VIDEO N° 02

FUNDAMENTOS PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN.

En este segundo vídeo de la serie LOS FUNDAMENTOS PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS DE

CONSTRUCCIÓN-EL ENTORNO DEL PROYECTO estaré compartiendo con Ustedes mis
conocimientos y experiencias sobre las INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES EN LA GESTIÓN DE
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN. Espero que el vídeo sea de su interés y quedo a la espera de
sus aportes y comentarios.

2.1.INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Si bien los proyectos de construcción se ajustan a la estructura genérica del ciclo de vida
descrita en la Guía PMBOK® desde el inicio hasta el cierre, los detalles del ciclo de vida del
proyecto de construcción desde su conceptualización hasta el cierre pueden variar
ampliamente dependiendo de factores tales como el tipo de instalación que se está
construyendo, el método entrega del proyecto, y el tipo de contrato suscrito entre el
propietario (comprador) y el contratista (vendedor) conocidas como las partes. Estas
decisiones generalmente las toma la Gerencia Ejecutiva de la organización del propietario, en
función del equilibrio entre la estrategia, el valor y el riesgo del proyecto. Las decisiones
correctas se basan en la fortaleza de la administración, la distribución requerida de los
riesgos, la capacidad financiera y la necesidad de entregables para el proyecto. Estas opciones
afectan a una amplia gama de consideraciones a tomar en cuenta para el proyecto, entre las
que puedo nombrar:

• Alcance y fases del proyecto;

• Número de actores, partes interesadas e interfaces, a ser gestionados directamente por el
propietario;
• El riesgo general, la distribución de los riesgos, y el equilibrio entre los principales
interesados;
• Los intervalos de tiempo y costos para la implementación del proyecto;
• Las alternativas de financiamiento, asociación y colaboración para la implementación del
proyecto y el nivel de acceso a la banca;
• La estrategia de contratación, número de contratos y las alternativas para los tipos de
contrato; y
• Los requisitos reglamentarios asociados con el proyecto y su producto.

2.1.1. TIPOS DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Los proyectos de construcción abarcan una gran variedad de tipos, objetivos y soluciones.
Dependiendo del objetivo del proyecto, muchas soluciones pueden ser factibles. Por ejemplo,
en el caso de un proyecto para conectar ciudades que están separadas por un cuerpo de agua
(un río, lago o bahía), la solución puede ser establecer una línea de ferry, que requiere la
construcción de un puerto y las facilidades de estacionamiento y maniobra en ambos lados, o
simplemente construir un puente. La solución depende de la debida diligencia legal,
evaluación financiera y valoraciones de impacto ambiental. La ubicación del sitio puede ser
diferente para cada solución, y los aspectos geológicos e hidráulicos pueden desempeñar un
papel importante en el proceso de toma de decisiones. La nueva infraestructura tiene la
intención de trastornar el flujo de tráfico dentro de las dos ciudades. El valor de los bienes
inmuebles en las áreas circundantes puede verse afectado positiva o negativamente por el
proyecto; por lo tanto, cada solución implica un conjunto diferente de partes interesadas, y
con sus respectivos enfoques para el proyecto pueden ser proactivos o resistentes.

Podemos entonces clasificar los proyectos de construcción utilizando diferentes enfoques, por
ejemplo, por tipo de instalación (edificios, infraestructura, proyectos industriales) o por
especialidad (petróleo y gas, energías renovables, bienes raíces).

2.1.2. MÉTODOS DE ENTREGA DEL PROYECTO

El método de entrega seleccionado para un proyecto de construcción depende del entorno

del proyecto. La elección del método de entrega está influenciada por muchos factores, como
el tipo y el tamaño de la instalación que se construirá, los reglamentos y variables federales y
estatales, la actividad principal de su titular, el nivel de conocimiento de la construcción, y el
tiempo que se puede dedicar al proyecto. Por ejemplo, un propietario que está construyendo
una casa familiar puede:

 Utilizar un enfoque de hazlo tú mismo;

 Contratar un equipo para realizar el trabajo;
 Contratar una empresa constructora;
 Contratar a un arquitecto o ingeniero para dirigir la empresa constructora, con el
arquitecto/ingeniero actuando como inspector o asesor; o
 Usar otras alternativas.

Por ello, el método de entrega del proyecto tendrá un impacto directo en la estrategia de
contratación. En esta serie de videos cubriremos brevemente algunos métodos de entrega y
le futura sección de Vídeos sobre Gestión de Adquisiciones de Proyectos discutiremos los
tipos de contrato.

