UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA -USAC-

CENTRO UNIVERSITARIO DEL NORTE -CUNOR-

CONTADURÍA PÚBLICA Y AUDITORÍA

LIC. CARLOS SIERRA

FINANZAS II

INTEGRACION DEL PROCESO PRESUPUESTARIO

COBÁN, ALTA VERAPAZ, FEBRERO DE 2020.

 UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA -USAC-
CENTRO UNIVERSITARIO DEL NORTE -CUNOR-
CONTADURÍA PÚBLICA Y AUDITORÍA

FINANZAS II

TEMA:

INTEGRACIÓN DEL PROCESO PRESUPUESTARIO

PRESENTADO POR:

Edgar Vinicio Lemus Riveiro 201642136

Nathanael Abraham Chén Gamarro 201642083
Juan Daniel Yoj Jom 201440807
Jairon Lizandro Caal Cu 201643165
Sandra Yadira Cac Caal 201445638
Selvin Eduardo Cornelio Picón 201442379
Evelin Adriana Tello Reyes 201140207
Aroldo Tiul Ba 201540424
Maynor Fernando Quej Mass 201244440

COBÁN, ALTA VERAPAZ, FEBRERO DE 2020.

 Índice
Introducción.....................................................................................................................................1
Objetivos...........................................................................................................................................2
1. Integración del Proceso Presupuestario..................................................................................3
1.1. Generalidades....................................................................................................................3
1.1.1. ¿En qué consiste el presupuesto?..............................................................................3
1.1.2. ¿Quiénes realizan el presupuesto?.............................................................................3
1.2. Secuencia y Contenido del Plan General del Presupuesto................................................6
1.2.1. Proceso Presupuestario..............................................................................................6
1.3. Sistema integrado de presupuestos (Plan de Presupuesto Maestro).............................13
1.3.1. Definición:................................................................................................................13
1.3.2. Diagrama de relaciones de los presupuestos individuales........................................15
1.3.3. Presupuestos de Operación:.....................................................................................16
1.3.4. Presupuesto de Efectivo:..........................................................................................17
1.3.5. Presupuestos de Inventarios....................................................................................17
1.3.6. Pronóstico de Ventas................................................................................................18
1.3.7. Presupuesto de Ventas.............................................................................................18
1.3.8. Presupuesto de Operación.......................................................................................18
1.4. Secuencia en la Mecánica de Elaboración del Presupuesto...........................................20
1.4.1. ¿Por qué es necesaria una herramienta sobre la elaboración del presupuesto?.....20
1.4.2. ¿Quién debería utilizar esta herramienta?...............................................................20
1.4.3. ¿Cuándo será útil esta herramienta?........................................................................20
1.4.4. ¿Quién debería participar en la elaboración del presupuesto?................................23
1.4.5. Los planes Operacionales.........................................................................................24
1.4.6. Cálculo de costes: categorías....................................................................................25
1.4.7. ¿Por qué es importante saber la categoría seleccionada para calcular costes?.......27
1.4.8. Marco para calcular costes.......................................................................................27
1.4.9. DIRECTRICES PRESUPUESTARIAS..............................................................................29
1.4.10. REGLAS PRESUPUESTARIAS......................................................................................29
1.4.11. DEFINICIÓN DE ARTÍCULOS DE REFERENCIA.............................................................31
1.4.12. DIFERENTES TIPOS DE PRESUPUESTOS.....................................................................32
1.4.13. DIFERENTES TÉCNICAS PRESUPUESTARIAS...............................................................33
1.4.14. CUESTIONES PRESUPUESTARIAS...............................................................................33
 1.4.15. Cuantías de contingencia..........................................................................................34
1.4.16. El presupuesto..........................................................................................................35
1.4.17. FORMATO PRESUPUESTARIO...................................................................................36
1.4.18. SUMA........................................................................................................................36
1.4.19. ANOTACIONES..........................................................................................................37
1.4.20. RESPUESTA...............................................................................................................37
1.4.21. CONCLUSIÓN EN EL PRESUPUESTO..........................................................................38
1.4.22. SEGUIMIENTO DEL PRESUPUESTO............................................................................38
1.4.23. PRESUPUESTO PARA SEGUIMIENTO.........................................................................38
1.4.24. INFORME SOBRE EL PRESUPUESTO..........................................................................38
1.4.25. VIGILANCIA DE TU FLUJO DE DINERO.......................................................................40
1.4.26. TOMA DE DECISIONES..............................................................................................41
Conclusiones...................................................................................................................................43
Bibliografía.....................................................................................................................................44
 1

Introducción
El presupuesto es como una visión completa de todo el proceso que se describe y en
el que se figuran estimaciones de ingresos o recursos que puede obtener una nación para
satisfacer sus necesidades públicas y colectivas. Por tanto, un presupuesto nos permite una
apreciación general de la actividad en términos monetarios y en donde, el presupuesto se
compone por distintos procesos.

Y previo a elaborar el presupuesto por parte del gobierno las instituciones públicas
deberán de entregar un plan con los distintos gastos e ingresos para un periodo de un año. Y
a través de ello el gobierno comenzará a elaborar una previsión global de los gastos e
ingresos para el próximo ejercicio, por tanto, a través del plan de cada entidad pública se
preparan el presupuesto general de la nación.

La realización del presupuesto es de suma importancia para conocer de manera

anticipada los gastos en las que se va a incurrir en cada entidad pública y así poder
confeccionar un plan general de presupuesto.

Y el contenido del presupuesto debe incluir como mínimo el objetivo que se

pretende alcanzar, los gastos e ingresos detallados para cada institución y las políticas
económicas que se llevaran a cabo para alcanzar los objetivos.

Por lo general, el presupuesto es una herramienta que permite saber cuáles son los
ingresos y gastos en un determinado tiempo para el buen funcionamiento de un organismo,
empresa y el propio Estado.
 2

Objetivos
Investigar la integración del proceso presupuestario

Conocer los procesos que conlleva realizar un presupuesto y los distintos procesos
que llega esa actividad.

Analizar la información que se necesita para realizar un presupuesto según la

mecánica de elaboración del presupuesto
 3

1. Integración del Proceso Presupuestario

1.1. Generalidades

1.1.1. ¿En qué consiste el presupuesto?

Es un documento en el que figuran las estimaciones de ingresos o recursos, que
obtendrá tomando al gobierno de Guatemala como ejemplo que busca satisfacer las
necesidades públicas o colectivas de la población. Para ello se asigna a las instituciones del
Estado límites de gasto con los cuales llevarán a cabo los programas y proyectos
prioritarios que puedan realizarse de acuerdo a la cantidad de ingresos que se obtengan en
el período de un año. El presupuesto sirve entonces para atender a los ciudadanos en los
centros de salud, dar educación a los niños y niñas en las escuelas, construir puentes y
brindar varios servicios más.

1.1.2. ¿Quiénes realizan el presupuesto?

Las organizaciones empresariales, especialmente aquellas que alcanzan un
determinado tamaño, necesitan distribuir las diferentes funciones que se llevan a cabo. Para
ello se agrupan en departamentos, creando tantos como tipo de tareas existan.

Existen departamentos de recursos humanos, financiero, de expansión, de

contabilidad…y el departamento comercial y/o de marketing. El desempeño que logre el
departamento comercial es elemental para el correcto desarrollo de cualquier organización
empresarial, pues de él depende en gran medida el volumen de ventas o el número de
clientes que se pueden conseguir además de otras variables como la publicidad.

1.1.3. ¿Por qué es necesario elaborar un Presupuesto?

Cada Institución o empresa de acuerdo con su mandato legal, debe realizar ciertas
funciones y prestar los servicios que la población necesita. Para ello el presupuesto general
actualmente se elabora identificando los resultados con los que cambiarán o mejorarán la
situación del ciudadano.

Por ejemplo, para reducir la desnutrición crónica en las niñas y niños menores de
cinco años, cada institución realizará acciones diferentes.
 4

Otro ejemplo serio: tomando a una empresa privada a personas con alguna necesidad
como por ejemplo un restaurante. O producir algún bien que la población necesite según su
necesidad.

Tomando como base o ejemplo al gobierno: Al Ministerio de Salud Pública y

Asistencia Social le corresponderá, efectuar la vacunación, realizar prácticas de cuidado
infantil, brindar suplementos de micronutrientes, desparasitación de menores de dos años,
brindar atención por enfermedades.

