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Este resumen recoge las ideas má s importantes de los videos Gestió n por procesos,
realizados por EUSKALIT.
Parte 1
A medida que la sociedad se ha globalizado las empresas se han vuelto má s complejas.
La revolució n industrial hizo de la empresa un lugar importante para la sociedad; los
hombres, mujeres y maquinas se coordinaban con el objetivo comú n: la
productividad. Ahora eran las cadenas de mando, ó rdenes y las maquinarias quienes
marcaban pautas y ritmos de funció n. Las personas de niveles jerá rquicos bajos
debían adaptarse a las necesidades estrictas. Ellos se limitaban al control de las tareas
operativas.
Pero en la actualidad todo ha cambiado. Existen organizaciones complejas en
cualquier sector como servicio, educació n, administració n pú blica. No es suficiente la
mano de obra eficiente; la competitividad se consigue en términos de conocimiento e
innovació n.
Los esquemas organizativos en las empresas de cualquier tipo se basan en jerarquías.
Desde los niveles superiores se transmiten las directrices de forma vertical de arriba a
abajo. Tiene como tarea tomar decisiones y controlan q se cumplan. En segundo, lugar
se agrupan segú n el tipo de tareas. Estos son los departamentos, llamamos
funcionales. Allí se establecen prioridades en la toma de decisiones.
Sin embargo, los nuevos paradigmas de la gestió n apelan a unos principios
universalmente aceptados que se han demostrado eficaces en las organizaciones.
Algunos de los ocho conceptos como el liderazgo son posible aplicarlos. Una
organizació n jerá rquica debe identificar quienes deberían ejercer el liderazgo. La
orientació n hacia los resultados, al existir una jerarquiza, se trabaja para la
consecució n de unos objetivos a partir de las orientaciones que surgen de “arriba”. No
obstante, debido a ese flujo ascendente, se corre el riesgo que los departamentos sean
no coherentes desde la visió n global.
Otro concepto importante que es la orientació n al cliente no parece saber ubicarse en
el modelo organizativo. En la actualidad, cualquier organizació n que desee ser
competitiva debe mejorar continuamente basá ndose en el aprendizaje y éste só lo lo
hacen as personas. Por eso este modelo no parece ser el má s adecuado pues hace que
las actividades se orienten verticalmente y reduce la capacidad de toma de decisiones
en las personas de los niveles má s bajos.

Parte 2
Un proceso puede definirse como un grupo de actividades que van añ adiendo valor a
un producto o servicio destinado a un cliente interno o externo. En la ló gica de
orientació n al cliente se deben identificar las actividades que componen dicha
secuencia de actividades. Estos grupos de operaciones suelen aglutinar actividades de
los grupos funcionales; en otros á mbitos igualmente como en la salud se correlacionan
unidades como urgencias, consulta, hospitalizació n.
Sin embargo, es importante pensar que los grupos de actividades añ aden valor en una
secuencia de proveedor interno a cliente interno. Si se orienta al cliente externo se
simplifica el esquema hasta convertirse en uno o varios procesos trasversales. Cada
organizació n deberá identificar estos procesos teniendo en cuenta la orientació n al
cliente.
En las organizaciones existe otro grupo de tareas y operaciones. La gestió n de las
personas, del conocimiento, de los recursos financieros no aportan valor al cliente,
pero son necesarios para el funcionamiento de la empresa.
El marco general del nuevo modelo organizativo que lo constituye el mapa de
procesos permitirá establecer objetivos y pautas de gestió n en nuestra organizació n.
Un proceso es una unidad organizativa que tenemos que establecer los siguientes
aspectos: misió n o razó n de ser, entradas o proveedores, salidas (productos o
servicios), propietario de proceso y procedimientos. Debe aclararse que proceso es la
unidad de gestió n y el procedimiento las instrucciones de funcionamiento.
Parte 3
En esta secció n se recapitula lo aprendido y se planifica como podemos implantar
estos conceptos en nuestra organizació n considerando los pasos y aspectos a
considerar. Antes nos aclaran que la gestió n por proceso no es un fin en sí mismo, sino
un modelo de gestió n que debe ayudara en la consecució n de la misió n y la visió n de la
organizació n.
Primero, definir el mapa de procesos existentes identificando los diferentes tipos de
procesos y sus relaciones. Este primer paso debe ser liderado por la direcció n general
y apoyado por el equipo directivo.
Segundo, seleccionar el proceso piloto sobre el que aplicaremos la gestió n de
procesos. Se recomienda centrarse en un proceso estable y relevante como uno
operativo; ademá s, el líder de este proceso deberá ser el responsable del á rea
funcional má s relacionada
Tercero, en el proceso piloto identificar su misió n y objetivos, así como entradas
procesos de salidas y clientes y procedimientos e instrucciones. Sin exceder en el
detalle y documentació n.
Cuarto, poner en prá ctica de forma rigurosa la sistemá tica definida para la mejora de
eficacia y eficiencia. Establecimiento y seguimiento de objetivos, desarrollo de ideas
de mejora, etc.
Tras comprobar el funcionamiento del piloto, planificaremos y desplegaremos esta
sistemá tica de gestió n al resto de los procesos replegando los pasos teniendo en
cuenta lo aprendido.
Para el éxito es necesario evitar
 Falta de compromiso
 No dedicar los recursos necesarios
 Montar un sistema de gestió n paralelo y sin utilidad para el día a día
 Retrasar la puesta en marcha o implantar el modelo bruscamente sin la debida
sensibilizació n

Realizado por: Luis Carlos Peñ a