Algunos de los métodos de entrega de proyectos más comunes incluyen:

 Diseño-oferta-construcción. El propietario compra el diseño de una instalación y usa este

producto para comprar la construcción de la instalación diseñada. El contratista de diseño
puede ser diferente del contratista de construcción.
 Diseño-construcción. El propietario compra el diseño y la construcción de la instalación
con un solo contratista o equipo contratado en función del diseño conceptual o las
especificaciones de rendimiento proporcionadas por el propietario.
 EPC (ingeniería, procura y construcción). EPC es un método de entrega destacado en la
industria de la construcción. El contratista de ingeniería y construcción lleva a cabo el
diseño de ingeniería detallado del proyecto, adquiere todos los equipos y materiales
necesarios, y entrega una instalación o activo en funcionamiento al cliente(s). Las
empresas que realizan proyectos EPC se denominan comúnmente contratistas EPC.
 Desempeño propio. El propietario no contrata a un contratista, sino que realiza el
proyecto directamente. Este método de entrega se aplica comúnmente en pequeños
proyectos de mantenimiento.
 Entrega integrada de proyectos (IPD). IPD puede considerarse un contrato de varias
partes en el que el propietario, el arquitecto, el contratista y eventualmente otras partes
interesadas clave firman un acuerdo único. En este acuerdo, los riesgos y las
compensaciones no se asignan a un interesado individual, sino al equipo en su conjunto
sobre la base del desempeño general del proyecto.
 Asociación Público-Privada (APP). Los gobiernos han estado desarrollando un conjunto de
métodos de entrega de proyectos generalmente conocidos como APP. Dentro del ámbito
de las APP, los métodos típicos de entrega de proyectos incluyen concesiones, BOT
(construir, operar y transferir) y DBOM (diseñar, construir, operar y mantener).

Despedida: Fue un gusto conversar estos minutos con ustedes sobre el tema de las
INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN., les
habló desde Caracas-Venezuela, Gerardo Medina, Ing° Civil, Magister en Administración de
Empresas de Construcción. Asesor, Consultor y Docente Internacional en Gerencia de
Construcción e Ingeniería Ecológica.
VIDEO N° 03

FUNDAMENTOS PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN. VÍDEO N° 03.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN.

En este tercer vídeo de la serie FUNDAMENTOS PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS DE

CONSTRUCCIÓN-EL ENTORNO DEL PROYECTO estaré hablando con Ustedes sobre mis
conocimientos y experiencias sobre las ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN PROYECTOS
DE CONSTRUCCIÓN. Espero que el tema sea de su utilidad para ustedes y quedo atento a sus
aportes y comentarios.

2.1.3. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

La guía PMBOK® establece los tipos más comunes de estructuras organizacionales, que van
desde organizaciones funcionales hasta organizaciones proyectadas.
Influencias de la Estructura Organizacional en los Proyectos

Características del Proyecto

Tipos de Personal
Estructura ¿Quién gestiona el
Grupos de Trabajo Autoridad del Rol del Gerente del Disponibilidad de Administrativo de
Organizacional presupuesto del
ordenados por: Gerente del Proyecto Proyecto Recursos Gerencia de
proyecto?
Proyectos
Orgánico Flexible; personas que Poca o ninguna Tiempo parcial; puede Poca o ninguna Dueño u operador Poca o ninguna
o Sencillo trabajan hombro con ser o no un rol de
hombro trabajo designado
como coordinador
Funcional Trabajo en proceso Poca o ninguna Tiempo parcial; puede Poca o ninguna Gerente funcional Tiempo parcial
(centralizado) (por ejemplo, ser o no un rol de
ingeniería, trabajo designado
fabricación) como coordinador
Multi-divisional Uno de: producto; Poca o ninguna Tiempo parcial; puede Poca o ninguna Gerente funcional Tiempo parcial
(puede duplicar procesos de ser o no un rol de
funciones para producción; trabajo designado
cada división portafolio; programa; como coordinador
con poca región geográfica;
 tipo
centralización) de cliente
Matriz – fuerte Por función de Moderada a alta Rol de trabajo Moderada a alta Gerente del proyecto Tiempo completo
trabajo, siendo designado a tiempo
gerente del proyecto completo
una función
Matriz – débil Función de trabajo Baja Tiempo parcial; se Baja Gerente funcional Tiempo parcial
realiza como parte de
otro trabajo y es un
rol de trabajo
designado como
coordinador
Matriz – Función de trabajo Baja a moderada Tiempo parcial; Baja a moderada Mezclado Tiempo parcial
balanceado incorporado en las
funciones como una
habilidad y no puede
ser un rol de trabajo
designado como
coordinador
Orientado al Proyecto Elevada a casi total Rol de trabajo Elevada a casi total Gerente del proyecto Tiempo completo
proyecto designado a tiempo
(compuesto, completo
híbrido)
Virtual Estructura de red con Baja a moderada Tiempo completo o Baja a moderada Mezclado Puede ser a tiempo
nodos en los puntos parcial completo o tiempo
de contacto con otras parcial
personas
Híbrido Mezcla de otros tipos Mezclada Mezclado Mezclada Mezclado Mezclado
PMO* Mezcla de otros tipos Elevada a casi total Rol de trabajo Elevada a casi total Gerente del proyecto Tiempo completo
designado a tiempo
completo
En el contexto de los proyectos de construcción, la mayoría de los propietarios (incluidas las
organizaciones de apoyo al propietario, como consultores de gestión de proyectos o
aseguradoras, por ejemplo) trabajan en arreglos matriciales o compuestos, con roles y
equipos de gestión de proyectos designados para proyectos de construcción. El tamaño de los
equipos y el nivel de dedicación exclusiva de los miembros del equipo al proyecto dependen
del tamaño, la complejidad y la importancia estratégica del proyecto para el propietario. Los
contratistas por lo general trabajan con fuertes estructuras matriciales u orientadas a
proyectos debido a la naturaleza del negocio de la construcción.

