UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y ECONOMÍA

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN

"TELETRABAJO COMO MEDIDA PARA LA

CONCILIACIÓN TRABAJO Y FAMILIA:
ESTUDIO DE CASO IBM"

Seminario para optar al Título

de Ingeniero Comercial en
Administración de Empresas.

PROFESOR GUÍA:
Sergio López Bohle

INTEGRANTES:
Claudia Cámpora Oñate
Denisse Monsalves Lara

SANTIAGO – CHILE
2007
 INDICE GENERAL

RESUMEN…………………………………….……………………….……...1
INTRODUCCIÓN…………………………………………………….……...2
JUSTIFICACIÓN DEL TEMA……………………………………….……..3
OBJETIVOS…………………………………………………………….…....4
METODOLOGÍA MARCO TEÓRICO………………...…………..............5
CAPÍTULO 1: TELETRABAJO
1.1. Concepto de Teletrabajo…………………………………………….7
1.1.1.Concepto y definición………………………………….………...7
1.1.2.Tipologías del teletrabajo…………………………….…………12
1.1.3.Impulsores del teletrabajo………………...……...…..…………15
1.2. Perspectivas del teletrabajo…..……………….…………………...19
1.2.1.Nivel Organizacional…………………………………………...20
1.2.2.Nivel Individual…………………………………………....…...29
1.2.3.Nivel Social……………………………………………...……..39
CAPÍTULO 2: TELETRABAJO EN CHILE
2.1. Aplicación................……………………………………….….…….46
2.2. Ventajas y desventajas de la aplicación del teletrabajo........…….47
2.2.1. Ventajas………………………………………………….……47
2.2.2. Desventajas……………………………………….…………..48
2.3. Áreas de implantación ……...………..…………..……….……….49
2.4. Legislación legal laboral ………………………………….…….…49
2.5.Condiciones contractuales …………………..……………..………52
2.5.1. Tipo de Contrato……………………………………….………52
2.5.2. Lugar de trabajo……………………………………….……….52
2.5.3. Equipamiento……………………………………………….….52
2.5.4. Costos anexos………………………….……………………….53
2.5.5. Duración…………………………………………….………….53
2.5.6. Remuneración……………………………………….………….53
2.6. Empresas que implantan el teletrabajo….…………….…..……...54
 2

CAPÍTULO 3: CONCILIACIÓN TRABAJO Y FAMILIA

Conciliación trabajo y familia………….…………………………………..56
3.1. Concepto de conciliación trabajo y familia…….………...….…….57
3.2. Constitución de un nuevo paradigma…...…….…………….……..59
3.2. Descripción del conflicto………………….…………...……..…….60
3.2.1. Tiempo…………………..….………...……….…….…………60
3.2.2. Tensión ...................................................................……………61
3.2.3. Conductas requeridas…….………………………….………… 61
3.3. Impulsores de la conciliación……………………………….….…..62
3.3.1. Elevados índices de inserción femenina al mundo laboral....…..62
3.3.2. Aumento de familias monoparentales……………………....….62
3.3.3. Cultura Organizacional…………………………………………63
3.3.4. Disminución tasa de natalidad y aumento esperanza de vida…..63
3.4.Pilares para el equilibrio trabajo y familia…………...……..……..64
3.4.1. Individuo………………………………………….…………….64
3.4.2. Estado…………………………...…………….……….…...…..65
3.4.3. Empresa……………………………………...…………………65
3.5.Políticas a implementar……………....………..……………………66
3.5.1. Flexibilidad………………………………….……………….....67
3.5.2. Servicios……………………………………………..…...…….68
3.5.3. Apoyo y asesoramiento profesional…....…………….…...……69
3.5.4. Permisos………………………………………….………...…..70
3.6.Comunicación y difusión…………………...…………...….……….71
3.7.Beneficios y costos …………...….…………………...……..…...…..72
3.7.1. Beneficios……………….……………………...………………72
3.7.2. Costos…………………….…………………...………………..74
CAPÍTULO 4: TELETRABAJO COMO MEDIDA DE CONCILIACIÓN
Teletrabajo como medida de conciliación…………………….....…….….…..77
4.1.Beneficios de la aplicación…………………………...….....………..77
4.1.1. Equilibrio familiar laboral……………….……...…...……...….77
4.1.2. Clima laboral y compromiso…………………….………..…....78
4.1.3. Rol de los Recursos Humanos……….…………....……………78
 3

4.1.4. Flexibilidad…………………………………….………….……78
4.1.5. Competitividad…………...……………………………….……79
4.1.6. Participación en el mercado laboral………………..….………..79
4.2. Esquema metodológico………………………….…....…...………..80
CAPÍTULO 5: ESTUDIO DE CASO IBM
Metodología de estudio de caso………………………………………………84
4.3. Descripción general de IBM……………….…………...….……….85
4.3.1. Antecedentes históricos……………….….…………………….85
4.3.2. Información corporativa……………….….……………………87
4.3.3. Estrategia de negocios de IBM………….….…………………..91
4.4.Gestión de Recursos Humanos…………………………….………..94
4.4.1. Comportamiento Organizacional……………………....……….94
4.4.2. Políticas de Recursos Humanos de IBM………...…….…...…..97
4.4.3. Estrategias de Recursos Humanos…………….………...…….104
4.5. Medidas de conciliación trabajo y familia...……….………….….105
4.5.1.Flexibilidad en IBM……………...…………….………............105
4.5.2.Políticas de flexibilidad……………………………….…....…..109
4.5.3.Beneficios de las políticas de flexibilidad……………….......…114
4.5.4.Adaptación del perfil del trabajador a las nuevas políticas.........117
4.6.Teletrabajo como medida de conciliación en IBM……….…....….119
4.6.1.Antecedentes relevantes del teletrabajo en IBM……….….…...119
4.6.2. Impulsores del teletrabajo en IBM…………………….….…...122
4.6.3.Proceso del teletrabajo en IBM…………………………….…..123
CAPÍTULO 6: CONCLUSIONES
Conclusiones……………………………………………….…….……..…….131
CAPÍTULO 7: ANEXOS
Anexos………………………………………………………...….……..……135
CAPÍTULO 7: REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Referencias bibliográficas................................................................................144
 4

INDICE DE TABLAS

Tabla Nº 1: “Principales Definiciones”………………………………………....8

Tabla Nº 2: “Tipologías del Teletrabajo”………………………………….…..12
Tabla Nº 3: “Perfil del teletrabajador”………………………………...………21
Tabla Nº 4 : “Gestión del teletrabajo”……………………………………..…..24
Tabla Nº 5: “Ventajas y Desventajas desde el punto de vista organizacional”..25
Tabla Nº 6: “Ventajas y Desventajas desde el punto de vista del individuo”….34
Tabla Nº 7: “Ventajas y Desventajas desde el punto de vista social”……...….41
Tabla Nº 8: “Empresas que teletrabajan”…………………………………..…54
Tabla Nº 9: “Elementos del concepto Conciliación Trabajo y Familia”…..….58
Tabla Nº 10: “Valores personales de los trabajadores de IBM”……………....89
Tabla Nº 11: “Principales productos y servicios ofrecidos por IBM”………....93
Tabla Nº 12: “Actividades en los distintos campos de la diversidad”………..100
Tabla Nº 13: “Flexibilidad en IBM”………………………………………......107
Tabla Nº 14: “FWO´s / WPI´s”.........................................................................120
Tabla Nº 15: “Gestión organizacional de IBM”………………………..…….123
Tabla Nº 16: “Variación de las habilidades para el teletrabajo”...…………..136
Tabla Nº 17: “Tecnologías según costo de adquisición”………………..……138
Tabla Nº 18: “Tecnologías según aplicación”…………………………...…...138

INDICE DE FIGURAS

Figura Nº 1: “Evolución histórica teletrabajo”………………….….…...……..10

Figura Nº 2: “Factores que impulsaron el desarrollo del teletrabajo”….….….15
Figura Nº 3: “Elementos que intervienen en el teletrabajo”…………….….…..19
Figura Nº 4: “Pilares del equilibrio entre trabajo y familia”…………….…….64
Figura Nº 5: “Principales programas de compensación y beneficios”…….…102
Figura Nº 6: “Políticas de flexibilidad en IBM”………………………………114
Figura Nº 7: “Beneficios de la aplicación de políticas de flexibilidad”……....116
Figura Nº 8: “Ventajas y desventajas para el individuo”………..………....…127
Figura Nº 9: “Acceso Remoto”……………......….…………….………...……137
 1

RESUMEN

El propósito de este trabajo ha sido, describir el teletrabajo como una medida para
la conciliación trabajo y familia, desde el punto de vista de las estrategias que se
desarrollan en el área de Recursos Humanos. Así también se logró identificar el
concepto, sus principales características y los efectos en el entorno organizacional,
individual y social.

Este estudio se realizó mediante una técnica de investigación documental con el

fin de establecer un marco teórico, que permitió limitar y validar los diferentes
enfoques que consideran al teletrabajo como herramienta de conciliación trabajo y
familia. Posterior a esto se utilizó una investigación cualitativa descriptiva
fundamentada en el estudio de caso de la empresa IBM, que permitió explorar,
describir y analizar los impactos de la aplicación de esta herramienta conciliadora,
en cuanto a sus ventajas y desventajas, políticas, estrategias y medidas aplicadas,
entre otros aspectos.

Se estableció que la efectividad del teletrabajo como herramienta de conciliación

está determinada por todos los actores que intervienen en su aplicación, los cuales
deben alinear sus esfuerzos y estrategias para conseguir este propósito. Es así
como las organizaciones deben potenciar culturas corporativas que permitan el
desarrollo del trabajo a distancia; los individuos necesitan responder con
compromiso y responsabilidad a las labores encomendadas; y la sociedad requiere
internalizar un nuevo concepto de desarrollo de actividades laborales.

El teletrabajo se presenta como una nueva alternativa laboral que facilita a las
personas cumplir de manera idónea en los aspectos laborales, personales y
sociales; permitiendo su conciliación e integración. Todo esto otorga una mayor
estabilidad, calidad, compromiso y flexibilidad en el desarrollo de estos roles.
 2

INTRODUCCIÓN

En los últimos años el teletrabajo se ha convertido en un fenómeno social que está

incidiendo de forma significativa en las formas de planificar el desarrollo
económico de empresas, en los sistemas de organización del trabajo, en las
relaciones laborales, y comportamientos de vida. Esta modalidad se observa como
una práctica de conciliación, donde destacan las nuevas manifestaciones del
compromiso mutuo entre la empresa y el trabajador.

En primera instancia se desarrolla el marco teórico que contextualiza el objetivo

de esta investigación. Para esto se introduce el concepto de teletrabajo, analizando
su desarrollo histórico, las diversas tipologías, los factores claves que impulsaron
su evolución, y los impactos que su aplicación genera sobre el individuo, la
organización donde se desenvuelve y la sociedad en la que está inserto.

Seguido a esto, se analiza la conciliación trabajo y familia, describiendo sus

principales características y los nuevos enfoques aplicados a las políticas de las
organizaciones, las cuales generan tanto beneficios, como costos económicos.

Posteriormente, se realiza un análisis de las implicancias del desarrollo del

teletrabajo en la mediación entre la vida familiar y laboral.

Por último, se presenta el estudio de caso de la empresa IBM, donde se analiza su

experiencia en la elaboración de políticas de flexibilidad laboral, y sus efectos
sobre la conciliación trabajo y familia.
 3

JUSTIFICACIÓN DEL TEMA

Los cambios sociodemográficos que la sociedad ha experimentado en la última

década, han modificado la forma de vida y la manera de relacionarse de las
personas. Así, el teletrabajo se desarrolla en un contexto donde el ámbito laboral
es afectado por: una necesidad de flexibilización, la terciarización de labores, una
fuerte atracción y migración hacia las grandes ciudades, y la presencia de
inestabilidad de los mercados.

Es por esto, que esta nueva modalidad, se incorpora en el movimiento de

transformación social y económica que afecta al sistema de trabajo, a la
organización laboral y a la calidad de vida de los trabajadores (Gallardo; 1999).
Este cambio en el mercado de trabajo lleva consigo un cambio en el ámbito
familiar. De ahí, que se construyan y fomenten nuevos estilos de vida, ligados a
nuevas formas de trabajo, caracterizadas por la diversidad y flexibilidad,
modificando así conceptos como el tiempo, espacio y relaciones interpersonales.

La flexibilidad laboral es considerada como uno de los criterios fundamentales

entre los objetivos de desarrollo de los trabajadores y de competitividad de las
empresas. Dado que el teletrabajo como medida de conciliación trabajo familia
incorpora esta flexibilidad, permite a los trabajadores autogestionar su tiempo
para atender necesidades personales y laborales de una manera óptima, creando
nuevas posibilidades de inserción laboral, en donde destacan las mujeres y
minusválidos (Echeverría; 2002).

El ámbito social también ve favorecido y justifica esta investigación, debido a los

problemas de transporte y los altos niveles de contaminación ambiental que
afectan a la sociedad. Con la implementación del teletrabajo como herramienta de
conciliación trabajo y familia, estos aspectos se ven disminuidos
considerablemente.
 4

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Describir el teletrabajo como una medida para la conciliación trabajo-familia,

desde la perspectiva estratégica de Recursos Humanos, a través del estudio de
caso de la experiencia de la empresa IBM.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

ƒ Identificar el concepto y características del teletrabajo, y su impacto sobre

las perspectivas organizacionales, individuales y sociales.

ƒ Describir el teletrabajo como una herramienta que facilite el equilibrio

entre la vida laboral y familiar.

ƒ Determinar el desarrollo e implementación de políticas de teletrabajo en el

área de Recursos Humanos, establecidas por la empresa IBM.
 5

METODOLOGÍA MARCO TEÓRICO

Este estudio se desarrolla mediante una técnica de investigación documental, que

permite la recopilación de información para sustentar el análisis del teletrabajo y
su vinculación con la conciliación trabajo y familia.

En primera instancia se desarrolla un marco teórico, en donde se efectúa una

delimitación conceptual, con el fin de formar una estructura de ideas y
fundamentos. Así, se abordan los diferentes enfoques del teletrabajo como medida
de conciliación trabajo familia.

Los instrumentos para la recopilación de información fueron de dos fuentes. En el

caso de las fuentes primarias se utilizaron libros, revistas, informes técnicos, tesis
y publicaciones relacionadas con el tema en estudio. En relación a las fuentes
secundarias, la información se obtuvo mediante enciclopedias y manuales.

El análisis de la información recabada incluye una validez interna y externa que se

sustenta en las teorías utilizadas. Este marco teórico considera conceptos
explícitos e implícitos del teletrabajo y de la conciliación trabajo y familia,
vinculaciones existentes entre ambos conceptos, y las prácticas desarrolladas por
el área de Recursos Humanos.
 Capítulo 1

TELETRABAJO

CONTENIDO
1.1 Concepto de teletrabajo
1.1.1 Concepto y definición
1.1.2 Tipologías del teletrabajo
1.1.3 Impulsores del teletrabajo
1.1.4 Regulación legal laboral
1.2 Perspectivas del teletrabajo
1.2.1 Nivel organizacional
1.2.2 Nivel individual
1.2.3 Nivel social
 Teletrabajo 7

1.1. CONCEPTO DE TELETRABAJO

1.1.1. Concepto y definición

Los cambios demográficos y sociales que han afectado a las comunidades en

general, sin distinguir nacionalidad ni tampoco nivel socioeconómico, han
incentivado nuevos intereses en los aspectos familiares, laborales y sociales, que
crean la necesidad de implementar nuevas modalidades para compatibilizar estos
ámbitos. Es así como el teletrabajo, surge como una alternativa, que rompe con
el paradigma tradicional de trabajar en un lugar fijo de trabajo, e implica no
solamente adaptaciones tecnológicas, sino también un cambio cultural y de
múltiples procesos organizacionales que afectan a la entidad y a sus trabajadores.

Con el fin de conceptualizar1 el teletrabajo, se realizará un análisis doctrinal -a

través de definiciones representativamente aceptadas-, que permita delimitar el
término y sobre el cual se base el posterior desarrollo de esta investigación.

El teletrabajo se observa como una forma de trabajo flexible, cuyo interés

académico y empresarial surge a raíz de los Recursos Humanos, y su importancia
a nivel estratégico en la empresa; y de la evolución de las Tecnologías de
Información y Comunicación.

Las numerosas definiciones que existen del teletrabajo, incorporan el término de

trabajo a distancia, demostrando que la actividad profesional y/o empresarial se
realiza en un emplazamiento diferente al que habitualmente utiliza el trabajador
al realizar sus actividades laborales. También, las definiciones existentes hacen
referencia al uso de las TIC´s en el desempeño de las tareas del trabajador.

1
Hasta la edición 22 del Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española publicada en el
año 2001y vigente a la fecha, no se ha incorporado el término teletrabajo.
 Teletrabajo 8

Por tanto, el teletrabajo puede entenderse entonces en sus distintas tipologías,

como una organización del trabajo que, mediante el uso de herramientas
tecnológicas posibilita que el empleado realice sus tareas en lugares distintos a
los de la ubicación de su empresa.

Desde un punto de vista etimológico, el término teletrabajo surge de la unión de

la palabra griega tele, prefijo que significa lejos, y de la palabra trabajo derivada
del latín tripaliare de tripalium2.

Para comprender la dimensión conceptual del teletrabajo y sus características

fundamentales, se presenta la siguiente tabla resumen de las principales
definiciones.

Tabla Nº 1: “Principales Definiciones”

Autor Publicación Definición

Organización
Forma de trabajo efectuada en un lugar alejado de la oficina central, con una
OIT Internacional
nueva tecnología que facilita la comuinicación.
del trabajo

Comisión Método de realizar el trabajo mediante el cual una proporción del tiempo el
CEE (1993) Económica empleado está: a distancia de las oficinas; y cuando el trabajo se realiza con
Europea el uso de TIC's y de tecnologías de transimisión de datos.

Telework: a
Di martino Es el trabajo efectuado en un lugar donde, apartado de las oficinas centrales,
new way of
y Wright el trabajador no mantiene contacto personal alguno con sus colegas, pero está
working and
(1990) en condiciones de comunicarse con ellos.
living

Asociación Es la utilización de los medios de telecomunicación para ejecutar un trabajo

AET española de en el lugar y el momento en que los resultados son los mejores. El lugar
teletrabajo puede ser la residencia del trabajador u otro lugar de interés.

Organizatinal
Olson Trabajo realizado fuera de los límites organizacionales, espaciales y
barriers to
(1988) temporales normales, apoyados por las TIC's
Telework
Il telelavoro: Prestación de quien trabaja con un instrumento telemático topográficamente
Gaeta
legge e ubicado fuera de la empresa por cuyo encargo o interés de la cual la
(1995)
contratazione prestación es desarrollada.

Thibault Forma de organización y/o ejecución del trabajo realizado en gran parte a
El teletrabajo
(2002) distancia, y utilizando las técnicas informáticas y de telecomunicación

Fuente: Elaboración propia, a partir de “Gestión del e-trabajo: una mirada desde la psicología
organizacional” (Cañas, 2005)

2
Instrumento de tortura cuyo significado se refiere a la acción física e intelectual continuada con
esfuerzo.
 Teletrabajo 9

De acuerdo al cuadro resumen, y en la búsqueda de sistematizar el concepto, se

presenta una definición de teletrabajo, en base a los aportes realizados por
Nilles3, que cuentan con un alto nivel de aceptación. Según Nilles (1973):
“Teletrabajo se refiere a cualquier forma de sustitución de viajes habituales
relativos al trabajo, por tecnologías de la información, tales como
telecomunicaciones y/o computadoras. Esto se refiere a mover el trabajo a los
trabajadores en vez de los trabajadores al trabajo”

Como una forma de complementar y actualizar la definición planteada en 1973,

Gray, Hodson y Gordon (1995) establecen el concepto de teletrabajo como:
“Una forma flexible de organización del trabajo, que consiste en el desempeño
de la actividad profesional sin la presencia física del trabajador en la empresa,
durante una parte importante de su horario laboral. Engloba una amplia gama
de actividades y puede realizarse a tiempo completo o parcial. La actividad
profesional en el teletrabajo implica el uso frecuente de métodos de
procesamiento electrónico de información, así como el uso permanente de algún
medio de telecomunicación para el contacto entre el teletrabajador y la
empresa”

La inestabilidad del concepto de teletrabajo, se debe a que éste depende

intrínsecamente de los cambios tecnológicos que la sociedad experimenta, por lo
que se ve determinado a evolucionar junto con ellos.

Esta evolución tiene sus orígenes desde 1970, década en la cual se comienza a
socializar y normalizar el concepto de teletrabajo considerándolo como un
proceso, que está caracterizado según González y López (2000) en tres etapas4,
las cuales describen el momento de aparición y antecedentes que sientan el
contexto en que se forjó y se desarrolla en la actualidad:

3
Jack Nilles, Físico y antiguo investigador de la NASA.
4
Para mayores antecedentes ver anexo Nº 1: “Evolución histórica del teletrabajo”
 Teletrabajo 10

Figura Nº 1: “Evolución histórica teletrabajo”

En el año 1973 nace el teletrabajo,

derivado del vocablo inglés
Primera telecommuting y del cual fue propulsor
Etapa Jack Nilles, Este último, fue el
1970: responsable de cohesionar los paradigmas
Nacimiento de la época, con respecto al hombre,
Teletrabajo horario y lugar de trabajo en la siguiente
frase: “Enviar el trabajo al trabajador en
lugar del trabajador al trabajo”.
Segunda
Etapa Es considerado como instrumento para el
1990: servicio de inserción laboral de aquellos
Adquiere sectores de la población excluidos del
connotaciones mercado de trabajo, tales como las
sociales mujeres y personas con discapacidad
física.

Tercera Etapa Brinda beneficios tales como: la

1990- 2007: disminución de costos informáticos, el
Instrumento de aumento de la velocidad de las redes de
flexibilidad comunicación, permite una difusión
laboral comercial de Internet, entre otros.

Fuente: “El Teletrabajo y la privacidad del trabajador” (González, López; 2000)

A partir de la figura precedente, se sintetiza que el nacimiento del teletrabajo se

produce cuando la convergencia de la informática y la tecnología de las
comunicaciones, posibilitaron la descentralización de las actividades laborales.

Una vez considerado los aspectos descritos respecto a la evolución y posterior

definición del concepto de teletrabajo, se aprecia la existencia simultánea de
factores preponderantes que se describen en las principales conceptualizaciones
de teletrabajo. Éstos son las siguientes:
 Teletrabajo 11

1.1.1.1. Localización

Es la posición distante del trabajador respecto de la sede de la empresa. El

teletrabajador permanece separado y localizado en cualquier destino con
carácter permanente o temporal de la organización mientras trabaja.

La globalización y la dispersión geográfica de los mercados, han llevado a las

empresas a flexibilizar la jornada laboral de sus trabajadores, otorgándoles la
posibilidad de trabajar desde cualquier ubicación y a cualquier hora.

1.1.1.2. Tecnología

Se refiere a las tecnologías de información y comunicación5 como instrumentos

y medios informáticos de telecomunicación, que el trabajador utiliza y
aprovecha para desarrollar el trabajo. El uso de estas tecnologías facilita el
almacenamiento, tratamiento y acceso a la información, generando una
retroalimentación entre el trabajador y la empresa.

1.1.1.3. Flexibilidad

Tiene relación con la capacidad de adaptación a una nueva forma de trabajo

dentro de parámetros, que permiten obtener a los trabajadores y a la empresa
beneficios relacionados con horarios, la dirección de las tareas, las
responsabilidades y supervisión de éstas.

La flexibilidad, se refiere a atender las necesidades de negocios y mejorar la

capacidad de respuesta y satisfacción con los clientes. Es una herramienta de
gestión que mejora el rendimiento de los trabajadores, mide sus resultados en
función de los objetivos alcanzados.

5
Las TIC son las tecnologías que se necesitan para la gestión y transformación de la información,
y en particular el uso de computadores y programas que permiten crear, modificar, almacenar,
proteger y recuperar esa información.
 Teletrabajo 12

1.1.2. Tipologías del Teletrabajo

Las tipologías6 para implementar este nuevo sistema de trabajo en las

organizaciones se clasifican de acuerdo a tres criterios: el lugar donde se
desarrollan las actividades laborales; el tipo de trabajo determinado por la
conexión entre el teletrabajador y la empresa y; por último, la naturaleza del
vínculo existente entre las partes (Gaeta; 1999).

Tabla Nº 2: “Tipologías del Teletrabajo”

TIPOLOGÍA DEFINICIÓN EJEM PLO

Domicilio, Telecentros, Oficinas
Lugares físicos donde se lleva a
Según Lugar Satélites, Centro de Llamadas y
cabo el trabajo
Teletrabajo Móvil
Forma de comunicación que Desconectado, Conectado,
Según Tipo de
posee el centro de trabajo para Unidireccionalmente conectado e
Conexión
contactarse Interactivo

Según Naturaleza Relación jurídica existente entre Autónomo, Empresarial y

del Vínculo el trabajador y la empresa Subordinado

Fuente: Elaboración propia, a partir de “Transformaciones en la organización del trabajo” (Álvarez, 2003)

1.1.2.1. Según lugar

Este criterio se refiere a los lugares físicos donde se lleva a cabo el trabajo.
Dentro de esta categoría se distinguen diversas modalidades, tales como:

i. Domicilio, son los propios hogares de los trabajadores, donde se

desarrollan las tareas y se lleva a cabo el trabajo habitual.

6
El teletrabajo puede adoptar formas de servicio muy variadas, e incluso puede ser una
combinación de todas o algunas de ellas. Al igual que ocurre con la definición, tampoco existe una
clasificación estándar de sus diferentes formas, pero las más habituales son las detalladas según los
criterios a estudiar.
 Teletrabajo 13

ii. Telecentros7, son centros especialmente diseñados para el desarrollo del

trabajo hacia donde el empleado debe desplazarse.

iii. Oficinas satelitales, son unidades separadas de la empresa,

geográficamente alejadas de la sede principal.

iv. Centro de llamadas o call center, son unidades especializadas que

proveen servicios telefónicos desde una oficina central.

v. Teletrabajo móvil, es el tipo de trabajo que no posee un lugar físico

fijo, sino que puede estar en cualquier área y cambiar constantemente.

1.1.2.2. Según tipo de conexión

El tipo de conexión representa la forma de comunicación que posee el centro

de trabajo o la empresa para contactarse con sus trabajadores y clientes. En esta
categoría, según Martin (2002) se distinguen las siguientes modalidades:

i. Desconectado (off line), donde el trabajador luego de recibir las

instrucciones, desarrolla su actividad sin mantener un enlace directo, y
sólo al término del trabajo se reestablece el contacto.

ii. Conectado8, supone que el trabajador hace uso de las

telecomunicaciones para: recibir las especificaciones, realizar y enviar el
trabajo. No necesariamente permanece en línea.

7
Estos centros están dirigidos a todo tipo de empresas, pero principalmente a las pequeñas y
medianas (PYMES), debido a que permite acceder a avanzadas tecnologías informáticas y de
comunicación.
8
En la comunicación “on line”, el trabajador intercambia información con el centro de trabajo en
forma de archivos, para que los tiempos de conexión sean breves y enfocados exclusivamente a la
recuperación o envío de la información.
 Teletrabajo 14

iii. Unidireccionalmente conectado, se refiere al desarrollo de la actividad

con un terminal conectado al computador central. Se trata de una
conexión en sentido único.

iv. Interactivo, donde el trabajador cuenta con un terminal inserto en una

red de comunicaciones electrónicas que permite un diálogo interactivo y
permanente durante todo el tiempo de desarrollo del trabajo.

