Pec Ypfb 2015-2019 PDF

2015 – 2019
PRESENTACIÓN
Mediante la Nacionalización, el Estado ejerce total soberanía sobre los recursos hidrocarburíferos,
recuperando la propiedad, posesión y control total y absoluto; se refundó la empresa estatal YPFB para
operar toda la cadena de hidrocarburos y a nombre del Estado definir condiciones, volúmenes y precios
de comercialización para el mercado interno y externo. Asimismo, la Nacionalización sienta las bases
para la recuperación de la dirección, administración y operación de las empresas privatizadas y
capitalizadas. Todo este proceso de nacionalización generó más ingresos para el desarrollo del país.
El Plan Estratégico Corporativo 2015 – 2019 ha sido elaborado con la participación de personal de YPFB
Casa Matriz y sus empresas subsidiarias; es decir por todas las empresas de YPFB Corporación. Hemos
partido de un análisis de situación por unidades de negocio, y luego se han planteado las estrategias
correspondientes. Este plan establece objetivos estratégicos, metas, estrategias, proyectos y actividades
a ejecutar por YPFB Corporación, en el marco de la misión, visión, y valores corporativos vigentes.
El contexto internacional dinámico y cambiante que se puede observar en la fluctuación de los precios del
petróleo, requiere un análisis permanente de prospectiva de forma que se pueda facilitar la reducción de
incertidumbres, se mejore la capacidad de anticipación y se indiquen posibles vías de futuro para el
sector de hidrocarburos y de YPFB Corporación. En el proceso de formulación del plan estratégico, los
escenarios establecidos por las unidades de negocio han sido los más probables y, consecuentemente
las estrategias son aceptables y realizables; sin embargo deben ser objeto de permanente revisión y
actualización.
El desafío y reto permanente es mejorar la gestión Corporativa con lineamientos emitidos desde la Casa
Matriz. La eficiencia de cada una de las empresas que forman parte de YPFB Corporación depende del
uso que se hagan de ellas; es decir, de los objetivos que se les asignen, de la organización que se les
confiera y de los costes en que incurran para alcanzar los fines.
Existen necesidades, demandas y compromisos crecientes que YPFB Corporación debe atender; en ese
sentido, hemos formulado este Plan Estratégico Corporativo. Los proyectos y actividades que ejecutará
YPFB Corporación generarán desarrollo y progreso en todo el territorio nacional.
Este documento resume el trabajo de reflexión, análisis y conceptualización de la planificación en YPFB

Corporación como parte de los procesos de toma de decisiones en cada una de las áreas y empresas
que hacen a la gestión corporativa en los próximos 5 años.
El compromiso de YPFB Corporación con la sociedad y el país es generar ingresos, desempeñando

eficazmente sus actividades en la búsqueda, producción y comercialización de hidrocarburos, a partir de
criterios de sustentabilidad, que más allá de la creación de valor implica un fuerte compromiso social y
ambiental. La implementación de la Ley de la Empresa Pública nos permitirá contar con procesos y
procedimientos corporativos para desarrollar nuestras actividades de mejor manera.
Los resultados a ser alcanzados para beneficio del país dependen del compromiso, responsabilidad,
experiencia y contribución de todos y cada uno de los trabajadores que formamos parte de YPFB
Corporación, con una gestión responsable con el entorno económico, social y ambiental, es decir con el
futuro del país.
1
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN..........................................................................................................................................14
PARTE I LÍNEA BASE DE YPFB CORPORACIÓN.....................................................................................16
1. ROL DE YPFB EN LA NACIONALIZACIÓN DE LOS HIDROCARBUROS ............................16
2. RESULTADOS DEL PROCESO DE NACIONALIZACIÓN .....................................................18
2.1. UNIDAD DE NEGOCIO DE EXPLORACIÓN Y EXPLOTACIÓN ............................................18
2.1.1. EXPLORACIÓN .......................................................................................................................18
2.1.1.1. CONTEXTO DE LA EXPLORACIÓN ......................................................................................18
2.1.1.2. EL CONTRATO DE SERVICIOS DE EXPLORACIÓN Y EXPLOTACIÓN .............................19
2.1.1.3. ESTUDIOS DE GEOLOGÍA ....................................................................................................20
2.1.1.4. POZOS EXPLORATORIOS ....................................................................................................20
2.1.1.5. PROYECTOS DE SÍSMICA ....................................................................................................21
2.1.1.6. RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN EXPLORACIÓN ......................................................21
2.1.2. EXPLOTACIÓN .......................................................................................................................22
2.1.2.1. CONTEXTO DE LA EXPLOTACIÓN .......................................................................................23
2.1.2.2. EL CONTRATO DE OPERACIÓN ...........................................................................................23
2.1.2.3. POZOS PERFORADOS ..........................................................................................................24
2.1.2.4. CAPACIDAD DE PROCESAMIENTO .....................................................................................25
2.1.2.5. VOLÚMENES DE PRODUCCIÓN ...........................................................................................26
2.1.2.5.1. GAS NATURAL ........................................................................................................................26
2.1.2.5.2. PETRÓLEO, CONDENSADO Y GASOLINA NATURAL .........................................................26
2.1.2.5.3. GAS LICUADO DE PETRÓLEO ..............................................................................................27
2.1.2.6. GESTIÓN DE RESERVAS ......................................................................................................28
2.1.2.7. RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN EXPLOTACIÓN.......................................................28
2.2. UNIDAD DE NEGOCIO DE REFINACIÓN, TRANSPORTE Y LOGÍSTICA ...........................29
2.2.1. REFINACIÓN ...........................................................................................................................29
2.2.1.1. CONTEXTO DE REFINACIÓN ................................................................................................29
2.2.1.1.1. EVALUACIÓN CRÍTICA DE REFINACIÓN .............................................................................29
2.2.1.2. CAPACIDAD DE REFINACIÓN ...............................................................................................29
2.2.1.3. CARGA PROCESADA.............................................................................................................30
2.2.1.4. PRODUCCIÓN DE COMBUSTIBLES, GRASAS Y LUBRICANTES ......................................31
2.2.1.5. RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN REFINACIÓN ..........................................................32
2.2.1.6. LÍNEA BASE DE LA REFINACIÓN .........................................................................................33
2.2.2. TRANSPORTE ........................................................................................................................33
2.2.2.1. EVALUACIÓN CRÍTICA DEL TRANSPORTE ........................................................................33
2.2.2.2. PROYECTOS DE TRANSPORTE DE GAS ............................................................................34
2.2.2.2.1. MERCADO INTERNO (GASODUCTOS) ................................................................................35
2.2.2.2.1.1. EXPANSIÓN GASODUCTO AL ALTIPLANO (GAA) ....................................................35
2.2.2.2.1.2. CONSTRUCCIÓN GASODUCTO CARRASCO – COCHABAMBA (GCC) ..................35
2.2.2.2.1.3. EXPANSIÓN GASODUCTO VILLAMONTES TARIJA (GVT).......................................36
2.2.2.2.1.4. OTRAS AMPLIACIONES DE CAPACIDAD DE GASODUCTOS .................................36
2.2.2.2.2. MERCADO DE EXPORTACIÓN (GASODUCTOS) ................................................................36
2.2.2.2.2.1. CONSTRUCCIÓN GASODUCTO DE INTEGRACIÓN JUANA AZURDUY .................36
2.2.2.2.2.2. CONSTRUCCIÓN NUEVO CRUCE RIO GRANDE (NCRG) .......................................37
2.2.2.3. PROYECTOS DE TRANSPORTE DE LÍQUIDOS ..................................................................37
2.2.2.3.1. MERCADO INTERNO (OLEODUCTOS, PROPANO DUCTOS Y POLIDUCTOS) ................37
2.2.2.3.1.1. EXPANSIÓN LÍQUIDOS SUR .......................................................................................38
2.2.2.3.1.2. EXPANSIÓN LÍQUIDOS SUR ASOCIADO AL GIJA ....................................................38
2.2.2.3.2. MERCADO DE EXPORTACIÓN .............................................................................................38
2.2.2.3.2.1. CARGADERO DE ARICA .............................................................................................38
2.2.2.4. RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN TRANSPORTE........................................................38
2.2.2.5. LÍNEA BASE DEL TRANSPORTE ..........................................................................................39
2
2.2.3. ALMACENAJE .........................................................................................................................39
2.2.3.1. CONTEXTO DEL ALMACENAJE ............................................................................................39
2.2.3.2. CAPACIDAD DE ALMACENAJE .............................................................................................39
2.2.3.2.1. CAPACIDAD DE ALMACENAJE DE DIÉSEL OIL ..................................................................39
2.2.3.2.2. CAPACIDAD DE ALMACENAJE DE GASOLINA ESPECIAL.................................................40
2.2.3.2.3. CAPACIDAD DE ALMACENAJE DE GLP...............................................................................40
2.2.3.3. PERÍODO DE SEGURIDAD ENERGÉTICA ...........................................................................41
2.2.3.4. EVALUACIÓN CRÍTICA DE ALMACENAJE ...........................................................................42
2.2.3.5. YPFB CASA MATRIZ: RESULTADOS 2006-2014 .................................................................43
2.2.3.6. YPFB LOGÍSTICA: RESULTADOS 2006-2014 ......................................................................43
2.2.3.7. YPFB AVIACIÓN RESULTADOS 2006-2014 .........................................................................44
2.2.3.8. RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN ALMACENAJE ........................................................44
2.2.3.9. LÍNEA BASE DE ALMACENAJE .............................................................................................44
2.3. UNIDAD DE NEGOCIO DE COMERCIALIZACIÓN ................................................................45
2.3.1. CONTEXTO DE LA COMERCIALIZACIÓN DE GAS NATURAL ............................................45
2.3.2. DISTRIBUCIÓN DE GAS NATURAL POR REDES (CONTEXTO Y EVALUACION DE LA
DISTRIBUCIÓN)...........................................................................................................................................49
2.3.2.1. DESARROLLO DE SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN DE GAS NATURAL – LÍNEA BASE ....50
2.3.2.2. RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN REDES DE GAS .....................................................51
2.3.3. MERCADO INTERNO DE LOS COMBUSTIBLES LÍQUIDOS, MERCADO MAYORISTA
(CONTEXTO DEL MERCADO NACIONAL E IMPORTACIONES) .............................................................52
2.3.4. COMERCIALIZACIÓN DE GLP A GRANEL ...........................................................................56
2.3.5. MERCADO DE EXPORTACIÓN DE LOS COMBUSTIBLES LÍQUIDOS ...............................58
2.3.5.1. RESUMEN DE INVERSIONES EN COMERCIALIZACIÓN DE LÍQUIDOS............................58
2.3.5.2. LÍNEA BASE DE LA COMERCIALIZACIÓN DE LÍQUIDOS ...................................................59
2.4. UNIDAD DE NEGOCIO DE PROYECTOS, PLANTAS Y PETROQUÍMICA ..........................60
2.4.1. CONTEXTO DE PLANTAS E INDUSTRIALIZACIÓN .............................................................60
2.4.2. PLANTA SEPARADORA DE LÍQUIDOS RÍO GRANDE.........................................................60
2.4.3. PLANTA SEPARADORA DE LÍQUIDOS GRAN CHACO .......................................................61
2.4.4. PROYECTO PLANTA AMONIACO UREA ..............................................................................62
2.4.5. PLANTA GAS NATURAL LICUADO (GNL).............................................................................62
2.4.6. PROYECTO ETILENO, POLIETILENO, PROPILENO Y POLIPROPILENO ..........................63
2.4.7. RESUMEN DE INVERSIONES EN PLANTAS E INDUSTRIALIZACIÓN ...............................63
2.5. CENTRO CORPORATIVO ......................................................................................................64
2.5.1. SITUACIÓN ACTUAL DE YPFB EMPRESA CORPORATIVA................................................64
2.5.1.1. ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS ...........................................................................................64
2.5.1.2. GESTIÓN DE PROYECTOS ...................................................................................................64
2.5.1.2.1. SEGUIMIENTO DE PROYECTOS ..........................................................................................65
2.5.1.3. INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN ...............................................................66
2.5.1.4. IMPLEMENTACIÓN DE LA LEY DE LA EMPRESA PÚBLICA...............................................67
2.5.1.5. SEGURIDAD, SALUD, MEDIO AMBIENTE Y RESPONSABILIDAD SOCIAL .......................67
2.5.1.6. TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN ......................................................................................69
2.5.1.7. RECURSOS HUMANOS .........................................................................................................70
2.5.1.8. CONTRATACIONES ...............................................................................................................70
2.5.1.9. TRANSPARENCIA ..................................................................................................................71
2.5.1.10. AUDITORÍA INTERNA – ÓRGANO INTERNO DE FISCALIZACIÓN .....................................71
2.5.1.11. COMUNICACIÓN ....................................................................................................................72
2.5.2. POLÍTICA DE FINANCIAMIENTO ...........................................................................................73
3. PROYECCIÓN DE LA DEMANDA DE HIDROCARBUROS 2015 – 2019 ..............................74
3.1. DEMANDA DE GAS NATURAL 2015 – 2019 .........................................................................74
3.2. PROYECCIÓN DE LA DEMANDA DE HIDROCARBUROS LÍQUIDOS (2015 - 2019) ..........79
4. ANÁLISIS FODA CORPORATIVO ..........................................................................................82
4.1. FACTORES INTERNOS ..........................................................................................................82
4.2. FACTORES EXTERNOS.........................................................................................................82
PARTE II PLAN ESTRATÉGICO .............................................................................................................84
3
1. PLANIFICACIÓN NACIONAL - AGENDA 2025 ......................................................................84
2. MARCO ESTRATÉGICO .........................................................................................................86
2.1. MISIÓN ....................................................................................................................................86
2.2. VISIÓN .....................................................................................................................................86
2.3. VALORES CORPORATIVOS ..................................................................................................86
3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, ESTRATEGIAS, METAS E INDICADORES ........................87
3.1. OBJETIVO ESTRATÉGICO 1: DESCUBRIR VOLÚMENES DE HIDROCARBUROS PARA
DESARROLLAR EN EL PAÍS ......................................................................................................................87
3.1.1. ESTRATEGIA 1: GESTIÓN INTEGRAL DE LA EXPLORACIÓN A CARGO DE YPFB CASA
MATRIZ .................................................................................................................................................87
3.1.2. ESTRATEGIA 2: IMPLEMENTANDO EL PLAN INMEDIATO DE EXPLORACIÓN ...............88
3.1.2.1. PROYECTOS ..........................................................................................................................89
3.1.3. ESTRATEGIA 3: REALIZANDO ESTUDIOS PARA IDENTIFICAR NUEVOS PROSPECTOS
EXPLORATORIOS EN ÁREAS DISPONIBLES Y GENERANDO MAYOR Y MEJOR INFORMACIÓN
DETALLADA DEL POTENCIAL HIDROCARBURÍFERO DE BOLIVIA .......................................................90
3.1.3.1. PROYECTOS ..........................................................................................................................91
3.1.4. ESTRATEGIA 4: CREACIÓN, MANEJO Y GESTIÓN DE UN PORTAFOLIO DE
PROYECTOS EXPLORATORIOS DE YPFB CORPORACIÓN ..................................................................91
3.1.5. ESTRATEGIA 5: DESARROLLANDO CAPACIDADES EN SERVICIOS DE PERFORACIÓN .
.................................................................................................................................................92
3.1.6. ESTRATEGIA 6: PRIORIZANDO ÁREAS PARA REALIZAR ACTIVIDADES
EXPLORATORIAS .......................................................................................................................................93
3.1.7. ESTRATEGIA 7: ASIGNACIÓN DE NUEVAS ÁREAS CON ESTUDIOS A EMPRESAS
FILIALES .................................................................................................................................................93
3.2. OBJETIVO ESTRATÉGICO 2: GARANTIZAR LA PRODUCCIÓN DE HIDROCARBUROS
PARA CUMPLIR CON LA DEMANDA DEL MERCADO INTERNO Y LOS COMPROMISOS DE
EXPORTACIÓN ...........................................................................................................................................94
3.2.1. ESTRATEGIA 1: MANTENIENDO LA PRODUCCIÓN EN LOS PRINCIPALES CAMPOS EN
DESARROLLO E INCREMENTANDO EN NUEVOS CAMPOS .................................................................94
3.2.1.1. PRONÓSTICO DE PRODUCCIÓN (2015-2019) ....................................................................95
3.2.1.2. PROYECTOS ..........................................................................................................................96
3.2.2. ESTRATEGIA 2: REACTIVANDO LOS CAMPOS MADUROS GASÍFEROS Y
PETROLÍFEROS MEDIANTE LA APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS ADECUADAS ...............................102
3.2.3. ESTRATEGIA 3: COORDINANDO LA CAPACIDAD DE EVACUACIÓN DE GAS Y
CONDENSADO AL SISTEMA DE TRANSPORTE....................................................................................103
3.2.4. ESTRATEGIA 4: IMPLEMENTANDO UN SISTEMA DE GERENCIAMIENTO DE RESERVAS
DE MANERA INTEGRAL, SISTEMÁTICA Y EFICIENTE..........................................................................104
3.2.5. ESTRATEGIA 5: MEJORANDO LA ADMINISTRACIÓN DE LOS CONTRATOS DE
OPERACIÓN PARA EFECTIVIZAR LA EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES DE EXPLOTACIÓN ...............104
3.3. OBJETIVO ESTRATÉGICO 3: CONTAR CON LAS FACILIDADES NECESARIAS PARA
CUMPLIR CON EL ABASTECIMIENTO DEL MERCADO INTERNO Y LA EXPORTACIÓN DE
EXCEDENTES DE HIDROCARBUROS LÍQUIDOS Y GAS NATURAL....................................................105
3.3.1. ESTRATEGIA 1 - REFINACIÓN: AMPLIAR LA CAPACIDAD DE REFINACIÓN PARA EL
ABASTECIMIENTO DEL MERCADO INTERNO .......................................................................................106
3.3.1.1. PROYECTOS ........................................................................................................................107
3.3.2. ESTRATEGIA 2 – AMPLIAR LA CARTERA DE PRODUCTOS LUBRICANTES .................109
3.3.3. ESTRATEGIA 3 - REFINACIÓN: DESARROLLAR PROYECTOS ALTERNATIVOS PARA EL
INCREMENTO DE COMBUSTIBLES ........................................................................................................109
3.3.4. ESTRATEGIA 4 - TRANSPORTE DE GAS: CONSTRUIR Y AMPLIAR LA CAPACIDAD DE
LOS GASODUCTOS ..................................................................................................................................110
3.3.4.1. PROYECTOS ........................................................................................................................110
3.3.5. ESTRATEGIA 5 - TRANSPORTE DE GAS: MODERNIZAR Y AMPLIAR LA CAPACIDAD DE
OLEODUCTOS Y POLIDUCTOS ..............................................................................................................113
3.3.5.1. PROYECTOS ........................................................................................................................113
4
3.3.6. ESTRATEGIA 6 – ALMACENAJE: AMPLIAR, CONSTRUIR, ADECUAR Y MODERNIZAR
PLANTAS DE ALMACENAJE ....................................................................................................................115
3.3.6.1. PROYECTOS ........................................................................................................................116
3.3.7. ESTRATEGIA 7 – ALMACENAJE: AMPLIAR, CONSTRUIR, ADECUAR Y MODERNIZAR
AERO PLANTAS DE ALMACENAJE .........................................................................................................118
3.3.7.1. PROYECTOS ........................................................................................................................118
3.4. OBJETIVO ESTRATÉGICO 4: CONSOLIDAR EL USO DE GAS NATURAL EN EL
MERCADO INTERNO ................................................................................................................................119
3.4.1. ESTRATEGIA 1: AMPLIAR EL SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN CONVENCIONAL DE GAS
NATURAL ...............................................................................................................................................119
3.4.1.1. PROYECTOS ........................................................................................................................119
3.4.2. ESTRATEGIA 2: AMPLIAR EL SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN DE GAS VIRTUAL (GNL) ..120
3.4.2.1. PROYECTOS ........................................................................................................................120
3.4.3. ESTRATEGIA 3: CONSOLIDAR LA CAPACIDAD DE DISTRIBUCIÓN DE GNV A NIVEL
NACIONAL ...............................................................................................................................................121
3.4.3.1. PROYECTOS ........................................................................................................................121
3.5. OBJETIVO ESTRATÉGICO 5: GARANTIZAR EL ABASTECIMIENTO DE GAS NATURAL
PARA EL MERCADO INTERNO Y EXPORTAR LOS EXCEDENTES .....................................................122
3.5.1. ESTRATEGIA 1: PLANIFICAR EL CRECIMIENTO DEL MERCADO INTERNO DE GAS
NATURAL, GESTIONANDO LA DEMANDA DE LOS DIFERENTES SECTORES DE CONSUMO EN
FUNCIÓN A LA PLANIFICACIÓN DEL CRECIMIENTO DE ESTE MERCADO Y LA DISPONIBILIDAD DE
PRODUCTOS SUSTITUTOS ......................................................................................................................122
3.5.2. ESTRATEGIA 2: IDENTIFICAR MERCADOS POTENCIALES DENTRO Y FUERA DE LA
REGIÓN PARA EL GAS NATURAL BOLIVIANO ......................................................................................124
3.5.3. ESTRATEGIA 3: GESTIONAR Y NEGOCIAR LA CONTINUIDAD DE LOS CONTRATOS DE
EXPORTACIÓN DE GAS NATURAL AL BRASIL, EN FUNCIÓN A LA DISPONIBILIDAD DE VOLÚMENES
EXCEDENTES.............................................................................................................................................124
3.6. OBJETIVO ESTRATÉGICO 6: GARANTIZAR EL ABASTECIMIENTO DE
HIDROCARBUROS LÍQUIDOS PARA EL MERCADO INTERNO Y EXPORTAR LOS EXCEDENTES ..125
3.6.1. ESTRATEGIA 1: ADMINISTRAR LOS CONTRATOS DE COMERCIALIZACIÓN DE
PETRÓLEO CRUDO Y GLP DE PLANTA, PRIORIZANDO SU ASIGNACIÓN AL MERCADO INTERNO,
Y EXPORTAR LOS EXCEDENTES EN BÚSQUEDA DE MAXIMIZAR LOS INGRESOS........................126
3.6.2. ESTRATEGIA 2: CUBRIR LA DEMANDA DE COMBUSTIBLES DEL MERCADO INTERNO
A TRAVÉS DE LA ASIGNACIÓN DE LA PRODUCCIÓN NACIONAL, Y LA IMPORTACIÓN DE LOS
PRODUCTOS DEFICITARIOS ..................................................................................................................126
3.6.3. ESTRATEGIA 3: DIÉSEL OÍL Y GASOLINA ESPECIAL: IMPLEMENTAR ESTACIONES DE
SERVICIO (EESS) Y PUESTOS DE VENTA PARA LA COMERCIALIZACIÓN DE COMBUSTIBLES EN
FUNCIÓN A LAS NECESIDADES DE ZONAS URBANAS Y RURALES ...................................................127
3.6.3.1. PROYECTOS ........................................................................................................................127
3.6.4. ESTRATEGIA 4 GLP: MODERNIZAR E INCREMENTAR LA CAPACIDAD DE LAS
PLANTAS DE ENGARRAFADO. ...............................................................................................................127
3.6.4.1. PROYECTOS ........................................................................................................................128
3.6.5. ESTRATEGIA 5: IMPLEMENTAR LA DISTRIBUCIÓN DE GLP ENGARRAFADO A NIVEL
NACIONAL A TRAVÉS DE PUNTOS DE VENTA, PRIORIZANDO EL ÁREA RURAL ............................128
3.6.5.1. PROYECTOS ........................................................................................................................128
3.6.6. ESTRATEGIA 6: PROMOVER E INCENTIVAR EL USO DEL GLP COMO ENERGETICO
ALTERNATIVO DENTRO DE BOLIVIA .....................................................................................................129
3.6.6.1. PROYECTOS ........................................................................................................................129
3.7. OBJETIVO ESTRATÉGICO 7: INDUSTRIALIZAR EL GAS NATURAL PARA PROVEER
LÍQUIDOS ENERGÉTICOS Y PETROQUÍMICOS AL MERCADO INTERNO Y EXPORTAR
EXCEDENTES ...........................................................................................................................................130
3.7.1. ESTRATEGIA 1: AVANZAR CON LA CONSTRUCCIÓN DE PLANTAS .............................131
3.7.1.1. PROYECTOS ........................................................................................................................131
3.7.2. ESTRATEGIA 2: EJECUTAR NUEVOS PROYECTOS DE IPC DE PLANTAS ...................133
3.7.2.1. PROYECTOS ........................................................................................................................134
5
3.7.3. ESTRATEGIA 3: DESARROLLO DE CAPACIDAD DE GERENCIAMIENTO EN LA FASE DE
OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO DE PLANTAS....................................................................................135
3.7.4. ESTRATEGIA 4: DESARROLLO DE INTELIGENCIA COMERCIAL Y DE GESTIÓN DE
NEGOCIOS ...............................................................................................................................................136
3.8. OBJETIVO ESTRATÉGICO 8: DESARROLLAR MERCADOS EXTERNOS PARA LOS
PRODUCTOS DE LA INDUSTRIALIZACIÓN Y EL GLP E INCENTIVAR SU CONSUMO ...........................137
3.8.1. ESTRATEGIA 1: CONSOLIDAR MERCADOS DE EXPORTACIÓN PARA GLP, UREA Y
POLIPROPILENO A TRAVÉS DE RELACIONES COMERCIALES DE MEDIANO Y LARGO PLAZO............138
3.8.2. ESTRATEGIA 2: GESTIONAR EL DESARROLLO DE LOGÍSTICA DE ALMACENAJE
COMO PLATAFORMA DE EXPORTACIÓN .............................................................................................139
3.8.2.1. PROYECTOS ........................................................................................................................139
3.8.3. ESTRATEGIA 3: GESTIONAR PARA DESARROLLAR LA CAPACIDAD LOGÍSTICA DE
TRANSPORTE NECESARIA PARA LA EXPORTACIÓN DE GLP Y UREA.............................................140
3.8.4. ESTRATEGIA 4: DESARROLLAR MERCADOS INTERNOS PARA UREA.........................140
3.8.5. ESTRATEGIA 5: DESARROLLAR EL MERCADO INTERNO PARA POLIPROPILENO .....140
3.9. OBJETIVO ESTRATÉGICO 9: IMPLEMENTAR UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN
EMPRESARIAL CORPORATIVO ..............................................................................................................141
3.9.1. RECURSOS HUMANOS .......................................................................................................141
3.9.1.1. OBJETIVO ESPECÍFICO ......................................................................................................141
3.9.1.2. ESTRATEGIA 1: DESARROLLAR LOS PROCESOS DE INCORPORACIÓN DE PERSONAL
EN LA CORPORACIÓN ASEGURANDO LA CONTINUIDAD OPERATIVA Y DOTANDO DE MANERA
PLANIFICADA Y OPORTUNA EL PERSONAL CALIFICADO CON LAS HABILIDADES Y
COMPETENCIAS PARA EL PUESTO ......................................................................................................142
3.9.1.3. ESTRATEGIA 2: DEFINIR E IMPLEMENTAR UNA POLÍTICA DE COMPENSACIÓN
(MONETARIA/NO MONETARIA) DE INCENTIVOS Y BENEFICIOS QUE PERMITA ADMINISTRAR LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CON EQUIDAD INTERNA Y COMPETITIVIDAD CON EL
MERCADO ...............................................................................................................................................142
3.9.1.4. ESTRATEGIA 3: IMPLEMENTAR UNA GESTIÓN INTEGRADA DE CAPACITACIÓN .......143
3.9.1.5. ESTRATEGIA 4: ELABORAR EL ESTUDIO DEL CENTRO DE CAPACITACIÓN Y
ENTRENAMIENTO CORPORATIVO.........................................................................................................144
3.9.1.6. ESTRATEGIA 5: ESTABLECER LOS FUTUROS PUESTOS QUE PUEDE LLEGAR A
OCUPAR EL TRABAJADOR E IDENTIFICAR LOS PERFILES IDÓNEOS PARA CUBRIR LAS
POSICIONES DENTRO DE LA CORPORACIÓN, A FIN DE MOTIVAR, DESARROLLAR Y PROMOVER
MAYORES NIVELES DE PRODUCTIVIDAD. ...........................................................................................144
3.9.1.7. ESTRATEGIA 6: ESTIMAR EL RENDIMIENTO DEL TRABAJADOR CON EL FIN DE
ESTIMULAR O JUZGAR EL VALOR, LA EXCELENCIA Y LAS CUALIDADES PERSONALES DENTRO
LA CORPORACIÓN VERIFICANDO SU APORTE A LA MISMA. ............................................................145
3.9.1.8. ESTRATEGIA 7: IMPLEMENTAR EL RÉGIMEN LABORAL ESTABLECIDO EN LA LEY DE
LA EMPRESA PÚBLICA EN LA CORPORACIÓN ....................................................................................146
3.9.2. CONTRATACIONES .............................................................................................................147
3.9.2.2. ESTRATEGIA 1: ELABORAR UN REGLAMENTO CORPORATIVO ÚNICO DE COMPRAS Y
LOS PROCEDIMIENTOS QUE SE ADECUEN A LAS PARTICULARIDADES DE CADA EMPRESA
(UPSTREAM Y DOWNSTREAM) ..............................................................................................................147
3.9.2.3. ESTRATEGIA 2: DESARROLLAR Y PROPICIAR EL FORTALECIMIENTO DE
PROVEEDORES, QUE PERMITA AUMENTAR LOS NIVELES DE COMPETITIVIDAD Y MEJORA DE LA
OFERTA DE BIENES Y/O SERVICIOS. ....................................................................................................148
3.9.3. TRANSPARENCIA ................................................................................................................148
3.9.3.2. ESTRATEGIA 1: REALIZAR LA REESTRUCTURACIÓN DE LAS UNIDADES DE
TRANSPARENCIA BAJO UNA ESTRUCTURA CORPORATIVA .............................................................149
3.9.3.3. ESTRATEGIA 2: IMPLEMENTAR EL ENFOQUE DE RIESGOS DE CORRUPCIÓN EN LA
GESTIÓN EMPRESARIAL CORPORATIVA. ............................................................................................150
6
3.9.3.4. ESTRATEGIA 3: DESARROLLAR MECANISMOS DE VALORACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE
FALTAS Y APLICACIÓN DE MEDIDAS CORRECTIVAS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL
CORPORATIVA .........................................................................................................................................150
3.9.3.5. ESTRATEGIA 4: IMPLEMENTAR MECANISMOS DE ACCESO Y CLASIFICACIÓN DE LA
INFORMACIÓN A NIVEL CORPORATIVO ...............................................................................................151
3.9.4. AUDITORÍA INTERNA...........................................................................................................152
3.9.4.2. ESTRATEGIAS: AUDITORÍA INTERNA ...............................................................................152
3.9.5. TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN ...............................................................................153
3.9.5.2. ESTRATEGIA 1: CONSOLIDANDO EL SAP ERP COMO ESTÁNDAR EN LA
CORPORACIÓN ........................................................................................................................................155
3.9.5.3. ESTRATEGIA 2: ARTICULANDO UNA PLATAFORMA DE TI TRANSVERSAL ACORDE A
LAS NECESIDADES DE LA CORPORACIÓN ..........................................................................................155
3.9.5.4. ESTRATEGIA 3: ESTANDARIZANDO POLÍTICAS Y NORMATIVAS EN LA GESTIÓN DE
LA TI ...............................................................................................................................................156
3.9.6. ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS .........................................................................................156
3.9.6.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................156
3.9.6.2. ESTRATEGIAS ......................................................................................................................156
3.9.7. SEGURIDAD, SALUD, MEDIO AMBIENTE Y RESPONSABILIDAD SOCIAL .....................157
3.9.7.2. ESTRATEGIA 1: IMPLEMENTAR Y ADECUAR EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO,
EN CUMPLIMIENTO DE LAS POLÍTICAS Y LINEAMIENTOS ESTABLECIDOS POR EL CENTRO
CORPORATIVO .........................................................................................................................................157
3.9.7.3. ESTRATEGIA 2: DESARROLLAR LA GESTIÓN SSAS PARA AGILIZAR EL DESARROLLO
DE LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA HIDROCARBURÍFERA. ..........................................................158
3.9.7.4. ESTRATEGIA 3: PROPONER Y GESTIONAR INSTRUMENTOS NORMATIVOS QUE
RESPONDAN A LA DINÁMICA DEL SECTOR .........................................................................................158
3.9.8. COMUNICACIÓN ..................................................................................................................159
3.9.8.2. ESTRATEGIA 1: DISEÑANDO E IMPLEMENTANDO EL MODELO DE COMUNICACIÓN
CORPORATIVO (DIRCOM) .......................................................................................................................159
3.9.8.3. ESTRATEGIA 2: DISEÑANDO EL PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO DE
COMUNICACIÓN E IMAGEN ....................................................................................................................159
3.9.9. GESTIÓN DE PROYECTOS .................................................................................................160
3.9.9.2. ESTRATEGIA 1: EN LA FASE DE PREINVERSIÓN - DISEÑAR E IMPLEMENTAR
PROCESOS ESTÁNDAR PARA LA APROBACIÓN DE PROYECTOS ...................................................160
3.9.9.3. ESTRATEGIA 2: EN LA FASE DE EJECUCIÓN DE LA INVERSIÓN – PRIORIZAR LA
ATENCIÓN EN TEMÁTICAS DE: COSTOS, PLAZO, CALIDAD, ADQUISICIONES, INVOLUCRADOS,
RIESGOS; CON ESTÁNDAR INTERNACIONAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE ALTO NIVEL,
ORIENTADO A MAXIMIZAR EL VALOR ECONÓMICO DE LA CORPORACIÓN ...................................161
3.9.10. IMPLEMENTACIÓN DE LA LEY DE LA EMPRESA PÚBLICA.............................................162
3.9.10.1. OBJETIVO ESPECIFICO 1 ...................................................................................................162
3.9.10.1.1. ESTRATEGIAS ...........................................................................................................162
3.9.10.2. OBJETIVO ESPECIFICO 2 ..................................................................................................163
3.9.10.2.1. ESTRATEGIAS ...........................................................................................................164
3.9.11. INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN (I+D+I) ................................................164
3.9.11.2. ESTRATEGIA 1: ACTIVAR EL CENTRO DE INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E
INNOVACIÓN A UN ÁREA OPERATIVA ..................................................................................................165
3.9.11.3. ESTRATEGIA 2: CONFORMAR UN EQUIPO A TIEMPO COMPLETO PARA DEFINIR LAS
LÍNEAS DE I+D+I Y ALCANCES DEL CENTRO TECNOLÓGICO. ..........................................................165
3.9.11.4. ESTRATEGIA 3: IMPLEMENTAR UN PLAN DE INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E
INNOVACIÓN. ............................................................................................................................................166
7
3.9.11.5. ESTRATEGIA 4: ESTABLECER ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y CONVENIOS CON
INSTITUTOS, CENTROS Y UNIVERSIDADES NACIONALES E INTERNACIONALES .........................166
3.9.11.6. ESTRATEGIA 5: DEFINIR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL CENTRO ............166
3.9.11.7. ESTRATEGIA 6: DISEÑAR Y DEFINIR LA INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO DE UN
MODERNO CENTRO DE I+D+I .................................................................................................................167
3.9.11.8. ESTRATEGIA 7: CONSTRUIR Y EQUIPAR UN MODERNO CENTRO DE I+D+I ..............167
3.10. OBJETIVO ESTRATÉGICO 10: ASEGURAR QUE LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN
PRIORIZADOS CUENTEN CON FINANCIAMIENTO PARA SU EJECUCIÓN ........................................168
3.10.1. ESTRATEGIAS ......................................................................................................................168
4. RESUMEN DE INVERSIONES .............................................................................................171
4.1. INVERSIONES UNIDAD DE NEGOCIO DE EXPLORACIÓN Y EXPLOTACIÓN ................172
4.2. INVERSIONES UNIDAD DE NEGOCIO DE REFINACIÓN, TRANSPORTE Y LOGÍSTICA174
4.3. INVERSIONES UNIDAD DE NEGOCIO DE COMERCIALIZACIÓN ....................................175
4.4. INVERSIONES UNIDAD DE NEGOCIO DE PROYECTOS, PLANTAS Y PETROQUÍMICA .....
...............................................................................................................................................177
4.5. INVERSIONES CONSOLIDADAS .........................................................................................178
4.6. REQUERIMIENTOS DE FINANCIAMIENTO ........................................................................178
8
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO 1: CAMPOS EN PRODUCCIÓN POR DEPARTAMENTO .........................................................22

