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CASO

Kiabi: equipos felices,

clientes felices
Una experiencia innovadora
con el ‘design thinking’
Cuando buscamos hacer feliz a alguien que es importante para nosotros, se nos ocurren muchas
cosas más que simplemente estar a su lado. Como en la vida personal, en el mundo empresarial,
a menudo, pasamos por alto estos actos. ¿Consecuencias? También como en la vida personal:
abandono, indiferencia, desamor… ¿Qué pasa si, para hacer felices a esas personas importantes,
las empoderamos y las tenemos muy en cuenta? En este artículo analizamos cómo “ayuda” el
‘design thinking’ a conseguir empleados y clientes más felices a través de la experiencia de la
firma de ropa Kiabi, que ha sabido poner en práctica la innovación centrada en el consumidor

Sergio Aguayo
Director general en Sales Innovation School

Lotta Hassi
Profesora del Departamento de Operaciones,
Innovación y Data Sciences y directora académica
del Programa Design Thinking for Business
Innovation en ESADE Business School
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L o que empezamos a conocer hoy en már-

keting como design thinking es, en reali-
dad, un enfoque de innovación que toma
prestadas la metodología y las herra-
mientas del mundo del diseño. Se usa en la
creación y en la mejora de productos, servicios
y procesos de diferentes sectores. Centrándo-
se en las personas, empieza por un entendi-
miento profundo de las necesidades humanas
y continúa con el prototipado y el testeo de
nuevas ideas con el cliente de manera iterati-
va –palabra clave que significa “realizar una
acción varias veces con el fin de aprender”–.

PUNTO DE PARTIDA
En 2015, Kiabi, la empresa francesa creada en
1978 por Patrick Mulliez que se bautizó como
“la moda a pequeños precios”, por ofrecer a sus
clientes productos de tendencia accesibles a
todos los bolsillos, perseguía cómo mejorar la
satisfacción de sus empleados y, con ello, la
experiencia de sus clientes en sus más de cin-
cuenta tiendas en España. Aunque tenía expe-
riencia con iniciativas dirigidas a entender
mejor al cliente y a generar nuevas ideas, el
resultado seguía siendo el mismo: esas inicia-
tivas no acababan de cuajar. En esta nueva
ocasión, sin embargo, Enrique Moreno, direc-
tor de Formación, buscaba la manera de poder
actuar rápidamente sobre las ideas, ponerlas
a prueba con clientes reales y saber cuáles de-
bían ser implementadas y de qué manera. Pa-
ra conseguirlo, escogió el design thinking y
formó un equipo de proyecto multidisciplinar,
con empleados de varias áreas de la compañía:
directores y mánagers de tienda, vendedores,
directores de área, representantes sindicales
e, incluso, el Comité de Dirección. El nombre
que se dio al proyecto fue toda una declaración
de intenciones: “Empleados felices, clientes
felices”.
DESARROLLO
El design thinking es una de las metodologías
de trabajo utilizada para la detección de opor-
tunidades y, por tanto, está muy ligado a los
procesos de innovación. Su impacto y origi-
nalidad radican en la forma en que las empre-
sas desarrollan sus nuevos productos y servi-
cios, poniendo a los usuarios en el centro de
atención. El proceso de design thinking co-
mienza con un profundo entendimiento del
reto y de las necesidades del cliente y de los
empleados. El primer objetivo es conocer a
fondo el problema que queremos resolver (el
reto) para, solo entonces, llegar a posibles so-
luciones para lograrlo. Utilizando metodolo-
gías de investigación de usuarios, como la
observación, la entrevista o el seguimiento, la
idea principal es que, para entender las nece-
sidades del cliente, la empresa debe estar in-
mersa de lleno en ese contexto. En el caso de