En tanto que al Ministerio de Desarrollo Social le corresponderá otorgar recursos a

familias con menores de cinco años, y así, sucesivamente cada entidad participará en la
ejecución de otras acciones complementarias para alcanzar el resultado estratégico de
desarrollo del país.

Para reducir el problema de la desnutrición infantil, así como muchos de los

problemas de la población, es necesario que conozca el proceso que se realiza para contar
con el presupuesto de la nación.

1.1.4. Visto desde el punto de vista de una empresa común

¿Qué es el departamento comercial y de qué se encarga?

Ocupa un lugar privilegiado dentro de la estructura organizativa de cualquier empresa

y su correcta organización interna y el reparto adecuado de funciones debe ser una auténtica
prioridad. Para ello es necesario tener muy claro las subfunciones que tienen lugar en el
departamento, así como la determinación del nivel de responsabilidad de cada empleado
dentro del mismo.

Tradicionalmente, este departamento era considerado como un servicio dentro de la

propia empresa, pues se encargaba de funciones como la venta de productos sin apenas
ayuda de la publicidad. A día de hoy, el departamento comercial de cualquier empresa ha
evolucionado tanto organizativamente como en las funciones que lleva a cabo, pues en la
actualidad se encarga de los estudios comerciales, de las ventas, de los servicios
comerciales, de la gestión postventa, de la atención al cliente, de la publicidad en los
diferentes canales y de la promoción en general.
 5

Fruto de haber incorporado un volumen tan elevado de funciones, la organización

interna ha crecido y dentro del propio departamento comercial no resulta extraño encontrar
además del director general del departamento nuevos directores de área, como el director de
marketing, el director de producto o el de ventas. A su vez cada director tiene subdirectores
en áreas más específicas como el merchandising dentro del área de marketing. En ocasiones
también el departamento de marketing y el de comercial son diferentes, aunque tienen que
trabajar siempre en estrecha colaboración.

Funciones del departamento comercial.

 Realizar el presupuesto del costo de ventas.

 Fijación de márgenes y precios.

 Análisis de ciclos de vida y productos.

 Agilizar rotación de stock.

 Desarrollo de marketing relacional.

El presupuesto de compra de materiales directos, el presupuesto de mano de obra

directa, y el presupuesto de gastos indirectos son el punto de partida para la preparación del
presupuesto de costo de ventas. El inventario final deseado y el inventario inicial estimado
son combinados con esta información para determinar el presupuesto del costo de ventas.

Esto mismo sucede con las empresas privadas, también necesitan realizar un
presupuesto que pueda tener esa diciplina de saber proyectar e invertir para satisfacer las
necesidades, tanto de quienes dependen de ella como para sí misma.
 6

1.2. Secuencia y Contenido del Plan General del Presupuesto

1.2.1. Proceso Presupuestario

1. Planificación

Es la etapa inicial del proceso presupuestario. Cada año, la Secretaría de Planificación y

Programación de la Presidencia de la República (SEGEPLAN), en coordinación con el
Ministerio de Finanzas Públicas (MINFIN), orienta el proceso de planificación y
proporciona a las instituciones del sector público la metodología que se utilizará en el
proceso de articulación de las políticas, planes y presupuesto.

Durante la planificación del presupuesto, las instituciones plantean sus objetivos, metas y
resultados en su Plan Operativo Anual (POA), ya que es esta planificación la que respalda
la solicitud de recursos que les permitirá realizar las actividades que planean realizar el
próximo año en beneficio de los ciudadanos. En nuestro ejemplo de la desnutrición infantil,
el Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social, una vez que determina el número de
 7

niños y niñas a vacunar, procederá a calcular el costo de las vacunas y demás insumos o
materiales necesarios.

¿Qué instituciones intervienen en el proceso?

La etapa de planificación presupuestaria se realiza en los meses de febrero, marzo y abril

con los lineamientos que se dan a las instituciones.

2. Formulación

En esta fase las instituciones con base a su marco legal, política de gobierno, políticas
públicas sectoriales y metodología de planificación y del presupuesto por programas con
énfasis en resultados, elaboran sus anteproyectos de presupuesto, los cuales son presentados
al Ministerio de Finanzas Públicas.

Por su parte, el Ministerio de Finanzas Públicas, para presentar un presupuesto prudente y

realista, toma en consideración las distintas variables macroeconómicas proporcionadas por
el Banco de Guatemala, las estimaciones de ingresos de la Superintendencia de
 8

Administración Tributaria (SAT) y sus propias proyecciones, a partir de las cuales proyecta
el presupuesto de ingresos y egresos del siguiente ejercicio fiscal.

El resultado de esta etapa es la conformación del Proyecto de Presupuesto de Ingresos y

Egresos del Estado para el siguiente ejercicio fiscal.

3. Presentación

El siguiente paso es la presentación del Proyecto de Presupuesto General de Ingresos y

Egresos del Estado por parte del Organismo Ejecutivo, ante el Organismo Legislativo.

El proyecto de presupuesto es presentado al Congreso de la República el 2 de septiembre de

acuerdo con el artículo 23 de la Ley Orgánica del Presupuesto y el artículo 183 literal j) de
la Constitución Política de la República.

4. Aprobación

Una vez presentado el proyecto de presupuesto por el Organismo Ejecutivo ante el

Congreso de la República, la Comisión de Finanzas Públicas y Moneda de ese organismo,
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realiza las reuniones de discusión y análisis del proyecto de presupuesto que considere
conveniente, y emite el dictamen correspondiente.

Finalmente, el proyecto de presupuesto es conocido por el pleno del Congreso, en donde se

discute y puede que el presupuesto sea:

 Improbado

 Modificado

*Esta etapa de aprobación va desde el 2 de septiembre al 30 de noviembre según lo

establece la Constitución Política de la República de Guatemala en el 171, literal b).

 Aprobado

5. Ejecución

La etapa de ejecución se realiza a lo largo del ejercicio fiscal. Es en esta etapa cuando se
alcanzan las metas y resultados previstos, por ejemplo, se construyen los puentes, se
realizan las vacunaciones, se otorgan becas para estudiantes, y los niños y niñas asisten a
las escuelas.

La ejecución inicia el 1 de enero y termina el 31 de diciembre de cada año, cuando se cierra

el presupuesto con las cuentas de ingresos obtenidos y las cuentas de pagos por los insumos
que se adquieren, para desarrollar los programas y proyectos que realiza cada institución.

6. Seguimiento

A lo largo del año, cada institución vigila que los programas y proyectos se realicen de la
forma en que fue planificado. En nuestro ejemplo el programa de vacunación debe
realizarse en los departamentos y municipios en que existe población menor de cinco años
y de acuerdo con el número de niños y niñas que se estableció al inicio del año. Si no fue
posible realizar la vacunación; en el seguimiento se indicará cuáles son las razones.

7. Evaluación

Esta etapa se realiza también durante el ejercicio fiscal con el propósito de verificar que las
metas y resultados programados, se están alcanzando o no. Permite además que se
introduzcan correctivos con el propósito de mejorar la calidad de los servicios a los
 10

ciudadanos. Esta etapa es complicada toda vez que se requiere de especialistas en cada
materia que es evaluada, sea salud educación, infraestructura etc.

8. Liquidación y Rendición de cuentas

Finalmente, en la fase de liquidación y rendición de cuentas del presupuesto se deben

transparentar los resultados alcanzados por todas las instituciones durante un ejercicio
fiscal.

El 31 de marzo de cada año el Ministerio de Finanzas Públicas presenta la Liquidación

Presupuestaria ante el Congreso de la República, este es un documento que presenta los
resultados de la ejecución presupuestaria tanto de ingresos como de egresos.
Adicionalmente la Contraloría General de Cuentas presenta al Congreso de la República un
informe sobre la liquidación del presupuesto de cada año.

La intención es presentar a los ciudadanos información oportuna, accesible y transparente

indicando qué es lo que realizaron las instituciones en un año.

También es importante que los ciudadanos y toda persona que tenga interés, realice
auditoría social en su municipio y departamento para saber si las 12 autoridades hicieron
buen uso de los recursos públicos en aquellos servicios, proyectos u obras que se realizaron
en un año.