CUADRO 2: INCREMENTO DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN .............................................................30
CUADRO 3: RENDIMIENTO REFINERÍAS - 2014......................................................................................30
CUADRO 4: CAPACIDAD DE PROCESAMIENTO POR REFINERÍA ........................................................33
CUADRO 5: PROYECTOS MÁS IMPORTANTES EN EJECUCIÓN ..........................................................33
CUADRO 6: DETALLE DE TRAMOS DE GASODUCTOS MERCADO INTERNO .....................................35
CUADRO 7: DETALLE DE TRAMOS DE GASODUCTOS EXPORTACIÓN ..............................................36
CUADRO 8: DETALLE DE TRAMOS DE OLEODUCTOS Y PROPANO DUCTOS ...................................37
CUADRO 9: DETALLE DE TRAMOS DE POLIDUCTOS Y CAPACIDAD OPERATIVA ............................38
CUADRO 10: LÍNEA BASE DEL TRANSPORTE ........................................................................................39
CUADRO 11: PERIODO DE SEGURIDAD PARA CIUDADES CAPITALES 30 DÍAS ................................41
CUADRO 12: AVANCE PLAN DE ADECUACIÓN PLANTAS YPFB LOGÍSTICA 2006-2014 ....................43
CUADRO 13: LÍNEA BASE RESULTADOS 2006-2014 ..............................................................................45
CUADRO 14: DATOS HISTÓRICOS DESDE INICIO DE EMTAGAS .........................................................51
CUADRO 15: HISTÓRICO Y PROYECCIÓN DE VENTAS GRANEL 2014................................................56
CUADRO 16: VOLUMENES Y VENTA DE HIDROCARBUROS LIQUIDOS EXPORTADOS ....................58
CUADRO 17: COMERCIALIZACIÓN DE HIDROCARBUROS LÍQUIDOS .................................................59
CUADRO 18: EJECUCIÓN COMPONENTES PLANTA DE SEPARACIÓN DE LICUABLES GRAN
CHACO .........................................................................................................................................................61
CUADRO 19: EJECUCIÓN DE COMPONENTES DE LA PLANTA DE AMONIACO UREA ......................62
CUADRO 20: CONTRATOS PLANTA GNL .................................................................................................63
CUADRO 21: RESPONSABILIDAD SOCIAL ..............................................................................................68
CUADRO 22: CRECIMIENTO DEMANDA DE LOS PRINCIPALES COMBUSTIBLES ..............................81
CUADRO 23: RETOS, DESAFÍOS, Y LÍNEAS DE ACCIÓN AGENDA PATRIÓTICA 2025 .......................84
CUADRO 24: OBJETIVO ESTRATÉGICO 1 ...............................................................................................87
CUADRO 25: ESTRATEGIA 1 DEL OBJETIVO ESTRATÉGICO 1 ............................................................88
CUADRO 27: PROYECTOS RELACIONADOS A LA ESTRATEGIA 2 EXPLORACIÓN ...........................89
CUADRO 28: INVERSIONES ESTRATEGIA 2 EXPLORACIÓN ................................................................89
CUADRO 30: PROYECTOS RELACIONADOS A LA ESTRATEGIA 3 EXPLORACIÓN ...........................91
CUADRO 35: OBJETIVO ESTRATÉGICO 2 ...............................................................................................94
CUADRO 37: PERFORACIÓN DE POZOS DE DESARROLLO .................................................................96
CUADRO 38: INVERSIONES RELACIONADOS A LA ESTRATEGIA 1 EXPLOTACIÓN ..........................97
CUADRO 39: CONSTRUCCIÓN DE FACILIDADES.................................................................................101
CUADRO 40: PRONÓSTICO DE PRODUCCIÓN POR OPERADOR ......................................................102
CUADRO 41: ESTRATEGIA 2 DEL OBJETIVO ESTRATÉGICO 2 ..........................................................103
CUADRO 45: OBJETIVO ESTRATÉGICO 3 .............................................................................................106
CUADRO 47: PROYECTOS RELACIONADOS A LA ESTRATEGIA 1 .....................................................107
9
CUADRO 51: PROYECTOS RELACIONADOS A LA ESTRATEGIA 4.....................................................110
CUADRO 65: INVERSIONES RELACIONADAS A LA ESTRATEGIA 3 ...................................................122
CUADRO 83: AVANCE FÍSICO PLANTA GRAN CHACO ........................................................................131
CUADRO 84: AVANCE FÍSICO PLANTA GNL .........................................................................................131
CUADRO 85: AVANCE FÍSICO PLANTA AMONIACO Y UREA ...............................................................132
CUADRO 88: TIPOS DE POLIETILENO ...................................................................................................134
CUADRO 95: INVERSIONES ALMACENAMIENTO DE GLP Y UREA ....................................................139
CUADRO 97: ESTRATEGIA 4 DEL OBJETIVO ESTRATÉGICO 8 .........................................................140
CUADRO 98: ESTRATEGIA 5 DEL OBJETIVO ESTRATÉGICO 8 .........................................................141
CUADRO 99: OBJETIVO ESPECÍFICO DE RECURSOS HUMANOS .....................................................141
CUADRO 100: ESTRATEGIA 1 DE RECURSOS HUMANOS ..................................................................142
10
CUADRO 107: OBJETIVO ESPECÍFICO DE CONTRATACIONES .........................................................147
CUADRO 108: ESTRATEGIA 1 DE CONTRATACIONES ........................................................................147
CUADRO 109: ESTRATEGIA 2 DE CONTRATACIONES ........................................................................148
CUADRO 110: OBJETIVO ESPECÍFICO DE TRANSPARENCIA ............................................................148
CUADRO 111: ESTRATEGIA 1 DE TRANSPARENCIA ...........................................................................149
CUADRO 115: OBJETIVO ESPECÍFICO DE AUDITORIA INTERNA ......................................................152
CUADRO 116: ESTRATEGIAS DE AUDITORIA INTERNA ......................................................................153
CUADRO 117: OBJETIVO ESPECÍFICO DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN ................................154
CUADRO 118: ESTRATEGIAS DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN (TI) .........................................155
CUADRO 119: OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS ................................156
CUADRO 120: ESTRATEGIAS..................................................................................................................156
CUADRO 121: OBJETIVO ESPECÍFICO DE SSAS .................................................................................157
CUADRO 122: ESTRATEGIA 1 DE SSAS ................................................................................................157
CUADRO 125: OBJETIVO ESPECÍFICO DE COMUNICACIÓN ..............................................................159
CUADRO 126: ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN ..............................................................................159
CUADRO 127: OBJETIVO ESPECÍFICO DE GESTIÓN DE PROYECTOS .............................................160
CUADRO 128: ESTRATEGIA 1 DE GESTIÓN DE PROYECTOS ............................................................160
CUADRO 129: ESTRATEGIA 2 DE GESTIÓN DE PROYECTOS ............................................................161
CUADRO 130: OBJETIVO ESPECÍFICO 1 DE IMPLEMENTACIÓN DE LA LEP ....................................162
CUADRO 131: ESTRATEGIAS IMPLEMENTACIÓN DE LA LEP .............................................................163
CUADRO 132: OBJETIVO ESPECÍFICO 2 DE IMPLEMENTACIÓN DE LA LEP ....................................164
CUADRO 133: ESTRATEGIAS IMPLEMENTACIÓN DE LA LEP .............................................................164
CUADRO 134: OBJETIVO ESPECÍFICO DE INVESTIGACIÓN ...............................................................164
CUADRO 135: ESTRATEGIA 1 DE INVESTIGACIÓN..............................................................................165
CUADRO 142: OBJETIVO ESTRATÉGICO 10 .........................................................................................168
CUADRO 143: CREAR UN FONDO DE FINANCIAMIENTO PARA EXPLORACIÓN, A PARTIR DE LAS
UTILIDADES DE LAS EMPRESAS DE LA CORPORACIÓN ...................................................................169
CUADRO 144: CREAR FONDO DE COMPENSACIÓN ...........................................................................169
CUADRO 145: ELABORAR DIRECTRICES DE REINVERSIÓN DE UTILIDADES .................................169
CUADRO 146: REALIZAR OPERACIONES DE FINANCIAMIENTO EN MERCADOS DE VALORES
INTERNACIONALES .................................................................................................................................170
CUADRO 147: CONCRETAR OPERACIONES DE FINANCIAMIENTO EN EL MERCADO DE VALORES
NACIONAL .................................................................................................................................................170
CUADRO 148: DEFINIR Y ACTUALIZAR ESTRATEGIAS DE FINANCIAMIENTO POR PROYECTO
RENTABLE O DE INTERÉS NACIONAL ..................................................................................................171
CUADRO 149: ADMINISTRACIÓN CENTRALIZADA DE DIVIDENDOS DE LAS DIFERENTES UN Y
SUBSIDIARIAS ..........................................................................................................................................171
CUADRO 150: INVERSIONES EXPLORACIÓN .......................................................................................173
CUADRO 151: INVERSIONES EXPLOTACIÓN .......................................................................................174
CUADRO 152: INVERSIONES REFINACIÓN, TRANSPORTE Y LOGÍSTICA ........................................175
CUADRO 153: INVERSIONES COMERCIALIZACIÓN .............................................................................175
CUADRO 154: INVERSIONES PROYECTOS, PLANTAS Y PETROQUÍMICA .......................................177
CUADRO 155: INVERSIONES POR UNIDAD DE NEGOCIO ..................................................................178
11
CUADRO 156: INVERSIONES POR FUENTE DE FINANCIAMIENTO ....................................................178
CUADRO 157: NECESIDADES DE FINANCIAMIENTO ...........................................................................179
12
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1: POZOS EXPLORATORIOS PERFORADOS .........................................................................21

GRÁFICO 2: VOLÚMENES DE TRABAJO DE PROYECTOS SÍSMICOS POR GESTIÓN .......................21
GRÁFICO 3: INVERSIONES EN EXPLORACIÓN EN MMUS$ ..................................................................22
GRÁFICO 4: POZOS DE DESARROLLO PERFORADOS .........................................................................24
GRÁFICO 5: PRODUCCIÓN BRUTA Y VENTA DE GAS NATURAL .........................................................26
GRÁFICO 6: PRODUCCIÓN BRUTA DE LÍQUIDOS ..................................................................................27
GRÁFICO 7: PRODUCCIÓN DE GLP DE PLANTAS Y REFINERÍAS, Y PLANTA RIO GRANDE ............27
GRÁFICO 8: INVERSIONES EN EXPLOTACIÓN Y PRODUCCIÓN .........................................................28
GRÁFICO 9: CAPACIDAD DE PROCESAMIENTO DE CRUDO - BPD .....................................................29
GRÁFICO 10: CARGA PROMEDIO PROCESADA DE CRUDO (BPD) ......................................................30
GRÁFICO 11: PRODUCCIÓN PROMEDIO DE GASOLINA ESPECIAL 2006 – 2014 ...............................31
GRÁFICO 12: PRODUCCIÓN PROMEDIO DE DIESEL OIL ......................................................................31
GRÁFICO 13: PRODUCCIÓN PROMEDIO DE GLP 2006 – 2014 .............................................................32
GRÁFICO 14: INVERSIONES REFINACIÓN EN MMUS$ ..........................................................................32
GRÁFICO 15: INVERSIONES EN TRANSPORTE EN MMUS$ .................................................................38
GRÁFICO 16: CAPACIDAD DE ALMACENAJE DE DIÉSEL OÍL EN M3 ...................................................40
3
GRÁFICO 17: CAPACIDAD DE ALMACENAJE DE GASOLINA ESPECIAL POR PLANTA EN M ..........40
3
GRÁFICO 18: CAPACIDAD PARA ALMACENAJE DE GLP POR DEPARTAMENTO EN M ...................41
GRÁFICO 19: INVERSIONES EN ALMACENAJE EN MMUS$ ..................................................................44
GRÁFICO 20: EVOLUCIÓN CAPACIDAD DE ALMACENAJE TOTAL .......................................................45
GRÁFICO 21: VOLÚMENES DE EXPORTACIÓN DE GAS NATURAL .....................................................46
GRÁFICO 22: CONSUMO DE GAS NATURAL – MERCADO INTERNO ...................................................47
GRÁFICO 23: SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN DE GAS NATURAL ..........................................................50
GRÁFICO 24: INVERSIONES EN REDES DE GAS EN MMU$ .................................................................52
GRÁFICO 25: OFERTA Y DEMANDA DE DIÉSEL OÍL 2006-2014 ............................................................53
GRÁFICO 26: OFERTA Y DEMANDA DE GASOLINA ESPECIAL 2006-2014 ..........................................53
GRÁFICO 27: OFERTA Y DEMANDA DE GASOLINA PREMIUM (RELACIÓN 2006-2014) ....................54
GRÁFICO 28: OFERTA Y DEMANDA DE KEROSENE 2006-2014 ...........................................................54
GRÁFICO 29: OFERTA Y DEMANDA DE AV GAS / JET FUEL DIÉSEL OÍL 2006-2014..........................55
GRÁFICO 30: OFERTA Y DEMANDA DE GLP 2006-2014 ........................................................................56
GRÁFICO 31: PORCENTAJE DE CONSUMO DE GLP A GRANEL POR SECTOR .................................57
GRÁFICO 32: INVERSIONES EN COMERCIALIAZACIÓN DE LÍQUIDOS 2009 - 2014 ...........................59
GRÁFICO 33: VENTA GLP PLANTA DE SEPARACION DE LÍQUIDOS DE RÍO GRANDE .....................60
GRÁFICO 34: INVERSIONES EN PLANTAS E INDUSTRIALIZACIÓN EN MMU$ ...................................64
GRÁFICO 35: PROYECCIÓN DEMANDA DE GAS NATURAL – SECTOR TERMOELÉCTRICO ............75
GRÁFICO 36: PROYECCIÓN DEMANDA GAS NATURAL – DISTRIBUCIÓN DE GAS POR REDES .....77
GRÁFICO 37: PROYECCIÓN DEMANDA DE GAS NATURAL – MERCADO INTERNO Y EXPORTACIÓN
2015 – 2019..................................................................................................................................................79
GRÁFICO 38: PROYECCIÓN DEMANDA GASOLINA ESPECIAL Y DIESEL OÍL ....................................80
GRÁFICO 39: PROYECCIÓN DEMANDA DE GLP ....................................................................................81
GRÁFICO 40: PROYECCIÓN DEMANDA DE COMBUSTIBLES DE AVIACIÓN .......................................81
GRÁFICO 41: PRONÓSTICOS DE PROYECTOS EN CONTRATOS DE OPERACIÓN ...........................95
GRÁFICO 42: POBLACIONES BENEFICIADAS CON GNL .....................................................................132
13
INTRODUCCIÓN
Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos -YPFB es una empresa creada por Decreto Ley de
21 de diciembre de 1936 y refundada mediante Ley N° 3058 de 17 de mayo de 2005, como
empresa autárquica de derecho público de duración indefinida, que goza de personalidad
jurídica propia y autonomía administrativa, técnica y económica, así como de capital y
patrimonio propio. El domicilio legal de YPFB es la ciudad de La Paz, pudiendo establecer
oficinas en cualquiera de los Departamentos, así como sucursales y representaciones en el
exterior del país. Su sede y forma de funcionamiento se ajusta a lo establecido por la Ley N°
3058.
El Decreto Supremo N° 28701 de Nacionalización de Hidrocarburos “Héroes del Chaco” de 1°