1.1.2.3. Según naturaleza del vínculo

Este criterio se refiere a la relación jurídica existente entre el trabajador y la

empresa. En esta clasificación se distinguen las siguientes modalidades:

i. Autónomo, puede ser un trabajador independiente, una pequeña o

microempresa. La prestación de servicios se caracteriza por la constante
personalización.

ii. Empresarial9, está formada por una persona individual, o por un grupo
autoorganizado con equipamiento y/o personal propio, cuya prestación
de servicios se desarrolla en forma individual.

iii. Subordinado, se da cuando el teletrabajador se encuentra en una

relación de trabajo con la organización, y como consecuencia
corresponde la aplicación de toda la normativa laboral.

9
Esta forma de teletrabajo se denomina “outsourcing informático” o “subcontratación
informática” y se regulan por el derecho civil o comercial debido a que se trata de relaciones entre
empresas.
 Teletrabajo 15

1.1.3. Impulsores del teletrabajo

A fines de los años ´70, se produjo un cambio significativo en la forma de

desempeñar las labores (Henríquez, Cárdenas, Selamé; 2005), lo que trajo como
consecuencia el surgimiento de un patrón distinto de relaciones laborales.

Se identifican factores internos y externos que impulsaron la evolución del

teletrabajo. En el caso de los primeros destacan el equilibrio entre la vida
familiar y laboral, y los avances tecnológicos. Entre los factores externos se
encuentran la Clean Air Act., Comunidad Económica Europea, Terremoto de
Los Ángeles y el Atentado del 11 de Septiembre en Estados Unidos.

Figura Nº 2: “Factores que impulsaron el desarrollo del teletrabajo”

Comunidad
Económica Europea:
Reducción de Tecnología: la
publicación del Libro
costos: Eliminar globalización
Blanco sobre
costos que permitió el
crecimiento,
incidían desarrollo de las
competitividad y
negativamente Tic’s
empleo.
en los resultados

Familia: la
conciliación Atentado 11 de
familia & Septiembre: se
actividad laboral, TELETRABAJO reevaluó la
se alineó en base seguridad laboral
a los valores del
ser humano

Terremoto de Los Clean Air Act.: ley

Ángeles de 1994: firmada en el año
hubo severas 1990, debido a la
destrucciones de contaminación
carreteras y medios ambiental existente
de transporte en Pensylvania

Fuente: Elaboración propia, a partir de “Creciente avance del teletrabajo como modalidad laboral: el caso de
la teletraducción en Rosario” (Gallusser, 2004)
 Teletrabajo 16

1.1.3.1. Factores internos

Son aquellos agentes que se originan al interior de la organización, y que
afectan su funcionamiento y desempeño:

i. Familia y actividad laboral; el hombre se debate entre roles

contrapuestos; por un lado, están sus responsabilidades como miembro
de una familia que le exige recursos, tiempo y presencia; y por otro lado,
se encuentran las responsabilidades laborales adquiridas a través de un
contrato, mediante el cual se obliga a prestar un determinado servicio a
cambio de una remuneración. Es por esto, que las personas se
encuentran ante una asincronía organizacional entre ambas realidades.
La solución teórica por tanto se basa en la conciliación y organización
entre estos dos aspectos, con el fin de complementarlos.

ii. Reducción de costos organizacionales; debido a la competitividad y

desafíos del mercado que deben enfrentar las empresas, surge la
necesidad de disminuir costos que tradicionalmente habían sido parte de
la corporación, y que incidían negativamente en los resultados
económicos. Es así, como las empresas en la búsqueda de tal reducción,
evitan la construcción de grandes instalaciones; asumen sólo costos
variables evitando los costos fijos; demandan un compromiso constante
de los trabajadores, lo que permitirá disminuir niveles de rotación y
ausentismo; entre otros.

iii. Tecnología; la globalización ha permitido el desarrollo de las

tecnologías de información y comunicación, otorgando ventajas como la
introducción de la movilidad, la reducción de los precios de múltiples
tecnologías, la revolución y avance de la informática en cuanto al
desarrollo de los microprocesadores (Cervantes, Manchen; 1997) y el
surgimiento de Internet. Todos estos avances tecnológicos han
impulsado la aparición del teletrabajo.
 Teletrabajo 17

1.1.3.2. Factores externos

Son aquellos elementos que se originan fuera de los límites organizacionales,

en donde las empresas no pueden influir, y que con diversos impactos, han
potenciado la evolución del teletrabajo

i. Clean Air Act.10; la espesa nube de contaminación formada sobre

Pensilvania en 1948, alertó a los estadounidenses sobre el peligro real
que ejerce la polución del aire sobre la salud pública y el medio
ambiente. Es por esto, que en 1990 se firma la Clean Air Act, en donde
se establecen los estándares de calidad de aire a nivel nacional.

El gobierno exigió a los empleadores de las ciudades más contaminadas

de los Estados Unidos, que redujesen los viajes urbanos y suburbanos de
sus empleados en 25%11 (Net i Camats; 2001).

ii. La Comunidad Económica Europea12 (1993); la crisis económica

mundial de la década de los 90, fomentó que las empresas consideraran
al teletrabajo como una estrategia para reducir costos, frente a la caída de
la demanda producida. La Comunidad Económica Europea publica el
“Libro Blanco sobre crecimiento competitividad y empleo”, en donde
formula acciones de estímulo al teletrabajo. Además se manifiesta una
preferencia por el fomento y la flexibilización de las formas de empleo
para sopesar los persistentes problemas de huelgas en la Unión Europea.

10
“Ley del Aire Limpio”
11
La Intermodal Surface Transportation Efficiency Act (ISTEA-Acta de Eficiencia del Transporte
Intermodal de Superficie) proporciona financiamientos para programas de teletrabajo, incluyendo
los “costos suaves” de los centros de teletrabajo, su planificación, marketing y evaluación.
12
Organización Internacional creada por uno de los Tratados de Roma de 1957, con la finalidad de
crear un Mercado Común Europeo. Los estados signatarios fueron: Francia; Italia; y los países del
Benelux: Bélgica, Países Bajos y Luxemburgo.
 Teletrabajo 18

iii. Terremoto de Los Ángeles de 1994; luego del gran sismo grado 6,8
ocurrido en California, algunas carreteras y medios de transporte
resultaron destruidos, motivando a las empresas a adoptar una nueva
forma de trabajar para mantenerse activas llamada Teletrabajo
(Querengui; 1998). Existen aspectos favorables que son generados a
partir de los desastres naturales. En el caso del terremoto de Los
Ángeles, en sólo un mes se creó un centro de teletrabajo para facilitar la
reactivación laboral.

iv. Atentado del 11 de Septiembre (2001); los ataques terroristas

provocaron en las personas una reevaluación de la seguridad laboral y
para evitar ser víctimas de un nuevo atentado, optaron por trabajar desde
sus hogares. Es por esto, que el tenso clima político y la latente
posibilidad de un nuevo ataque incentivaron a las empresas a ofrecer la
posibilidad de trabajar a distancia otorgando mayor seguridad y cercanía
a las familias.

Tanto los factores endógenos como exógenos antes mencionados, han propiciado
en diferentes formas, la aparición y el desarrollo de una nueva forma de
organización del trabajo, el cual se caracteriza por realizarse a distancia, es decir,
desde un lugar distinto al tradicional
 Teletrabajo 19

1.2. PERSPECTIVAS DEL TELETRABAJO

El teletrabajo tiene efectos sobre el individuo, la organización en donde éste se

desenvuelve y la sociedad en la que está inserto (Martínez, Pérez, Carnicer, Vela;
2003). Es por esto que resulta indispensable el estudio de cada una de estas
perspectivas; mediante la identificación de sus ventajas y desventajas; el análisis
de los efectos individuales, organizacionales y sociales; y las herramientas
necesarias para el desarrollo del teletrabajo.

La siguiente figura, muestra las perspectivas convergentes del teletrabajo.

Figura Nº 3: “Elementos que intervienen en el teletrabajo”

Flexibilización
Trabajo no
Externalización
presencial
Organización
TELETRABAJO
Trabajo
Empresa Flexible Utilización Descentralización
TIC´s Deslocalización

Oportunidades Centro virtual Ocupaciones

• Gestión de • Oficina móvil • Utilización información
tiempo • Telecentros y tecnologías asociadas
• Autonomía • Oficina - Trabajos administrativos
satélite • Administración y Reducción
profesional
de costos
• Más empleo en • Trabajo en atención clientes
sociedad casa - Profesionales
• Información conocimiento informático
Riesgos
• Disolución Fases posiciones
Modificación sindicales:
tiempo-trabajo Desregulación –vs
ocupacional • Contraria
• TIC- Cambios: trabajo Contractualización
Subcontratación Derechos • Aproximación
diferente
• Externalizar teletrabajadores • Constructiva
• Utilización TIC
• Encuadre legal
• Auto- Oportunidades:
específico
organizarse • teleservicios
• Seguridad e
• Nuevas tareas • telesindicalismo
higiene
• Definitorio en
• Trabajo en
nuevo trabajo Riesgos:
domicilio: propiedad
espacio y medios • Dispersión
• Convocatoria

Fuente: “Transformaciones en la organización del trabajo”, (Álvarez, 2003)

 Teletrabajo 20

La perspectiva organizacional se desarrolla desde una visión interna de la

empresa, para esto es necesario: determinar el perfil del teletrabajador demandado
por la organización; los cambios que debe implementar la empresa para
reacondicionar, tanto los espacios físicos como la gestión organizacional; y los
beneficios e inconvenientes que traerá a la organización la implementación del
teletrabajo.

1.2.1. Nivel Organizacional

La dirección superior y el departamento de Recursos Humanos deben

comprender íntegramente las implicancias del teletrabajo, para adoptar las
medidas necesarias que permitan asignarlo y controlarlo, facilitar la
comunicación con el teletrabajador, otorgar remuneraciones y beneficios, entre
otras. Una organización que desconoce como enfrentar adecuadamente el
teletrabajo puede incurrir en diferentes errores13.

A continuación, se explican los principales aspectos que están insertos en esta

categoría, debido a la influencia que ejercen en la organización.

1.2.1.1. Perfil demandado por la organización

El teletrabajador requiere de un conjunto de competencias transferibles y

versátiles de carácter amplio. Además debe contar con una especialización
profesional sólida.

De este modo, es necesario que el teletrabajador tenga una serie de rasgos

personales y habilidades profesionales (Cañas; 2005), que lo ratifiquen en el
puesto a ocupar (Roca, Martínez; 2003).

13
Algunos inconvenientes son: percepción de soledad y de estancamiento profesional,
incompatibilidad entre familia y trabajo, escasa regulación legal e institucional, problemas con
interacciones laborales, desajuste entre los requisitos del puesto y las capacidades del trabajador,
entre otras.
 Teletrabajo 21

Esta nueva situación de trabajo, requiere de un modo de organización distinto

(Krauss, Palacios; 2002), marcado por un aumento en la autonomía de la
gestión del tiempo, del espacio, de los recursos y de los ritmos dedicados a
cada tarea.

Según Enrique Martinez (2003): “Los empleadores demandarán con mayor

frecuencia, que el personal cuente con los conocimientos, habilidades y
destrezas (competencias laborales), para hacer frente a las nuevas dinámicas
en los negocios y no perder o incluso ganar mayor competitividad. Esta
demanda se entiende como una nueva estrategia en los negocios y que se
denomina telemanagment”.

A continuación, se detallarán las habilidades, destrezas, actitudes y

conocimientos14 que debe tener el individuo que trabajará bajo esta modalidad.
Inicialmente se presenta un cuadro ejemplificador del perfil (Salazar, Pacheco;
2006) demandado por las empresas al contratar un teletrabajador.

Tabla Nº 3: “Perfil del teletrabajador”

HABILIDADES DESTREZAS ACTITUDES CONOCIMIENTOS

Análisis crítico de los
Automotivación La Flexibilidad El Manejo de las TICs
contenidos
Detección de oportunidades Teoría de la
Autodisciplina La Preparación
y problemas información
La Buena Disposición a la búsqueda de Formación técnica y
Adaptabilidad
Organización solución a problemas profesional
Desarrollo de actividades que
Autonomía La Planificación
facilitan el autoaprendizaje
Resolución de Claridad en la transmisión y
Autoconfianza
problemas promoción de ideas
Disciplina /
Iniciativa
Responsalbilidad

Fuente: El teletrabajo en las organizaciones modernas: Análisis del impacto del teletrabajo, desde el punto de
vista del individuo y de la administración de los recursos humanos. (Krauss, Palacios; 2002)

14
Para mayores antecedentes ver anexo Nº 2: “Modelos de gestión”
 Teletrabajo 22

i. Habilidades; deben considerar dos prácticas fundamentales:

autodisciplina que se refiere a la capacidad del individuo para realizar
sus funciones de manera apropiada y en los tiempos adecuados, sin
necesidad de un supervisor directo; y automotivación que se define
como la capacidad de una persona de generar el incentivo personal para
cumplir sus objetivos, a través de los logros pasados y metas futuras.

ii. Destrezas; el teletrabajador debe contar con destrezas manuales que le

otorguen facilidad de interacción con las tecnologías y equipos
informáticos. Asimismo es necesario que tenga habilidades
interpersonales que permitan una comunicación eficaz entre los
integrantes de la organización. Retraerse

iii. Actitudes; debe ser una persona equilibrada, capaz de comprometerse,

que no precise de estímulos externos para realizar el trabajo. Además,
debe contar con capacidad para superar adversidades derivadas del
retraimiento.

iv. Conocimientos, el teletrabajador debe contar con una formación técnica

y profesional, que permitan cumplir con las exigencias requeridas del
cargo a desempeñar.

1.2.1.2. Efectos organizacionales derivados del teletrabajo

La incorporación del teletrabajo lleva consigo un cambio de filosofía en la

empresa. Este cambio se ve tanto a nivel físico, mediante una redistribución de
los espacios disponibles; así como a nivel humano al aplicar una gestión
diferente orientada a objetivos y basada en resultados (Álvarez, Casado,
Esteban, Madrid, Mayoral, Padilla; 2003)
 Teletrabajo 23

i. Orientación a objetivos; se debe realizar una filosofía de gestión,

basándose en la evaluación de los resultados, en vez de centrarse en el
tiempo que se dedica al trabajo. El establecer objetivos realistas, permite
un efectivo seguimiento de la evaluación del desempeño (Arribas; 2000).

ii. Redistribución espacio físico; Al implementar el teletrabajo, los

puestos fijos que antes se encontraban en la oficina, se convierten en
puestos virtuales. Para mantener una comunicación efectiva entre el
trabajador y la empresa, éstos deben asistir a reuniones esporádicas, de
manera tal de desarrollar y establecer objetivos organizacionales
(Kahale; 2003).

Asimismo, se observan cambios organizativos derivados de la gestión y

control del teletrabajo (F. Gokai; 2000). Éstos se resumen a continuación:

iii. Definición clara de actividades; la empresa debe especificar las tareas a

desempeñar por el teletrabajador, entre ellas se encuentran los plazos de
entrega, programas de reuniones, trabajo en equipo, horarios, entre otras.
Asimismo se debe colocar a disposición del empleado los medios
idóneos para realizarlas.

iv. Control; es necesario que la organización evalúe el resultado del

trabajo, aún cuando el empleado no concurra a las dependencias de la
empresa. En esta evaluación el control debe enfocarse en los resultados
alcanzados (Lenguita, Duhalde, Villanueva; 2005).

v. Costos asociados al establecimiento del teletrabajo; para implementar

esta modalidad, la organización debe incurrir en costos relacionados con:
la selección y formación del personal; orientación, diseño y
equipamiento del puesto; adecuación del espacio; y gastos
administrativos / legales.
 Teletrabajo 24

Tabla Nº 4 :“Gestión del teletrabajo”

ASPECTOS PSICO CARACTERÍSTICAS POSIBLES ACCIONES DE

PROFESIONALES DIFERENCIALES MEJORAMIENTO

Procesos de cambio respecto a la empresa

Desaparece el aprendizaje adquirido Potenciar los mecanismos formativos

Mecanismos de
en las dependencias de la estructurados en elementos
aprendizaje
organización transversales

Disminuyen las actividades que

Potenciar procedimientos alternativos
Ruptura de Hábitos requieren presencia física, como
eficientes (videoconferencias)
reuniones, debates, entre otras.

Relación con el No existe un control directo ni Técnicas específicas de dirección

empleador tampoco una motivación presencial (control, motivación)

Autogestión personal

No existen elementos externos que Sensibilización en delimitar lo

Gestión tiempo
ayuden a la gestión del tiempo profesional respecto a lo personal

Se abandona un entorno más Sensibilización y acompañamiento

Gestión del FODA
controlado por uno de mayor metodológico para el tratamiento de
personal
autogestión las debilidades y fortalezas

Sensibilización sobre la importancia

Se pasa de una comunicación masiva
Gestión de de la comunicación. Formación de
de múltiples canales a una
comunicaciones técnicas efectivas de comunicación
comunicación más escasa y telemática
oral y escrita

Autogestión logística

Adecuar los espacios a las

Adecuación puesto Se traslada de la oficina convencional
necesidades como elemento básico
físico a una oficina virtual
de equilibrio

Apoyo logístico- Se produce un alejamiento de los Generar mecanismos de asistencia y

técnico servicios de atención técnicos fomentar la autosuficiencia

Fuente: Elaboración propia, a partir de “El teletrabajo en España” (Mongelli; Mondello, 1998)

El rol que cumple la organización en la aplicación del teletrabajo, es la fase

inicial que marcará las pautas para que las actividades posteriores se
desarrollen de forma óptima. Por lo tanto, una planificación y gestión
adecuada, generará como resultado la participación activa y comprometida de
los teletrabajadores.
 Teletrabajo 25

1.2.1.3. Argumentos a favor y en contra para la organización

Desde el punto de vista organizacional, se desprenden aspectos tanto positivos

como negativos, que acompañan al desarrollo de las prácticas del teletrabajo.

Tabla Nº 5: “Ventajas y Desventajas desde el punto de vista organizacional”

VENTAJAS Reducción de Costos

Incremento Productividad

Aumento en la Contratación

Disminución de Ausentismo

Incremento en el Acceso al Mercado Globalizado

Mejoramiento en los procesos Organizacionles

Evaluación del Desempeño en base a Objetivos

DESVENTAJAS Rechazo a Cambios Organizacionales

Incremento en los Costos de Control de Calidad

Dificultad en la Confidencialidad de la Empresa

Disminución de Imagen Corporativa

Incremento en los Costos de Instalación

Fuente: Elaboración propia, a partir de Nicolosi (1999); Arribas (2000); Belzunegui (2002); Cañas (2005)

i. Ventajas; las organizaciones tienen diferentes motivos para

implementar el teletrabajo. Entre los beneficios destacan:

i.i. Incremento de la productividad; se refiere a la optimización del

trabajo provocada por: el nuevo entorno del empleado15, las tecnologías
que automatizan los procesos, la flexibilidad horaria, entre otras. De
este modo sus efectos se reflejan en el aumento de la satisfacción del
trabajador, disminución de los retrasos, menor rotación de los
profesionales y una mejor relación con los clientes.

15
Como por ejemplo las reducciones de: ruidos, interrupciones de los compañeros,
desplazamientos físicos, entre otros.
 Teletrabajo 26

i.ii. Disminución del ausentismo laboral; disminuyen las ausencias de

los trabajadores, producidas por problemas de desplazamiento diario a
la empresa, o a enfermedades que requieran de un cuidado. Además, se
genera un mayor grado de compromiso y lealtad por parte de los
trabajadores, basados en la satisfacción y motivación que posean.

i.iii. Evaluación del desempeño en base a objetivos; las organizaciones

se centran en la calidad del trabajo realizado y el cumplimiento de los
plazos de entrega, por lo tanto, lo que importa es la evolución de los
resultados y no las horas que el trabajador permanece en su puesto.
Según el autor Belzunegui (2002): “El control del trabajo no implica
necesariamente la descalificación profesional, ya que, a través de las
nuevas técnicas de gestión laboral, como por ejemplo la dirección por
objetivos, es posible controlar y dominar el trabajo de profesionales
calificados, midiendo la carga de tareas y el tiempo asignado a cada
una de ellas”

i.iv. Aumento de la contratación; la organización incrementa la

capacidad de contratar y/o conservar a los mejores trabajadores,
independientemente de donde esté ubicada la empresa y del domicilio
del trabajador. Asimismo, los contratos se flexibilizan, ya que el trabajo
es evaluado en base al logro de objetivos (Nicolosi; 1999).

i.v. Reducción de costos; es el resultado, tanto de mayores niveles de

satisfacción para los clientes y consumidores, como también del logro
generado por la reducción de los tiempos de procesos y respuestas, un
mayor nivel de flexibilidad y mayor grado de eficiencia y eficacia en la
utilización de los recursos. La reducción de costos se ve reflejada en tres
aspectos: energía, tiempo e infraestructura (Cañas; 2005).
 Teletrabajo 27

i.vi. Mejoramiento de los procesos organizacionales; la adopción del

teletrabajo permite una adaptación superior a un entorno cambiante, a
una descentralización y a una dotación de estructura geográfica.
Además, provoca una reducción en los niveles jerárquicos, lo que
conlleva a una disminución de funcionamiento de la estructura, facilita
la coordinación entre niveles, las comunicaciones y las tareas de
planificación y control (Arribas; 2000).

i.vii. Incremento del acceso a mercados globalizados16; facilita el

ingreso a mercados que antes eran inaccesibles, debido a la utilización
de herramientas tecnológicas de información y comunicación.

ii. Desventajas; a continuación se destacan algunos inconvenientes en los

que incurren las empresas luego de adoptar el teletrabajo:

ii.i. Rechazo a cambios organizacionales; implementar el teletrabajo

requiere introducir determinados cambios17 en la organización que van
desde los aspectos culturales hasta las técnicas de gestión y
mecanismos de control (Pérez, Martínez, Carnicer, Vela; 2001), los que
en ocasiones son rechazados por los trabajadores.

ii.ii. Disminución de imagen corporativa; el alejamiento de los

trabajadores, puede generar un proceso de desorganización y una
disminución de imagen corporativa, e incluso pérdida de fidelidad de

16
Las economías nacionales están cada vez más vinculadas, a través del comercio de bienes y
servicios, de movimientos migratorios y de flujos de capital, provocados por fenómenos como la
automatización, la informatización y la globalización económica, que se refieren a la
interdependencia creciente de los países que surge de la integración cada vez mayor del comercio,
las finanzas, los pueblos y las ideas en un mercado global.
17
Al desarrollar el teletrabajo, se debe analizar y planificar una estrategia para que sea incorporado
y percibido, de forma lenta y gradual por los individuos que conforman la organización. Los
trabajadores necesitan tiempo para ver los beneficios que aporta esta modalidad, así como las
implicancias que conlleva aceptarlo.
 Teletrabajo 28

los mismos, dado que quienes teletrabajan se encuentran separados de la

cultura organizacional18.

ii.iii. Dificultad en la confidencialidad de los procedimientos e

información de la empresa; los trabajadores se consideran agentes
independientes y entran en conflicto con la lealtad cuando se ven
enfrentados y tienen acceso a las bases de datos de las organizaciones.
Debido a esto, no es posible garantizar la seguridad de la información,
cuando ésta fluye continuamente entre el interior y exterior de la
empresa.

ii.iv. Incrementos en los costos del control de calidad; al emplear a un

teletrabajador adicional, el costo del control de calidad es mayor que el
valor que ese trabajador aporta a la organización, debido a que la
supervisión del empleado se dificulta cuando se trabaja desde una
oficina virtual.

ii.v. Incrementos en los costos de instalación; existe un incremento

constante en los costos de mantenimiento, de protección y seguridad de
la información, renovación de los equipos y las respectivas instalaciones
en la oficina virtual, que deben ser asumidos por la organización.

La incorporación del teletrabajo implica un cambio de filosofía en la empresa,

tanto a nivel físico, a través de la redistribución de los espacios disponibles,
como a nivel individual, el desarrollarse una manera de gestión diferente,
orientada a objetivos y basada en los resultados de los trabajadores. Aunque el
teletrabajo puede incrementar la productividad de los empleados, dependerá de
las características de cada uno de ellos y del puesto de trabajo que desempeñen,
si es o no una solución idónea para un desempeño eficiente.

18
Para desarrollar una actitud positiva hacia el teletrabajo, se han de utilizar fórmulas que se
aplican para mejorar el desempeño de la actividad laboral. Es por esto, que resulta trascendental el
desarrollo de una cultura de identidad del teletrabajo.
 Teletrabajo 29

1.2.2. Nivel Individual

Los trabajadores son uno de los principales actores en el desarrollo del

teletrabajo, ya que éstos se ven directamente afectados por las políticas que las
organizaciones adopten sobre el tema.

El grado de éxito que se alcance en la aplicación del teletrabajo en una

organización, depende en gran medida de la adaptación del teletrabajador al
nuevo entorno laboral al que se enfrenta. Es así como las herramientas que
proporcione la empresa, los efectos derivados del teletrabajo sobre los empleados
y, las ventajas y desventajas que se generen a nivel individual, se convierten en
factores importantes que influyen en el desarrollo y aplicación de esta
modalidad(Flores; 2004).

1.2.2.1. Condiciones físicas, higiénicas y ergonómicas que requiere el

trabajador

Cuando una empresa adopta el teletrabajo, sus empleados se ven enfrentados al

desafío de llevar a la práctica una modalidad desconocida para desarrollar sus
funciones.

La tecnología es el motor de la innovación y del cambio cultural. Por eso, la

empresa requiere del establecimiento de toda una red de servicios de apoyo
complementario al trabajador, que asegure el buen funcionamiento de la
actividad.

