Marcas
inmortales
No es suficiente crear preferencia por la marca; el nuevo
objetivo es lograr el entusiasmo en el cliente.
por Larry Light
Las marcas nacen para vivir. No
tienen los ciclos habituales de vida
y tampoco sufren muertes natura-
les. Si se la administra bien, una
marca puede vivir para siempre y
aumentar su valor con el tiempo.
Porque es toda una promesa, y
porque puede valer miles de millo-
nes de dólares, lo único que im-
porta es tener clientes entusias-
tas. Ya no alcanza con clientes sa-
tisfechos. La vieja visión de mar-
keting es necesaria, pero no sufi-
ciente. Ya no alcanza con conquis-
tar un mercado, ni con crear pre-
ferencia por la marca.
A medida que aumenta la satisfac-
ción del cliente, también lo hace la
rentabilidad. Sin embargo, para
Larry Light, experto en valor de
marcas y autor del siguiente artí-
culo, la satisfacción no es el fin de
la estrategia de marketing. Es sólo
el comienzo para convertir a un
cliente satisfecho en un cliente
leal a la marca.
Light, presidente ejecutivo y CEO
de Arcature Corporation en Stam-
ford, Connecticut, es autor de la
publicación Brand Relationships.
El foco de atención actual sobre la
gestión de marcas data de hace me-
nos de diez años. Fue a fines de la
década de los ’80 que el “valor de
marcas” pasó de no existir en la pan-
talla del radar del marketing, a ser
una de las principales prioridades
de los gerentes de negocios. Fue el
concepto de valor de marcas lo que
atrapó la atención de la comunidad
financiera y la alta gerencia. De re-
pente, los gerentes fueron capaces
de apreciar el extraordinario valor
financiero de una gestión de marcas
eficaz. El término “valor de marca”
se definía, la mayoría de las veces,
como el valor financiero incremen-
tal para un cliente, ofrecido por un
producto de marca respecto de un
equivalente sin marca. Si bien se
han dado muchas otras definiciones
del concepto de valor de marcas, lo
que llevó al énfasis actual sobre la
gestión de marcas fue el percatarse
de que las marcas valen miles de
millones de dólares.
The Economist declaró a 1987 “Año
de la Marca”. Tenía razón. La ges-
tión de marcas nunca volvió a ser la
misma. Los negocios ya no serán lo
mismo. Ahora la comunidad finan-
ciera aprecia el valor de una marca
fuerte. Comprendieron por qué
Philip Morris pagó miles de millo-
Volumen 3 / Gestión 1 / enero-febrero 1998
nes de dólares por General Foods y
Kraft. Tal como explicó Hamisch
Maxwell, CEO de Philip Morris: “Yo
no suelo apostar, pero me jugué mi-
les de millones a que la compañía
con las marcas más fuertes será la
ganadora”.
“La marca es un capital” pasó de ser
una frase polémica a trillada en
cuestión de unos pocos años. Como
señaló Sir Allen Sheppard, presiden-
te de Grand Metropolitan: “La mar-
ca es nuestro capital más valioso, así
como la gente es nuestro recurso
más valioso”.
Y después llegó 1993. Ese año, mu-
chos comentaristas de marketing
anunciaron la “muerte de las mar-
cas”. La aparente fecha del funeral
era el 2 de abril de 1993, el “Marlbo-
ro Friday”. Ese fue el día en que
Philip Morris anunció que iba a re-
bajar el precio de Marlboro, una de
las marcas más sólidas del mundo.
“¡Las marcas han muerto!”, declara-
ban los observadores. “Las marcas es-
tán en problemas.” “Las marcas de fa-
bricantes están desapareciendo.” “Las
marcas nacionales están en peligro.”
“Los consumidores son conscientes
de los precios, no de la marca.” “Los
consumidores ya no son leales a una
marca.” “Promover o morir.”