1.2.2. Integración del proceso presupuestario

La gran mayoría de las personas tienen conocimiento de la importancia del
presupuesto público, aunque en ocasiones no se dan cuenta de que este presupuesto está
más cerca de sus pobladores, y que en él se establece la cantidad máxima de gastos que
cada año queda a cargo de cada institución del Estado. Para lograr esto, el Estado se basa en
todo un proceso presupuestario.

¿Qué es el proceso presupuestario?

El proceso presupuestario es el conjunto de etapas que cumple cada presupuesto anual.

Estas etapas son:

 Formulación
 11

 Discusión y aprobación

 Ejecución

 Evaluación y Control

El proceso presupuestario es un proceso continuo que se entrelaza con un nuevo proceso

presupuestario cada año; así cuando se está ejecutando el presupuesto del año actual se está
formulando el presupuesto del año siguiente.

1. Formulación

Es el momento en que al igual que personas en sus hogares planifican los gastos que se van
a realizar en función de prioridades, objetivos, metas y sobre todo de ingresos. A esto se
llama programación del presupuesto. En las entidades públicas el proceso es el mismo, con
la diferencia que diferentes entidades se encargan de apoyar el proceso.

Así, la Secretaría de Planificación y Programación de la Presidencia (SEGEPLAN) es la

encargada de definir los grandes lineamientos de las políticas gubernamentales, y
corresponde a cada entidad desarrollar sus planes operativos anuales, que es la definición
de objetivos a alcanzar y actividades a realizar en el año para lograr esos objetivos.

2. Discusión y aprobación del presupuesto en entidades Descentralizadas, Autónomas

y Municipalidades

De acuerdo con lo que indica la Constitución Política de la República, la Ley Orgánica del
Presupuesto y el Código Municipal, para el caso de cada tipo de entidad, el proceso de
discusión y aprobación, de su presupuesto se realiza en diferentes instancias; antes de
conocerlas, vale aclarar que entendemos por cada tipo de estas entidades:

 Entidades Descentralizadas: son entidades que se encargan de prestar ciertos

servicios especializados o técnicos, actúan con personalidad jurídica y patrimonio
propios según les asigne la ley pero están bajo la tutela de un Organismo del Estado.

 Entidades Autónomas: son aquellas que actúan independientemente, y en

cumplimiento de las funciones que le atribuyen las leyes, sin subordinación a
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ninguno de los Organismos del Estado. Tienen personalidad jurídica y patrimonio

propio.

 Municipalidad: Es el ente encargado del gobierno, administración y funcionamiento

de los municipios, actúan por delegación de Estado y gozan de autonomía, es decir
no están subordinadas a ningún Organismo del Estado.

3. Ejecución

Cada vez que se paga la cuota mensual de una casa, la comida, el transporte y los gastos
necesarios para lograr un objetivo o alcanzar una meta como cambiar un vehículo o ampliar
una casa, se está ejecutando el presupuesto.

La etapa de ejecución del presupuesto público debe entenderse como la realización de

avances en el logro de las metas y objetivos de las instituciones, por medio de la
producción de los bienes y servicios que las entidades brindan a la población, a través de la
combinación de insumos (recurso humano, compra de medicamentos, etc.), los cuales
deben ser comprados a los proveedores del Estado.

4. Evaluación

Al igual que de modo personal, cuando se ha alcanzado un objetivo y se reflexiona sobre lo

fácil o difícil que fue lograr esa metas, las entidades públicas también deben determinar si
con la realización de las metas propuestas para los programas y proyectos aprobados,
lograron cumplir con el papel que les corresponde desempeñar de acuerdo a su razón de ser,
si fueron transparentes en el uso de los recursos, si lograron mejorar la realidad de la
población con la ejecución de los recursos, determinando las causas y recomendando las
medidas correctivas para mejorar la capacidad de ejecución en un próximo presupuesto.

5. Control

Esta etapa se refiere al control de la administración pública y la fiscalización de los bienes y

recursos del Estado y tiene los siguientes propósitos:

a) Contribuir al fortalecimiento de la capacidad de los funcionarios públicos para

ejecutar el presupuesto y lograr los objetivos planteados utilizando de la mejor
manera los recursos públicos.
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b) Contribuir a la transparencia del qué hacer de las entidades públicas.

c) Promover la responsabilidad de los empleados públicos para que puedan dar cuenta
por el manejo de los bienes y recursos públicos y por los resultados obtenidos de su
gestión.

El proceso presupuestario está compuesto por una serie de pasos a seguir el cual se va
entrelazando año con año con los procesos de los años siguientes. Estos procesos no solo
son utilizados por las instituciones públicas, también son aplicados en cualquier otro tipo de
organización ya sean públicas o privadas con fines de lucro o sin este fin, igual en las
grandes o pequeñas.

Se puede indicar que los temas vistos, anteriormente se aplican tanto para un
presupuesto de nación, como un presupuesto que realiza una persona individual o una
organización, a excepción de algunas pequeñas diferencias, que le dan una estructura un
poco diferente que en este caso sería el del presupuesto de la nación, o más conocido como
Presupuesto General de Ingresos y Egresos de Guatemala, comenzando por los egresos y
continuando con los ingresos. Sin embargo, toda la función del presupuesto es totalmente
igual, lo pasos son iguales.

1.3. Sistema integrado de presupuestos (Plan de Presupuesto Maestro)

1.3.1. Definición:
Sistema: se le denomina así al conjunto de reglas, políticas, parámetros,
procedimientos, que funcionan a la vez para poder tener un medio organizado. Su fin es
agilizar las actividades de una empresa.

Integrar: se le denomina así a algún elemento que funciona con otros según sea su fin,
también un sinónimo sería componer.

Sistema integrado de presupuestos: son todos aquellos presupuestos enfocados a las

distintas actividades que funcionan para gestionar áreas especificas de la empresa que estas
tienen como función realizar proyecciones de sucesos que puedan darse en el futuro.

Como se indico anteriormente existen distintos elementos o herramientas que son

utilizadas para el control por parte de la administración de una empresa.
 14

Estas son:

a) Sistema de producción

b) Sistema de mercadeo y ventas

c) Sistema de administración y finanzas

Los sistemas de administración y finanzas, son:

a) Sistema para Recursos Humanos

b) Sistema para contabilidad administrativa

c) Sistema de compras

d) Sistema de tesorería

e) Otros.

En lo que cabe del tema de subsistemas de contabilidad administrativa y de costos, se

estaría en tentativa de adjuntar los presupuestos y trabajarlo de manera que tenga el alcance
de todas las áreas de responsabilidad a esto se le conoce como Sistema Integrado de
Presupuestos o plan de presupuesto maestro.

Cabe resaltar que, para la elaboración de un sistema integrado de presupuestos en

alguna empresa, se necesita que con anterioridad se cuente con una estructura
organizacional bien clara y un sistema contable que refleje responsabilidad en cuanto a la
contabilidad se enfoca, al tener estos puntos que se mencionaron antes ya se puede empezar
a elaborar el presupuesto que tenga como objetivo la medición de desempeño de cada área
de los departamentos existentes en la empresa.

Al aplicarle el sistema integrado de presupuestos se puede detectar anomalías y

problemas que sean internos, como fugas monetarias, sustracción de recursos de la
empresa, no tener ningún control sobre las actividades que realiza el personal. Y el sistema
mencionado se puede actuar de manera oportuna para evitar un desastre económico-
financiero que afecten la rentabilidad, estabilidad y competitividad de una empresa, ya que
con esto se aumentan los costos y bajan los ingresos.
 15

El presupuesto de ventas es fundamental en el presupuesto maestro, en pocas palabras

todos los presupuestos se relacionan con el mismo, ya sea de forma indirecta y directa.

Ejemplo:
 Presupuesto de
Materia Prima
16

Presupuesto de
Producción

Presupuesto de
Presupuesto de Mano

Ventas
de Obra Directa

Gastos de Ventas
Presupuesto de
Presupuesto de
Presupuesto
Presupuesto
Financiero
Financiero

Efectivo

Generales de Fabricación
Presupuesto de Gastos

Presupuesto de Gastos
Administrativos

Perspectivas de Ventas a
largo Plazo
Presupuesto de
Capital

1.3.2. Diagrama de relaciones de los presupuestos individuales.

Haciendo énfasis en el diagrama anterior, todos los presupuestos de un negocio parten

del presupuesto de ventas, el cual a su vez se deriva del pronóstico de ventas (estimación en
unidades de las ventas y/o servicios).

