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Gestión por competencias en el campo laboral y su aporte al campo de las organizaciones

Trabajo de grado para optar por el título de Especialista en Gerencia del Talento Humano

Karla Irina Sierra Travecedo

Asesor: Paola Andrea Bejarano Herrán

Docente Universidad Manuela Beltrán

Universidad Manuela Beltrán

Unidad Virtual

Especialista en Gerencia del talento Humano

2017
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Tabla de Contenido

RESUMEN.....................................................................................................................................iii
1. INTRODUCCIÓN....................................................................................................................1
2. PREGUNTA ORIENTADORA...............................................................................................4
3. JUSTIFICACIÓN.....................................................................................................................5
4. OBJETIVOS.............................................................................................................................8
4.1. Objetivo General...................................................................................................................8
4.2. Objetivos Específicos............................................................................................................8
5. DESARROLLO DEL TEMA..................................................................................................9
6. Gestión por Competencias en el Ámbito Laboral....................................................................9
6.1. Competencia......................................................................................................................9
6.2. Clasificación de las competencias.......................................................................................13
6.2.1. Competencias Institucionales.......................................................................................14
6.2.4. Competencias distintivas de un puesto.........................................................................14
7. Desarrollo de un Modelo de Gestión por Competencias........................................................15
7.1. Dimensiones de la Gestión por competencias.................................................................17
7.1.1. Adquisición de competencias..................................................................................19
7.1.2. Estimulación de competencias.................................................................................20
7.1.3. Desarrollo de competencias.....................................................................................21
7.2. Principales modelos de Gestión por Competencias........................................................23
7.2.1. Modelo Funcional o de Competencias Laborales....................................................23
7.2.2. Modelo de competencias comportamental o por asignación de niveles de
competencia............................................................................................................................25
7.2.3. Comparación de los Modelos Comportamental y Funcional..................................26
8. Metodología para implementar un sistema de Gestión por Competencias............................26
8.1. Sensibilización................................................................................................................27
8.2. Definición de las competencias genéricas de la organización........................................27
8.3. Análisis de los puestos de trabajo...................................................................................28
8.4. Definición del perfil de competencias requeridas...........................................................28
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8.5. Evaluación sistémica y redefinición de los perfiles........................................................28

9. Metodología Assessment Center............................................................................................29
9.1. Objetivos y Aplicación del Assesment Center................................................................29
9.1.1. Objetivos..................................................................................................................29
9.1.2. Aplicación................................................................................................................31
9.2. Características del Assesment Center.............................................................................32
10. Impacto de la Gestión por competencias en la Gestión de Recursos Humanos.....................33
11.1. Reclutamiento y Selección de Personal.......................................................................36
11.1.1. Observación.........................................................................................................38
11.1.2. Entrevista.............................................................................................................39
11.1.3. Competencias Genéricas......................................................................................40
10.1.4. Juegos de Rol..............................................................................................................40
10.1.5. Ejercicios en grupo.....................................................................................................41
10.2. Planes de Carrera..............................................................................................................42
10.3. Formación y Desarrollo de Personal...........................................................................44
10.4. Evaluación de Desempeño..........................................................................................47
10.4.1. El Desempeño.............................................................................................................47
10.4.2. La Evaluación de Desempeño por Competencias......................................................47
10.4.3. Pasos para la Evaluación de Desempeño basada en Competencias...........................49
10.5. Remuneración basada en competencias......................................................................50
11. Conclusiones..........................................................................................................................52
12. Recomendaciones...................................................................................................................53
BIBLIOGRAFÍA...........................................................................................................................55
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RESUMEN

En la actualidad existe un acelerado proceso de evolución continua que sugiere esquemas,

los cuales obligan a las empresas a contar con personal idóneo en términos de productividad y

competitividad, con base en esta premisa, surge la necesidad de indagar y conocer sobre los

procesos de Administración de personal que existen actualmente, y el análisis de los cambios que

implementados desde los directivos puedan surgir para las organizaciones en general y de esta

manera dar respuesta a los retos que trae consigo la situación actual a la cual se ven enfrentadas

las empresas de hoy en día.

La idea del presente proyecto de investigación, es que con la realización de una revisión

bibliográfica se pueda no solo profundizar en el conocimiento desde la Gerencia de los Recursos

Humanos, sino que se logre una contribución significativa por medio de nuevas ideas para la

implementación de un modelo de Gestión por competencias innovador, capaz de generar

transformaciones significativas.

Las organizaciones que accedan a la presente Monografía, se beneficiarán, ya que gracias

a ella podrán establecer un diagnóstico de la situación en la que se encuentra actualmente su

organización, con referencia al Talento Humano, lo cual le permitirá implementar o transformar

directrices que resulten adecuadas para los diferentes procesos del manejo de personal.

Como motivación personal, se tendrá la posibilidad de aplicación de los conocimientos

adquiridos durante el desarrollo de la carrera, para obtener el título de Especialista, y adquirir

conocimientos y prácticas que resulten significativas para el medio de desenvolvimiento, que es

el área de Talento Humano.

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1. INTRODUCCIÓN

Tanto las personas como las organizaciones se han visto sumergidas en un proceso de

cambios y evolución continua. Por esta situación antes descrita el hecho de referirse a la

atracción del Talento Humanos de mejor manera, trae consigo un sin número de cambios que

afectan y trascienden en gran medida dentro del área de Recursos Humanos. Con esto, todas las

organizaciones deben proyectarse a implementar un nuevo y mejor modelo, capaz de gestionar

mejor los procesos inherentes a Recursos Humanos, otorgando así mayor eficacia y un

significativo valor agregado a las organizaciones.

“Comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la definición de un

motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un

interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos Alles, M. (2005). p.42

Teniendo en cuenta como objetivo importante optimizar dentro del campo laboral el Modelo

de gestión por Competencias, es importante e ineludible efectuar en primera medida un análisis

no solo de los conceptos, sino de las metodologías utilizadas para llegar a comprender de mejor

manera y apropiarse de cada uno de los procesos que existen dentro del área de Recursos

Humanos los cuales se constituyen como el pilar principal de la consecución de óptimos niveles

de desempeño y motivación.

Este Modelo de Gestión por competencias referido, como tal debe articular el

direccionamiento estratégico y los componentes principales de los Recursos Humanos, dando

como resultado un solo sistema que otorga a la organización más beneficios y evolución en todos

los niveles de la misma.

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Para darle cumplimiento a tal fin, se deben combinar estratégicamente la capacidad de

coordinar el Talento Humano de la Organización y la utilización de los recursos con los que ésta

cuenta, todo este proceso de manera acertada para llegar a alcanzar los objetivos

organizacionales.

Desde la óptica de la Gestión por competencias se fortalecerá y se desarrollarán condiciones

distintivas las cuales finalmente garantizarán que todas las actividades que dentro de la

organización se emprendan se den exitosamente y de esta forma su Recurso Humano sea

reconocido y desarrollado como una ventaja competitiva.

Para el desarrollo del presente proyecto de grado, se abordarán como eje principal de acción

para las organizaciones la Gestión del Talento Humano por competencias. Inicialmente se

abordará el tema de la Gestión por competencias, iniciando con un breve concepto de las

competencias como tal con su debida clasificación, esto con el fin de explicar mejor el desarrollo

del tema. Posteriormente se tratará tanto la concepción del Modelo, como la Metodología de

aplicación del modelo de Gestión por competencias. Una vez expuesta la metodología se

procederá a tratar la aplicación de dicho modelo a cada uno de los procesos inherentes al área de

Gestión Humana de una Organización.

Las organizaciones empresariales que son hoy en día más exitosas y probablemente las que

lograrán seguir siéndolo en el futuro, tienen como denominador común prestar mucha atención a

las personas que en ellas trabajan y a sus resultados, no tanto a puestos de trabajo, estructuras y

funciones; y lo están haciendo apoyándose en el concepto de competencias.

Por consiguiente, el presente estudio considera las bases para el establecimiento de un

Sistema de Gestión del Talento Humano basado en competencias. Para tal efecto, se ha
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estructurado el proyecto en varios capítulos, donde se integran los fundamentos teóricos y las

generalidades de la empresa. Inicialmente se encuentra la pregunta orientadora, en donde se

cuestiona qué tan exitosa puede llegar a ser una organización que cuente con un sistema de

gestión por competencias, seguidamente se encuentra la justificación del proyecto y los

beneficios que se generan dentro de cualquier organización con la implementación del sistema,

para luego proceder al planteamiento de los objetivos. Dentro del desarrollo del trabajo se

abordaron temas como la Gestión por competencias en el ámbito laboral, el desarrollo del área de

Gestión humana basada en la gestión por competencias, la metodología para la implementación

del sistema, el impacto que tiene su ejecución en la gestión de los recursos humanos y finalmente

cómo se desarrollan cada uno de los procesos de gestión humana en la organización cuando son

enfocados hacia la gestión por competencias.

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2. PREGUNTA ORIENTADORA

¿Cómo identificar un Sistema de Gestión por Competencias capaz de generar ventajas

competitivas en el campo laboral, y cuál sería el aporte que tendría su implementación para la

organización?
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3. JUSTIFICACIÓN

En la actualidad se evidencia que los cambios que atraviesa el mundo, inciden directamente

sobre el progreso y evolución que siempre buscan las empresas, es allí donde toma relevancia el

hecho de lograr una sinergia absoluta de cada una de las áreas de una organización, frente a

dichos cambios.

De acuerdo con Chiavenato (2002), la Gestión del Talento Humano se enfoca en la

individualización de los colaboradores, vistos como seres humanos diferentes con características,

habilidades específicas y capacidades a nivel intelectual de las cuales dependen las

organizaciones para funcionar producir bienes y/o servicios, competir en los mercados y alcanzar

los objetivos que estratégicamente se han planteado. El mismo autor plantea que así mismo los

colaboradores dependen de la organización, la cual de acuerdo a su estructura y políticas, marca

la pauta para el alcance de sus objetivos a nivel personal y laboral.

Siguiendo la misma línea conceptual, según Chiavenato (2002), esta nueva forma de ver los

trabajadores, ha involucrado la necesidad de sensibilizar los diferentes componentes de la

organización: trabajadores, proveedores, clientes y hasta la misma competencia, buscando

enfáticamente que sean tomados no solo como recursos, sino como aliados estratégicos de la

organización, con el fin de que ello se convierta en una ventaja competitiva, capaz de otorgar a la

organización el factor diferenciador que finalmente sería lo que lo mantendría firmes dentro del

mercado.
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La Gestión por Competencias hoy en día después de la evolución que ha tenido, es

considerada como una herramienta fundamental dentro de las organizaciones, pues a partir de

este sistema se logra detectar las competencias requeridas para cada rol dentro de la

organización, logrando de esta forma que los puestos de trabajo tengan un desempeño superior,

pues al contar con personal idóneo que contribuya de manera competente al logro de cada uno de

los objetivos, al buen desempeño de sus funciones y al cumplimiento de sus responsabilidades

del cargo, se están ejecutando los objetivos planteados inicialmente por la organización,

enfocándose así hacia una organización más competente donde el Talento Humano es tomado

como su más preciado recurso y como un bien capaz de otorgarle diferenciación dentro del

mercado laboral.