Tan sólo dos años más tarde, en
1995, la corriente de marcas cambió
nuevamente su rumbo. Como señaló
Advertising Age: “Tan sólo dos años
después del Marlboro Friday, las
marcas están de vuelta”. Business
Week preguntó: “¿Quién dice que la
lealtad a las marcas ha muerto?” Y
en 1996, la nota de tapa de Fortune
sobre las corporaciones más admira-
das se titulaba: “Lo que importa es la
marca”. Y a continuación, decía: “No
hace mucho tiempo, casi todos ha-
bían dado por muertas a las marcas.
Ahora, compañías como Coke, Mi-
crosoft y Disney están demostrando
que tener un nombre fuerte puede
ser el arma competitiva más eficaz”.
¿Qué está ocurriendo? La respuesta
es que las marcas no se convirtieron
en un capital de la noche a la maña-
na en 1987, y murieron súbitamen-
te en 1993 para volver a renacer
➙ “Ahora, compañías como Coke,
Microsoft y Disney están demostrando
que tener un nombre fuerte puede ser
el arma competitiva más eficaz.”
en 1995. Las marcas llevan varios
miles de años de existencia, desde
el antiguo Egipto.
El origen de las leyes modernas de
marcas puede remontarse al Vatica-
no, en la época en que allí existían
dos sistemas jurídicos: una Corte de
Derecho y una Corte de Equidad. La
Corte de Equidad se ocupaba de
cuestiones de justicia e igualdad. La
conducta que se desviaba de la equi-
dad era pecaminosa y, en consecuen-
cia, la Corte de Equidad estaba ad-
ministrada por la Iglesia. Robar o da-
ñar los zapatos de una persona se
consideraba ilegal. Robar o dañar la
reputación de un zapatero era una
conducta pecaminosa.
Este principio fue introducido en In-
glaterra por la Iglesia Anglicana. La
marca del fabricante pasó a conocer-
se en inglés como trademark, “marca
del oficio” y no “marca del produc-
to”. ¿Por qué? Era la marca de un ar-
tesano, la fuente del producto. La re-
putación asociada con esta marca se
consideró tan valiosa, que el castigo
por robar una marca perteneciente a
otra persona era sumamente severo.
En 1596, dos orfebres fueron castiga-
dos con la horca por robar una.
Trademark vs. brand
Todos creemos en el valor especial
de la marca como trademark. De las
tres formas de propiedad intelectual,
las patentes y el copyright expiran
por ley; sólo el trademark puede per-
tenecer a su creador de por vida, si
se lo administra en forma adecuada.
¿Cuál es, entonces, el concepto de
marca como trademark? Es un nom-
bre, un término, un signo, un símbo-
lo o un recurso (por ejemplo, un di-
seño), o una combinación de ellos,
utilizada por un vendedor o un gru-
➙
po de vendedores para identificar la
fuente de sus productos o servicios,
y para distinguirlos de los fabricados,
vendidos u ofrecidos por otros.
No obstante, si bien tenemos una de-
finición ampliamente aceptada de
trademark, no existe una definición
tan ampliamente aceptada para el
concepto de marca denominado
brand en inglés. Se encuentra en ex-
presiones como brand as assets (mar-
ca como activo), brand equity (iden-
tidad de marca), brand valuation
(valoración de marca), brand mana-
gement (gestión de marca), brand
power (poder de la marca). Estos
son conceptos importantes en el
mundo de los negocios.
Con frecuencia se habla de brand lo-
yalty, y no de trademark loyalty. ¿Por
qué? Porque se reconoce que existe
una diferencia significativa entre ges-
tión de marca como brand. Las dos
son importantes, pero distintas.
Volumen 3 / Gestión 1 / enero-febrero 1998
¿Qué es, entonces, marca como
brand? Es un “nombre, un término,
un signo, un símbolo o un recurso
(por ejemplo, un diseño), o una
combinación de ellos, utilizada por
un vendedor o un grupo de vende-
dores para identificar la fuente de
una promesa asociada con sus pro-
ductos o servicios y para distinguir-
los de los fabricados, vendidos u
ofrecidos por otros”. En otras pala-
bras, marca como trademark en in-
glés identifica la fuente del producto
o servicio. Marca como brand identi-
fica la fuente de una promesa.