de mayo de 2006, ha permitido al Estado recuperar la propiedad, la posesión y el control total y
absoluto de los recursos naturales hidrocarburíferos, así como recuperar el control y la dirección
de la producción, transporte, refinación, almacenaje, distribución, comercialización e
industrialización de hidrocarburos en el país. YPFB a nombre y en representación del Estado
ejerce la propiedad de los hidrocarburos.
El control y dirección de la cadena de hidrocarburos, constituye el salto cualitativo más

importante desde el punto de vista de la gestión de los hidrocarburos; al mismo tiempo, el
desafío de lograr una gestión eficaz y eficiente que responda a las expectativas que el pueblo
boliviano tiene acerca de YPFB.
Existe avances en el control y gestión de la cadena de hidrocarburos: firma de 44 contratos de

operación con 16 empresas privadas que actualmente operan en Bolivia, firma del Contrato de
Compra Venta de Gas con la Argentina, consolidación y ampliación del mercado interno,
proyectos exploratorios, abastecimiento del mercado interno, garantía de los mercados de
exportación de gas natural, construcción de redes de gas para las familias bolivianas,
inversiones en desarrollo de campos y en la ejecución de proyectos como la plantas de
separación de líquidos y los proyectos petroquímicos que industrializarán el gas natural y que
nos permitirán pasar de ser un país exportador de materia prima a un país industrializado,
exportador de productos con valor agregado en la cadena de hidrocarburos. Sin embargo, la
transformación del sector hidrocarburos aún requiere de esfuerzos.
La Ley N° 466 de la Empresa Pública tiene por objeto establecer un régimen legal de empresas
públicas y desarrollar un sistema de organización y gestión eficiente, eficaz y transparente que
contribuya al desarrollo económico y social del país.
En sus Disposiciones Transitorias, la Ley establece que YPFB adoptará la tipología de empresa
estatal y tendrá las siguientes subsidiarias y filiales:
SAM
Empresa Estatal Empresa Estatal Mixta Empresa Mixta
51 hasta 70%, solo
100% 70 a < 100% 51 a < 70%
E&E
YPFB Transporte S.A. GTB S.A. YPFB Andina
Flamagas S.A. YPFB Transierra S.A. YPFB Petroandina
YPFB Empresa
Central Bulo Bulo S.A.
Corporativa
YPFB Refinación S.A.
YPFB Chaco S.A.
14
Respecto a las empresas YPFB Logística y YPFB Aviación, la LEP establece que: “Una vez que
YPFB Empresa Corporativa cuente con el 100% del paquete accionario de YPFB Logística y de
Air BP Bolivia S.A. – ABBSA, las incorporará a su estructura organizacional como unidades
productivas, debiendo dar cumplimiento a la normativa vigente y aplicable para estos procesos,
precautelando la continuidad de las actividades comerciales y el cumplimiento de las
obligaciones a las que hubieran estado sujetas las referidas empresas.”
El presente documento se ha estructurado en dos partes, la primera parte contempla el análisis

de situación, donde se muestra la demanda de gas natural y de los hidrocarburos líquidos tanto
para el mercado interno como para el mercado externo; se realiza una descripción de la
situación actual de las unidades de negocio de exploración y explotación; refinación, transporte
y logística; comercialización; proyectos, plantas y petroquímica; y de las áreas del centro
corporativo; y se expone los principales factores internos, fortalezas y debilidades, y factores
externos, oportunidades y amenazas, de YPFB Corporación.
En la Parte II se desarrolla el Plan Estratégico Corporativo, en el marco de la misión, visión y

valores corporativos vigentes, así como los objetivos estratégicos, estrategias, metas, proyectos
y actividades estratégicas. En la parte final, se desarrolla la política de financiamiento para
asegurar los recursos necesarios para financiar todos los proyectos de este plan.
15
PARTE I LÍNEA BASE DE YPFB CORPORACIÓN
1. ROL DE YPFB EN LA NACIONALIZACIÓN DE LOS HIDROCARBUROS
La nacionalización de los hidrocarburos en Bolivia el año 2006 fue el resultado de las demandas
de las bolivianas y los bolivianos, expresadas desde principios de la década del 2000 sobre la
defensa de los recursos naturales y el progresivo deterioro del modelo neoliberal impuesto
desde las décadas de los 80’s y 90’s, donde las recetas de los organismos financieros
internacionales definían las políticas económicas, monetarias, cambiarias, externas, tributarias y
dejando de lado la participación y planificación estatal. Como consecuencia del deterioro de las
condiciones y calidad de vida de los sectores más vulnerables y del agobio de la clase media
por el estancamiento político y de las demandas del pueblo en general, expresado finalmente
en el Referendum Vinculante, el gobierno del Presidente Evo Morales promulgó el Decreto
Supremo Nº 28701 de Nacionalización de Hidrocarburos “Héroes del Chaco”el 01 de mayo de
2006.
A partir de esta medida, el Estado ejerce total soberanía sobre los recursos hidrocarburíferos,
recuperando su propiedad, posesión y control total y absoluto. Asimismo se refunda la empresa
estatal YPFB para operar toda la cadena de hidrocarburos a nombre del Estado, con plena
potestad de definir condiciones, volúmenes y precios de comercialización de los mismos para el
mercado interno y externo. Asimismo, esta norma sienta las bases para la recuperación de la
dirección, administración y operación de las empresas privatizadas y capitalizadas.
Dentro de los principios establecidos por la Nacionalización de los hidrocarburos se encuentran:
 Soberanía sobre los recursos hidrocarburíferos.

 Propiedad y control sobre los hidrocarburos.
 Combinación de inversión pública y privada de manera virtuosa.
 Política y estrategia de los recursos hidrocarburíferos a cargo del Estado.
Desde la promulgación del D.S. “Héroes del Chaco” en el año 2006 estos principios, se han
materializado en el accionar de YPFB, como brazo operador del Estado, a través de su
participación directa en toda la cadena de los hidrocarburos, desde la exploración del recurso
hasta su comercialización e industrialización.
En cumplimiento de la mencionada norma, se recuperó la mayoría accionaria de las empresas

que operaban a lo largo de la cadena de hidrocarburos y que fueron capitalizadas y privatizadas
en gobiernos anteriores. Actualmente, la empresa estatal YPFB cuenta con la mayoría
accionaria en dichas empresas, llegando a detentar entre el 98% y 100% de las acciones, lo
cual ha permitido a YPFB la participación directa en las desiciones operativas, administrativas,
financieras y de gestión en cada una de las etapas de la cadena de hidrocarburos, a través de
una estructura corporativa, que ha fortalecido sus capacidades de gestión de acuerdo al nuevo
rol protagónico que le dio la nacionalización.
Asimismo, a través de la participación directa de YPFB en la cadena de hidrocarburos, se han

desarrollado los lineamientos establecidos por la política nacional. Se vienen implementando las
estrategias planteadas y de esta manera se han concretado cada uno de los objetivos
planteados por la política de nacionalización en cuanto a incremento del potencial
hidrocaburífero, aumento de producción, seguridad energética e industrialización.
16
Con la Nacionalización, YPFB ha recobrado protagonismo en las actividades de exploración y
explotación de los hidrocarburos, mediante la Gerencia Nacional de Exploración y Explotación y
también a través de sus empresas YPFB Chaco, YPFB Andina y YPFB Petroandina. A los
esfuerzos de nuestra empresa se suman los esfuerzos de las empresas privadas que trabajan
para el Estado en el marco de los contratos de operación.
Asimismo, YPFB ha desarrollado el más ambicioso programa de la historia boliviana en cuanto

a la ampliación de la capacidad instalada del sector hidrocarburos, ampliando y modernizando
los campos de desarrollo, las plantas de separación en campos, las plantas de refinación, la
capacidad de transporte, almacenaje y distribución de hidrocarburos y sus derivados, así como
la construcción de plantas de separación de líquidos e industrialización de hidrocarburos, con la
finalidad de atender la creciente demanda de energéticos por parte de la población del país;
además, los proyectos petroquímicos de industrialización y los compromisos de exportación de
gas natural hacia Argentina y Brasil.
El abastecimiento de hidrocarburos en el mercado interno, además de ser un mandato

constitucional, constituye uno de los principios fundamentales establecidos en la Ley de
Hidrocarburos, por lo cual es una prioridad para el Gobierno Nacional. Bajo este contexto, se ha
cubierto la creciente demanda de carburantes gaseosos y líquidos, a través del incremento de
la producción de estos combustibles, resultado de las inversiones realizadas en el período 2006
– 2014 y completando el déficit de gasolina y diésel oil a través de la importación. Asimismo, se
ha pasado de ser un país deficitario en GLP a ser un país autosuficiente y generador de
excedentes para la exportación, perfilando en los próximos años a Bolivia como uno de los
principales suministradores de GLP en la región.
En lo que se refiere a gas natural en el mercado interno, en el período 2006 – 2014 se ha

incrementado el consumo de gas natural en los diferentes sectores. En el año 2006 se
comercializó en promedio 5,22 MMmcd de gas natural y se prevé que al finalizar el año 2014 se
comercializará alrededor de 10,6 MMmcd, es decir, un incremento aproximado del 103%
respecto a 2006. Los incrementos en el consumo en el mercado interno, responden a las
políticas de masificación del uso del gas natural, entre ellas el incremento de instalaciones
domiciliarias de gas y la conversión de vehículos a GNV. YPFB ha acelerado la instalación de
gas domiciliario en varias ciudades del país, lo que constituye un beneficio para las familias
bolivianas por el ahorro que representa en su consumo energético.
Por otra parte, en lo que se refiere al mercado externo, en el período 2006 a 2013, Bolivia se ha
convertido en el proveedor más importante de gas natural en la región, suministrando gas a los
mayores mercados del Cono Sur: Brasil y Argentina.
A través del contrato con Petrobras las entregas de gas a Brasil alcanzaron a un promedio de
24,6 MMmcd el 2006, llegando a 32,3 MMmcd el 2013. Dado el incremento de la demanda, el
2014 se suscribieron dos contratos interrumpibles con Petrobras para el envío de 2,24 MMmcd
adicionales, contemplando un mejor precio, similar al establecido con Argentina, más un premio
del 2% al 5%. Por otra parte, el contrato de compra venta de gas natural entre YPFB y Energía
Argentina S.A. (ENARSA) se inició el 2007, y el año 2010 se suscribió una Adenda
incrementándose el compromiso de volúmenes de exportación. Posteriormente debido al
requerimiento adicional de volúmenes de gas natural, el 2012 se suscribió un contrato
interrumpible. El 2007 los envíos de gas natural fueron en promedio 4,62 MMmcd y el 2013 de
14,97 MMmcd. Para el final de 2014 se prevé exportar 16,26 MMmcd.
17
En el marco de la política y la estrategia establecida a partir de la Nacionalización, YPFB ha
asumido el rol de llevar adelante la agregación de valor a través del proceso de industrialización
del gas natural, superando el modelo primario exportador en el sector. Este proceso se ha
iniciado en el país con las plantas separadoras de líquidos de Rio Grande en operación y de
Gran Chaco como primer paso, que permitirá separar el propano y etano (insumos para la
producción de polímeros y propileno) de la corriente del gas natural con destino a los mercados
de exportación.
El propano y etano constituyen la materia prima necesaria para el abastecimiento y

funcionamiento del nuevo Complejo de Olefinas y Poli Olefinas. Este nuevo complejo estará
compuesto por las plantas de etileno, polietileno, propileno y polipropileno, lo que a su vez
generará los insumos productivos para las pequeñas, medianas y grandes empresas asociadas
a la petroquímica en la producción de plásticos, más conocida como la petroquímica de
segunda generación.
Asimismo, estas plantas separadoras de líquidos han permitido conseguir la autosuficiencia en

GLP y destinar excedentes a la exportación.
Otro proyecto de industrialización de gas natural de gran envergadura que está siendo llevado a
cabo por YPFB, es la Planta de Amoniaco y Urea en actual construcción. Esta planta contará
con una capacidad de producción aproximada de 756.000 toneladas anuales de urea para lo
cual se invertirán 862,5 MMUS$. La puesta en marcha de este proyecto será el año 2016 y se
prevé atender la demanda del mercado interno ayudando a incrementar la actividad agrícola,
mejorando la productividad de este sector, apoyando el desarrollo local de las regiones y
contribuyendo a la seguridad alimentaria del país.
2. RESULTADOS DEL PROCESO DE NACIONALIZACIÓN
2.1. UNIDAD DE NEGOCIO DE EXPLORACIÓN Y EXPLOTACIÓN
2.1.1. EXPLORACIÓN
2.1.1.1. CONTEXTO DE LA EXPLORACIÓN
Las áreas delimitadas como reservadas para la exploración y explotación (E&E) por YPFB
Corporación son 104, las cuales cubren 22.164.672,32 hectáreas, que se encuentran
distribuidas en casi todos los plays exploratorios del país, excepto en los plays de Pantanal y
Sub-andino Norte.
Aquellos prospectos exploratorios que están dentro de la Zona Tradicional (ZT), tienen un índice
de éxito histórico de 3:1; en cambio, para los que están en la Zona No Tradicional (ZNT), éste
índice de éxito es de 7:1.
La normativa vigente limita la asignación de más de 40 parcelas por área, lo que representa una
amenaza para el desarrollo de mega campos, puesto que de tratarse de estructuras muy
grandes, con seguridad excederán los límites del área asignada, generando problemas
contractuales y posterior desarrollo de los campos descubiertos.
18
El 19 de diciembre de 2011 se anunció públicamente las 15 áreas reservadas a favor de YPFB,
que se promocionaron en importantes eventos internacionales, las cuales son: Carandaiti,
Cedro, Cobija, Corregidores, El Chore, Huacareta, Ivirza, Litoral, Madre de Dios, Manuripi,
Nueva Esperanza, Pelicano, La Guardia, Alegría y Coipasa.
En el proceso competitivo de licitación, se asignaron 6 áreas para realizar convenios de estudio

y se asignaron 2 para la firma de contrato. No obstante, en un principio se esperaba que nuevas
y más empresas de E&E se interesen en invertir en Bolivia, situación que no se dio, los
argumentos de las empresas de E&E para desestimar sus inversiones fueron:
 Precios de los hidrocarburos en el mercado interno boliviano por debajo de los precios
internacionales y las condiciones contractuales de participación en el negocio en el
contrato de servicios tipo Sociedad de Economía Mixta (SAM).
 La exigencia de establecer una sucursal en Bolivia, situación que presenta tiempos de
licitación y aspectos burocráticos-normativos excesivos.
 El contexto normativo de Bolivia no alienta suficientemente las actividades exploratorias
hidrocarburíferas.
En virtud de que existía una desvinculación entre la fase de ejecución de los proyectos
exploratorios y la fase de visualización de los proyectos y estudios, YPFB ha creado la Gerencia
de Evaluación de Recursos Hidrocarburíferos, que asumió la responsabilidad de liderar todos
los estudios exploratorios que se encaran en el seno de YPFB Casa Matriz y al mismo tiempo,
aprobar el resto de los proyectos exploratorios que se desarrollarían a través de YPFB Chaco,
YPFB Andina, YPFB Petroandina, y las empresas operadoras privadas.
En la mejora de los procesos e información disponible, cabe destacar el proceso de

digitalización y remasterización llevada a cabo por el Centro Nacional de Información
Hidrocarburífera (CNIH), que permite contar con una base de datos para la generación de
proyectos exploratorios. Asimismo, YPFB ha encarado proyectos en exploración como la
adquisición sísmica 3D en el área Boyuibe, en el marco del proyecto exploratorio
Itaguazurenda.
2.1.1.2. EL CONTRATO DE SERVICIOS DE EXPLORACIÓN Y EXPLOTACIÓN
El Artículo 362 de la Constitución Política del Estado (CPE) autoriza a YPFB suscribir contratos
bajo el régimen de prestación de servicios con empresas públicas, mixtas o privadas, para que
realicen determinadas actividades de la cadena productiva a cambio de una retribución o pago
por sus servicios. En este sentido, YPFB ha elaborado el Modelo de Contrato de Servicios de
Exploración y Explotación bajo dos modalidades, Contrato de Servicios Tipo Operación y
Contrato de Servicios Tipo SAM ambos deben contar con previa autorización y aprobación
expresa de la Asamblea Legislativa Plurinacional.
De acuerdo la Resolución Ministerial N° 262-11 y la Resolución de Directorio de YPFB N°

61/2012, se establecen las siguientes modalidades para la asignación de áreas:
 Ejecución de actividades de manera directa a través de la GNEE de YPFB.

 Asignación directa a empresas donde YPFB cuente con una participación accionaria
mayoritaria.
 Convenios de estudio.
 Licitación internacional.
19
A la fecha, YPFB ha suscrito dos “Contratos de Exploración y Explotación en Áreas
Reservadas” con YPFB Petroandina SAM y siete “Contratos de Servicios Petroleros” con BG,
Total & Gazprom, Petrobras, YPFB Chaco, e Eastern Petroleum, los cuales deberán generar un
importante incremento en actividades de inversión en exploración.
Por otra parte existen contratos de E&E para 9 áreas en trámite de aprobación y autorización
con las empresas YPFB Chaco S.A., YPFB Andina S.A. y Petrobras Bolivia S.A. y 3 nuevos
contratos en negociación con las empresas YPF y Pluspetrol.
Las principales causas por las que no se han firmado contratos adicionales, son:
• Tiempos excesivos para la autorización y aprobación de los contratos de servicios por la

Asamblea Legislativa Plurinacional.
• Restricción para realizar actividades exploratorias en áreas protegidas.
• El régimen impositivo vigente que conlleva una participación del Estado por encima del
setenta por ciento (70%) hace inviables proyectos exploratorios en áreas con bajo nivel de
recursos hidrocarburíferos.
• Falta de incentivos económicos a la exploración.
2.1.1.3. ESTUDIOS DE GEOLOGÍA
Durante el periodo 2011 – 2014 se han realizado diferentes estudios de valorización de áreas,
los cuales han sido elaborados por empresas internacionales, empresas subsidiarias y por
cuenta propia, los mismos son:
• La empresa Oil Solutions Inc., durante el periodo 2011 a 2012 ha evaluado la

prospectividad de 56 áreas exploratorias.
• La empresa COMESA durante el periodo 2013 – 2014 ha evaluado 10 áreas dejando
pendiente el informe por 15 áreas para el año 2015.
• La realización de proyectos iniciales exploratorios, a cargo de las empresas subsidiarias
de YPFB, ha logrado 12 estudios en el periodo 2012 – 2014.
• Los proyectos evaluados por YPFB Casa Matriz, a través de la GERH, alcanza 12 áreas
en el periodo 2011-2014.
2.1.1.4. POZOS EXPLORATORIOS
En el periodo 2006–2013 se perforaron 35 pozos exploratorios, de los cuales en la gestión 2013

se realizaron la mayor cantidad de ellos. Sin embargo, para la gestión 2014 se proyectó la
perforación de 12 nuevos pozos exploratorios, de los cuales 8 fueron concluidos y 4 fueron
iniciados, representado la mayor cantidad de perforaciones en el periodo 2006-2014.
20
GRÁFICO 1: POZOS EXPLORATORIOS PERFORADOS
12
11
4
8
3 1
5 2
3 4
3
2 2 6
5 5
4
3 3
2
2006 2007 2008 2010 2011 2012 2013 2014
Productor Abandonado Abandono Temporal En Ejecución Programado Total

Fuente: Gerencia de Evaluación de Recursos Hidrocarburíferos
2.1.1.5. PROYECTOS DE SÍSMICA
En el periodo 2006–2007 no se registran proyectos de sísmica. En el periodo 2008–2013 se

ejecutaron 11 proyectos de sísmica. Para la gestión 2014 se tienen 7 proyectos de registro
sísmico, de los cuales 5 están concluidos y 2 están en ejecución. Cada uno de estos proyectos
aportó con volúmenes de trabajo expresados en el siguiente gráfico.
GRÁFICO 2: VOLÚMENES DE TRABAJO DE PROYECTOS SÍSMICOS POR GESTIÓN

(Km - Km2)
1.310
1.082
819
715
619 631
543
499
300
190
2009 2011 2012 2013 2014 2008 2009 2012 2013 2014
2D 3D
Fuente: Gerencia de Evaluación de Recursos Hidrocarburíferos
2.1.1.6. RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN EXPLORACIÓN
Las inversiones efectuadas en exploración en el periodo 2006-2014 alcanzan un monto de

1.269 MMUS$, la ejecución anual de las inversiones se muestran en el siguiente gráfico.
21
GRÁFICO 3: INVERSIONES EN EXPLORACIÓN EN MMUS$
312
214
164
147 138
96
73 81
44
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014*

Fuente: Gerencia Nacional de Planificación, Inversiones y Estudios.
* 2014: Cifras preliminares, estimadas al cierre.
Entre los principales aspectos externos que anualmente frenan las inversiones en esta
actividad, se encuentran los siguientes:
 Retraso en el trámite de la licencia ambiental para los proyectos de adquisición sísmica y

perforación. Problemas de relacionamiento comunitario por compensaciones.
 Incumplimiento por parte de las empresas contratistas, tanto en tiempo como en calidad
del servicio, que demoran la conclusión del proyecto.
 Dificultades en la importación de equipos y materiales.
 Falta de oferta de empresas de servicios petroleros y declaratorias desiertas en los
procesos de contratación.
 Reajuste de los precios por servicios contratados. Renovación de contratos con los
proveedores.
 Devolución de áreas después de realizados los estudios técnicos.
 La firma y entrada en vigencia de nuevos contratos de exploración toma tiempo excesivo,
debido al proceso en extremo burocrático que se sigue.
2.1.2. EXPLOTACIÓN
Actualmente, se encuentran en producción 65 campos en 41 contratos de operación distribuidos

de la siguiente manera:
CUADRO 1: CAMPOS EN PRODUCCIÓN POR DEPARTAMENTO

Departamento Número de Campos
Chuquisaca 2
Cochabamba 10
Santa Cruz 39
Tarija 13
Tarija-Chuquisaca 1
Total 65
Fuente: Gerencia Nacional de Administración y Contratos
22
Por las características de campos asociados, la producción de hidrocarburos líquidos se basa
principalmente en el condensado y, por ende, se encuentra ligada directamente a la producción
de gas natural.
2.1.2.1. CONTEXTO DE LA EXPLOTACIÓN
Para el logro de resultados, YPFB, a través de los Planes de Desarrollo (PDD) y Programas de
Trabajo y Presupuestos (PTP) establecidos en los contratos de operación y presentados por las
empresas operadoras, ha orientado las inversiones y actividades al suministro de hidrocarburos
al mercado interno y al cumplimiento de los compromisos contraídos con los mercados de
exportación de Brasil y Argentina.
Un logro importante de YPFB en los últimos 5 años ha sido el incremento de la producción,

como resultado del trabajo en equipo de las diferentes unidades técnico-económicas
involucradas en el desarrollo de los campos, de casa matriz y de las empresas subsidiarias.
Sin embargo, también se atravesaron problemas importantes como la existencia de campos

como La Vertiente, Escondido, Palo Marcado, Los Suris, Vuelta Grande, Colpa, Caranda,
Carrasco, Paloma, Víbora, Sirari, entre otros, que han entrado en su fase final de explotación, y
no se han descubierto nuevos campos para reponer la producción.
Otro aspecto crítico es la declinación natural de los campos, en una gran mayoría, estos se
encuentran en su fase final de explotación; esta situación dificulta la aprobación de PTP en
campos con baja producción y OPEX elevados, pues genera un conflicto social y técnico.
Adicionalmente, se atraviesan problemas estructurales que limitan o restringen la ejecución de

actividades en la explotación, los mismos se muestran a continuación.
 Tiempos excesivos y procesos burocráticos en el trámite de licencias y permisos

ambientales - sociales.
 Carencia de procedimientos claros que permitan a la Unidad de Negocio de Exploración y
Explotación desarrollar sus funciones de manera eficiente.
2.1.2.2. EL CONTRATO DE OPERACIÓN
En octubre de 2006 se suscribieron 44 contratos de operación; el contrato para el área Irenda

no fue protocolizado y los restantes 43 fueron protocolizados en mayo de 2007.
De los 43 Contratos de operación protocolizados en mayo del 2007, 2 han sido devueltos (Ingre
y Charagua), 3 se encuentran en fuerza mayor (Amboró-Espejos, Rio Hondo, Tuichi), 1 área se
encuentra en exploración (Sara-Boomerang I), 4 se encuentran en desarrollo (Warnes, Palmar,
Aquío, Ipati), 4 áreas que registraron descubrimiento comercial a la fecha no están en
producción (Enconada, Grigotá, Palacios, Puerto Palos) y las restantes 29 áreas han registrado
descubrimiento comercial y se encuentran en fase de producción.
Con el objetivo de mejorar la administración de contratos, con un enfoque estratégico en el que

se actualicen los mecanismos de control, mejore la revisión de los costos recuperables, se
optimice la administración de los procesos de licitación y se realice la gestión y negociación de
contratos, se planteó una nueva estructura organizacional para la Gerencia Nacional de
23
Programas de Trabajo (GNPT), creándose la Gerencia Nacional de Administración de Contratos
(GNAC) a través de Resolución de Directorio N° 55/2011 del 18 de julio de 2011.
La administración de cada actividad está regida en su atribución como costo útil y utilizable, lo
que significa que YPFB tiene la capacidad de reconocer o no la recuperación de dicha actividad
como un costo útil. Sin embargo, se han presentado diferentes problemas que son detallados a
continuación.
 Procesos de licitación y contrataciones con limitaciones.