Kiabi, esto significaba estar en las tiendas e
interactuar directa y conscientemente con
clientes, compañeros y otros roles clave en el
proyecto. A partir de los aprendizajes del tra-
bajo de campo, el planteamiento del problema
se redefine a medida que se va trabajando so-
bre él, focalizándolo y haciéndolo más factible
con cada iteración.
A partir de esta redefinición, se realiza la
ideación de posibles soluciones. La clave es
idear muchas alternativas –divergir– antes de
realizar la elección de las mejores –conver-
ger–. Después de todo, el objetivo del proceso
es crear soluciones innovadoras para el pro-
blema identificado, por lo que coger la prime-
ra idea que se nos ocurra y llevarla a cabo sin
más, probablemente no arroje resultados in-
novadores. A partir de aquí, se seleccionan
algunas de las propuestas para seguir traba-
jando en ellas, estudiándolas y probándolas
Caso Kiabi: equipos felices, clientes felices 49
El impacto y originalidad del ‘design thinking’
radica en la forma en que las empresas
desarrollan sus nuevos productos
y servicios, poniendo a los usuarios
en el centro de atención
lo antes posible (a menudo con el cliente). Con
el feedback obtenido, se mejoran las ideas, y
vuelta a iterar.
El proyecto de Kiabi tenía una duración de
dos meses y medio, con la posibilidad de reu-
nir al grupo en cinco fechas predeterminadas.
Entre cada jornada, el equipo hacía ➤ ➤ ➤
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figura DIFERENTES FASES DEL PROCESO DE ‘DESIGN THINKING ’ EN KIABI

TESTAR

COMPRENDER DEFINIR PROTOTIPAR IMPLEMENTAR

OBSERVAR IDEAR

Jornada 1 Jornada 2 Jornada 3 Jornada 4 Jornada 5

Trabajo Trabajo Trabajo Trabajo Trabajo

de campo de campo de campo de campo de campo

• Investigación y • Investigación • Prototipado y • Iteración • Iteración

contextualización de necesidades testeo de ideas • Prototipado y • Preparación de
testeo de nuevas la presentación al
ideas Comité de Dirección

• Entrenamiento de la • Compartir los hallazgos • Compartir los hallazgos • Conclusiones • Presentación al

metodología del trabajo de campo del trabajo de campo de las iteraciones Comité de Dirección
• Presentación del • Redefinición y • Puesta en común • Selección de iniciativas • Próximos pasos e
proyecto priorización de • Nuevas ideas y finales implantación
• Presentación del necesidades perfeccionamiento • Perfeccionamiento
proyecto • Ideas de mejora de ideas
• Puesta en común y
contextualización
• Identifiación de
necesidades

El proyecto potenció diversos cambios, tanto

en la organización de las tiendas como en los
procesos de gestión. Por ejemplo, se introdujo
la figura del ‘visual merchandiser’
➤ ➤ ➤ el trabajo de campo: entrevistar, ob-
servar, seguir, visitar otras tiendas, crear,
idear, prototipar, testar… (ver figura). Dos
grandes soportes garantizaron la involucra-
ción del equipo y la realización de las diferen-
tes tareas:
• Lquea redse compartían
social y de aprendizaje de Kiabi, en la
resultados, presentacio-
nes o dudas.
• Uenndesign
grupo de consultores externos expertos
thinking guiaba y daba soporte al
equipo de proyecto. Es muy común que, al
inicio, algunos participantes “se pierdan” y
no encuentren sentido a ciertas tareas.
RESULTADOS E IMPACTO
Como resultado, el proyecto potenció diversos
cambios, tanto en la organización de las tien-
das como en los procesos de gestión. Por ejem-
plo, se introdujo la figura del visual merchan-
diser, cuya función, entre otras, es la de
potenciar la moda en todas las tiendas (garan-
tizar la correcta implantación de la colección
en el establecimiento, realizar el seguimiento
de las actividades comerciales; formar, moti-
var, asesorar y comunicar a los equipos de ven-
ta sobre los básicos y actualizaciones del mer-
chandising e identidad visual en la tienda;
analizar y conocer las tendencias de moda,
 Caso Kiabi: equipos felices, clientes felices 51

lanzando nuevas propuestas y proyectando
acciones que posicionen la marca a escala lo-
cal…). Además:
• pactan
Se han sustituido roles y tareas que no im-
directamente en el cliente. Se han
creado nuevos roles, como, por ejemplo, la
figura del “colíder” o la de “futuro responsa-
ble de tienda”, y nuevas tareas, como nuevos
horarios de descarga de camiones en todas
las tiendas.
observarles, hablar con ellos, compartir, pro-
bar y mejorar para conseguir resultados. La
experiencia de involucrarse en primera per-
sona en un proyecto de innovación les ha per-
mitido descubrir que tienen capacidad para
innovar, con el efecto empoderador y motiva-
dor que esto conlleva. Algo que se ha visto
reflejado en el alto nivel de compromiso con
el proyecto: compartir abiertamente el traba-
jo, los retos y los resultados ha hecho que todos
dieran más de lo esperado.

