UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA

Facultad de Administración de Empresas

Maestría en Gerencia de la Innovación
Asignatura: Pensamiento Estratégico

JORGE ANTONIO JIMENEZ VARGAS

LECTURAS MODELO MATRICIAL – FRED DAVID

Para Fred David R. siendo profesor de Administración Estratégica en la Universidad Francis Marion en
Carolina del Sur Estados Unidos, además en una facultad incluida dentro de las pocas con acreditación
AACSB1 y con la mencionada colaboración de otros profesionales, escribió tal vez uno de los libros más
representativos por su explícito y bien logrado contenido metodológico de la aplicación de conceptos y
ejercicios prácticos relacionados con la dirección estratégica.

Es así como conceptos vinculados a la realización de diagnósticos como herramienta principal de

conocimiento de manera racional de las condiciones actuales propias, el entorno y factores cambiantes
que pudiesen llegar a afectar la aplicación o efectividad de la estrategia, son prioridad en el desarrollo de
la asignatura, por tal razón en el presente documento y siguiendo las indicaciones académicas
establecidas realizaré un resumen de la definición y los pasos requeridos para la elaboración de los
modelos matriciales, metodología canvas y las estrategias genéricas, tomados de las lecturas
referenciadas por la docente y por el material complementario expuesto en las clases magistrales.

MODELO MATRICIAL

Como antecedente importante de mencionar y con el fin de aclarar algunos términos para diferenciar y
entender las variables de análisis de entornos, las siguientes definiciones:

 Diagnóstico: Es el análisis del entorno externo e interno de la organización, a todo nivel, basado
en el procesamiento de toda la información posible y con el objetivo de realizar la mejor toma de
decisiones creando así una ventaja competitiva.
 Matriz: es la exposición bidimensional de información organizada en filas y columnas que
permiten determinar ubicaciones según las variables aplicadas a cada eje.
 Pronóstico: Es una actividad basada en supuestos preparados acerca de las tendencias y
posibles acontecimientos futuros, que se ven afectados por factores como cambios culturales,
nuevos elementos de mercado, innovación tecnológica y condiciones económicas.

1
AACSB – Acreditación internacional (The Association to Advance Collegiate Schools of Business) es el principal y más prestigioso organismo en
acreditación de Escuelas de Negocios a nivel internacional relacionado con los altos estándares alienados a su vez con los planes estratégicos y
los planes de mejoramiento continuo de las instituciones.
  Suposición: Es un juicio no siempre técnico, sobre alguna situación, basado en una
característica o por la aplicación de una analogía sobre una condición en particular.

LA MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO (MEFE)

Es una herramienta metodológica de campo, que permite evaluar la información de carácter social,
cultural, demográfico, ambiental, económico, gubernamental, legal y tecnológico, algo así como la
reunión de algunos de los actores sociales y/o factores que pueden influir en el desarrollo y la ejecución
misma de la estrategia.

Dentro del desarrollo del análisis del entorno Factores Externos Clave Valor Clasificacion Vr Ponderado
Oportunidades
asimilado a una auditoria externa 2 de dirección 1.
2.
estratégica como lo menciona el autor, el proceso
3.
vital y explicito, se centra en la identificación y 4.
Amenazas
evaluación global de las tendencias, 1.
acontecimientos y demás factores de mercado y 2.
3.
en general que pueden afectar la operación y 4.
TOTAL
están más allá del control de la empresa.

Su desarrollo en 5 pasos, procura de integrar una visión y el entendimiento de la información debe

terminar en el aprovechamiento de la data de campo obtenida, y dentro de un proceso dinámico
estructurar lo que puede ser una base cierta o por lo menos poco riesgosa, en la determinación de
escenarios futuros teniendo en cuenta información del presente y del pasado.