 Limitaciones en el análisis y aprobación de PDDs y PTPs.
 Acuerdos de entrega no actualizados a la situación actual de producción.
 Demoras en la gestión económica de los contratos de operación.
2.1.2.3. POZOS PERFORADOS
En relación a los equipos de perforación, el 2006 se contaba con 4 equipos de perforación

activos (2 de desarrollo y 2 de exploración); a la fecha se cuenta con 22 equipos de perforación
de diferentes compañías de servicios como Petrex (Perú-Italia), DLS (Argentina), Sinopec
(China), SAI (Brasil), Equipetrol (Bolivia), y 3 nuevos equipos adquiridos por YPFB.
En materia de pozos de desarrollo, en el año 2006 se perforaron 2 pozos, y durante la gestión

2014 se perforan 26, con un promedio entre 2006 y 2014 de 15 pozos perforados por año.
GRÁFICO 4: POZOS DE DESARROLLO PERFORADOS

35
30
30 28
26
25
20 18
15
10 12
9
10
5 2
0
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Fuente: Gerencia Nacional de Administración de Contratos
En el inicio de operación de los equipos de perforación de YPFB, se ha observado una

inadecuada gestión administrativo-operativa de los servicios de perforación ofrecidos a través
de la Dirección de Servicios de Perforación (DSP), causadas por los siguientes factores:
 Recursos humanos que no cuentan con la experiencia necesaria para administrar y

operar los equipos recibidos.
 Limitación presupuestaria para los gastos de operación y mantenimiento de los equipos,
emergente de la dinámica operativa.
24
 Burocracia en la contratación de equipos y servicios necesarios para la operación de los
equipos recibidos.
Pese al incremento en la cantidad de pozos perforados por gestión, el periodo se ha

caracterizado por atravesar varios problemas que retrasaron o evitaron la ejecución de
perforaciones. Los principales problemas son los siguientes:
 Retraso en el trámite de la licencia ambiental, dentro de este concepto, se tienen

problemas de relacionamiento comunitario por compensaciones.
 Incumplimiento por parte de las empresas contratistas, tanto en tiempo como en calidad
del servicio, que demoran la conclusión del proyecto.
 Dificultades en la importación de equipos y materiales.
 Dificultad en la provisión de combustibles (diésel oíl), que ocasiona en muchos casos
paros en la perforación de pozos con elevados costos de stand by.
 Falta de oferta de empresas de servicios petroleros y declaratorias desiertas en los
procesos de contratación.
 Reajuste de los precios por servicios contratados. Renovación de contratos con los
proveedores.
 Problemas técnicos encontrados a medida que se van ejecutando los proyectos, que
atrasan la conclusión de los mismos o que implican el incremento de actividades
adicionales como desvíos (sidetracks) y otros.
 Cambios en la planificación del cronograma de perforaciones, por los resultados que se
van obteniendo en la perforación de los primeros pozos programados.
2.1.2.4. CAPACIDAD DE PROCESAMIENTO
En función a los contratos de exportación firmados con Brasil y Argentina y la demanda del
mercado interno, a partir de la gestión 2006, a solicitud de YPFB y con la firma de los contratos
de operación, las empresas operadoras, programaron inversiones con la finalidad de
incrementar la capacidad de procesamiento de gas natural. La capacidad de las plantas tuvo un
incremento importante, que pasó de 57,3 MMmcd en 2006, hasta 91,8 MMmcd en 2014, es
decir un sesenta por ciento (60%) de crecimiento.
Actualmente la producción promedio total de gas natural es de 61,52 MMmcd, por lo que si se
analiza el contexto como una sola unidad de producción y una sola planta de proceso, se llega
a la errónea interpretación de tener capacidad ociosa en plantas de proceso equivalente a
30.28 MMmcd, es decir un 32% de dicha capacidad ociosa.
Sin embargo, si se descentraliza por áreas, en los mega-campos se tiene una relación directa
entre la producción y la capacidad de proceso instalada en las plantas, como son los casos de
Margarita y San Antonio (65% de la producción). Los campos San Alberto e Itaú, merecen un
comentario adicional debido a la declinación natural de sus yacimientos, a la tardía
implementación de la compresión para bajar la presión de operación, y a la nueva planta de
proceso instalada para el campo Itaú que resulta innecesaria y debe considerarse su
reubicación.
Bajo estos aspectos, se han identificado de manera genérica, las diferentes causas que
ocasionaron dicha capacidad ociosa en las plantas de procesamiento de gas natural:
25
 Declinación natural de la producción de los reservorios en campos que alimentan las
plantas de gas.
 Campos maduros con producción remanente mínima.
 Depreciación de los equipos en función al tiempo de vida útil con el que cuenta.
 Facilidades existentes no adecuadas a nuevos campos de desarrollo.
2.1.2.5. VOLÚMENES DE PRODUCCIÓN
2.1.2.5.1. GAS NATURAL
La producción de gas natural se incrementó gradualmente de 2006 a 2014. Sin embargo, existe
una reducción de la producción en 2009 ocasionada por la reducción de exportaciones al
mercado de Brasil, que demandó menores volúmenes de gas natural de Bolivia como producto
de la crisis económica del año 2008 que afectó la economía brasilera principalmente en los
sectores industrial y de generación eléctrica, que son los mayores demandantes del gas
boliviano.
GRÁFICO 5: PRODUCCIÓN BRUTA Y VENTA DE GAS NATURAL
70,00
60,00
50,00
MMmcd
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Producción 40,24 41,75 42,01 36,76 41,72 45,07 51,11 58,28 61,52
Gas de venta 35,62 38,08 39,59 34,00 39,89 43,41 49,43 56,47 59,78
Fuente: SIESTAD – GNPIE.
2014: Información a noviembre 2014.
2.1.2.5.2. PETRÓLEO, CONDENSADO Y GASOLINA NATURAL
Entre las gestiones 2006-2009, existe una reducción en la producción de condensado, como
resultado de la disminución de la producción de gas natural. Adicionalmente, se registró una
declinación de la producción en los campos petrolíferos.
Entre las gestiones 2010-2014 se registró un incremento progresivo del caudal de producción,
en razón al incremento en las actividades de explotación, principalmente de condensados
asociados a la producción de gas natural.
26
GRÁFICO 6: PRODUCCIÓN BRUTA DE LÍQUIDOS
70,00
63,38
59,23
60,00
51,50
48,56 49,32
46,94
50,00 42,91
41,05 44,58
40,00
MBBLD
30,00
20,00
10,00
0,00
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Producción bruta petróleo 10,2 8,27 7,97 6,54 4,7 4,8 4,63 5,14 5,26
Producción bruta condensado 30,57 33 30,84 27,24 29,84 30,71 36,59 42,35 46,08
Producción bruta gasolina natural 7,78 8,05 8,13 7,26 8,37 9,07 10,27 11,74 12,04
Producción hidrocarburos líquidos 48,56 49,32 46,94 41,05 42,91 44,58 51,50 59,23 63,38
Fuente: SIESTAD – GNPIE.
2014: Información a noviembre 2014.
Dentro de estos volúmenes de líquidos se considera la producción de petróleo, la cual se

incrementó de forma moderada en función al Decreto Supremo N° 1202. Sin embargo, este
incremento no ha podido solucionar el déficit en la producción de diésel y gasolina para el
mercado interno. A la fecha, la producción de líquidos ha alcanzado los 63.380 BBLD en 2014.
2.1.2.5.3. GAS LICUADO DE PETRÓLEO
La evolución de la producción de Gas Licuado de Petróleo (GLP) fue incremental entre las
gestiones 2006-2008. Sin embargo, entre las gestiones 2009-2012 hubo un leve decremento
debido a la disminución de la calidad del gas natural en los campos productores de GLP y a la
declinación natural de los mismos. En las gestiones 2013-2014, además de la producción de
GLP proveniente de plantas y refinerías, se puso en operación la Planta de Separación de
Líquidos de Río Grande, la cual incorpora volúmenes importantes de producción de GLP (con
una capacidad de 5,6 MMmcd de gas natural), para procesar 361 TMD de GLP.
GRÁFICO 7: PRODUCCIÓN DE GLP DE PLANTAS Y REFINERÍAS, Y PLANTA RIO GRANDE
1200
1000 208
331
800
TMD
600 932 940 948 936 909 889 883 886

400 754
200
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Plantas y refinerías Planta Rio Grande
Fuente: SIESTAD – GNPIE. Información a noviembre 2014.
Nota: Volúmenes correspondientes a un factor de gravedad específica de refinerías y plantas de 0,53
para la conversión de m3 a TM.
27
2.1.2.6. GESTIÓN DE RESERVAS
Al no contar con una política clara para llevar a cabo el gerenciamiento de reservas, se están
utilizando políticas y procedimientos orientados a la producción irracional sin considerar
posibles daños al reservorio por parte de las operadoras, que consecuentemente originan bajos
factores de recuperación, y acelerada depletación entre otros y la imposibilidad de optimizar la
vida útil del reservorio, así como la cuantificación de las reservas fuera de los plazos
establecidos.
En ese sentido, las causas que impidieron generar una adecuada gerencia de reservas son:
 Falta de recursos humanos especializados y tecnológicos suficientes para realizar la

cuantificación de reservas y/o generar estrategias para su incremento.
 Carencia de un software para la construcción del modelo integral de reservorios que
permita realizar un efectivo control y seguimiento de la producción a fin de contar con la
información respectiva para la generación de estrategias.
El año 2014 se comenzó a organizar el proyecto de consultoría para “Generación de modelos

integrados y actualización de planes de desarrollo y gerenciamiento de reservas”, donde se
visualizó para este último tema contratar una empresa consultora que pueda entrenar al equipo
de YPFB en cuantificación y gerenciamiento de reservas. El proyecto está en una etapa
avanzada ya que se considera que en el primer trimestre del 2015 se lanzaría la licitación, al
momento ya se cuenta con una resolución de aprobación del Directorio de YPFB y la
certificación presupuestaria plurianual.
2.1.2.7. RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN EXPLOTACIÓN
En el periodo 2006-2014 se realizaron importantes inversiones orientadas al incremento y

mantenimiento de producción, acumulando un total de 4.468 MMUS$. Considerando la
evolución en la producción y en las inversiones, las empresas que realizan actividades en
desarrollo han mantenido una relación directa entre las inversiones y la producción.
GRÁFICO 8: INVERSIONES EN EXPLOTACIÓN Y PRODUCCIÓN
58,28 61,52
1.200 60
Producción Bruta de Gas Natural
51,11
1.000 45,07 50
40,24 41,75 42,01 41,72 844 873
Inversión en MMUS$
36,76 777
800 40
en MMmcd
658
600 479 30
400 325 20
171 211
200 130 10
0 0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Inversión Producción
Fuente: Gerencia Nacional de Planificación, Inversiones y Estudios
2014: Cifras preliminares, estimadas al cierre de gestión.
28
2.2. UNIDAD DE NEGOCIO DE REFINACIÓN, TRANSPORTE Y LOGÍSTICA
2.2.1. REFINACIÓN
2.2.1.1. CONTEXTO DE REFINACIÓN
Mediante D.S. N°29128, YPFB recuperó la propiedad de las refinerías Gualberto Villarroel y
Guillermo Elder Bell y constituyó YPFB Refinación S.A., la cual administra al menos el 90% de
la capacidad de procesamiento de crudo y producción de combustibles líquidos en el país.
2.2.1.1.1. EVALUACIÓN CRÍTICA DE REFINACIÓN
En el periodo 2007-2011 los niveles de inversión estuvieron limitados por la deficiencia en la

definición y conceptualización de proyectos de inversión, ausencia de metodologías de
planificación, procedimientos administrativos e inadecuado seguimiento a los proyectos.
A partir del cambio de dirección de la empresa en el año 2012, se aplicaron las siguientes
acciones para revertir las deficiencias señaladas: reestructuración de la Gerencia de
Planificación, designación de gerentes y responsables de los proyectos, nuevos proyectos de
inversión orientados al desarrollo de alternativas y perfil del proyecto (FEL 1) y desarrollo de
ingeniería conceptual (FEL 2), contratación de ingeniería básica extendida, procura y
construcción (FEED EPC), validación de planes de trabajo, definición de cronogramas de
ejecución de proyectos, seguimiento estricto de cumplimiento, desconcentración de proyectos,
modificación de procedimientos internos y contratación de consultores externos para el
desarrollo de ingenierías de procesos de refinería.
2.2.1.2. CAPACIDAD DE REFINACIÓN
Las inversiones realizadas desde 2012 permitieron incrementar la capacidad instalada de

procesamiento de crudo en 19.400 BPD alcanzando una capacidad total aproximada de 64.800
barriles de petróleo por día de acuerdo al siguiente detalle:
GRÁFICO 9: CAPACIDAD DE PROCESAMIENTO DE CRUDO - BPD
RGV
RGE
B
Fuente: YPFB Refinación
Las inversiones ejecutadas desde la nacionalización hasta agosto de 2014 alcanzaron a 371
MMUS$ superando a los 19,1 MMUS$ invertidos en el periodo previo.
29
CUADRO 2: INCREMENTO DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
Incremento de Capacidad de
Impacto Económico (MUS$/Año)
Producción
Proyectos: GE DO GLP Ahorro en Ingresos Impacto
(M3/mes) (M3/mes) (TMD) subvención IEHD país
RSCZ - Revamp de la UDC A-301 3.969 4.811 18 70.104 18.785 88.889
RCBA - Horno 1H-1001ª 143 2.724 12 22.312 6.173 28.485
RSCZ - Adecuación de la UDC A-300 4.977 18 38.613 10.726 49.339

RCBA – Adecuación y Modernización
20.027 60 155.382 43.162 198.544
UDC 12.500 BPD
2.2.1.3. CARGA PROCESADA
El rendimiento de las refinerías en la gestión 2014 estuvo situado por debajo del 35%.
CUADRO 3: RENDIMIENTO REFINERÍAS - 2014

Gasolina Gasolina Gasolina Jet Diesel Crudo Aceites
GLP Kerosene
Especial Premium Aviación Fuel Oil Reconstituido Base
6,97% 34,92% 0,12% 0,26% 0,64% 7,70% 27,91% 14,20% 0,75%
Entre 2006 y 2013 el procesamiento de crudo promedio se incrementó de 40.051 BPD a 47.918
BPD. Las proyecciones para la gestión 2014 alcanzan a 51.109 BDP y una capacidad de
procesamiento de 64.800 BPD1.
GRÁFICO 10: CARGA PROMEDIO PROCESADA DE CRUDO (BPD)

PERIODO 2006 - 2013 Y PROYECCIÓN 2014
51.109
47.918
43.559 42.258
41.219 41.916
40.051 38.878 39.779
20.984 24.109
18.319 16.678
16.300 17.021 13.540 15.315 18.515
25.240 25.338 25.238 26.934 27.000

23.751 24.198 24.464 23.743
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014*
RCBA RSCZ TOTAL

*Proyección
1
La carga procesada difiere de la capacidad de refinación debido a los días de mantenimiento programado.
30
2.2.1.4. PRODUCCIÓN DE COMBUSTIBLES, GRASAS Y LUBRICANTES
En el año 2006, la producción promedio alcanzó a 50.742 M3/mes, mientras que el año 2013
alcanzó a 84.328 M3/mes. Se prevé que para final de la gestión 2014 se logre 85.990 M3/mes
El crecimiento de la demanda de gasolina especial en el mercado interno es atendido con la

importación de volúmenes adicionales de este combustible.
GRÁFICO 11: PRODUCCIÓN PROMEDIO DE GASOLINA ESPECIAL 2006 – 2014

(M3/mes)
85.990
84.328
67.947 73.624
66.209 66.567 67.002
58.026 45.856
50.742 48.662
43.963
43.675 42.770 45.180 42.206
36.651
30.612 40.134
35.666
29.661
22.534 23.797 22.767 24.796
20.130 21.375
2.006 2.007 2.008 2.009 2.010 2.011 2.012 2.013 2014*
RCBA RSCZ Total

*Proyección
La capacidad de producción de diésel oíl se ha incrementado desde un promedio de 55.640

M3/mes en el año 2006 a 62.255 M3/mes para finales de 2013. Para fines del año 2014 las
proyecciones alcanzan un volumen de 69.131 M3/mes. Desde fines de 2013, la demanda de
diésel oil fue atendida en un 53% con importaciones.
GRÁFICO 12: PRODUCCIÓN PROMEDIO DE DIESEL OIL

PERIODO 2006 - 2013 Y PROYECCIÓN 2014 EN M3/mes
69.131
62.255
61.254 59.766
55.640 55.540
51.322
49.488
48.400
22.565 23.491 27.747 35.137
20.749
15.135 18.858 25.412
17.490
34.891 38.689 36.275 34.353 30.910 32.464 34.508 33.994

30.128
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014*

RCBA RSCZ TOTAL
*Proyección
31
A partir del año 2011, la producción de GLP se ha incrementado en un 45% respecto al año
2006. En el año 20013 la producción promedio alcanzó a 300 TMD y las proyecciones para la
gestión 2014 dan cuenta de una producción promedio de 321 TMD.
GRÁFICO 13: PRODUCCIÓN PROMEDIO DE GLP 2006 – 2014

(TMD)
321
300
264 271 276
261 262 261
237 147
113
92 82 76 88 91 107
76
161 172 179 186 173 180 169 187 174
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014*

RCBA RSCZ TOTAL
*Proyección
Por otra parte, la producción de grasas y lubricantes se incrementó de 1.526 M3/mes en la

gestión privada a 2.160 M3/mes bajo administración de YPFB Refinación S.A.
2.2.1.5. RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN REFINACIÓN
En el periodo 2007-2013, la inversión total acumulada alcanzó a 250 MMUS$. Para 2014 las
proyecciones de inversión alcanzan a 184 MMUS$.
Los principales proyectos de inversión de YPFB Refinación S.A. destinados al incremento de

capacidad de producción de gasolina especial y diésel oil concentran el 61% del presupuesto
total de la gestión 2014 y son: Unidad de Isomerización de Gasolina Liviana (NUIS), Nueva
Unidad de Reformación Catalítica (NURC) y decuación y modernización de la Planta 12.500
BPD, prpyectos que permitirán, por un lado, el incremento en la producción de Gasolina
Especial y por otro, mayor aporte de Diesel Oil al mercado interno, lo que permite prever la
reducción en la importación de este último producto, y consecuentemente, aliviar el peso al
TGN por efecto de menores importaciones.
GRÁFICO 14: INVERSIONES REFINACIÓN EN MMUS$

171 184
52
7 14
1 3 1
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014*

* 2014: Cifras preliminares, estimadas al cierre de la gestión.
32
2.2.1.6. LÍNEA BASE DE LA REFINACIÓN
La capacidad de procesamiento actual es la siguiente:
CUADRO 4: CAPACIDAD DE PROCESAMIENTO POR REFINERÍA

Gasolina
Crudo Diesel Oil GLP
Refinería Especial
(BPD) (m3/mes) (TMD)
(m3/mes)
Guillermo Elder Bell 24.000 36.086 39.090 147
Gualberto Villarroel 39.700 53.207 46.593 246
Total 63.700 89.292 85.684 393

Con la puesta en operación de la Unidad de Crudo 12.500 BPD en el mes de diciembre, la

capacidad instalada de la Refinería Gualberto Villarroel alcanza a 40.200 BPD.
CUADRO 5: PROYECTOS MÁS IMPORTANTES EN EJECUCIÓN

Proyecto Avance (%)
Adecuación y Modernización Planta 12.500 BPD 100%
Nueva Unidad de Reformación Catalítica (NURC) 49%
Unidad de Isomerización de Gasolina Liviana (NUIS) 46%
2.2.2. TRANSPORTE
El transporte por ductos es operado por cuatro empresas de la Corporación: YPFB Transporte
S.A., YPFB Logística S.A., YPFB Transierra S.A. y Gas TransBoliviano S.A. (GTB).
2.2.2.1. EVALUACIÓN CRÍTICA DEL TRANSPORTE
Transporte por gasoductos
En el periodo 2006-2014, se realizaron inversiones importantes para el transporte de gas

natural para el mercado interno y externo, lo cual permitió mantener niveles de calidad y
confiabilidad.
La capacidad de transporte por ductos se incrementó para el mercado interno a través de las
ampliaciones del Gasoducto Carrasco Cochabamba (GCC), Gasoducto al Altiplano (GAA),
Gasoducto Sucre-Potosí (GSP) y la implementación del Gasoducto Villamontes-Tarija (GVT).
También se realizaron ampliaciones en la capacidad de transporte de la Derivada Gasoducto
Parque Industrial y la Derivada Gasoducto Colpa Mineros.
El transporte de gas natural al mercado externo fue favorecido con la construcción del
Gasoducto de Integración Juana Azurduy (GIJA) con el objetivo de generar suficiente capacidad
para atender el contrato suscrito con ENARSA.
33
Sin embargo, se presentaron algunas dificultades como la falta de capacidad de transporte al
mercado interno para atender el crecimiento de la demanda en algunas regiones del país. El
mercado de exportación interrumpible para la producción adicional no contó con la capacidad e
infraestructura de transporte disponible. El sistema actual se encuentra trabajando al límite en
algunos tramos.
A partir de la incorporación de YPFB Transierra S.A. a la Corporación, se conformó un Comité

de Transporte que se encuentra trabajando en la coordinación de todas las operaciones y
actividades de las empresas de transporte, a fin de manejar el sistema de ductos de manera
integral, eficiente y generar ampliaciones oportunas.
Transporte por oleoductos
YPFB Transporte S.A. es la única empresa que opera el transporte por oleoductos. Desde el
año 2006 realizó inversiones en la ampliación del oleoducto del sur del país, destinado a la
evacuación de líquidos asociados al incremento de producción de gas natural para alimentar
refinerías y abastecer combustibles al mercado interno e inversiones en la terminal de Arica.
Las dificultades en el sistema de oleoductos se encuentran ligadas a la falta de revisión tarifaria

desde 2001 por parte de la ANH, la cual no compensa las inversiones realizadas para la
ampliación del sistema, ni los volúmenes transportados por el mismo.
Transporte por poliductos
Pese a que no pudo realizar inversiones en ampliaciones y mantenimiento debido a que la tarifa
vigente es insuficiente, YPFB Logística S.A., que es la operadora del transporte por poliductos,
ha logrado mantener la continuidad del servicio para garantizar el abastecimiento de
combustibles.
Sin embargo, la antigüedad de los poliductos incrementa el riesgo en el sistema de transporte,

razón por la cual es necesario un estudio de integridad y seguridad para su diagnóstico y
mantenimiento.
Los poliductos más importantes del sistema de transporte nacional (OCOLP, PCS y PVT) se
encuentran operando al 100% de su capacidad y no son capaces de satisfacer la demanda total
de transporte de combustibles líquidos en el mercado nacional.
Se espera que con la absorción de esta empresa por YPFB, se realicen las acciones necesarias
de prevención y mantenimiento que subsanen estas falencias, así como los problemas
transversales de los sistemas de transporte y se conforme un sistema de gestión que permita
una integración entre YPFB y las empresas operadoras de transporte.
2.2.2.2. PROYECTOS DE TRANSPORTE DE GAS
La capacidad de transporte de hidrocarburos creció los últimos 5 años, lo cual permitió atender
un incremento promedio anual de 0,67 MMmcd para el mercado interno y un 16,76 MMmcd
para el mercado externo.
34
2.2.2.2.1. MERCADO INTERNO (GASODUCTOS)
La red de transporte de gas natural se extiende sobre dos tercios del país. Los tramos de
gasoductos que forman el sistema de transporte de gas natural son los siguientes:
CUADRO 6: DETALLE DE TRAMOS DE GASODUCTOS MERCADO INTERNO

Gasoductos Sigla Capacidad Máxima MMmcd
Carrasco - Yapacaní G.C.Y. 3,28
Yapacaní – Colpa G.Y.C. 4,54
Colpa - Río Grande G.S.C.Y. 6,94
Víbora - Kanata G.V.K. 0,25
Colpa - Mineros D.G.C.M. 0,45
Caigua - Taquiperenda G.S.C.Y. 2 11,89
Villamontes - Tarija GVT 1,81
Tarija - El Puente DGTP 0,16
Taquiperenda – Tarabuco G.T.C.-1 0,59
Tarabuco - Sucre G.T.C.-2 0,83
Tarabuco - Cochabamba G.T.C.-3 0,28
Sucre - Potosí G.S.P. 0,19
Carrasco - Cochabamba G.C.C. 3,40
Río Grande - Parotani G.A.A.-1 2,12
Parotani - Oruro G.A.A.-2 2,16
Oruro - La Paz G.A.A.-3 1,86
Derivada Parque Industrial D.G.P.I 2,35
Fuente: YPFB Transporte
Nota: No se incluyen capacidades de laterales y ductos menores.
2.2.2.2.1.1. EXPANSIÓN GASODUCTO AL ALTIPLANO (GAA)
El objetivo de este proyecto es incrementar la capacidad de transporte requerido en los tramos

Río Grande - Parotani, Parotani - Oruro y Oruro - Senkata para atender la demanda creciente
de Cochabamba, Oruro, El Alto y La Paz.
Consta de cuatro fases y a la conclusión de las fases programadas para 2014 se tendrá una
capacidad de transporte de 2,12 MMmcd para el Primer Tramo (Río Grande – Parotani), 2,352
MMmcd para el Segundo Tramo (Parotani - Oruro) y 1,86 MMmcd para el Tercer Tramo (Oruro
– La Paz). Durante el 2015 se tiene previsto concluir la Fase IV, la cual ampliará la capacidad
hasta 2,52 MMmcd entre Parotani y Senkata.
2.2.2.2.1.2. CONSTRUCCIÓN GASODUCTO CARRASCO – COCHABAMBA (GCC)
Tiene 250 kilómetros de longitud y 16 pulgadas de diámetro; se extiende desde Entre Ríos
hasta empalmar con los Gasoducto Huayñacota – Valle Hermoso (DGVH) y Gasoducto
Taquiperenda – Cochabamba (GTC).
Con la conclusión de todos los tramos y su puesta en operación se vienen entregando 3,40
MMmcd desde el año 2012 para satisfacer la demanda del mercado de consumo de
Cochabamba, Oruro, La Paz y El Alto.
2
Con la puesta en operación de la E°C° Totoroco en Dic/2014 la capacidad en este tramo se
incrementará de 2,16 MMmcd a 2,35 MMmcd.
35
En el año 2014 se invirtió en la instalación de Válvulas tipo Shaffer (ROVs) que incrementan la
seguridad del ducto y aseguran la continuidad del servicio.
2.2.2.2.1.3. EXPANSIÓN GASODUCTO VILLAMONTES TARIJA (GVT)
Con la puesta en marcha de las distintas fases de ampliación se garantizará la provisión de gas
natural para el ingreso de nuevas industrias a la matriz energética de Tarija. Se tiene
programado su conclusión en 2014, incrementando la capacidad a 1,81 MMmcd.
2.2.2.2.1.4. OTRAS AMPLIACIONES DE CAPACIDAD DE GASODUCTOS
Además de los proyectos señalados, también se ampliaron los siguientes gasoductos:
 Derivada Gasoducto Colpa Mineros – DGCM (2009).