Gestión por competencias, se traduce en una de las herramientas más actualizadas,

contundentes completas que permiten obtener una perspectiva integral de los lineamientos

precisos para desempeñar con eficiencia determinado cargo y a su vez permite evaluar el

desempeño de cada individuo y poder establecer una forma de medir factores como el

temperamento y la personalidad, lo cual incide en el cumplimiento de un máximo rendimiento

en la realización de sus actividades asignadas.

Al fortalecer la Gestión por competencias en el campo laboral, se podrá realizar un análisis

que permitirá detectar cuales son las falencias que hay entre las competencias detectadas en los

individuos dentro de una organización y las realmente requeridas en determinados cargos,

permitiendo así distintos procesos de aprendizaje e inducción que resulten mucho más

productivos, pues serían enfocados en los hallazgos del análisis, enfocándose en los temas
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estrictamente requeridos o si es necesario de acuerdo al asunto realizar implementación de

programas de capacitación individualizada.

Las organizaciones cuentan con la necesidad de fortalecer y ejecutar un sistema de Gestión

basado en competencias que enmarcan el tema laboral, lo anterior obedece a que por medio de

ellos la organización puede mantenerse o no vigente en el mercado laboral que cada día se hace

más competitivo. Según lo anterior, si las organizaciones del futuro no promueven la gestión por

competencias, será muy difícil que se mantengan vigentes de manera competitiva y poco a poco

todas aquellas donde no exista bien formado e integrado un equipo de trabajo, constituido como

el más idóneo para las funciones establecidas para cada puesto de trabajo, poco a poco irán

desapareciendo.

Por lo anterior, el presente estudio considera los cimientos para el establecimiento de un

Sistema de Gestión del Talento Humano por competencias de manera precisa y tomando como

base las actividades reales relacionadas con los procesos de Gestión Humana que se dan día a día

en la organización.

Adicionalmente como motivación personal el interés por abordar el tema de gestión por

competencias surge por el deseo de dar a conocer también que para la obtención de

reconocimiento y un alto impacto en cuestiones de competitividad dentro de las organizaciones,

es importante que las empresas comiencen por implementar sistemas de gestión por

competencias analizando las habilidades y fortalezas de sus miembros, resaltándolos como parte

fundamental de ellas.
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4. OBJETIVOS
4.1. Objetivo General.

Identificar un Sistema de Gestión por competencias que genere ventajas competitivas

para la organización, estableciendo una mejor adaptación entre las personas y la organización, en

pro de la consecución de los objetivos empresariales.

4.2. Objetivos Específicos

 Conocer los conceptos que se manejan dentro de un sistema de gestión por competencias.

 Identificar los elementos que se manejan dentro de un sistema de gestión por

competencias.

 Analizar cómo las competencias optimizan algunos aspectos dentro de las

organizaciones, teniendo en cuenta cada uno de los procesos de gestión humana en la

organización.
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 Conocer las ventajas de la implementación del modelo de gestión por competencias y

observar cómo influye esta implementación en las organizaciones.

 Establecer una comparación mediante un análisis de los procesos de área de talento

humano desde el enfoque tradicional vs el enfoque de gestión por competencias.

5. DESARROLLO DEL TEMA

6. Gestión por Competencias en el Ámbito Laboral

6.1. Competencia

Conforme con lo expuesto por Coromides (2008), se determina que el significado

etimológico de competencia surge del latín compêtere y expresa “aspirar” “ir al encuentro de”,

raíz de la que asimismo proviene el verbo “competer”, “incumbir” “pertenecer” y el adjetivo

“competente”. Enfocado especialmente a “quien se devuelve con eficacia en un determinado

dominio de la actividad humana”.

Los antecedentes de las competencias en lo que a concepto se refiere de acuerdo con

Coromides (2008), se remontan en la antigüedad, debido a que se refiere a virtudes relacionadas

con las realizaciones humanas. Trasladándonos a nuestras raíces culturales, la variedad de

reflexiones de los clásicos griegos que hoy en día podemos relacionar con el concepto de

competencia es enorme y plantea el interrogante: ¿Son las competencias una moda efímera?.
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Si pensamos en las competencias como algo novedoso desde el enfoque del comportamiento

de las propias personas, desde luego que estaríamos ante una moda, que seria, además, muy

pretenciosa.

Rábago (2010) afirma conforme a lo anterior que:

Si pensamos en las competencias como algo novedoso desde el enfoque de la gestión

empresarial, estaríamos acercándonos a la realidad de lo que está pasando. En absoluto

puede resultar nuevo decir que las personas tengan virtudes que se traducen en

comportamientos que a su vez tienen consecuencias en su trabajo. Lo que sí es

relativamente novedoso es tomar nota de que un buen manejo de estos comportamientos

marca una diferencia fundamental e ineludible en la administración de una empresa que

quiera persistir y, por tanto, posicionarlos en la situación actual. (p.21)

Según Tejada (2003), para comprender de mejor manera el concepto de Competencia, se

debe iniciar su análisis al iniciar desde lo más práctico que se pueda definir su concepto, lo cual

se puede lograr partiendo de la literatura que hoy en día existe, donde es considerada la

competencia como el “saber hacer en contexto, es decir, involucra la constitución del

conocimiento que se deriva de la acción, de la práctica o el desempeño, y que se ejecutan en un

contexto o entorno concluyente. Ésta definición relacionada sería de mayor comprensión, al

manifestar que la expresión competencia se encuentra estrechamente ligado a la pericia,

habilidades, capacidades o destrezas que posea el individuo al momento de ejecutar una

actividad en un contexto determinado, o bien, abordar un tema puntual.

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Lo anterior implica que la competencia hace referencia a proceder de manera

especializada frente a una situación determinada. Como resultado del análisis de los

componentes de esta definición, Tejada (2003), sustenta que ésta definición plasma el “saber

hacer en contexto”, es decir, que la competencia siempre está ligada a algún campo del saber o a

alguna área en específico, lo anterior se concluye porque se es competente o calificado para

determinado caso en donde el saber es evaluado. Por eso se plantea la competencia en varios

campos y hacia varios caminos, en donde se debe lograr el compromiso por estar en constante

preparación académica, enfocándose en los aspectos o áreas que cada uno se trace.

Se considera también importante resaltar de acuerdo al mismo tutor, que aunque las

competencias permiten desenvolvimiento en determinados entornos, se ha probado que la forma

como actuamos frente a éstos entornos depende no solo del individuo, sino de los espacios, las

situaciones, características y condiciones que estos presentan, ya que de cierta manera influyen

en la manera como son intervenidos y en la forma como se ponen en práctica las competencias.

Lo anterior conlleva a que la organización debe evaluar la forma de incidir en estos aspectos y la

manera como puede hacer para que ellos se conviertan en ambientes de aprendizaje que resulten

trascendentales y diferenciadores, lo que a su vez se traduce en el éxito de cualquier

organización.

En conclusión, el concepto de competencia tiene muchas dimensiones según Tejada

(2003), además incluye muchas semejanzas, como saber que se refiere a datos, conceptos y

conocimientos, saber hacer que es lo relacionado con la pericia, las habilidades, destrezas y

métodos de acción ante una situación, se debe tener en cuenta además que va de la mano con las

actitudes y valores que determinan el proceder de cada individuo y saber estar, que son las
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capacidades relacionadas con la comunicación acertada entre los individuos de la organización y

el trabajo en conjunto entre ellos. Es decir, expresado de otra forma, la competencia es la

capacidad de un desempeño idóneo en diferentes contextos. Sus cimientos se basan en la

integración y activación de nuevos saberes, experiencias, habilidades, destrezas, actitudes y

valores.

Entando en el ámbito laboral, Lladó, Sánchez y Navarro (2013) señalan que:

Las competencias son el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que

aplicadas o demostradas en situaciones del ámbito productivo, se traducen en resultados

efectivos que contribuyen al logro de los objetivos de la organización o negocio. Dicho

en otras palabras, las competencias laborales se refieren a las competencias que se

desarrollan para la vida, por eso están asociadas a la productividad y la competitividad.

(p. 88).

De acuerdo a lo expuesto por estos autores, es concluyente entonces afirmar por lo

evidenciado hoy en día en Colombia, que los jóvenes tienen la necesidad de adquisición de más

y mejores herramientas en cuanto a la formación académica, las cuales proporcionen la

capacidad de desenvolverse exitosamente en el ámbito laboral, que se ha visto notablemente

influenciado por cambios a nivel tecnológico, social, económico y cultural que exigen un plus de

preparación para estar a la par de las exigencias que trae la evolución constante del mundo. Por

consiguiente resultaría prudente que se tomen medidas desde el inicio de la formación

académica, enfocadas en llevar más de seguido la práctica de los conceptos y teorías impartidas,

pues finalmente esta práctica es la que desarrolla la pericia, habilidades, destrezas necesarias

para un mejor desenvolvimiento en el mercado laboral.

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Según lo planteado por el Ministerio de Educación en Colombia en una publicación

realizada tomando como base las competencias laborales para la optimización de la consecución

de empleo para las personas, se consideran diferentes tipos de competencias: las básicas, las

ciudadanas y las laborales. Las competencias enmarcadas dentro de básicas son las que guardan

una estrecha relación entre el pensamiento y las habilidades para la comunicación que son las

que le permiten a una persona abordar procesos de aprendizaje exitosos, y ampliar el desarrollo

de actividades en el campo laboral, personal, cultural y social. Las competencias llamadas

ciudadanas, están orientadas a manejar de manera conjunta los conocimientos, saberes, actitudes

y habilidades que otorgan a las personas la capacidad de desenvolverse ante la sociedad. Y

finalmente las competencias laborales, que también son tomadas como un conjunto de actitudes,

conocimientos y habilidades que suelen ser aplicadas o implementadas en el ámbito productivo.

(Ministerio de Educación de Colombia, 2003)

Lo anterior se traduce en que las competencias laborales son las que principalmente

tienen incidencia en el escenario de cumplir con los objetivos de la empresa, debido a que son

éstas competencias las primordiales y preponderantes a la hora de definir el proceso de selección,

ya que tienen como objetivo cumplir a cabalidad con el cargo a ocupar y determinan el

cumplimiento de las metas del cargo y a su vez de las metas de la organización.

6.2. Clasificación de las competencias

De acuerdo a lo que se encuentra plasmado en la diversidad de obras que abordan el tema

de las competencias, al parecer no existe un modelo único de clasificación, por el contrario ésta

clasificación se encuentra marcada por los criterios e intereses de los distintos autores.
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De acuerdo con Jiménez (2016) Las competencias hacen parte de una recopilación de

conductas de las cuales cada persona tiene un manejo diferente, lo que determina si son eficaces

o no ante una situación específica es el control que se tenga sobre ellas. El punto de partida es

saber que desde la óptica organizacional o laboral, el propósito de abordar y gestionar las

competencias no debe enfocarse en el análisis psicológico y emocional del individuo, por el

contrario, se trata de reconocer las especialidades y las estimulaciones relacionadas con ellas,

traducidas en éxito y eficacia para el buen desempeño del cargo a ocupar dentro de la

organización.