La marca Tide como trademark
identifica una línea de productos,
pero como brand identifica la fuente
de la promesa de obtener ropa lim-
pia. Los productos han cambiado y
seguirán cambiando, pero la prome-
sa sigue en pie. La marca Tide como
brand se relaciona con el nombre, el
término, el signo, el símbolo y el re-
curso que identifica a la fuente de su
promesa.
Es un “pecado” que se autorice, e in-
cluso que se inste, a los marketineros
a desarrollar y diseñar brands parási-
tas, en las que la base para su valor
instantáneo resida en que roban el
valor que tanto le costó conseguir a
otra. Estas marcas parásitas tienen
credibilidad de marca instantánea
como fuente de promesa, porque le
“chupan la sangre” a la identidad de
otra. Un diseño de envase que se
propone aprovechar la identidad de
marca de Coca-Cola, de las sopas
Campbell o de Head and Shoulders,
es “conducta que se desvía de la
equidad”. La brand puede valer mi-
les de millones de dólares. Es robo
de marketing cuando las marcas pa-
rásitas roban la identidad de otra, en
lugar de invertir en el desarrollo de
su propia brand identity (identidad
de marca).
El poder de una marca
Pero nuestro objetivo no es simple-
mente crear una marca en el sentido
de brand en inglés; se trata de crear
marcas poderosas. El objetivo es
crear la marca más poderosa en to-
dos los mercados en los que compe-
timos. ¿Qué es una marca poderosa?
Una marca poderosa está compuesta

Gestión de calidad total
Calidad Valor
Satisfacción
Ventas
➙ Es importante mejorar
permanentemente la calidad del producto
y del servicio. Si no ofrece alta calidad,
su marca no será considerada.
por tres elementos: familiaridad, au-
toridad y especialidad. Por autoridad
nos referimos a una fuente de alta
calidad, liderazgo y digna de con-
fianza, de la cual emana la promesa.
Por especialidad nos referimos a una
promesa relevante y diferenciada.
Una marca poderosa es una fuente
familiar y con autoridad, que hace
una promesa especial. El objetivo de
marketing es crear brand power: ser
la fuente más familiar, de más alta
calidad, líder y que más confianza
inspira, de la cual emana una pro-
mesa relevante y diferente.
Las marcas poderosas son los anillos
de bronce del marketing. Este es el
premio que deben procurar alcanzar
todos los marketineros. Pero la auto-
ridad de marca no puede ganarse de
la noche a la mañana. Lleva tiempo.
Lleva años crear una reputación de
calidad, liderazgo y confianza. La au-
toridad de marca puede ser una ven-
taja competitiva enorme. Debido a
que lleva tanto tiempo y cuesta tanto
dinero crear autoridad de marca des-
de cero, veremos cómo aumenta el
énfasis en el desar rollo de marketing
Precio
Rentabilidad
➙
de marcas empresarias en el futuro.
En otros tiempos se consideraba a
las marcas empresarias como las
Cenicientas del marketing. Sin em-
bargo, marcas como Sony, Kodak,
Kellogg’s y General Electric pueden
servir como fuentes poderosas de au-
toridad para las diferentes promesas
relevantes, y diferentes de sus mu-
chos nuevos productos y servicios.
Actualmente, compañías como
Nestlé, Hallmark, Kraft, 3M, IBM,
Microsoft e Intel invierten en la crea-
ción y el desar rollo de la autoridad
de su marca empresaria.
De la calidad total a la lealtad
El nuevo énfasis en gestión de mar-
ca, poder de marca y valor de marca
está llevando a una evolución signifi-
cativa en la práctica del marketing.
