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Mil Gracias
I
DEDICATORIA
II
INDICE GENERAL
Página
AGRADECIMIENTO .....................................................................................................................I
DEDICATORIA .............................................................................................................................II
LISTA DE CUADROS ................................................................................................................. V
LISTA DE GRÁFICOS ............................................................................................................... VI
RESUMEN ................................................................................................................................. VII
INTRODUCCION .......................................................................................................................... 8
CAPÍTULO I ................................................................................................................................ 10
EL PROBLEMA .......................................................................................................................... 10
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................... 10
1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................................... 14
1.2.1 Objetivo General ......................................................................................................... 14
1.2.2 Objetivos específicos ................................................................................................. 14
1.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................................... 14
1.4 ALCANCE Y LIMITACIONES ...................................................................................................... 17
CAPÍTULO II .............................................................................................................................. 19
MARCO TEÓRICO ..................................................................................................................... 19
2.1 ANTECEDENTES DEL MODELO DE COMPETENCIAS ............................................................... 19
2.2 REFERENTES TEÓRICOS ........................................................................................................ 30
2.2.1 Competencias ............................................................................................................. 30
2.2.2 Tipos de Competencias ............................................................................................. 36
2.2.3 Bases Filosóficas de las Competencias .................................................................. 39
2.2.4 Gerencia Media ........................................................................................................... 45
2.2.5 Competencias Gerenciales ....................................................................................... 56
2.2.6 Competitividad: Origen .............................................................................................. 59
2.2.7 Competitividad y calidad ............................................................................................ 62
2.2.8 Elementos para la generación de competitividad .................................................. 65
2.2.9 La competitividad en el sector público universitario .............................................. 76
2.2.10 Modelo de Competencias .......................................................................................... 80
2.3 MISIÓN Y VISIÓN DEL MODELO ............................................................................................... 88
2.3.1 Misión ........................................................................................................................... 88
2.3.2 Visión ............................................................................................................................ 89
CAPÍTULO III ............................................................................................................................. 90
MARCO METODOLÓGICO ....................................................................................................... 90
3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN ......................................................................................................... 90
3.2 PROCEDIMIENTOS ................................................................................................................... 90
CAPÍTULO IV ............................................................................................................................. 93
III
PROPUESTA ............................................................................................................................. 93
4.1 FORMULACIÓN DEL MODELO .................................................................................................. 93
4.2.1. Competencias Gerenciales .................................................................................................... 94
4.2.1.1 Competencia en la Comunicación ...................................................................................... 95
4.1.2 Fases del Modelo de Competencias propuesto ................................................... 113
4.1.3 Elementos de Competitividad universitarios afectadas por la aplicación del
modelo ..................................................................................................................................... 131
4.1.4 Análisis de factibilidad basado en los elementos de competitividad en el sector
universitario considerados en el modelo ....................................................................................... 140
CAPÍTULO V ............................................................................................................................ 144
5.1 CONCLUSIONES .............................................................................................................. 144
5.2 RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 145
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 148
IV
LISTA DE CUADROS
CUADRO Página
V
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO Página
VI
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
DEPARTAMENTO DE TÉCNICAS CUANTITATIVAS
Trabajo de Ascenso
Autor:
López Nicodemo, Rafael.
C.I. 7.400.994
Año: 2009
RESUMEN
En la presente investigación se propone un modelo de competencias gerenciales
aplicado a la gerencia media específicamente a los directores de programa de la
Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”, con el propósito de hacer más
competitiva la institución. Siendo éste el objetivo general que fundamenta el
estudio. Para dar cumplimiento al objetivo se plantearon las siguientes interrogantes
de investigación, ¿qué aspectos se deben considerar en la gerencia media para
determinar competencias gerenciales que permitan ser un gerente de alto
desempeño?, ¿cómo se implementará el modelo de competencias gerenciales en
los niveles medios específicamente en los directores de programas de las diferentes
carreras de la UCLA?, ¿a través del desarrollo de las competencias gerenciales se
puede determinar el grado de competitividad de la institución universitaria?. Para
dar respuesta a estas preguntas se indagó en referentes teóricos relacionados con
los constructos de competencias, gerencia y competitividad. Para generar el
modelo metodológicamente, se basó en la realización de un proyecto factible
llevado a cabo por las fases de formulación de modelo de competencias bajo el
enfoque funcional, siendo las mismas, la identificación, normalización, formación y
certificación de competencias; enmarcando las competencias gerenciales en las
atribuciones que le corresponden a la gerencia media de la institución universitaria,
dirigida a los directores de programas de la UCLA. Concluyendo la propuesta con
la puntualización de los indicadores de competitividad considerados en la
instituciones públicas universitarias.