Desde la mencionada óptica organizacional y laboral, Jiménez (2016), sostuvo que

existen cuatro tipos de competencias de acuerdo a su clasificación, las cuales son:

6.2.1. Competencias Institucionales. Estas competencias son las que le otorgan a la

organización la capacidad de generar un valor agregado sobre sus procesos claves, los cuales

resultan trascendentales y que finalmente marcan la diferencia frente a otras organizaciones,

permitiendo de ésta manera la evolución y mejora continua, convirtiéndola en una organización

exitosa. Es importante resaltar que este tipo de competencias deben tenerlas todos los individuos

que hacen parte de la organización.

6.2.2. Competencias Específicas por nivel. Se refiere a las competencias mínimas

requeridas en cada nivel jerárquico de la organización.

6.2.3. Competencias particulares por área o familia de puestos. Estas competencias son

las que facultan a un individuo para llevar a cabo actividades concernientes a una labor o cargo a

ocupar, dentro de ellas se destacan las aptitudes o saberes, destrezas y valores, los cuales
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determinan los logros de un individuo en un área específica de la empresa, por ejemplo

Administración, Gestión Humana o Contabilidad y finanzas. Las competencias particulares por

área deben ir de la mano con las competencias genéricas y especificas por nivel y son el común

denominador dentro de los individuos que integran un área o familia de puestos.

6.2.4. Competencias distintivas de un puesto. Son competencias que ayudan a determinar

cuáles son las características diferenciadoras con las que debe contar el individuo para ocupar un

puesto de trabajo, hacen referencia de manera incisiva en las metodologías de movimiento de ese

puesto de trabajo.

7. Desarrollo de un Modelo de Gestión por Competencias

En un estudio del Modelo de Gestión por competencias (Dirube Mañueco, 2004), plasma

que en gran proporción, las organizaciones hoy en día invierten muy poco en el desarrollo o

conformación de equipos de trabajo multidisciplinarios, esto debido a que no cuentan con

sistemas idóneos para la evaluación del desempeño de sus colaboradores; inclusive se evidencia

que ésta situación se da porque las organizaciones o sus Directivos desconocen la relevancia que

tiene abordar el intelecto como capital fundamental, generador de valor agregado para la empresa

y que a su vez se constituye como factor diferenciador. Por ésta razón se hace necesario que

dentro de los directivos de una organización exista una cultura capaz de apreciar y valorar las

decisiones encaminadas al cumplimiento de la misión de la organización, consiguiendo de ésta

manera que la gestión de los recursos humanos se consolide de manera consecuente e integral

permitiendo superar las falencias de la organización y trayendo a ella innumerables ventajas

competitivas.
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Siguiendo esta misma línea conceptual, “La implantación de un modelo de gestión por

competencias supone un nuevo modelo de recursos humanos basado en la gestión integral,

sistematizada y flexible y en la promoción, desarrollo, preparación y motivación de los

profesionales, todo ellos relacionado con los objetivos estratégicos de la organización” (Calvo,

2015, p. 212)

Dicho en palabras más sencillas y de acuerdo con este autor, el modelo o el sistema de

gestión por competencias tiene como enfoque principal que la selección y progreso en términos

de talento humano, se den a través de la individualización de las capacidades y los resultados que

se requieran mínimamente para el desempeño adecuado y competitivo en el puesto de trabajo en

miras a optimizar los recursos de la organización.

Saracho (2005) afirma sobre este tema que:

La Gestión por competencias adquiere importancia en aquellas organizaciones que

visualizan al aprendizaje individual y colectivo como una línea estratégica para su

desarrollo. Es una posibilidad de distinguirse en los mercados y/o servicios a prestar,

como también una vía para profesionalizar el trabajo y generar oportunidades de

desarrollo del personal. Con el término posibilidad se quiere argumentar que el camino de

la implantación de una gestión por competencias no es único ni todos llegan al resultado

esperado. (p. 11).

De acuerdo con Alles (2012), el Modelo de Gestión por competencias finalmente es que

le otorga a la organización, la facilidad de alineamiento de las personas que la conforman,

teniendo en cuenta no solo el nivel directivo, sino los demás niveles de la organización, todo en
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miras de alcanzar de manera estratégica los objetivos propuestos. Adicionalmente, esta misma

autora ratifica de esta manera que para que el Modelo de Gestión por competencias se desarrolle

como se espera, éste se debe oficiar de manera integral, con la capacidad de ser tenido en cuenta

por todos los subsistemas que hacen parte de Recursos Humanos en una organización. Desde la

misma perspectiva, la gestión por competencias también es abordada desde dos direcciones

diferentes: Competencias laborales y conductuales, refiriéndose las competencias laborales que

hacen especial énfasis en el individuo, principalmente las relacionadas con los niveles

operativos, y las competencias conductuales que tienen que ver con un modelo que relaciona la

manera de actuar del individuo con las estrategias utilizadas por la organización para gestionar

estas maneras de actuar.

Teniendo en cuenta lo plasmado por Alles (2012), en la implementación del modelo, el

hecho de “gestionar”, determina el éxito de la correlación entre la forma como se manejan los

recursos humanos de una organización y la estrategia o plan de negocios de la misma, es decir,

que a su vez lo que se alcance a lograr en este binomio, genera un sistema de ganancias tanto

para la empresa como para sus empleados.

En resumen, según Alles (2012) un modelo de gestión por competencias principalmente

busca conseguir los siguientes objetivos:

1. Apoyar el área de Recursos Humanos y los servicios prestados tanto a sus clientes

internos como externos.

2. Dar respuesta idónea ante las estrategias, objetivos, fines y valores propuestos por la

organización.
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3. Evolucionar en cuanto a desarrollo se refiere en las etapas que se conocen como

tradicionales propias de la gestión del talento humano, tales como: selección,

reclutamiento, compensación salarial, evaluación de desempeño, capacitación y

promoción.

4. Llevar a otro nivel la aplicación y el desarrollo de competencias dando paso a la forma

correcta de realizar el trabajo.

7.1. Dimensiones de la Gestión por competencias

Conforme con Blanco (2007) desde el enfoque del modelo de gestión por competencias, el

objetivo de la dirección de recursos humanos de la empresa es contar con las competencias

apropiadas en el nivel apropiado, en el momento y en el lugar pertinente. Es importante resaltar

que para cada puesto de trabajo debe estar determinado el nivel de competencia requerido,

dejando en claro que no siempre son aconsejables niveles altos, es decir que los niveles son

dependientes a las circunstancias de cada puesto de trabajo. Por ejemplo, si hay un individuo

dentro de la organización excesivamente entusiasmado por el desempeño de sus funciones,

puede que reaccione de manera imprudente ante el proceso de tomar decisiones en entornos muy

complejos. Por lo cual, aunque el entusiasmo se pueda establecer como una competencia

deseable para un puesto directivo, el nivel de la misma está directamente relacionado con el

cargo a cubrir y las situaciones particulares que implican el cargo mismo.

Blanco (2007) establece que las competencias se consideran como herramientas principales

para la Gestión de los Recursos Humanos. Si la organización logra identificarlas y definirlas en

términos de comportamiento, se traducirían en la construcción de un modelo constituido bajo un

mismo sistema de gestión para la selección de personas, la formación y desarrollo de

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profesionales, la elaboración de planes de carrera, el favorecimiento de una cultura de cambio,

definición y valoración de los puestos de trabajo, evaluación del desempeño, o incluso, el

establecimiento de criterios de remuneración.

Para todo lo anterior es indispensable que la organización tenga como prioridad no solo la

consecución del personal para implementar y establecer el inventario de competencias, sino

también al establecimiento del conjunto de políticas que contribuyan al desarrollo, activación o

desactivación de las mismas en función de las necesidades vigentes dentro de la organización.

Con este planteamiento, la gestión por competencias se desarrolla enmarcada en tres

dimensiones básicas que permiten la integración de los diferentes procesos de gestión de

recursos humanos: la adquisición de competencias, la estimulación de competencias y el

desarrollo de competencias.

En este sentido Blanco (2007), ostenta que bajo la dimensión de adquisición de

competencias, son incluidos aquellos sistemas de gestión de recursos humanos que consideran la

selección de las competencias según las pautas y estrategias de la compañía. Por su laco,

determina que la estimulación de competencias, va enfocada hacia cómo se movilizan y motivan

las competencias precedentes para alcanzar los objetivos de la empresa. Por último, el desarrollo

de competencias, persigue el desarrollo de esquemas de formación tomando como punto de

referencia, no el puesto de trabajo, sino las necesidades de competencias para el futuro.

7.1.1. Adquisición de competencias. De acuerdo a lo expresado por Blanco (2007),

dentro de esta primera dimensión es importante resaltar la trascendencia que tienen los

aspectos inherentes a la personalidad de los individuos dentro de los elementos que

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conforman la competencia y la relevancia que tiene el “querer actuar” dentro del modelo. Es

decir que al momento de abordar la adquisicion de nuevas competencias por parte de un

indiviudo hay que tener en cuenta que adquirir un hábito, una conducta nueva, exige como

requisito fundamenteal poseer la voluntad para querer hacerlo. Para lo anterior es

indispensable tener un buen conocimiento de la capacidad del individuo para adquirir esa

nueva competencia, el contenido de la misma y así mismo las condiciones en las que dicha

competencia será desempeñada. Igualmente, hay se debe ser consciente que el proceso es

pausado, tener en cuenta que los conocimientos son susceptibles a una sencilla instrucción,

las conductas y los comportamientos se dan a través de un largo proceso de práctica, donde el

progreso puede resultar inapreciable en el corto plazo.

Con relación al tema, Dirube (2004), manifiesta que para la obtención de una máxima

eficiencia en la adquisición de competencias, deben cumplirse necesariamente tres condiciones:

1. Conocerse a uno mismo “lo que se es capaz de hacer”.

2. Conocer los requisitos del puesto “lo que se debe hacer”.

3. Conocer el entorno de trabajo y la cultura de la empresa “lo que se puede hacer”

Por otra parte, como señala Blanco (2007), es adoptada la idea de que la falta de

inteligencia emocional dentro de la organización genera costos elevados, es indiscutible que

las competencias básicas no resultan suficientes para lograr el desarrollo y el éxito de la

estategia competitiva de la organización y menos dentro del contexto actual de globalización,

apertura de nuevos mercados y el mayor grado de competetividad que se requiere para

mantenerse vigente en los mismos. Razones por las cuales, las competencias emocionales son
 21

las que propician el surgimiento de la gestión del conocimiento como factor clave para la

organización.