¿Qué tienen en común empresas co-
mo Sony, Disney, Mercedes, Coca-
Cola, Kodak, Intel, IBM, Motorola,
Gillette, McDonald’s, Levi’s, Nords-
trom, Xerox, Kellogg’s, Toyota, Hall-
mark, Honeywell y Caterpillar? To-
das ellas apuestan al principio de
que la gestión de calidad total es un
Volumen 3 / Gestión 1 / enero-febrero 1998
modo de vida para la empresa. Mu-
chas compañías predican actualmen-
te la importancia de la gestión de ca-
lidad total, y son cada vez más las
que practican estos importantes
principios año a año.
La gestión de calidad total (ver gráfi-
co) puede resumirse de la siguiente
manera: la “calidad” es el resultado
de la calidad del producto y del ser-
vicio. El “precio” es el resultado del
dinero y del tiempo. La ecuación de
valor está determinada por la calidad
del producto y del servicio que los
clientes reciben por su dinero y su
tiempo. La satisfacción del cliente es
la medida última del valor recibido.
Los marketineros modernos recono-
cen que la medida crítica es la satis-
facción del cliente, no sólo en cuan-
to a la calidad de desempeño del
producto o servicio sino, en última
instancia, en cuanto al valor recibi-
do. El valor no se crea en la puerta
de la fábrica. Se crea con el uso. En-
tre los varios aportes significativos
del movimiento del TQM, uno de
los más importantes es que el cliente
es el árbitro final de la ecuación de
valor. Este foco de atención ha he-
cho que las compañías, tanto las de
productos al consumidor como las
interempresariales, se concentraran
más en los clientes.
El objetivo subyacente del TQM es
que, a medida que aumenta la satis-
facción del cliente, no sólo suban las
ventas sino también la rentabilidad.
Al menos, éste es el objetivo manifes-
tado por la gestión de calidad total.
Los hechos dicen otra cosa. Existe
otro importante factor determinante
para el éxito de un negocio, pero se
lo considera con poca frecuencia. A
medida que una compañía tiene éxi-
to al aumentar la satisfacción del
cliente, la competencia, inevitable-
mente, responde. El resultado es que
el nivel promedio de satisfacción en
el entorno competitivo se incremen-
ta a través del tiempo. A medida que
aumenta el nivel de satisfacción, dis-
minuye la capacidad del cliente de
diferenciar respecto de las alternati-
vas de la competencia.
Este importante fenómeno está ocu-
rriendo en todas las categorías: bie-
nes de consumo, servicios, productos
industriales. El patrón es el mismo.
Sin embargo, las investigaciones de - Cadena de gestión de lealtad
muestran, también, que la diferencia-
ción percibida es un componente im-
portante del poder de la marca. Este Promesa de la marca
aumenta a medida que aumenta la di-
ferenciación. Asimismo, otras investi-
gaciones indican que, a medida que
aumenta el poder de la marca, dismi-
nuye la sensibilidad a los precios. Poder de la marca
Los efectos de estas conclusiones son
muy importantes para los marketine-
ros del mundo entero. A medida
que aumenta el nivel de satisfacción Calidad Valor Calidad
promedio en el entorno competiti-
vo, disminuye la diferenciación per-
cibida. A medida que disminuye la
diferenciación percibida, disminuye
el poder de la marca. A medida que Satisfacción
disminuye el poder de la marca, au-
menta la sensibilidad a los precios. Y
a medida que aumenta la sensibili-
dad a los precios, aumenta la pre- Lealtad a la marca
sión de margen. ¿La consecuencia?
A medida que el nivel promedio de
la satisfacción del cliente aumenta,
la rentabilidad se vuelve cada vez
Ventas Rentabilidad
más difícil.