El presupuesto para todas las fases de operaciones de un negocio se ve influenciado

por las ventas. La producción de planta está dirigida a satisfacer la demanda de los clientes
 17

según está establecida en el presupuesto de ventas, y el costo de vender y de administrar el

negocio también se plantea en relación con la actividad de venta.

Para elaborar un presupuesto, cuando la empresa está iniciando operaciones, puede

tomarse la base denominada cero, que se elabora a través de información externa por medio
de estudios de mercado e investigando a la competencia, porque no se posee información
propia.

Cuando la empresa tiene años de trayectoria, se toma la base estadística, con la

información real de los periodos anteriores de la empresa y proyecciones de incrementos a
través de análisis de mercado.

A continuación, se define cada uno de los componentes del presupuesto integrado,

iniciando por el pronóstico de ventas, presupuesto de ventas, presupuesto de costo de
ventas, hasta llegar al Estado de Resultados presupuestado y el presupuesto financiero
(Balance General presupuestado).

Presupuesto Maestro

En términos generales el presupuesto maestro es el resumen de los objetivos de todas

las funciones de una organización, que incluye ventas, producción, distribución y finanzas;
es decir, presupuesto incremental basado en las actividades reales alcanzadas en el período
anterior más las expectativas para el período próximo.

La preparación paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto maestro exige
consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas decisiones claves
relacionadas con la fijación de precios, líneas de producto, programación de la producción,
gastos de capital, investigación y desarrollo, y otros aspectos. El borrador inicial de un
presupuesto y su revisión crítica originan siempre muchas interrogantes y decisiones
gerenciales que conducen a borradores adicionales antes de la aprobación del presupuesto
final. Un presupuesto maestro consta de los siguientes componentes:

1.3.3. Presupuestos de Operación:

a. Ventas.

b. Producción.
 18

i. Compras de materiales directos.

ii. Consumo de materiales directos.

iii. Mano de obra directa.

iv. Costos indirectos de la fabricación.

c. Costo de los artículos vendidos.

d. Gastos de ventas.

e. Gastos administrativos.

1.3.4. Presupuesto de Efectivo:

a. Pronósticos de entradas de efectivo.

b. Pronósticos de salidas de efectivo.

c. Presupuesto de caja.

1.3.5. Presupuestos de Inventarios

Beneficios

a. Define objetivos básicos de la empresa.

b. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las

generaciones.

c. Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de

la empresa.

d. Facilita el control de las actividades.

e. Permite realizar un auto análisis de cada período.

f. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y

eficiencia.
Limitaciones

a. El presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con

exactitud lo que sucederá en el futuro.
 19

b. El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo

contrario, es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los
cambios de la empresa.

c. Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.

d. Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto.

Esto puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o
forzarlos a hechos falsos.

1.3.6. Pronóstico de Ventas

“Se basa en una variedad de factores entrelazados, tales como una política de precios,
un punto de vista general con relación a la economía, política gubernamental, y la posición
de la compañía misma dentro de la economía.”

Para la elaboración de un pronóstico de ventas se puede utilizar los métodos

siguientes:

1. Por el método de pronóstico estadístico sobre la base del análisis de las

condiciones generales de los negocios, de las condiciones del mercado, de las
curvas de crecimiento de la demanda de los productos y otras semejantes,
puede aplicarse por medio de promedios simples, semi-promedios o mínimos
cuadrados.

2. Por el método de pronóstico interno (a juicio), recogiendo las opiniones de los

ejecutivos y de los vendedores. Hay ventajas y desventajas, en cada forma y a
menudo se usan ambos, pero ninguno garantiza la obtención de un cálculo
exacto.”

3. Por el método económico-administrativo (método Rautenstrauch-Villers),

desarrollado por los autores W. Rautenstrauch y R. Villers, que consiste en
tomar de base las ventas del periodo contable inmediato anterior o el periodo
vigente, actualizándola y ajustándola por medio de factores específicos,
factores de fuerzas económicas generales y factores de influencia de la
administración desde los puntos de vista económico y administrativos.
 20

1.3.7. Presupuesto de Ventas

Se establece partiendo del pronóstico de ventas. Es la cuantificación monetaria del
volumen de ventas para un periodo dado, el principal responsable de la preparación de este
presupuesto es el gerente de ventas, quien deberá considerar a otros individuos y factores.

1.3.8. Presupuesto de Operación

Se deriva del presupuesto de ventas, el cual se ajusta para los cambios que se registran
en el inventario. Se consideran tres elementos para este presupuesto, los cuales son insumos
o materiales, salarios y gastos indirectos de operación.

El presupuesto de producción se aplicará al área que sea la que sea el punto de trabajo,
que es dónde hay transformación de los tres elementos para obtener el producto que se
ofrece.

1.3.9. Presupuesto de Gastos

En este presupuesto se identifica la estimación de los gastos que se considera se va
incurrir en el período, para lo cual debe existir una base de cuantificación de los mismos. A
manera de ejemplo se puede mencionar entre otros, el de teléfono; internet; limpieza de las
instalaciones.

Para elaborar el presupuesto de gastos, es necesario considerar las siguientes etapas:

1. Identificación de gastos típicos,

2. Elaboración de una lista de gastos,

3. Estimación del monto de cada gasto y

4. Determinación del tiempo en que ocurrirán los gastos.”

El presupuesto de gastos se divide en:

a) Presupuesto de gastos de venta,

b) Presupuesto de gastos administrativos y

c) Presupuesto de otros gastos.

 21

1.4. Secuencia en la Mecánica de Elaboración del Presupuesto

1.4.1. ¿Por qué es necesaria una herramienta sobre la elaboración del presupuesto?
La elaboración de un presupuesto resulta clave para la administración financiera. Esta
herramienta te ayudará a planificar, desarrollar y usar presupuestos de manera efectiva en tu
organización. Si tienes un firme entendimiento de principios sobre elaboración de
presupuestos, entonces estarás bien situado para una firme administración financiera. Si
utilizas esta herramienta junto con otras, como se ha indicado, aumentarás la capacidad de
tu organización a la hora de dirigir su efectividad financiera. Asimismo, incrementarás su
capacidad de supervivencia a lo largo del proceso de previsión y planificación.

1.4.2. ¿Quién debería utilizar esta herramienta?

Esta herramienta está dirigida expresamente a aquellas personas que han tenido poca o
ninguna experiencia en el campo presupuestario. Quizá no has estado nunca implicado en la
 22

dirección de una organización, proyecto o departamento; o bien, nunca has participado en

la administración financiera. Pero ahora te enfrentas a la tarea de desarrollar un
presupuesto, o presupuestos, y no estás muy seguro de cómo empezar. Si te encuentras en
esta situación, esta herramienta te será de gran utilidad.

1.4.3. ¿Cuándo será útil esta herramienta?

1. Después de acabar la planificación estratégica y de acción de tu organización (ver

las herramientas sobre planificación) y necesites saber cuánto dinero te hará falta
para hacer lo que has planificado.

2. Cuando necesites averiguar cuánto costará dirigir un proyecto o departamento en

particular.

3. Cuando quieras pedir a un donante que apoye un aspecto específico de tu trabajo.

PRINCIPIOS BÁSICOS

ANTES DE DESARROLLAR UN PRESUPUESTO

Al igual que en todo buen ejercicio de administración de una organización, un buen

ejercicio presupuestario implica claridad de propósito, planificación detallada y
pensamiento considerable.

Éstas son algunas de las preguntas que se deben responder a lo largo de las distintas
fases de preparación presupuestaria y el desarrollo real del presupuesto:

a. ¿Podríamos haber gastado menos el año pasado y aún haber conseguido

los mimos o mejores resultados?

b. ¿Hemos despilfarrado dinero en el pasado? Si fuera así, ¿podemos

evitarlo en el futuro?
En este apartado de esta herramienta prestamos especial atención a:

a. ¿Qué es un presupuesto, ¿quién debería participar en su elaboración y

por qué presupuestamos?

b. Los planes operacionales

c. Cálculo de costes
 23

d. Fuentes de financiación

Se necesitan abordar estos asuntos antes de empezar a desarrollar el presupuesto, pues

constituyen una extensión del proceso de planificación en el que se basa toda la elaboración
del presupuesto

¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?