7.1.2. Estimulación de competencias. De acuerdo con Robbins (2004), según la teoría de

la motivación de los individuos, se puede definir la necesidad de obtener resultados, como la

aspiración de superarse y de alcanzar el éxito dentro de un entorno competitivo, tomando

como compromiso la resolución de problemas con el objetivo de aumentar la satisfacción de

los empleados. En cuanto a la satisfacción de la necesidad de obtener resultados, no se

establece como una recompensa monetaria para el individuo, es más bien emocional; sobre

todo en aquellos colaboradores que por su alto nivel de competencias, como la iniciativa, el

liderazgo, etc. se convierten en un recurso transcendental y estratégico para la organización.

Con el fin de que estos individuos puedan poner en práctica sus competencias para el

servicio de la empresa es importante evitar las presiones de los niveles superiores, para que

éstos puedan transmitir espontáneamente sus ideas y su creatividad. Es decir, lo requerido

por el individuo, es someterse a trabajos que le sirvan como reto, necesitan sentirse parte de

la empresa, situación que desde la dirección se puede solucionar, apoyando al personal para

satisfacer sus necesidades brindándoles la confianza de ejecutar actividades que cumplan

con la labor mencionada, ayudando de esta manera a la gente para desarrollar sus

capacidades, otorgándole más responsabilidades y oportunidades de adquirir nuevos

conocimientos.

Según Robbins (2004), de acuerdo a lo descrito, el liderazgo como elemento estimulador

de competencias dentro de la organización, tiene un valor muy importante, pues finalmente

es determinante para el clima laboral en el que se desenvuelve el individuo. En definitiva se

establece como reflexión que el líder del futuro debe estar instruido para desempeñarse
 22

como comunicador, emprendedor, y destacar dentro de sus cualidades el convencimiento, la

toma de decisiones, la flexibilidad, la coordinación, las cuales inspiran confianza en el

empleado. De esta manera, las competencias existentes en los colaboradores son liberadas a

medida que estos van alcanzando sus objetivos y van alcanzando sus necesidades de obtener

resultados.

7.1.3. Desarrollo de competencias. Alles (2006), afirma que la capacidad de desarrollar

las competencias o de establecer nuevas competencias que permanezcan a través del tiempo,

cobra tanta importancia como la evaluación de las competencias en un individuo para el

desempeño de un puesto. Establece la experiencia, la formacion y la interacción con los

demás miembros de la organización como factores relevantes para el desarrollo de las

competencias. Asimismo plantea que las empresas a medida que van logrando alcanzar

mayores niveles de excelencia, se creando la necesidad de buscar técnicas más novedosas y

eficaces para mejorar el desempeño de los colaboradores. Siguiendo este concepto, esta autora

sostiene que desde siempre las personas han desarrollado sus competencias de manera natural.

Las organizaciones también han trabajado para el desarrollo de las competencias de sus

integrantes, aunque no las denominaran competencias y, en ocasiones, sin ser especialmente

conscientes de llevar este desarrollo adelante. (p. 114).

Dirube (2004), establece que a través del desarrollo profesional de las personas se logra

alcanzar la adaptación permanente del perfil del puesto de trabajo con el del trabajador. Para

lo anterior, de debe dar la compraración entre los resultados de la evaluación de

competencias del individuo y el perfil ideal del puesto, pues tal comparación dará como

resultado la información precisa para articualr las necesidades formativas del trabajador y su

desarrollo profesional.
 23

Para este mismo autor, es muy importante destacar que las circunstancias presentadas

para el desarrollo de las competencias en los colaboradores están directamente relacionadas

con los diversos escenarios que puedan darse, uno de los escenarios que el autor destaca es

cuando las funciones que deben desempeñar los colaboradores resultan muy exigentes, así

mismo menciona los escenarios donde se realizan cambios para certificar la validez del nivel

productivo donde se encuentra el puesto de trabajo, y finalmnte destaca cuando son

cambiadas las tareas o funciones de determinado puesto de trabajo. Se aclara que un nivel de

exigencia superior en las funciones a desempeñar, ya sea por la escases de recursos, de

tiempo, complejidad, etc. genera una serie de presiones en el puesto de trabajo que pueden

requerir el desarrollo de nuevas competencias antes no consideradas o en un nivel de

desempeño significativo, tales como la creatividad, la gestión de la información, etc.

Cuando se trata de un cambio en las tareas que desempeña un individuo, ya sea porque

cambie el perfil de competencias requeridas para el puesto que ocupa o porque el individuo

sea movido hacia otro perfil, Dirube (2004) establece que se exigirá el desarrollo de nuevas

competencias que permitan alcanzar un desempeño exitoso en las nuevas labores. La

trascendencia del cambio en las labores será directamente proporcional a la necesidad y

oportunidad de desarrollar nuevas competencias. Es decir, que un cambio funcional del

individuo, exigirá un mayor desarrollo a nivel de competencias que marca la pauta para una

redefinición de su puesto de trabajo.

Finalmente cuando se menciona el hecho de certificar la eficiencia del nivel productivo

de trabajo, Dirube (2004), se refiere a que si existe la falta de logro en determinados

propósitos a nivel empresarial, hará que sea cuestionado la validez de las competencias
 24

utilizadas para definir determinadas funciones, y una vez son detectados los errores, se debe

corregirlos mediante el desarrollo de nuevas competencias.

7.2. Principales modelos de Gestión por Competencias

7.2.1. Modelo Funcional o de Competencias Laborales. Ortíz, Rendón y Atehortúa

(2012), afirman que la propuesta del modelo de competencias laborales surge a partir de la

inquietud planteada por los empresarios acerca de cuál sería la mejor forma de superar las

falencias encontradas en el desempeño de sus trabajadores a nivel operativo. Con el fin de

resolver esta inquietud, se planteó la adecuación de un sistema de formación, con orientación

hacia la enseñanza o instrucción en el campo práctico de los oficios y su posterior valoración

mediante la evaluación de desempeño, de tal manera que a través de estos dos mecanismos se

logre certificar el nivel de competencias en el cual se encuentran los colaboradores.

De acuerdo a lo anterior, estos autores comprobaron que uno de los conceptos clave que

existe en el campo de las competencias Laborales, es la diferenciación entre calificación y

competencia. Por un lado la calificación se refiere al conjunto de saberes, capacidades y

conductas que los individuos alcanzan durante los procesos de socialización y de educación o

formación, mientras que la competencia se localiza en algunos aspectos de este conjunto de

saberes y capacidades, a penas necesarios para llegar a los resultados requeridos por el puesto

de trabajo. En definitiva, la calificación puede ser tomada desde la perspectiva del potencial

y la competencia como su aplicación dentro del entorno laboral. Dentro del Modelo

Funcional, identifican como objetivo principal, la consecución del desempeño idóneo de los

oficios por parte de los colaboradores, bajo el visto bueno de las entidades autorizadas, en

este caso para la expedición de normas de competencias laborales así como su respectiva
 25

calificación. Lo anterior garantiza que al ser certificado por ellos, su desempeño

corresponderá a los estándares nacionales establecidos para tal efecto. Para el establecimiento

de los propuestos estándares se han instaurado mesas de trabajo a través de las cuales se

identifican y se documentan los mapas de funciones de diversos oficios en sectores

representativos de la economía. Un paso fundamental establecido para ésta identificación y

documentación es el reconocimiento de los sectores más dinámicos del mercado según cada

zona del país y posteriormente a través de las mesas de trabajo se establece el diseño de las

normas de competencia laboral para evaluar inmediatamente a la población, hallar las

falencias, capacitar y formar y finalmente volver a evaluar en un nuevo ciclo hasta obtener la

certificación de los colaboradores.

“Este esquema metodológico busca que el individuo desarrolle la capacidad para desempeñar

una función productiva bajo los parámetros de calidad requeridos y esperados por el sector

económico y empresarial” (Ortíz, Rendón y Atehortúa, 2012, p. 42).

En cuanto a la identificación de las competencias laborales, Ortíz et al. (2012), establecen

dos metodologías para tal fin. El análisis ocupacional es una de las metodologías

consideradas, definido como la descripción de todas las tareas que comprenden una

ocupación. Esta descripción de actividades es el punto de referencia para la identificación de

las características del ocupante del cargo o del aspirante del mismo, lo cual involucra

conocimientos académicos, habilidades y características demográficas. Bajo este enfoque, los

procesos de selección aunque buscan hallar la persona idónea para el cargo, lo que logran en

realidad es establecer su potencial para ejecutar las labores que detalla el perfil ocupacional.

Adicionalmente, Ortíz et al. (2012), afirman lo siguiente:

 26

El análisis funcional, se refiere únicamente a los conocimientos y habilidades necesarios

por llegar a ciertos resultados exigidos en un contexto laboral determinado. Bajo esta

perspectiva, se mide la aplicación de la capacidad del trabajador en el logro del resultado

esperado, a través del ejercicio del cargo en una situación de trabajo concreta. Se busca

establecer entonces, una conexión directa entre resultados por una parte, y dotación de

conocimientos y habilidades por otra. (p. 43).

De acuerdo con Ortíz et al. (2012), el análisis funcional toma como punto de partida la

identificación del o de los objetivos principales de la organización y del área de ocupación, es

decir, que el resultado obtenido va de lo general a lo particular. Para la consecución de tal

objetivo, de detallan los puestos de trabajo en unidades y estas a su vez en elementos de

competencia, siguiendo la premisa de describir en cada nivel los resultados esperados a

través de mapas de funciones que permiten visualizar de manera más gráfica y detallada la

información.

7.2.2. Modelo de competencias comportamental o por asignación de niveles de

competencia. “El Modelo Comportamental o también denominado modelo por niveles, fue

el pionero en la exploración del tema, razón por la cual se ha convertido en la propuesta

dominante y más utilizada hasta nuestros días en todo el mundo.” (Ortíz et al., 2012, p.51).
 27

7.2.3. Comparación de los Modelos Comportamental y Funcional. Ortíz et al. (2012),

afirman que de acuerdo al enfoque del modelo el comportamental por su lado se centraliza

en la persona y sus comportamientos asociados a los requerimientos del perfil del cargo y el

modelo funcional por su lado se enfoca en el trabajo y los resultados de desempeño que una

persona debe demostrar en su puesto.

De acuerdo con Ortíz et al. (2012), según sus alcances, el modelo comportamental

pretende cubrir todos los procesos de Gestión Humana de las organizaciones, es decir,

diseño de perfiles de puestos por competencias, selección por competencias, valoración de

desempeño por competencias, mejoramiento del desempeño por competencias, capacitación

y formación basados en competencias, planes de carrera e incluso sistemas de

reconocimiento y compensación variable basados en competencias, por su parte el modelo

funcional se centra en cuatro procesos puntuales: elaboración de normas de competencias,

certificación de competencias laborales, metodología de identificación y construcción de

competencias y capacitación por competencias

8. Metodología para implementar un sistema de Gestión por Competencias.

Según (Alles, 2008) la metodología para implementar el modelo de gestión por competencias

está compuesto por las siguientes fases:

8.1. Sensibilización

Alles (2008), ratifica que esta etapa consiste en concientizar a todos los niveles de la

organización acerca de la importancia de la implementación del Modelo de Gestión por

Competencias, es decir, a los Directivos, Jefes de áreas y demás integrantes fundamentales

 28

Así mismo dar a conocer el sistema, capacitar a todos los niveles de la organización en su

uso, demarcar la participación de cada uno de ellos y los roles que ejercen dentro del proceso,

definir los métodos y estrategias a utilizar de acuerdo a las necesidades establecidas por la

organización.