Cuanto mejores sean los productos y
servicios, más difícil será obtener la
rentabilidad comercial. Por esta ra-
zón, son cada vez más los gerentes Crecimiento rentable perdurable
que se preguntan: “Estamos hacien-
do los mejores productos. Estamos
ofreciendo el mejor servicio que ja- ción del cliente, por sí sola, no lleva- dad, inevitablemente disminuirá la
más hayamos ofrecido. ¿Por qué es rá a un crecimiento perdurable y diferenciación de calidad percibida.
tan difícil llegar a los márgenes de rentable. Los negocios deben adop- También es importante ser produc-
ganancia que solíamos tener?”. Si tar una visión actualizada de lo que tor de bajos costos. Eliminar las pér-
bien puede parecer contradictorio a es una gestión eficaz. Esta importan- didas es primordial para seguir sien-
primera vista, es la consecuencia ine- te evolución de la gestión de calidad do competitivo. El aumento en la
vitable de aumentar la calidad. Re- total se denomina cadena de gestión productividad es un desafío constan-
sulta más sencillo diferenciar un pro- de lealtad a la marca. (Ver gráfico). te. Convertir su ventaja de costos en
ducto o servicio cuando la calidad es La nueva ecuación de valor incluye una ventaja de precio es una buena
baja, que cuando es alta. A medida los conceptos de promesa de la mar- manera de aumentar el valor. Sin
que aumenta la calidad, deja de ser ca y de poder de la marca. La marca, embargo, no basta con administrar
un factor diferenciador para conver- en el sentido de brand del inglés, de- bien los costos ni con la gestión de
tirse en “un precio que hay que pa- be ser parte de la nueva ecuación de la calidad total para obtener un cre-
gar”. Es el precio de ingreso al ámbi- valor. La gente valora las promesas cimiento perdurable y rentable.
to de la competencia. Ahora bien, de marca relevantes y diferenciadas. En consecuencia, lograr el mejor va-
¿por qué deberían los clientes selec- La gente valora las fuentes de marca lor exige aumentar el énfasis en la
cionar su marca frente a las de la familiares, de alta calidad, líderes y creación de poder de la marca. La
competencia cuando las diferencias dignas de confianza de promesas re- nueva ecuación de valor es: calidad
de calidad son demasiado pequeñas levantes y diferenciadas. de producto y servicio, más poder de
para poder diferenciarlas? Es importante mejorar permanente- marca por su dinero y tiempo. A me-
¿Qué deben hacer los gerentes? En mente la calidad del producto y del dida que la calidad y la productivi-
primer lugar, volver a examinar la
“ecuación de valor”. En segundo lu-
servicio. Si no ofrece alta calidad, su
marca no será considerada. Sin em-
dad mejoran y, al mismo tiempo, se
vuelven menos diferenciadoras, el
➙
gar, reconocer que la mayor satisfac- bargo, a medida que aumenta la cali- poder de la marca se convierte en 55

Volumen 3 / Gestión 1 / enero-febrero 1998

Escalera de lealtad, escalón por escalón
Comprador de Comprador de
categoría determinados
productos
un foco de atención cada vez más
importante de la gestión. Esto ocu-
rrirá tanto con marcas de consumo o
industriales, productos o servicios,
marcas corporativas o marcas de pro-
ducto. Se trata de crear poder de
marca o competir con el precio.
¿Por qué crear lealtad a la marca?
Porque es necesario ir más allá de
la satisfacción del cliente para que
nuestros esfuerzos de gestión de ca-
lidad total valgan la pena. La satis-
facción no es el fin de la tarea de
➙ Crear, reforzar y aumentar la
lealtad a la marca es el imperativo del
marketing de los ‘90 y la base de un
crecimiento perdurable y rentable.
marketing; es apenas el comienzo de
la oportunidad de convertir a un
comprador satisfecho en un cliente
leal a la marca.
Sólo existe un objetivo de negocios
significativo: lograr un crecimiento
perdurable y rentable. ¿De qué ma-
nera alcanzarlo? La clave es crear, re-
forzar y aumentar la lealtad a la mar-
ca. Este concepto es fundamental pa-
ra el éxito futuro de los negocios. Al
respecto, vale la pena recordar lo
dicho por Giep Franzen en 1994:
“Muchos marketineros aún no reco-
nocen de qué se trata el marketing;
se trata, nada más y nada menos,
que de lealtad a la marca”.