Un presupuesto es un documento que traduce los planes en dinero: dinero que necesita
gastarse para conseguir tus actividades planificadas (gasto) y dinero que necesita generarse
para cubrir los costes de finalización del trabajo (ingresos). Consiste en una estimación o en
conjeturas hechas con fundamento sobre las necesidades en términos monetarios para
realizar tu trabajo.

Un presupuesto no es:

a. Inamovible: cuando sea necesario, un presupuesto puede cambiarse,

siempre que tomes medidas para tratar las consecuencias del cambio.
Así, por ejemplo, si se ha presupuestado diez nuevos ordenadores, pero
se descubres que realmente se necesita un generador, entonces se
podría comprar menos ordenadores y adquirir el generador.

b. Un simple registro de los gastos del último año, con un 15% extra
añadido para cubrir la inflación: cada año es distinto y las
organizaciones necesitan utilizar el proceso presupuestario para
examinar lo que realmente es necesario para poner en práctica sus
planes.

c. Sólo un requerimiento administrativo y financiero de los donantes: el

presupuesto no debería formar parte de una propuesta financiera y
luego desestimada y olvidada a la hora de realizar un informe
financiero para los donantes; es una herramienta viviente que se debe
consultar en el trabajo diario, comprobar mensualmente, controlar
constantemente y usar con creatividad.
 24

d. Un cuadro optimista e irreal del coste real de las cosas

Éstas son dos de las preguntas clave que deberías ser capaz de contestar sobre la
elaboración de un presupuesto:

¿Por qué es necesario un presupuesto?

¿Quién debería participar en la elaboración del presupuesto?

¿Por qué es necesario un presupuesto?

¿Por qué es importante para una organización, proyecto o departamento tener un

presupuesto?

El presupuesto es una herramienta administrativa esencial

a. El presupuesto indica cuánto dinero se necesitas para llevar a cabo las

actividades.

b. El presupuesto te obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias de la

planificación de actividades. Hay momentos en los que la realidad del proceso
presupuestario obliga a replantear los planes de acción.

c. Si se utiliza de manera correcta, el presupuesto indica cuándo se necesita ciertas

cantidades de dinero para llevar a cabo las actividades.

d. El presupuesto te permite controlar tus ingresos y gastos e identificar cualquier

tipo de problemas.

e. El presupuesto constituye una buena base para la contabilidad y transparencia

financiera. Cuando todos pueden ver cuánto debería haberse gastado y recibido,
pueden plantear preguntas bien fundadas sobre discrepancias.

1.4.4. ¿Quién debería participar en la elaboración del presupuesto?

 25

La elaboración de un presupuesto es una tarea difícil y responsable. La capacidad de la

organización para conseguir lo que había planificado y para sobrevivir económicamente,
depende del proceso presupuestario. Quienquiera que elabore el presupuesto debe:

a. Comprender los valores, estrategia y planes de la organización o

proyecto.

b. Comprender el significado de rentabilidad y coste-eficiente.

c. Comprender las implicaciones de generar y recaudar fondos.

Para asegurarte de que comprendes todo esto, es a menudo una buena idea tener un
equipo presupuestario. Esto sólo supone que una persona hiciera un borrador del
presupuesto.

Cuando el personal tiene competencia para tomar plena responsabilidad de la actividad

financiera de la organización o proyecto, los siguientes participantes deberían participar en
el proceso presupuestario:

• El director financiero y/o contable;

• El director del proyecto y/o director de la organización o departamento.

En caso de que el personal no cuente con la suficiente confianza como para elaborar
un presupuesto, los miembros de la Junta pueden ser implicados. Algunas Juntas tienen a su
disposición un Comité de Finanzas o un Subcomité Presupuestario. Resulta una buena idea
contar con alguien en la Junta con destrezas financieras, de modo que pueda asesorar al
personal con la elaboración del presupuesto.

El presupuesto es asunto de cada uno de los miembros de la organización. Al final, el

personal de categoría superior debe comprender el presupuesto: cómo se ha preparado, por
qué es importante y cómo hay que controlarlo.

En caso de que la organización tenga sucursales y/o regiones o distintos

departamentos, cada sucursal, región o departamento debería preparar el presupuesto para
su propio trabajo. Estos presupuestos han de ser consolidados (puestos en común) dentro de
 26

un presupuesto general para la organización. Cada una de estas sucursales, regiones o

departamentos deben ser capaces de ver cómo sus presupuestos encajan en el presupuesto
general. Además, tienen que ser capaces de controlar su presupuesto mensualmente. El
seguimiento financiero funciona de mejor manera cuando aquellos más próximos a los
gastos se responsabilizan del presupuesto.

1.4.5. Los planes Operacionales

Los también conocidos planes de acción o planes empresariales constituyen los planes
para el trabajo real. En un ciclo normal de planificación, la organización o proyecto
empezará con un proceso de planificación estratégica, donde se estudia el problema que
necesita tratarse y el papel específico de tu organización o proyecto para abordarlo.
Entonces, esto se relaciona con las actividades reales que se tiene que emprender para
lograr el impacto planificado. De este modo se constituye el plan operacional, que más
tarde ha de ser presupuestado. No se puede preparar un presupuesto hasta que sepas lo que
estás planificando, pues tan sólo se incurrirá en gastos operacionales cuando hagas el
trabajo real. También se conocen como costes directos.

Podrías plantearte la siguiente pregunta: ¿no se podría al menos preparar un

presupuesto para aquellos gastos que ya se saben que van a tener lugar de todos modos—
alquiler, teléfono, material de papelería—antes de iniciar una planificación estratégica?

La respuesta es «no». Los gastos generales deberían depender de lo que pretendas

hacer. Así, por ejemplo, si se decide poner la atención en las áreas rurales, puede que se
decida que necesitas oficinas mucho más pequeñas en las áreas urbanas, las cuales antes
han sido tu base de trabajo. Así pues, podemos decir que los planes operacionales afectan a
los gastos generales o básicos.
 27

1.4.6. Cálculo de costes: categorías

El cálculo de costes ayudará a determinar de manera realista lo que te costará poner en
práctica tu plan operacional.

Cuando se lleve a cabo planes, se necesita utilizar una amplia serie de aportaciones.
Estas aportaciones incluyen a personas, información, equipamiento y destrezas. La mayoría
de ellas implicarán un coste añadido, que es el que ha de ser calculado para desarrollar un
presupuesto. Un cálculo meticuloso de estos costes ayuda de la siguiente manera:

a) Ayuda a desarrollar un presupuesto preciso.

b) Ayuda a seguir y controlar el coste real resultante de las actividades.

Los costes que se necesitan calcular están clasificados del siguiente modo:

a) Costes operacionales: costes directos resultantes de la realización del trabajo. Por

ejemplo: el coste del alquiler de instalaciones para la celebración de actos, la
impresión de una publicación, los viajes en donde se van a llevar a cabo los trabajos
de campo; también se podrían incluir materiales, equipamiento, transporte y
servicios.

b) Costes organizativos (también llamados costes básicos): costes de tu base

organizativa que incluyen a la dirección, administración o gobierno. Una vez que te
hayas decido por el mejor sistema de organización para apoyar planes organizativos,
incurrirá en los gastos organizativos de manera regular, aunque no se lleve a cabo
los planes o no tengas niveles de actividad tan altos como se habías esperados.
 28

c) Costes de empleo de personal: costes del personal básico, como son los
participantes en la administración, las personas que realizan un trabajo transversal
de proyectos (este tipo de costes se pueden categorizar dentro de «costes
organizativos»). Estos costes incluyen sus salarios y cualquier otro subsidio como la
asistencia médica o el pago de los fondos de pensiones de los que son responsables.
Se puede «cancelar los costes de personal» a ciertos proyectos a cargo de la
organización. Así, por ejemplo, si el agente de publicaciones va a gastar la mitad de
su tiempo trabajando en publicaciones para un proyecto en particular, entonces se
puede incluir la mitad de su salario y subsidio en costes del proyecto. Si el director
va a gastar un 15% de su tiempo proporcionando apoyo administrativo para el jefe
del mismo proyecto, entonces el 15% de su tiempo y subsidio también puede ser
cargado a nombre del Proyecto.

d) Costes de inversión: costes para grandes «inversiones» que, mientras sean

necesarias debido al proyecto o proyectos, permanecerán como capital organizativo
incluso después de que acabe el proyecto. Los vehículos y equipamiento como
también los ordenadores y fotocopiadoras se pueden incluir en esta categoría. Puede
que todos los proyectos los utilicen, o bien, sólo un proyecto en particular los
necesite. Dependiendo de cómo se pretenda utilizar el equipamiento, lo podrían
presupuestar dentro de los costes operacionales o de los costes organizativos.