Ésta fase de sensibilización de acuerdo con Alles (2008), para su óptima ejecución,

utilizaría como factores claves para su desarrollo herramientas de apoyo como: reuniones,

charlas, foros de participación y en general espacios capaces de propiciar la participación de

todos los involucrados dentro del proceso, con las cuales se puede obtener un diagnóstico inicial

antes de emprender el camino hacia la implementación del Modelo de gestión por competencias.

Teniendo en cuenta lo expuesto por Alles (2008), se resalta en esta fase que para su éxito

es importante que los Directivos se apropien del uso y manejo de la metodología a utilizar, pues

es trascendental el compromiso adquirido por los altos mandos de la organización, como primera

etapa a tener en cuenta dentro del proceso.

8.2. Definición de las competencias genéricas de la organización

Similar a la sensibilización, en esta fase Alles (2008) manifiesta que debe existir un trabajo

conjunto entre la alta dirección y el personal clave de cada área de la organización, se trata de

ejercer un análisis de la organización, su misión, visión y estrategias organizacionales, lo cual

permita establecer las competencias genéricas con las que debe contar la organización.

8.3. Análisis de los puestos de trabajo

Según Alles (2008), en esta fase se busca identificar cada cargo por medio del análisis de

las actividades, responsabilidades asignadas y resultados esperados, los conocimientos,

habilidades, actitudes y aptitudes que debe poseer la persona que ejerce el cargo para su
 29

adecuado desempeño. Por lo anterior de acuerdo con Alles (2008) el análisis de puestos de

trabajo es considerado una herramienta esencial para gestionar de manera adecuada el talento

humano, así mismo se establece que el objetivo como tal del análisis es conocer y delimitar las

áreas de actuación, competencias y funciones relevantes para la organización.

8.4. Definición del perfil de competencias requeridas

De acuerdo con Alles (2008) el desarrollo de esta fase, consiste en listar las competencias

requeridas para cada cargo y determinar con base en éstas competencias el perfil para cada

puesto de trabajo. Implica definir las competencias que deberán reunir las personas que ocupan

los puestos para responder adecuadamente a las actividades y responsabilidades de los mismos.

8.5. Evaluación sistémica y redefinición de los perfiles

Dado que existen continuos cambios en la actividad empresarial y la modificación de los

cargos por adición y disminución de funciones, Alles (2008) manifiesta que se requiere que

constantemente se evalúen los perfiles, para identificar qué cambios se les debe realizar y

actualizarlos a cada momento en que se encuentre la organización.

De acuerdo con Alles (2008), el recurso humano debe estar enfocado hacia las prioridades

de la organización, por lo cual la constante evaluación de las necesidades de la misma, deben ser

la base para diseñar perfiles basados en competencias, que detallen, con mayor exactitud al

personal y su ubicación estratégica en la estructura organizativa.

9. Metodología Assessment Center.

Según lo establecido por Alles (2006), los assessment center o también llamados centros de

selección consisten en asignar una serie de ejercicios en donde se prueban las habilidades
 30

personales de los candidatos requeridos para una vacante laboral específica. Esta autora,

manifiesta que los assessment center son de los métodos más confiables a la hora de evaluar a los

candidatos para una vacante, pues este proceso se convierte en una herramienta para los

evaluadores para estimar cómo se desempeñan los colaboradores cuando son expuestos a

diversas situaciones grupales que no se alejan de la realidad, todo lo contrario, están

estrechamente relacionadas con el puesto de trabajo al cual quiere acceder. Para lograr sus

objetivos, los reclutadores conforman pequeños grupos de aspirantes a los cuales les son

aplicadas desde entrevistas de tipo personal, hasta la aplicación de ejercicios de rol, que tienen

que ver con actividades puntuales relacionadas con el puesto de trabajo a desarrollar.

Adicionalmente, la misma autora aclara que es muy difícil determinar detalladamente cómo

es un assessment center, pues cada caso es diferente y va estrechamente relacionado con los

requisitos necesarios para desempeñar un cargo y con el tipo de empresa en la que se va a

trabajar. A pesar de esta aclaración, se puede definir como el común denominador de esta

técnica, la aplicación de test de aptitudes y de personalidad, planteamiento para el estudio de

casos y ejercicios de manera escrita y de presentación.

9.1. Objetivos y Aplicación del Assesment Center.

9.1.1. Objetivos. Según lo establecido por Alles (2006), el Assessment Center tiene como

objetivos:

1. Evaluar de manera eficaz las competencias actuales y del potencial de desarrollo de las

personas que trabajan en la organización o de los postulantes a ingresar a la misma, a

través de la aplicación de las diferentes técnicas, individuales o grupales, de alta precisión

 31

evaluativa que posibilitan la visualización de todo tipo de capacidades, habilidades,

actitudes, conocimientos, etc.

2. Evaluar de manera eficaz las diferentes habilidades o competencias conductuales

específicas identificadas como críticas para el puesto a través de ejercicios de

simulación que recreen las características y requerimientos del puesto a cubrir,

facilitando la oportunidad de evaluar previamente el desempeño de los candidatos

en el rol profesional para el cual se postulan.

3. Facilitar la evaluación eficaz en las siguientes situaciones organizacionales:

 Selección y Reclutamiento Externo.

 Promociones de puestos con responsabilidad de Gestión.

 Medición de Potencial de Gestión.

 Planificación de Carrera.

 Reclutamiento Interno de candidatos – profesionales para programas de

management.

 Selección de Supervisores.

 Selección de la Gerencia Media.

 Identificación de Necesidades de Capacitación y Desarrollo de todos los

niveles gerenciales.

 Selección de individuos con potencial para llegar a la Alta Gerencia.

 Selección de individuos con habilidades especializadas. (Alles., 2006, p.191).

9.1.2. Aplicación. Díaz (2006) afirma que la correcta aplicación del assessment center

brinda la posibilidad de conocer cuál o cuáles son los candidatos idóneos para desempeñarse a
 32

un nivel superior dentro de la organización. Para la ejecución de este proceso es trascendental

contar con observadores apropiados que pueden sacar conclusiones convenientes y objetivas.

Los pasos establecidos por esta autora para su desarrollo son los siguientes:

1. Establecer el perfil del cargo a evaluar: En este paso es indispensable conocer a

profundidad de la necesidad de la organización en la que se va a desempeñar el

candidato. Existen variables importantes a tener en cuenta como lo son el clima, la

cultura, el grupo de trabajo, los objetivos de la organización e incluso el liderazgo de la

misma, las cuales finalmente resultan concluyentes.

2. Determinar las competencias críticas a evaluar: Todos los cargos de una organización son

diferentes, y por lo tanto las competencias que se establezcan deben ser exclusivas del

mismo. Esta premisa es aplicable aún cuando se hablar de dos cargos que desempeñan

funciones similares. Por ejemplo no es lo mismo hablar de un coordinador de Gestión

Humana que hablar de un analista de Gestión Humana.

3. Diseñar las actividades para la evaluación y evidencia de los comportamientos: Este

punto es valioso, y es preciso tener un cuidado particular al momento de elegir las

herramientas y actividades que conllevan a evaluar las competencias establecidas. Estas

actividades pueden ir desde pruebas psicotécnicas hasta dinámicas de grupo, entrevistas,

etc.

4. Montaje del assessment center: En caso de aplicarse la metodología y el estudio de caso,

es recomendable hacer una reunión con un grupo de expertos de la organización, es decir,

personas conocedoras del cargo y sus funciones críticas.

 33

5. Registrar la información para analizarla: Establecer un formato de evaluación para

observadores en el cual se especifiquen claramente las conductas observables en cada

actividad a desarrollar.

9.2. Características del Assesment Center

Como se desprende de su propia definición, un assessment en una prueba grupal

situacional que respeta ciertas características. De acuerdo Alles (2006), dentro de este grupo

de características, se pueden tener a continuación:

1. Los assessment center se realizan de manera grupal. De vez en cuando se puede realizar

algún ejercicio de producción individual y a continuación promover la discusión

colectiva de las soluciones que cada persona presenta. Asimismo, se pueden combinar el

ejercicio individual con otros que necesariamente se deben resolver de manera grupal.

2. Para poder establecer pruebas situacionales fiables y válidas, no basta con reproducir

situaciones de la vida real. Estas pruebas deben reunir una determinada estructura y

contenido, responder a ciertos procedimientos y practicarse de manera consecuente,

trabajando sobre una serie de reglas de puesta en escena que se deben cumplir, de

acuerdo a toda la experiencia acumulada. Esta característica indica que un assessment

center no puede ser individual, sencillamente porque se utiliza para evaluar la puesta en

acción de competencias que se desarrollan en un entorno grupal.

3. Es requerido un evaluador entrenado cada cuatro participantes.

4. No puede exceder más de medio día.

5. Involucran un máximo de doce participantes, no significa que todo assessment deba

ceñirse estrictamente a este número. Se trata de un valor tomado como referencia que debe
 34

entenderse de la siguiente manera: no será apropiado hacer una evaluación grupal con muy pocas

personas ni con un número elevado; si solo hay un grupo de seis personas a evaluar, quizá sea

viable su realización, de igual manera si son trece los posibles participantes; si el número es

mayor, en cambio, será recomendable formar dos grupos separados.

Es probable que puedan establecerse características diferentes, pero las expuestas pueden ser

consideradas como una guía.

10. Impacto de la Gestión por competencias en la Gestión de Recursos Humanos

En el año 2004, Fernández sostuvo que para una organización, el hecho de tener a su

disposición personal idóneo, poseedor de las competencias y características convenientes a la

contribución del alcance de sus metas y objetivos, se ha transformado más allá de una opción, en

una necesidad trascendental para el área de recursos Humanos, pues desde este enfoque, se deja

de lado la concepción de un cargo o puesto de trabajo como puntos fijos, sino que toma de

manera estratégica como base, las capacidades que se puedan desarrollar de manera transversal.

Esto quiere decir que las habilidades y destrezas que un individuo puede tener a la hora de llevar

a cabo las tareas específicas de un cargo, asimismo puedan ser desarrolladas en otro puesto de

trabajo que no guarde ninguna relación directa con el primero. Lo anterior da como resultado que

los puestos de trabajo se desarrollen de manera más enérgica y flexible, logrando para el cliente

interno y externo satisfacer sus intereses y suplir sus necesidades.

De acuerdo con Fernández (2004) la aplicación del Modelo de gestión por Competencias se

convierte en una estrategia que permite conseguir que el área de Recursos Humanos de una

empresa se pueda manejar desde una óptica de integralidad, tomando los objetivos de la
 35

organización como objetivos comunes, proporcionando coherencia entre cada uno de los

procesos productivos de la organización.