• Efichar
n cuanto a procesos, se elimina el tener que
al entrar o salir del turno, y se susti-
tuye por una herramienta en la que cada
persona gestiona su horario en función de
sus necesidades de conciliación laboral y
familiar.
APRENDIZAJES PARA
LA ORGANIZACIÓN
Trabajar con design thinking para tener equipos
y clientes felices en una organización donde el
enfoque es nuevo ha supuesto un reto del que
se obtienen grandes aprendizajes: ➤➤➤

El mayor aprendizaje para todos ha sido ponerse en la piel del cliente

y de los compañeros: observarles, hablar con ellos, compartir, probar y mejorar
para conseguir resultados

¿Cuál ha sido el impacto de trabajar con

design thinking en Kiabi? Nueve meses después
de que el Comité de Dirección diera luz verde
a estos cambios, las acciones relacionadas con
la estructura se han implementado con éxito
en un 70% de las tiendas y en un 100% en las
nuevas aperturas. Los últimos meses han sido
de crecimiento a doble dígito. Proyectos como
este han contribuido a ello. Los equipos son
más felices: con los cambios, ganan tiempo
para el cliente, son más polivalentes y están
más motivados.
El proyecto también ha impactado de lleno
en la cultura de innovación dentro de la em-
presa, involucrando a más de trescientos cin-
cuenta empleados (un 25%) que, en algún
momento, han asistido a las jornadas, han
realizado trabajo de campo o han participado
prototipando o iterando. Los participantes
han descubierto cómo, gracias a una metodo-
logía de innovación, son capaces de capturar
oportunidades que aparecen en su trabajo
diario y que, antes, pasaban desapercibidas.
El mayor aprendizaje para todos ha sido po-
nerse en la piel del cliente y de los compañeros:
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El cliente nota cuándo están trabajando
para él. Los indicadores de satisfacción
del cliente subieron en las tiendas que
participaron en el trabajo de campo
1 Trabajar centrados en las personas
y en sus necesidades, prototipar, testar
soluciones e iterar hasta llegar a la mejor op-
ción hace que las posibilidades de éxito estén
garantizadas cuando se implantan las mejoras.
2 El cliente nota cuándo están traba-
jando para él. Los indicadores de satis-
facción del cliente subieron en las tiendas que
participaron en el trabajo de campo.
3
“Kiabi: equipos felices, clientes
felices. Una experiencia Existen tres figuras imprescindibles:
innovadora con el design el CEO, para patrocinar y dar credibilidad
thinking”. © Planeta DeAgostini
Formación, S.L. al proyecto; un líder “natural” dentro del equi-
po, con capacidad para influir en sus compa-
ñeros; y un líder “metodológico” que enseñe,
motive y guíe a la hora de utilizar las herra-
mientas y seguir los pasos del proyecto.
4 Nadie mejor que los propios emplea-
dos para desarrollar un negocio centrado
en el cliente. El equipo siente que su trabajo es
útil, que ayuda a mejorar la vida de personas
que les importan, y eso es algo muy poderoso.
5 Los equipos multidisciplinares, con
diferente experiencia y visión, ayudan a
entender mejor el problema y a aportar más y
mejores soluciones.
6 el ‘design Thinking’ mejora al equipo,
que aprende a usar nuevas herramientas que
les ayudarán en todas las facetas de su vida.
Aunque algunas de las acciones del proyec-
to ya están funcionando, otras todavía siguen
en proceso de implantación. Fue a mediados
de 2017 cuando los resultados impactaron al
100% en la organización. ■