A medida que aumenta la lealtad a
la marca, bajan los costos de marke-
ting, crece la disposición a probar
Preferencias de
marca
nuevos productos y servicios, aumen-
ta la resistencia a las alternativas que
ofrece la competencia. Un cliente
leal a la marca comprará más, con
más frecuencia, y será menos sensi-
ble a los precios.
Crear, reforzar y aumentar la lealtad
a la marca: éste es el imperativo de
marketing para la década de los ’90.
Crear lealtad a la marca no es un
concepto blando de marketing. Afec-
ta las duras realidades de los nego-
cios. Afecta los resultados. A medida
➙
que aumenta la lealtad a la marca,
aumentan las ventas, aumenta la
rentabilidad de las ventas y aumenta
la sustentabilidad del crecimiento
de las ventas.
La escalera de lealtad a la marca
El nuevo objetivo del marketing de-
be ser hacer subir a sus clientes por
la escalera de lealtad a la marca, des-
de el nivel de comprador de catego-
ría al de comprador de determina-
dos productos, al de preferencia de
marca, al de entusiasta de la marca.
Este último escalón es, entre ocho y
diez veces, más rentable que un com-
prador de categoría.
Cuando un estudio tras otro confir-
man que es considerablemente más
costoso atraer a un nuevo cliente
Volumen 3 / Gestión 1 / enero-febrero 1998
Entusiasta de la
marca
que mantenerlo leal, no tiene senti-
do concentrarse totalmente en lo
primero como si fuera la base del
éxito de los negocios. Esto no signifi-
ca que atraer a nuevos clientes no es
importante para el crecimiento. Pe-
ro deberíamos preguntarnos: ¿esta-
mos atrayendo a los clientes correc-
tos? ¿Estamos creando clientes leales
a la marca? ¿Estamos creando una
verdadera lealtad?
El marketing debe cambiar su vieja
mentalidad de concentrarse única-
mente en el valor de las transacciones
individuales, y adoptar la nueva visión
de gestión de lealtad a la marca, que
se concentra en evaluar, crear y admi-
nistrar el valor perpetuo de las rela-
ciones con clientes leales a la marca.
El marketing debe cambiar su énfasis
exclusivo en conquistar y posicionar-
se en el mercado. También debe
poner el acento en la importancia de
crear compromiso y hacer subir a los
clientes por la escalera de lealtad a la
marca. No es suficiente crear prefe-
rencia por la marca; el nuevo objetivo
es lograr entusiasmo en el cliente.
Irv Hockaday, CEO de Hallmark,
anunció recientemente una nueva
campaña de marca, diseñada para
traducir percepción y preferencia en
“insistencia en la marca”.
Carece de sentido que los marketine-
ros sigan teniendo una mentalidad
basada en la transacción de ventas,
en lugar de una mentalidad de ges-
tión de lealtad a la marca. Debemos
reconocer que la vieja visión de mar-
keting es necesaria, pero no suficien-
te. Debemos adoptar la gestión de
lealtad a la marca para lograr un cre-
cimiento perdurable y rentable.
La gestión de lealtad a la marca se
aplica a todos los negocios, grandes

Marketing clásico
Enfasis en:
■ Transacción de ventas
■ Adquisición
■ Conquista
■ Penetración
■ Valor de la transacción
■ Gestión de calidad total
o pequeños, locales o globales, nue-
vos o establecidos. Crear, reforzar y
hacer crecer la lealtad a la marca es
la base de un crecimiento perdura-
ble y rentable. No estamos diciendo
que atraer nuevos clientes no es im-
portante. Se necesitan clientes nue-
vos para crecer. No obstante, tam-
bién es necesario crear, reforzar, y
aumentar las relaciones con los
clientes leales a la marca, a fin de
lograr un crecimiento perdurable y
rentable.