En relación a lo anterior por su parte, Cabo (2014) manifiesta que el impacto que genera la

implementación del modelo de Gestión por Competencias en la Gestión de los Recursos

Humanos es trascendental, lo cual se ve reflejado en los siguientes beneficios para el área y en

general para la organización:

1. La Gestión por competencias representa una apuesta por el desarrollo que permite que

dentro de la organización tengan vigencia los estándares de calidad.

2. La implementación del modelo de Gestión por Competencias supone un nuevo y

renovado modelo de recursos humanos, el cual tiene su eje principal en la gestión llevada

de manera integral, coordinada y flexible, exaltando la promoción, el progreso,

preparación y estimulación de los profesionales, todo ello al final se resume en la

consecución de los objetivos estratégicos de la organización. Este punto consolida dos

beneficios importantes: profesionales motivados que impulsen el área de recursos

humanos y a su vez el cumplimiento de las metas de la organización.

3. El hecho de implementar un Modelo de Gestión por competencias, trae consigo el

desarrollo y la formación de las personas, proceso que debe culminar en acciones

específicas enfocadas a desarrollar las competencias individuales y así potenciar las áreas

de mejora, elaborando programas orientados a hacer realidad los valores y principios que

definen la actuación de los profesionales dentro de la organización.

4. La participación del equipo de dirección, la comunicación interna asertiva y la formación

de los jefes en la implementación del modelo de Gestión por competencias, facilita que el
 36

personal se adecue mejor en los puestos de trabajo, lo cual significa una mejora

considerable en el clima laboral.

5. Las competencias como tal simbolizan lo que cada individuo hace mejor en sus puestos,

por lo que la ejecución del modelo de gestión por competencias es considerada el camino

hacia la excelencia en el desempeño de los profesionales, siendo más productiva la

organización.

Según Cabo (2014), en definitiva, trabajar bajo un modelo de Gestión por competencias

es trabajar en calidad, trabajar con el propósito de generar desarrollo en las personas, donde

la meta trazada es obtener profesionales motivados, capaces de percibir que se incentiva su

desarrollo por medio de la carrera profesional, la formación continua y la gestión por

competencias.

Con estas premisas, Calvo (2014) plantea que tanto el intercambio como la generación de

conocimientos aportan valor a cualquier organización poniendo como manifiesto el

desarrollo del personal a través de la gestión de sus competencias. Conjuntamente, la

adquisición y aplicación de conocimientos útiles está ligado a la consagración y el desarrollo

de modelos de carrera profesional.

11. Aplicación del modelo de Gestión por Competencias en cada uno de los procesos de

gestión humana en la organización.

Alles, (2004) plantea que una de las ventajas de la aplicación del modelo de gestión por

competencias es su impacto en los procesos de Gestión Humana, la importancia y la forma en

que se aplica en cada proceso son:

 37

11.1. Reclutamiento y Selección de Personal

En este punto resulta significativo definir los términos Reclutamiento y selección de

personal previamente. Preciado (2006), establece que el Reclutamiento es un conjunto de

técnicas y procedimientos encaminados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces

de ocupar cargos dentro de la organización. Dicho proceso se inicia con la búsqueda de personal

y termina cuando las hojas de vida han sido recibidas, posteriormente se continúa con el proceso

de selección.

Además, Preciado (2006), afirma que una vez se adquiere un grupo idóneo de candidatos

mediante el reclutamiento, se inicia el proceso de selección, el cual define como un proceso

complejo que requiere confrontar las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad de los

candidatos con las especificaciones del puesto de trabajo.

De acuerdo con lo expuesto por Preciado (2006), es en este punto donde se pone a prueba

al individuo, es decir, que esta fase se convierte en una actividad trascendental y en un momento

decisivo para la organización, pues el procedimiento finalmente servirá como soporte a la

organización para la identificación de los mejores candidatos, capaces de adaptarse al puesto y

desempeñarlo lo mejor posible.

En el año 2006, Alles define la selección de personal teniendo en cuenta las competencias,

determinando que dicho proceso enfocado de esta manera, marca la diferencia en cuanto a un

proceso de selección habitual por las herramientas o técnicas que son utilizadas. Un ejemplo

sería evaluar conductas que un candidato haya presentado frente a situaciones pasadas, las

cuales permitan intuir habilidades y destrezas propias para el nuevo cargo a ocupar. Para lo

anterior es indispensable que la organización cuente con un perfil de competencias estipulado

 38

para cada cargo contemplado dentro de la organización, pues de esta manera se puede

pronosticar que la persona seleccionada cuente con un alto desempeño en el campo laboral,

siendo este un factor relevante para el proceso, para que la vinculación de personal se de en

forma consecuente con los requerimientos de la organización.

De acuerdo con Alles (2006), el objetivo principal del reclutamiento y la selección de

personal es encontrar profesionales que al mismo tiempo de contar con una formación y

experiencia, cuenten con competencias puntuales, ya definidas por la organización que ofrece el

empleo. Para tal fin, la organización debe analizar a sus más destacados colaboradores,

establecer un listado de las competencias que poseen y convertirlas en la pauta a seguir. De esta

manera, al momento de seleccionar el personal, se hace con base en perfiles similares a los de los

colaboradores que mejor se desenvuelven en la organización.

Es muy importante, según Alles (2006), se tome como principal herramienta la entrevista

en detalle, hacer preguntas en situaciones de la vida cotidiana, con el fin de saber cómo actuó el

candidato en el pasado o cómo lo haría en el futuro. La intención de las preguntas es descubrir

las competencias que posee el candidato.

Resulta interesante destacar de acuerdo con Alles (2006) que cada puesto de trabajo exige

unas competencias diferentes, pero en términos generales las empresas hoy en día uno de los

aspectos que más valoran las empresas son las ganas de trabajar que manifiesten los candidatos,

la capacidad de adaptación a la ideología de la empresa, las habilidades para ejercer una

comunicación asertiva, la capacidad de aprendizaje y de trabajo en equipo y la flexibilidad para

adaptarse a los cambios.

 39

Según lo planteado por Alles (2006), en el puesto de trabajo donde tiene más trascendencia

la experiencia, se otorga más valor a la capacidad de gestionar, liderar, negociar, anticiparse a los

cambios y al control de las emociones.

Hoy en día existen gran variedad de pruebas, las cuales de acuerdo con Alles(2006) ayudan

a evaluar el coeficiente intelectual, la personalidad, destrezas específicas en determinadas áreas,

y que a su vez se complementan con la entrevista y el assesment center que consiste en una

evaluación realizada de manera grupal, donde los participantes solucionan tanto individual como

colectivamente diferentes casos concernientes a su área de desempeño profesional, con el objeto

de evaluar actuaciones y conductas individuales que se manifiestan en un contexto grupal.

Sastre (2009), sostiene que algunas de las herramientas que ayudan a identificar las

competencias necesarias para desempeñar un cargo específico serían las relacionadas a

continuación:

11.1.1. Observación. Según Sastre (2009), es una de las metodologías más asiduamente

utilizadas, consiste en contrastar las competencias necesarias en un determinado puesto de

trabajo con el análisis de las competencias que se han observado en los individuos durante la

ejecución de sus tareas diarias. Pero es natural que esta simple observación no sea suficiente,

pues no alcanza a reunir todos los requerimientos de un cargo determinado, pero si este análisis u

observación se complementa con una documentación del perfil del cargo a ocupar y con una

entrevista con el individuo observado, se completa la información, constituyéndose así en una

metodología efectiva para detectar las competencias mínimas requeridas para un óptimo

desempeño del rol a ocupar.

 40

11.1.2. Entrevista. Acorde a Sastre (2009) la entrevista es una forma de comunicarse con

otras personas de manera verbal, tiene como objetivo conseguir información relevante

relacionada con un determinado fin.

En el caso de López (2012), certifica que en la entrevista es muy importante no solo saber

escuchar y conversar efectuando preguntas conformes al cargo a desempeñar, sino que resulta

relevante observar y analizar la forma de reaccionar, las expresiones no verbales, a traves de las

cuales se pueden descubrir actitudes y rasgos que no siempre concuerdan con las afirmaciones

del individuo y permten reafirmar, equilibrar o desestimar lo expresado por él. Destaca ademas

elementos no verbales que sobresalen por su capacidad de expresar: la expresión facial, la

mirada, la postura, ademanes y gestos de las manos, la proximidad, el contacto físico y la

apariencia personal.

Con el fin de reforzar la entrevista y enfocandose en las competencias, de acuerdo con

López (2012), se puede solicitar al candidato que refiera una experiencia vivida con anterioridad

y de qué manera pudo solucionar el caso presentado, pues de ésta manera se puede comprobar si

la persona cumple con las comeptencias necesarias para el cargo a ocupar como la capacidad de

solucionar problemas, motivación, comunicación, trabajo en equipo e individual y los resultados

obtenidos.

Es posible tambien la utilización de entrevista de incidentes criticos, Montes y González

(2006), sustentan que hoy en día es más frecuente el uso de éste tipo de entrevistas en aquellas

organizaciones que tienden hacia una gestión por competencias. Lo anterior poruqe su finalidad

u objetivo es identificar las habilidades, conocimeintos y caracteristicas con las que realmente

cuenta un candidato, es decir, detectar las competencias que mejoran el desempeño.

 41

Según Montes y González (2006), la idea consiste en entrevistar a los individuos que

dentro de la organización tienen un desempeño alto, y a su vez entrevistar a los individuos que

dentro de la organización cuentan con un desemepeño admisible, esto con el objetivo de conocer

los motivos, habilidades y conocimientos que determinan la razón por la cual, colaboradores que

desempeñan un mismo cargo, cuentan con un mejor desempeño.

La entrevista de incidentes criticos se ejecuta de manera exitosa, cuando se conoce la

relacion estrecha que hay entre conductas y competencias, según lo plasmado por Montes y

González (2006) por lo que es importante conocer qué competencias presenta el candidato y qué

demostraciones en sus conductas nos puede revelar que realmente las tiene.

11.1.3. Competencias Genéricas. “Son aquellas que describen los comportamientos

asociados a desempeños esperados por las compañias por parte de todos sus empleados, por ser

consideradas claves para el alcance de su visión y misión. Deben verificarse en toda la

organización” (Clemente-Ricolfe y Escribá Perez, 2013. P.539).

Lo anterior describe las competencias genericas como aquellas que se repiten con

periodicidad en los diversos cargos, que al parecer propician un alto desempeño en puestos a

nivel empresarial, profesional, de ventas, servicios, etc.

10.1.4. Juegos de Rol. De acuerdo a Rábago (2010), estos ejercicios son llamados también

de role-playing, los cuales son utilizados normalmente para valorar competencias de interacción

personal. Éstos consisten en juegos de simulaciones en los que se le pide a los participantes que

asuman un papel determinado frente a un actor que desempeña otro rol o papel, éste actor puede

ser un compañero de trabajo, un subalterno, un jefe, un cliente disgustado, etc. Las situaciones

presentadas que normalmente se exponen, implican cierto grado de conflictividad que el

 42

participante debe redireccionar. Por lo anterior estos ejercicios son usados generalmente para

evaluar competencias participativas.