Así se distinguen tres factores que resultan indispensables:

i. Infraestructura Adecuada; la empresa debe otorgar al trabajador las

instalaciones e instrumentos apropiados (Pueyrredon; 2004) para que
éste pueda desarrollar sus actividades de manera óptima.
 Teletrabajo 30

i.i. Instalaciones19; en cuanto a la infraestructura propia y de terceros,

el objetivo de la organización debe ser adquirir una serie de equipos
para brindar el acceso a la información.

i.ii. Acceso remoto a redes20; se realiza a través de diferentes tipos de

tecnologías (Blanco; 2005). Su adaptación dependerá del nivel de
seguridad y disponibilidad del servicio que la empresa otorgue. Entre
los instrumentos utilizados se encuentran: conjunto de módems; líneas
telefónicas (Alves de Almeida; 2005); elementos visuales, auditivos y
mensajes escritos; videoconferencia; PDA; sistemas de datos; Internet;
software de comunicaciones y aplicaciones, fax, entre otros.

i.iii. Internet; existen en el mercado diversas tecnologías para contar

con un medio seguro de acceso a la red, entre las que se encuentran:
llaves de seguridad de encriptación de datos; servidores de clave de
acceso dinámica; y protocolos de túnel21; entre otros. La ejecución de
éstos dependerá de los costos y el nivel de seguridad que la
organización requiera implementar (Almeida; 1999)

i.iv. Software22; estos instrumentos resultan imprescindibles en las

organizaciones para que sus trabajadores apliquen el teletrabajo. Se
identifican: antivirus; programa cliente de FTP; mensajería instantánea;
navegador de páginas Web; programas de compresión de archivos; de
lectura de documentos; tecnología de voz y comunicaciones over IP
(Chidichimo; 2004)

19
La gestión de instalaciones del teletrabajo, se compone de tres actividades principales: gestionar
el proceso de formación de oficinas virtuales; equipar a los trabajadores a distancia con
importantes apoyos técnicos; y gestionar el espacio sobrante en las oficinas tradicionales.
20
Para mayores antecedentes ver anexo Nº 3: “Acceso remoto a redes”
21
Tales como, el L2F (layer 2 forwarding), L2TP (layer 2 tunneling protocol), PPTP (point to
point tunneling protocol), IPSec (IP Secure)
22
Para mayores antecedentes ver anexo Nº 4: “Tecnologías Disponibles”
 Teletrabajo 31

ii. Condiciones Higiénicas; grado en que el trabajador percibe que las

condiciones ambientales no tienen incidencia alguna para la salud o
incluso, no afectan la concentración o estado anímico. Dentro de esta
categoría destacan las siguientes condiciones:

ii.i. Organización del espacio; destinar un área de la oficina virtual que

disponga del espacio necesario para el mobiliario de trabajo, en el caso
de que ésta se ubique en el domicilio, debe estar aislada con el fin de
controlar situaciones que puedan interrumpir el trabajo y proteger la
información que se usa o la tarea que se realiza.

ii.ii. Niveles de iluminación; una adecuada iluminación en la zona de

trabajo, permite disminuir problemas en las personas que ejercen el
teletrabajo, derivados del tiempo que permanecen frente a una pantalla.
La luz natural es lo más recomendable, pero debe complementarse con
iluminación artificial.

ii.iii. Niveles de ruido; para trabajos que requieran concentración, el

nivel sonoro continuo debe ser mínimo, para ello se debe escoger un
lugar que reúna las condiciones suficientes que eviten los ruidos
externos, como tráfico, instalaciones contiguas, entre otras.

iii. Condiciones Ergonómicas; grado en que el diseño de equipos,

herramientas, asientos, entre otros; se ajusta de acuerdo a las condiciones
fisiológicas de los teletrabajadores.

iii.i. Mobiliario; diseñar el puesto de trabajo considerando las

características de cada empleado (estatura, edad, capacidades, etc.) y su
actividad. Se debe facilitar el desarrollo del trabajo, permitiendo
cambios de posturas y descansos requeridos.
 Teletrabajo 32

ii.iv. Postura del trabajador; el asiento y el respaldo deben ser

regulables. La altura ideal del asiento es la que permite que, con los pies
planos sobre el suelo, los muslos queden en posición horizontal. El
respaldo es conveniente que llegue, como mínimo, hasta la parte media
de la espalda para proteger la curvatura de la columna vertebral en la
zona lumbar.

ii.v. Artículos de protección; evitar los reflejos, situando el computador

de manera que la luz natural, la de los fluorescentes, bombillas o focos
de la oficina virtual incidan lateralmente en la pantalla y no de frente o
por detrás del trabajador. Se recomienda utilizar protectores de pantalla y
además, un mouse pad con gel ergonómico.

1.2.2.2. Efectos sobre los trabajadores derivados del Teletrabajo

El desarrollo del teletrabajo en una organización, implica cambios radicales en

las personas que trabajan en ella. Es preciso analizar cómo estos cambios son
percibidos por el individuo y cómo afectan en el desempeño de sus tareas
(Krauss, Palacios; 2002). Entre los principales efectos distinguen:

i. Conciliación trabajo y familia; el teletrabajo permite combinar, la vida

familiar con la vida laboral (Pozo, Moreno, Del Río, Pescador, Ordoño;
2005), mezclando actividades contractuales con las particulares, de
modo que el tiempo se distribuya en forma idónea. Tanto hombres como
mujeres se ven beneficiados al obtener una mayor flexibilidad para
atender de forma continua las necesidades derivadas de su rol familiar,
llevando a una disminución del ausentismo laboral (Krauss, Palacios;
2002).

ii. Flexibilidad; este factor plantea nuevas exigencias al trabajador, quien

debe aprender y ser capaz de autogestionar los tiempos de trabajo y
tiempo libre, lo que no supone un simple desplazamiento de horarios,
 Teletrabajo 33

sino el establecimiento de una nueva dimensión de la relación tiempo de

trabajo/tiempo libre, que puede provocar incrementos en la satisfacción
y productividad del trabajador. La flexibilidad otorga beneficios respecto
a tres factores claves: reducción de los tiempos de traslado y los costos
asociados, mayor satisfacción laboral y mejor gestión del tiempo
personal y familiar.

iii. Cambio cultural; se define a partir de la innovación, es un cambio

cualitativo debido a que requiere de modificaciones en las actitudes
internas de los trabajadores. Así, el individuo se enfrenta a la situación
de aceptar lo imprevisto y modificar oportunamente las respuestas a los
nuevos incentivos externos. Las características culturales predominantes
son la participación y la iniciativa. Los trabajadores tienen la facultad
para pensar, actuar y tomar decisiones por sí mismos, siendo evaluados
por el resultado del trabajo.

iv. Formación profesional; el trabajador se convierte en un gestor de sus

labores profesionales, por lo que requiere contar con diversos
conocimientos, tales como: de información contable, legal, laboral,
marketing, planificación y organización del trabajo, entre otros. Todo
esto permite que resalte la autodisciplina y responsabilidad.

v. Dirección y control; la empresa ejerce un control de dirección y

orientación de manera permanente sobre el teletrabajador, a través de
medios telemáticos. el empleador no organiza cada proceso individual
de trabajo, sino mas bien los planifica y los supervisa, mediante el
cálculo de tiempo y la fijación de rendimientos para posteriormente
controlar el cumplimento de tales plazos y la calidad del trabajo
elaborado.
 Teletrabajo 34

vi. Nuevas oportunidades laborales; el teletrabajo genera opciones

laborales, que se intensifican en el caso de aquellas personas que viven
en zonas territorialmente periféricas23. También, brinda una posibilidad
de realización profesional a personas discriminadas laboralmente, como
los discapacitados.

1.2.2.3. Argumentos a favor y en contra

El teletrabajo tiene aspectos positivos y negativos que afectan al trabajador

tanto a nivel personal como laboral. A continuación, se especifican tanto las
ventajas como desventajas desde esta perspectiva:

Tabla Nº 6: “Ventajas y Desventajas desde el punto de vista del individuo”

VENTAJAS Conciliación trabajo y familia

Incremento de la flexibilidad

Mejora en la calidad de vida

Adecuación persona- trabajador

Libertad Psicológica
Ahorro en costos de transporte y colación

DESVENTAJAS Aislamiento y soledad

Reducción de oportunidades de promoción

Rechazo por parte de otros trabajadores

Pérdida de integración a la empresa

Pérdida de la privacidad
Tendencia a trabajar en exceso

Transferencia de costos

Fuente: Elaboración propia, a partir de Area (1996); Davara (1997); Velarte (1999); Ochoa (2002)

23
La elección del lugar de residencia ya no está determinada por la proximidad al centro de
trabajo, sino únicamente por las preferencias personales del empleado.
 Teletrabajo 35

i. Ventajas; éstas afectan de manera positiva e incentivan a aplicar este

sistema de trabajo con interés y entusiasmo.

i.i. Combinación satisfactoria de la vida familiar y laboral24; se

genera mayor flexibilidad horaria para dedicar a la familia y a las
labores domésticas (Velarte; 1999), lo que conlleva a la obtención de
consecuencias económicas positivas, en respuesta a una necesidad y
demanda real por una mejor calidad de vida de las personas.

Los empleados se benefician de las medidas de conciliación trabajo y

familia, al disminuir el nivel de estrés y aumentar el bienestar. Los
trabajadores que son capaces de lograr este equilibrio, perciben un
mayor grado de satisfacción, centrándose y focalizándose en las
actividades laborales y por lo tanto, son más productivos y poseen una
actitud cooperadora frente a las crecientes exigencias de su trabajo.

i.ii. Incremento de la flexibilidad; otorga mayor libertad en el modo de

organizar las labores y combina a beneficio del trabajador las variables
trabajo/ocio y exigencias laborales/extralaborales (Nicolosi; 1999).
Además, permite y exige una amplia división del trabajo y un esquema
organizado de éste25. Desde el punto de vista del tiempo de trabajo no
existen diferencias entre los cargos que ocupan los teletrabajadores, ya
que todos poseen un poder de decisión autónomo en el ejercicio de su
actividad. En un entorno flexible, el teletrabajador va a prestar sus
servicios con una mayor disposición y supone, un importante elemento
de calidad en el trabajo.

24
Una de las consecuencias sociculturales de la revolución industrial fue disgregar la familia como
unidad de producción y consumo, separando ambas funciones y asignándolas a dos espacios
diferenciados: el espacio privado; el espacio doméstico y de la producción, la empresa. La práctica
del teletrabajo cambia tales relaciones, volviendo a unir en un mismo espacio la producción y el
consumo, la familia y el trabajo
25
Las prácticas del trabajo flexible, son el resultado de los avances en el desarrollo de las
tecnologías, especialmente en las telecomunicaciones y las aplicaciones informáticas. Las
tecnologías de las telecomunicaciones han liberado a las empresas de tener que trabajar en lugares
y tiempos fijos. Ahora las empresas pueden adoptar estrategias de gestión innovadoras para tener
una mejor productividad y mejorar las condiciones de trabajo.
 Teletrabajo 36

i.iii. Mejora en la calidad de vida; disminuye la probabilidad de

padecer enfermedades derivadas del exceso de trabajo, como por
ejemplo el estrés. El teletrabajo permite contar con un ambiente laboral
tranquilo, con una adecuada ventilación, confortable, y libre de
interrupciones y ruido (Davara; 1997).

i.iv. Mejor adecuación persona-trabajador (Area; 1996); el trabajador

puede aceptar aquellas tareas que se adecuen a sus características,
formación, capacidad y situación personal y profesional, sin ser limitado
por otras consideraciones.

i.v. Libertad Psicológica; los teletrabajadores al no tener que someterse

a la jerarquía laboral existente dentro de la organización, cuentan con
una mayor confianza en si mismo respecto al mando jerárquico. Por
tanto, representa una mayor autonomía y libertad.

i.vi. Ahorro en costos de transporte, alimentación y vestuario; el

trabajador no tendrá que desplazarse hasta las dependencias centrales de
la empresa (F. Gokai; 2000). Asimismo, disminuyen los costos de
alimentación en que debe incurrir el trabajador, debido a que no todas
las empresas ofrecen un sistema de casino para sus empleados. Por otro
lado, disminuyen los costos en vestuario, derivado de la no utilización
de vestimenta formal.

ii. Desventajas; entre los inconvenientes para los trabajadores, derivados

de la implementación del teletrabajo, destacan:

ii.i. Aislamiento y soledad; la falta de interacción diaria entre los

empleados provocada por el trabajo individualizado, lleva a una
sensación de pérdida de comunicación, marginación del lugar de trabajo
y por ende crisis de aislamiento.
 Teletrabajo 37

ii.ii. Reducción de oportunidades de promoción26; el trabajador pierde

el contacto presencial con la jerarquía empresarial, al no estar presente
físicamente en la organización. Esto fomenta el riesgo de ser ignorado,
retrasando las posibilidades de promoción y creando una sensación de
estancamiento de la carrera.

ii.iii. Rechazo por parte de otros trabajadores; los empleados que

asumen el teletrabajo, se ven expuestos al rechazo de algunos
compañeros que no se encuentran bajo esta modalidad, ya que pueden
considerarla como una posición idílica, y al trabajador como un
privilegiado.

ii.iv. Pérdida de integración a la empresa; implementar el teletrabajo,

provoca una pérdida de compromiso por parte de los trabajadores,
reduciendo su integración hacia la organización. Esto genera una mayor
vulnerabilidad al debilitarse la relación sindical, afectando así la
protección social y laboral.

ii.v. Pérdida de la privacidad; la falta de vigilancia física permite que

se busquen nuevas formas de control, dando origen a un control
informático que puede resultar intimidatorio y amenazar la privacidad
de los trabajadores (Ochoa; 2002).

ii.vi. Tendencia a trabajar en exceso: la disponibilidad ilimitada de las

tecnologías de información, otorga facilidades a los trabajadores de
realizar sus labores en un horario flexible. Esto puede fomentar el
trabajar en exceso, debido a que no se distribuye adecuadamente el
tiempo para el desarrollo de las actividades profesionales y familiares.

26
La posibilidad de reducir las oportunidades de promoción en la empresa, no se trata tan sólo de
una pérdida de poder sobre el trabajador. La flexibilidad que conlleva el uso de las
telecomunicaciones permite al teletrabajador convertirse en ocasiones en competidor directo de su
propio supervisor.
 Teletrabajo 38

ii.vii. Transferencia de costos: las organizaciones son las encargadas

de asumir los gastos extras en que incurre el trabajador a causa de la
implementación del teletrabajo. Sin embargo, bajo la tipología de trabajo
a domicilio, es el trabajador quien ocasionalmente, asume el incremento
de gastos en teléfono, iluminación, calefacción, equipamiento, entre
otros.

En la aplicación del teletrabajo, la perspectiva individual adquiere una connotada

importancia, debido a que es el recurso humano quien debe dejar atrás el antiguo
paradigma organizacional, que establece que las actividades laborales deben ser
desarrolladas y controladas en el propio establecimiento, para dar lugar a la
internalización y adopción de esta nueva modalidad de trabajo.

Para esto es necesario que exista una relación complementaria entre la empresa y
el trabajador, de manera tal que la organización otorgue las herramientas
necesarias al individuo, y éste las utilice de manera eficiente.
 Teletrabajo 39

1.2.3. Nivel Social

El teletrabajo, ha abierto importantes expectativas de ocupación para sectores

sociales con especiales dificultades de inserción laboral27. Asimismo, permite su
realización en forma colectiva, en un lugar especialmente equipado (centro de
teletrabajo), creando nuevas vías para la organización de cooperativas y
empresas de economía social.

Además, dado que el empleado no debe realizar desplazamientos para

desempeñar sus labores, se genera una disminución del tráfico urbano con la
consecuente baja en los niveles de polución ambiental, favoreciendo a la
sociedad.

1.2.3.1. Impacto en la sociedad

El desarrollo del teletrabajo permite la inserción laboral de grupos minoritarios

y genera consecuencias a nivel ambiental. A continuación se detallan estos
efectos:

i. Inserción laboral femenina; los cambios sociodemográficos, han

provocado un incremento en la incorporación de la mujer28 al ámbito
laboral. Por otra lado, debido el rol que debe cumplir la mujer dentro del
núcleo familiar, se ha dificultado conciliar ambos aspectos (Todazo;
2003). Para esto, el teletrabajo es señalado como una herramienta
prevista para garantizar a las mujeres la participación, la asunción de
responsabilidades, la educación y la formación, superando cualquier
desigualdad que arrastre antiguos conflictos de género y de intereses.

27
Las demandas por discriminación se tornan más importantes, ha medida que aumenta el nivel
cultural de los trabajadores y comprenden la importancia de sus derechos.
28
A tales efectos, la Unión Europea ha impulsado a través de organismos públicos, gran cantidad
de programas y proyectos que vinculan a la mujer con las TIC´s, desarrollando para ellas un perfil
emprendedor, que persigue la igualdad de condiciones con los hombres y el desempeño en tareas
cualificadas.
 Teletrabajo 40

ii. Discapacidad; desarrollar las actividades laborales en un entorno común

de trabajo como las oficinas, genera una dificultad para aquellas
personas que tienen problemas de movilidad. Esto ocurre producto del
difícil desenvolvimiento, los problemas de accesibilidad y transporte,
dependencia de horarios fijos, entre otros. Es por esto, que el teletrabajo,
permite adaptar las actividades laborales a las necesidades especiales, ya
sea en el hogar, o en un lugar que esté expresamente diseñado para
realizar sus funciones (Fernández; 1995). La modalidad más efectiva
para las personas con discapacidades motrices, son los telecentros.
Según Abdallah (2006), “Un telecentro puede contribuir a romper
algunas de las más importantes barreras que hoy detiene el desarrollo
económico de poblaciones marginadas, especialmente en áreas
rurales”. Así, no es necesario el desplazamiento a la ciudad y se genera
un desarrollo a nivel profesional y personal, ello contribuye a disminuir
la discriminación de la cual han sido objetos.

iii. Ambiental; el teletrabajo genera impactos medioambientales,

principalmente en dos campos: transporte y energía. La implementación
de esta modalidad, provoca una disminución en los desplazamientos de
los trabajadores, originando una reducción en el consumo de energía y
de contaminación; así como una disminución en la intensidad del tráfico
en horas de mayor congestión vehicular.

1.2.3.2. Argumentos a favor y en contra

La vida laboral influye de manera significativa en una persona, afectando su

estado emocional y su entorno familiar y social. Con esto se desarrollan
repercusiones positivas a nivel social, pero también pueden originarse
circunstancias que conllevan aspectos negativos.
 Teletrabajo 41

Tabla Nº 7: “Ventajas y Desventajas desde el punto de vista social”

VENTAJAS Reducción congestión del tráfico

Ahorro energético

Redistribución de la población

Mejora de lasd condiciones ambientales

Opornidades d trabajo para grupos minoritarios

Ahorro de infraestructura y tiempo

Impulso al desarrollo de nuevas tecnologías

DESVENTAJAS Cambios en legislaciones

Pérdida movimiento sindical

Individualización de las relaciones laborales

Obsolescencia de grandes instalaciones

Fuente: Elaboración propia, a partir de Borja (1999); Lynch (1999); De la Cámara (2000); Lima,
Larice (2004)

i. Ventajas; el interés que el teletrabajo ha despertado en la sociedad se

debe, a los impactos positivos que se producen en el desarrollo de la
prestación laboral. Dentro de éstos destacan (Lima, Larice; 2004):

i.i. Nuevas oportunidades de trabajos para grupos minoritarios; para

las personas con discapacidad física o movilidad limitada, el teletrabajo
representa una manera efectiva de integración al mercado laboral,
eliminando problemas de desplazamientos y de acceso (Borja; 1999).
Asimismo las mujeres se ven favorecidas, debido a que el teletrabajo
permite conciliar los aspectos laborales y familiares. En este sentido
según la OIT29: “El teletrabajo en la economía de la información puede
constituir una herramienta eficaz para promover la igualdad social y de
género, pero sólo si media una intervención directa capaz de erradicar
las disparidades existentes y se protegen las necesidades y los derechos
de las trabajadoras afectadas”.

29
Organización Internacional del Trabajo, informe denominado: “Life at Work in the Information
Economy” (trabajo en la economía de la información).
 Teletrabajo 42

i.ii. Mejora en las condiciones medioambientales; el teletrabajo

contribuye a la disminución de la polución, mediante la emisión
reducida de partículas contaminantes, derivadas de un menor
desplazamiento de los vehículos (Martínez, Pérez, Vela, Abella; 2006).

i.iii. Reducción de la congestión del tráfico30; el teletrabajo permite

realizar menores desplazamientos hacia los lugares de trabajo (Lynch,
Devoto; 1999). Esta reducción, también incide en la disminución de los
costos de obras públicas dedicadas al transporte por carretera y los
derivados de la accidentabilidad.

i.iv. Redistribución de la población; el trabajo a distancia, desincentiva

a los trabajadores a vivir y concentrarse en los grandes núcleos urbanos,
beneficiando el desarrollo rural y regional.

i.v. Ahorro energético; la disminución en los desplazamientos

favorece el ahorro de combustible, lo que permite reducir el gasto
energético, beneficiando a la comunidad.

i.vi. Ahorro de infraestructura; el desarrollo del teletrabajo, permite a

las empresas disminuir el número de trabajadores presenciales,
favoreciendo así la reducción de instalaciones inmobiliarias en la
organización.

i.vii. Impulso al desarrollo de nuevas tecnologías; el uso continuo y

extensivo de las tecnologías de información y comunicación permite a
trabajadores de diversas localidades participar activamente en proyectos
organizacionales.

30
Según estadísticas entregadas por organizaciones ecologistas, la emisión media de CO2
calculada anualmente por cada vehículo, es entre 3 y 4 toneladas. Si la reducción calculada media
de los desplazamientos imputables al teletrabajo en Europa está estimada en un 17%, estas
emisiones disminuyen entre 0,5 y 0,7 toneladas por año.
 Teletrabajo 43

ii. Desventajas; existen efectos sociales desfavorables, que resultan de la

aplicación del teletrabajo. Se enfatizará en las siguientes:

ii.i. Individualización de las relaciones laborales; la vida social de los

trabajadores requiere de una forma de expresión que se manifiesta a
través de la comunicación, la cual permite percibir los sentimientos de
pertenencia, importancia, afectividad, entre otros. Por lo tanto, el
teletrabajador requiere incrementar el intercambio informal de
comunicación con sus compañeros de trabajo31, lo que se expresa en la
necesidad de aumentar la frecuencia de las reuniones, resultando al final
un cambio del teletrabajo al trabajo tradicional (Arribas; 2000).

ii.ii. Pérdida movimiento sindical; el papel de los sindicatos como

representantes de los trabajadores, se relaciona con la capacidad de
mantener el contacto con ellos, velando por su estabilidad laboral
(Nicolosi; 1999). El teletrabajo provoca una pérdida de posición del
movimiento sindical, influenciado por la dispersión de los trabajadores
y la baja capacidad de convocatoria32. Según, Belzunegui (2001): “En
algunos diseños organizacionales el teletrabajo contribuye a configurar
un sistema de relaciones laborales donde el papel a jugar por los
sindicatos es cada vez menor. La debilidad de estos actores posibilita
que las relaciones entre capital y trabajo se desarrollen en el plano del
contrato individual”.

31
Es necesario incrementar la comunicación interna con el objetivo de reducir la dimensión de la
comunicación informal, y mantener a los teletrabajadores presentes en la organización. Una forma
es utilizar las mismas posibilidades que ofrecen las tecnologías de la comunicación e instalar
servicios telemáticos de información y discusión.
32
Esta situación a la vez, abre un campo de oportunidades derivadas de la carencia de servicios
existentes para los teletrabajadores. Los teleservicios son un espacio que todavía no se han
ocupado, y los sindicatos tienen posición para cubrirlos. La especialización del conocimiento de
los sindicatos en las áreas de prevención del riesgo laboral y del marco legal socio laboral, les sitúa
en una posición excelente para liderar soluciones adaptadas a los requerimientos de los
teletrabajadores.
 Teletrabajo 44

ii.iii. Cambios en legislaciones; en términos generales ninguna de las

leyes, órdenes y decretos que están relacionados de forma directa y/o
indirecta con el teletrabajo, recoge este concepto en sí. Por lo tanto, no
existe un marco legal común que defina este término como una relación
laboral específica. El teletrabajo es un ejemplo concreto de la imperiosa
necesidad de legislación y regulación que requiere la convergencia (De
la Cámara; 2000).

ii.iv. Obsolescencia de grandes instalaciones en el centro de las

ciudades; con la aplicación del teletrabajo, ciertas instalaciones propias
de la organización permanecen desocupadas. Es por esto, que se
desincentiva la inversión en tecnologías e infraestructura, lo que afecta
la obsolescencia de las instalaciones.

El teletrabajo se observa como una herramienta efectiva para el desarrollo de las

actividades laborales, ya que independiente del beneficio otorgado a las dos
posiciones involucradas, es decir la empresa y el trabajador, también favorece a
la comunidad en su conjunto. Esto, ya que su implementación contribuye a una
mejor calidad de vida, producto de los positivos efectos medioambientales y la
incorporación laboral de los grupos minoritarios.
 Capítulo 2

TELETRABAJO EN CHILE

CONTENIDO
2.1. Aplicación
2.2. Ventajas y desventajas de su aplicación
2.3. Áreas de implementación
2.4. Legislación legal laboral
2.5. Condiciones contractuales
2.6. Empresas que implementan el teletrabajo
 Teletrabajo en Chile 46

TELETRABAJO EN CHILE

En los países industrializados, el teletrabajo ha sido materia de estudio durante

varias décadas, en cambio en Chile, esta modalidad está recién siendo investigada
y es por esto, que esta modalidad resulta desconocida por varios sectores de la
sociedad (Leiva; 2000).

En Chile, la implementación del teletrabajo resulta efectiva y conveniente tanto

para las empresas como para los trabajadores. En el caso de las organizaciones,
éstas se ven beneficiadas por el aumento de su productividad, reducción de costos
y por tanto se vuelven más competitivas. En el caso de los empleados, éstos al
adoptarlo cuentan con mayor flexibilidad en el uso del tiempo, permitiendo
conciliar los ámbitos familiar y laboral de una manera idónea.

2.1. APLICACIÓN

Actualmente el país se encuentra en una etapa de adaptación frente a estos

cambios laborales. Las empresas, los gremios y el gobierno se están preocupando
de abarcar el teletrabajo, como una tendencia en aumento y que en el futuro
dominará a la mayoría de las empresas.

Cabe destacar, que esta tendencia contemporánea, se debe implementar en su

mayoría entre los trabajadores más calificados, con una formación profesional
destacable, ya que esta modalidad no resulta efectiva para todas las áreas ni para
todos los trabajadores.
 Teletrabajo en Chile 47

2.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SU APLICACIÓN

Chile, como país soberano otorga facilidades para la implementación de esta

modalidad, debido al crecimiento tecnológico que ha sufrido por sobre los otros
países de la región. Pero también existen diversos obstáculos para el desarrollo del
teletrabajo. A continuación se analizan tanto los beneficios como los costos de
aplicarlo sobre las empresas y sobre los trabajadores.

2.2.1. Ventajas

Chile está enfrentando una expansión y desarrollo de las nuevas tecnologías de

información y comunicación, con el fin de que sea beneficiosa para la inserción
plena en la era de la economía digital.

2.2.1.1. Infraestructura

El país cuenta con una infraestructura de telecomunicaciones sólida e

importante. En comparación con América Latina, es uno de los países que tiene
el área de telecomunicaciones más desarrollada, tanto en telefonía básica como
móvil (Echeverría, López; 2004).

2.2.1.2. Concentración Urbana

La congregación de población en las grandes ciudades resulta una ventaja,

debido a que favorece el acceso a todas las personas a estas nuevas tecnologías,
en donde su costo marginal tiende a disminuir cada día.
 Teletrabajo en Chile 48

2.2.2. Desventajas

A pesar de los aspectos positivos que presenta el país para el teletrabajo, se

aprecian dificultades, derivadas principalmente de la cultura chilena (Henríquez,
Riquelme; 2001):

2.2.2.1. Cultura

Chile es un país que presenta dificultades para hacerse parte de tendencias

mundiales por su lejanía y, a veces, un dejo de inferioridad, la cultura resulta
una desventaja para el teletrabajo.

2.2.2.2. Capacitación

Las empresas chilenas se caracterizan por la baja frecuencia de capacitar a los

trabajadores. Es decir, no existen políticas claras de las organizaciones que
fomenten y apliquen este proceso.