VII
INTRODUCCION
8
9
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
No obstante para que el gerente logre con éxito las funciones antes
mencionadas, es necesario que las Universidades como parte de la triada
(empresa-trabajador-educación) particularmente la UCLA, a través del
Modelo de Competencias Gerenciales, le ofrezca una sólida base al
17
MARCO TEÓRICO
19
20
personales que deberían poseer de manera general los líderes, pero que
existían también otras que solo poseían otros que desarrollaban de una
manera excelente sus responsabilidades.
Gráfico Nro. 1
Competencias Claves asociadas para la consolidación y profundización de la actuación estratégica del BCV
Competencias claves
Campos de acción
COMPETENCIAS
2.2.1 Competencias
Gráfico Nro. 2
Competencias Profesionales
Por tal razón, el componente filosófico del modelo reúne los diferentes
componentes entre la praxis, axiología, ontología, en la medida en que
integra y relaciona atributos y tareas, permitiendo que ocurran varias
acciones intencionales simultáneamente tomando en cuenta el contexto y
la cultura del lugar de trabajo. Permite, además, incorporar la ética y los
valores como elementos del desempeño.
41
Saber
Gráfico Nro. 4
Modelo Iceberg para la constitución de Competencias
El Modelo
Iceberg Habilidad
Habilidad Auto-concepto
Visible
Conocimiento
Rasgos
Motivos
Oculto Auto-concepto
Rasgos Actitudes
Valores
Motivos
Conocimiento
Gráfico Nro. 5
Los Saberes bajo el enfoque educacional
En este sentido, las funciones directivas definidas por Fayol (1949) aun
siguen vigentes y representan las fases en las que se articula el proceso de
dirección, las cuales son la planificación, la organización, la dirección, la
coordinación, el mandato y el control.
46
Gráfico Nro. 6
Suprasistema Ambiental y Niveles Administrativos
Por otra parte con respecto a las atribuciones que le corresponde a los
Directores de Programas, están indicadas en el artículo 40, y se listan
textualmente a continuación:
Cabe destacar que los programas son manejados, para darle a cada
carrera una connotación de proyecto. Los proyectos o programas, suelen
54
Existen dos líneas de mando para los docentes; o sea que están bajo
doble autoridad, ya que para lo relacionado con el programa, tendrá a los
jefes de programa, y los otros aspectos, serán con el jefe de su
departamento de adscripción.
55
Gráfico Nro. 7
Estructura Matricial a nivel de Decanatos
políticos, pero también a todos aquellos actores sobre los que el gerente
no goza de autoridad formal: otros gerentes, de su misma organización o
de otras, grupos de interés, ciudadanos, medios de comunicación, entre
otros. Por último, trabajando en la tercera esfera, la gestión operativa,
debe conseguir que la organización a su cargo, compuesta por el
conjunto de medios y recursos situados bajo su autoridad formal, actúe
eficaz y eficientemente para lograr los objetivos perseguidos, y asumir
además la responsabilidad por los resultados alcanzados. Este último sería
el terreno más conocido y convencionalmente aceptado del ejercicio de
la dirección, pero la función de dirigir quedaría, como subraya Moore,
empobrecida, si se limita a él, ignorando las esferas del management
estratégico y político. Ello supondría pedir a un directivo público menos de
lo que nuestras sociedades están habituadas a exigir de un directivo
privado, de un ejecutivo de empresa. Es más, probablemente la
complejidad de los problemas afrontados por el sector público y lo
intrincado de sus entornos autorizantes, convierten estas esferas de la
gestión en más exigentes en el ámbito público que en el privado.