 Conversión a gasoducto Kanata GVK (2009).
 Gasoducto Sucre-Potosí GSP (2010).
 Gasoducto Tarabuco-Sucre GTS (2012).
 Derivada Gasoducto Parque Industrial – DGPI (2012).
 Flex Vuelta Grande (2012).
2.2.2.2.2. MERCADO DE EXPORTACIÓN (GASODUCTOS)
El sistema de transporte de mercado de exportación se compone de los siguientes gasoductos:
CUADRO 7: DETALLE DE TRAMOS DE GASODUCTOS EXPORTACIÓN

Capacidad Máxima
Gasoductos Sigla
(MMmcd)
Yacuiba-Caigua GSCY 1 10,50
Caigua -Taquiperenda (3) GSCY 2 11,90
Taquiperenda – Saipuru GSCY 3 11,50
Saipuru - Río Grande GSCY 4 13,20
Yacuiba - Río Grande GASYRG 17,60
Juana Azurduy GIJA 24,00
Río Grande – Mutún GTB 32,85
Fuente: YPFB Transporte S.A., GTB, YPFB Transierra S.A.
2.2.2.2.2.1. CONSTRUCCIÓN GASODUCTO DE INTEGRACIÓN JUANA AZURDUY
El Gasoducto de Integración Juana Azurduy (GIJA) une los campos de producción bolivianos
hasta la frontera con Argentina y desde allí se conecta con su par en el lado argentino. Opera
desde 2011 y tiene como objetivo cumplir con los compromisos de entrega acordados con
Argentina.
Debido a que el contrato estipula un crecimiento de volúmenes de entrega de gas, el gasoducto

contempla tres fases de ampliación. Para alcanzar una capacidad garantizada (con stand by) de
33 MMmcd es necesario implementar la Fase II-C, la cual considera la implementación de la
cuarta unidad de compresión y será ejecutada de acuerdo a requerimiento de mercado.
36
2.2.2.2.2.2. CONSTRUCCIÓN NUEVO CRUCE RIO GRANDE (NCRG)
Factores climáticos adversos acontecidos entre 2007 y 2008 provocaron erosiones en el

margen oeste del Río Grande, lo cual descubrió el ducto en la zona del punto de inflexión de
ingreso del ducto al río (cuello de ganso), para lo cual GTB planificó y ejecutó medidas de
contingencia en la orilla impactada.
Sin embargo, estudios especializados recomendaron el diseño y construcción de un nuevo

cruce dirigido, cuyo trazo prevea las áreas de impacto e inundación para periodos de retorno de
50 y 100 años, para lo cual se construyó el Nuevo Cruce Río Grande, consistente en la
construcción de un nuevo cruce dirigido con casi 3 kilómetros de longitud con 32 pulgadas de
diámetro.
2.2.2.3. PROYECTOS DE TRANSPORTE DE LÍQUIDOS
2.2.2.3.1. MERCADO INTERNO (OLEODUCTOS, PROPANO DUCTOS Y POLIDUCTOS)
La red de transporte de líquidos que opera YPFB Transporte S.A. cubre el centro y sur del país:
Los tramos que forman el sistema de oleoductos y propano ductos son:
CUADRO 8: DETALLE DE TRAMOS DE OLEODUCTOS Y PROPANO DUCTOS

Oleoductos Sigla Capacidad Máxima( Mbpd)
Pocitos - Tiguipa OCY – I 8,5
Int. San Antonio - Tiguipa OCY –II 18
Int. San Antonio – Tiguipa OCY –III 13,8
Int. Campo Grande* - Tiguipa OCY - I & II & III 47,6
Tiguipa - Chorety OCY - I&II 29,15
Tiguipa - Chorety OCY - I & II & III 46,8
Chorety - Santa Cruz O.C.S.Z.-2 49,8
Río Grande - Santa Cruz O.R.S.Z. 10,5
Carrasco – Cochabamba O.C.C. 15
Santa Cruz - Cochabamba O.S.S.A.-1 33,5
Cochabamba - Campero/Arica O.S.S.A.-2 18
Surubí – Carrasco O.S.C.R. 15
Carrasco – Caranda O.N.S.Z.-2 19,5
Víbora - Sirari - Yapacaní-Humberto Suarez O.N.S.Z.-1ª 5
Humberto Suárez – Caranda O.N.S.Z.-1C 8,1
Caranda - Santa Cruz O.C.S.C. 30
Propanaductos Sigla Capacidad Máxima( Mbpd)
Río Grande - Santa Cruz** P.R.G.S. 8
Palmasola – Flamagas P.P.F. 6
Fuente: YPFB Transporte S.A.
(*)Punto actual de interconexión al sistema de San Alberto
(**)Ducto en actual adecuación para el transporte de GLP.
Por otra parte, los poliductos que son operados por YPFB Logística S.A. son:
37
CUADRO 9: DETALLE DE TRAMOS DE POLIDUCTOS Y CAPACIDAD OPERATIVA
Capacidad
Longitud N° de Diámetro Potencia
Poliducto Operativa
(km) Estaciones (Pulgadas) Instalada HP
BPD
OCOLP: Cochabamba-Oruro-La Paz 365 5 6 12,700 5.520
PCPV: Cochabamba-Puerto Villarroel 225 2 3 1,887 300

OCSZ-1: Santa Cruz-Camiri 270 4 4 3,648 1.071
PCS: Camiri-Sucre 303 6 6y4 3,400 1.752
PSP: Sucre-Potosí 109 3 3 2,579 500
PVT: Villamontes-Tarija 177 3 4 1,880 570
Fuente: YPFB Logística S.A.
2.2.2.3.1.1. EXPANSIÓN LÍQUIDOS SUR
Este proyecto fue ejecutado en 2011 atendiendo la demanda de transporte a través de la

construcción de líneas paralelas e instalación de potencia adicional para incrementar la
capacidad de transporte del sistema de líquidos en el sur de 28.600 BPD a 33.000 BPD.
2.2.2.3.1.2. EXPANSIÓN LÍQUIDOS SUR ASOCIADO AL GIJA
Busca atender la demanda de líquidos a través de la construcción de líneas paralelas y la

instalación de potencia adicional, para incrementar la capacidad de transporte del sistema
líquidos en el Sur asociados al incremento de producción de los megacampos. Consta de dos
fases que fueron ejecutadas en la gestión 2014.
2.2.2.3.2. MERCADO DE EXPORTACIÓN
2.2.2.3.2.1. CARGADERO DE ARICA
Se realizaron las siguientes inversiones: primer cargadero diésel oíl (2010) con 45 cisternas al
día y segundo cargadero diésel oíl (2012) de 45 a 70 cisternas al día.
2.2.2.4. RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN TRANSPORTE
Las inversiones acumuladas en el periodo 2009-2014 ascienden a 706 MMUS$.
GRÁFICO 15: INVERSIONES EN TRANSPORTE EN MMUS$

165
134
125
102
92 88
2009 2010 2011 2012 2013 2014*

38
2.2.2.5. LÍNEA BASE DEL TRANSPORTE
Con las inversiones en adecuaciones y ampliaciones en el sistema de transporte nacional se

garantizó la provisión de gas natural y líquidos en el mercado interno y el cumplimiento de los
compromisos de exportación.
CUADRO 10: LÍNEA BASE DEL TRANSPORTE

Variable 2014
Volumen Transportado Gas Natural Exportación a Argentina (MMmcd) 16,2
Volumen Transportado Gas Natural Exportación a Brasil (MMmcd) 31,5
Volumen Transportado Gas Natural Mercado Interno (MMmcd) 11,18
Volumen Transportado por ductos derivados (MMBbl/Año) 9,15
2.2.3. ALMACENAJE
2.2.3.1. CONTEXTO DEL ALMACENAJE
El Estado Boliviano retomó el control de esta actividad mediante la adquisición del 100% de las
acciones de la Compañía Logística de Hidrocarburos Bolivia S.A. (CLHB), en aplicación del D.S.
N° 28701 del 1° de mayo de 2006 y del D. S. N° 29542 de 2 de mayo de 2008, que derivaron en
la constitución de YPFB Logística S.A.
Asimismo, a través del D.S. N° 0111, del 1° de mayo de 2009, el Estado Boliviano dispone la
nacionalización de la totalidad de las acciones de la empresa Air BP Bolivia S.A. (ABBSA). De
esta manera, nace la empresa YPFB Aviación encargada del suministro de combustibles de
aviación (Jet Fuel y AV Gas).
Por otro lado, en el marco de la Ley de la Empresa Pública N° 466, de 27 de diciembre de 2013,
una vez que YPFB Empresa Corporativa cuente con el 100% del paquete accionario de YPFB
Logística S.A. y de Air BP Bolivia S.A., estas empresas serán incorporadas dentro de su
estructura organizacional como unidades productivas.
En este contexto, actualmente YPFB Corporación opera y administra 35 de las 40 Plantas de

Almacenaje en territorio nacional a través de YPFB Casa Matriz (6), YPFB Logística S.A. (16) y
YPFB Aviación S.A. (13), quedando 5 plantas de almacenaje bajo administración privada.
2.2.3.2. CAPACIDAD DE ALMACENAJE
Los combustibles líquidos que se almacenan y tienen destino el mercado interno son: diésel oíl,
gasolinas automotrices, gas licuado de petróleo, gasolina de aviación, kerosene y jet fuel. La
capacidad para su almacenaje es descrita a continuación.
2.2.3.2.1. CAPACIDAD DE ALMACENAJE DE DIÉSEL OIL
La capacidad de almacenaje para diésel oíl a nivel nacional considerando YPFB Casa Matriz,
YPFB Logística S.A. y empresas privadas asciende a 93.786 m3, distribuidos de la siguiente
manera:
39
GRÁFICO 16: CAPACIDAD DE ALMACENAJE DE DIÉSEL OÍL EN M3
Santa Cruz
Cochabamba
17.300
Tarija
La Paz 5.490
Oruro
Beni
Potosí 70.996
Chuquisaca
Pando
YPFB Logística S.A.
Potosi
YPFB Casa Matriz (GNC)
0 10000 20000 30000 40000 Empresas Privadas
2.2.3.2.2. CAPACIDAD DE ALMACENAJE DE GASOLINA ESPECIAL
La capacidad de almacenaje para gasolina especial a nivel nacional considerando a YPFB Casa
Matriz, YPFB Logística S.A. y empresas privadas asciende a 64.352 m3:
3
GRÁFICO 17: CAPACIDAD DE ALMACENAJE DE GASOLINA ESPECIAL POR PLANTA EN M
Santa Cruz
La Paz
20.100 Cochabamba
Beni
Tarija
38.807
Potosí
5.446 Oruro
Chuquisaca
YPFB Logística S.A. Pando
YPFB Casa Matriz (GNC) Potosi
Empresas Privadas 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000
2.2.3.2.3. CAPACIDAD DE ALMACENAJE DE GLP
La capacidad nominal de almacenaje de GLP a nivel nacional asciende a 29.250 m3,

considerando los tanques de YPFB Casa Matriz, YPFB Logística S.A. YPFB Refinación S.A.,
YPFB Flamagas S.A. y YPFB Transporte S.A. Sin embargo, muchos tanques son destinados a
operaciones especiales como tanques de interface, tanques de alivio, tanques para operaciones
de transporte por ductos y tanques operativos que generalmente son usados para el
engarrafado en las ciudades capitales.
40
En este sentido, la capacidad de almacenaje disponible para GLP a nivel nacional alcanza a
17.776 m3.
3
GRÁFICO 18: CAPACIDAD PARA ALMACENAJE DE GLP POR DEPARTAMENTO EN M
396 La Paz
Santa Cruz
1.804
Cochabamba
Chuquisaca
8.908
6.667 Tarija
Oruro
Potosi
1 YPFB Logística S.A. Potosí
2 YPFB Casa Matriz (GNC) Beni
3 YPFB Transporte Pando
4 YPFB Flamagas 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
2.2.3.3. PERÍODO DE SEGURIDAD ENERGÉTICA
El Ministerio de Hidrocarburos, a través de la Estrategia Boliviana de Hidrocarburos, ha

establecido contar con un periodo de seguridad energética de 30 días en ciudades capitales y 7
días en ciudades intermedias para diésel oíl y gasolina especial.
CUADRO 11: PERIODO DE SEGURIDAD PARA CIUDADES CAPITALES 30 DÍAS
Ciudad Diésel Oil Gasolina Especial
Sucre 17 13
La Paz 8 7
Cochabamba 21 7
Oruro 18 7
Potosí 17 14
Tarija 15 11
Santa Cruz 11 15
Trinidad 17 20
Cobija 13 12
Como puede apreciarse en el cuadro anterior, ninguna ciudad capital cumple con la previsión
establecida en Diésel Oil y Gasolina Especial.
Respecto al período de seguridad energética de Diésel Oíl en ciudades intermedias, Uyuni es la

única que requerirá el incremento de su capacidad de almacenaje para garantizar un periodo de
al menos 7 días hacia el año 2019. En el caso de Yacuiba, si no se considera la capacidad
disponible de la empresa privada ALCASA, debe incrementarse desde 2015 su capacidad de
almacenaje, ya que solo cuenta con 3 días.
41
En el caso de seguridad energética de Gasolina Especial, ninguna ciudad capital llega a cubrir
el periodo establecido de treinta días. En cuanto a las ciudades intermedias, las localidades de
Yacuiba y Villazón requerirán el incremento de la capacidad de almacenaje para garantizar un
stock de seguridad de al menos 7 días hacia el 2019.
El período de seguridad energética de GLP en ciudades capitales es de 7 días; las ciudades de

Cochabamba y Santa Cruz actúan como centros de producción y acopio de GLP desde los
diferentes campos y plantas productoras, al mismo tiempo que se constituyen en estaciones
cabeceras de los poliductos que abastecen al occidente y centro del país. En este sentido, se
requiere incrementar la capacidad de almacenaje en al menos 1.500 m3 adicionales en
Cochabamba y 3.000 m3 en Santa Cruz.
En el caso de La Paz, al estar al límite de los 7 días requeridos, se requiere incrementar la

capacidad de almacenaje de GLP en al menos 1.300 m3. Adicionalmente debe realizarse la
adecuación de los tanques de GLP a estándares de seguridad vigentes.
La ciudad de Sucre cuenta con un periodo de 8 días al 2019, empero se recomienda el

incremento de su capacidad a 500 m3, brindando versatilidad operativa para provisión local y
bombeo al PSP. En planta Sucre, también debe considerarse la adecuación de los tanques de
GLP.
La ciudad de Potosí requiere el incremento de capacidad en al menos 100 m3 para lograr 7 días
de seguridad, para lo cual se debe considerar la construcción de una nueva planta de
almacenaje. Otras localidades que también requerirán estos incrementos son Trinidad, Tarija,
Villazón y Uyuni con 150, 100, 80 y 40 m3 respectivamente.
Camiri requiere un incremento de capacidad de almacenaje en 1.000 m3 adicionales,

permitiendo recibir lotes completos provenientes del ducto OCY2 y operar de forma más
eficiente. También debe realizarse la adecuación de los tanques de GLP.
2.2.3.4. EVALUACIÓN CRÍTICA DE ALMACENAJE
La mayoría de las plantas de almacenaje existentes en el país datan de la década de los 50 y

60, por lo que sus sistemas de almacenaje, control y sistemas auxiliares no se adecúan a los
estándares vigentes de seguridad y en muchos casos están sub dimensionados, limitando la
recepción, almacenaje y despacho de combustibles.
Mediante D.S. 25831 se facultó al ente regulador establecer un cronograma de adecuación

técnica para las plantas de almacenaje del sector privado en un lapso de 5 años para la
adecuación de las plantas de Senkata, Cochabamba y Santa Cruz y 8 años para las demás
plantas a partir del 7 de enero 2001. Sin embargo, durante la administración privada de estas
plantas no se realizaron las inversiones necesarias para cumplir con dicho plan.
Durante el periodo 2006-2014, como efecto de la reducción de la tarifa de almacenaje, se limitó

de gran manera las inversiones en las plantas de almacenaje. Sin embargo, mediante D.S. 970
de 31 de agosto de 2011 y R.M 366/11 fue fijada la nueva tarifa que se encuentra vigente (4.22
$us/m3), lo cual permitió realizar avances significativos en la adecuación de las plantas
buscando cumplir el plan inicialmente establecido.
42
CUADRO 12: AVANCE PLAN DE ADECUACIÓN PLANTAS YPFB LOGÍSTICA 2006-2014
Porcentaje Porcentaje Porcentaje
Planta Planta Planta
de Avance de Avance de Avance
Santa Cruz 100% Trinidad 77% Riberalta 61%
Cochabamba 99% Villamontes 72% Sucre 58%
Oruro 96% Potosí 71% Puerto Villarroel 58%
Senkata 92% Tupiza 70% San José de Chiquitos 32%
Monteagudo 78% Camiri 65%
Tarija 77% Uyuni 62%
Fuente: YPFB Logística
Las restantes plantas de almacenaje no han sido incorporadas a dicho plan y las plantas
emplazadas en fronteras no fueron obligadas a cumplir con ningún plan de adecuación, por lo
que es necesario que adecuen sus instalaciones a niveles básicos de seguridad.
En ese sentido, surge la necesidad de establecer un “Plan de Adecuación y Modernización“ que

establezca las actividades de adecuación y modernización para cada planta de almacenaje y
así asegurar el servicio continuo e ininterrumpido bajo estándares vigentes en la industria.
Actualmente, las principales plantas de almacenaje ven limitadas sus posibilidades de

desarrollar mantenimientos mayores o programas de inspección de integridad, calibración,
mantenimiento y limpieza de tanques, debido a que al estar operando al límite de su capacidad,
se carece de holgura para realizar estas tareas.
2.2.3.5. YPFB CASA MATRIZ: RESULTADOS 2006-2014
Entre 2006 y 2014 YPFB Casa Matriz ha enfocado sus esfuerzos para asegurar la continuidad
de las operaciones de recepción, almacenaje y despacho de productos líquidos, asumiendo la
responsabilidad de abastecimiento al mercado interno.
En el periodo 2006-2011, las inversiones de YPFB Casa Matriz se destinaron al mantenimiento

y remodelación de equipos en las plantas de almacenaje de combustibles líquidos y plantas
engarrafadoras (principalmente provinciales y fronterizas). Entre 2012 y 2014 las inversiones
fueron desarrolladas en proyectos de incremento de capacidad de almacenaje de GLP y
modernización de plantas engarrafadoras en el eje troncal del país.
2.2.3.6. YPFB LOGÍSTICA: RESULTADOS 2006-2014
La mayor parte de las inversiones de YPFB Logística S.A. desde el año 2006 se orientaron a
asegurar la continuidad operativa y mejora tecnológica de los sistemas de control para
operaciones de recepción, almacenaje y despacho. Entre 2010 y 2012 se elaboró el diseño de
ingeniería de los proyectos de expansión “Incremento de la Capacidad de Almacenaje (ICA)” y
“Planta de Almacenaje Montero”.
Otra parte importante de las inversiones fue orientada a la adecuación de las plantas de
almacenaje. En cumplimiento al D.S. 25048, una importante cartera de proyectos se dedicó a
mejorar las instalaciones para alcanzar mayores niveles de seguridad operativa.
43
Asimismo, se modernizó los sistemas de control en las principales plantas de almacenaje
mediante la integración de preseteadores electrónicos Accuload III a un Sistema SCADA,
permitiendo lograr mayor trazabilidad en las operaciones, disminución y facilidad de
identificación de fallas operativas y mecánicas.
2.2.3.7. YPFB AVIACIÓN RESULTADOS 2006-2014
Desde el año 2006 se aseguró la continuidad operativa del suministro de combustible de

aviación a nivel nacional. Sin embargo, dada la antigüedad de los equipos e instalaciones, se
tuvo incrementos constantes en los costos de mantenimiento necesarios para garantizar la
prestación del servicio y se redoblaron esfuerzos para cumplir con los estándares de seguridad
en las operaciones.
No fue posible encarar inversiones para incrementar la capacidad de almacenaje, debido a que
las exigencias normativas establecidas en el D.S. 25901 elevan los costos de los proyectos de
construcción de plantas nuevas de manera excesiva.
De acuerdo a proyecciones de la demanda hasta el año 2020, el 50% de las plantas de

almacenaje de jet fuel y el 30% de las plantas de almacenaje de jet fuel presentarían problemas
de capacidad.
2.2.3.8. RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN ALMACENAJE
Las inversiones acumuladas en el periodo 2006-2014 ascienden a 19 MMUS$.
GRÁFICO 19: INVERSIONES EN ALMACENAJE EN MMUS$
6,00
3,63
2,99
2,00
1,33
1,00 1,00
0,64
0,18
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014*

* 2014: Cifras preliminares, estimadas al cierre de gestión.
2.2.3.9. LÍNEA BASE DE ALMACENAJE
La inversión ejecutada en el periodo 2006 – 2014 de 18,77 MMUS$, permitió el incremento de

capacidad de almacenaje, como de despacho y recepción de combustibles.
44
CUADRO 13: LÍNEA BASE RESULTADOS 2006-2014
Variable Unidad 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 (*)
Capacidad de almacenaje DO m3 67.569 67.569 67.569 67.569 67.569 71.069 71.069 71.069 71.069
Capacidad de almacenaje GE m3 37.848 37.848 37.848 37.848 38.341 38.341 38.341 38.806 39.933
Capacidad de almacenaje GLP m3 8.176 8.176 8.176 8.176 8.176 8.176 8.176 8.176 8.176
Capacidad de almacenaje total m3 132.691 132.691 132.691 132.691 133.184 136.684 136.684 137.150 137.150
Capacidad de despacho cisternas
lpm 73.273 73.273 71.373 72.273 72.673 76.792 76.815 79.830 85.870
total
Capacidad de despacho cisternas GE lpm 22.209 22.209 22.209 22.209 22.409 25.279 25.279 27.179 28.679
Capacidad de despacho cisternas DO lpm 29.089 29.089 29.089 29.089 29.289 30.539 30.539 32.039 34.309
Capacidad de recepción cisternas
lpm 29.225 29.225 29.225 31.095 34.126 35.133 40.385 45.339 45.339
total
Capacidad de recepción cisternas DO lpm 15.743 15.743 15.743 16.424 16.424 16.774 18.874 22.524 22.524
Capacidad de recepción cisternas GE lpm 8.132 8.132 8.132 9.332 9.332 9.632 12.481 13.831 13.831
(*) Proyección cierre 2014
La capacidad total de almacenaje a nivel nacional se estancó en el periodo 2006-2009 en