2.2.2.3. Cultura Organizacional

Las empresas del país poseen una mentalidad paternalista y conservadora; por
tanto, los miembros de la organización son adversos al cambio. De este modo,
se impide la adecuada implementación del teletrabajo.
 Teletrabajo en Chile 49

2.3. ÁREAS DE IMPLEMENTACIÓN

Como se ha mencionado anteriormente, las empresas pueden implementar el

teletrabajo en ciertas áreas profesionales, debido a que existen ciertos trabajos que
no resultan efectivos para que se realicen las actividades a distancia, porque
requieren de la presencia física del trabajador.

Es así comos e identifican las siguientes áreas de la organización donde es

aplicable: periodismo; comunicaciones; derecho; ventas y telemarketing; atención
a clientes; desarrollo informático; telesalud; consultorías; tecnología y
comunicaciones; estudios de mercado y opinión pública; redacción y publicación;
editorial, gráfica y elaboraciones multimedia; comercio electrónico; arquitectura y
diseño; diseño de páginas Web; information broking; traducción; contabilidad;
trascripción de sonido; skills register; y BackOffice.

2.4. LEGISLACIÓN LEGAL LABORAL

El teletrabajo es un fenómeno que se ha desarrollado y expandido de forma

vertiginosa, sin que el derecho lo haya abordado de manera metódica. Una vez
que la empresa procede a implantar el teletrabajo, ésta debe determinar el marco
regulador33 bajo el cual se regirá (F. Gokai; 2000). Sin embargo, la dificultad se
encuentra en que no existe un marco legal estándar, sino que rige el marco legal
que cada país tiene establecido para el trabajo.

En Chile, actualmente no es posible encontrar en el campo del derecho, una

regulación específica y sistemática del teletrabajo. Las escasas legislaciones sobre
éste, se limitan a regular sólo algunos aspectos parciales de los múltiples
inconvenientes que plantea esta nueva forma de trabajo.

33
Este marco regulador debe establecerse en 4 niveles: organizativo, social, legal y fiscal.
 Teletrabajo en Chile 50

Los aspectos legales existentes, se han establecido principalmente en base al

trabajo realizado desde el domicilio, pero no para el teletrabajo como modalidad
de trabajo a distancia. Es así, como sólo existen dos referencias respecto a este
tema:

El artículo 8º, inciso 4º del Código del Trabajo, regula las relaciones laborales que
no constituyen contrato de trabajo, debido a que el trabajador se encuentra en un
lugar que no es la empresa, y además, no existe la supervisión directa sobre él.

En el artículo 22º, inciso 2º del mismo código, se excluye de la jornada legal

laboral, a las personas que trabajen fuera de la empresa, por lo que no tienen
derecho a ser compensados por horas extraordinarias.

Es así como la ley laboral, considera al teletrabajo como una figura contractual
que no está definida y que es dependiente. Las personas que trabajan bajo esta
modalidad, se incluyen en la categoría de trabajadores a domicilio, involucrando
contratos a honorarios, debido a que el Código del Trabajo considera que los
trabajos realizados en un lugar distinto a la empresa, no se incluyen en la categoría
de contrato de trabajo, porque presenta inexistencia de supervisión directa,
impidiendo la relación de subordinación y dependencia entre ambas partes
involucradas.

Pese a lo anterior, la reforma laboral aplicada este año, reconoce al teletrabajo

como una forma legal regulada por el Código del Trabajo, y que cuenta con las
mismas normas que un contrato regular. En este sentido, se otorga una mayor
protección al trabajador a distancia, potenciando una nueva forma de relación
laboral que moderniza la legislación vigente.
 Teletrabajo en Chile 51

Es así como destaca la modificación al artículo 22, realizada el 1 de diciembre del

200734, en donde se excluye de la jornada ordinaria de trabajo a: “los trabajadores
contratados para que presten sus servicios preferentemente fuera del lugar o sitio
de funcionamiento de la empresa, mediante la utilización de medios informáticos
o de telecomunicaciones”. Esto quiere decir, que se flexibiliza completamente la
jornada laboral.

Un hecho relevante ocurre en 1996 en la OIT35, donde se aprobó el Convenio

sobre Trabajo a Domicilio Nº 177, y la recomendación sobre el Trabajo a
Domicilio Nº 184.36 Luego, el 16 de julio del 2002 en Bruselas, se realiza la
suscripción de un Acuerdo Marco sobre teletrabajo entre la Confederación de
Sindicatos Europeos (ETUC), la Unión de Confederaciones de Representantes de
Empresas Europeas (UNICE/UEAPME) y la Unión de Empresas con
Participación Pública y de Intereses Económicos Europeos (CEEP).

Este Acuerdo Marco Europeo37 (Serrano; 2003) regula: la definición y campo de

aplicación del teletrabajo, el carácter voluntario, las condiciones de empleo, la
protección de datos, la vida privada, los equipamientos, la salud, la seguridad, la
organización del trabajo, la formación y los derechos colectivos, así como la
implementación y seguimiento del mismo (Nicolosi; 1999).

34
Código del Trabajo. Ley Nº 19.759. Inciso al artículo 22
35
Organización Internacional del Trabajo
36
Convenio, adoptado el 20 de junio de 1996 entró en vigor el 22 de abril de 2000
37
Este acuerdo marco se comenzó a negociar en Octubre del 2001, y ha sido el primero en
reconocer la obligatoriedad de su cumplimiento en todos los países de la Unión Europea, a los que
hay que agregar Noruega e Islanda. Las partes firmantes se han comprometido a su aplicación en
los países representados
 Teletrabajo en Chile 52

2.5. CONDICIONES CONTRACTUALES

Para garantizar una óptima calidad de vida laboral, y la seguridad del

teletrabajador, el contrato debe estar estructurado de según los derechos y
obligaciones que el trabajador y la empresa asuman. Algunas cláusulas son:

2.5.1. Tipo de contrato

Se debe establecer el tipo de contrato, ya sea de honorarios o de trabajo, así

como la jornada que abarca, sea ésta completa o parcial. Esto indicará la
responsabilidad del costo del sistema de seguridad social que adoptará el
trabajador entre Isapre o FONASA; gastos de vacaciones; horarios
extraordinarios; sistema de recompensas; entre otras.

2.5.2. Lugar de trabajo

Es necesario señalar el lugar explícito donde se desempeñarán las actividades

laborales, siendo éste el domicilio u otro lugar elegido distante de la empresa.
Además debe indicarse el cómo de desarrollarán las tareas y la forma de evaluar
y controlar el progreso.

2.5.3. Equipamiento

Debe clarificarse los equipos, útiles y herramientas serán requeridos para el

desarrollo de las actividades del trabajo, además indicar quién tendrá la
responsabilidad de suministrarlos, instalarlos, restituirlos, mantenerlos, y
repararlos en el caso de desperfectos.
 Teletrabajo en Chile 53

2.5.4. Costos anexos

Se debe establecer quién asumirá los gastos de electricidad, agua, arriendo,

telefonía, calefacción, colación, desplazamiento, entre otros. Generalmente, estos
costos son responsabilidad de la empresa, pero debe quedar escrito en el
contrato.

2.5.5. Duración

En el contrato debe establecer el plazo que durará la relación contractual, así

como también, las causalidades que permiten dar término antes de la fecha
establecida.

2.5.6. Remuneración

Debe quedar explícito el tipo de salario que se le pagará al trabajador, por

realizar las labores a distancia de la empresa, ya sea fijo o variable, aclarando el
método para calcular el porcentaje variable para el segundo caso.
 Teletrabajo en Chile 54

2.6. EMPRESAS QUE IMPLEMENTAN EL TELETRABAJO

Las empresas que logran un mayor éxito en la implementación de programas de

teletrabajo, son las que proveen los equipos, la conectividad y el soporte técnico a
los empleados. También, se incluyen las organizaciones que entrenan tanto a los
teletrabajadores como a la plana ejecutiva, y las que formalizan el programa de
teletrabajo, dándole difusión interna y destacando a aquellos que se incorporan al
mismo.

Así, solo aquellas que llevan un plan bien pensado de antemano logran beneficios
para todas las partes involucradas, es decir, las empresas y los trabajadores.

Tabla Nº 8: “Empresas que teletrabajan”

EMPRESAS ÁREAS ACTIVIDADES

Centro de Contactos y Atención Clientes

Banco Estado
Gerencia Informática Desarrollo y Soporte

Johnson &Johnson Ventas Medical Ventas Nómadas

Gerencias del Comité

Sodimac Gerenciales
Ejecutivo

IBM Ventas y Soporte Atención Clientes

Derco Servicio al Cliente Atención Postventa

Publiguías Ventas y Diseño Ventas Nómadas y Diseño

RedMinera Ingeniería Consultoría

Automecano Gerencia y Ventas Adquisiciones y Ventas

Fuente: “Teletrabajo en Chile, alineándose con prácticas laborales internacionales” (Rivadeneira; 2003)

Como se puede apreciar en la tabla precedente, son variados los rubros

industriales que implementan el teletrabajo, así como también, las áreas
funcionales y las actividades desempeñadas que incorporan esta modalidad de
trabajo.
 Capítulo 3

CONCILIACIÓN TRABAJO Y FAMILIA

CONTENIDO
3.1 Concepto de conciliación
3.2. Constitución de un nuevo paradigma
3.3. Descripción del conflicto
3.4. Impulsores de la conciliación
3.5.Pilares del equilibrio entre trabajo y familia
3.6.Políticas a implementar
3.7.Comunicación y difusión
3.8.Costos y beneficios
 Conciliación trabajo y familia 56

CONCILIACIÓN TRABAJO Y FAMILIA

Los países del mundo, han experimentado fuertes cambios en las relaciones
sociales, familiares y laborales38. En este último ámbito, la incorporación masiva
de la mujer al mercado laboral, los cambios en la estructura familiar y las mayores
demandas de los trabajadores por una mejor calidad de vida, plantea a
empresarios, trabajadores y gobiernos, la necesidad de construir entornos
laborales favorables, que contribuyan a la productividad y competitividad.

Estas variaciones en el mercado del trabajo, implican cambios en el ámbito

familiar del trabajador. El trabajo doméstico y el cuidado de la familia, deben
conciliarse con las obligaciones laborales (Mayo, Cruz, Gómez- Mejías, Pastor;
2004). La familia es considerada como el núcleo básico de la vida, en tanto que el
trabajo se asocia al derecho al cual los ciudadanos deben tener acceso. Estos dos
términos, se encuentran estrechamente relacionados y resulta racional que se
deseen conciliar.

Según Polaino (2005): “La familia es un fin en sí mismo, el trabajo no. Por muy
relevante que sea un trabajo, siempre será un medio al servicio de un fin. No se
tiene una familia para trabajar, sino que se trabaja para tener una familia. Si esto
se olvida, se invierten los medios y los fines. Es decir, los medios son priorizados
como si fueran fines en sí mismos, y los fines se desfinalizan y mediatizan. En una
sociedad así constituida, es prácticamente imposible conectar y encontrar ese
ajuste que exige la conciliación entre familia y trabajo”.

38
En suma, la organización del tiempo laboral, doméstico, familiar y personal, se ha estado
modificando en los países, aún cuando se ha ampliado el tiempo laboral, se ha reducido el tiempo
de permanencia con la familia y el tiempo para sí mismos.
 Conciliación trabajo y familia 57

3.1. CONCEPTO CONCILIACIÓN TRABAJO Y FAMILIA

El concepto de la conciliación de vida familiar y laboral, hace hincapié en la

relación entre el individuo y el mercado laboral, convirtiendo a la familia en el
símbolo de la vida personal. Asimismo, la conciliación en ocasiones se entiende
como un problema originado en la necesidad de las mujeres de incorporarse al
mercado laboral.

A continuación, se detallan las definiciones que sintetizan los principales aspectos

a considerar en el concepto de la conciliación trabajo y familia:

Greenhouse y Beutell (1985) definen a la conciliación trabajo y familia como:

“Una forma de conflicto entre roles en el cual las presiones del trabajo y la
familia no son compatibles en algún aspecto. Es decir, el asumir uno de los dos
roles se dificulta por tener que responder simultáneamente al otro”.

Según la publicación conjunta realizada por Acción Empresarial y el SERNAM39

(2003), la conciliación trabajo y familia se entiende como: “Las iniciativas que
adoptan las organizaciones –adicionales a las que establece la ley- destinadas a
crear condiciones para que trabajadores y trabajadoras cumplan en forma
óptima con las responsabilidades familiares y laborales, y como resultado de
estas medidas, se logre una relación más armónica entre la vida familiar, la vida
laboral y la equidad entre hombres y mujeres”.

Otros autores (Madoo, Niebrugge-Brantley; 2001) observan a la conciliación

como: “Una respuesta política a una situación de incompatibilidad entre dos
esferas: laboral/profesional y familiar/personal”.

39
Servicio Nacional de la Mujer; organismo creado por el Gobierno de Chile para promover la
igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres. Creado por la Ley Nº 19.023, publicada el 3
de enero de 1991.
 Conciliación trabajo y familia 58

Tabla Nº 9: “Elementos relevantes del concepto Conciliación Trabajo y

Familia”

ELEMENTOS IMPLICANCIAS EN LA CONCILIACIÓN TRABAJO Y

RELEVANTES FAMILIA

Dentro de la políticas de conciliación trabajo y familia es la que

Flexibilidad
posee una mayor demanda, ya sea temporal o espacial

Aplicar políticas, permite mejorar la satisfacción del empleado

Compromiso con la organización, lo que otorga un mayor compromiso por
parte del trabajador.

Es uno de los beneficios, derivados de la implementación de

Productividad políticas de conciliación, y se debe a la mayor concentración de
los trabajadores

Las políticas de conciliación, intentan favorecer el equilibrio entre

Equilibrio la vida familiar y laboral su alcance incluye a todos los sectores
de la sociedad.

Es la clave para la configuración de una cultura, y para la

Comunicación retroalimentación, ya que ello permitirá obtener el conocimiento
necesario para afrontar diversos conflictos

Fuente: Elaboración propia, a partir de Greenhouse, Beutell (1985); Chinchilla, Poelmans, Leon (2003);
Sunkel (2006)

La tabla precedente, sintetiza los componentes relevantes que intervienen en el

concepto de conciliación trabajo y familia. Se debe procurar incorporar estos
elementos, ya que sólo así se asegura lograr el efecto conciliador en los
trabajadores y sus consecuentes beneficios.

La integración de flexibilidad, compromiso, productividad y comunicación,

favorece la igualdad tanto de oportunidades como de redistribución de
responsabilidades entre hombres y mujeres. Por lo tanto, la conciliación debe
enfocarse como una solución integral del problema de la desigualdad de género e
inserción en materia laboral.
 Conciliación trabajo y familia 59

3.2. CONSTITUCIÓN DE UN NUEVO PARADIGMA

Tradicionalmente, la sociedad ha coexistido bajo el paradigma donde los roles, del

hombre y la mujer, estaban claramente diferenciados. El hombre desempeñaba un
trabajo remunerado, mientras que la mujer se dedicaba a la familia y a las tareas
domésticas40. Sin embargo, desde los años sesenta, la sociedad ha experimentado
cambios sociodemográficos importantes, que ha derivado en la reestructuración y
en la evolución de este paradigma, en la búsqueda de una adecuación a las
circunstancias que se experimentan en el ámbito social. Destaca entre estos
cambios, los altos niveles de incorporación de la mujer al mercado laboral,
generando significativas consecuencias.

El conflicto profesional-familiar (Caballero; 2000), se origina de los cambios en la

economía, cultura y política, trasformándose así en el paradigma de producción,
que caracterizó al capitalismo industrial, afectando la generación y patrones de
empleo de los trabajadores.

En la década de los ´80, producto de lo explicado anteriormente, se apreció en

numerosas empresas, la intención de brindar una solución a las crecientes
demandas exigidas por los trabajadores, en torno a compatibilizar su entorno
laboral y familiar, para así facilitar la incorporación de la masa femenina y
conciliar de mejor manera los roles a cumplir.

La conciliación intenta resolver los problemas que afectan a la organización,

derivados de la incompatibilidad de roles de los trabajadores. Entre los conflictos
que la empresa debe afrontar destacan el aumento del ausentismo laboral, una
baja productividad, dificultades en la contratación y retención del personal
competente, problemas de salud en los empleados, entre otros. Es por esto, que se
ha hecho necesario un cambio de paradigma tanto a nivel organizativo como a
nivel social.

40
Aunque la conciliación afecta tanto a hombres como a mujeres, la realidad en muchos casos,
indica que la responsabilidad del cuidado del hogar sigue recayendo mayoritariamente en la mujer.
 Conciliación trabajo y familia 60

3.3. DESCRIPCIÓN DEL CONFLICTO

El cambio demográfico41 que las sociedades han experimentado a través de los

años, se identifica como una de las consecuencias relevantes del conflicto laboral-
familiar afectando de manera análoga a trabajadores y organizaciones. Según
Chinchilla, Poelmans y León (2003); “El profundo cambio sociodemográfico
supone que, cada día, veamos que un mayor número de mujeres poseen una
formación avanzada, tienen mejores oportunidades de acceder a puestos
directivos y hay una clara tendencia en las mujeres profesionales a casarse con
hombres profesionales…”.

La naturaleza de estos cambios ha sido ampliamente estudiada, siendo posible

señalar que los conflictos que se producen por los roles, en el cual las presiones de
trabajo y familia deben conciliarse, se pueden analizar según Greenhaus y Beutell
(1985), bajo tres aspectos, los cuales son:

3.3.1. Tiempo

El tiempo que una persona utiliza para desempeñar uno de los dos roles, impide
destinar tiempo al otro, provocando tensión en la persona, que se siente incapaz
de cumplir con ambas responsabilidades. Esto genera frustración y desilusión,
provocando finalmente una reducción considerable en el nivel de energía que el
trabajador dedica a la tarea que desempeña.

Por esto, la conciliación considera flexibilidad en cuanto a horarios y reducción

de jornadas, con el fin de fomentar la compatibilidad horaria para los
trabajadores.

41
Este cambio afecta no sólo a la mujer, que debe seguir asumiendo un cuidado de la familia junto
a las actividades laborales, sino también a los hombres, que producto de la incorporación de la
mujer al mercado de trabajo y la consecuente tensión en el ejercicio de roles, deben hacerse cargo
de parte de las responsabilidades familiares.
 Conciliación trabajo y familia 61

3.3.2. Tensión

Los altos niveles de tensión42 del trabajador, son generados por la necesidad de
cumplir con los objetivos laborales y las responsabilidades familiares. Es así,
como el trabajador puede enfrentar deterioros en su salud, producto del estrés
provocado por la incompatibilidad de los aspectos familiares y laborales.

La tensión sicológica sobre los trabajadores, se puede reflejar en ansiedad,

irritación, depresión, angustia, frustración y problemas psicosomáticos, los
cuales provocan efectos negativos en el desempeño de las actividades.

3.3.3. Conductas requeridas

Las conductas requeridas tienen relación con los comportamientos que la vida
laboral y familiar exigen, en circunstancias donde hay presencia de
incompatibilidades entre las actuaciones deseables y esperables en los dos
ámbitos en estudio. Por esto, se hace necesario establecer las pautas idóneas que
los trabajadores deben seguir en el desempeño de sus roles.

La principal discusión al momento de enfrentar este conflicto, tomando en cuenta

los aspectos analizados, se genera a la hora de atribuir responsabilidades en cuanto
a la conciliación, ya que, por una parte los empleados esperan que las
organizaciones y el gobierno tomen la iniciativa, mientras que las empresas se
marginan de este compromiso atribuyendo las responsabilidades a los propios
trabajadores.

42
La tensión del trabajador también implica un costo negativo para la organización, a causa del
ausentismo, escaso compromiso, reducción de la productividad, competitividad y rotación que éste
experiemente.
 Conciliación trabajo y familia 62

3.4. IMPULSORES DE LA CONCILIACIÓN

Es posible identificar las causas primordiales que impulsaron a las empresas a

implementar políticas de conciliación para un mejor desempeño de sus
trabajadores (Chinchilla, Poelmans, León; 2003). Éstas se describen a
continuación:

3.4.1. Elevados índices de inserción femenina al mundo laboral

El aumento en la incorporación de mujeres al mundo laboral, es una

consecuencia del cambio social y cultural que ha experimentado la sociedad.
Esta tendencia se fomenta, debido a los múltiples programas que buscan la
equidad de género en materia laboral. Los factores que explican este fenómeno
son: el incremento de las mujeres que cuentan con educación superior y
especialización de carrera; la imparcialidad de oportunidades para obtener un
empleo; el rol protagónico de las mujeres en la sociedad; y la búsqueda de una
mejor calidad de vida representada en el poder adquisitivo.

3.4.2. Aumento de familias monoparentales

Las tendencias sociales que involucran aspectos familiares, destacan la existencia

de un aumento en los divorcios, una disminución de los matrimonios y un
aumento de madres solteras; lo que ha generado la constitución de hogares
monoparentales.

Estas familias en su mayoría, están compuestas por mujeres que asumen el rol de
padre y madre, teniendo que asumir la responsabilidad del cuidado y educación
de los hijos. Esta situación ha llevado a que la mujer se incorpore al ámbito
laboral, para llevar el sustento a su hogar y así poder cumplir con las
responsabilidades parentales.
 Conciliación trabajo y familia 63

3.4.3. Cultura organizacional

La cultura organizacional representa el conjunto de valores y normas que

comparte cada organización, dirigiendo las relaciones entre las personas,
formando grupos y generando significados, hasta llegar a establecer una
identidad colectiva43.

Por lo tanto, la cultura cumple un rol iniciador en la implantación de políticas

conciliadoras al incorporar entre sus aspectos: horarios extendidos de colación,
flexibilidad en la jornada laboral, beneficios y servicios no monetarios que
estimulen a los trabajadores, entre otros (Barberá, Ramos, Sarrió, Candela;
2002). Una empresa que cuenta con una cultura organizacional con estas
características, atraerá a una dotación mayor de trabajadores, quienes buscan un
clima laboral favorable y una organización responsable donde desempeñarse.

3.4.4. Disminución de las tasas de natalidad y aumento de la esperanza

de vida

La sociedad ha enfrentado una disminución en la tasa de natalidad, la cual se

atribuye a diversos motivos, pero el principal se refiere al cambio en la escala de
valores (Estudio Universidad Católica de Chile; 2003). Actualmente, las
prioridades de las personas se enfocan en el desarrollo profesional, en vez de
centrarse en la formación de una familia, es por esto, que contraen matrimonio
tardíamente y evitan las familias numerosas, reduciendo así la tasa de natalidad.

Por otro lado, ha aumentado la esperanza de vida principalmente por los avances
tecnológicos y científicos, lo que ha provocado una disminución en la
mortalidad.

43
Las personas se sienten, en mayor o menor medida implicadas en los grupos que forman parte.
La atmósfera general que se genera, permite formar parte de la propia identidad.
 Conciliación trabajo y familia 64

3.5. PILARES PARA EL EQUILIBRIO TRABAJO Y

FAMILIA

Para lograr el equilibrio adecuado entre las demandas del trabajo y la familia,
existen tres elementos que actúan como base para esta conciliación y que deben
aplicarse simultáneamente (Sunkel; 2006):

Figura Nº 4: “Pilares del equilibrio entre trabajo y familia”

TRABAJADOR

ESTADO EMPRESA

Fuente: Trabajo y familia: Hacia una cultura familiar amigable en el contexto latinoamericano (Debeljuh;
2004)

3.5.1. Individuo

El trabajador es quien debe implementar sus propias estrategias de adaptación

familiar, permitiendo armonizar su dedicación a la familia con las exigencias del
puesto que desempeña en una organización. Además, su conducta tendrá
impactos en el desarrollo de la conciliación, y junto a las competencias que éste
posea, construirán una identidad profesional. Ésta estará determinada por los
conocimientos y habilidades adquiridas, permitiéndole cumplir con el rol que la
organización demanda.
 Conciliación trabajo y familia 65

3.5.2. Estado44

Es un intermediario, que brinda el respaldo institucional necesario que requiere

el núcleo familiar y los valores de la sociedad. Esta entidad debe velar por los
intereses familiares, diseñando un marco legal que beneficie el equilibrio
familiar-laboral integrando todo los sectores sociales. Además, debe promulgar
leyes que permitan a las organizaciones la aplicación de políticas de conciliación
trabajo y familia (Gallinsky, Bond, Friedman; 1993), otorgando así una sólida
seguridad social que resguarde los derechos de la familia.

3.5.3. Empresa

El papel que juega la empresa se limita a asegurar el bienestar de los trabajadores

y crear un ambiente laboral de apertura, que facilite el equilibrio entre las
necesidades familiares con el desempeño profesional.

Resulta importante señalar, que el rol organizacional debe traducirse en una vía
teórica-práctica, en donde el estudio y gestión de motivaciones, necesidades e
intereses de los trabajadores, sean interpretados como parte de la dirección de la
empresa, y no como una obligación impuesta por la vía jurídica y normativa.

44
El Convenio Nº 156 de la OIT, establece una importante obligación para los Estados en el
artículo 3 inciso 1, éstos deberán “incluir dentro de los objetivos de su política nacional el
permitir que las personas con responsabilidades familiares que desempeñen o deseen desempeñar
un empleo ejerzan su derecho a hacerlo sin ser objeto de discriminación y, en medida de lo
posible, sin conflicto entre sus responsabilidades familiares y profesionales”.
 Conciliación trabajo y familia 66

3.6. POLÍTICAS A IMPLEMENTAR

Las importantes transformaciones, tanto a nivel familiar como laboral, hacen

necesario nuevos enfoques en las políticas que aplican las organizaciones, con el
fin de que las tareas domésticas y profesionales se distribuyan equitativamente.

Según estudios realizados en Estados Unidos y Europa, el tamaño de las

empresas, el porcentaje de trabajadores, competitividad en el mercado laboral y el
grado de preocupación por reclutar y retener al recurso humano, son los factores
que impulsan la puesta en marcha de programas de trabajo y familia en las
organizaciones (Chinchilla, Poelmans; 2001).

Las empresas que cumplan con estos factores y sean capaces de integrar las
responsabilidades laborales con las familiares (sin que éstas se afecten
negativamente), tienen mayores posibilidades de reducir los niveles de
ausentismo, rotación, enfermedades, entre otras; y por lo tanto, obtendrán un
impacto positivo en la productividad.

Es por esto, que se requiere de políticas de conciliación que consideren aspectos

relacionados con los problemas culturales derivados de cambios familiares y
laborales, la persistencia de modelos culturales arraigados que surgieron de un
modelo familiar y laboral obsoleto, entre otras.

Según Espino, Espinosa, Yanes, Abramo, Yañez (1999), el éxito de estas

políticas, radica en la implementación que se realice en toda la organización,
puesto que para promover aspectos como la igualdad de género, se hace necesario
que las medidas trabajo-familia se destinen tanto a las mujeres como a los
hombres, sin discriminar por género.

Las medidas de conciliación que a continuación se explicitan, se agrupan en

cuatro categorías principales (Chinchilla, Poelmans, León; 2003):
 Conciliación trabajo y familia 67

3.6.1. Flexibilidad

La introducción de políticas de flexibilidad en la organización empresarial,

permite que los intereses de hombres y mujeres sean compatibles con las
responsabilidades profesionales y familiares. Para esto, la empresa desiste de
criterios de evaluación basados en el tiempo y la presencia física, para dar lugar a
una evaluación por objetivos y horarios flexibles.