“Se dice que una empresa es competitiva cuando posee aquellos factores
que le permiten dispones de ciertas ventajas para lograr un desempeño
superior al de sus competidores”
Para Gyrna (1995) calidad “satisfacción del cliente externo e interno, o según
Soin (1997) “calidad es ajustarse a las especificaciones”
2.2.8.1. El mercado
Gráfico Nro. 8
El mercado
Empresa Clientes
Proveedores
Productos
Competidores
1
Chiavenato, Idalberto, Introducción a la teoría General de la Administración. 4ta Edición. Página 790
69
Políticas públicas
2.2.8.4 La organización
71
2
Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2005.1993-2004 Microsoft Corporation
72
3
Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2005.1993-2004 Microsoft Corporation
4
http://es.wikipedia.org/wiki/sistemas_de _información
73
5 Fremont Kast y Rosenzweig James, Administración en las Organizaciones. McGraw Hill México 4ta Edición. 1995
6 www.gestiopolis.com/recursos/experto.
74
Gráfico Nro. 10
La organización
Estrategia
Estructura organizativa
Sistemas gerenciales
Cultura y valores
Procesos
Productos
Entradas Producción Salidas Mercadeo Servicio
Personal
Conocimientos
Finanzas
Infraestructura y equipos
Ambiente general
Políticas públicas
La organización
Estrategia
Servicios Estructura organizativa
Públicos
Sistemas gerenciales
Cultura y valores
Procesos
Clientes
Proveedores Entradas Producción Salidas Mercadeo Servicio
Personal
Conocimientos
Finanzas
Infraestructura y equipos
Productos
Competidores
Mercado
Factores productivos
75
2.2.9 La competitividad en el sector público universitario
que según y citando a Águila (2005) se entiende por ser competitivo “,,,en
poseer calidad y que esta sea acreditada.”
76
77
Todos estos indicadores propuestos son los que permiten llevar a cabo
la acreditación para los institutos de educación superior y es de hacer
notar que la fase de creación y supervisión persiguen el aseguramiento de
la calidad, mientras que la fase de rendición de cuenta permite el control
de la calidad, lo que exige de procedimientos e indicadores distintos a los
usados en la evaluación.
2.3.1 Misión
2.3.2 Visión
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.2 Procedimientos
PROPUESTA
93
94
Cuadro Nro.2
Competencias Gerenciales consideradas en el Modelo
Subvariable Dimensión
Competencias en la Comunicación • Formal
• Informal
• Negociación
Subvariable Dimensión
Competencia en el Trabajo en Equipo • Planeación de equipos
• Creación de un entorno de apoyo
• Manejo de las dinámicas de grupo
Competencia en la Acción Estratégica • Entender la institución
• Comprender la organización
• Adoptar acciones estratégicas
Competencia para la globalización y • Conocimiento y comprensión Político-
Manejo del Entorno Político Cultural.
• Apertura y sensibilidad político-cultural.
Competencia en el Manejo Personal • Integridad y comportamiento ético
• Dinamismo y capacidad de resistencia
• Equilibrio entre los asuntos de trabajo y
la vida personal
• Conocerse asimismo y desarrollarse
comunicación que les permite llegar a todos ellos, y que utilizan con un
carácter informal, son los boletines o revistas de la institución.
1. Hay que conocer las fortalezas y puntos frágiles de los integrantes del
equipo y utilizar aquellas para que logren sus objetivos en conjunto.
