetivos propuestos
cuando existe consistencia entre ellos y suficiente continuidad para que den sus frutos y
puedan ser evaluados objetivamente.

• Ambiente o Diamante Competitivo. El Ambiente o Diamante Competitivo es el aspecto

central de la práctica (o teoría) de la competitividad. El Diamante Competitivo lo constituyen
los elementos específicos que determinan la productividad del sector económico; hacen parte

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 de él, aquellos factores que como la demanda interna, la existencia de proveedores, clientes e
industrias de apoyo, los factores productivos naturales o creados y la estructura de las firmas
competidoras, tienen incidencia directa y determinante en la construcción del sector
competitivo.

• Decisiones Estratégicas. El proceso de toma de decisiones, las alternativas que el sistema

posibilita para que los empresarios compitan y la formulación de estrategias, deben estar
orientadas al planteamiento y selección de un conjunto integrado de decisiones sobre un
abanico determinado de alternativas.

• Categorías de Aprendizaje. Los competidores, los clientes o consumidores y las estructuras

de costos, las conocidas tres ces, están cambiando permanentemente; por lo tanto, las
empresas deben aprender a competir en un escenario muy dinámico centrándose en estas
categorías básicas.

• Impacto en la Productividad. Todos los componentes del Sistema de Competitividad deben

estar orientados al mejoramiento continuo de la productividad mediante la mejor calidad de
los productos, la adición de características deseables, innovaciones e incremento en la
productividad, para lograr aptitudes para competir en segmentos más refinados del sector,
donde la productividad por lo general es mayor.

12
 FIGURA N° 3: El Sistema de Competitividad

EL SISTEMA DE LA COMPETITIVIDAD
“EL CAMINO LOGICO”
IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD
REGIONAL Y NACIONAL
• INDUSTRIA
• CIUDAD Y REGION
CUATRO FUERZAS CATEGORIAS DE
• ECONOMICA APRENDIZAJE
• CULTURAL • COSTOS
• DEMOGRAFICA • COMPETIDORES
• POLITICA • CLIENTES/CONSUMIDORES

OBJETIVOS REGIONALES DECISIONES

Y NACIONALES ESTRATEGICAS
• EXPLICITOS • MAGNITUD
• IMPLICITOS • POSICIONAMIENTO
• VENTAJA

HERRAMIENTAS
GUBERNAMENTALES
• MONETARIA AMBIENTE COMPETITIVO
• FISCAL • FACTORES
• COMERCIO • CADENAS PRODUCTIVAS
• INVERSION EXTRANJERA • DEMANDA
• INGRESOS Y SALARIOS
• ESTRATEGIA, ESTRUCTURA
• SECTORIAL Y RIVALIDAD
• DESARROLLO URBANO

Dr. Carlos Martínez Pavez

Fuente: Martínez (2002).

V. EL DIAMANTE COMPETITIVO

El Diamante Competitivo de Michael Porter, es una herramienta de aprendizaje que organiza

todo el aprendizaje obtenido en el país, regiones o ciudades utilizadas como modelo o punto de
referencia (benchmarking) que permite a una organización productiva poder entender la
dinámica que resulta de la interacción de los cuatro atributos del diamante de la industria a la que
pertenece y la influencia o poder del gobierno y del azar (ver Figura N° 4), (Porter, 1991;
Martínez, 2002).

• La Dotación de Factores de Producción. Es la disponibilidad y calidad de los recursos

naturales, los recursos humanos, los bienes de capital y la infraestructura de una ciudad,
nación o región. Para alcanzar un nivel de competitividad sostenible las empresas deben
emplear en sus procesos de producción, factores de producción avanzados y especializados;
esto es, factores que no se heredan, sino que se crean a través de alta inversión.

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• Las Condiciones de la Demanda. Una ciudad o región o país obtiene ventajas competitivas
cuando la demanda local no sólo es grande, sino también exigente. Compradores sofisticados
y con capacidad adquisitiva presionan las organizaciones para que innoven con rapidez y así
se puedan adelantar a la competencia.

• Cadenas Productivas. El tercer atributo de la ventaja competitiva de una localización, es la

presencia de cadenas productivas compuestas por las industrias relacionadas y de apoyo de
las empresas productoras de bienes finales. Su papel en la competitividad se determina por
su capacidad de suministrar insumos a costos razonables pero deben existir líneas de
comunicación expeditas entre ellas, que les permita compartir y aprovechar información
común y el intercambio de ideas y de hechos innovadores.

• Estrategia, Estructura y Rivalidad de las Organizaciones. Este atributo se refiere a las

condiciones imperantes en una ciudad o región o país que determinan como se crean,
estructuran y administran las empresas, así como a la naturaleza de la rivalidad entre ellas.
Las naciones y las regiones se diferencian en las metas que las empresas y las personas
buscan obtener y en las estrategias que emplean para lograrlas. Una fuerte rivalidad entre las
organizaciones se constituye en un alto estímulo para la creación y sostenimiento de la
ventaja competitiva.