132,691 m3; a partir de 2010, luego de la ejecución de inversiones importantes, se incrementó a
137,150 m3.
GRÁFICO 20: EVOLUCIÓN CAPACIDAD DE ALMACENAJE TOTAL

2006-2014
136.684 136.684 137.150 137.150
133.184
132.691 132.691 132.691 132.691
m3
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

2.3. UNIDAD DE NEGOCIO DE COMERCIALIZACIÓN
2.3.1. CONTEXTO DE LA COMERCIALIZACIÓN DE GAS NATURAL
Actualmente el Decreto Supremo N° 28701 del 1° de mayo de 2006 determina que “YPFB, a
nombre y en representación del Estado, en ejercicio pleno de la propiedad de todos los
hidrocarburos producidos en el país, asume su comercialización, definiendo las condiciones,
volúmenes y precios tanto para el mercado interno, como para la exportación y la
industrialización”.
Por lo tanto, YPFB en la actualidad juega un papel protagónico en la cadena de los

hidrocarburos, estableciendo las condiciones respectivas para la comercialización de los
mismos, en beneficio del país.
45
Mercado externo del gas natural
En el período 2006-2013, Bolivia ha consolidado los contratos de exportación actuales con

Brasil y Argentina. Bajo esta atribución YPFB en octubre de 2006 suscribió un nuevo contrato
de exportación de gas natural a la Argentina con Energía Argentina S.A. (ENARSA), por una
duración de 20 años, hasta el 2026 y de la misma manera se continúa suministrando el
energético a la República Federativa del Brasil. Asimismo, en el marco de dicho contrato, a
partir de 2011 se inicia el suministro de gas natural a un nuevo punto de entrega ubicado en
San Matías en la frontera Bolivia-Brasil, logrando de esta manera la apertura de un posible y
potencial mercado en Brasil en la región del Estado de Mato Grosso.
Entre 2011-2014 se suscribieron contratos de compra venta de gas con características

interrumpibles sujetos a la disponibilidad de gas natural en cuanto a volúmenes excedentes, a
un precio mayor que el establecido en el contrato suscrito en 2006.
YPFB ha garantizado el cumplimiento de los compromisos de exportación conforme a lo estipulado

en los Contratos de Compra Venta de Gas Natural suscritos con Petrobras y ENARSA para el
suministro de este energético, acorde al siguiente gráfico de volúmenes de exportación.
GRÁFICO 21: VOLÚMENES DE EXPORTACIÓN DE GAS NATURAL

35,00
30,00
25,00
MMmcd
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014*
BRASIL 24,21 26,88 30,12 21,66 26,38 26,32 27,07 30,96 32,50
ARGENTINA 4,52 4,55 2,49 4,57 4,77 7,35 12,22 14,74 15,70
Fuente: YPFB Casa Matriz
* 2014. Cifras preliminares estimadas al cierre de gestión.
Volúmenes de Brasil a 68° y Argentina a 60°F
Mercado interno del gas natural (evaluación crítica de la comercialización)
En el pasado, una de las características del mercado interno de hidrocarburos fue la baja
utilización del gas natural, que apenas representaba el 4,5% de la energía primaria consumida.
En el periodo 2006 - 2014 la Tasa Media de Crecimiento Anual (TMCA) del consumo de gas
natural en el mercado interno fue 5,16%, misma que se incrementó de 5,22 MMmcd en el 2006
a 10,36 MMmcd a finales de la gestión 2014.
46
GRÁFICO 22: CONSUMO DE GAS NATURAL – MERCADO INTERNO
12,00 10,36
9,96
8,95 9,26
10,00
7,99
7,18
8,00 6,50
5,22 5,55
6,00
4,00
MMmcd
2,00
-
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 (*)
PSL - RÍO GRANDE - - - - - - 0,19 0,24
CONSUMIDORES DIRECTOS 0,94 1,08 1,04 0,95 0,94 1,03 1,05 1,16 0,65
TERMOELECTRICIDAD 2,30 2,17 2,89 3,21 3,82 4,22 4,18 4,12 4,76
GNV 0,52 0,70 0,89 1,09 1,24 1,43 1,56 1,75 1,82
INDUSTRIAL 1,34 1,47 1,52 1,73 1,76 1,99 2,14 2,36 2,47
COMERCIAL 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09 0,11 0,11 0,12 0,14
DOMESTICO 0,06 0,07 0,09 0,12 0,14 0,18 0,21 0,25 0,28
TOTAL 5,22 5,55 6,50 7,18 7,99 8,95 9,26 9,96 10,36
Fuente: Gerencia Nacional de Comercialización

Distribución de gas natural en el mercado interno
Entre los sectores que más incidieron en este crecimiento, se encuentran la generación de
energía eléctrica y la distribución de gas natural por redes. Si bien este resultado en el mercado
interno responde a la política de masificación del uso del gas natural, el incremento en el
consumo no responde a una planificación bien fundamentada en estudios de mercado meta que
permita evaluar el verdadero impacto del crecimiento del consumo de gas natural en el mercado
interno.
Como consecuencia de la limitada coordinación entre las áreas y la reducida información del
crecimiento de los mercados de la distribución de gas natural por redes, a la fecha no se ha
podido establecer un procedimiento de nominación anual, mensual y diario de los volúmenes de
gas natural que serán requeridos por los diferentes sectores y que permita planificar el
requerimiento de los volúmenes que se distribuyen en las ciudades, especialmente a los
principales consumidores, industrias y GNV y en cada estación distrital de regulación EDR para
suministro a las redes de gas domiciliario.
Generación de electricidad
Un sector de gran relevancia dentro del consumo de gas natural en el mercado interno es la
generación de energía eléctrica, se estima que en el 2014 este sector consumirá un volumen de
4,72 MMmcd, lo que representa el 46% del consumo total de gas natural en el mercado interno.
El 2005, este sector consumió 2,17 MMmcd y el 2013 se incrementó hasta 4,17 MMmcd, lo que
significa un aumento del 90% en ese respectivo periodo. Adicionalmente, cabe señalar que en
el SIN (Sistema Interconectado Nacional) se está incrementando la capacidad de generación,
principalmente a través de las termoeléctricas de Warnes y de Gran Chaco; ambas en conjunto
aportarán por lo menos 400 MW al sistema.
47
Considerando que el sector eléctrico es el mayor consumidor del mercado interno, es necesaria
la implementación de mecanismos que permitan la planificación integral del desarrollo y
crecimiento del sector termoeléctrico y su requerimiento de gas natural, estableciendo metas
acordes con la planificación de cada sector, y de esta manera lograr la coordinación energética
integral entre ambos sectores.
Distribución de gas natural por redes
El consumo de gas natural de los usuarios domésticos en el período 2006-2013 se ha triplicado.

En 2006, el consumo de gas de estos usuarios fue de 0,06 MMmcd y para 2014, se estima que
el consumo alcanzará 0,29 MMmcd. El número de instalaciones ha crecido 10 veces en relación
al número de instalaciones realizadas en el periodo 1994-2005. En el periodo 2006–2014, se
dieron de alta 329.797 instalaciones domiciliarias. Actualmente se cuenta con un total de
465.914 instalaciones de gas domiciliario que benefician a 2.329.570 personas, tanto en áreas
urbanas como rurales.
Por otra parte, los volúmenes suministrados a los usuarios comerciales se han incrementado en
144% y para fines del 2014, se estima que alcancen alrededor de 0,14 MMmcd lo que
representa un cambio de la matriz energética.
El consumo industrial representa el 23% del consumo de todo el mercado interno, por lo tanto
YPFB debe contar con la capacidad de dar soporte a este sector productivo, manteniendo e
incrementando la capacidad de transporte para suministrar los volúmenes de gas natural
respectivos.
Otro sector de crecimiento significativo en los últimos años, es el sector de transporte que utiliza
Gas Natural Vehicular (GNV) como combustible, cuyo consumo desde 2006 hasta la fecha se
ha incrementado en un 258%. En el 2006 se consumían alrededor 0,52 MMmcd y en 2014 se
prevé que el consumo alcance de 1,86 MMmcd de GNV, que representa el 18% del consumo
interno total, a finales de 2013 se contó con más de 270.000 vehículos convertidos a GNV
frente a los aproximadamente 40.000 con los que se contaba en la gestión 2005, la planificación
de conversiones de los vehículos, es también desorganizada y no necesariamente se da en
base a objetivos de sustitución de combustibles líquidos por GNV de acuerdo a criterios como
priorización de regiones fronterizas, o regiones donde existe mayor consumo injustificado de
dichos combustibles o a objetivos específicos de reducción del consumo de combustibles.
Otro sector importante y de alto interés estatal es el de distribución de gas natural por redes
para consumo domiciliario. Si bien se ha ejecutado una agresiva campaña de instalaciones
domiciliarias, cuyo objeto fue incrementar la cobertura de la distribución por redes, esta se
realizó sin una real evaluación del mercado doméstico que visualice potenciales usuarios o
descarte usuarios que no se podrían interconectar a las redes de distribución, cuyas
limitaciones sean de tipo normativo o por los requisitos establecidos en las normas técnicas de
distribución de gas por redes.
Otra de las dificultades que restringe la operación en este sector, es el requerimiento infundado
y sin estudios finales de volúmenes incrementales o adicionales de gas natural, para la
instalación de nuevas industrias o la ampliación de capacidad de sus actuales fábricas, sin
contar con total certidumbre respecto a si el proyecto sería llevado a cabo o no. Al respecto,
cabe señalar que para YPFB es imprescindible tener la seguridad y la certeza de que dichos
48
proyectos serán llevados a cabo, a fin de anticipar y planificar aquellas inversiones a ser
requeridas y asegurar que el suministro de gas natural a estas industrias sea efectivo.
Uno de los instrumentos utilizados en la industria, para respaldar las inversiones previstas y
suministrar volúmenes adicionales de gas natural, son los contratos en firme, sin embargo no se
ha aplicado este tipo de contratos en la actividad de distribución de gas por redes
(específicamente con el sector industrial).
Consumidores directos
En el mercado interno, también se comercializa gas natural a los denominados consumidores

directos, que son clientes que se conectan directamente de la Red Troncal de Gasoductos,
tales como las refinerías y plantas de procesamiento, que utilizan el gas natural para
combustible así como algunas industrias. Si bien el consumo de estos clientes fue de 0,56
MMmcd el 2006, el mismo se incrementó a 1,52 MMmcd el 2014, su consumo no es muy
significativo en comparación al resto de los sectores que consumen gas natural.
Las políticas de regulaciones, precios y condiciones que se aplican al mercado de

consumidores directos no muestran un escenario óptimo y aun se requieren mecanismos que
regulen el consumo y la facturación de estos volúmenes, así como de políticas regionalizadas
que determinen precios en forma adecuada y óptima.
2.3.2. DISTRIBUCIÓN DE GAS NATURAL POR REDES (CONTEXTO Y EVALUACION DE

LA DISTRIBUCIÓN)
La Constitución Política del Estado Plurinacional en su Artículo 20 y el Decreto Supremo N°

1996 en su Artículo 4 dispone “que la actividad de Distribución de gas natural por redes es un
servicio público de interés del Estado, destinado a satisfacer las necesidades energéticas de la
población, por lo que goza de la protección del Estado”.
En este contexto, desde 2006, con la Nacionalización de los Hidrocarburos, se adoptó como
una política y estrategia de Estado realizar el cambio de la matriz energética, con el fin de
masificar el uso de gas natural en todos los sectores y sustituir el consumo de hidrocarburos
líquidos subvencionados, como el diésel, la gasolina y el GLP.
En función de este contexto, el objetivo de consolidar el uso del gas natural en el mercado
interno se ha convertido en una preocupación constante de la GNRGD, donde en lo práctico se
constituye en una estrategia, el ampliar la cobertura de instalaciones y metros de red
secundaria de los sistemas de distribución convencional y virtual de gas natural. También son
parte de estos retos, ampliar la capacidad de distribución con la extensión de redes primarias,
pues a partir de este desarrollo, se garantiza el abastecimiento en las ciudades. No obstante
como se planteó previamente, este desarrollo no obedece a una planificación pensada en el
mercado y al ser una actividad improvisada se generan los siguientes inconvenientes en el
desarrollo de sistemas convencionales de distribución de gas natural:
 Los procesos de contratación de obras para la construcción de redes de gas son

declarados desiertos en reiteradas ocasiones, generándose retrasos en la ejecución de
obras de construcción de redes.
 Dependencia de instancias externas (sociales, administrativas de los gobiernos
municipales, legales, etc.) para el inicio, continuidad y cierre de obras.
49
 Problemas en la logística de distribución de materiales para la construcción de redes de
gas y de instalaciones internas.
El proyecto Gas Natural Licuado (GNL) trae como parte de su implementación, nuevas
tecnologías para llegar a poblaciones alejadas, iniciando la construcción de una planta de
licuefacción en la región de Río Grande del departamento de Santa Cruz. Desde allí, se ha
planificado que el GNL será transportado en camiones cisternas hasta plantas de regasificación
que se construirán en 27 poblaciones. El proyecto se plantea como solución ante la
problemática de llegar con gasoductos a poblaciones muy alejadas del sistema convencional de
transporte, siendo más viable utilizar otro tipo de tecnologías como el GNL.
2.3.2.1. DESARROLLO DE SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN DE GAS NATURAL – LÍNEA

BASE
Los resultados generados en el desarrollo de sistemas de distribución de gas natural de 1994 a

2014 (diciembre) muestran la siguiente relación de avance.
Red Primaria  1.324.508 Metros construidos hasta diciembre de 2014

Red Secundaria  11.043.741 Metros construidos hasta diciembre de 2014
Instalaciones domiciliarias  480.032 Usuarios (predios) instalados con gas hasta
diciembre de la gestión 2014.
A continuación se presenta un resumen de estos avances que en conjunto suman los

resultados que se tienen como línea base.
GRÁFICO 23: SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN DE GAS NATURAL

3.500.000
122.223 120.000
110.000
3.000.000
100.000
2.500.000 90.000
84.357
80.000
2.000.000 66.375 70.000
55.588 60.000
50.466
1.500.000
50.000
40.000
1.000.000
28.021 30.385
24.188 30.000
4.630 13.799 20.000
500.000
10.000
- -
95/05 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Red Secundaria (Metros) 676.190 489.112 474.163 587.106 868.320 731.614 924.824 1.318.592 2.021.145 2.952.675
Red Primaria (Metros) 120.619 511 5.832 35.385 150.233 76.040 354.486 163.253 167.020 251.130
Instalaciones Internas (predios) 28.021 4.630 13.799 24.188 50.466 30.385 66.375 55.588 84.357 122.223
Fuente: Gerencia Nacional de Redes de Gas y Ductos
50
Línea base - Sistema convencional
Los resultados generados en el desarrollo de sistemas de distribución de gas natural del

Sistema convencional de 1994 a diciembre de 2014 muestran la siguiente relación de avance:
Red Primaria  1.283.870 metros construidos

Red Secundaria  10.365.336 metros construidos
Instalaciones domiciliarias  467.140 usuarios (predios) instalados con gas natural
Línea base - Sistema virtual
Los resultados generados en el desarrollo de sistemas de distribución de gas natural del

Sistema virtual a diciembre de 2014 durante el primer año del proyecto en relación al desarrollo
de redes, muestra la siguiente relación de avance.
Red Primaria  40.638 metros construidos

Red Secundaria  678.405 metros construidos
Instalaciones domiciliarias  12.892 usuarios (predios) instalados con gas natural
Información de redes de gas en Tarija
En el departamento de Tarija, la Empresa Tarijeña del Gas – EMTAGAS es la responsable de la

construcción de redes de gas. La información que a continuación se muestra de los avances
físicos y financieros desde el 2003 y la proyección al cierre del 2014 fue proporcionada por
EMTAGAS, cabe aclarar que el dato de instalaciones internas del año 2014 se refiere a las
instalaciones internas construidas sin flujo de gas, y los datos de instalaciones desde el 2004 al
2013 se refiere a instalaciones internas con flujo.
CUADRO 14: DATOS HISTÓRICOS DESDE INICIO DE EMTAGAS

Datos Historicos - Desde Inicio de Emtagas Estimación al
Actividad 1989- Cierre del Total
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
2005
Datos fisicos
Conexión de Instalaciones
18.146 6.740 5.283 4.615 3.052 1.604 426 2.164 2.044 1.531(*) 45.605
Internas (predios)
Red primaria construida
20.800 1.200 25.000 47.000
(metros)
Red secundaria
664.727 206.592 272.805 67.563 162.936 6.211 52.729 99.369 163.541 264.825 1.961.298
construida (metros)
Datos financieros
Inversión realizada por
EMTAGAS en Millones de 4,1 - 3,2 1 1,5 0,6 3,5 4,3 6,5 6,5 31,2
dólares
Fuente: EMTAGAS
(*) Instalaciones construidas
2.3.2.2. RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN REDES DE GAS
Las inversiones ejecutadas en el período 2006 - 2014 son de 549,10 MMUS$, su ejecución
anual se muestra a continuación.
51
GRÁFICO 24: INVERSIONES EN REDES DE GAS EN MMU$
140,0
94,87 98,1
79,50 80,90
30,00
6,76 12,00
7,01
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

2.3.3. MERCADO INTERNO DE LOS COMBUSTIBLES LÍQUIDOS, MERCADO

MAYORISTA (CONTEXTO DEL MERCADO NACIONAL E IMPORTACIONES)
El contexto del mercado interno para combustibles líquidos ha mantenido un ritmo de

crecimiento sostenido en relación a la demanda. Los combustibles que mayor consumo han
registrado, son la Gasolina Especial (GE) y Diesel Oil (DO), explicado por el creciente parque
automotor y las campañas agrícolas, a pesar de los esfuerzos en la conversión a GNV, como se
muestra en el siguiente detalle.
Diésel Oil
En el periodo 2006-2014 la tasa de crecimiento promedio del consumo de Diésel Oíl fue de 6%.
Durante dicho periodo la participación del Diésel Oíl Importado en la demanda total subió del
37% al 55%.
52
GRÁFICO 25: OFERTA Y DEMANDA DE DIÉSEL OÍL 2006-2014
2.000 RELACION DIESEL OIL

1.793
1.696 IMPORTADO VS NACIONAL
1.800
1.563
1.600 1.448
Miles de M3
1.331
1.400 1.223 1.263
1.157 1.198
1.200
1.000 37%
45%
800
600
55%
63%
400
200
-
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014(p)
PRODUCCION NACIONAL IMPORTACION DEMANDA PRODUCCION NACIONAL IMPORTACION

* 2014. Cifras preliminares estimadas al cierre
Gasolina Especial
Para el periodo 2006-2014 la tasa de crecimiento promedio del consumo de Gasolina Especial
fue del 12%. Durante dicho periodo la participación de la Gasolina importada, en la demanda
total, subió del 6% al 31%.
GRÁFICO 26: OFERTA Y DEMANDA DE GASOLINA ESPECIAL 2006-2014
1.600 RELACION GASOLINA

1.388 IMPORTADO VS NACIONAL
1.400 1.290
1.179
1.200 1.103
1.009 6%
902
Miles de M3
1.000
825
800 683
593
31%
600
400
200 69%
-
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014(p) 94%
PRODUCCION NACIONAL IMPORTACION DEMANDA
PRODUCCION NACIONAL IMPORTACION

Gasolina Premium
Para el periodo 2006-2014 la tasa de crecimiento promedio del consumo de Gasolina Premiun
fue del 2%.
53
GRÁFICO 27: OFERTA Y DEMANDA DE GASOLINA PREMIUM (RELACIÓN 2006-2014)
4.000 3.608 3.670

3.410 3.460
3.300 3.211 3.314
3.500 3.109 3.050
3.000
2.500
M3
2.000
1.500
1.000
500
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014(p)
PRODUCCION NACIONAL DEMANDA

Kerosene
Para el periodo 2006-2014 la tasa de crecimiento promedio del consumo del Kerosene fue del -
5%, debido a la reducción paulatina de la demanda de este producto que se concentró en el
área rural y para fines artesanales. Asímismo esto permitió priorizar la producción del Diésel Oíl
sobre este producto en los procesos de Refinería al ser ambos productos excluyentes.
GRÁFICO 28: OFERTA Y DEMANDA DE KEROSENE 2006-2014
12.000 11.385
10.000
8.477
7.948
7.268 7.325 7.529 7.375
8.000 6.843
M3
6.000
4.000
2.000
0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014(p)
PRODUCCION NACIONAL DEMANDA
54
Av Gas y Jet Fuel
En lo que se refiere al Jet Fuel y el Av Gas, a través de YPFB Aviación S.A., se realizó la
comercialización de dichos combustibles en todo el territorio nacional, con operaciones en 13
Aero-plantas ubicadas en las ciudades de La Paz, Cochabamba, Sucre, Potosí, Tarija, Yacuiba,
Santa Cruz (Trompillo y Viru Viru), Puerto Suárez, Trinidad, Riberalta, Guayaramerín y Cobija.
GRÁFICO 29: OFERTA Y DEMANDA DE AV GAS / JET FUEL DIÉSEL OÍL 2006-2014
8,0 7,5 250

7,0
6,6
7,0
200
6,0 5,3 5,3 5,5 205
5,1
JET FUEL Millones

4,8 189
AV GAS Millones
5,0 167 176 150

162
149 152 154
4,0 146
4,2
3,0 100
2,0
50
1,0
0,0 0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PRODUCCION AV GAS PRODUCCION JET FUEL Demanda AV GAS Demanda Jet Fuel

Para el periodo 2006-2014 la tasa de crecimiento promedio del consumo del Av Gas y el Jet
Fuel en ambos casos fue del 3%; En el periodo se observa un comportamiento de la demanda
que no es estable ni de constante crecimiento esto principalmente se observa en el periodo
2011-2012, debido a una caída en la demanda de la Jef Fuel Nacional e Internacional, esto
como consecuencia de la salida del mercado de un operador aéreo.
Gas licuado de petróleo (GLP)
Para el periodo 2006-2014 la tasa de crecimiento promedio del consumo del Gas Licuado de
Petróleo fue del 1,3%. Durante dicho periodo la participación del GLP Importado en la demanda
total en su punto más alto llego a representar el 10% (2012) de la demanda total, participación
que bajo para el 2013 a menos del 1% por la puesta en marcha de la Planta de Separación de
Líquidos de Rio Grande y para el 2014 ya existían excedentes de este producto para la
exportación.
55
GRÁFICO 30: OFERTA Y DEMANDA DE GLP 2006-2014
600,00
6%
9%
500,00 410,45 10%
397,29
1%
Miles de TM
388,69
371,28 377,76
400,00 362,34 363,60 362,07
353,08 RELACION GLP
IMPORTADO VS NACIONAL
300,00
99%
200,00
90%
91%
94%
100,00
PRODUCCION NACIONAL IMPORTACION
-
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014(p)
PRODUCCION NACIONAL DEFICIT/EXCEDENTE DEMANDA

2.3.4. COMERCIALIZACIÓN DE GLP A GRANEL
El GLP a granel constituye una excelente alternativa energética para el sector industrial,
comercial y doméstico, debido a que mejora la tecnificación de los procesos de producción de
las empresas, en forma eficiente y con mínimo mantenimiento. Los volumenes de ventas se
muestran a continuación:
CUADRO 15: HISTÓRICO Y PROYECCIÓN DE VENTAS GRANEL 2014

(EN TM/AÑO)
Departamento 2010 2011 2012 2013 2014 (*)
Santa Cruz 3,945 4,319 4,488 4,704 6,290