Cuadro Nro. 2
Clasificación de los Itemes por Competencias y Dimensión
Nro. De
Competencias Dimensión
Característica
Comunicación Informal 1-5
Formal 6-10
Negociación 11-15
Planeación y Recopilación de Información, Análisis y 16-20
Administración Resolución de Problemas
Planeación y Organización de Proyectos 21-25
Administración del Tiempo 26-30
Administración de Presupuesto y Financiera 31-35
Trabajo en De diseño del equipo 36-40
Equipo Creación de un entorno de apoyo 41-45
Manejo de la dinámica del equipo 46-50
En la acción Conocimiento del sector 51-55
estratégica Conocimiento de la institución 56-60
Acciones estratégicas 61-65
Globalización Conocimiento y comprensión político-cultural 66-70
Apertura y sensibilidad político-cultural 71-75
Manejo Personal Conducta ética e integridad 76-80
Dinamismo y capacidad de resistencias 81-85
Equilibrio entre las exigencias laborales- 86-90
personales
Conocimiento personal y desarrollo 91-95
Cuadro Nro. 4
Cuerpo del Instrumento de Identificación de Competencias
Característica
1) Busca y escucha a quienes tiene opiniones contrarias
2) Al hablar con los demás, hace que la siente se sienta a gusto en situaciones diversas
3) Modifica su enfoque de comunicación cuando trata con personas con diferente
antecedentes
4) Forja relaciones interpersonales sólidas con muy diversas personas
5) Muestra una sensibilidad genuina por los sentimientos de los demás
6) Informa a las personas sobre sucesos que le son importantes
7) Realiza presentaciones persuasivas y que ejercen un fuerte impacto en los grupos
8) Cuando efectúa presentaciones formales, maneja bien las preguntas del auditorio
9) Redacta con claridad y concisión
10) Utiliza con eficacia los medios electrónicos para comunicarse
11) Se siente bien al utilizar el poder asociado con las funciones de liderazgo
12) Tiene habilidad para influir en sus superiores
13) Posee habilidad para influir en sus colegas
14) Cuando enfrenta problemas, halla soluciones que los demás considera acertadas
15) En situaciones de conflicto, ayuda a las partes a encontrar soluciones favorables para
todos
16) Da seguimiento a la información vinculada con los proyectos y las actividades en
curso
17) Obtiene y utiliza información pertinente a fin de identificar síntomas y problemas
subyacentes
18) Toma decisiones con oportunidad
19) Cuando asume riesgos es capaz de anticipar consecuencias negativas y positivas
20) Sabe cuando se necesita conocimientos expertos y los busca para resolver los
problemas
21) Desarrolla planes y programas para lograr objetivos específicos con eficacia
22) Clasifica las tareas por prioridad para mantenerse concentrado en las más
importantes
23) Sabe organizar a las personas en torno a tareas concretas y las ayuda a trabajar en
conjunto en función a un objetivo común
118
24) Crea responsabilidad al delegar las tareas en los demás sin mayor problemas
25) Adelanta posible dificultades e idea formas de enfrentarlas
26) Maneja al mismo tiempo varios asuntos o proyectos, pero no trata de abarcar
demasiado
27) Da seguimiento y se apega a un programa o negocia cambios si es necesario
28) Trabaja con eficiencia bajo presión de tiempo
29) Sabe cuando permitir interrupciones y cuando eliminarla
30) Sabe cuando negociar plazos establecidos a fin de dar resultados satisfactorios
31) Entiende los presupuestos e informes financieros, y anuales
32) A menudo considera los presupuestos y los informes financieros para tomar decisiones
33) Lleva registros financieros y administrativos exactos y completos
34) Crea normas presupuestarias y administrativas para los demás
35) Se ajusta a las normas presupuestarias y administrativas que le asignan
36) Elige con criterio a los miembros de su equipo considerando la diversidad de puntos
de vista y las destrezas técnicas
37) Formula objetivos claros que inspiran el compromiso de los integrantes del equipo
38) Ofrece una visión clara a sus integrantes sobre lo que el equipo debe lograr