• El Gobierno puede mejorar o deteriorar la ventaja nacional por cuanto las política públicas
influyen en cada uno de los determinantes (inversiones en formación pueden cambiar las
condiciones de los factores, las compras gubernamentales pueden estimular los sectores
afines y de apoyo, la regulación oficial puede alterar las condiciones de la demanda interna).

• Los Acontecimientos Casuales (azar) ocurren fuera del control de las empresas y
normalmente, del Estado (nuevos inventos, guerras, acontecimientos políticos externos,
saltos tecnológicos y cambios drásticos en la demanda de los mercados extranjeros). El azar
crea discontinuidades que pueden producir cambios en la estructura del sector y abrir nuevas
oportunidades a las empresas de una nación.

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 FIGURA N° 4: El Diamante Competitivo de Porter

ESTRATEGIAS,
GOBIERNO ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD DE LAS
FIRMAS

CONDICIONES CONDICIONES
DE LOS DE LA
FACTORES DEMANDA

INDUSTRIAS
RELACIONADAS
Y AZAR
DE APOYO

Fuente: Martínez (2002).

VI. EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETITIVIDAD DE PORTER

La unidad básica donde se construye la competitividad es el sector. Un sector es un grupo de

competidores que fabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros.
Los sectores genéricamente considerados: maquinaria y banca, no son susceptibles de análisis
competitivo, pues no hay estrategias competitivas generales sino adaptadas al sector y concretas
para cada empresa en particular.

Es importante determinar el papel que desempeña la competencia para la formulación de

estrategias. La empresa debe identificar cuál es el sector o sectores industriales en los cuales
compite.

Para preparar una estrategia eficaz, una empresa debe estudiar a sus competidores además de sus
clientes reales y potenciales. Las empresas necesitan identificar las estrategias, objetivos, fuerzas,
debilidades y patrón de reacción de sus competidores.

Los competidores más cercanos de una empresa son los que buscan satisfacer los mismos clientes
y necesidades y que hacen ofertas similares. Las empresas también deben prestar atención a los

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competidores potenciales, quienes podrían ofrecer formas nuevas o distintas de satisfacer las
mismas necesidades.

La empresa debe identificar a sus competidores utilizando análisis basados tanto en la industria
como en el mercado. Es por esta razón que Michael Porter identificó cinco fuerzas que
determinan qué tan atractivo es a largo plazo un mercado.

Cualquiera que sea la fuerza, la meta a la que se debe llegar es encontrar una posición en la
industria en la cual ésta se pueda defender contra esa fuerza o ejercer influencia en ellas en la
cual le permita, una situación favorable.

Los elementos de las cinco fuerzas básicas que mueven la competencia en un sector industrial,
son los siguientes (Porter, 1991; Martínez, 2002):

• Rivalidad entre empresas competidoras: Un segmento es poco atractivo si ya contiene

competidores numerosos, fuertes o agresivos y es todavía menos atractivo, si es estable o está
en decadencia; esta rivalidad genera frecuentes guerras de precios, batallas publicitarias e
introducciones de nuevos productos que hacen que competir sea muy costoso.

Esta rivalidad se genera por mejorar la posición de una empresa sobre la otra, sin tomar en
cuenta que las acciones de cada una afectan a la otra debido a que, generalmente, en un sector
industrial, las empresas son dependientes entre sí.

• Entrada potencial de nuevos competidores: El atractivo de un segmento varía según la

altura de sus barreras para el ingreso y la salida. El segmento más atractivo es aquél en que
las barreras para el ingreso son altas y las barreras para la salida son bajas. Pocas empresas
nuevas pueden ingresar al sector y las empresas que no tienen un buen desempeño pueden
salirse fácilmente. Si tanto las barreras para el ingreso como para la salida son altas, las
utilidades potenciales también son altas pero las empresas enfrentan más riesgo porque las
empresas con bajo desempeño se quedan y luchan por sobrevivir. Si las barreras, tanto para el
ingreso como para la salida, son bajas, las empresas entran y salen con facilidad de la
industria y los rendimientos son estables y bajos. El peor caso es aquél en que las barreras
para la salida son altas. Aquí las empresas entran durante las buenas épocas pero tienen
problemas para salirse durante las malas épocas. El resultado es una sobrecapacidad crónica y
una baja en las ganancias para todos.

• Poder de negociación de consumidores: Un segmento es poco atractivo si los compradores

tienen un poder de negociación fuerte o creciente. Los compradores harán que los precios
bajen, exigirán más calidad o servicios y enfrentarán a los competidores entre sí, todo a

16
 expensas de la rentabilidad de los proveedores. El poder de negociación de los compradores
crece cuando se concentran o se organizan.