Tanto las organizaciones de propietarios como las de contratistas pueden incluir Oficinas de
Gerencia de Proyectos (PMO). Mientras que los primeros tienden a tener PMO de control o
directivos, los segundos tienen estructuras organizativas sólidas o totalmente proyectadas y
pueden usar múltiples PMO del tipo de apoyo como complemento natural de sus estructuras
organizativas. Las PMO de algunos contratistas pueden tener un grupo de gerentes de
proyecto y exigir el cumplimiento de algunos estándares de información y procesos, mientras
que otras tienen PMO directivas que actúan como establecimientos de conocimiento para
toda la cartera de proyectos de la empresa constructora. Algunas PMO para proyectos de
capital pueden ser más directivas, ya que el negocio del propietario generalmente no está
directamente relacionado con el desempeño de los proyectos de construcción, por lo que es
más efectivo concentrar el conocimiento y la experiencia para la gestión de proyectos de
construcción en un grupo específico (la directiva PMO). Otras organizaciones (particularmente
entidades gubernamentales y públicas) generalmente operan como organizaciones
funcionales y tienden a tener una PMO de apoyo. La Figura ilustra la correlación entre el tipo
de estructura organizativa y el tipo de PMO para ayudar a comprender el entorno organizativo
en el que se realizan los proyectos de construcción.
En la fase de planificación o licitación de un proyecto de construcción, los contratistas se
beneficiarán al estudiar la organización del propietario, tanto en operaciones normales como
al emprender un proyecto. Los contratistas deben analizar la organización y diseñar una
estructura de desglose organizacional del proyecto que coincida o se parezca a la estructura
de desglose del propietario para el proyecto (Imagen espejo). La estructura del propietario
generalmente refleja una estrategia de gestión y ejecución de proyectos, por lo que, al hacerla
coincidir, el contratista puede tener más facilidad para alinearse con la estrategia del
propietario. Esto puede mejorar las comunicaciones porque cualquier rol en una estructura
dada debe tener un par coincidente.

Despedida: Fue un gusto conversar estos minutos con ustedes sobre el tema de las
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN, les habló desde
Caracas-Venezuela, Gerardo Medina, Ing° Civil, Magister en Administración de Empresas de
Construcción. Asesor, Consultor y Docente Internacional en Gerencia de Construcción e
Ingeniería Ecológica.

Estructuras organizacionales en proyectos de construcción

FUNDAMENTOS PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN-EL ENTORNO DEL
PROYECTO

VIDEO N° 04

En este cuarto vídeo de la serie LOS FUNDAMENTOS PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS DE

CONSTRUCCIÓN-EL ENTORNO DEL PROYECTO estaré compartiendo con ustedes opiniones,
conceptos y principios sobre los efectos de los FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA EN
LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN. Espero que sea de interés y utilidad, al igual quedo
atento a sus aportes y comentarios.

2.1.4. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

Los factores ambientales empresariales (EEF) se definen y analizan claramente en la Guía

PMBOK®. Al igual que en otros proyectos, los EEF influyen en los resultados del proyecto de
construcción, están por ejemplo, aspectos económicos, aspectos financieros y ubicación del
sitio.

2.1.4.1. FACTORES ECONÓMICOS

Los proyectos de construcción involucran la aplicación de materias primas (por ejemplo,

cemento, piedra, arcilla, agregados, productos de acero, aceites y otros) y productos
terminados (por ejemplo, bombas, tuberías, puertas y cables eléctricos). El equipo de
ejecución del proyecto colabora y utiliza varias combinaciones de esos materiales y bienes de
acuerdo con los planos de diseño y las especificaciones para construir la instalación. La mayor
parte del costo de un proyecto de construcción está relacionado con los gastos de recursos
humanos y la compra de bienes y materiales. Los costos de la maquinaria (por ejemplo, grúas,
máquinas perforadoras de túneles (TBM) y otros equipos pesados) pueden ser importantes
dependiendo del uso de la maquinaria en el proyecto.