10.1.5. Ejercicios en grupo. Según Rábago (2010), los ejercicios de grupo son pruebas

situacionales ya muy conocidas y practicadas. Consisten en simular una situación de reunion o

discusión entre varios postulantes, en la que se busca observar y analizar competencias de

interacción humana como lo son el Liderazgo, flexibilidad, autocontrol, negociación,

comunicación, trabajo en equipo y cooperación. Todo esto a su vez permite evidenciar la

capacidad de los candidatos para escuchar y defender los algumentos propios. Este tipo de

ejercicios se pueden dar asignando o no previamente los papeles. En primera instancia, además

de la información general de la situación a afrontar, los candidatos reciben información exclusiva

que van encaminada a indicarles cuáles son los intereses que deben defender. Por otro lado se

encuentran los ejercicios libres, en los cuales se deja en manos de cada candidato los objetivos a

perseguir.

Dentro de este tipo de ejercicios es destacable mencionar la técnica del Assesment Center,

la cual se detalló con anterioridad.

Asimismo, Vértice (2004), destaca que las pruebas utilizadas ejercen cierta presión sobre

los participantes, quienes deberán poner en práctica sus capacidades en el ambito intelectual, así

como demostrar su capacidad para socializar, impulsando así no solamente sus esquemas lógicos

sino también los emocionales. Las conductas observadas en los participantes, serán registradas

por los observadores y comparadas a continuación con los comportamientos que se buscan

dentro del perfil requerido en el proceso de selección. De esta manera se pone en evidencia la

diferencia entre los recursos que pueda aportar el candidato y su capacidad o habilidad para
 43

ponerlo en práctica de acuerdo a las circunstancias a las que se ve enfrentado. Establece, que una

vez dado este proceso, los evaluadores proceden a realizar un consenso o integración de las

evaluaciones, es decir, realizan su puesta en común y se diagnóstica de acuerdo a los resultados

discutidos, el nivel de rendimiento con el cual cuenta cada participante, el cual está estrictamente

relacionado con los resultados de las pruebas realizadas. Este rendimiento parcial aporta

información cualitativa que permite evidenciar frente a qué situaciones responde mejor el

candidato.

10.1.6. Ejercicios de escucha. Tobón, Sánchez, Carretero y García (2006) afirman que está

técnica implica la presentación de un audio o un video a los candidatos. A continuación se

realizan preguntas, donde se valora la capacidad de comprensión, atencion y concentración

partiendo de la exactitud con que sean respondidas las preguntas planteadas.

10.2. Planes de Carrera

Como ya lo han afirmado diferentes autores, las competencias no son un elemento estático,

evolucionan y cambian a través del tiempo, por lo cual resulta muy conveniente establecer planes

de carrera de tal manera que permitan al individuo desarrollarse dentro de la organización a

medida que le surtan nuevas inquietudes y capacidades, así mismo le brinda la posibilidad a la

empresa de contar con un inventario de competencias en continua evolución, evitando que éste

se vuelva obsoleto y le genere pérdida a las organizaciones. Es decir, si las competencias vienen

identificadas a través de cada proceso, surgiría una nueva competencia si varía dicho proceso

sobre el que se trabaja inicialmente, si cambia el aporte que esa competencia representa para la

organización o si se produce alguna otra variación a través de diferentes conocimientos,

habilidades o actitudes.
 44

Ante el tema, Rodríguez (2004), afirma que el progreso de los individuos que conforman

una organización, se encamina por medio de sus avances profesionales los cuales deben ser

definidos dentro de los planes de carrera. Las rutas que se pueden seguir se deben reflejar dentro

del plan de carrera, y son las que le permiten al colaborador crecer en términos profesionales y

contribuyen al desarrollo de sus habilidades de la mejor forma posible.

Por su lado Saracho (2005), afirma que la planificación de carrera se fundamenta en el

desarrollo de aptitudes y capacidades, siempre con un enfoque hacia el futuro. Se trata de asignar

a una persona a distintos cargos encadenados para darle la oportunidad de desarrollar sus

competencias y así poder ocupar cargos de mayor responsabilidad y jerarquía dentro de la

organización. La realización de cualquier plan de carrera implica la combinación de análisis

detallado de los puestos de trabajo tanto en términos de tareas y responsabilidades como en

términos de comportamientos necesarios para el desempeño superior. Dicha combinación es

requerida, ya que resulta habitual que los diferentes puestos que envuelve la carrera presenta

diferencia marcadas entre las características requeridas en un puesto de trabajo y las demandadas

en otro al interior del mismo plan de carrera. De acuerdo a este autor, los planes de carrera,

demandan la comprensión de los requisitos de cada puesto de trabajo a incluir en el plan, dado en

términos de tareas y responsabilidades como de competencias, ya que dos puestos pueden

suponer tareas y responsabilidades similares y requerimientos de competencias muy diferentes

para el desempeño adecuado o superior.

Según lo establecido por Rodríguez (2004), la evolución y el desarrollo de las personas

dentro de una organización, son determinadas de acuerdo a su trayectoria profesional, lo cual va

directamente relacionado con lo definido en sus planes de carrera. En el plan de carrera se

 45

manifestarán rutas alternativas a las que se les da continuidad en el mapa de puestos de la

empresa para el crecimiento profesional y la contribución al desarrollo de sus estrategias de la

mejor forma posible. Además afirma que al tener en cuenta las rutas establecidas dentro del plan

de carrera, la persona tendrá que ir avanzando desde su puesto actual hasta los futuros puestos

programados, en función de su potencial, preliminarmente identificado. La identificación de este

potencial se establece como una herramienta de mucha utilidad para determinar el final del

trayecto: el puesto de mayor rango que pueda ser alcanzado por la persona dentro de la

organización.

En el caso de Saracho (2005), establece de manera similar que así como se evidencian

cambios en las motivaciones y particularidades de la vida profesional de un individuo dentro de

una organización, asimismo cambian las oportunidades que son ofrecidas por la organización,

esto debido a las diversas situaciones. El medio circundante que envuelve una persona tampoco

es pasivo y se prevé que las habilidades de la persona evolucionen de manera diferente a lo

esperado.

En resumen, según lo planteado por Saracho (2005) y Rodríguez (2004), es claro que un

plan de carrera tiende a estar caracterizado por el dinamismo, como en realidad es el entorno.

Además este tipo de sistemas de planes de carrera deben ser implementados por personas con

conocimientos en materia de sistemas de gestión de recursos humanos, es decir, que si no se

cuenta ni con el tiempo, ni con el personal idóneo para su implementación, se debe recurrir al

apoyo de asesores externos. De esta manera todo el proceso y su seguimiento se podrán llevar de

manera exitosa.

10.3. Formación y Desarrollo de Personal

 46

De acuerdo con lo plasmado por Martínez (2013), hoy en día la formación, la capacitación

y el desarrollo personal dentro de una empresa juegan un papel muy importante y trascendental,

esto debido a que el ser humano por más preparado y capacitado que se encuentre, no podría

pretender mantenerse al día en su trabajo, pues los cambios vertiginosos en la tecnología y la

evolución de todo lo que involucra el campo laboral no se lo permitirían. Además sustenta que el

ser humano debe estar en constante preparación, si no quiere ser desplazado, que la formación

dentro de una empresa debe darse de manera continua, de tal forma que se pueda ir a la par de la

evolución tecnológica y socioeconómica. De ahí la trascendencia que tiene que las

organizaciones cuenten con un plan de formación bien consolidado. Además indica que es cierto

que por medio del desarrollo y a través del mejoramiento de competencias técnicas y humanas de

los empleados, el potencial de la empresa aumenta en gran medida. Señala de igual manera que

al momento de seleccionar a una persona para determinado cargo, se tienen en cuenta varios

factores trascendentales, uno de estos factores es el potencial con el cual cuenta para llevar a

cabo una tarea (puede), la capacidad de aplicar sus conocimientos técnicos en la práctica (sabe),

los motivos por los cuales realizar las cosas (quiere), mejora en las actitudes y comportamientos

del individuo (ser). Lo anterior sin descuidar la visión y ganas de crecimiento que tenga el

candidato para desempeñar a través del tiempo cargos que requieran mayor esfuerzo y

compromiso.

En resumen, este autor establece que cuando se habla de formación, la palabra como tal,

encierra la ejecución de un plan que tiene como objetivo principal optimizar el desempeño que

tiene un colaborador, tanto en el presente como en el futuro, logrando de ésta manera que el

empleado obtenga una evolución en las habilidades, destrezas, aptitudes y actitudes con las que

cuenta. En todo el proceso de formación es importante establecer que tanto empleado como
 47

empresa surjan beneficiados. Para la empresa una ejecución exitosa del plan de formación

implica que se aumente la productividad, mejor calidad en sus productos o servicios, entre otros.

Pero se destaca como eje fundamental el compromiso y sentido de pertenencia que se promueve

en el personal hacia la empresa. Es importante centralizarse en que el empleado representa el

acceso a mejores oportunidades laborales, pues al mejorar sus competencias mejoran sus

posibilidades, aumenta la posibilidad de obtener incentivos, producto de la mejora reflejada en su

desempeño profesional y además aumenta la seguridad en sí mismo al momento de ejecutar sus

actividades.

La trascendencia otorgada al proceso de formación de acuerdo a este autor, es directamente

proporcional a la evolución continua a la cual se ven sometidas las empresas de hoy en día. Lo

que buscan las organizaciones para contrarrestar esta evolución, es marcar la diferencia a través

del fortalecimiento del capital humano, convirtiendo este capital intangible en una ventaja

competitiva.

Por su lado, Alles (2008) hace énfasis en que la capacitación del personal debe guardar

una estrecha relación con el cargo o con el plan de carrera y que haya alineación con las políticas

de la empresa.

Dentro de su teoría en cuanto a formación se refiere manifiesta se deben seguir una serie de

pasos para que este proceso se dé satisfactoriamente:

1. Definir las competencias y lo grados requeridos para los diferentes puestos. Esto

implica establecer las competencias que están determinadas como metas que

conlleven a alcanzar el grado de perfección en función del puesto de trabajo que

la persona ocupa en el presente y a su vez le proporcione preparación para cargos

que pueda ocupar más adelante.

 48

2. Realizar un inventario de competencias del personal. Enumerar las competencias

con las que cuenta el personal en el presente, de ésta manera se da paso a un

diagnóstico inicial que dará paso al establecimiento de un buen plan de

formación.

3. Elaborar un plan de formación por competencias. Surge a partir de la

comparación de la información adquirida en los dos pasos iniciales.

10.4. Evaluación de Desempeño por competencias y los conceptos relacionados

10.4.1. El Desempeño. Montenegro (2007), manifiesta que cuando se habla de desempeño

se hace referencia a la consecución de manera efectiva de las acciones y labores propias o

esenciales para llevar a cabo un determinado puesto de trabajo o un cargo. Desde este punto de

vista, el término es normalmente usado a nivel organizacional o laboral, con el fin de revelar la

forma como un colaborador ejecuta determinada actividad. Dicho en otras palabras, el

desempeño se relaciona con el cumplimiento de los propósitos o fines planteados. Un hecho

mencionado por este autor, consiste en la estrecha relación que existe entre el desempeño de un

colaborador con el éxito de la organización, lo anterior tomando como indicador de éxito la

sumatoria del desempeño de ese colaborador con el del resto de los miembros de la organización.