3.6.1.1. Horarios flexibles

Consiste en modificar la jornada diaria de trabajo, para facilitar el desarrollo de

determinadas actividades familiares. Los trabajadores optan por horarios de
inicio y término de la jornada laboral de acuerdo a las necesidades
profesionales y personales.

3.6.1.2. Teletrabajo

Se refiere a la forma de organización del trabajo, que fomenta la inserción y

conciliación de la vida familiar y laboral de los trabajadores. El teletrabajo
permite a los empleados una optimización de su tiempo, evitando el trabajo
innecesario.

3.6.1.3. Puestos compartidos45

Otorga posibilidades de flexibilidad entre dos trabajadores, debido a que

comparten responsabilidades, obligaciones, remuneraciones y vacaciones. Los
dos involucrados cuentan con flexibilidad, apoyo mutuo y la posibilidad de
cubrir el trabajo del otro en caso de ausencia.

45
Aunque es una práctica poco utilizada por las empresas, posee claras ventajas. La condición
necesaria para esta medida, es que el perfil del trabajo permita a dos trabajadores, compartir
responsabilidades, y que éstos trabajen en equipo.
 Conciliación trabajo y familia 68

3.6.1.4. Trabajo a tiempo parcial

La organización concede a los empleados optar por contratos de prestación de

servicios con remuneraciones inferiores a la jornada laboral normal. Este
salario se determina de forma proporcional a las horas trabajadas.

3.6.2. Servicios

Los servicios tienen un costo mínimo para la empresa y una gran efectividad en
la conciliación trabajo y familia. Para esto, las organizaciones deben otorgar
facilidades en el desarrollo de las actividades familiares y el acceso a beneficios
monetarios y no monetarios.

3.6.2.1. Guarderías

Servicios que facilitan el cuidado de los hijos de los empleados de la empresa.

Las guarderías pueden ubicarse dentro de las instalaciones organizacionales, o
se puede solicitar la prestación de servicios a través de empresas externas. Uno
impacto destacable sobre los trabajadores es la reducción del estrés laboral.

3.6.2.2. Ayuda económica para gastos en hijos

Es el apoyo que otorga la organización a sus empleados en forma de dinero,

bonos, descuentos u otros aportes económicos, que faciliten el financiamiento
de los gastos en educación, vestuario y alimentación de los hijos.

3.6.2.3. Beneficios extrajurídicos

Son aquellos beneficios extrasalariales como seguros de vida, planes de

jubilación y seguros médicos para el trabajador y su familia directa. Además,
esta categoría incluye beneficios sociales como tickets de comida, bonos de
transporte y bonos de combustible.
 Conciliación trabajo y familia 69

3.6.3. Apoyo y asesoramiento profesional

Consiste en otorgar asesoramiento y formación profesional al empleado para que

adapte el trabajo a las necesidades familiares. Asimismo, incorpora entre sus
beneficios programas de salud y de asistencia para los trabajadores (Acción
Empresarial, SERNAM; 2003).

3.6.3.1. Gestión del tiempo y estrés

En este aspecto se dictan cátedras acerca de la organización del tiempo y de la

identificación de las fuentes de estrés y los métodos para solucionarlas.

3.6.3.2. Asesoramiento legal, financiero y fiscal

El ámbito legal considera normativas contractuales y procedimientos

constitucionales que pueda enfrentar el trabajador. Respecto a la perspectiva
financiera y fiscal, la empresa provee asesorías al trabajador en relación con los
créditos e hipotecas que ellos adquieran.

3.6.3.3. Asesoramiento psicológico46

La empresa otorga este tipo de asesoría, cuando el trabajador enfrenta,

dificultades psicológicas o de adaptación social que afecten el desempeño de
éste en la organización.

46
En este sentido, la empresa puede brindar servicios en pos de solucionar estos inconvenientes a
través de dos opciones: mediante el servicio médico propio de la empresa o por la contratación de
empresas externas que ofrezcan servicios especializados.
 Conciliación trabajo y familia 70

3.6.4. Permisos

Esta política otorga al trabajador la posibilidad de ausentarse de su jornada

laboral, para que cumpla adecuadamente con sus responsabilidades personales.
El período que abarque el permiso puede ser breve o prolongado, dependiendo
de las necesidades del trabajador.

3.6.4.1. Permiso por maternidad y paternidad

Este beneficio legal permite a los padres y madres permanecer ausentes del
trabajo por causa del nacimiento o adopción de un hijo.

3.6.4.2. Días libres por razones personales

Está contemplado en la legislación, otorgando a los empleados la opción de

acceder a períodos libres de tiempo, ya sean éstos remunerados o sin goce de
sueldo. Esto permite a los empleados atender obligaciones y compromisos
personales.

3.6.4.3. Cuidados especiales

Los trabajadores pueden ausentarse de sus actividades laborales cuando tengan

bajo su responsabilidad a niños o ancianos, que se encuentren enfermos o que
requieran de un cuidado permanente. En este caso, la organización garantiza el
regreso del empleado a la empresa con las mismas condiciones iniciales.

3.6.4.4. Tiempo sabático47

Faculta a trabajadores con antigüedad, ausentarse un período de tiempo

variable de la empresa, durante el cual se pagará un porcentaje de su sueldo.

47
IBM desarrolla el programa “Sabbatical”, donde el empleado disfruta de un año sin trabajar,
para atender iniciativas personales, percibiendo un 25% de su salario fijo al 100%.
 Conciliación trabajo y familia 71

3.7. COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN

La comunicación y difusión de las políticas de conciliación trabajo y familia,

influyen de manera determinante al momento de garantizar un entorno
familiarmente responsable. Aún cuando la organización desarrolle estas políticas,
su conocimiento resulta primordial.

Para la implementación de estas políticas es necesario un plan anunciado por la

alta dirección; un comunicado a todos los empleados; comunicación interna
periódica sobre el tema, a través de folletos, videos e intranet; y equipos de trabajo
que actúen como círculos de calidad dentro de la empresa (Hendriks, León,
Chinchilla; 2006).

Junto a esto, es preciso contar con una cultura corporativa, donde la actitud de los
directivos, los valores personales y la propia formación de los integrantes de la
empresa, influyan en los resultados de la aplicación de políticas de conciliación.

Una cultura organizacional48 que promueve el acceso a las políticas de

conciliación trabajo y familia debe compensar la innovación. Es por esto, que la
cultura debe favorecer el cambio, ser conocida y compartida por todos los niveles
jerárquicos de la empresa (Debeljuh; 2004). Asimismo, debe ser apoyada por los
líderes de la organización, en su consistencia y coherencia.

Considerando los aspectos precedentes, se observa que las políticas de

conciliación trabajo y familia logran incrementar la productividad, si se establecen
los procedimientos y prácticas de comunicación y difusión necesarios.

48
En el proceso de comunicación, es primordial la función del liderazgo, de ejemplaridad y de
formación de los propios directivos. Sólo así los valores familiares estarán integrados en la misión
corporativa.
 Conciliación trabajo y familia 72

3.8. BENEFICIOS Y COSTOS

La aplicación de políticas de conciliación trabajo y familia, genera múltiples

beneficios que impactan tanto a los trabajadores como a las propias empresas.
Asimismo, existen costos principalmente económicos que afectan a las
organizaciones.

3.8.1. Beneficios

Las ventajas que contribuyen a la conciliación trabajo y familia, se clasifican de

acuerdo a dos perspectivas: trabajadores y empresa (Estudio Universidad
Católica de Chile; 2003).

3.8.1.1. Trabajadores

Los empleados se ven favorecidos al disponer de flexibilidad laboral y tener

acceso a servicios, asesorías y permisos otorgados por la organización. Esto
permite disponer de tiempo efectivo para desarrollar áreas extra laborales, con
los consecuentes beneficios asociados:

i. Mayor flexibilidad; permite al trabajador equilibrar las actividades

personales con las profesionales, ya que otorga una autonomía en la
organización del tiempo derivada de los horarios flexibles. Según
Cayuela (2005): “Se debe introducir la flexibilidad en la organización
empresarial, de tal forma que los propios intereses de hombres y
mujeres puedan ser compatibles en las mejores condiciones posibles y
sin penalizaciones excesivas”.

ii. Satisfacción familiar; la conciliación permite una mayor dedicación a

la familia. Así es posible atender las necesidades que demandan los hijos
y el hogar, generando un incremento en la satisfacción personal de los
trabajadores.
 Conciliación trabajo y familia 73

iii. Satisfacción laboral; las empresas al proveer servicios, asesorías y

jornadas flexibles permiten a los trabajadores un bienestar profesional
que se ve reflejado en el óptimo desempeño de las actividades.

iv. Mejor calidad de vida49; las políticas de conciliación que incorporan

aspectos relacionadas con la salud, seguridad, jubilación, horarios, entre
otros, inciden favorablemente en la calidad de vida de los trabajadores.

v. Mejor clima laboral; la aplicación de medidas de conciliación favorece

un clima de equidad y apoyo entre los trabajadores. Además, tiene
incidencia en el incremento motivacional y productivo del personal,
reduciendo así los índices de rotación (Pozo, Moreno, Del Rio, Pescador,
Ordoño; 2005).

vi. Menor tensión; un tratamiento apropiado de las nuevas condiciones de

trabajo, llevan a los trabajadores a disminuir los niveles de estrés y los
problemas de salud, derivados de la incompatibilidad de los roles
personales y laborales.

3.8.1.2. Empresa

Las compañías que introducen políticas de conciliación, reportan impactos

positivos que son derivados de las condiciones favorables que experimenta el
recurso humano:

i. Incremento de la productividad; a medida que la empresa se muestra

receptiva a las expectativas y necesidades de los trabajadores, ellos
garantizan un mayor rendimiento en el desarrollo de sus actividades
laborales.

49
La remuneración no es la única gratificación que el trabajador exige a la empresa, ya que existe
también un “salario mental”, el cual está definido en gran parte por la calidad de vida privada que
el empleado requiere para su bienestar.
 Conciliación trabajo y familia 74

ii. Menor nivel de rotación, ausentismo50 y atrasos; la disminución de

conflictos entre las obligaciones laborales y familiares, provoca menores
niveles de rotación, retrasos y abandono, debido a que las políticas de
conciliación aumentan la satisfacción de los trabajadores.

iii. Trabajadores motivados; el desarrollo de programas de conciliación

generan entre sus trabajadores, un estímulo hacia mayores niveles de
esfuerzo en las tareas que desempeñan (Buqueras; 2004).

iv. Mayor compromiso; las organizaciones realizan grandes esfuerzos

enfocados en los sistemas de Recursos Humanos, diseñados para otorgar
a las personas importantes incentivos asociados al desempeño,
participación en la toma de decisiones y oportunidades para un
desarrollo integral, lo que incrementa su grado de compromiso con la
empresa.

v. Mayor capacidad de reclutamiento; las empresas incrementan su

capacidad para reclutar y retener una fuerza de trabajo de alto nivel,
debido a la flexibilidad que otorgan a sus trabajadores en horarios y
recursos, para que puedan combinar con mayor facilidad vida laboral-
familiar. Así, se puede responder de una manera eficiente a los cambios
permanentes en el entorno competitivo.

3.8.2. Costos

Existen costos tanto cualitativos como económicos, provocados por la aplicación

de medidas de conciliación trabajo y familia que afectan a las empresas, sin que
exista incidencia sobre los trabajadores.

50
Los motivos por los que hombres y mujeres se ausentan varían. Los hombres tienden a no asistir
a sus trabajos, en orden decreciente debido a traumatologías, ausencias no justificadas, resfríos y
gastritis. En tanto que las mujeres, se ausentan principalmente por situaciones asociadas al
embarazo, y en menor medida por resfríos, enfermedad de los hijos y problemas familiares.
 Conciliación trabajo y familia 75

3.8.2.1. Empresas

Los impactos negativos de implementar medidas de conciliación, son

reflejados en costos que asume la empresa, los que deben ser inferiores a los
beneficios para que exista un incentivo en la adopción de estas políticas.

i. Costo económico; la empresa incurre en costos que implican un

desembolso de dinero al aplicar políticas conciliadoras, tales como:
reemplazos de personal, que se originan de los permisos a los que
acceden los trabajadores; implementación de servicios, como guarderías
en el mismo lugar de trabajo; costo de ajuste de horarios por jornadas
flexibles; fuero maternal51; seguridad; y salud.

ii. Cambio paradigma; los trabajadores están insertos en culturas

organizacionales enfocadas principalmente al trabajo presencial y de
largas jornadas laborales, donde la productividad se asocia al tiempo que
se permanece en el lugar de trabajo. Todo esto, dificulta el equilibrio que
debe generarse entre trabajo y familia. Las empresas deben introducir un
cambio en la cultura organizacional, el que puede no ser bien recibido
por parte de los trabajadores, reflejado en rechazo e indisciplina.

iii. Tratamiento inadecuado; si la organización aplica procedimientos

inoportunos en las políticas de conciliación, generando una respuesta
inexistente ante las demandas de los trabajadores, conlleva a que éstos
experimenten elevados niveles de estrés, problemas de salud y
ausentismo laboral, lo que influye en la productividad de la empresa.

51
El fuero maternal es una figura legal que ocurre durante el período de gestión, el cual se refiere a
la protección contra el despido de las mujeres embarazadas sin causa justa, una vez que el
embarazo ha sido notificado por parte de la trabajadora.
 Capítulo 4

TELETRABAJO COMO MEDIDA DE CONCILIACIÓN

CONTENIDO
4.1. Beneficios de la aplicación
4.1.1. Equilibrio familiar-laboral
4.1.2. Clima laboral y compromiso
4.1.3. Rol de los Recursos Humanos
4.1.4. Flexibilidad
4.1.5. Competitividad
4.1.6. Participación en el mercado laboral
4.2. Esquema metodológico
 Teletrabajo como medida de conciliación 77

TELETRABAJO COMO MEDIDA DE CONCILIACIÓN

TRABAJO Y FAMILIA

Las medidas de conciliación trabajo y familia son expresiones del mutuo

compromiso existente entre el trabajador y la empresa. Esto ha dado origen a una
tendencia social que demanda estabilidad y calidad en el concepto de empleo
(Corral; 2003). La satisfacción laboral, el mayor compromiso y el incremento en
los niveles de productividad del trabajador, son ocasionados por la redefinición
del concepto de empleo, equilibrio temporal y funcional entre las actividades
laborales y familiares. Esto, junto a los cambios sociodemográficos existentes,
lleva a las organizaciones, a buscar mayor flexibilidad, compromiso, solidaridad y
responsabilidad social, con el fin de aumentar su competitividad.

4.1. BENEFICIOS DE APLICAR EL TELETRABAJO

La flexibilidad se considera la característica principal de esta nueva forma de

producción y trabajo, implicando transformaciones en las formas de organización
de éstas. Dentro de las medidas de flexibilidad laboral, destaca el teletrabajo por
sus diversas aplicaciones en el mundo laboral, garantizando la inserción y
conciliación (FUAM; 2005).

A continuación se presentan las implicancias del desarrollo del teletrabajo en la

mediación entre vida familiar y laboral:

4.1.1. Facilita el equilibrio entre vida privada y laboral

El teletrabajo como herramienta de conciliación, fomenta la distribución de

responsabilidades familiares y profesionales de los trabajadores, de modo tal de
compatibilizar los roles que deben cumplir tanto en el ámbito laboral como en su
vida privada.
 Teletrabajo como medida de conciliación 78

4.1.2. Gestiona el clima laboral enfocado al desarrollo del compromiso

como elemento clave, para conseguir resultados concretos y
personalizados.

La aplicación del teletrabajo favorece un ambiente laboral caracterizado por la

satisfacción de los trabajadores, lo que provoca un incremento motivacional
para el desarrollo de las actividades. Esto incide en el rendimiento y
productividad que los empleados pueden alcanzar cuando están inmersos en un
clima laboral favorable, generando un mayor grado de compromiso con la
organización, lo que se ve reflejado en disminuciones de los niveles de rotación.

4.1.3. Mejora la función de Recursos Humanos52al potenciar el campo

de la imagen corporativa y responsabilidad social.

La implementación de medidas de conciliación trabajo y familia desarrolladas a

partir del teletrabajo, permiten proyectar una imagen corporativa socialmente
responsable tanto para los trabajadores como para la sociedad. Es por esto, que el
rol del área de Recursos Humanos debe enfocarse a impulsar técnicas y
procedimientos orientados a equilibrar las necesidades de los empleados con las
demandas de la organización.

4.1.4. Otorga flexibilidad a los modelos de relaciones laborales,

permitiendo la convergencia entre los intereses organizacionales e
individuales.

Las políticas orientadas a equilibrar la vida personal y profesional, aplicadas por

la organización, fomenta el diseño y difusión de una nueva modalidad de
organización del trabajo, caracterizada por su innovación y viabilidad,
estimulando así la productividad y calidad del trabajo de los empleados. Además,

52
En un estudio realizado por la Asociación de ESADE, revelan que el 90% de los Directores de
Recursos Humanos consideran que un buen equilibrio entre la vida personal y laboral
incrementaría el rendimiento de sus empleados.
 Teletrabajo como medida de conciliación 79

impulsa prácticas laborales que mejoran la gestión del tiempo, duración y

redistribución de la jornada.

4.1.5. Aumenta la competitividad

El teletrabajo impulsa la introducción de nuevas tecnologías con el objetivo de

incrementar la competitividad de la organización. Esto, favorece la creación y
estabilidad de los puestos de trabajo, con el fin de fomentar la conciliación
trabajo y familia; y el equilibrio entre la flexibilidad laboral y estabilidad
emocional. De este modo, se contribuye al desarrollo de la carrera profesional.

4.1.6. Incrementa la participación en el mercado laboral

El teletrabajo a través de un planteamiento integrado de la empresa, garantiza la

disponibilidad y atracción de los puestos de trabajo, principalmente a los grupos
discriminados laboralmente, debido a que incentiva su adopción por los
beneficios que contempla. Así, el ofrecimiento de medidas de apoyo, permite
conciliar los aspectos familiares y laborales.

El futuro de la conciliación trabajo-familia, no depende exclusivamente de los

factores tecnológicos o jurídicos. En primera instancia, la sociedad debe
establecer un nuevo concepto de desarrollo de las actividades laborales; en
segundo lugar, las organizaciones deben potenciar culturas corporativas que
permitan el desarrollo del trabajo a distancia junto a una conciliación de la vida
familiar y laboral; y finalmente, el empleado debe responder con compromiso y
responsabilidad a las tareas encomendadas.

El desarrollo del teletrabajo como herramienta de equilibrio entre la vida laboral y

personal requiere de una retroalimentación entre la organización y los
trabajadores, así como la implicación de todas las áreas de la empresa, para lograr
los beneficios descritos precedentemente.
 Teletrabajo como medida de conciliación 80

4.2. ESQUEMA METODOLÓGICO DE LA APLICACIÓN

DEL TELETRABAJO COMO HERRAMIENTA PARA
LA CONCILIACIÓN

El desarrollo de un programa de teletrabajo, implica una determinación metódica

de las tareas susceptibles de ser incluidas en su proceso, la selección y
capacitación adecuada del personal, así como el establecimiento de técnicas y
procedimientos idóneos.

A continuación se describe una guía metodológica53, en donde se especifican las

etapas que incluyen actividades básicas para desarrollar la modalidad de
teletrabajo como herramienta de conciliación, que garantice el éxito:

4.2.1. Elaborar un proyecto en que se planifique e implemente el

esquema de teletrabajo y conciliación trabajo y familia

Analizar las razones que justifican la introducción del proyecto, considerando en

su elaboración los principios básicos, objetivos, metodología, entre otros
aspectos. Por lo tanto, es necesario conocer ampliamente el negocio, elaborando
diagnósticos que identifiquen las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, para ofrecer soluciones que logren conciliar los aspectos familiar
laboral de los empleados.

4.2.2. Adquirir la aprobación y el compromiso de todos los niveles

directivos organizacionales

El programa debe contar con el apoyo y compromiso de la plana ejecutiva

mayor, para que éstos sean los propulsores y difusores de los beneficios

53
Esta metodología fue utilizada por Telefónica España para introducir e implementar el
teletrabajo con éxito, a través de una estrategia y metodología que denominaron eWReady.
 Teletrabajo como medida de conciliación 81

atribuibles a la aplicación del teletrabajo como herramienta de conciliación. Esto,

facilita la comprensión y aceptación de los mandos medios.

4.2.3. Elegir al equipo de trabajo que realizará las labores de ejecución

y supervisión del plan de trabajo

Se debe crear un equipo de trabajo que integre a representantes de todas las áreas
funcionales involucradas en el proceso de implementación del plan de
conciliación.

4.2.4. Implantar los factores críticos de éxito y la evaluación del

programa de teletrabajo y conciliación

La empresa debe establecer factores de éxito que puedan ser valorados en

función de los beneficios organizacionales que se esperan, una vez implantado el
programa. También, es necesario elegir factores que sirvan como punto de
referencia par ir evaluando los cambios implementados y sus respectivos
resultados.

4.2.5. Determinar las actividades idóneas para establecer esta

modalidad

La organización debe estar en conocimiento que no todas las actividades

laborales son susceptibles de ser trabajadas a distancia. Asimismo, no todos los
empleados tienen las capacidades y habilidades para teletrabajar. Es por esto, que
resulta necesario un perfil profesional y psicosocial establecido según los
siguientes aspectos: grado de relación de la actividad con la información,
requisitos físicos, definición de la actividad, plazos definidos, y
telecomunicaciones.
 Teletrabajo como medida de conciliación 82

4.2.6. Elaborar un modelo de contrato que asegure la conciliación a los

teletrabajadores

El contrato de trabajo que regulará la relación contractual entre el teletrabajador

y la empresa, debe especificar las condiciones de trabajo en cuanto a horario,
remuneración, vacaciones, cargo, entre otras; declaración de utilización y
mantención de herramientas de información y comunicación y; otras condiciones
que sean relevantes para el contrato, dependiendo de la actividad a realizar.

4.2.7. Comunicar y difundir el programa

El proceso de comunicación y difusión debe ser intensivo y a través de

publicidad tanto presencial como tradicional. Así, la empresa debe entregar a sus
trabajadores folletos informativos, carteles, revistas y guías, de forma virtual
como presencial, debido a que así, se evitan dificultades o errores en la entrega
de la información.

4.2.8. Seleccionar y capacitar a los teletrabajadores

Para que la implementación del programa de conciliación sea efectiva, es

primordial contar con la voluntariedad de los trabajadores. La empresa debe
seleccionar a los telerabajadores, considerando sus capacidades, habilidades y
conocimientos. Además, es necesario contar con planes de capacitación y
desarrollo que aseguren un incremento en el rendimiento de los trabajadores.

4.2.9. Puesta en práctica, análisis y evaluación del programa

Una vez establecidos y aplicados los pasos anteriores, el programa debe ponerse
en práctica, para luego realizar un seguimiento y evaluación de los resultados
reportados después de la aplicación de éstos. Cuando se presenten dificultades,
éstas deben ser corregidas.
 Capítulo 5

ESTUDIO DE CASO IBM

CONTENIDO
5.1 Descripción general de IBM
5.2 Gestión de Recursos Humanos
5.3 Medidas de conciliación trabajo y familia
5.4 Teletrabajo como medida de conciliación en IBM
 Estudio de caso IBM 84

METODOLOGIA ESTUDIO DE CASO IBM

El presente trabajo utiliza una investigación cualitativa descriptiva, fundamentada

en el método del estudio de caso, como herramienta de exploración del
teletrabajo. Éste se basa en la descripción de situaciones y actividades de una
organización.

El estudio de caso permite indagar detalladamente en esta nueva modalidad de

trabajo, determinando su campo de aplicación, sus ventajas y desventajas,
políticas y estrategias implementadas, medidas de conciliación aplicadas, entre
otras. En este caso, se describe la experiencia concreta de la empresa IBM en la
implementación del teletrabajo como herramienta de conciliación trabajo familia.

Esta investigación tiene por finalidad ser una guía para la acción. El método de
recolección de información fue realizado mediante entrevistas a gerentes de
Recursos Humanos de IBM, a través de publicaciones internas de la empresa,
información proporcionada por personal de IBM, mediante la observación de
comportamientos de los teletrabajadores, y por información corporativa expuestas
en las páginas Web de IBM de los distintos países donde opera.
 Estudio de caso IBM 85

ESTUDIO DE CASO IBM

5.1. DESCRIPCIÓN GENERAL DE IBM

5.1.1. Antecedentes históricos

El15 de Junio de 1911, en Nueva York se crea la empresa Computing Tabulating

Recording Company (CTR), producto de la fusión (gestionada por Charles R-
Flint) entre las empresas; Tabulating Machine Company, Computing Scale e
Internacional Time Recording. Esta empresa contaba con 1300 trabajadores y se
dedicaba a manufacturar y vender maquinaria mecánica.

En 1914 arribó a la empresa Thomas J. Watson54, quién mejoró la gestión de la

empresa, aumentando los beneficios y ampliando los negocios en Europa,
Sudamérica, Asia y Australia. Es así como en 1924, se decidió cambiar el
nombre de CTR por Internacional Business Machines Corporation (IBM).

IBM se destacaba como uno de los mejores lugares para trabajar, debido a que
fue pionera en la contratación de un seguro de vida y en el pago de las
vacaciones a sus empleados. Además, la empresa creó un fondo para viudas y
huérfanos utilizando el 1% de sus ingresos55.

En la década de los ‘60, IBM cambió su rubro de negocios, y se enfocó

exclusivamente a la informática. Durante esta década, IBM obtuvo un sostenido
éxito, que motivó a las entidades gubernamentales a investigarla por presunto
monopolio56.

54
Gerente de IBM, cuyo período abarcó desde el año 1914 hasta el año 1956.
55
IBM es pionera en la informática en el mundo; y al año 2005 sus ingresos promediaron
alrededor de US$92.000 millones.
56
En el año 1969 enfrentó un juicio donde era acusada de intentar monopolizar el mercado de los
dispositivos electrónicos de propósito general, es decir, los computadores empresariales. Este
juicio se prolongó hasta 1983.
 Estudio de caso IBM 86

En 1981, la empresa desarrolló una nueva estrategia de negocios: entrar en los

hogares. Para esto creó el IBM Personal Computer (IBM PC).

En 1993, IBM experimentó el mayor record de pérdidas que ha tenido una

empresa en la historia de Estados Unidos, por cerca de US$8.000 millones57.
Dado este escenario, la empresa debió reducir costos y plantillas para
estabilizarla. A partir de ese entonces, IBM comenzó a transformarse en una
empresa de servicios, que ofrecía productos, tecnologías, consejos y soluciones
integrales a las empresas. Esta tendencia se incrementó, cuando en el año 2002
Samuel J. Palmisano58 asume como gerente de la empresa.

El trabajo de IBM, abarca desde los procesos iniciales de investigación,

desarrollo, fabricación y comercialización de tecnologías y productos de
hardware y software, hasta los procesos de soporte de post-venta; también
comprende las actividades de IBM Global Services, la mayor organización de
servicios tecnológicos y de negocios del mundo.