• Poder de negociación con proveedores: Un segmento es poco atractivo si los proveedores

de la empresa pueden subir los precios o reducir la cantidad que abastecen. El poder de los
proveedores suele aumentar cuando éstos se concentran u organizan, cuando hay pocos
sustitutos, cuando el producto suministrado es un insumo importante, cuando los costos de
cambiar un proveedor son elevados y cuando los proveedores se pueden integrar hacia abajo
en la cadena de suministro.

• Desarrollo potencial de productos sustitutos: Un segmento es poco atractivo si existen

sustitutos reales o potenciales del producto. Los sustitutos limitan los precios y las utilidades
que se pueden lograr en un segmento. La empresa tiene que vigilar de cerca las tendencias de
precios sustitutos. Si la tecnología avanza o aumenta la competencia en estas industrias
sustitutas, es probable que bajen los precios y las utilidades en el segmento.

Dado que la estrategia competitiva relaciona a la empresa con el sector industrial en el cual
compite, es necesario analizar la estructura económica del sector para evaluar la posición relativa
de cada empresa al enfrentar la competencia.

En cualquier sector, tanto a nivel nacional como internacional, la naturaleza de la competencia

depende de las cinco fuerzas competitivas básicas ya analizadas (ver Figura N° 5): la posibilidad
de que entren nuevos competidores, de que salgan al mercado productos sustitutos, el poder
de los compradores que amenazan los precios del producto, el poder de negociación los
proveedores que puede significar que ellos se apoderen de parte importante del valor del
producto y por último, la rivalidad entre las empresas existentes, que determina un nivel alto o
bajo de cooperación entre ellas.

Para protegerse, los proveedores podrían seleccionar a los compradores que tengan menos poder
para negociar o para cambiar de proveedor, una mejor defensa consiste en crear ofertas superiores
las que los compradores fuertes no podrán rechazar. La mejor defensa consiste en desarrollar
relaciones mutuamente provechosas con los proveedores o utilizar múltiples fuentes de
abastecimiento.

Estas cinco fuerzas determinan la rentabilidad del sector porque conforman los precios que
pueden cobrar las empresas, los costos que tienen que soportar y las inversiones necesarias para
competir en el sector. La amenaza de nuevas incorporaciones limita el potencial general de
obtención de beneficios en el sector, porque los recién incorporados aportan nueva capacidad y
buscan la forma de hacerse con una participación en el mercado a base de reducir los márgenes.

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Los compradores o proveedores poderosos mal utilizan sus propios beneficios. La feroz rivalidad
competitiva erosiona los beneficios al exigir unos costos superiores de la actividad competitiva
(publicidad, gastos de venta o I&D) o la cesión de una parte de los beneficios en forma de precios
inferiores a los clientes. La presencia de productos sustitutos limita el precio que pueden cobrar
los competidores para no inducir a la sustitución y rebajar el volumen de facturación del sector.

La intensidad de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura de
sector o de las características económicas y técnicas fundamentales de un sector. El poder del
comprador, por ejemplo, es una función de cosas tales como el número de compradores, la
cuantía de las ventas de una empresa que depende de la voluntad de un solo comprador y el
hecho de si un producto constituye una parte significativa de los propios costos del comprador lo
que crea una especialísima sensibilidad al precio. La amenaza de nuevas incorporaciones depende
de la altura de las barreras para la entrada, determinada por facetas tales como la lealtad a la
marca, las economías de escala o la necesidad de penetrar en los canales de distribución. La
rivalidad puede no centrarse en el recorte de los precios, que erosiona los beneficios del sector,
sino en otras variables, tales como la I&D que tienden a aumentar el volumen global del sector.
La existencia de patentes puede retrasar igualmente la competencia por vía de la imitación.

La estructura del sector tiene un especial significado en la competencia internacional por

bastantes razones. En primer lugar, crea diferentes requisitos para el éxito en diferentes sectores.
Competir en un sector fragmentado como el de confección exige recursos y técnicas radicalmente
diferentes a los necesarios para competir en el de los aviones comerciales. El entorno que una
nación ofrece puede ser mejor para unos sectores que para otros en lo que a posibilidades de
competir se refiere. En segundo lugar, los sectores importantes para un alto nivel de vida suelen
ser aquellos que son estructuralmente atractivos. Los sectores estructuralmente atractivos, con
barreras para entrada que pueden mantenerse firmes en áreas tales como tecnología, técnicas
especializadas, acceso a los canales y prestigio de las marcas, frecuentemente cuentan también
con una elevada productividad de los trabajadores y conseguirán un rendimiento más atractivo
sobre el capital. El nivel de vida dependerá de forma importante de la capacidad de las empresas
de una nación para penetrar con éxito en sectores estructuralmente atractivos. Lo más o menos
atrayente que sea un sector que no viene determinado de forma fiable por el tamaño, el rápido
crecimiento o la novedad de la tecnología, atributos que frecuentemente resaltan los ejecutivos y
los planificadores gubernamentales, sino por la estructura del propio sector. Una última razón de
la importancia de la estructura del sector en la competencia internacional es que el cambio
estructural crea auténticas oportunidades para que los competidores de una nación penetren en
nuevos sectores.
Además de reaccionar de acuerdo con la estructura del sector e influir en ellas, las empresas han
de elegir una posición dentro del sector. El posicionamiento comprende la totalidad del enfoque

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de una empresa respecto a su forma de competir y no solamente sus productos o su grupo
objetivo de clientes.