 Paso #1. Elaboración de la lista de Factores Externos. Su identificación se debe dar durante la
auditoria externa entendida como la revisión de la información relacionada con el sector, y que
afecta a la empresa, dicha lista debe ser según recomendación del autor entre diez (10) y veinte
(20) factores, priorizando las los relacionados con las oportunidades y posteriormente las
amenazas.
 Paso #2. Asignación de una calificación a cada factor. Dicha evaluación debe ser de 0.0 (sin
importancia) a 1.0 (muy importante) y obedecer a la importancia relativa para tener éxito en el
sector en el que se desenvuelve la empresa.
 Paso #3. Asignación de una clasificación a cada factor. Dicha clasificación debe ser de 1.0
(deficiente) a 4.0 (excelente) y obedecer a la eficacia de las estrategias de la empresa

2
…El propósito de una Auditoria Externa es crear una lista definida de las oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de las
amenazas que deben evitarse; Fred R. David, (2003) Conceptos de Administración Estratégica, La Naturaleza de Una Auditoria externa, p.80.
Editorial Pearson Education, Inc.
  Paso #4. Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación para determinar el valor
ponderado, que representa la variable para el aprovechamiento de las oportunidades y la
reducción al mínimo de las amenazas.
 Paso #5. Sumar los valores ponderados de cada variable y determinar así el valor ponderado
total de la empresa, que se traduce dentro de la escala de valor de 1.0 a 4.0 en la manera que la
empresa puede responder de manera óptima ante las amenazas y aprovechando las
oportunidades definidas así:
o El valor promedio es 2.5
o Los puntajes totales muy por debajo de 2.5 evidencian empresas que no aprovechan
oportunidades ni evitan amenazas
o Los puntajes muy superiores a 2.5 responde de manera muy sorprendente a
oportunidades y amenazas

Tras el desarrollo metodológico de la matriz y su representación gráfica, la toma de decisiones tendría

una herramienta técnica que soporte el desarrollo de una estrategia basada en la ilustración de la
empresa frente a la afectación de los factores externos, su efectividad en si misma depende de la
asignación juiciosa de los valores.

LA MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO (MEFI)

El análisis como proceso resultante de la identificación y evaluación de las condiciones intrínsecas de la

empresa y sus áreas funcionales, proporciona una base sólida e importante para establecer la misión,
objetivos y estrategias teniendo en cuenta las fortalezas internas y las directrices de superación de las
amenazas y debilidades, destacando que gran porcentaje del éxito y la continuidad del mismo dependen
de la venta competitiva y las capacidades distintivas que la empresa consolide.

Factores Internos Clave Valor Clasificacion Vr Ponderado Este análisis interno permite a todos los
Oportunidades
1. colaboradores entender su participación en la cadena
2.
3. de valor de la empresa, situación que beneficia el
4.
Amenazas
rendimiento y mejora las condiciones de
1. entendimiento de las situaciones adversas durante la
2.
3. operación lo que a su vez genera reacciones más
4.
TOTAL oportunas y acertadas.

La matriz de evaluación de factores internos es una

herramienta metodológica no infalible que permite representar de manera resumida y grafica las
fortalezas y debilidades internas, así como como una base de identificación grafica de las relaciones
entre las áreas y los perfiles de competencia, y al igual que la matriz de evaluación de factores externos
se desarrolla en 5 pasos:

 Paso #1. Enumeración de los factores internos clave, dicha lista debe ser según recomendación
del autor entre diez (10) y veinte (20) factores, incluyendo en el orden de fortalezas y
debilidades, valores con porcentajes y otras cifras que puedan ser comparables.
 Paso #2. Asignación de una calificación a cada factor. Dicha evaluación debe ser de 0.0 (sin
importancia) a 1.0 (muy importante), obedecer a la importancia relativa para tener éxito en el
sector, ósea una evaluación de la industria.
 Paso #3. Asignación de una clasificación a cada factor, que debe ser de 1.0 (debilidad mayor),
2.0 (debilidad menor), 3.0 (fortaleza menor) y 4.0 (fortaleza mayor), siendo esta clasificación a
diferencia del paso #2 relacionado con la empresa.
 Paso #4. Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación para determinar el valor
ponderado, que representa la variable para el mejoramiento de las debilidades y el
aprovechamiento de las fortalezas.
 Paso #5. Sumar los valores ponderados de cada variable y determinar así el valor ponderado
total de la empresa, que se traduce con información comparable así:
o El valor promedio es 2.5
o Los puntajes totales por debajo de 2.5 evidencian empresas débiles internamente
o Los puntajes muy superiores a 2.5 evidencian empresa con una condición interna solida

MATRIZ INTERNA – EXTERNA (MIE)

Teóricamente el desarrollo de esta matriz corresponde a la integración de índices obtenidos en las dos
matrices anteriores y cuya interpretación por ser más global proporciona información importante para la
toma de decisiones pues resume las alternativas estratégicas dadas por la realización de un buen
autodiagnóstico combinada con la interpretación de otras variables.