IBM opera en 170 países y cuenta con más de 319.000 empleados (IBM Corp.
ESPAÑA; 2007). Además, posee diversas plantas de fabricación en todo el
mundo, con la mayor organización comercial y de marketing del sector
informático, compuesta tanto por profesionales de la propia compañía, como por
la red de comercialización externa de Business Partners59 (socios comerciales).
Según Rodríguez60 (2007): “Nuestras nuevas herramientas permitirán a
nuestros Business Partners beneficiarse de un nuevo nivel de colaboración y
trabajo en red online, para optimizar sus tiempos de acceso al mercado,
mejorar su capacidad para innovar y alcanzar la máxima eficiencia de costos
en sus soluciones”

57
En el año 1993 Louis V. Gerstner asume la gerencia de IBM, permitiendo su reestructuración.
Su estrategia parte de una de las fortalezas de la compañía: proveer soluciones integrales.
58
Graduado de la John Hopkins University, Palmisano se unió a IBM en 1973 como representante
de ventas en Baltimore, Maryland.
59
Son más de 90.000 ubicadas en todo el mundo, se benefician de planes de formación,
certificación y generación de demanda mediante programas de marketing conjunto, dentro del
programa IBM PartnerWorld
60
Director de canal de IBM España y Portugal.
 Estudio de caso IBM 87

5.1.2. Información corporativa

5.1.2.1. Misión

La misión constituye el parámetro con que se va a medir si la empresa está

cumpliendo o no con los objetivos planteados. Cuando una empresa pierde de
vista su misión, es posible que desvirtúe sus objetivos, y en muchos casos vaya
directo al fracaso. Por eso, resulta imprescindible la declaración de la misión en
forma clara y sencilla.

La misión de IBM es: “Alcanzar el liderazgo de la industria en la creación,

desarrollo y producción de los más avanzados sistemas de información, los
cuales incluyen sistemas computacionales, aplicaciones, sistemas de redes y
equipos de almacenamiento y microelectrónica. Trasladamos esta tecnología de
punta para agregarle valor a nuestros clientes, a través de nuestras soluciones
profesionales y de nuestros servicios de negocios globales” (IBM Corp.,
Alemania; 2004)

5.1.2.2. Valores

Los valores ocupan un lugar relevante en las teorías y prácticas de la

administración de empresas en los últimos años. Estos son considerados como
reglas o pautas mediante las cuales, una compañía exhorta a sus miembros a
tener comportamientos consistentes con su sentido de existencia en cuanto al
orden, seguridad y desarrollo. Los valores son propósitos supremos a los cuales
la organización y sus integrantes dedican toda su energía (Velásquez, Vernaza;
2006).

En el caso de IBM, se pueden identificar tres clasificaciones de valores (IBM

Corp. Australia; 2007):
 Estudio de caso IBM 88

i. Valores corporativos; la empresa se caracteriza por utilizar la Intranet

con el fin de lograr una participación masiva y activa de sus trabajadores
en decisiones corporativas. Es así, como en el año 2003 los trabajadores
de IBM de todo el mundo mantuvieron una discusión en línea, a través
de la Intranet llamada “ValuesJam”61 para formar y definir los valores
que deben dirigir a la compañía y a su gente en los años posteriores:

i.i. Dedicación para que el cliente siempre obtenga éxito; la tradición

de IBM, en la entrega de un servicio de calidad a sus clientes es
legendaria. Fue uno de los tres principios básicos62 llevados a cabo por
IBM en el siglo pasado, siendo el único que se ha mantenido en el
tiempo. En 1962, Thomas J. Watson Jr. señaló: “Deseamos dar el mejor
servicio al cliente de cualquier empresa en el mundo. La relación entre
IBM y sus clientes, la confianza mutua, la importancia de la reputación
y la idea de situar siempre al cliente primero, deben ser realizadas con
la convicción verdadera de la empresa, para diferenciar su destino”.

i.ii. Innovación para la compañía y el mundo; este valor guía a la

misión de IBM, para atender a sus clientes en la creación, desarrollo y
producción de sus negocios con la utilización óptima de las tecnologías.
Se trabaja en equipo tanto a nivel global como local, con el fin de
entregar soluciones rápidas, mejores y financieramente viables.

i.iii. Confianza y responsabilidad en las relaciones; se centra en el

fortalecimiento de la confianza de los clientes. En este sentido IBM
realiza esfuerzos constantes para satisfacer las necesidades de los
consumidores, logrando con ello una mayor lealtad hacia la compañía.

61
Desde el año 2001, IBM ha utilizado la Intranet para lograr una participación activa de sus
trabajadores. El tema valórico fue discutido entre el 29 de Julio y el 1 de Agosto del año 2003.
62
Los otros dos principios eran: Respeto por el Individuo y La Búsqueda de la Excelencia.
 Estudio de caso IBM 89

ii. Valores personales; las personas son consideradas como el centro del
negocio para IBM. Por esto el trabajar en la compañía, brinda una
oportunidad tanto para crecer profesionalmente como para adquirir
nuevos conocimientos, en un ambiente grato y cómodo. A continuación
se detallan los principales valores personales que presentan los
trabajadores de IBM:

Tabla Nº 10: “Valores personales de los trabajadores de IBM”

Adaptabilidad
Orientación al cliente
Comunicación efectiva
Trabajo en equipo y colaboración
PRINCIPALES
Orientación a los resultados
VALORES
Creatividad e iniciativa
Compromiso organizacional
Calidad del trabajo
Honradez

Fuente: Elaboración propia, a partir de IBM Corp. Australia (2007)

iii. Valores sociales; IBM ha adaptado su estrategia corporativa al

combinar tecnología y conocimientos de forma efectiva. Esto otorga
solución a los problemas que, de manera sistemática, afectan a la
sociedad, a los negocios y la calidad de vida de las personas. Destacan
dos aspectos que son prioritarios en los valores sociales de IBM:

iii.i. La educación; la empresa considera prioritaria la educación dentro

de sus acciones filantrópicas. Los programas63 corporativos se orientan
a brindar soluciones, ayudando en los cambios del sistema educativo,
mediante la colaboración con distintas Instituciones.

63
El Programa Reinventando la Educación, nace en 1994, respaldado por el Presidente de IBM
Corporation, Louis V. Gerstner, quien con el fin de mejorar la educación decidió establecer un fondo
económico para crear de manera conjunta con algunas escuelas de Estados Unidos, los elementos que
les permitieran apoyar ese objetivo.
 Estudio de caso IBM 90

iii.ii. Compromiso con la sociedad; IBM desarrolla programas que

apoyan diversas iniciativas enfocadas a la educación64; apoyo a los
empleados y; el arte y la cultura. Todo esto permite contribuir a la
satisfacción de las necesidades de la sociedad. El aporte de la compañía
se basa en: apoyar a los trabajadores, otorgar herramientas tecnológicas
y subvencionar proyectos.

64
Este compromiso con la educación se observa, a través de la Política Corporativa de Educación; y
de iniciativas como KidSmart y TryScience, desarrolladas por la compañía.
 Estudio de caso IBM 91

5.2.3. Estrategias de negocios de IBM

IBM, proporciona soluciones tecnológicas a las empresas, con el objetivo de

solucionar sus procesos de negocios. Así, IBM facilita a sus clientes los métodos
necesarios para enfrentar los problemas empresariales, a través de una adecuada
utilización de las Tecnologías de Información (Svarzman; 2007).

La empresa desde sus inicios, se ha mantenido a la vanguardia de la tecnología.

Es así como en la actualidad, se mantiene como una empresa líder del sector a
nivel mundial.

A continuación, se mencionan los procesos que hacen que IBM se diferencie

frente a la competencia:

5.2.3.1. Investigación y desarrollo

IBM, es la compañía de tecnologías de información que más inversiones

realiza en el área de investigación y desarrollo, con alrededor de US$5.000
millones anuales. La empresa cuenta con 3.000 científicos, 8 centros de
investigación65 distribuidos en todo el mundo, más de 24 laboratorios de
desarrollo, y con alrededor de 125.000 técnicos. Además, posee 3.621
patentes66, encabezando la lista de patentes registradas por La Oficina de
Patentes y Marcas de Estados Unidos. A nivel mundial, la cifra asciende a
37.000 patentes.

Entre los reconocimientos en Investigación y desarrollo que la empresa ha

obtenido destacan: 5 premios Nobel; 6 distinciones de la Medalla Nacional de

65
Para mayores antecedentes ver anexo Nº 5: “Centros de Investigación y desarrollo”
66
Según estudio realizado por Internacional Bussines Machines en el año 2006.
 Estudio de caso IBM 92

Tecnología67; y 3 condecoraciones de La Medalla Nacional de la Ciencia de

los Estados Unidos.

5.2.3.2. Innovación

IBM considera que la innovación reside no sólo en la utilización de tecnologías

novedosas, sino más bien en la redefinición de los procesos de las empresas e
instituciones, en cuanto a como configuran, transforman y reinventan sus
operaciones, organización y modelo de negocios. Moraleda (2007) destaca el
valor de la innovación como: “Motor clave del progreso, la competitividad y la
generación de valor”.

Hoy día, el elemento clave del sector informático es la gran capacidad

transformadora que la integración de Internet y las tecnologías de información,
aportan a las empresas e instituciones.

La empresa implementa el Modelo “On Demand”68, como una respuesta por

parte de IBM a un requerimiento de las empresas que necesitaban dotarse de
infraestructura tecnológica y modelos de negocios flexibles. Según Palmisano
(2006): “El Modelo On Demand de IBM, está diseñado para proveer un
camino de progreso a sus clientes”.

La innovación está estrechamente relacionada con este modelo, ya que permite

a las empresas convertirse en organizaciones flexibles, con una estructura de
costos variables, enfocada en sus competencias claves, y con una capacidad de
adaptación ante los cambios inesperados.

67
Más alto galardón que se concede en los Estados Unidos a las actividades de innovación.
68
Lo utilizan todas las organizaciones que deseen aumentar la productividad, capacidad de
innovación y rentabilidad, permitiéndoles satisfacer las demandas en constante cambio, de los
mercados actuales.
 Estudio de caso IBM 93

5.2.3.3. Productos y servicios

En la siguiente tabla, se detallan los principales productos y servicios que IBM

ofrece a sus clientes, con el fin de agregarles valor.

Tabla Nº 11: “Principales productos y servicios ofrecidos por IBM”

PRODUCTOS Y
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
SERVICIOS
Líder mundial en prestación de servicios de TI's. Se dedican a
Servicios generar valor añadido a los clientes, a través de outsourcing o
integración de sistemas y consultorías.
Primer proveedor mundial de servidores. Ofrece la línea de
Servidores servidores más versátil del mercado, con alto grado de
escalabilidad y fiabilidad.

Incluyen los sistemas personales de Lenovo en su oferta, tales

Sistemas personales
como: ThinkPad, ThinkCentre, ThinkVision y ThinkVantage

Segunda compañía de software del mundo. Cuenta con la gama

Software más amplia de middleware de la industria. Utiliza Java, XML y
Linux; además de WebSphere y Lotus

Ofrece amplia gama de sistemas avanzados de almacenamiento, y

Almacenamiento
lidera el proceso de innovación tecnológica en este segmento

Cuenta con gran variedad de soluciones de impresión que

Sistemas de impresión
combinan las mejores opciones de hardware, software y servicios.

Ayuda a loc clientes a adquirir sus soluciones de tecnología,

Financiación colocando a su disposición la mayor financiera del sector, IBM
Global Financing.

Fuente: Elaboración propia, a partir de “Información Corporativa de IBM España” (IBM; 2007).
 Estudio de caso IBM 94

5.3. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN IBM

El desafío que enfrenta IBM, es retener al personal calificado que permite seguir
una estrategia a la vanguardia en tecnología. Para esto considera la capacitación y
desarrollo como un factor preponderante. Asimismo la creación de una visión,
cultura y valores claros, permiten evitar la rotación y lograr una relación de largo
plazo con los empleados. Todo esto se establece, a través de políticas de Recursos
Humanos efectivas.

5.3.1. Comportamiento Organizacional

Intenta identificar maneras en que los empleados de IBM pueden actuar con
mayor efectividad. Para esto, a continuación se mencionan aspectos relevantes de
la cultura organizacional de IBM, y cómo sus empleados se enfrentan a los
cambios experimentados por las condiciones del mercado.

5.3.1.1. Cultura Organizacional

A comienzos de los años ’90, IBM era considerada como una empresa
conservadora, líder en su rubro y paternalista; que se orientaba a los empleados
y no a los productos y servicios que ofrecía. Los principales responsables de la
conceptualización de esta cultura, fueron Walt Burdick69 y Thomas Watson.

Por su parte, Louis Gerstner actualizó los principios y valores divulgados por
Watson, y creó las condiciones y el clima para que la fuerza de trabajo
comprendiera y aceptara que era preciso realizar las labores de acuerdo a las
necesidades del mercado actual (Velásquez, Vernaza; 2006). Es así como, el
histórico uniforme de los empleados de IBM, conformado por un traje azul con

69
Director de Recursos Humanos de la compañía IBM durante 13 años.
 Estudio de caso IBM 95

camisa blanca y corbata oscura70, fue considerado en 1990 como la causa de la

ineficaz comunicación no verbal con el cliente. Todo esto, influyó en la
suavización de las normas referentes al vestuario exigidas por IBM
actualmente.

El trabajo en equipo constituía otra necesidad de la empresa. El éxito de la

empresa alcanzado entre los sesenta y setenta, se basó en una cultura global de
ventas. Los vendedores de esa época eran individualistas. Sin embargo, este
tipo de individualismo y descentralización en la actualidad no resulta
sostenible, por lo que ha sido necesario crear equipos de alto desempeño, con
el fin de cohesionarlos e integrarlos a establecer una sola compañía.

IBM considera que las empresas exitosas se diferencian de sus principales

competidores en su capital humano. La cultura empresarial de la compañía, ha
sido influenciada por el movimiento de código abierto. La empresa invierte
millones de dólares en servicios y software basados en estándares de la
industria (Ministerio del Trabajo; 2003).

Por otra parte, los empleados desarrollan una cultura de Internet71, debido a que
utilizan este medio en la transformación de sus procesos, las actividades
laborales se basan principalmente en su utilizción y la estrategia establecida
por IBM está orientada a la innovación tecnológica. Según Gerstner (2002):
“La cultura lo es todo. A través del liderazgo, es posible realizar un cambio de
actitud en las personas basadas en las necesidades de los clientes y apoyados
en los valores corporativos”.

70
Dadas estas características es que la empresa posee el apelativo de “Gigante azul”.
71
IBM, en lo últimos nueve años ha invertido anualmente la suma de US$800 millones para la
transformación de sus procesos.
 Estudio de caso IBM 96

5.3.1.2. Cambio Organizacional

En el año 1993 la forma de trabajar que caracterizaba a IBM, se basaba en los

principios y valores corporativos. Además, destacaba la facilidad de adaptación
que presentaban los trabajadores frente a los desafíos.

Cuando IBM enfrenta una situación de cambio, la empresa destaca la

inteligencia que los trabajadores poseen. Así, los empleados elogiados
consideran que es poco lo que se puede obtener estando fuera de la compañía.
La fuerza de trabajo tiene conocimiento de que los cambios que se
implementan en la empresa, son para obtener beneficios recíprocos.

Gerstner abrió las puertas del cambio a la cultura centenaria de IBM, dados los
nuevos requerimientos del mercado, mediante comunicados frecuentes,
directos y honestos dirigidos a los trabajadores. En IBM existe preocupación
por que todos los empleados entiendan los mensajes de cambio requeridos por
la empresa. Sin embargo, considera dentro de sus procedimientos que el no
poder ajustar la cultura a la estrategia, puede provocar complicaciones
(Velásquez, Vernaza; 2006).
 Estudio de caso IBM 97

5.3.2. Políticas de Recursos Humanos de IBM

Una de las características principales de las políticas establecidas por IBM, es el

respeto que se otorga a la vida personal de los empleados. La compañía crea un
ambiente de trabajo adaptable y sostenible, permitiendo a sus empleados mayor
control sobre cómo, dónde y cuándo realizan su trabajo.

Asimismo IBM valora la diversidad y para ello establece políticas, que se

relacionan con el conocimiento y la aceptación de otras culturas, la integración
de las personas con discapacidades, entre otras.

Para IBM el desarrollo profesional de sus empleados es una necesidad de

negocio ya que considera que la capacitación y desarrollo de los profesionales
puede mantener su liderazgo en un mercado altamente competitivo.

5.3.2.1. Talento

El programa de IBM para los nuevos empleados, llamado “Your IBM”, fue
elaborado en base a las necesidades específicas que éstos requerían. El objetivo
de este programa es ayudar a los nuevos contratados a conocer la empresa,
sentirse parte de ella y desempeñar el cargo de manera óptima. El nuevo
contratado es asignado a un instructor que facilita las relaciones laborales. Este
guía es un empleado con experiencia en IBM, que dirige durante los primeros
dos meses al nuevo trabajador, fomentando el buen desempeño de este último
en la empresa (IBM Corp.; 2004).

IBM proporciona los equipos y herramientas necesarias para que el nuevo

contratado desarrolle sus labores, establezca relaciones interpersonales sólidas
para una comunicación efectiva con los demás trabajadores y, asista a eventos
sociales y seminarios para el desarrollo profesional.
 Estudio de caso IBM 98

5.3.2.2. Capacitación y desarrollo

IBM desarrolla de manera constante nuevos proyectos para el

perfeccionamiento de sus programas e iniciativas. Es así como, la empresa ha
recibido el reconocimiento por su excelencia en la capacitación y por los
grandes avances realizados.

IBM lidera en cuanto a nuevas formas innovadoras de realizar la capacitación

de sus trabajadores. El nuevo programa On Demand que implementa, dirige el
proceso de aprendizaje de manera directa a los empleados, permitiéndoles
trabajar en consciencia para construir habilidades como parte integral de su
excelencia laboral, debido a que se ha comprobado que el 80% del aprendizaje
laboral se lleva a cabo en el lugar de trabajo.

Los trabajadores tienen a su disposición sin costo, más de 20.000 cursos y

actividades de educación en la Intranet, a través de e-learning72, los que pueden
ser seleccionados con la ayuda de un sistema experto, que provee
recomendaciones de actividades personalizadas en base a las características
individuales de cada empleado. Existen programas que combinan diferentes
métodos de aprendizaje como lectura, simulaciones, intercambio de
experiencias y clases presenciales para las diferentes profesiones y líneas de
carrera. IBM, enfoca sus esfuerzos en políticas e iniciativas que permitan el
desarrollo de sus trabajadores, asegurando un entorno incluyente.

72
Tecnología, que junto con Internet facilita la transmisión de conocimientos a sus trabajadores,
extendiendo el alcance y acelerando el ritmo de aprendizaje tradicional.
 Estudio de caso IBM 99

5.3.2.3. Diversidad

IBM genera un entorno de trabajo integrador en todas sus filiales alrededor del
mundo. La continuidad del éxito, depende de que los trabajadores se sientan
cómodos y productivos, con capacidad de alcanzar la plenitud de su potencial.
A esto se le llama “respeto por el individuo”73.

El entorno de trabajo ha cambiado desde la creación de IBM. Ahora, la mujer

tiene las mismas aspiraciones y persigue las mismas trayectorias profesionales
que el hombre. Las oportunidades de empleo dependen de las capacidades de
las personas, sin considerar su religión, etnia, género, orientación política o
sexual. La empresa es consciente del enorme potencial de las personas con
discapacidades.

La diversidad en el lugar de trabajo ya no es un ideal, sino una realidad (IBM

Corp. España; 2007). Palmisano (2005) para fomentar la igualdad de
oportunidades señalo: “El compromiso de no utilizar la información genética,
es una política que por primera vez es considerada en una corporación de este
tamaño”, haciendo alusión al compromiso adquirido por IBM para mantener la
privacidad y seguridad de informes genéticos de sus trabajadores.

IBM valora la diversidad y es consciente de los beneficios de capitalizar las

habilidades y talentos de cada uno de los segmentos de la sociedad. Es así
como la empresa, se ha fijado objetivos globales de diversidad, al tiempo que
se centra en el mercado global y conforma un equipo gestor diverso.

A continuación, se observa un cuadro resumen de los principales objetivos

globales fijados por IBM:

73
Pilar básico de IBM desde su fundación en el año 1924.
 Estudio de caso IBM 100

Tabla Nº 12: “Actividades en los distintos campos de la diversidad”

CAMPOS DE LA
ACTVIDADES DE IBM
DIVERSIDAD

Equilibrio entre vida IBM asegura a sus empleados la armonía familiar/laboral, a través de la
personal y tecnología y una serie de iniciativas de flexibilidad, como: reembolso de
profesional gastos, trabajo móvil y flexible, oportunidades laborales, etc.

IBM ha aumentado el número de trabajadoras, ofreciendo variedad de

Mujer funciones laborales. Se brinda apoyo y asesoría a la mujer a través de
instructores y tutores personales.

Se aprecian y acogen las diferencias culturales de los trabajadors. Éstos

Multiculturalidad son evaluados equitativamente en base a sus competencias experiencias y
cualidades. Existe respeto y tolerancia a la discrimación.

Se genera un entorno abierto e integrador, donde se aceptan todas las

Orientación sexual orientaciones sexuales, identidades de género y formas de expresión de la
propia individulidad, asegurando un trato equitativo.

Se ofrece a los discapacitados cualificados, los medios y el apoyo

Discapacidad necesario para que éstos ejecuten eficazmente su función en IBM. Se
asegura accesibilidad, y el diseño equipos especiales.

Se debe atraer al mayor número posible de candidatos, sin importar su

Edad edad. La experiencia laboral es valorada. Los trabajadores son evaluados
por su rendimiento y tienen deracho al desarrollo de su carrea profesional.

Fuente: Elaboración propia, a partir de “IBM Employment” (2007).

5.3.2.4. Compensación y Beneficios

IBM es líder en remuneraciones y beneficios competitivos, ofreciendo

compensaciones sobre la media del mercado y beneficios extrasalariales, que
permiten el desarrollo de un trabajo placentero y exitoso (IBM Corp. Chile;
2007):

• Mayor flexibilidad para la conciliación trabajo y familia

• Mayor libertad en el desarrollo de carrera
• Fortalecimiento de la cultura organizacional
 Estudio de caso IBM 101

Para atraer y retener a los mejores trabajadores, IBM asegura la efectividad del
programa de compensaciones. Esto lo logra al comparar sus planes, con el de
las otras empresas de la industria y, atendiendo las sugerencias y opiniones que
sus empleados emiten.

A continuación, se señalan los principales programas de compensaciones y

beneficios que IBM ofrece a sus empleados (IBM Corp. Chile; 2007):

i. Remuneraciones; IBM proporciona compensaciones en efectivo, entre

las que incluyen salario fijo, salario variable74, comisiones,
bonificaciones y otras formas de ingresos. Éstos están determinados por
el desempeño de los trabajadores y por los resultados organizacionales.
Cuando IBM obtiene resultados financieros que superan las
expectativas, los trabajadores perciben un monto por concepto de
gratificación.

ii. Beneficios personales; la empresa ofrece un sistema de beneficios

competitivos, entre los que incluyen cobertura médica para el trabajador
y su carga familiar, un plan de retiro voluntario y controles médicos,
entre otros.

iii. Protección laboral; entre los planes que IBM desarrolla para sus
trabajadores se encuentran:
• Plan de enfermedades y accidentes laborales
• Plan de inhabilidad
• Seguros de vida
• Seguros de accidentes de transporte
• Seguros de salud

74
El salario variable está basado en cuánto el trabajador y su unidad de negocios, contribuyen al
éxito de la compañía, y cuántos de los objetivos se cumplieron.
 Estudio de caso IBM 102

iv. Desarrollo de habilidades; IBM impulsa las iniciativas y oportunidades

educativas de sus trabajadores, mediante prácticas como el reembolso de
matrículas75 y el pago sin goce de sueldo para completar estudios (IBM
Business Consulting Services; 2005).

v. Equilibrio entre la vida familiar y laboral; para conciliar estos dos

aspectos, IBM posee un plan de trabajo flexible, donde los trabajadores
tienen la alternativa de definir el horario y lugar donde desempeñarán
sus actividades laborales.

vi. Compra de acciones corporativas76; este programa permite que los

trabajadores adquieran acciones de la empresa, pagando un 85% del
precio de mercado medio por acción el día de compra.

Figura Nº 5: “Principales programas de compensación y beneficios en IBM”

Beneficios
personales
Protección
Remuneraciones
laboral

COMPENSACIÓN Y
BENEFICIOS

Compra de Desarrollo de
acciones habilidades
corporativas
Conciliación
trabajo & familia

Fuente: Elaboración propia, a partir de IBM Corp. Chile (2007)

75
Si el curso se alinea con las necesidades del negocio, y permite un progreso para el trabajador,
IBM se compromete a la devolución de la matrícula así como de otros pagos relacionados con el
curso.
76
Este programa permite una contribución del 10% de los requisitos de la compensación, en cada
período de pago, de las acciones de IBM.
 Estudio de caso IBM 103

5.3.2.5. Clima organizacional

IBM, cuenta con diversas prácticas de recursos humanos que son innovadoras e
impactan de manera positiva en el clima laboral, reiterando el compromiso que
ésta tiene con sus empleados (IBM Corp. México; 2001).

Al considerar todas las políticas mencionadas precedentemente, se puede

señalar que la aplicación de éstas contribuye al mejoramiento del clima laboral
de toda organización. IBM está consciente de esto, y se manifiesta en lo
señalado por Toninelli (2005)77: “Desarrollar un clima que permita a los
trabajadores alcanzar su máximo potencial, es una de las prioridades claves
en América Latina. Es así como existe una retroalimentación provista por los
propios empleados de la empresa representando el alto nivel de satisfacción
que estos sienten de trabajar en IBM”

77
Director de Recursos Humanos para IBM en Latinoamérica.
 Estudio de caso IBM 104

5.3.3. Estrategias de Recursos Humanos

IBM establece su estrategia de Recursos Humanos de acuerdo a la globalización

y a las nuevas circunstancias que deben enfrentar las organizaciones. Esta
estrategia se basa en cuatro iniciativas, que se señalan a continuación:

5.3.3.1. Talento

La empresa requiere contar con el personal calificado al menor costo.

Actualmente, existen programas y herramientas dirigidas al desarrollo de los
trabajadores
.

5.3.3.2. Liderazgo

IBM de forma constante define las competencias de liderazgo de sus gerentes y

directivos, de acuerdo a sus valores corporativos.

5.3.3.3. Desempeño

IBM considera primordial el desempeño de sus empleados, debido a la

creciente competitividad. Para esto, establece programas de medición de
desempeño que aseguran la orientación de lo trabajadores. Según Di Girolamo
(2004): “Evaluamos a nuestra gente en una matriz bajo varios conceptos:
habilidades, desarrollo, comportamiento y crecimiento”.

5.3.3.4. Clima Organizacional

IBM, realiza de forma permanente, encuestas para evaluar el clima

organizacional y las situaciones críticas que pueden afectar a la organización.
 Estudio de caso IBM 105

5.4. MEDIDAS DE CONCILIACIÓN TRABAJO Y FAMILIA

EN IBM

Las nuevas exigencias del entorno económico se caracterizan por el cambio

continuo y la incertidumbre. Así, las empresas deben dotarse de estructuras
flexibles en sus procesos, infraestructura, tecnologías y fuerza de trabajo. Es por
esto, que tanto en las sociedades como en las empresas, se experimenta la
necesidad de abordar la armonización de la vida familiar con la vida laboral
(Acción Empresarial, SERNAM; 2003).