39) Asigna tareas y responsabilidades a los integrantes del equipo de acuerdo a sus
competencias e intereses
40) Crea un proceso para supervisar el desempeño del equipo
41) Genera un ambiente en el equipo en que sus integrante sienten que sus propuestas
marcan una diferencia
42) Reconoce valora y recompensa las contribuciones de los integrantes del equipo
43) Ayuda al equipo a obtener los recursos y el apoyo que necesita para la consecución
de sus objetivos
44) Actúa como preparador, asesor y mentor de los miembros del equipo
45) Es paciente con los integrantes del equipo, cuando tienen que aprender funciones
nuevas y desarrollar sus competencias
46) Es conciente de los sentimientos de los participantes
47) Conoce las fortalezas y las limitaciones de los integrantes del equipo
48) Aborda abiertamente los conflictos y las diferencias de los miembros del equipo y las
utiliza para mejorar la calidad de las decisiones
49) Propicia un comportamiento de cooperación entre los integrantes del equipo
50) Mueve al equipo en dirección de los objetivos
119
76) Tiene normas personales claras que le sirven como fundamento para mantener un
sentido de integridad y conducta ética
77) Mantiene normas éticas personales ante cualquier tentación
78) Es sincero y proyecta seguridad con su persona; no dice a la gente lo que quiere oír
79) Reconoce sus errores y admite haberlos cometido
80) Acepta la responsabilidad de sus acciones
81) Busca la responsabilidad más allá de lo que exige su labor
82) Tiene disposición a innovar y corres riesgos personales
83) Es ambicioso y está motivado a lograr los objetivos
84) Trabaja con ahínco para que las cosas se lleven a cabo
85) Muestra perseverancia ante los obstáculos
86) Mantiene un equilibrio razonable entre las actividades laborales y personales
87) Se cuida mental y emocionalmente
88) Recurre a escapes constructivos para sacar la frustración reducir la tensión
89) Se ejercita y alimenta en forma adecuada
90) Sabe disfrutar de su tiempo libre
91) Tiene objetivos personales y profesionales claros
92) Conoce sus valores, sentimientos y puntos fuertes y débiles
93) Acepta la responsabilidad de seguir desarrollándose
94) Desarrolla planes y busca oportunidades para el crecimiento personal a largo plazo
95) Analiza y aprende de las experiencias de trabajo y personales
Competencia Gerencial
Normado por escala del 1 al 5
Atribuciones del Director de Planeación y Trabajo en Acción Acción Manejo
Comunicación
Programa Administración Equipo Estratégica Globalizadora Personal
122
123
Competencia Gerencial
Normado por escala del 1 al 5
Atribuciones del Director de Planeación y Trabajo en Acción Acción Manejo
Comunicación
Programa Administración Equipo Estratégica Globalizadora Personal
Cuadro Nro. 6
Normalización de las Competencias en
Los Directores de Programa
COMUNICACIÓN
Dimensión: FORMAL
• Informa a superiores y subalternos los hechos y actividades,
Aspectos ordinarias y extraordinarias
Claves a • Efectúa presentación en público de gran impacto
considerar: • Manejo efectivo de objeciones
• Escribe claro, conciso, oportuno y eficazmente
• Maneja una gran variedad de recursos informáticos
Dimensión: INFORMAL
• Promueve comunicación en dos sentidos
Aspectos • Pide retroalimentación
Claves a • Escucha y propicia una interacción en diferentes grados 90°, 180°
considerar: y 360°
• Está al tanto de lo que siente el otro
• Crea relaciones interpersonales sólidas con la gente
Dimensión: NEGOCIACIÓN
• Maneja con eficacia, funciones y recursos en pro del programa
Aspectos que gerencia
Claves a • Manejo eficaz de conflictos
considerar: • Actúa en forma decisiva y justa al manejar a los subordinados
partícipes en conflictos
PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN
Dimensión: Gestión de la Información y Solución de Problemas
124
125
TRABAJO EN EQUIPO
Dimensión: Planeación de Equipo
• Formula objetivos claros que motivan el cumplimiento
Aspectos
• Escogencia adecuada de los equipos que conformen las
Claves a