La Paz 1,694 1,831 1,789 1,887 1,994
Oruro 46
Huari 1,229 1,191 1,186 1,301 1,230
Cochabamba 2,897 2,759 2,833 3,592 3,850
Potosí – Otros 29 56 114 151 233
Total 9,794 10,156 10,410 11,635 13,642
Crecimiento en Ton/Año 353 362 254 1,225 2,007
Crecimiento en Porcentaje -3% 4% 3% 12% 17%
Fuente: Gerencia Plantas de Separación de Líquidos
56
Usuarios del GLP a granel
Los usuarios del servicio de GLP a granel están agrupados en 5 grandes categorías. Las
principaes son Industrial3 y avícola, posteriormente le siguen los sectores comercial4,
institucional, y doméstico), el siguiente cuadro muestra la distribución del consumo por sector a
nivel nacional.
GRÁFICO 31: PORCENTAJE DE CONSUMO DE GLP A GRANEL POR SECTOR
Comercial
6%
Doméstico
2%
Institucional
5%
Industrial
56%
Avícola
31%
Fuente: Flamagas S.A.
Segmentación del mercado potencial del GLP a granel
En el país hay un crecimiento continuo de la demanda de energía, y el GLP a granel es un

ejemplo de ello, pese al desarrollo y masificación del consumo del gas natural, que representa
una de las principales amenazas al desarrollo del GLP a granel, especialmente en las zonas
urbanas donde la red de gas natural se va expandiendo significativamente.
Sin embargo, como resultado de la experiencia acumulada y de información obtenida a través

del servicio que actualmente se ofrece a diferentes sectores productivos, se ha podido
evidenciar e identificar que existen nichos de mercados potenciales para el crecimiento de este
combustible.
Con relación a los ingresos generados por la comercialización combustibles líquidos y GLP, se
pasó de 485 MM$us en el 2006 a 1.585 MM$us en 2013. En 2014 se prevé que estas ventas
alcance alrededor de los 1.607 MM$us.
3
Entre los industriales se pueden encontrar: manufactura, fábricas y procesadoras de alimentos,
panificadoras, secadoras de granos, laboratorios, etc
4
Como comerciales se cuenta a restaurantes, panaderías, hoteles, lavanderías, clubes deportivos
57
2.3.5. MERCADO DE EXPORTACIÓN DE LOS COMBUSTIBLES LÍQUIDOS
Desde la Gestión 2006 hasta el 2014, el principal producto exportado fue el RECON (Crudo
Reconstituido) el cual representa el mayor porcentaje de los volúmenes exportados, otros
productos, el Petróleo Condensado, la Gasolina Blanca y el GLP representaron menores
proporciones. Los volúmenes y ventas resultantes de la exportación son las siguientes:
CUADRO 16: VOLUMENES Y VENTA DE HIDROCARBUROS LIQUIDOS EXPORTADOS

Producto 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014*
Volumen de ventas
Crudo Reconstituido (Miles
2.152 3.545 2.476 2.557 3.049 2.752 1.914 1.420.081
de Barriles)
Gasolina Blanca (miles de
36.235 38.297
litros)
Valor de ventas
174.826 338.969 98.136 186.644 272.102 212.382 166.058 137.277
(Miles de US$)
Crudos reconstituido 161.916 319.490 98.136 186.644 272.102 212.382 166.058 137.277
Gasolina Blanca 12.909 19.479
Con referencia al Petróleo Condensado los años 2012 y 2013, al contar con mayores
volúmenes producidos de condensado y debido a que dicho incremento de producción excedía
la capacidad de procesamiento de las refinerías, se realizaron exportaciones de crudo hacia
Argentina a la empresa REFINOR, considerando la facilidades logísticas y la opción de
reimportar todo los productos (Diesel Oil, Gasolina y GLP), obtenido del procesamiento del
Condensado en la Refinería de REFINOR.
2.3.5.1. RESUMEN DE INVERSIONES EN COMERCIALIZACIÓN DE LÍQUIDOS
En el período 2006 – 2013 se han realizado una serie de proyectos a cargo de YPFB que implican
una inversión de 34,5 MMUS$ en los Distritos y Zonas Comerciales que dependen de YPFB Casa
Matriz e importantes mejoras dentro de la actividad de comercialización de combustibles líquidos.
En la gestión 2009 se dió inicio a la recuperación y modernización de 13 Estaciones de Servicio

(EESS) localizadas a lo largo del territorio nacional para incrementar y consolidar la
participación de YPFB en el mercado de comercialización minorista de hidrocarburos.
Desde la gestión 2010, se viene ejecutando el Proyecto de implementación de EESS que ha

permitido contar a la fecha con 22 proyectos concluidos y 4 en ejecución que incluyen
comercialización de GNV. Este proyecto consiste en la demolición y reconstrucción de nuevas
estaciones cumpliendo la normativa. En la gestión 2011 se realizó el Proyecto de Modernización de
Carruseles para engarrafado de GLP y el Proyecto de Implementación de Plantas Recalificadoras
de Cilindros de GLP.
La generación de proyectos de distribución de GLP requiere ser orientada a los mercados de

exportación de forma prioritaria, para que no exista desconocimiento en cuanto al planteamiento
de requerimientos.
58
GRÁFICO 32: INVERSIONES EN COMERCIALIAZACIÓN DE LÍQUIDOS 2009 - 2014
34,5 MMUS$
20
18,4
18
16
14
12
10
8
5,7
6
4,1 4
4
2,26
2
0
0
2009 2010 2011 2012 2013 2014
2.3.5.2. LÍNEA BASE DE LA COMERCIALIZACIÓN DE LÍQUIDOS
La comercialización de gas natural e hidrocarburos líquidos es realizada a través de la Gerencia

Nacional de Comercialización de YPFB.
CUADRO 17: COMERCIALIZACIÓN DE HIDROCARBUROS LÍQUIDOS

Concepto Unidad 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014*
Gasolina especial Miles de m3 613,1 703,5 836,0 849,5 869,5 859,5 938,5 1.071,3 1.061,0
Diesel oil Miles de m3 1.157,4 1.198,4 1.222,9 1.262,5 1.330,6 1.448,0 1.563,4 1.696,3 1306,8
Jet fuel Miles de m3 166,81 145,80 148,56 151,90 161,62 175,66 153,74 189,35 157,6
Av gas Miles de m3 4,15 4,85 5,31 5,28 5,14 5,46 6,61 6,95 5,7
Gasolina premium Miles de m3 3,30 3,21 3,31 3,11 3,41 3,05 3,46 3,61 3,67
Kerosene Miles de m3 11,20 11,38 8,48 7,27 7,33 7,95 7,53 6,84 5,4
GLP Engarrafado Miles de TM 353,08 362,34 363,60 369,51 371,28 377,76 388,69 386,83 306,4
GLP Planta Miles de TM 174,5 262,9 259,7 250,4 241,3 241,5 235,2 236,8
Petroleo crudo MI Miles de Bbls 11,05 17,3 15 15,5 16,2 16,6 18,5 17,4
Petroleo crudo ME Miles de Bbls 0,35 0,14 0 0 0 1,56 3,25 2,97
De manera general, los productos comercializados en mayor cantidad son el Diésel Oil, la
Gasolina Especial, el GLP y el Jet fuel; en menor cuantía se tienen las ventas de gasolina
Premium, kerosene y gasolina de Aviación (AV Gas).
59
2.4. UNIDAD DE NEGOCIO DE PROYECTOS, PLANTAS Y PETROQUÍMICA
2.4.1. CONTEXTO DE PLANTAS E INDUSTRIALIZACIÓN
Durante la gestión 2010 se realizaron los estudios de ingeniería conceptual y básica extendida
de la Planta de Separación de Líquidos Río Grande. Posteriormente, en enero 2011 se inició la
ingeniería de detalle, procura, construcción y montaje, concluyendo la ingeniería, procura y
construcción (IPC) en mayo de 2013. Adicionalmente la GGPLQ se encuentra desarrollando los
siguientes proyectos:
 Planta separadora de líquidos de Gran Chaco.

 Planta gas natural licuado (GNL).
 Proyecto planta amoniaco-urea.
 Proyecto propileno - polipropileno y etileno – polietileno.
2.4.2. PLANTA SEPARADORA DE LÍQUIDOS RÍO GRANDE
En agosto de 2013 se inició la producción comercial de la planta, permitiendo que el país logre
el autoabastecimiento de GLP. El costo total del proyecto es de 183,7 MMUS$.
Exportaciones de GLP
GRÁFICO 33: VENTA GLP PLANTA DE SEPARACION DE LÍQUIDOS DE RÍO GRANDE

12.000 11.536
10.640 10.442 10.524

10.270
10.041
10.000 9.523 9.356
9.260
7.761
8.000 7.493
6.918 7.216 7.024
TMD
6.000
4.000
2.000
-
Agos Sept Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Agos Sept
2013 2014
Peru TM - - - - - - - 151 296 349 74 222 291 293
Paraguay TM 354 1.124 1.597 1.160 1.167 3.297 3.495 3.006 3.157 4.263 1.440 4.160 3.713 1.930
Uruguay TM - 108 458 360 - - - 354 248 - - - - -
Mercado Interno TM 7.140 8.028 4.862 5.695 5.858 4.464 6.775 6.530 5.823 6.028 8.928 7.154 5.352 8.300
Comercialización 7.493 9.260 6.918 7.216 7.024 7.761 10.270 10.041 9.523 10.640 10.442 11.536 9.356 10.524
Fuente: Gerencia de Plantas de Separación de Líquidos
En la gestión 2013 la Planta Río Grande comercializó 37.910 TM de GLP, de los cuales, el 83%
se comercializó en el mercado interno (31.582 TM) y el 17% restante se exportó a Paraguay y
60
Uruguay (6.328 TM). En la gestión 2014, la Planta Río Grande comercializó 90.093 TM de GLP
entre enero y septiembre, de los cuales el 66% (59.353 TM) fue a cubrir la demanda del
mercado interno y el 34% (30.739 TM) se exportó a Perú, Paraguay y Uruguay.
El 93,5% del volumen exportado de GLP en 2014, tuvo como destino principal Paraguay, el
4,5% Perú y el restante 2% Uruguay.
Almacenaje de Planta de Separación de Líquidos de Río Grande
La capacidad actual de almacenaje (2.100 M3 útiles) en la planta Rio Grande no coadyuva en la

flexibilidad operativa para la evacuación del GLP; en corto período de tiempo, los elevados
niveles de producción presionan el almacenaje de producto y el modo de producción en planta;
se evacúa por ducto al mercado interno y en otro corto periodo de tiempo se debe esperar
producto para el despacho, como es el caso de carguío de cisternas para el mercado de
exportación.
La necesidad de almacenaje también debe de ser considerada en la generación de

infraestructura de logística de distribución, orientada a los mercados de exportación, los mismos
que se encuentran distantes de los centros de producción, restando competitividad y
presionando en forma constante la capacidad de producción en periodos de baja demanda.
Esta necesidad también se hará relevante en la Planta Separadora de Líquidos de Gran Chaco,
una vez opere a partir del 2015.
2.4.3. PLANTA SEPARADORA DE LÍQUIDOS GRAN CHACO
Entre julio de 2010 y febrero de 2011 se realizaron los estudios de actualización y ampliación de
la ingeniería conceptual y desarrollo de la ingeniería básica, permitiendo avanzar a la IPC a
partir de octubre de 2011. En paralelo, en septiembre de ese mismo año se contrató la procura
(fabricación y entrega) de turbocompresores y turbogeneradores. A continuación se presenta el
avance a agosto de 2014 en sus componentes de pre inversión e inversión.
CUADRO 18: EJECUCIÓN COMPONENTES PLANTA DE SEPARACIÓN DE LICUABLES GRAN

CHACO
Monto Monto
% %
Componentes Contrato Ejecutado
Financiero Físico
MMUS$ MMUS$
Ingeniería conceptual y desarrollo de la ingeniería
5,02 5,02 100% 100%
básica
Total pre inversión 5,02 5,02 100% 100%
Ingeniería de detalle, procura, construcción
514,52 445,92 86,67% 86,01%
y puesta en marcha
Proveer 4 turbo compresores y
3 turbo generadores, componentes, partes, materiales, 93,45 92,25 98,72% 100,00%
y software
Fiscalización de la ingeniería, procura, construcción y
13,28 12,69 95,54% 95,54%
puesta en marcha
Total Inversión 626,26 555,88 88,76%
Fuente: Gerencia General de Proyectos, Plantas y Petroquímica - Elaboración GNPIE
Nota: La totalidad de la planta se ejecuta con recursos del BCB.
61
Para el 2015 se prevé la conclusión en la construcción de la Planta Gran Chaco con una
capacidad de producción de GLP de 1.542 a 2.247 TMD, gasolina con 1.137 a 1.658 BPD,
etano con 2.156 a 3.144 TMD e iso-pentano con 716 a 1.044 BPD. El inicio de la operación y
mantenimiento de la planta se prevé para la gestión 2015.
De esta planta de separación de líquidos, se extraerá propano y butano, que es el Gas Licuado
de Petróleo (GLP); isopentano y gasolina natural estabilizada, para abastecer a las refinerías de
todo el país; metano, que será devuelto a la corriente de exportación a Argentina como gas
seco; y finalmente, se extraerá etano, materia prima para la planta petroquímica, a fin de que el
país pueda industrializar sus hidrocarburos y producir plásticos..
2.4.4. PROYECTO PLANTA AMONIACO UREA
Mediante un contrato llave en mano, se inició la construcción de la planta de amoniaco urea en

noviembre de 2012. Hasta agosto de la gestión 2014 se tuvo el siguiente avance:
 Conclusión del paquete de diseño de proceso (PDP) y el paquete front end engineering
design (FEED) para la planta de amoniaco urea.
 Avance de la ingeniería de detalle del 80,59%, procura 57,75% y construcción 13,48%.
CUADRO 19: EJECUCIÓN DE COMPONENTES DE LA PLANTA DE AMONIACO UREA

Monto de Monto %
% Avance
Componentes Contrato Pagado Avance
Financiero
MMUS$ MMUS$ Físico
PDP, FEED e IPC 805,43 442,37 54,92% 46,00%
Operación y mantenimiento asistido (el contrato se
38,50 0,00 0% -
firmará posteriormente)
Fiscalización 18,59 9,71 52,22% 40,28%
Total 862,52 452,08 52,41%
Fuente: YPFB Gerencia General de Plantas Proyectos y Petroquímica. Elaboración GNPIE.
Se prevé que se tendrá un 60% de avance acumulado en el IPC de la planta hasta diciembre de
2014 y la construcción del acceso vial a la planta de Amoniaco - Urea. Se concluirá la planta en
el segundo semestre de la gestión 2015. La capacidad de producción de la planta (ubicada en
Bulo Bulo, provincia Carrasco del departamento de Cochabamba) será de 756.000 toneladas
anuales de urea.
De los volúmenes producidos de urea, el mayor porcentaje será destinado a la exportación,

principalmente a Brasil y Argentina. Entre el 10% y 20% de la producción se destinará al
mercado interno, con la finalidad de mejorar la producción y rendimiento agrícola en Bolivia,
contribuyendo así a la seguridad alimentaria. La necesidad de evacuación a través de medios
de transporte que lleven importantes cantidades de este producto, como por ejemplo
ferrocarriles y también su almacenaje a granel debe ser considerada en la generación de
infraestructura de logística de distribución orientada a los mercados de exportación.
2.4.5. PLANTA GAS NATURAL LICUADO (GNL)
El 8 de marzo de 2013, se suscribió el contrato llave en mano, para la realización de la

ingeniería de detalle, procura, construcción y puesta en marcha de la planta de gas natural
licuado, estaciones satelitales de regasificación (ESR’s)y adquisición de cisternas, por un monto
62
total de 145,8 MMUS$. La planta tendrá una capacidad de licuefacción de 210 tm/día.
Asimismo, el inicio de operaciones está programado para el primer trimestre de 2015. Al mes de
diciembre de 2014, se tuvieron los siguientes avances:
CUADRO 20: CONTRATOS PLANTA GNL

Monto de Monto Ejecución
Empresa Objeto del contrato Contrato Pagado
MMUS$ MMUS$ Financiera Física
Mira Tecnología Ingeniería básica extendida 1,91 1,91 100,00% 100%
IPC Planta GNL 78,95%
UTE Sener - IPC estaciones satelitales de regasificación 44,06%
136,27 90,74 66,59%
Indox Adquisición de cisternas y regasificadores
60,86%
móviles
ECONAT Estudios socio ambientales 0,04 0,04 100,00% 100,00%
Bureau Veritas
Fiscalización 6,83 3,6 53,20% 41,49%
Argentina S. A.
Total 145,04 96,29 66,39% -
Fuente: Gerencia General de Plantas Proyectos y Petroquímica - Elaboración GNPIE
2.4.6. PROYECTO ETILENO, POLIETILENO, PROPILENO Y POLIPROPILENO
El contrato para la ingeniería conceptual se firmó con Tecnimont S.p.A. el 7 de diciembre de

2012, modificado en abril de 2013, considerando la inclusión de la producción de propileno y
polipropileno. Al mes de agosto de 2014, se concluyó con la ingeniería conceptual y para la
gestión 2015 se tiene programado desarrollar la ingeniería básica extendida.
La producción de propileno y polipropileno permitirá aprovechar la producción de propano de

Gran Chaco y darle valor agregado, generando resinas destinadas a una amplia variedad de
aplicaciones que incluyen empaques para alimentos, bolsas, fibras sintéticas, tejidos sintéticos,
utensilios de laboratorio, componentes automotrices, películas transparentes, pegamentos
poliméricos, barnices, aglomerantes y utensilios domésticos.
Estos productos requieren un mercado que aproveche esta materia prima generada, así como
el desarrollo de la investigación. Al igual que los otros proyectos en progreso deberán prever los
futuros compradores, almacenaje y logística, desarrollando una inteligencia de mercado
importante y contratando un estudio de mercado a nivel mundial.
2.4.7. RESUMEN DE INVERSIONES EN PLANTAS E INDUSTRIALIZACIÓN
Las inversiones ejecutadas en el período 2008 - 2014 en plantas e industrialización alcanzan

1.396 MMUS$, su ejecución anual se muestra a continuación.
63
GRÁFICO 34: INVERSIONES EN PLANTAS E INDUSTRIALIZACIÓN EN MMU$
433
407
354
192
1 0 8
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014*

2.5. CENTRO CORPORATIVO
2.5.1. SITUACIÓN ACTUAL DE YPFB EMPRESA CORPORATIVA
2.5.1.1. ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
Los principales problemas que se han tenido en administración y finanzas en YPFB

Corporación, se detallan a continuación.
 Cada una de las empresas que conforman la corporación cuenta con un sistema contable
financiero particular de acuerdo a sus necesidades.
 Cada empresa de la corporación cuenta con políticas y lineamientos contables no
uniformes entre ellas, lo cual impide la consolidación de sus estados financieros.
 Las conciliaciones financieras intercompañias, no se realizan periódicamente.
 La gestión de tesorería a nivel corporativo, no se encuentra optimizada.
 La elaboración y control del presupuesto entre YPFB Casa Matriz, Empresas Filiales y
Subsidiarias, no está regida de acuerdo a una política ni lineamientos uniformes.
 Existe diferencia en la administración de servicios generales.
 Las empresas de la corporación presentan condiciones diferentes entres sus programas
de seguros.
2.5.1.2. GESTIÓN DE PROYECTOS
El 2009 YPFB inició el proceso de planificación estratégica con la definición del “Plan de
Inversiones 2009 – 2015”, instrumento que ha permitido alcanzar resultados estratégicos para
la empresa y el país, entre los cuales están el incremento en la producción de hidrocarburos, el
cambio en la matriz energética a través del desarrollo de la infraestructura de gas natural y GNL
para satisfacer la demanda del mercado interno, la agregación de valor al gas natural, mediante
los procesos de separación de líquidos de las corrientes de exportación, y la industrialización. El
plan también consideraba el cumplimiento y consolidación del mercado de exportación y la
captación de ingresos para el Estado.
64
Por lo mencionado, las inversiones en los últimos años han sido de gran magnitud y continuarán
desarrollándose en función de planes, programas y proyectos que esencialmente están
orientados a las actividades de desarrollo de campos, exploración, transporte, construcción de
plantas de separación de líquidos del gas natural, además de refinación y almacenaje.
Al iniciar los proyectos se han observado retrasos considerables ocasionados por diversos
factores, como procesos demasiado extendidos en la contratación de servicios, demoras en la
obtención de licencias ambientales, permisos de desmonte, escasez de profesionales
especializados, asignación de un número excesivo de proyectos a un equipo limitado,
insuficiente capacidad y competencia de los contratistas.
Al respecto, ha sido preciso prestar atención a los diversos aspectos de la ejecución a nivel de
proyecto, factores internos y factores externos que en algunos casos están fuera del control de
las unidades ejecutoras de proyectos, se mencionan las siguientes:
 Los procesos de adquisiciones y contrataciones son largos, burocráticos, y generan

demoras significativas, situación que se agrava cuando son declarados desiertos
 Demoras en la gestión del componente socio ambiental, que pone en riesgo la ejecución
de inversiones. La obtención de licencias ambientales, la consulta, participación y la
negociación para compensaciones suele demandar tiempos considerables, que en
algunos casos han demorado hasta 3 años. Según la normativa vigente, en el caso de
que un proyecto sea categorizado como I, la consulta y participación es un requisito para
la obtención de la licencia ambiental.
 La fiscalización por parte de YPFB no está acompañando adecuadamente el ritmo de
ejecución de proyectos de la corporación,
 Escasez en el mercado de profesionales altamente especializados en hidrocarburos.
 Falta de equipos de perforación, que en algunos casos ha retrasado el inicio de la
perforación de pozos.
 Demoras por falta de normativa para constituir servidumbres en predios rurales que
permita desarrollar las actividades de exploración y explotación; también hay retrasos y
paralización de proyectos por falta de autorización de la Autoridad de Bosques y Tierras
(ABT) en la emisión de permisos.
 La normativa aduanera vigente no considera las particularidades del sector de
hidrocarburos.
 Demoras significativas en la obtención de autorizaciones de sustancias controladas, para
el transporte de diésel, sustancia controlada fundamental para las actividades de
exploración y explotación.
 Limitada oferta de empresas proveedoras de bienes y servicios en el mercado nacional y
de la región.
La corporación en coordinación con las distintas instancias involucradas en la ejecución de los

proyectos deberá trabajar en la resolución de los problemas citados y de esa manera generar
un escenario adecuado para las inversiones.
2.5.1.2.1. SEGUIMIENTO DE PROYECTOS
El seguimiento de Casa Matriz a todos los proyectos se inicia el 2010 con el apoyo decidido de
las autoridades que impulsan esta actividad. Para transparentar la gestión de proyectos, se han
identificado sinergias al interior de la corporación, que han permitido el relacionamiento y la
65
coordinación permanente en el manejo de la información oportuna de las inversiones, que por
primera vez se reporta con periodicidad para la toma de decisiones, mediante reuniones y
visitas in situ, para informar, alertar y retroalimentar, de manera mensual e incluso quincenal,
generando así compromiso con autoridades, directivos, ejecutivos y equipos de profesionales a
través de una guía corporativa de “Lineamientos para el Seguimiento y Control de proyectos”.
Este esfuerzo corporativo ha sido acompañado con la sistematización de la información de

programación y avance de los proyectos, mediante un software denominado SIPRO “Sistema
Integral de Información de Proyectos”, que permitió acortar los tiempos en el manejo de la
información de proyectos y compartir con todas las áreas demandantes de información. Las
necesidades actuales de la corporación en cuestión de gestión de proyectos, exigen analizar
soluciones que no sólo se limiten a brindar información, sino que permitan apoyar de manera
efectiva en la toma de decisiones para concretar los proyectos.
2.5.1.3. INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN
La investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) es un área en la que YPFB no ha avanzado a

pesar de contar con décadas de vida como empresa. El mayor acercamiento en investigación
se dio antes del proceso de capitalización, en el Centro Tecnológico Petrolero (CTP), que
formó parte de YPFB en el periodo 1967 a 1997.
El CTP fue creado en 1967 por la Organización de Naciones Unidas y funcionó durante sus
primeros años en la ciudad de La Paz, para posteriormente trasladarse a Santa Cruz donde
operó hasta el año 1997. Este centro contaba con laboratorios de geología, reservorios, fluidos,
química, lodos y cementos, impacto ambiental y energía.
Con la capitalización y privatización, las nuevas empresas dejaron de utilizar los servicios del
CTP y empezaron a contratar los servicios de laboratorios en el exterior.
A objeto de retomar el tema de investigación, desarrollo e innovación dentro de la corporación,

YPFB Casa Matriz, en fecha 8 de marzo de 2011, suscribió un convenio de colaboración con la
Organización de Estados Iberoamericanos (OEI), orientado a diseñar el programa “Formación,
Capacitación, Investigación, Gestión Documental e Información y Museos”, programa en el que
la parte correspondiente a investigación tuvo como objetivo principal “Diseñar un Centro de
Investigación Hidrocarburífera acorde a las perspectivas y necesidades de YPFB que permita
desarrollar metodologías para la innovación, invención y mejora en las fases de la cadena
hidrocarburífera buscando un mejor desempeño en el sector”.
El diseño elaborado para el Centro de Investigación proponía que, en una primera fase, el
centro se dedique fundamentalmente a formar investigadores en el aprendizaje de técnicas y
métodos de investigación aplicados al sector hidrocarburífero, para que en el futuro se
establezcan líneas de investigación y se desarrollen proyectos de investigación específicos,
para ello fue planteada la conformación de un equipo interdisciplinario corporativo con base a
un Esquema del Comité Directivo del Centro Tecnológico de YPFB propuesto para llevar
adelante este proyecto.
En el intento de avanzar con la implementación del centro de investigación, el año 2012 se

delegó este cometido al Centro Nacional de Medición de Hidrocarburos dependiente de la
VPACF por la calidad de las actividades operativas que realiza este centro, sin embargo, no fue
66
posible avanzar en la implementación por no contar con el espacio físico necesario para el
desarrollo de un centro de investigación de la magnitud que corresponde.
Los problemas que afectaron el alcance de los robjetivos planteados son:
 La Corporación no cuenta con el apoyo ni el soporte tecnológico de un área funcional

operativa dedicada a las actividades de I+D+i.
 Ausencia de recursos humanos dedicados exclusivamente a las áreas de I+D+i.
 Carencia de visión conceptual integral y definida, que ordene y oriente los objetivos,
líneas de investigación y alcances del centro de tecnología de YPFB.
 YPFB no ha logrado alianzas estratégicas con centros o institutos de I+D+i.
 Las sinergias de las unidades funcionales.
 No se cuenta con infraestructura adecuada y definida para las actividades de I+D+i.
 Diferentes dificultades y desafíos operativos en la cadena son resueltos y encarados por
terceros.
2.5.1.4. IMPLEMENTACIÓN DE LA LEY DE LA EMPRESA PÚBLICA
En la actualidad la corporación se desarrolla en un marco de falta de interacción entre áreas

legales (casa matriz, filiales y subsidiarias) en el análisis de procesos judiciales y extrajudiciales,
o temas de gestión que pudieran tener impacto jurídico.
Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos (YPFB Corporación) ha realizado a la fecha

acciones destinadas al cumplimiento de lo determinado por la Ley N° 466 de la Empresa
Pública (LEP), siendo estas:
 La remisión al COSEEP de los lineamientos de los nuevos regímenes empresariales

corporativos: Régimen de Planificación, Régimen de Presupuesto, Régimen de
Contabilidad, Régimen Laboral, Régimen de Adquisición de Bienes y Servicios.
 La compra de acciones de Transierra para constituir YPFB Transierra S.A.
 Remisión de los Estatutos de YPFB por parte de su Directorio, conforme lo señalado en
la LEP.
2.5.1.5. SEGURIDAD, SALUD, MEDIO AMBIENTE Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
El mantenimiento y la integración de Sistemas de Gestión Ambiental, Calidad y de Seguridad y