IBM no está ajeno a esta aseveración, y en respuesta a esta disyuntiva, la empresa

brinda opciones de flexibilidad78, que atienden las necesidades individuales de los
profesionales que trabajan en ella.

La política de flexibilidad, convierte a la empresa en un polo de atracción y

retención de talento; mejora la moral, el compromiso y la lealtad de la fuerza de
trabajo; e incrementa la efectividad y la productividad.

5.4.1. Flexibilidad laboral

La flexibilidad en IBM, ofrece los instrumentos para armonizar las necesidades

de los trabajadores con los requerimientos del negocio.

Las posibilidades que brindan las tecnologías de la información y las

comunicaciones, permiten cambiar la concepción del trabajo y romper la rigidez
que imponía el tradicional marco de espacio y tiempo en el desarrollo de la
actividad profesional.

78
Se refiere a una visión crítica de las normas jurídicas sobre el trabajo remunerado, a las que se le
demanda esfuerzos para facilitar la adaptabilidad empresarial, en un entorno donde prevalece la
competitividad.
 Estudio de caso IBM 106

El desarrollo de Internet y la implementación de herramientas tecnológicas,

hacen que cada vez sean más las personas que realizan parte de su trabajo fuera
de la oficina. En el caso de IBM, alrededor de un tercio de los empleados,
trabajan fuera de la compañía, tal y como afirma Palmisano79 (2005): “En
cualquier día de la semana, una tercera parte que trabaja para IBM a nivel
mundial, no se encuentra físicamente en alguna localidad de ésta: van a las
oficinas de los clientes y trabajan algunos días desde sus casas”.

Los avances en las nuevas tecnologías propician nuevas formas de trabajo que
obligan a replantearse algunas ideas convencionales, como por ejemplo la
distribución del espacio. El entorno de trabajo ha cambiado, y hoy es común
trabajar en espacios abiertos y compartidos (IBM Corp. España; 2005).

La flexibilidad es una oportunidad para que los empleados puedan gestionar de

manera equilibrada su tiempo y su trabajo.

IBM como empresa On Demand80, necesita administrar un lugar de trabajo que:

• Permita la integración de desafíos laborales y personales.

• Es flexible en la forma y el lugar en el que se realiza el trabajo.
• Se centra en los resultados profesionales y del negocio, y no en la cantidad
de horas que pasa el empleado frente a la computadora o en la oficina.

A modo de síntesis, se presenta la siguiente tabla que detalla lo que implica la

flexibilidad en IBM:

79
Presidente y director financiero de IBM.
80
Los cuatro principios tecnológicos claves que sustentan un entorno operativo de la Estrategia On
Demand, de IBM son: estándares abiertos; integración; virtualización y autonomía.
 Estudio de caso IBM 107

Tabla Nº 13: “Flexibilidad en IBM”

Se basa en el negocio, satisfacción del Reducir la calidad, la satisfacción de

clientes y la capacidad de respuesta. los clientes o el rendimiento.

Un modo distinto y efectivo de trabajar. Reducir la carga de trabajo.

Una herramienta de gestión para Una carencia de compromiso por parte

LA FLEXIBILIDAD EN IBM NO SIGNIFICA

mejorar el rendimiento. del empleado.
LA FLEXIBILIDAD EN IBM SIGNIFICA

Medir resultados en lugar de tiempo en Una cesión de las responsabilidades de

la oficina. control en la gestión del negocio.

Una respuesta válida para todos los

Aumentar la responsabilidad y
empleados, los puestos de forma
liderazgo de los empleados.
definitiva.

Promover el trabajo en equipo, la Un crecimiento lento en la carrera

creatividad y la cooperación. profesional.

Compartir rsponsabilidades entre

Decir sí a todas las peticiones.
empleados y directores.

Un derecho del empleado o una ventaja

Resultados con mayor autonomía.
para la empresa.

El trabajo se personaliza
Una solución exclusiva para hogares
individualmente y se maneja por
uniparentales, con niños.
situaciones.

Fuente: Flexibility Work (IBM Corp.; 2005)

5.4.1.1. Principios de flexibilidad

Para resolver las necesidades de la empresa y de los empleados, en base a la

flexibilidad, IBM ha desarrollado seis principios que la gerencia y los
trabajadores deben comprender e incorporar en sus actividades laborales
(Cervantes; 2005):
 Estudio de caso IBM 108

i. La flexibilidad es un imperativo empresarial; IBM tiene el objetivo

de que sus empleados tengan la flexibilidad suficiente para responder
con rapidez y eficacia a las necesidades cambiantes de sus clientes y de
la propia empresa. Los programas ayudan a organizar la vida familiar del
trabajador, de modo que puedan aportar a IBM, con su talento y energía.

ii. La equidad no significa uniformidad; el respeto por la igualdad en el

entorno de trabajo de IBM81, no significa tratar a todos las personas del
mismo modo, sino, consiste en reconocer las diferencias, para que todos
los empleados tengan la oportunidad de contribuir al éxito de la empresa.

iii. La presencia constante no significa más rendimiento; la valoración de

un empleado depende de su rendimiento y del valor que aporte al
negocio, no de las horas de presencia en la oficina. La cultura de la
empresa se basa en la confianza en la persona, no en el control.

iv. Las opciones de trabajo flexible se negocian; IBM considera necesario

otorgar las herramientas para que los empleados gestionen sus
responsabilidades, tanto profesionales como personales. Los casos deben
ser analizados en conjunto con el gerente y el empleado, lo que permite
evaluar las oportunidades y desafíos de los arreglos propuestos.

v. Se puede participar o no; las opciones de flexibilidad son aplicables a

distintas áreas y niveles, incluyendo los puestos de dirección; pero
existen situaciones en las que no es posible utilizarlas debido a la
prioridad de atender los compromisos con los clientes.

vi. Optar por el trabajo flexible no afecta al desarrollo de carrera; IBM

tiene el compromiso de asegurar que los empleados que utilicen alguna
opción de flexibilidad, no serán penalizados en términos de desarrollo de
carrera u oportunidades de trabajo.
81
Para IBM, el respeto se refleja de varias maneras, por mencionar algunas: respetar las
diferencias culturales; la diversidad; entre otras.
 Estudio de caso IBM 109

5.4.2. Políticas de flexibilidad

Existen dos cambios fundamentales que fomentan la implantación de políticas de

flexibilidad82. Por un lado se observa un cambio en el marco de relaciones entre
la empresa y los profesionales que trabajan en ella. Por otro lado, se están
superando las barreras físicas derivadas de la obligatoriedad de acudir al centro
de trabajo y las barreras temporales determinadas por un horario estricto. Según
Cervantes (2005): “La política flexible forma parte de la cultura de nuestra
empresa, y consiste en buscar soluciones a las distintas necesidades de cada
trabajador. Así, ponemos a disposición de los empleados diversas medidas, y
cada uno hace uso de ellas, tal como puede”.

Las empresas modernas están caracterizadas por la horizontalidad en su

organización, con empleados dependiendo de cada director y trabajando con
frecuencia a kilómetros de distancia.

El trabajador debe asumir nuevas responsabilidades, ya que se espera de él un

alto grado de iniciativa personal. Para esto, IBM ha implementado los siguientes
programas dirigidos a potenciar la flexibilidad (Cervantes; 2005):

5.4.2.1. Skills for growth

Esta iniciativa tiene como objetivo, facilitar la integración de los trabajadores

de IBM en los Bussines Partners (socios comerciales), contribuyendo en la
optimización de habilidades que permiten abordar nuevas iniciativas y
proyectos, conocer los procesos y organización de IBM, favorecer su
integración con la empresa, y en definitiva mejorar el crecimiento del negocio.

82
Las políticas de flexibilidad implican un alto grado de madurez de los sistemas de gestión de la
empresa, para así facilitar la comprensión de que éstas representan una herramienta valiosa para el
servicio de la empresa, para el desempeño de los empleados y para un entorno de trabajo eficaz.
 Estudio de caso IBM 110

Este programa es una nueva oportunidad de desarrollo profesional, donde los

trabajadores se desarrollan en un entorno diferente al de IBM, lo que favorece a
la incorporación de nuevas habilidades relacionadas con la forma de operar de
sus socios, su entorno, organización, operativa y modelo de acceso al mercado.
Según Velásquez y Vernaza (2006): “La habilidad de IBM para crear capital
intelectual, es un diferenciador de la compañía. Su fuerza de trabajo actualiza
constantemente sus habilidades y conocimientos, apoyado con sistemas
colaborativos, e-learning y una cultura del saber que continuamente
evoluciona y se innova”.

La incorporación de los trabajadores a este programa está condicionada a la

aprobación de la dirección de IBM83. Los empleados que se asocian a este
programa reciben un incentivo de IBM, equivalente al del programa de período
sabático. Al término del período de trabajo con el socio comercial, el trabajador
se reincorpora a IBM con el mismo contrato, salario y cargo.

5.4.2.2. Período sabático

El año sabático es un programa propuesto por IBM. Aquí un trabajador puede

disfrutar de un año sin trabajar en la empresa para atender iniciativas
personales84. Este período, podrá ser ampliado hasta un máximo de 18 meses,
dependiendo de las circunstancias y situación de cada trabajador.

Este programa posibilita que el empleado pueda realizar proyectos personales,

eximido de trabajar en IBM, recibiendo parte de su salario durante el período
de tiempo acordado. Para la empresa, mejora la flexibilidad de recursos y
permite reducir costos de estructura (IBM Corp; 2004).

83
Si ésta es aprobada por lo directivos de la empresa, se provoca una baja en IBM, pero se le
garantiza su reingreso en cualquier momento, con un mes de previo aviso a petición del empleado.
84
Durante este tiempo, el trabajador puede optar por dos opciones: una es seguir en la nómina de
la empresa, recibiendo un 25% de su remuneración mensualmente, aunque no trabaje; la otra
opción es solicitar el retiro de la compañía, recibir de una sola vez un 25% de su salario, durante el
período sabático.
 Estudio de caso IBM 111

El plan significa un paréntesis en la vida laboral de un empleado. Según

Cervantes (2005): “Hay que destacar que la empresa no tiene interés en
desaprovechar el talento y las capacidades de los trabajadores que opten por
este programa. No hay que olvidar que IBM ha invertido recursos importantes
en la formación y capacitación de éstos”.

Los trabajadores se adhieren al programa voluntariamente, pero la aceptación

de cada caso queda sujeta a la aprobación de la dirección, en función de las
necesidades del negocio85.

El programa incluye la posibilidad de retorno anticipado a petición de IBM, no

estando el empleado obligado a aceptarlo. Igualmente un empleado puede
solicitar un retorno anticipado, aunque IBM tampoco tiene obligación de
aceptar (IBM Corp. España; 2005). El empleado retorna a su antiguo
departamento, manteniendo la categoría profesional, salario y tipo de contrato.

5.4.2.3. Opciones de jornada flexible

Las opciones disponibles para los trabajadores y los gerentes varían entre cada
país. A menudo la legislación laboral de un país facilita o dificulta la
disponibilidad de los programas que se ofrecen.

Existe la posibilidad de organizar horarios de trabajo individualizados.

Contando con la aprobación del director del departamento, los trabajadores
pueden variar la hora de entrada y salida, ampliar o reducir el tiempo dedicado
a la comida, entre otras. Con respecto a esto, Moraleda (2004) enfatiza: “…en
mi caso, nunca leo el correo electrónico en la oficina, sino que lo dejo para
cuando llego a casa; y esto me permite llegar a una hora razonable, cenar con
mi familia, hacer deporte…”

85
Resulta importante añadir, que durante este período de tiempo el empleado puede trabajar para
otras compañías, exceptuando empresas competidoras de IBM.
 Estudio de caso IBM 112

A continuación se detallan los programas formales existentes, que pueden

personalizarse, si así procede:

i. Horario semanal comprimido; proporciona a los trabajadores

flexibilidad en el horario semanal de trabajo. Según este programa, la
semana laboral se puede comprimir en menos de cinco días, realizando
en cuatro días o en cuatro días y medio, el trabajo de la semana. Con
esto se obtiene una tarde libre. Adicionalmente, las vacaciones pueden
tomarse cuando al empleado decida (Henriquez, Cárdenas, Selamé;
2002).

ii. Horario laboral personalizado; la empresa ofrece a los trabajadores la

posibilidad de variar su horario laboral. Dentro de determinados límites,
los empleados pueden solicitar un cambio de entrada o salida del trabajo.
Sin embrago, el número diario de horas trabajadas deben corresponder a
las que se estipulen en cada país86. IBM, con este programa, permite a
los trabajadores coordinar aspectos personales, tales como, visitas
médicas, compromisos familiares, reuniones, entre otras.

iii. Horario reducido a tiempo parcial; otorga a los gerentes la

flexibilidad adicional para gestionar sus recursos humanos, al ofrecer
una opción de empleo regular que requiere menos horas de trabajo que el
horario de tiempo completo. Permite a los empleados equilibrar mejor
sus compromisos laborales y familiares. El salario y otros beneficios
laborales se basan en el horario reducido. Las oportunidades dependen
de las necesidades de la empresa.

86
Por ejemplo un empleado puede acudir al trabajo dos horas antes o dos horas después del
horario reglamentario que varía a nivel local. Gracias a esto, se consigue una flexibilidad de cuatro
horas.
 Estudio de caso IBM 113

5.4.2.4. Plan Mobility

Su objetivo es aumentar la flexibilidad en el desempeño del trabajo. Los

empleados poseen computadores portátiles y teléfonos móviles, que permiten
el desarrollo de las tareas laborales en el lugar y tiempo convenido87.

Esta flexibilidad, permite un aumento en la productividad y satisfacción de los

trabajadores, observándose una gestión eficaz del tiempo, y una combinación
perfecta entre las tareas laborales y familiares (IBM Corp. España; 2005).
Según Cervantes (2004): “…la medida más utilizada y con más prestigio
dentro de la compañía, es la modalidad del teletrabajo, es decir, la posibilidad
de trabajar desde fuera de la oficina”.

Las opciones de trabajo a distancia varían desde entornos móviles, a trabajo

desde el hogar (IBM Corp.; 2005):

i. Movilidad; está orientado al trabajador que debe desplazarse fuera de la

oficina o que al menos trabaja desde su hogar el 40% o 60% del
tiempo88; y que usa un lugar compartido en las oficinas de IBM. Esta
opción mejora la eficiencia de los trabajadores al proveer herramientas
que se pueden utilizar en cualquier lugar89.

ii. Trabajo en casa; este consiste en realizar la mayoría de las principales

funciones del empleado desde su hogar, al menos el 80% del tiempo, es
decir, cuatro días o más. El empleado no tiene asignado un espacio físico
de trabajo en las dependencias de IBM.

87
La implementación de esta modalidad, implica una cultura de confianza entre los trabajadores y
los directivos, además de una política empresarial orientada a los resultados.
88
Es decir, dos días, pero no más de tres
89
Por ejemplo: oficinas del cliente, aeropuertos, la casa o las oficinas de IBM.
 Estudio de caso IBM 114

Figura Nº 6: “Políticas de flexibilidad en IBM”

Facilita la integración de los trabajadores. Su fin

Skill for growth es aportar habilidades para abordar nuevas
iniciativas y proyectos
Un empleado puede disfrutar de un año sin
Período sabático trabajar en IBM, para atender iniciativas
personales, percibiendo un 25% de sus ingresos.
Para esta política existen programas como: horario
Jornada flexible semanal comprimido, horario laboral
personalizado y horario reducido a tiempo parcial
Su fin es aumentar la flexibilidad. Los programas
Plan Mobility existentes son: movilidad y trabaja en casa

Fuente: Elaboración propia, a partir de Cervantes (2005); Velásquez y Vernaza (2006); IBM Corp. (2004);
IBM Corp. España (2005); Moraleda (2004).

5.4.3. Beneficios de las políticas de flexibilidad

Existen tres beneficiarios directos de las políticas de flexibilidad de IBM; la

propia empresa, los clientes y los empleados90.

5.4.3.1. Beneficios para IBM

Estas políticas pueden considerarse como un instrumento de retención y

atracción de talentos. La experiencia demuestra, que la retribución económica
no es el único elemento que valoran los trabajadores cuando escogen un lugar
de trabajo. Así, los elementos adicionales como; los beneficios sociales,
posibilidades de desarrollo de carrera profesional y la posibilidad de alcanzar
una gran calidad de vida; se convierten en la clave a la hora de elegir por una
empresa donde desarrollarse (Cervantes; 2005).

90
Estos beneficios se basan en la investigación realizada por Universia Business Review sobre
IBM, del año 2005 en España.
 Estudio de caso IBM 115

Estos programas han provocado en los empleados un mayor compromiso.

Según Di Girolamo (2006): “Por que sienten que trabajar en una empresa así
marca la diferencia…Hay gente a la que no le interesa solamente el salario, le
importan otras cosas. Y la flexibilidad como una herramienta de recursos
humanos es muy importante”. Por esto se observa que IBM presenta uno de los
menores índices de rotación91 de toda la industria de las tecnologías de la
información.

Otra ventaja clave es la motivación de los empleados. Puesto que se ven

comprometidos con IBM, ante la demostración de sensibilidad que tiene ésta,
frente a situaciones individuales.

5.4.3.2. Beneficios para los trabajadores

La flexibilidad de horarios y lugares de trabajo, repercuten en forma directa

sobre la calidad de vida de los profesionales de la empresa y de sus familias.

Cuando se implementan programas de flexibilidad, las dificultades familiares

habituales, tienden a reducirse considerablemente. Así lo reconoce el Instituto
“Great Place to Work” en el año 2005, cuando identifica a IBM como una de
las 100 mejores empresas para trabajar en Latinoamérica (IBM Corp. México;
2005).

Otro beneficio importante de destacar, es el aumento de la responsabilidad

individual. El trabajador se convierte en el único responsable de su tiempo, su
trabajo, su rendimiento y desarrollo de la carrera profesional. Ese incremento
de la responsabilidad permite que la persona se realice como profesional y se
sienta grato en el desempeño de sus funciones. Lo que finalmente contribuye a
un aumento en la productividad, y por lo tanto beneficios para IBM.

91
Este índice fue menor al 5%, según estudios realizados por IBM España en al año 2005.
 Estudio de caso IBM 116

5.4.3.3. Beneficios para los clientes

En el actual entorno competitivo, todas las organizaciones, actúan de manera

rápida y flexible ante los diversos cambios de situación que deben enfrentarse.
Los beneficios para los clientes se pueden resumir en un solo concepto
“disponibilidad”. Éstos buscan proveedores con quienes puedan contar frente a
cualquier eventualidad, sin restricciones de horarios, lugares o períodos
estacionales.

Las políticas de flexibilidad, permiten otorgar servicios a los clientes de

manera flexible. Es necesario destacar que el esfuerzo adicional que realizan
los trabajadores, debe ser compensado con la posibilidad de disponer de su
tiempo y organizar su trabajo en la forma que consideren eficiente.

Figura Nº 7: “Beneficios de la aplicación de políticas de flexibilidad en IBM”

Beneficios para
clientes

9 Mayor
disponibilidad Beneficios para
9 Mejor servicio trabajadores
9 Aumento de
confianza
9 Mejor calidad de
vida Beneficios para
9 Aumento IBM
motivación
9 Conciliación 9 Mejor índice de
trabajo & familia rotación
9 Aumento de
compromiso
9 Mejor
productividad

Fuente: Elaboración propia, a partir de Cervantes (2005); Di Girolamo (2006); IBM Corp. México (2005)
 Estudio de caso IBM 117

5.4.4. Adaptación del perfil del trabajador a las políticas de flexibilidad

Las políticas para el desarrollo del teletrabajo, han demostrado ser eficaces en las
actividades comerciales, y en los cargos de servicios de clientes92. No todos los
puestos de trabajo poseen las mismas características. Por ende, no todos los
empleados pueden implementar los mismos programas de flexibilidad.

En relación a los puestos directivos y mandos medios, la flexibilidad adopta una

técnica mixta. Los ejecutivos tienen compromisos que exigen la presencia física,
tanto en la oficina, como en otros lugares. De igual forma sucede con directores
de primer nivel y mandos medios, quienes deben atender compromisos de forma
permanente.

Para directivos y mandos medios, la empresa proporciona herramientas que

permiten trabajar desde el domicilio, reduciendo así la necesidad de presencia
física en la oficina, y contribuyendo a la conciliación trabajo y familia. Según
Moraleda93 (2004): “…ofrecer al empleado trabajar en cualquier sitio y a
cualquier hora…la flexibilidad no significa trabajar menos, sino hacer
equitativa la capacidad de trabajo, conseguir una forma novedosa y atractiva de
trabajar”

Las dificultades surgen a la hora de adoptar políticas flexibles en entornos con

horarios comerciales. Aún cuando IBM no cuenta con sucursales de venta al
público, si posee personal dedicado a la venta y gestión de operaciones por vía
telemática en su portal de Internet. En estos casos, las posibilidades de
flexibilidad se reducen, pero el desarrollo tecnológico facilita opciones desde el
domicilio. Con el fin de lograr un entorno de trabajo flexible, los empleados y
gerentes de IBM deben trabajar de modo conjunto (IBM Corp.; 2005):

92
Algunos proyectos implican que los profesionales de IBM estén durante horas, días y semanas
trabajando de forma continua en dependencias de clientes (para elaborar un informe de
consultoría, implantar una solución, prestar servicios de integración de tecnologías, entre otras)
93
En entrevista para el boletín diario de noticias laborales, económicas y sociales: COMFIA, 2004
España.
 Estudio de caso IBM 118

5.4.4.1. Rol del gerente

El gerente debe comunicar y reforzar la filosofía, criterio y pautas de IBM en

materia de flexibilidad laboral94.

Los gerentes explican las opciones de trabajo flexible a sus trabajadores en las
reuniones con los equipos, cuando éstos lo soliciten. Además deben ser capaces
de medir los beneficios de evaluar las ventajas e inconvenientes en términos de
interés para la empresa.

El gerente es libre de aprobar, modificar o rechazar las peticiones de los

trabajadores respecto a la flexibilidad. Posterior a esto el trabajador debe ser
informado de la decisión y de las razones, aún cuando la respuesta sea
negativa.

5.4.4.2. Rol del empleado

El trabajador debe acudir a su jefe, para plantear en forma conjunta las

posibilidades de optar por un programa de trabajo flexible. Es responsabilidad
del empleado, expresar su situación, iniciar la petición y garantizar la
comprensión de los compromisos organizacionales.

Es función del trabajador averiguar el impacto sobre el sueldo, beneficios y

costos de la opción de trabajo flexible, así como la identificación de los
problemas y soluciones correspondientes. Deben estar en conocimiento del
impacto que tiene la decisión sobre los compañeros de trabajo, subordinaos,
equipo, clientes y familia.

En el caso de que la petición sea rechazada, el trabajador deberá respetar la

decisión y las razones de la empresa para la objeción de su petición.

94
Han sido redactadas especialmente para la gerencia (Managers’ Guidelines), con el fin de
familiarizarlas con las Opciones de Trabajo Flexible , y otros programas y recursos de IBM
 Estudio de caso IBM 119

5.5. TELETRABAJO: MEDIDA PARA LA CONCILIACIÓN

TRABAJO Y FAMILIA EN IBM

La concepción del teletrabajo está evolucionando hacia un modelo, en donde lo

relevante son los resultados y la consecución de los objetivos empresariales,
abandonando el paradigma que consideraba las horas de trabajo en la oficina
como parámetro de evaluación del desempeño (IBM Corp. España; 2004).

En este contexto declara Cevantes (2005): “La posibilidad de trabajar desde

cualquier lugar y a cualquier hora es nuestra mejor herramienta, para conciliar
la vida profesional y la personal. No existen inconvenientes en que un trabajador
termine un presupuesto en la noche, si por la tarde ha tenido que ausentarse para
asistir al colegio de su hijo”.

5.5.1. Antecedentes relevantes del teletrabajo

En 1995, la empresa adoptó la modalidad de teletrabajo en Estados Unidos y

Europa, mediante la implantación del denominado Plan Mobility. Este programa
consiste en facilitar a los trabajadores de la compañía, las herramientas
necesarias para trabajar desde cualquier lugar, pero sin que ello suponga que
éstos deban hacerlo de forma permanente desde su domicilio.

El Plan Mobility es un importante cambio en la estructura de la empresa, debido

a que introduce un nuevo concepto en las actividades realizadas diariamente: la
flexibilidad que se presenta, tanto en el lugar de trabajo, puesto que ya no se hace
exclusivamente desde las dependencias de IBM; como en los horarios, ya que el
empleado organiza su trabajo de acuerdo a las necesidades que éste demande.

Como parte de una política corporativa para Latinoamérica, en el año 1998 se

implementaron las Opciones Flexibles de trabajo, cuyo objetivo era mejorar la
 Estudio de caso IBM 120

calidad de vida de los trabajadores gracias a un equilibrio entre la vida personal y

profesional.

5.5.1.1. Opciones de trabajo Flexible

La empresa ofrece Opciones de Trabajo Flexible, que son programas

disponibles para todos los integrantes de la empresa. Para que un trabajador
acceda a él, debe realizar una petición a su gerente o nivel superior para su
aprobación.

Es posible observar los conceptos descritos anteriormente, a través de una

tabla que asocia ambas categorías:

Tabla Nº 14: “FWO´s / WPI´s”

WPI Oficina Oficina No Trabajo Movilidad/ Clientes/ Viajes/

FWO´s Tradicional Tradicional desde Casa Teletrabajo Otro lugar Transición
Horario semanal
comprimido/ 8 8 8 8 8 8
Horario laboral
personalizado 8 8 8 8 8 8
Programas permiso
de ausencia 8 8 8 8 8 8
Movilidad/
Teletrabajo 8
Horario reducido
tiempo parcial 8 8 8 8 8 8
Trabajo en casa
8

Fuente: Flexibility @ Work (IBM Corp.; 2005)

 Estudio de caso IBM 121

5.5.1.2. Códigos de indicador de lugar de trabajo

Los códigos de indicador de lugar de trabajo, también conocidos en inglés como

Workplace Indicators (WPI), se enfocan a describir el entorno de trabajo del
empleado, de acuerdo a seis categorías, que a continuación se señalan:
• Oficina Tradicional
• Oficina No Tradicional (sector de manufacturación)
• Viajes frecuentes/transición a movilidad (nivel ejecutivo)
• Movilidad/teletrabajo
• Trabajo en casa
• Oficinas clientes/otros lugares
Para el caso de los empleados de IBM, cada uno de ellos tiene un código WPI,
el cual es validado anualmente por su gerente.

Con esta política, IBM logra generar un mayor grado de compromiso entre la
compañía y sus trabajadores, y un mayor rendimiento. “Un profesional
motivado va a aportar más a la empresa” asegura Di Girolamo en entrevista
para Acción RSE, en el año 2006.