MEFI La forma gráfica de los datos obtenidos se establece

4 3 2 1 combinando la información anterior (MEFE – MEFI) en dos
dimensiones y nueve cuadrantes ubicados en un eje horizontal
que muestra la posición competitiva de la empresa y un eje
3
vertical con la representación de una evaluación más sectorial.
MEFE

2 Si analizamos la ubicación de los resultados podemos deducir

que los cuadrantes del extremo superior izquierdo evidencian
una condición estratégica positiva para le empresa, si la
1 ubicación es en la línea diagonal media se muestra una situación
promedio con posibilidad de mejoramiento estratégico, y la zona inferior derecha evidencia una condición
crítica para la empresa por el no aprovechamiento de oportunidades o no reacción ante amenazas.

MATRIZ DE PERFIL DE COMPETENCIA (MPC)

AL igual que la matriz de evaluación de factores externos tiene significados parecidos, pero en esta se
determinan como factores importantes para el éxito los internos como los externos, así mismo son más
amplios y menos específicos.

La evaluación de los datos además se compara de manera directa con los datos de una o varias
empresas rivales lo que determina que del buen juicio de su escogencia es el resultante como
información realmente estratégica.

En el texto se realiza una

comparación bidimensional de tres
compañías, que además de mostrar
en detalle un modelo de lista de
factores importantes para el éxito
puede llegar a describir la
importancia de un análisis no
individual ni estático de una cifra,
sino más bien mostrar lo significante de tener una información que de una visión más global para la toma
de decisiones.

En el texto se deja claro que algunos factores estratégicamente importantes pero que son difíciles de
cuantificar en una escala, son muy importantes a la hora de buscar mayor precisión en el establecimiento
de una estrategia, no es solo el establecimiento de un número sino en la creación de unos datos que en
conjunto permitan crear un contexto que faciliten la toma de decisiones y que faciliten abordar procesos
de auditoria eficaces.

MATRIZ DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y AMENAZAS (DOFA)

Se constituyó como una herramienta metodológica que ayuda de

una manera más global o con un mayor alcance, a la parte directiva
de la empresa a crear de manera más técnica cuatro tipos de
estrategias dependiendo de la naturaleza evaluada de las
combinaciones de los factores (FO), (DO), (FA) y (DA) por las siglas relacionadas con las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas.

 Estrategias FO: en donde se utiliza el potencial de las fortalezas para aprovechar las
oportunidades dadas por variables internas, tendencias y acontecimientos externos que tengan
la probabilidad de generar mayor beneficio a la empresa.
 Estrategias DO: en donde se tiene el objetivo mejorar las debilidades al aprovechar las
oportunidades, es algo así como cambiar y mejorar aprovechando una condición potencialmente
positiva del entorno.
 Estrategias FA: esta es una estrategia de reacción en donde se usan las fortalezas de la
empresa para evitar o minimizar el impacto de las amenazas, y el texto hace la aclaración que
todas las amenazas no son objeto de confrontación, en algunos casos es positivo evitarlas.
 Estrategias DA: esta con naturaleza defensiva, basada en la disminución de las debilidades
propias de la empresa como único mecanismo de evitar o enfrentar amenazas externas, esta se
aplica cuando la empresa se encuentra en las condiciones de mayor desventaja competitiva.

TIPOS DE ESTRATEGIAS

Las alternativas genéricas en temas estratégicos pueden tener innumerables variaciones, las empresas
buscan en la mayoría de los casos combinaciones cuya escogencia casi siempre implica riesgos
elevados de no dimensionar el efecto real de decisiones equivocas con la oportunidad deseada.