El comportamiento de la economía local y nacional en la ubicación del proyecto, así como el

comportamiento de la economía global, pueden afectar los costos del proyecto. Por ejemplo,
una decisión gubernamental de facilitar el crédito para viviendas familiares puede conducir a
un aumento en los proyectos inmobiliarios, lo que provocará un aumento en los precios del
cemento y la arena. Un aumento en los precios del petróleo puede cambiar positivamente la
relación beneficio/costo de los proyectos de petróleo y gas, lo que lleva a un aumento en la
demanda de tuberías y equipos, con un aumento posterior en los precios. Los sindicatos
tienden a tener mayor influencia en las regiones que experimentan una economía en
conflicto, lo que lleva a negociaciones que favorecen a los trabajadores. Los propietarios y
contratistas que estiman el tiempo y el costo de los proyectos de construcción deben conocer
el pronóstico económico para ofrecer estimaciones más precisas.

La inflación también puede ser un problema, especialmente en los contratos de precio fijo.
Omitir la inflación en el contrato o abordarla mediante fórmulas Escalatorias mal establecidas
son fuentes comunes de reclamos y disputas y pueden afectar el costo total del proyecto.
Hablaremos al respecto en los vídeos sobre la Gestión de Costos del Proyecto para analizar
detalles sobre la inflación y la escalación. Lo mismo se aplica a las variaciones en las tasas de
cambio de la moneda. El contrato debe incluir disposiciones para estos temas, que a menudo
surgen en aquellos contratos que cubren gastos en monedas extranjeras.

2.1.4.2. FACTORES FINANCIEROS

Algunos proyectos de construcción también pueden denominarse proyectos de capital

porque, entre otras características, son a gran escala y requieren de importantes inversiones
de fondos y recursos por parte de la organización. Los proyectos de infraestructura como
carreteras, ferrocarriles y represas son ejemplos comunes de proyectos de capital en la esfera
pública. Los proyectos de capital también son comunes en el mundo corporativo, ya que las
empresas asignarán grandes sumas de recursos para construir o mantener activos de capital.
Los proyectos de construcción generalmente requieren alguna forma de financiamiento; por
lo tanto, un aspecto importante de un proyecto de construcción es su capacidad de pago y el
grado en que el proyecto (y su propietario) es elegible para recibir financiamiento de
instituciones financieras. Obtener financiamiento para el proyecto suele ser un hito
importante y, en la mayoría de los casos, un factor de ir/no ir. Afecta muchas de las decisiones
del proyecto y ocurre temprano en el ciclo de vida del proyecto. La Gestión Financiera se
analizará posteriormente.

2.1.4.3. FACTORES DE LA UBICACIÓN DEL SITIO

Una decisión importante en un proyecto de construcción es elegir dónde se construirá la

instalación. Los factores pueden variar con la ubicación del proyecto, incluso cuando la
ubicación cambia unos pocos metros. Algunos ejemplos de esos factores son:

 Construir en una instalación existente o construir en una nueva ubicación;

 Aspectos geográficos como la topografía del sitio, las condiciones del suelo, la presencia de
fallas, la frecuencia de eventos y los patrones climáticos y otros;
 La accesibilidad al sitio, incluida la logística para llevar la maquinaria y el equipo de gran
tamaño, así como trasladar la mano de obra y los materiales (especialmente en "sitios en
movimiento" como en el caso tendidos eléctricos y de tuberías, construcción de
carreteras, etc.);
 Las Leyes y reglamentos, incluidos los impuestos locales y los derechos de importación;
 La actitud de los interesados locales hacia la ejecución el proyecto; y
 La disponibilidad laboral y su nivel de calificación.

Algunas de estas consideraciones pueden tener un impacto directo en el costo del proyecto o
pueden requerir un cambio en la ubicación del proyecto. La elección del sitio es importante
porque los permisos ambientales y de construcción pueden ser costosos y lentos, y los
problemas ambientales pueden afectar el acceso a la banca y su fecha de inicio del proyecto.

Los contratistas que ofertan para un proyecto de construcción generalmente investigan los
patrones climáticos, los cuales se incluyen en el contrato como una suposición relacionada
con el precio y el tiempo. Los patrones climáticos peores que los previstos en el contrato
pueden tener consecuencias y posiblemente un reclamo de construcción.
Despedida: Fue un gusto conversar estos minutos con ustedes sobre el tema de las FACTORES
AMBIENTALES DE LA EMPRESA EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN, les habló desde Caracas-
Venezuela, Gerardo Medina, Ing° Civil, Magister en Administración de Empresas de
Construcción. Asesor y Consultor Internacional en Gerencia de Construcción e Ingeniería
Ecológica.