Los gerentes de marca de Saturn no
se preocuparon únicamente por
atraer clientes nuevos. Desde el prin-
cipio se preocuparon, además, por la
lealtad a la marca. La promoción
“Bienvenida” de Saturn es un exce-
lente ejemplo de un programa inte-
grado que ayudó a crear, reforzar y
aumentar la lealtad a la marca. Imagí-
nese atrayendo miles de propietarios
de Saturn a concurrir, por sus pro-
pios medios, a una fiesta de “bienve-
nida” en Tennessee. ¿Para qué? Para
celebrar el hecho de que son posee-
dores de Saturn.
El mix de marketing cuenta
Las investigaciones demuestran que
un énfasis excesivo sobre la promo-
ción de precios puede crear compor-
tamiento repetido y, al mismo tiem-
po, destruir la lealtad a la marca. El
modo en que se atrae a los clientes
afectará la manera en que se los re-
tiene. El énfasis excesivo en ofertas,
por ejemplo, crea una lealtad con las
ofertas, en lugar de una lealtad con
la marca. Si atrae a nuevos clientes
basándose fundamentalmente en
ofertas, el núcleo de su negocio
estará formado por clientes que son
leales a las ofertas y no a la marca.
Nueva visión
Enfasis en:
■ Relación con el cliente leal
■ Retención
■ Compromiso
■ Escalera de lealtad
■ Valor de relación de por vida
■ Gestión de lealtad a la marca
No hay dudas de que la promoción
es importante para asegurar el creci-
miento del volumen de ventas; pero
las mejores promociones promueven
el valor de la marca, y no simple-
mente el valor de la oferta.
Los gerentes de lealtad a la marca
reconocen que conservar clientes no
es, necesariamente, igual a obtener
su lealtad. El comportamiento repe-
tido puede comprarse a través de so-
bornos. Las relaciones con clientes
leales a la marca deben ganarse y
volver a ganarse todos los días.
En lugar de reforzar la lealtad a la
marca, lo que hacen algunos progra-
mas de marketing es castigar el com-
portamiento de lealtad hacia la mar-
ca. Eso es obvio en la industria de las
telecomunicaciones, que ha impulsa-
do a sus clientes para cambiar constan-
ntemente de empresas. No obstante,
AT&T está introduciendo prácticas
de marketing diseñadas para crear
clientes leales a la marca. Sus líderes
comprenden que crear vínculos du -
raderos con la marca es parte esen-
cial para el éxito de un marketing
de marca.
Un viejo principio sostenía que los
mejores clientes merecían el mejor
valor. Los gerentes de lealtad a la
marca reconocen la sabiduría de tal
premisa. La gente de Procter &
Gamble descubrió que su práctica de
precios altos y bajos recompensaba
escasamente a los clientes leales y
castigaba a los mejores. Cambiaron
su estrategia de marketing con un
objetivo en mente: recuperar la leal-
tad a sus marcas.
A menudo la gente se pregunta:
¿qué es más importante: invertir a
largo plazo o gerenciar para el corto
plazo? La respuesta de la gerencia de
Volumen 3 / Gestión 1 / enero-febrero 1998
lealtad a la marca es: “Las dos
estrategias son importantes”. La efi-
cacia de la gerencia de marca depen-
de de la gestión, tanto del corto
plazo como del largo, al mismo tiem-
po. Este es el propósito de la gestión
de lealtad a la marca: crear volumen
de ventas y valor de marca en forma
simultánea.
Crear cantidad y participación
Crear un volumen de ventas es im-
portante. Apuntar al liderazgo del
mercado no es una conducta egoís-
ta. Tiene sentido desde el punto de
vista comercial. Nuestras investiga-
ciones demuestran que la posición
en el mercado es un factor clave pa-
ra la rentabilidad comercial. Los lí-
deres del mercado son más rentables
que los que vienen detrás. Nuestras
investigaciones demuestran, tam-
bién, que los dominadores del mer-
cado son aún más rentables. A esto
se llama “Ley de Dominio”:
■ Uno es maravilloso.
■ Dos puede ser genial.