En el año 2001, IBM Chile incorporó el Plan Mobility para su fuerza de ventas
y de servicios. Con este programa se logró incrementar el tiempo con los
clientes, y así mejorar la productividad y satisfacción de los trabajadores95

95
En el año 2003, se contaba con un porcentaje aproximado de acogida a este programa del 90%.
 Estudio de caso IBM 122

5.5.2. Impulsores del teletrabajo en IBM

IBM, es una empresa internacional dedicada a la investigación, desarrollo,

fabricación y prestación de servicios tecnológicos más avanzados de la industria.
Como tal, IBM ha debido implementar metodologías modernas con el fin de
enfrentar de manera óptima el trabajo en todo el mundo, demostrando que la
tecnología mejora la calidad de vida de las personas, no sólo de los trabajadores
sino también de sus clientes.

Las razones que llevan a IBM a introducir el teletrabajo son:

• Otorgar una imagen estimulante para los nuevos trabajadores potenciales.

• Aumentar la productividad.
• Aumentar la creatividad y un mayor nivel de motivación96.

La dinámica del negocio, la necesidad continua de mejorar el servicio a los

clientes y el reto de crear un entorno profesional cada vez más atractivo y
gratificante, junto a las posibilidades que brindan las tecnologías de la
información y las comunicaciones; han permitido cambiar la concepción del
trabajo y romper la rigidez que imponía el tradicional marco de espacio y tiempo
en el desarrollo de la actividad profesional (Velásquez, Vernaza; 2006).

96
La sociedad se desenvuelve en un sector económico y empresarial sujeto a continuos cambios. Por ende
se requiere que los trabajadores obtengan nuevas iniciativas en el campo de la formación y nuevas
competencias. Lo que hace necesario resaltar la importancia de los acuerdos sobre el trabajo a distancia.
 Estudio de caso IBM 123

5.5.3. Proceso del teletrabajo

La flexibilidad y la capacidad de ofrecer un adecuado equilibrio entre la vida

profesional y personal, es actualmente primordial en la construcción del entorno
de trabajo de IBM. El teletrabajo, aparece como la oportunidad de desarrollar
nuevas maneras de abordar el trabajo, permitiendo así, tanto un aumento de la
productividad profesional, como una conciliación de los aspectos antes
mencionados.

5.5.3.1. Gestión organizacional

En la búsqueda de innovación y en respuesta a las necesidades reales de la

sociedad, IBM considera necesario hacer cambios importantes en los procesos,
los sistemas de tecnologías y la forma en que estos otorgan soporte al negocio.
Así se lleva a cabo una transformación desde un estado estático a uno dinámico

Tabla Nº 15: “Gestión organizacional de IBM”

GESTIÓN
ACTIVIDADES DESARROLLADAS POR IBM
ORGANIZACIONAL
Enfatiza en el proceso de adaptación de una nueva
Cultura
cultura
Brinda un trabajo sincronizado a sus empleados,
Resistencia al cambio
exigiendo una organización del tiempo.
Mantención de una comunicación efectiva y
Trabajo en equipo
permanente entre los empleados.
IBM cuenta con mútiples herrmientas tecnológicas: e-
Comunicación
meetings, team rooms, Internet, teléfonos móviles
Gestión orientada a objetivos. Gestión del tiempo
Evaluación del desempeño
basadas en pautas flexibles de horario.
Otorga instalaciones y equipamiento a los
Equipamiento tecnológico
teletrabajadores.

Fuente: Elaboración propia, a partir de Otoya (2004);

 Estudio de caso IBM 124

i. Cultura97; en el proceso de implantación del teletrabajo, IBM enfatiza

en el proceso de adaptación de los empleados a una nueva cultura,
contempla las variables de cambio y maneja la transición hacia esta
nueva forma de realizar las actividades laborales.

ii. Resistencia al cambio; el trabajo a distancia en un comienzo generó

inquietudes en los trabajadores de IBM, principalmente por que no
existía una necesidad de estar todo el tiempo de la jornada laboral en un
espacio físico fijo. Para responder a esta problemática, IBM ofrece un
trabajo sincronizado entre los integrantes de la compañía, al mismo
tiempo que exige una estricta organización del tiempo, todo ello redunda
en beneficios para el trabajador, en el sentido de que también se
garantiza el tiempo libre de éste.

iii. Trabajo en equipo; en IBM, los líderes de los equipos que trabajan a
distancia, mantienen una comunicación efectiva y permanente con sus
colaboradores, permitiendo que éstos reciban información oportuna
sobre las novedades del negocio, fortaleciendo el sentido de pertenencia
entre los trabajadores. El trabajo en equipo se ve reflejado en las
palabras de Otoya98 (2004): “No puedo ser egoísta, yo también tengo
que ayudar y apoyarme en los demás. En la medida que ellos sean
exitosos, yo también lo seré”.

iv. Comunicación; IBM adopta innovaciones como el teletrabajo, sólo si

se garantiza una comunicación eficaz entre los trabajadores. Así, éstos
deben asistir al menos una vez a la semana a la oficina, dependiendo de
las actividades que deben desempeñar (Spaeker, Jürgen; 2000). IBM
cuenta con diversas herramientas tecnológicas para una comunicación
efectiva: correos electrónicos, teleconferencias, e-meetings (reuniones

97
La innovación se presenta como una cultura corporativa y nacional imprescindible para la
supervivencia económica y competitiva en IBM.
98
Gerente de Recursos Humanos de IBM para Colombia y Ecuador.
 Estudio de caso IBM 125

electrónicas), team rooms99, sametime100, Internet, teléfonos móviles, y

agenda. Estos elementos técnicos y medios de comunicación, permiten a
los trabajadores conocer el funcionamiento y novedades de la compañía.

v. Evaluación del desempeño; la mentalidad empresarial de IBM, está

orientada a la gestión por objetivos, a la descentralización de
responsabilidades y a la gestión del tiempo basada en pautas flexibles de
horario. La supervisión, está dirigida a medir la capacidad de alcanzar
los objetivos fijados entre empleados y directivos, en base a un proceso
de evaluación, el cual puede aplicarse de la misma forma al trabajo en el
domicilio como en las dependencias de la empresa (IBM Business
Consultig Services.; 2005).

vi. Equipamiento tecnológico; IBM otorga a los teletrabajadores las

instalaciones y equipamiento idóneo para el desarrollo de sus
actividades. La tecnología juega un rol fundamental, tal como afirma
Cervantes (2005): “Que el 80% de los computadores sean portátiles,
que muchos profesionales tengan conexión ADSL, ya sea en casa o vía
telefónica con cargo a la empresa, o los celulares, nos permite
teletrabajar”.

Entre las herramientas frecuentes de acceso remoto a redes que IBM

otorga a los empleados, se encuentran las líneas telefónicas, teléfonos
móviles, líneas ADSL, conexiones GPRS, computadores portátiles, la
Intranet e Internet y ThinkPad101. Asimismo IBM, se preocupa de la
organización del espacio y de las condiciones existentes como la
luminosidad, entre otras.

99
Espacios electrónicos donde se comparte información útil para el equipo de trabajo, y en
general, a toda la empresa.
100
Funciona como una Intranet particular, integrada por todo el personal de recursos humanos, de
manera que cualquier miembro puede solicitar o encontrar ayuda dentro de toda la gama de
profesionales del área en la organización.
101
Herramienta principal utilizada por IBM, tanto para el soporte documental, como para la
realización de tareas cotidianas.
 Estudio de caso IBM 126

5.5.3.2. Aspectos individuales

El teletrabajo demanda, tanto para los directivos como para los trabajadores, el
desarrollo de ciertas habilidades y competencias. No sólo se trata de hacer uso
de los medios que la tecnología brinda, sino que desarrollar una nueva forma
de hacer y trabajar.

i. Competencias y Habilidades; los teletrabajadores cumplen con ciertas

habilidades y competencias que lo fortalecen en el cargo desempeñado.
Esta nueva situación de trabajo, requiere de un modo de organización
distinto, que se caracteriza por la autonomía en la gestión de tiempo, del
espacio, de los recursos y de los ritmos dedicados a cada tarea (IBM
Business Consulting Services; 2005).

Cada rol dentro de IBM, requiere de competencias distintas. Sin

embrago, los líderes necesitan, entre sus competencias: liderazgo,
profesionalismo, responsabilidad, visión estratégica y valores acordes a
IBM.

Para el desarrollo de habilidades, IBM ofrece a cada empleado un

programa de desarrollo individual denominado IDT102. En él se
especifican las actividades que debe desempeñar durante el año, con el
fin de cumplir con los objetivos propuestos por la organización. Además,
IBM cuenta con una universidad virtual propia, denominada Global
Campus103, aquí cada trabajador se inscribe en los cursos determinados
en el IDT.

102
Este programa puede tomar la forma de cursos académicos o talleres, que permitan el progreso.
103
Algunos de los cursos impartidos son: como administrar gente que trabaja lejos; como liderar
personas que trabajan desde el domicilio; como lograr compromiso; como enseñarles; como
desarrollar estrategias para alinear el equipo; entre otras.
 Estudio de caso IBM 127

ii. Ventajas y desventajas; las políticas de IBM requieren de sus

empleados, un alto nivel de compromiso, lealtad y cumplimiento de
resultados. Para esto la empresa provee a su personal de un sistema que
logra un adecuado balance entre los aspectos personales y familiares.

Dentro de las ventajas que el Plan Mobility ofrece, se destaca: la

flexibilidad en su jornada laboral; mayor libertad en el accionar del
trabajador, lo que redunda en la mejor calidad de vida de este; reducción
de los desplazamientos, de los costos y tiempo perdido por concepto de
éste. Todo esto permite optimizar la productividad de los trabajadores.

A pesar de lo expuesto anteriormente, la falta de interacción diaria entre

los empleados, provocada por el trabajo a distancia, genera sensaciones
de marginación del trabajo; pérdida de comunicación, sentido de
partencia e identidad de grupo. Tal y como expresa Cervantes (1997):
“…Creo que es importante cuando una empresa se plantee un proyecto
como el nuestro (Teletrabajo), que sea consiente que se puede perder la
identidad del grupo. Esto no puede sustituir a las típicas reuniones que
con cierta periodicidad debe tener un departamento, para hablar cara
con los trabajadores…”

Figura Nº 8: “Ventajas y desventajas para el individuo de la aplicación del

teletrabajo en IBM”

VENTAJAS DESVENTAJAS

9 Existe un alto nivel de 9 Sensación marginación

compromiso, lealtad y cumplimiento 9 Pérdida de comunicación
de resultados. 9 Pérdida de sentido de pertenencia
9 Flexibilidad 9 Pérdida de identidad de grupo
9 Aumento productividad
9 Mejor calidad de vida

Fuente: Elaboración propia, a partir de Cervantes (1997)

 Estudio de caso IBM 128

5.5.3.3. Implicancias sociales

IBM posee las herramientas apropiadas que necesitan tanto la organización

para su funcionamiento, como los trabajadores para el desarrollo de sus
labores, con el fin último de beneficiar a la sociedad en su conjunto.

La empresa realiza esfuerzos para lograr la descentralización del trabajo, lo que

implica; una disminución de los viajes a las dependencias de IBM; un menor
consumo de gasolina y por lo tanto una disminución de la contaminación
ambiental. Así como menciona Escala104 (2001): “…La descentralización del
trabajo de Santiago es un punto muy importante y puede marcar una
diferencia en el futuro con respecto a la calidad de vida de la sociedad”. La
flexibilidad laboral de IBM en Latinoamérica, a diferencia de lo que pasa en
Europa105 y Estados Unidos, está siendo gradualmente aceptada y utilizada por
los trabajadores106.

Otro efecto social del teletrabajo, derivado del aumento de la inserción laboral
femenina, es el mayor acceso de las mujeres a los programas de teletrabajo en
relación a los hombres. Así señaló Cervantes (1997) respecto a la armonización
del ámbito laboral y familiar: “…se ha vuelto una necesidad, sin duda, desde
la incorporación de la mujer al ámbito laboral, cuando el equilibrio de roles
tradicionales respecto al trabajo dentro y fuera de casa se rompe. Ahora está
claro que ambos miembros de la pareja trabajan fuera, pero lo que no está tan
claro es quien trabaja dentro…”

IBM se compromete a facilitar la integración de las personas, garantizando la

igualdad de oportunidades. Es así como posee en España, un programa

104
Mercedes Escala, Gerente Recursos Humanos de IBM Chile.
105
Para mayores antecedentes ver anexo N° 6: “Proyectos de Responsabilidad Social en España”
106
A modo de ejemplo en Chile, alrededor de un 10% de los empleados participa en alguno de
estos programas (Di Girolamo; n.d.)
 Estudio de caso IBM 129

denominado “Abriendo Caminos”107 , cuyo objetivo es favorecer la inserción

laboral de los estudiantes universitarios con discapacidad de al menos un 33%.

107
Iniciado en el año 2002 y promovido por los empleados de IBM España.
 Capítulo 6

CONCLUSIONES
 Conclusiones 131

CONCLUSIONES

El mundo ha experimentado una era de cambios y transformaciones caracterizada

principalmente por progresos sociales y tecnológicos, lo que ha llevado a las
empresas a enfrentar un ambiente altamente competitivo. Asimismo, el trabajador
ha sido reemplazado por un nuevo tipo de empleado, con un perfil de mayor
educación, independencia y exigencia. Este nuevo entorno de negocios presenta
desafíos de cambiar las actuales prácticas laborales, con el fin de sobrevivir en
este ambiente. La capacidad de adaptación, flexibilidad y compromiso
determinarán quiénes seguirán vigentes y quienes desaparecerán.

El teletrabajo se presenta como una nueva alternativa laboral, transformándose en

una forma en que las personas cumplen con su rol personal, laboral y social. Todo
esto condiciona un cambio no sólo en las tareas y funciones, sino que abre una
nueva posibilidad en el dónde y cómo hacerlo, trasladando las labores que se
desempeñan en las entidades a centros de teletrabajo o al propio domicilio del
teletrabajador.

La implementación de esta modalidad involucra un cambio de filosofía en la

organización, que se observa a través de la redistribución de los espacios
disponibles, y mediante el desarrollo de una manera de gestión diferente,
orientada a objetivos y basada en los resultados de los trabajadores. El incremento
en la productividad de los empleados, depende de las características de cada uno
de ellos y del cargo que desempeñen.

La perspectiva individual adquiere una destacada importancia, en el desarrollo del

teletrabajo. Esto, debido a que el capital humano debe abandonar el antiguo
paradigma organizacional, que establece que las actividades laborales deben ser
desarrolladas y controladas en las propias dependencias de la empresa, dando
origen a la internalización y adopción del teletrabajo.
 Conclusiones 132

Es preciso que se genere un vínculo complementario entre el empleado y la

organización, de manera tal que la empresa facilite las herramientas necesarias al
trabajador, para que éste las utilice eficientemente.

El teletrabajo se observa como una herramienta efectiva para el desarrollo de las

actividades laborales, otorgando beneficios a las empresas, individuos, y a la
sociedad en su conjunto, ya que su implementación contribuye a una mejor
calidad de vida, producto de los positivos efectos medioambientales y la
incorporación laboral de los grupos minoritarios.

Actualmente, se hace necesario abordar la armonización de la vida personal y

familiar, con la laboral o profesional. Las razones de esto son diversas, entre las
cuales destacan: los empleados se ven frecuentemente obligados a optar entre
familia y trabajo; existe una falta de flexibilidad en la organización del tiempo;
los trabajadores experimentan una evaluación presencial en el trabajo, en lugar de
trabajar por objetivos; la percepción de que no se está dedicando tiempo
suficiente a los hijos, afectando principalmente a las mujeres quienes deben elegir
entre su desarrollo profesional o ser madres; los problemas de salud, como
agotamiento y estrés que los trabajadores experimentan por todos los factores
mencionados anteriormente.

Con el fin de dar solución a estas dificultades, es necesario la existencia de

políticas que sean eficaces para el logro de la conciliación trabajo y familia,
teniendo en cuenta que se enfrenta un problema cultural profundo frente a los
cambios en el mundo laboral y familiar, y la persistencia de modelos culturales
arraigados que surgieron de un modelo familiar y laboral de hace dos siglos.

El teletrabajo irrumpe como una herramienta para conciliar aspectos familiares y

laborales. Las medidas de conciliación trabajo y familia son expresiones del
mutuo compromiso existente entre el trabajador y la empresa. Esto ha dado
origen a una tendencia social que demanda estabilidad y calidad en el concepto
de empleo.
 Conclusiones 133

La conciliación busca solucionar las dificultades que afectan a la organización,

derivadas de la incompatibilidad de roles de los trabajadores. Entre los conflictos
que la empresa debe afrontar destacan el aumento del ausentismo laboral, una
baja productividad, dificultades en la contratación, retención del personal
competente, problemas de salud en los empleados, entre otros.

La redefinición del concepto de empleo, equilibrio temporal y funcional entre las

actividades laborales y familiares, provoca una mayor satisfacción laboral, mayor
compromiso e incremento en los niveles de productividad del trabajador. Debido a
esto, y unido a los cambios sociodemográficos existentes, las organizaciones
buscan mayor flexibilidad, compromiso, solidaridad y responsabilidad social, con
el fin de aumentar su competitividad.

La integración de los aspectos laborales y familiares que otorga el teletrabajo, no

implica que los empleados dediquen más horas a sus familias, sino que se refiere a
la posibilidad de administrar el tiempo de una manera óptima. De este modo, la
teoría del desarrollo humano indica que la expansión de la libertad de las personas
en torno a sus necesidades personales y laborales, generan un desarrollo per se,
siempre y cuando esta autonomía implique un grado de comunicación y
retroalimentación entre el trabajador y su entorno laboral.

El futuro de la conciliación trabajo y familia, depende en primera instancia de que

la sociedad establezca un nuevo concepto de desarrollo de las actividades
laborales. Seguido a esto, las organizaciones deben potenciar culturas
corporativas que permitan el desarrollo del trabajo a distancia junto a una
conciliación de la vida familiar y laboral. Finalmente, el empleado debe responder
con compromiso y responsabilidad a las tareas delegadas.
Capítulo 7

ANEXOS
 Anexos 135

Anexo Nº 1: Evolución histórica del teletrabajo

a) Primera etapa

A mediados de los ‘70, en plena crisis petrolera, las principales

preocupaciones de Estados Unidos en ese entonces eran: por un lado, el
abastecimiento de combustible, ya que estaba provocando un aumento en los
costos de desplazamiento; y por otro lado, la preservación del medio
ambiente, dado que las emisiones de gases de los vehículos era cada vez
mayor. Frente a tal escenario, en el Estado de California, se dictaron leyes que
obligaban a las empresas a implementar programas que ayudaran a reducir el
tráfico vehicular y evitar la contaminación. Es así, como nace el teletrabajo,
derivado del vocablo inglés telecommuting, y del cual fue propulsor Jack
Nilles, en el año 1973. Este último, fue el responsable de cohesionar los
paradigmas de la época, con respecto al hombre, su horario y lugar de trabajo,
en la siguiente frase: “Enviar el trabajo al trabajador en lugar del trabajador
al trabajo”.

b) Segunda etapa

Hacia los años ´80, la Comunidad Económica Europea comienza a investigar

las posibilidades del teletrabajo para el desarrollo rural, las implicaciones
sociales y los aspectos tecnológicos de los programas de investigación y
desarrollo. Así, el teletrabajo adquiere connotaciones básicamente sociales y
es considerado como instrumento para el servicio de inserción laboral de
aquellos sectores de la población excluidos del mercado de trabajo, tales como
las mujeres y personas con discapacidad física.

c) Tercera etapa

En esta fase, el concepto de teletrabajo se transforma en un importante

instrumento de flexibilidad laboral, brindando beneficios tales como: la
disminución de costos informáticos, el aumento de la velocidad de las redes de
comunicación, permitir una difusión comercial de Internet, entre otros.
 Anexos 136

Anexo N º 2: “Modelos de Gestión”

Para desarrollar en mejor forma el perfil que debe poseer un teletrabajador, es

necesario establecer un modelo de gestión al cual se enfocará el estudio, de
esta forma se definen dos tipos: modelo presencial clásico y modelo
teletrabajo. La formación se presenta como un elemento fundamental para
facilitar el proceso de cambio, el desarrollo de nuevas habilidades y
competencias que la sociedad de la información demanda.

Tabla Nº 16: “Variación de las habilidades para el teletrabajo”

MODELO CLÁSICO MODELO TELETRABAJO

Habilidad para operar en un entorno en mayor
o menor grado definido y estable.
Conocimiento de sistemas particulares
orientados hacia la realización de tareas.
Capacidad para tratar con procesos de trabajo
claros y concretos.
Habilidad para trabajar en un entorno de
trabajo “tutelado” (control externo).
Priman las tres P: Puntualidad, Permanencia y
Presencia
Trabajo individual o en equipo en un entorno
presencial.
Necesidad de uso de TICs, a veces sólo como
“valor añadido”
Habilidad par operar en entorno siempre cambiante
y no siempre definido
Capacidad de comprender sistemas y procesos de
trabajo y realización de tareas diversos
Capacidad para tratar con procesos de trabajo
múltiples y diferentes
Habilidad para asumir responsabilidades y
decisiones en un entorno de gtrabajo
"autogestionado" (control interno)
Lo importante es la calidad del resultado y el
cumplimiento de plazos
Trabajo a distancia, individual con necesidad de
coordinación en equipos distribuidos
Uso de TICs como herramienta ineludible e
imprescindible

Habilidad para operar en horizontes limitados Habilidad para operar en horizontes en expansión
horaria y geográficamente. geográfica y horaria

Actualización ocasional en centros de Frecuentes actualización y renovación de

formación. Aprendizaje informal en el puesto competencias. Auto estudio y formación abierta a
de trabajo. distancia

Vida laboral y privada diferenciada. Capacidad de delimitar vida laboral y privada

Fuente: “Confederación Empresarial Española de Economía social” ; (Viorreta; 2005)

 Anexos 137

Anexo Número Nº 3: Acceso remoto a redes

Figura Nº 9: “Acceso Remoto”

Fuente: Desarrollos Digitales, Buenos Aires Argentina

 Anexos 138

Anexo N º 4: “Tecnologías Disponibles”

Para los teletrabajadores las tecnologías más novedosas son aquellas de

vinculación y trabajo colaborativo a distancia. Actualmente existe gran variedad
de soluciones tecnológicas para estas aplicaciones:

Tabla Nº 17: “Tecnologías según costo de adquisición”

CLASIFICACIÓN
EJEMPLOS DEFINICIÓN
TECNOLOGÍA
Gratuito Es de uso gratuito
Incluye el que se entrega gratuitamente a
Costo de Adquisición pagada prueba y luego debe ser comprado para su
Adquisición uso permanente
No se adquieren los programas, sino que se
Uso pago
paga por su uso

Fuente: Santamarina, R. “Tecnologías en el Teletrabajo”. Argentina

Tabla Nº 18: “Tecnologías según aplicación”

CLASIFICACIÓN
TIPO EJEMPLOS
TECNOLOGÍA
De enlace o encuentro ICQ, MSN
Comunicación persona a persona Chat de texto, comunicación por video
De comunicación en grupos Foros, aplicaciones compartidas
Aplicación
Admisnitración y/o creación de documentos Oracle
Organización del trabajo Agendas, Work flow
Transacciones de comercio electrónico

Fuente: Santamarina, R. “Tecnologías en el Teletrabajo”. Argentina

 Anexos 139

Anexo Nº 5: “Centros de Investigación”

1) Nueva Cork y Cambridge (Estados Unidos)

Fue creado en 1961. Cuenta con 1.793 trabajadores que desempeñan

actividades vinculadas con el desarrollo de software, nanotecnología,
semiconductores, inteligencia comercial y bases de datos.

2) Austin (Texas)

Laboratorio de 74 empleados, existente desde 1995. Se dedica al desarrollo de

nuevas soluciones y sistemas de alta performance.

3) Almaden (Estados Unidos)

Fundado en 1955, cuenta con 500 trabajadores. Se especializa en el desarrollo

de bases de datos, software para Web, nanotecnología y servicios de
investigación.

4) Beijing (China)

Fue creado en 1995 y sólo posee 150 empleados. Está orientado al desarrollo
de software, procesamiento de información, apoyo a la administración, e-
bussines y la interacción con los usuarios.

5) Haifa (Israel)

Su existencia se remonta al año 1972, posee 490 trabajadores. Este centro está
dedicado al desarrollo de software para negocios, multimedia, aplicaciones
para ciencias de la vida (biología, agricultura, etc.) y la optimización de
tecnologías de gestión.
 Anexos 140

6) Tokio (Japón)

Fue creado en 1982 y dispone de 188 empleados. Se enfoca en el desarrollo de

software para ingeniería, Internet, seguridad, packaging e industria
electrónica.

7) Zurich (Suiza)

Existe desde el año 1956, fue el primer laboratorio de la compañía ubicado

fuera de Estados Unidos, dispone de 250 empleados. Se dedica a la
nanotecnología, desarrollo de semiconductores, diseño de sistemas de
seguridad y privacidad, y soluciones para laboratorios.

8) Nueva Delhi (India)

Fue creado en 1998, su dotación de personal asciende a 110 personas. Se

orienta al egovernance, tecnologías de voz, e-commerce, gireles,
bioinformática y software para ingeniería.
 Anexos 141

Anexo Nº 6: “Proyectos de Responsabilidad Social en España”

Para hacer más efectivos los recursos y conocimientos de IBM, se seleccionan

aspectos e iniciativas claves, donde invertir. Si bien se ofrece ayuda a las áreas de
educación de adultos, desarrollo de recursos humanos, arte y cultura y, a las
comunidades con pocos recursos, nuestra prioridad es la Educación. Asimismo, da
a los empleados la oportunidad de apoyar a su comunidad a través de On Demand
Community.

a) Educación

IBM es consciente del poder y de la importancia que tiene la educación. A través

de iniciativas como el Programa KidSmart para educación infantil o el programa
de mentorización MentorPlace, IBM está trabajando por mejorar el rendimiento
de los estudiantes con el fin de apoyar a la comunidad local.

b) Arte y Cultura

Se tiene un profundo sentido de la responsabilidad tanto dentro como fuera de la

empresa -una gran determinación en ayudar a las comunidades donde se
desarrollo el negocio y donde viven los clientes y empleados. Mediante
colaboraciones con bibliotecas, museos y otras instituciones culturales se
demuestra el papel tan clave que juega la tecnología en el enriquecimiento de las
artes.

c) Ayuda a la Comunidad

Cuando IBM lleva cabo un negocio en cualquier parte del mundo, se inmerge en
la comunidad local y apoyándola en actividades cívicas y sin ánimo de lucro que
tengan como destinatarios a personas en desventaja social. Con estos esfuerzos, se
demuestra cómo la tecnología puede enriquecer y facilitar el acceso a los servicios
y la ayuda asistencial.
 Anexos 142

d) Ciencia

IBM potencia las aplicaciones tecnológicas en el campo de la ciencia y lo hace a

través de iniciativas tan innovadoras como el programa World Community Grid o
Genographic.

e) Apoyo al voluntariado

Los empleados de IBM apoyan con su labor de voluntarios distintas

organizaciones que actúan en las comunidades donde viven y trabajan. Las
contribuciones que se realizan y los programas de apoyo al voluntariado ayudan a
los empleados a involucrase personalmente en los proyectos.
 Capítulo 8

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 Referencias Bibliográficas 144

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