En el centro del posicionamiento está la ventaja competitiva. A la larga, las empresas alcanzan
el éxito con relación a sus competidores si cuentan con una ventaja competitiva sostenible. Hay
dos tipos fundamentales de ventaja competitiva: costo inferior y diferenciación. El costo
inferior viene dado por la capacidad de una empresa para diseñar, fabricar y comercializar un
producto comparable más eficientemente que sus competidores. La diferenciación es la capacidad
de brindar al comprador un valor superior y singular en términos de calidad, características
especiales y servicio postventa del producto.

Otra variable importante en el posicionamiento es el ámbito competitivo, o sea, la amplitud del

objetivo de la empresa dentro del sector. La empresa ha de elegir la gama de variables de
producto que fabricará, los canales de distribución que empleará, los tipos de compradores a
quienes servirá, las zonas geográficas en las que venderá y el conjunto de sectores afines en los
que también competirá.

Una de las razones de que el ámbito competitivo sea importante se debe a que los sectores están
segmentados. Prácticamente en todos los sectores hay diferentes variables de productos,
múltiples canales de distribución y varios tipos diferentes de clientes. Los segmentos son
importantes porque frecuentemente tienen necesidades diferentes.

El ámbito competitivo también es importante porque las empresas pueden conseguir a veces
ventaja competitiva de la amplitud o de explotar las interrelaciones al competir en sectores afines.

El tipo de ventaja y el ámbito de ella pueden combinarse en la noción de estrategias genéricas o

diferentes enfoques para una actuación superior en un sector. Cada una de estas estrategias tipo
representa un concepto fundamentalmente diferente de cómo competir. Las estrategias genéricas
ponen en claro que no hay un tipo de estrategia que sea apropiada para todos los sectores aunque, a
decir verdad, diferentes estrategias pueden coexistir con todo éxito en muchos sectores.

Para analizar un segmento cualquiera, las Cinco Fuerzas de la Competitividad, deben responder a
dos preguntas claves: 1) ¿qué tan atractivo es este segmento de la industria?; y 2) ¿cuál es la
posición relativa de la compañía dentro de esta industria?

La importancia del análisis de la estructura del sector con base en la comprensión de las cinco
fuerzas, estriba en que incide en la determinación de los costos y la fijación de los precios,
permite establecer las necesidades de la empresa para ser competitiva, es la base para definirla
estrategia genérica de la compañía y permite establecer de manera muy concreta el impacto que

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las decisiones macroeconómicas generan. Esto último es perfectamente claro en escenarios de
apertura económica en los que decisiones como la desgravación arancelaria, los controles
cambiarios mínimos, la igualdad de acceso al capital, los controles limitados sobre los salarios y
los precios, los subsidios mínimos, los tipos de cambio del mercado y en general, todo el menú de
políticas económicas para la apertura, obliga a las empresas a realizar su análisis del sector ya no
solamente considerando las empresas establecidas en el país o región, sino a nivel internacional.

FIGURA N° 5: Modelo de las Cinco Fuerzas del Sector de Porter

PARTICIPANTES
POTENCIALES

Amenaza de
nuevos entrantes

Poder de
negociación de los
proveedores
COMPETIDORES
DEL SECTOR
PROVEEDORES COMPRADORES

Rivalidad entre
empresas existentes
Poder de
negociación de
los compradores

Amenaza de los
productos o
servicios sustitutos

SUSTITUTOS

Fuente: Martínez (2002).

VII. BIBLIOGRAFIA

International Institute for Management Development-IMD (2005). The World Competiviness

Yearbooks 2005. Lausanne. Switzerland. 685 pp.

Martínez, Carlos (2002). Gestión de la Tecnología y Desarrollo de Negocios Tecnológicos. Trabajo

publicado en sitio Internet: http://www.gestion_tecnologica.cl.

Porter, Michael (1991). La Ventaja Competitiva de las Naciones. J. Vergara Editor S.A. Buenos
Aires. Argentina. 1025 pp.

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Porter, Michael (2001). Innovation: Location Matters. MIT Sloan Management Review.
Summer 2001. Reprint 4242. Boston. USA. 9 pp.

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