10.4.2. La Evaluación de Desempeño por Competencias. Alles (2006) sustenta que la

evaluación de desempeño debe ser tomada más como un proceso de retroalimentación que se da

de manera diaria entre los directivos de una empresa y sus colaboradores, tratándose de una tarea

basada en la cotidianidad y en los resultados que provienen de un vínculo laboral del cual se

puedan obtener buenos frutos. Todo lo contrario a ser calificado éste método como un simple
 49

formato a diligenciar o una técnica sistemática a seguir para la presentación de información que

al momento de gestionarse no logre la trascendencia o resultados exitosos para la organización.

Tomando como enfoque la Gestión por Competencias, esta autora establece que se fundamenta

en el análisis de las conductas de un individuo frente a una situación concreta. Lo anterior se

ilustra con el análisis de la manera como se desenvuelve un colaborador frente a un entorno

complicado dependiendo su actuación del conocimiento o habilidades que posea. Es decir, para

obtener los resultados que la organización espera, no basta con tener el conocimiento, sino contar

con la destreza de saber aplicar éste conocimiento para la resolución de las problemáticas que se

puedan presentar dentro de la organización.

Por su parte, Llompart (2007) reconoce la evaluación de desempeño como una

herramienta que debe ser llevada a cabo por parte de cada jefatura con respecto de sus

colaboradores, habitualmente mediante la ejecución de una o varias entrevistas anuales en las

que se consideran los distintos aspectos del comportamiento y resultados del colaborador,

formulando en su caso acciones de mejora. Este sistema une o relaciona la remuneración con los

resultados, sean estos tomados de manera individual o colectiva. Bajo este concepto los factores

a evaluar normalmente son la cantidad y calidad de trabajo, la capacidad de adaptación, la

iniciativa, el espíritu de colaboración y la perseverancia. De esta manera, mediante este sistema

se establece un sistema de calificación de forma que el trabajador será remunerado a partir de la

obtención de una determinada cantidad de puntos, es decir, se trata de un sistema variable dado

que el colaborador será remunerado en función del resultado obtenido en la evaluación del

desempeño.
 50

Siendo así, Alles (2006) plantea que para poder lograr una satisfactoria evaluación de

desempeño basada en competencias, es indispensable acudir a situaciones de la vida real, que

pongan en evidencia la manera cómo se comporta el individuo y si finalmente consigue resolver

o no las situaciones que se le planteen. Si se aplica esta concepción de la evaluación de

desempeño, no existe la posibilidad de que los funcionarios encargados de evaluar al personal, lo

hagan de manera relativa a intereses propios, quitándole al proceso la objetividad que se requiere

para garantizar el éxito de su ejecución. De esta manera al momento de culminar el ejercicio, las

conclusiones finales serán fructíferas al arrojar resultados veraces que permitan aplicar las

acciones correctivas del caso, partiendo de la conceptualización que cada organización le otorgue

a las competencias mínimas requeridas para desempeñar determinado puesto de trabajo.

10.4.3. Pasos para la Evaluación de Desempeño basada en Competencias. Alles (2006) ante

la manera de evaluar estas conductas a observar, propone una serie de pasos claves que permiten

una evaluación de desempeño basada en competencias:

1. Tener en cuenta a la hora de considerar las actuaciones y comportamientos sobre los

cuales se realiza la evaluación de desempeño, pertenezcan a hechos reales dentro del

periodo a evaluar.

2. Luego de haber observado las conductas o comportamientos, ponerlos en

correspondencia con las competencias, es decir, identificar a qué competencias

perteneces determinadas actuaciones y de esta manera se emita los respectivos informes

pormenorizados.

3. Después de identificar la competencia, resulta trascendental relacionar el comportamiento

con la categoría, es decir, lo arrojado será el nivel con el cual se encuentra el colaborador

en relación con esta competencia. Ejemplo: Alto, medio y bajo.

 51

En resumidas cuentas, de acuerdo a lo expuesto por Alles (2006), la evaluación de

desempeño por competencias, tiene como base la observación de la forma cómo actúan los

individuos dentro de una organización, donde no se tiene en cuenta el conocimiento como eje

fundamental de una óptima ejecución de sus labores, sino la correcta aplicación de sus

conocimientos frente a sus comportamientos, resultando de esta correlación la resolución de

conflictos y problemáticas propias del ambiente laboral. Según lo anterior, la autora establece

que dentro de los pasos ya establecidos, se deben tener ya determinadas las competencias y

clasificadas en niveles o grados de cumplimiento. De la confrontación entre las conductas y la

categoría en la cual se encuentra ubicada, trascenderá el resultado del nivel de desarrollo de la

competencia evaluada.

10.5. Remuneración basada en competencias

De acuerdo a Robbins y Decenzo (2002), los programas de pago por desempeño, compensan

a los empleados con base en una medida del desempeño. Algunos ejemplos claros donde se

visualiza este tipo de remuneración, son los planes de destajo, el reparto de ganancias, los planes

de incentivos salariales, el reparto de utilidades y los bonos de pago único. La diferencia entre

estas formas de remuneración de los planes salariales más tradicionales es que en lugar de pagar

un empleado por el tiempo que pasa en el trabajo, su sueldo es acorde a lo reflejado en algunas

medidas del desempeño que incluirían aspectos claves como lo son la productividad del

individuo, la productividad del equipo o del grupo de trabajo, la productividad del departamento

o las utilidades generales de la organización correspondientes por ejemplo a un periodo

determinado.
 52

Estos autores, pudieron verificar que la remuneración basada en el desempeño, podría ser

compatible con la teoría de las expectativas, lo cual se traduce en que los empleados deben

percibir una estrecha relación entre su desempeño y las recompensas que reciben para que la

motivación llegue a su punto más alto. La situación sería diferente en el caso de asignar las

recompensas con base únicamente en factores ajenos al desempeño, por ejemplo, la antigüedad,

el puesto o aumentos generales dados por el costo de la vida. Lo anterior debido a que es posible

que los empleados hagan un esfuerzo menor.

Siguiendo la misma línea, Llompart (2007), argumenta que la remuneración basada en

competencias, es un sistema que compensa más al trabajador en sí mismo que el propio trabajo

que desarrolla, puesto que lo que se valora es el conjunto de competencias de un trabajador,

idóneas para ser utilizadas en la empresa. Afirma que para la aplicación de este sistema es

tomada como base la determinación de unidades de competencias, la cuales se traducen en

tareas, deberes y responsabilidades que debe poseer el individuo, siendo el número de unidades

variables y sujetas a las características presentes en cada caso. Desde esta afirmación, cada

empresa establece un mínimo de unidades de competencia que debe poseer todo empleado, así

mismo el tiempo estimado para la adquisición de nuevas competencias. La evaluación de la

competencia del empleado y la validación de las nuevas unidades de competencias adquiridas

por el mismo debe realizarse de forma compuesta por parte del jefe inmediato y del mismo

empleado. Según este sistema, un empleado recibe mejor remuneración cuanto más capacitado

esté para desempeñar mayor número de funciones, estableciendo por consiguiente un sistema de

retribución variable. Una variable de este sistema es la remuneración según la formación,

mediante la cual se incentivan las inversiones de los empleados en la adquisición y desarrollo de

especializaciones. Para estos casos, la retribución del trabajador no depende del puesto en
 53

específico que ocupa, sino la formación obtenida y de su grado de habilidad a la hora de ejecutar

sus funciones.

11. Conclusiones

Como resultado del desarrollo de la presente monografía, se puede concluir que la manera

más eficaz de detectar si un sistema de Gestión por competencias es capaz de generar ventajas

competitivas en el campo laboral es a través del resultado de sus colaboradores, que a su vez

marca la pauta de la permanencia y trascendencia de la organización en el mercado laboral; son

ellos precisamente el indicador que determina si es funcional la aplicación del sistema de la

Gestión por competencias o no. Factores como la motivación, su desarrollo personal y

profesional y el grado de sentido de pertenencia hacia la organización determinan si

definitivamente se están cumpliendo los objetivos del cargo que desempeñen los colaboradores y

en general los objetivos de la organización.

 54

Es importante anotar que la gestión de los Recursos Humanos basada en el modelo de gestión

por competencias es una herramienta provechosa para el surgimiento de cualquier organización

que decida emprender su aplicación, la anterior afirmación se basa en el hecho de considerar que

las estrategias que son implementadas dentro de su ejecución, están relacionadas con el

considerable aumento del desempeño del personal en el desarrollo de cada uno de los puestos de

trabajo.

Dentro de las consideraciones encontradas para el éxito de la implementación del modelo de

gestión por competencias, es muy importante resaltar que se debe establecer un óptimo

aprovechamiento del talento humano, esto se hace a través de la detección y estimulación de las

habilidades, conocimientos, actitudes y aptitudes con las que cuentan los colaboradores, factores

que sirven de puente para darle cumplimiento a los objetivos inherentes al cargo que desempeña.

Es decir que debe cobrar más importancia la conceptualización de los factores mencionados

como estrategia diferenciadora, que la relación monótona entre el empleado y la empresa, donde

el empleado solo se limita al cumplimiento de sus funciones y responsabilidades.

Finalmente, es significativo tener presente, que en un mundo con cambios tan acelerados, las

organizaciones requieren del plus, del valor agregado que les permita marcar la diferencia para

mantenerse vigentes dentro del mercado. En este caso se propone mirar desde el enfoque del

factor humano, el desarrollo de sus capacidades y talentos como generadores de esa ventaja

competitiva, que les otorga el privilegio de sobresalir en un medio donde sobreabundan todavía

las organizaciones que no contemplan el factor humano como eje central de sus organizaciones.

12. Recomendaciones
 55

1. Se sugiere la implementación del modelo de gestión por competencias para cualquier

organización, lo anterior tomando como base que se ha demostrado a través de la

experiencia de distintos autores, que su implementación se traduce en el progreso con

respecto a los requerimientos que implica el desarrollo del mundo a las organizaciones, lo

anterior haciendo referencia al talento humano necesario para otorgarle mayor

productividad a las organizaciones.

2. Sería pertinente y provechoso que la empresa avance al mismo ritmo de los cambios que

van surgiendo en su entorno, y con base en los cambios sean establecidos planes para el

desarrollo del talento humano considerado como factor principal de la organización, de

esta manera se garantiza el éxito empresarial y especialmente una significativa evolución

y crecimiento continuo para la organización.

3. Abordar el modelo de gestión por competencias dentro de la organización, como una

herramienta clave que facilitará una óptima gestión del talento humano. La idea es que

las competencias se conviertan en el canal de comunicación capaz de mostrar los valores

de la organización, lo cual podrá contribuir con el alcance de una cultura en la que se

valore de manera positiva a los colaboradores, los cuales son el recurso más valioso de

las empresas.
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