comisiones en base a: destrezas, habilidades y conocimientos
considerar:
• Define las responsabilidades de los equipos en su conjunto
• Asigna tareas a los integrantes en forma individual
Dimensión: Creación de un entorno de apoyo
• Genera un ambiente en que se espera reconozca, valore y
Aspectos recompense el trabajo grupal eficaz
Claves a • Ayuda al equipo identificando y consiguiendo los recursos que
considerar: necesita para la consecución de los objetivos
• Actúa como capacitador, asesor y mentor
• Paciente con los procesos de aprendizaje
Dimensión: Manejo de las Dinámicas grupales
Aspectos • Análisis DOFA de la dirección
Claves a • Resolución de conflictos a través del grupo
considerar: • Reconocimiento compartido
ACCIÓN ESTRATÉGICA
Dimensión: Entender el sector
• Conoce el tipo de dependencia de los planteles de educación
media de la población estudiantil
• Conoce el sector universitario en el que se desenvuelve
o Autonomía
Aspectos o Proyectos de Acreditación
Claves a o Relaciones interinstitucionales
considerar: • Distingue el momento en que los cambios en el sector pueden
generar amenazas y oportunidades significativas
• Conoce acciones de programas o carreras similares de otras
universidades
• Analiza las tendencias generales en el sector y sus repercusiones
a futuro
Dimensión: Comprender el Decanato
• Entiende los intereses de la comunidad universitaria local
• Conoce las fortalezas y limitaciones de los diferentes carreras
• Entiende las diferentes competencias de la organización
o Tasa PPI institucional
Aspectos o Tasa PPI nacional
Claves a o Tasa de asignación presupuestaria al programa de
considerar: investigación
o Tasa de investigadores activos
o Tasa de eficacia en investigación
o Proyectos de investigación en desarrollo por profesor
o Maneja participación profesoral y estudiantil en
actividades de extensión
o Conoce proyectos en ejecución
Dimensión: Adoptar acciones estratégicas
127
MANEJO PERSONAL
Dimensión: Integridad y comportamiento ético
Aspectos • Posee normas personales claras
Claves a • Integridad y una conducta ética
considerar: • Disposición a aceptar errores
• Responsable de sus propias acciones
Dimensión: Dinamismo y capacidad de resistencia
• Exige responsabilidad
Aspectos • Motivado
Claves a • Se esfuerza a fin de lograr los objetivos
considerar: • Comprometido
• Perseverante
• Aprende y se recupera de los fracasos
Dimensión: Equilibrio entre los asuntos de trabajo y la vida personal
Aspectos • Integral
Claves a • Se cuida mental y físicamente
considerar: • Canaliza las emociones
• Se autoevalúa
Dimensión: Conocerse asimismo y desarrollarse
Aspectos • Objetivos personales y profesionales claros
Claves a • Emplea fortalezas para obtener ventajas
considerar: • Compensa los buscos débiles
• Analiza y aprende de las experiencias laborales y de la vida
Fuente: Propia 2006
128
Cuadro Nro. 7
Sub variables que componen la Competitividad Universitaria
Subvariable Dimensión
DOCENCIA
⋅ Tasa de procedencia estudiantil
Subvariable Dimensión
⋅ Rotación matricular
⋅ índice de graduación
Subvariable Dimensión
SERVICIOS
⋅ Cobertura de la biblioteca
BIBLIOTECARIOS
⋅ Relación libros con volumen de colección bibliográfica
4.1.3.3 Extensión
5.1 Conclusiones
No obstante para que el gerente logre con éxito las funciones antes
mencionadas, es necesario que las Universidades como parte de la triada
(empresa-trabajador-educación) particularmente la UCLA, a través del
Modelo de Competencias Gerenciales, le ofrezca una sólida base al
gerente medio, para gestionar eficientemente, donde los procesos de
comunicación de conocimientos y la adquisición de los mismos se
constituya en uno solo, pues mejorando o fortaleciendo las áreas
estratégicas y tácticas de la organización, puede revitalizarse y permitirse
que en otras de sus áreas, se emule el proceso de competencia laboral, la
experiencia muestra que un cambio o innovación de este tipo nunca
144
145
5.2 Recomendaciones
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