1.4.7. ¿Por qué es importante saber la categoría seleccionada para calcular costes?
Muchos prefieren financiar costes operacionales—o como a veces dicen, costes
directos del proyecto—en vez de costes básicos organizativos o de empleo de personal.

1.4.8. Marco para calcular costes

Nota: Según las necesidades de la organización o proyecto, los encabezamientos
pueden variar ligeramente. Esto debería ofrecer algunas directrices.

Cálculo de costes de operaciones:

 29

Cálculo de costes organizativos:

Una vez que se ha hecho el cálculo, puede que se asigne un porcentaje de los distintos
artículos a departamentos o proyectos específicos. Esto es una práctica aceptable.
 30

¿DE DÓNDE PROCEDE EL PRESUPUESTO DE INGRESOS?

¿De dónde procede el dinero?

Modo de proceder incluyendo ingresos en un presupuesto.

¿Qué tipo de categorías deberían incluirse en un presupuesto de ingresos?

Dependerá de tus fuentes habituales o planificadas de creación de ingresos. Éstas son

algunas categorías generales:

a) Donadores prometidos.

b) Donadores probables.

c) Donadores posibles.

d) Ingresos generados de las ventas.

e) Ingresos generados de los servicios.

f) Suscripciones.

g) Cuota de afiliación.

h) Acontecimientos especiales.

i) Inversiones.

j) Campañas.
En el presupuesto, hacer cálculos razonables de los ingresos que esperas generar a
partir de cada una de las categorías especificadas, que servirán de objetivos para la creación
de ingresos.

1.4.9. DIRECTRICES PRESUPUESTARIAS

Aunque la elaboración del presupuesto depende en cierta manera de las
particularidades de la organización, hay ciertas directrices que se pueden aplicar
transversalmente en proyectos y organizaciones.

1.4.10. REGLAS PRESUPUESTARIAS

 31

Estas reglas no se fijan de manera permanente, sino que ofrecen una serie de
directrices que ayudarán a tratar situaciones habituales.

a. Para proyectos y organizaciones a largo plazo resulta normal preparar

un presupuesto que pronostique varios años de una misma vez. Aunque
los más frecuente sea que el presupuesto del año venidero resulte el
más preciso, el pronóstico para los próximos años aporta algún indicio
sobre los niveles de financiación que podrían necesitarse. A menudo se
tiene en cuenta cierta reserva para la inflación de los años posteriores y
para las actividades previstas con posibilidad de cambio. Un
presupuesto de tres años debería basarse en un plan de tres años de
duración.

b. Las contribuciones en especie (sin dinero, con mercancías) deberían

incluirse a modo de anotación aparte dentro del presupuesto. Aunque
no forman parte del presupuesto, reducen sus costes, por eso deberían
señalarse. También se incluye dentro de este tipo de contribuciones
aquellas aportaciones de voluntarios a modo de esfuerzo participativos
Algunos gastos que se tienen que calcular pero que se olvidan frecuentemente:

1. Costes iniciales: suponen gastos para una nueva organización o proyecto como
la búsqueda a gran escala de personal, la mudanza, las alteraciones
inmobiliarias, el lanzamiento del proyecto u organización o Investigación y
desarrollo: asesoramiento, evaluación de las necesidades, procesos de
planificación

2. Democracia y gobierno: el establecimiento de la estructura, la búsqueda de

personal, el desarrollo y aceptación de unos estatutos, la formación de los
miembros de voluntariados.

3. Marketing o relaciones públicas: la construcción de una imagen pública. o

Sustitución de bienes de capital o Costes de seguimiento y evaluación para
proyectos.
 32

a. Los cálculos no son meras valoraciones, sino conjeturas hechas con

fundamento. Comprueba cualquier cifra que tengas de años anteriores
que te puedan aportar información de utilidad. Anota cualquier
aumento de precio del que se haya oído hablar (ej. un aumento salarial
del 11%). Tomar notas de cualquier gasto poco corriente que pudiera
ocurrir (ej. mudanza de oficinas). Una pequeña cantidad de dinero
puede que parezca una ridiculez, pero multiplicada repetidamente por
este tipo de discrepancias puede cambiar en gran medida el
presupuesto.

b. Guardar bien las anotaciones. A medida que se planificas el

presupuesto y se toman decisiones sobre cómo se va a calcular gastos,
tener anotaciones a mano, de modo que se puedan consultar y
comprobar de dónde proceden las cantidades. Por ejemplo, puede que
calculen los costes de un taller sobre la base de una cierta cuantía para
fotocopias, basándote en un gasto aproximado por página. Cuando al
año siguiente los costes resulten mayores de lo esperado, debería
retomar notas y observar la discrepancia producida

c. Para los propios propósitos administrativos, se divide el presupuesto

para el año siguiente en presupuestos mensuales, pues ayudará a vigilar
el flujo de dinero

1.4.11. DEFINICIÓN DE ARTÍCULOS DE REFERENCIA

Los artículos de referencia son los puntos enumerados en el presupuesto

Dependen las decisiones que se tomen sobre tus categorías y los artículos de referencia
dentro de cada una de las categorías. Por ejemplo: una organización puede que incluya
«gobierno» dentro de la categoría «dirección» y «financiamiento» dentro de «recaudación
de fondos», mientras que otra podría tenerlas como categorías separadas o artículos de
referencia.

¿Cómo decidir qué categorías y artículos de referencia se deberían utilizar en el

presupuesto de gastos?
 33

a) Si es la primera vez que se elabora un presupuesto, debe empezarse con una

enumeración de todos los artículos que van a suponer un gasto para la organización
o proyecto. Más tarde, se tendrá alguna idea de las categorías y artículos que
tendrán sentido para la organización o proyecto, de modo que se pueda disponer de
un método sencillo de enumerar artículos de referencia.

b) Una vez que se tengas la enumeración, agrupar los elementos en categorías según el
énfasis que se ponga en ellas durante las prácticas administrativas

c) Pensar en cuanto a centros de costes. Un centro de costes es una agrupación de

actividades que constituye una unidad financiera coherente. Así, por ejemplo, cada
proyecto dentro de un programa podría ser un centro de costes; entonces, se
presupuesta tanto ingresos como gastos para el centro de costes y se guarda el
informe financiero en cuanto a centros de costes. Esto permite evaluar
económicamente cada proyecto, departamento o unidad. Si se optas por un enfoque
de centro de costes, éstos determinarán las principales categorías dentro de las
cuales incluirás los artículos de referencia. Si sigues esta ruta de trabajo, el «consejo
de administración» sería un centro de costes, por ejemplo, al igual que «formación»,
«publicaciones» o «centro de recursos».

d) A veces resulta posible averiguar cuánto cuesta una categoría de gastos, aunque esta
categoría no haya sido enumerada como tal y el artículo se refleja como artículo de
referencia dentro de un número de categorías. Por ejemplo: quizá no se tenga una
categoría «transporte», pero si se quieres saber cuánto está costando el transporte a
la organización o proyecto; se puedes añadir el artículo de referencia «transporte»
enumerado dentro de distintas categorías.

e) Si se planificas recaudar fondos para cubrir una categoría en particular, entonces

esta categoría obviamente necesita diferenciarse en el presupuesto. Por ejemplo: si
se quiere recaudar dinero para creación de capacidad en comunidades, se necesita
una categoría en el presupuesto con el encabezamiento «creación de capacidad en
comunidades». Dentro de esta categoría, podrían incluirse artículos de referencia
tales como «talleres», «salario de trabajadores de campo» o «transporte». Tus
anotaciones sobre el presupuesto explicarían como obtienes la cuantía para los
 34

«talleres» (ver Reglas presupuestarias y Ejemplos—Presupuesto consolidado—para

obtener más información).