Existen varios tipos de estrategias que analizados sus objetivos han demostrado ser materia prima para
su combinación y proporcionar a las empresas una condición que las ayude a sobrevivir, estableciendo
prioridades, estimulando el desempeño y los logros, y minimizar los conflictos durante la toma de
decisiones:

 Estrategias de Integración: relacionadas con el control de elementos

o Hacia adelante: Aumento del control sobre distribuidores a minoristas, unas
herramientas efectivas pueden ser la implementación de ventas en línea, el
fortalecimiento de ventajas competitivas y un programa de franquicias.
o Hacia atrás: Aumento del control sobre los proveedores, cuando existe poca
confiabilidad o son muy costosos.
o Horizontal: Aumento de control sobre los competidores, generando un incremento de
capital y mejor flujo de recursos.
 Estrategias Intensivas: relacionadas con la penetración en el mercado
 o Penetración en el mercado: Aumento a través de la mercadotecnia, con acciones más
efectivas soportadas en el incremento de la capacidad de venta, las promociones y la
publicidad.
o Desarrollo del mercado: Introducción de productos en nuevas áreas geográficas,
evaluándose de manera previa el ambiente de mercado y la capacidad tecnológica y
logística.
o Desarrollo de productos: Búsqueda del incremento en ventas por intermedio del
mejoramiento de los productos, situación que implica una importante inversión en
investigación y desarrollo.
 Estrategias de Diversificación:
o Concéntrica: Adición de productos nuevos pero relacionados, si bien minimiza riesgos es
a su vez la menos impactante.
o Horizontal: Adición de productos nuevos no relacionados, lo que debe representar
propuestas más disruptivas.
o De Conglomerados: Si bien representa una adición de productos nuevos no
relacionados, la diferencia con la anterior es que no está familiarizada del todo con los
clientes
 Estrategias Defensivas: las que parecieran ser las mas extremas
o Recorte de Gastos: Enfocada a fortalecer la capacidad distintiva procurando una mayor
eficacia en los equipos de trabajo.
o Enajenación: Para obtener capital para invertir en estrategias complementarias,
buscando deshacerse de elementos ineficientes y centrándose en sus fortalezas.
o Liquidación: Comprometida como la venta de activos por un valor tangible, con el
objetivo de limitar o cesar operaciones antes de verse incrementadas las pérdidas del
ejercicio.

También al entender el término estrategias según Michael Porter es entender que son acciones que
permiten a las empresas obtener una ventaja competitiva desde tres bases: liderazgo en costos,
diferenciación y enfoque, un análisis que pareciera segmentar el tipo de empresa de acuerdo con su
capacidad y recursos para su aplicación.

 Estrategia de Liderazgo en Costos: si bien no se debe aplicar de manera individual, su aplicación

siempre debe ser aplicada en mercados sensibles a los precios y cuando existen pocas formas
de implementar diferenciación en productos.
Esta genera a su vez riesgos elevados en la disminución general de las utilidades del mercado y
de homogenización extrema del mercado.
  Estrategia de diferenciación: implica mayor flexibilidad, menores costos, mayor conveniencia y
mejor servicio, y debe ser aplicada luego de un estudio de necesidad y preferencias de los
compradores.
La aplicación de esta obliga al compromiso interno entre la inversión en investigación y
desarrollo y acciones de mercadotecnia.
 Estrategia de Enfoque: Debe estar direccionada a un segmento que tenga un potencial de
crecimiento suficiente, y su alcance no sea prioridad para la competencia, así mismo se debe
aprovechar la ventaja inicial pues es una estrategia que tiende a ser imitada fácilmente.

METODOLOGIA CANVAS

Es un modelo de análisis de proyecto que permite analizar el negocio en conjunto tanto a nivel interno
como de factores externos, y parte de la intención inicial del proyecto determinando cuál es su real factor
de valor, cubriendo el análisis de algunos elementos del mercado, las dinámicas de los canales, la
interacción de la comunicación y la operación logística para la obtención del máximo de beneficios.

El análisis del modelo de negocio para términos prácticos se realiza en nueve (9) elementos claves:

o Segmento de mercado: determinación de clientes

o Propuesta de valor: factor de diferenciación
o Canales: cómo llegamos a los clientes
o Relación con los clientes: cómo podemos fidelizarlos
o Flujo de ingresos: como generamos recursos en la operación
o Recursos clave: que recursos se requieren para la operación
o Actividades clave: procesos estratégicos que generan valor
o Alianzas clave: quienes nos pueden ayudar a complementar el negocio
o Estructura costes: cuál es la estructura de costos que determina el modelo de negocio
Una interpretación de la gráfica denota que del lado izquierdo de la gráfica es la EFICIENCIA y del lado
derecho EL VALOR, de otra parte, el gráfico resume conceptos de izquierda a derecha así: Como, Que,
Quienes y Dinero, que permiten generar una dinámica más acertada en temas de innovación.

COMO QUE QUIENES

DINERO