■ Tres es una amenaza.
■ Cuatro es fatal.
Crear cantidad de participación se
relaciona directamente con la renta-
bilidad. Para lograr un crecimiento
rentable y perdurable, los respon-
sables del marketing también deben
crear calidad de participación. El ob-
jetivo de la gestión de lealtad a la
marca es crear, simultáneamente,
tanto cantidad como calidad de par-
ticipación. Definimos calidad de par-
ticipacion a la participación en el
mercado que es leal a la marca.
Crear cantidad de participación ge-
nera crecimiento. Crear calidad de
participación sienta las bases de una
rentabilidad perdurable. Para obte-
ner un crecimiento perdurable y
rentable, los marketineros necesitan
crear tanto cantidad como calidad
de participación.
Mida lo que quiere gestionar
Algunas personas han advertido que
el objetivo de los negocios es crear
un cliente. Lo más valioso que una
compañía puede crear no es un nue-
vo producto, una nueva tecnología o
un nuevo servicio. Lo más valioso
que una compañía puede crear es
un cliente que sea leal a la marca.
Hágase la siguiente pregunta: “¿Mis
programas de marketing crean nada
más que clientes, o crean clientes
leales a la marca?”.
La gente maneja lo que puede
medir. Además de la satisfacción del
cliente, algunas compañías están in-
cluyendo actualmente medidas de
lealtad a la marca en sus sistemas de
recompensas. Para una gestión eficaz
de lealtad a la marca, debemos me-
dir no sólo las ventas, la participa-
ción y la rentabilidad, sino también
los otros componentes de la cadena
de gestión de la lealtad a la marca.
¿Estamos cumpliendo con la prome-
sa de la marca? ¿Estamos creando
poder de marca? ¿Estamos produ-
ciendo y mejorando permanente-
mente la calidad? ¿Somos los provee-
dores de menor costo? ¿Estamos
ofreciendo valor superior? ¿Estamos
proporcionando una mayor satisfac-
ción al cliente? ¿Estamos creando,
reforzando y aumentando la lealtad
a la marca? ¿Estamos creando canti-
dad y calidad de participación?
Estas preguntas son más fáciles de
hacer que de responder. Pero, por
esa misma razón, vale la pena inten-
tarlo. Ganarán los que tengan la
mentalidad, la persistencia y la disci-
plina para convertirse en verdaderos
gerentes de lealtad a la marca.
El negocio de la marca
Las marcas deben administrarse en
forma adecuada. Las bajas en la leal-
tad a la marca se deben, principal-
mente, a un énfasis excesivo en la
promoción de precios, a la reduc-
ción de la calidad, a incrementos ex-
cesivos en los precios, a un inadecua-
do apoyo publicitario, a darle priori-
dad a las transacciones en lugar de
las relaciones, al castigo a la lealtad
➙ ¿Sus programas de marketing
crean clientes leales a la marca
o, por el contrario, se limitan sólo a
crear clientes?
en lugar de su recompensa, a una
➙ plina comunes para crear, reforzar y
preocupación mayor por vender que
por crear, reforzar y aumentar la
lealtad a la marca.
La política de marca es más que la
política de marketing; es la política
de los negocios. La gestión de marca
Volumen 3 / Gestión 1 / enero-febrero 1998
es más que un modo mejor de prac-
ticar el marketing. Es una mejor ma-
nera de administrar una empresa. La
gestión de marca es, sobre todo, una
integración de todos los aspectos de
una empresa, tradicionalmente orga-
nizados como funciones separadas.
El nuevo concepto de gestión de
lealtad a la marca significa que todas
las funciones de la empresa compar-
ten un objetivo común: el crecimien-
to perdurable y rentable. La cadena
de gestión de lealtad a la marca es el
proceso integrador que asegura que
todos tengan un enfoque y una disci-
aumentar las relaciones con los
clientes leales a la marca, como base
para lograr el crecimiento perdura-
ble y rentable. ●
© Gestión/Larry Light 59