1.4.12. DIFERENTES TIPOS DE PRESUPUESTOS

Además del presupuesto de trabajo principal, lo que se esperas generar o recaudar de
manera realista y cómo se gastará, también puedes tener opciones presupuestarias que
tengan en cuenta posibles condicionantes. Estos presupuestos con condicionantes permiten
estar preparado para lo inesperado, ya sea bueno o malo. Entre este tipo de presupuestos se
podrían incluir:

a) Un presupuesto de supervivencia: el mínimo necesario para que la organización o

proyecto sobreviva y tenga un funcionamiento útil.

b) Un presupuesto garantizado: se basa en los ingresos garantizados en el momento en

el que se planifica el presupuesto. Con frecuencia las «garantías» se encuentran a
modo de promesas por parte de los financistas.

c) Un presupuesto óptimo: cubre lo que se gustaría hacer en caso de que se recaudara

dinero extra. Una vez que este dinero extra se recibe o promete, pasa a formar parte
de un presupuesto de trabajo.

1.4.13. DIFERENTES TÉCNICAS PRESUPUESTARIAS

Las dos técnicas principales son:

a) En los presupuestos incrementales las cifras se basan en aquellos gastos reales del
año anterior, con un porcentaje añadido por el aumento de la inflación del próximo
año. Éste es un método sencillo que ahorra tiempo, pero que supone un modo
«perezoso» y con frecuencia poco preciso. Esta técnica sólo es apropiada para
organizaciones en las que los años varían poco en cuanto a actividades se refiere.
Muy pocas organizaciones o proyectos dinámicos son tan estables para que esta
técnica llegue a funcionarles de manera satisfactoria.

b) En los presupuestos de base cero, las cifras pasadas no se utilizan como punto de
partida. El proceso presupuestario en este caso empieza a partir de cero con las
actividades propuestas para el año. El resultado es un presupuesto más detallado y
preciso, pero su preparación requiere más tiempo y energía. Esta técnica es esencial
 35

para nuevas organizaciones y proyectos, pero quizá sea también la mejor vía de
trabajo para una organización dinámica que es muy activa en la aceptación de
nuevos retos.

1.4.14. CUESTIONES PRESUPUESTARIAS

Presupuesto para el aumento de precios

¿Cómo se calcula el aumento de precios en el proceso presupuestario?

Los presupuestos se preparan por adelantado, por lo tanto, existe la posibilidad de que
se produzcan aumentos de precios entre el momento de preparación y el momento en el que
la cuantía se utiliza o recibe.

Si existe la posibilidad de que se produzca un aumento de los costes, entonces se debe

asegurar de que también se calcule un aumento en los honorarios por servicios o venta de
productos.

Nivel de detalle necesitado

¿Qué nivel de detalle es necesario incluir en el presupuesto?

Cuanto menos detalle se de, más flexible es el presupuesto; y por otro, el hecho de
dejar el presupuesto demasiado abierto lo convierte en una herramienta de administración
menos útil. Esto no quiere decir que cada opinión o detalle deba incluirse en los artículos de
referencia del presupuesto. Por ejemplo: se podría tener una cuantía global para
«formación» en un proyecto, siempre y cuando se tengas anotaciones propias sobre cómo
se obtuvo esta cuantía; sin embargo, el detalle te proporciona generalmente información
administrativa de utilidad, aunque también pueda limitarse en las negociaciones con los
donantes.

El presupuesto de administración se traduce en el sistema de contabilidad, ambos

detallados de la misma manera. Éste proporcionará información valiosa sobre dónde y
cómo estás empleando el dinero o generando ingresos.

1.4.15. Cuantías de contingencia

¿Qué es una cuantía de contingencia?
 36

Una cuantía de contingencia es un importe que se reserva en caso de imprevistos. A

pesar de que los presupuestos deberían ser una conjetura hecha sobre cierta base, aún
contienen cierta parte de «predicción». El futuro es incierto, por los que las organizaciones
y proyectos tienen que sobrevivir en tiempos de incertidumbre. Por este motivo, algunas
organizaciones tienen en cuenta un artículo de referencia de «contingencia» en sus
presupuestos (normalmente un 10% del presupuesto anual general).

Presupuesto para proyectos de creación de ingresos

¿Cómo presupuestar para un proyecto que no sólo gasta dinero, sino que también
genera ingresos para la organización?

Un ejemplo podría ser el de un curso de formación por el que se cobra y del que
esperas obtener un beneficio a lo largo del tiempo.

En el presupuesto general para la organización o proyecto, podrías incluir los costes en

los artículos de referencia en los que reflejes los gastos, al igual que los ingresos en los
artículos de referencia referentes a los ingresos. Sin embargo, para la administración querrá
realizar un seguimiento de manera más detallada para poder establecer el momento en el
que se alcanza un umbral de rentabilidad. Los registros de contabilidad deben crearse de tal
modo que se facilite a la administración el acceso a esta información.

Distribución temporal

Los presupuestos de organización (para toda la organización) se calculan normalmente

de una sola vez y para todo un año (basados en el año financiero de cada organización).
Esto también se aplica para los continuos presupuestos de departamentos. Una vez que ya
se tiene un presupuesto anual, conviene dividirlo en meses por motivos administrativos.

Cuando se presenta un presupuesto para varios años, se debe asegurar de que éste esté
basado en un plan a medio o largo plazo y de que no sea una simple conjetura sin ningún
tipo de base.

Aquellos presupuestos específicos y temporalmente limitados puede que se calculen

para toda la vida del proyecto. Por motivos de seguimiento quizá conviniese dividir en años
 37

este presupuesto general del proyecto (en caso de que el proyecto acaparase varios años de
vida). Es entonces cuando se decide también dividirlo en meses.

1.4.16. El presupuesto
Conviene pensar en el proceso de preparación de un presupuesto paso por paso.

Tres pasos, como parte preliminar para desarrollar un presupuesto:

1. Enumerar los artículos en los que gastas el dinero: se sabrás cuales son
a partir del proceso de planificación de acción, debe agrupar los
elementos debajo de cada encabezamiento o centros de costes.

2. Calcular el coste de unidad de los artículos de referencia, seguido de los

costes anuales.

3. Enumera tus posibles fuentes de ingreso o entradas brutas, y después

categorízalas; esto supone la base de tu presupuesto de ingresos.
Seguidamente debe agregase al presupuesto un formato presupuestario. Éstos son los
otros pasos a seguir:

1. Preparar formato de presupuesto.

2. Realizar la suma de lo presupuestado.

3. Añadir anotaciones para explicar los artículos que no estén claros.

4. Obtener una respuesta sobre el presupuesto.

5. Concluir el presupuesto.

1.4.17. FORMATO PRESUPUESTARIO

El presupuesto se puede preparar mediante el empleo de cualquier procesador de
textos. Si tienes acceso a un programa de hoja de cálculo Excel y saber cómo utilizarlo, y la
tarea resultará aún más sencilla.

El formato presupuestario debe tener en cuenta ingresos y gastos al mismo. También

debe reflejar las categorías y los artículos de referencia que se ha considerado que son
significativos para la organización o proyecto. Asimismo, en el caso de un presupuesto para
 38

una organización, se debería permitir la inclusión de cuantías para proyectos de unos tres
años de duración.

La diferencia entre los ingresos presupuestados y gastos presupuestados se muestra las

probabilidades de arrojar un déficit (una cantidad insuficiente de dinero) o un superávit
(más de lo que necesitas). Si se produce un gran déficit, se necesitará recortar los gastos o
recaudar o generar más dinero. Si se tiene un gran superávit, probablemente se necesita
ajustar la cantidad que estás solicitando por parte de instituciones donantes. A éstos pocas
veces les gusta financiar un superávit; sin embargo, si se está intentando establecer un
fondo de capital para inversiones, entonces necesitan explicárselo a los donantes y
preguntarles si se encuentran preparados para contribuir en los intereses de una
sostenibilidad a largo plazo de la organización

1.4.18. SUMA
Al momento de incluir los costes reales dentro del presupuesto. Si ya se ha realizado el
trabajo preliminar de cálculo, esto no debería resultar una tarea muy complicada

a. Completar las cuantías que se han calculado para cada uno de los artículos de
referencia dentro del presupuesto a lo largo de de tres años; es necesario usar
cálculos aproximados y se obtienen meticulosamente las cantidades correctas;
debe asegurarse de que las anotaciones de trabajo permitirán justificar cualquier
cantidad en el caso de que cualquier donante o miembro de la Junta lo solicitase.

b. Sumar subtotales y comprobarlos.

c. Sumar totales generales y comprobarlos.

d. Calcular si se tienes un superávit y decidir cómo tratar esta situación.

1.4.19. ANOTACIONES
Dentro del presupuesto se debe incluir ciertas notas, que expliquen las cuantías o
artículos de referencia que podrían confundir a un donante, miembro de la Junta o cualquier
otro miembro del personal o del equipo administrativo. Asimismo, anticipa cuestiones que
podrían plantearse y utilizar anotaciones para realizar explicaciones.

1.4.20. RESPUESTA
 39

Una vez que ya se ha escrito el presupuesto, hay que comprobar los cálculos y agregar
las anotaciones explicativas que se crean necesarias.

¿De quién deberías obtener una respuesta?

1. De las personas que trabajaron en la preparación del presupuesto.

2. De otros participantes en el proyecto o departamento.

3. Del departamento financiero y contable.

4. Del director.

5. De la Junta Directiva o del Subcomité financiero o Subcomité presupuestario de la

Junta.
¿Sobre qué se necesita una respuesta?

a. Sobre las categorías y los artículos de referencia que éstas incluyen: ¿se
ha incluido todo lo necesario?

b. Sobre las anotaciones: ¿explican todo lo que necesita una explicación

especial?

c. Sobre la suma: ¿es correcta?

1.4.21. CONCLUSIÓN EN EL PRESUPUESTO

Una vez que se ha obtenido una respuesta al trabajo realizado, se debe realizar los
ajustes que se crean necesarios al presupuesto, comprobar cálculos una vez más y concluir
el presupuesto. La conclusión del presupuesto no quiere decir que se deje a un lado
archivado y no se vuelva a examinar, sino que una vez finalizado, hay que ponerlo en
marcha en cuanto a creación de ingresos necesarios y realización de actividades que
incurren en gastos.

El presupuesto ofrece una base para el seguimiento económico un trabajo.

1.4.22. SEGUIMIENTO DEL PRESUPUESTO

El presupuesto es la herramienta más importante que se tiene para el seguimiento de
las finanzas de la organización, proyecto o departamento. El presupuesto de puede utilizar
para:
 40

1. Hacer un seguimiento de los ingresos y gastos para observar que se está en un buen
camino.

2. Informar a al personal, Junta y donantes sobre el trabajo en finanzas.

3. Pronosticar flujos de dinero.

4. Tomar decisiones financieras.

1.4.23. PRESUPUESTO PARA SEGUIMIENTO

El seguimiento de un presupuesto se utiliza para medir si una organización está cerca
de cumplir sus objetivos en relación con su situación financiera. De este modo, es necesario
comparar los ingresos y gastos reales con los ingresos y gastos presupuestados. Para
llevarlo a cabo, se necesita preparar un informe de desviaciones que muestre mes a mes si
estás gastando más o menos dinero de la cuenta o si obtienes el gasto esperado. Para poder
hacer un informe de desviaciones y pronósticos de flujo de dinero se necesitas dividir tu
presupuesto general en presupuestos mensuales

1.4.24. INFORME SOBRE EL PRESUPUESTO

El propósito de realizar un informe sobre el presupuesto es mostrar a los superiores y
las personas involucradas si se va o no va a tener los recursos suficientes para finalizarlo.
Consiste en un informe sobre lo cerca que está la planificación financiera del rendimiento
financiero real.

El informe de desviaciones compara los ingresos y gastos esperados con los reales.
También ofrece una descripción general de lo que ha ocurrido durante el período que
alberga el informe (un mes, tres meses, etc.). Asimismo, da una descripción general del
rendimiento financiero durante el año hasta ese momento («ejercicio hasta la fecha»). Un
informe de desviaciones te muestra la existencia de algún tipo de tendencia que se esté
desarrollando en el rendimiento financiero. Además, da la oportunidad de actuar en caso de
tener que corregir problemas. Así, por ejemplo, si el informe de desviaciones muestra que
si se esta gastando demasiado dinero de manera repetida en material de papelería cada mes,
podrías tomar las siguientes medidas:

1. Tener un control más estricto sobre el material de papelería.

 41

2. Reconocer que se ha presupuestado a la baja el material de papelería y pasar

algo de dinero presupuestado para otros fines a material de papelería; o bien,
intentar recaudar o generar más dinero para cubrir esta insuficiencia anticipada.
El gasto excesivo no es el único problema. A veces, cuando se gasta demasiado poco
también tienes problemas. Por ejemplo: una organización, que descubre que gasta menos de
lo presupuestado en formación, puede que identifique el problema como una falta de
actividad en el Departamento de formación; por lo tanto, puede que necesite una nueva
planificación para el resto del año para asegurar que se cumplen los objetivos.

Cuando se informas al departamento, los superiores y la Junta, se necesitas hacerlo

sobre la base de un informe de desviaciones.

Ejemplo de Formato de informe de desviaciones:

 42

Los artículos de referencia reales tienen que proceder del propio presupuesto.

1.4.25. VIGILANCIA DE TU FLUJO DE DINERO

La previsión del flujo de dinero permite anticipar los ingresos y gastos esperados
mensualmente: se debe de trazar un mapa sobre cómo fluirá el dinero dentro y fuera de la
cuenta bancaria. Con la vigilancia del flujo de dinero se puede prever la falta de dinero y,
por consiguiente, la puesta en marcha de medidas compensatorias. Este «mapa» consiste en
el presupuesto dividido en meses, con una serie de filas extras al final para mostrar los
pronósticos de entrada y salida de fondos netos, además de saldos de apertura y cierre.

Estas filas resumen probable situación financiera (el dinero que está en el banco) al
final de cada mes.

La información sobre entrada / salida neta de fondos procede del presupuesto dividido
en meses, y luego, restando los gastos esperados de los ingresos esperados

Éstos son los pasos a seguir para realizar un pronóstico de flujo de dinero:

1 Divide tu presupuesto anual en presupuestos mensuales, basados en

gastos e ingresos esperados para cada mes.

2 Suma los ingresos y gastos mensuales y obtén una entrada / salida neta
de fondos a partir de restar los gastos de los ingresos.

3 Suma el dinero del saldo de apertura a cualquier superávit, o bien, resta

 43

cualquier déficit al saldo de apertura.

4 Se obtendrá el saldo bancario de cierre, que indicará cuánto dinero

puedes tener en el banco al final de cada mes.

5 actualízalo cada mes a partir de las cifras reales.

6 Comparar los gastos esperados para el mes siguiente con el saldo que
obtuviste al final del dinero anterior.

7 Cuando los gastos excedan el dinero del que se dispones, se necesita

tomar medidas compensatorias de manera inmediata.
¿Qué forma pueden tomar las medidas compensatorias?

Sugerencias:

a. Ajustar gastos

b. Intentar meter prisa a los donadores o posibles entradas de fondos.

1.4.26. TOMA DE DECISIONES

El seguimiento del presupuesto no es sólo algo que se hace para saber aún más del
rendimiento financiero como organización o proyecto.

Se necesita la información para poder tomar decisiones.

Aspecto del ciclo:

 44

El éxito del proceso depende de la capacidad de aquellos que tienen responsabilidades

administrativas para tomar decisiones y actuar.

Éstos son los pasos implicados:

a) Preparar información de línea de referencia (presupuesto, división mensual).

b) Obtener información sobre el rendimiento financiero.

c) Analizar la información y averiguar lo que ésta indica.

d) Observar las consecuencias potenciales para la estrategia y planes financieros.

e) Preparar una lista de opciones para la acción.

f) Obtener consenso y un mandato para actuar.

g) Compartir los ajuste y planes con el resto de la organización y, si fuera necesario,

también con los donantes.

h) Poner en práctica.

i) Hacer seguimiento.

j) Añadir el aprendizaje a los futuros procesos presupuestarios.

Conclusiones
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Bibliografía

Sistema integrado de presupuestos (Plan de Presupuesto Maestro)

Tesis Universidad de San Carlos

presupuesto

https://www.sdelsol.com/blog/pymes/departamento-comercial/

presupuesto por departamentos

 46

https://anatrenza.com/departamentos-empresa-funciones/

Información y definiciones de presupuesto y costo de ventas

https://prezi.com/6sd1w1vtaepv/presupuesto-de-costo-de-ventas/