Salud Ocupacional con sus correspondientes Certificaciones, se constituye en uno de los
principales resultados en Seguridad, Salud, Medio Ambiente y Responsabilidad Social (SSAS),
particularmente para cinco (5) empresas que hacen parte de la Unidad de Negocio de
Exploración y Explotación, y Unidad de Refinación, Transporte y Logística.
 GTB
 YPFB Refinación S.A.
 YPFB Transporte S.A.
 YPFB Andina S.A.
 YPFB Chaco S.A.
Asimismo, un importante resultado es el cumplimiento del Programa Anual de Simulacros y la

implementación de los Programas de Salud Ocupacional.
67
Desde el punto de vista de la responsabilidad social, tanto casa matriz como las subsidiarias
vienen implementando proyectos en los diferentes niveles de inversión (inversión social, acción
social y negocios inclusivos), enmarcados en la Política de Responsabilidad Social Corporativa.
El nivel de interacción de cada una de las unidades de negocio y empresas que operan la
actividad, es distinto una de otra.
Los resultados y logros obtenidos durante la gestión 2013, se detallan a continuación:
CUADRO 21: RESPONSABILIDAD SOCIAL

Expresado en Bolivianos
Responsabilidad Accion Negocios Monto

Empresa Porcentaje
Social Social Inclusivos Ejecutado (Bs.)
YPFB CASA MATRIZ 5.470.000,00 877.935,00 0,00 6.347.935,00 22,66%

YPFB CHACO 336.265,44 3.537.336,48 0,00 3.873.601,92 13,83%
YPFB LOGISTICA 0,00 48.726,00 0,00 48.726,00 0,17%
YPFB TRANSPORTE 738.582,74 923.628,05 900.000,00 2.562.210,79 9,15%
YPFB ANDINA 1.521.442,78 1.002.335,14 0,00 2.523.777,92 9,01%
YPFB PETROANDINA 1.823.184,72 273.844,33 1.697.383,19 3.794.412,24 13,55%
GTB 1.571.627,37 454.209,04 2.176.684,99 4.202.521,40 15,00%
YPFB REFINACION 0,00 4.655.263,00 0,00 4.655.263,00 16,62%
TOTAL 11.461.103,05 11.773.277,04 4.774.068,18 28.008.448,27 100,00%

Fuente: Gerencia Nacional de Seguridad, Salud, Ambiente y Social
Se identificaron problemas y dificultades que se presentaron en la operativa de la actividad,

tales como:
Licenciamiento Ambiental:
 La normativa existente no responde a la dinámica del sector, extensos tiempos en

obtención de autorizaciones ambientales, vacíos en el proceso de consulta y
participación, falta de criterios claros en la revisión de los Instrumentos de Regulación de
Alcance Particular (IRAPs) y otros vacíos legales.
 Retraso en la obtención de autorizaciones ambientales por un control de calidad limitado.
Relacionamiento Comunitario:
 No existen alertas tempranas, que identifiquen a tiempo el surgimiento de conflictos

sociales.
 Incremento de costos de los proyectos (fuerzas mayores).
 La implementación de un sistema de monitoreo de la conflictividad social a nivel
corporativo.
68
Responsabilidad Social:
 Injerencia política de dirigentes con intereses personales.

 Excesiva burocracia en trámites internos en la mayoría de las empresas
 La falta de interacción más eficiente entre YPFB Corporación y las instancias de los
gobiernos nacional, regionales y locales
 La frecuente rotación de autoridades de organizaciones sociales.
 La falta de documentos legales y/o documentación de organizaciones para apertura de
cuentas
 La falta de coordinación entre las empresas de la corporación, ha derivado en la
duplicidad del financiamiento, en algunos ítems de iniciativas locales.
2.5.1.6. TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
Durante los últimos 5 años, las unidades de TI de cada una de las empresas que son parte del
grupo corporativo YPFB, han desarrollado iniciativas internas buscando la atención de sus
necesidades de negocio, fortaleciendo las capas de infraestructura a nivel de Hardware,
Software, Redes y servicios. Estas iniciativas fueron desarrolladas de manera aislada y
estuvieron enfocadas primordialmente a las necesidades propias de cada Empresa.
La firme orientación a los servicios, el reconocimiento y seguimiento a los estándares y mejores

prácticas junto a la idoneidad en el desarrollo de proyectos, han determinado una visión y
expectativas homogéneas aunque con diferentes grados de operativización, constituyendo un
adecuado contexto para el establecimiento de una visión integrada, colaborativa y corporativa.
En este sentido, se han identificado desde una perspectiva corporativa como condiciones
comunes y predominantes a las siguientes:
 Infraestructura tecnológica moderna y apropiada en servidores, sistemas de

almacenamiento, equipo de telecomunicaciones y software base, para el despliegue de
aplicaciones y servicios de TI.
 Acuerdos de licenciamiento y soporte de software, acorde a los requerimientos del
negocio.
 Redes de telecomunicaciones solventes y apropiadas para las exigentes y complejas
necesidades del rubro
 Definición de la aplicación de soluciones a través de la Planificación de Recursos
Empresariales (ERP) y verticales de SAP.
 Instalación de plataformas ERP o proyectos sólidos de implementación.
Es así que se ha podido establecer que el contexto actual en el ámbito de las tecnologías de
información y comunicación, tiene como principales condiciones estratégicas:
 Agilizar los procesos internos de cada empresa facilitando el procesamiento, operación,

resguardo, comunicación y acceso a la información.
 Intercambio de información en línea al interior de cada empresa.
 Despliegue de soluciones de software y de apoyo a la automatización de procesos y
procedimientos en el entorno corporativo.
69
Se ha podido observar que como elementos prioritarios en el marco de una planificación
estratégica, se deben solucionar los siguientes aspectos:
 Efectividad de aspectos de seguridad tecnológica

 La existencia de responsabilidades tecnológicas en áreas por fuera de las de TI
representa un riesgo a ser dimensionado y administrado.
 No existe estandarización en el uso y aplicación de metodologías, procedimientos y
herramientas informáticas.
2.5.1.7. RECURSOS HUMANOS
 Se logró una Gestión de Capacitación Corporativa alineada a objetivos estratégicos y

programas de desarrollo.
 Se encuentra en proceso el Estudio de Escala Salarial para YPFB Corporación a fin de
implementar una Escala de Compensaciones, Beneficios e Incentivos Corporativa que
sea competitiva en el sector, brinde equidad interna y se adecue a la naturaleza de la
empresa.
 Se encuentra en proceso de elaboración el Manual de Cargos por Competencias
Corporativo, que permitirá a YPFB Corporación administrar y gestionar el Talento Humano
de manera integral.
Se identificaron una serie de aspectos que dificultan la obtención de objetivos trazados, los que
se detallan a continuación:
 No se cuenta con un Modelo de Gestión del Talento Humano Corporativo.

 Políticas y lineamientos corporativos no adecuados al desempeño de la gestión del talento
humano.
 Inexistencia de Planes de Carrera, Sucesión y Movilidad Corporativos que motiven,
desarrollen y promuevan mayores niveles de productividad.
 Insuficiencia de sistemas informáticos corporativos que apoyen la gestión de los procesos
del talento humano.
2.5.1.8. CONTRATACIONES
A partir del mes de Noviembre de 2011, y con la creación de la Comisión de Compras y

Contrataciones Corporativas por el CADES (Consejo de Administración de Empresas
Subsidiarias) , se dio inicio a una serie de reuniones y actividades orientadas a la construcción
de directrices corporativas y lineamientos en el ámbito de Compras y Contrataciones, que
contemplan la participación de personal de las áreas de contrataciones de todas las Empresas
de YPFB, y que a la fecha permanece en actividad continua.
En el trabajo desarrollado por la Comisión de Compras y Contrataciones, se propició la

generación de documentos que establecen las directrices corporativas para los procesos de
contratación que realizan todas las Empresas.
Uno de los principales hitos fue la incorporación de estas directrices corporativas en los
documentos normativos de todas las Empresas de la Corporación, cuyo resultado es un primer
nivel de estandarización.
70
Se ha logrado implementar en cada Empresa el Programa Anual de Contrataciones (PAC), su
consolidación y publicación a nivel corporativo, al mismo tiempo se establecieron requisitos
homogéneos para el registro de proveedores en todas las Empresas de la Corporación.
Se desarrollaron encuentros con proveedores como foro de presentación de la Corporación y
sus Empresas, para informar a los proveedores sobre los procedimientos de contratación
Se realizaron dos “Ferias de Compras” (Feria a la inversa gestión 2013 y YPFB Compra gestión
2014).
Se ha realizado, por primera vez en la gestión 2014, un Taller Corporativo de “Lecciones

Aprendidas” e “Intercambio de buenas prácticas”.
No se cuenta con un procedimiento único de contrataciones para todas las empresas de la

Corporación.
No se ha logrado desarrollar un mecanismo que permita implementar la realización de compras

conjuntas o corporativas entre las Empresas de la Corporación.
Se requiere desarrollar e implementar un sistema de gestión de proveedores que cuente con

una plataforma informática corporativa.
2.5.1.9. TRANSPARENCIA
Las Unidades de Transparencia de YPFB Corporación se crearon como un órgano técnico

operativo para prevenir y luchar contra la corrupción y, de esta manera, promover la
transparencia en la gestión corporativa.
En tal sentido se ejecutaron actividades a nivel corporativo:
 Se atendieron e investigaron denuncias de hechos de corrupción las cuales derivaron en

la aplicación de sanciones.
 Se elaboró el Código de Conducta y la Política de Transparencia.
 Se llevaron a cabo talleres de difusión de normas de transparencia.
 Se realizaron Audiencias Públicas de Rendición de Cuentas.
 Se incorporó en los contratos suscritos por YPFB la Cláusula Anticorrupción.
Las dificultades identificadas en esta instancia estuvieron basadas en la débil estructura de las
Unidades de Transparencia a nivel Corporación, esto en virtud de que las Unidades de
Transparencia no cuentan con una estructura vertical que revele niveles intermedios, la
organización de estas es lineal lo cual dificulta la desagregación de responsabilidades y
supervisión del trabajo desarrollado, centralizando toda la responsabilidad en el Jefe de Unidad.
Asimismo, la insuficiencia de mecanismos de prevención y detección de la corrupción en la

gestión empresarial corporativa y la ausencia de normativa y mecanismos para el acceso a la
información.
2.5.1.10. AUDITORÍA INTERNA – ÓRGANO INTERNO DE FISCALIZACIÓN
En cumplimiento a disposiciones legales y obligaciones contractuales, aproximadamente se

emiten en promedio 70 informes anuales con aproximadamente 700 recomendaciones para la
71
mejora continua de los sistemas de gestión, administrativos, operativos y emisión de
información financiera y no financiera confiables y oportunos en Casa Matriz y Empresas
Subsidiarias, a través de los siguientes tipos de auditorías: i) de confiabilidad de registros y
estados financieros; ii) especiales; iii) de cumplimiento; iv) operativas; v) de aseguramiento
(análisis de cuenta); vi) a los sistemas de gestión, administración y control.
La Dirección General de Auditoría (Casa Matriz) no ha efectuado evaluaciones a las

operaciones y administración de las Empresas subsidiarias y no se ha definido lineamientos
para establecer la remisión de informes de auditoría externa y de las unidades de auditoria
interna a la Máxima Autoridad de la Empresa ni a la Dirección General de Auditoria.
Aproximadamente el 80% de las actividades de la Dirección General de Auditoría están

destinadas a realizar auditorías en cumplimiento a disposiciones legales vigentes y atender
sugerencias de la Contraloría General del Estado para realizar auditorías especiales de
gestiones pasadas.
2.5.1.11. COMUNICACIÓN
En el período 2006-2009 las actividades de comunicación en YPFB y las empresas subsidiarias

tenían puntos de acción distintos producto de la ausencia de lineamientos claros y específicos.
En general, las empresas subsidiarias y filiales, unas más que otras, desarrollaban su propia
gestión de comunicación en ámbitos específicos (imagen, prensa y comunicación interna), y
cuando correspondía visibilizar algún hecho relevante se coordinaban estas tareas con Casa
Matriz. Entonces era perceptible a nivel de las audiencias cierta confusión en cuanto al
desarrollo de marca y otras acciones propias de imagen corporativa entre las Empresas
subsidiarias y Casa Matriz.
Entre 2010 y 2013 se observa cierta evolución en la gestión de comunicación de YPFB con una
fase todavía en proceso de reorganización que habría de tomar otro carácter con la
conformación de la Unidad de Comunicación Institucional, que paulatinamente empieza a
planificar las actividades centrales con delimitación de públicos, y la elaboración y difusión de
piezas y productos comunicacionales con mayor criterio y calidad.
Al culminar la gestión 2014, ciertamente existe un importante avance en la reputación, imagen y

presencia de YPFB Corporación en el contexto nacional que puede refrendarse en el mayor
trabajo y presupuesto ejecutado.
La Unidad de Comunicación Corporativa (UCC-YPFB) no cuenta con procedimientos de

comunicación y lineamientos corporativos claros en su gestión de identidad, comunicación
interna y prensa, en ese sentido se identificaron las siguientes dificultades:
 La estructura organizacional de la Unidad de Comunicación Corporativa (UCC) no está

acorde a los nuevos retos corporativos de la gestión de comunicación de YPFB.
 Se requieren lineamientos sobre la Identidad Corporativa que permitan anclar la marca, la
personalidad pública y los atributos de la Corporación.
 Ausencia de una Política de Información que permita regular, ordenar y gestionar los
contenidos y mensajes corporativos.
72
2.5.2. POLÍTICA DE FINANCIAMIENTO
De manera general, la mayor parte de las empresas de la corporación, incluyendo la Casa

Matriz, han financiado sus gastos de operación e inversiones con recursos propios. Las fuentes
de financiamiento de la corporación incluyen principalmente créditos con el Banco Central de
Bolivia, Organismos Internacionales, Banca Internacional, Sistema Financiero Nacional,
Mercado de Valores y Aportes de Capital.
Durante el periodo 2009–2014, YPFB Casa Matriz ha financiado sus actividades con las
siguientes fuentes de financiamiento:
 Recursos propios para gastos de operación y proyectos de inversión de sus Unidades

Ejecutoras.
 Recursos provenientes del Tesoro General de la Nación (TGN) para la subvención a la
importación de diesel oil e insumo y aditivos para la gasolina y el financiamiento de
proyectos de redes de gas.
 Créditos con el Banco Central de Bolivia destinados a financiar plantas de separación de
líquidos y proyectos de industrialización del gas natural de la Casa Matriz y para
proyectos de inversión de empresas subsidiarias en actividades de refinación y transporte.
 Banca Internacional (Eximbak de China) a través de dos créditos,
Del total invertido en el periodo 2009-2014, el 51% fue financiado con recursos propios, el 44%
por el Banco Central de Bolivia, 4% por crédito chino y solo el 2% con recursos del TGN.
El escenario de las empresas subsidiarias y filiales en relación a las fuentes de financiamiento

en el período 2011-2014 es bastante diversificado; existen empresas que han financiado sus
gastos de operación e inversiones íntegramente con recursos propios, así como empresas que
tienen estructuras de financiamiento provenientes de diferentes fuentes de financiamiento
(emisión de bonos privados y públicos, aportes de capital, préstamos de los accionistas,
préstamos del sistema bancario nacional y préstamos de organismos internacionales).
Empresas de Exploración y Explotación
 Las empresas concentradas en actividades de exploración y explotación, YPFB Andina

S.A. y YPFB Chaco S.A., han financiado sus proyectos de inversión y operación en los
últimos años con recursos propios, los mismos que no tienen restricciones para acceder a
otras fuentes de financiamiento
 Por su parte, YPFB Petroandina S.A.M. al encontrarse en una fase exploratoria, no
genera recursos propios para realizar inversiones, por lo que el financiamiento de sus
operaciones depende del aporte de sus socios YPFB y PDVSA.
Empresas del Downstream
 Las empresas dedicadas a la actividad de transporte, YPFB Transierra S.A. y YPFB

Transporte S.A., en los últimos años realizaron operaciones crediticias para financiar
parcialmente sus gastos de operación y proyectos de inversión principalmente en el
mercado bursátil a través de la emisión de bonos.
 YPFB Refinación S.A. financió el 100% de sus gastos de operación de los últimos 3 años
con recursos propios, mientras que las inversiones de capital fueron financiadas en un
73
35% a través de dos emisiones privadas de bonos que fueron adquiridas totalmente por
YPFB Casa Matriz para el financiamiento de proyectos en la actividad.
 Las empresas YPFB Aviación y Flamagas S.A. no cuentan con financiamiento vigente.
Para la ejecución de sus proyectos y el desarrollo de sus operaciones, disponen de
recursos propios.
 Por su parte, la empresa Compañía Eléctrica Central Bulo Bulo S.A. (CECBB S.A.), para
la ejecución del proyecto de ampliación de la Central Termoeléctrica Bulo Bulo, en la
gestión 2013, firmo un préstamo con su accionista YPFB Chaco S.A. por 43,35 MMUS$.
YPFB es una empresa inembargable, por lo tanto, no podría acceder a financiamiento externo
que exija garantías de patrimonio, por lo que tendría que emitir garantías soberanas del país.
Las Empresa Subsidiarias el estar sujetas al Código de Comercio (Decreto Ley N° 14379), Ley
de Bancos y Entidades Financieras (N° 1488) y Ley del Mercado de Valores (N° 1834) y su
respectiva reglamentación, en general las empresas subsidiarias de YPFB no reportaron
limitaciones de acceso a financiamiento.
Sin embargo, algunas empresas identificaron factores que limitan el acceso a financiamiento:
 En el caso de YPFB Aviación, la actual situación legal de la empresa (debido a que no se

ha perfeccionado la transferencia de propiedad de la empresa) y la ejecución de
proyectos de inversión en aeropuertos que no generan rentabilidad, le quita flujo
financiero.
 Por su parte, Gas TransBoliviano SA, no logró consolidar la aprobación de la emisión de
un programa de bonos, debido a la oposición de la fracción de accionistas privados.
 YPFB Petroandina SAM tiene limitaciones para acceder al financiamiento por estar en
etapa exploratoria y no tener actividades en la etapa de explotación.
 La empresa YPFB Transporte SA identifica que una limitación sería la de no contar con
contratos de transporte a largo plazo.
 YPFB Logística SA, el congelamiento de la tarifa de la actividad de transporte de
hidrocarburos a 2,33 US$/BBL, es de impacto negativo para la situación financiera de la
empresa.
3. PROYECCIÓN DE LA DEMANDA DE HIDROCARBUROS 2015 – 2019
3.1. DEMANDA DE GAS NATURAL 2015 – 2019
La proyección de demanda de gas natural considera el comportamiento histórico de los

diferentes sectores que conforman el mercado interno, las diferentes políticas de masificación
del uso del gas natural actualmente aplicadas y que serán afianzadas durante los próximos
años, los proyectos de extracción de líquidos, industrialización y otros que se prevé ingresen en
operación durante el período 2015 – 2019, además del comportamiento de la demanda de los
mercados externos y los compromisos asumidos con dichos mercados.
Mercado interno
El mercado interno incluye el consumo de: termoelectricidad, distribuidoras de gas natural por
redes, consumidores directos y otros proyectos que se explican a continuación.
74
Demanda termoeléctrica
Termoelectricidad SIN
Las proyecciones de consumo de gas natural para la generación de energía eléctrica en el

periodo 2015 – 2019, están basadas en la información proporcionada por el Viceministerio de
Electricidad y Energías Alternativas (VMEEA), el Comité Nacional de Despacho de Carga
(CNDC) y la Empresa Nacional de Electricidad (ENDE) relativas a la expansión del Sistema
Interconectado Nacional (SIN). Dicha información considera principalmente la demanda de
electricidad del mercado interno ya que para un escenario de futura exportación de electricidad,
el Sector Eléctrico aún no tiene definido mercados de destino por lo que aún no se cuenta con
información consistente sobre una posible demanda de gas para la generación eléctrica con
destino a la exportación.
La proyección de consumo de gas natural muestra un crecimiento de la demanda de gas de

4,45 MMmcd en 2015 a 5,20 MMmcd paras el año 2019.
Termoelectricidad sistemas aislados
Para la proyección del volumen de gas natural requerido por los sistemas aislados de
termoelectricidad se consideraron crecimientos estacionales, por lo que se utilizó el método
estadístico de proyección ARIMA, en base a los históricos mensuales de estos usuarios.
GRÁFICO 35: PROYECCIÓN DEMANDA DE GAS NATURAL – SECTOR TERMOELÉCTRICO

6
5,09 5,20
5,00
4,84
5 4,45
4
MMmcd
1
0,38 0,37 0,36 0,34 0,35
0
2015 2016 2017 2018 2019
SISTEMA INTERCONECTADO NACIONAL SISTEMAS AISLADOS

Fuente: YPFB – GNPIE – DNEA.
75
Gas natural para distribución por redes
La distribución de gas natural por redes considera los sectores residencial, comercial, GNV e
industrial. La proyección de gas natural considera criterios particulares para cada uno de estos
sectores, mismos que son desarrollados a continuación.
Sector residencial
La proyección de la demanda de gas natural para este sector considera el número de

instalaciones planificadas por la GNRGD. Asimismo, la demanda de gas estimada considera el
consumo promedio por usuario para cada departamento en base a datos históricos.
Sector comercial
Considerando que el crecimiento del consumo de gas natural del sector comercial se relaciona
con el crecimiento del consumo del sector residencial, la proyección de la demanda del sector
comercial se realizó en función a la relación histórica de dicho sector respecto al sector
residencial.
Sector gas natural vehicular (GNV)
La proyección de la demanda de GNV fue realizada para cada uno de los departamentos,
considerando en cada caso, un promedio de conversiones conservador que toma en cuenta las
conversiones que realizaría la Entidad Ejecutora de Conversiones dentro de un escenario
conservador y las conversiones que se irían realizando de forma particular; asimismo se toma
en cuenta el consumo por vehículo correspondiente a cada departamento.
Sector industrial
La proyección de la demanda de este sector se dividió en dos, la proyección de demanda para

industrias medianas y pequeñas y la proyección de demanda para industrias grandes.
En el caso de la proyección de demanda para industrias pequeñas y medianas se emplean

tasas de crecimiento históricas para cada uno de los departamentos. En el caso de la
proyección de demanda para las industrias grandes se considera los requerimientos oficiales
realizados a YPFB que a la fecha cuentan con mayores avances, estos requerimientos
obedecen tanto a ampliaciones de capacidad de industrias existentes como al ingreso de
nuevas industrias.
De acuerdo a los supuestos mencionados, la proyección de demanda de los cuatro sectores

que conforman la distribución de gas por redes es la siguiente:
76
GRÁFICO 36: PROYECCIÓN DEMANDA GAS NATURAL – DISTRIBUCIÓN DE GAS POR REDES
4,50
3,91
4,00 3,76
3,60
3,50 3,20
3,00 2,75
MMmcd
2,50 2,17 2,24

2,02 2,10
1,94
2,00
1,50
1,00
0,36 0,39 0,42 0,44
0,32
0,50
0,17 0,19 0,20
0,15 0,16
-
2015 2016 2017 2018 2019
DOMESTICO COMERCIAL INDUSTRIAL GNV

Fuente: YPFB-GNPIE-DNEA.
Agregando las proyecciones de estos cuatros sectores, la demanda de gas natural para
distribución por redes, se prevé que se incremente de 5,17 MMmcd en 2015 a 6,79 MMmcd
para el año 2019.
Consumidores directos
La proyección del consumo de gas de los consumidores directos se desagregó en consumo de

gas natural como combustible en refinerías, estaciones de bombeo de oleoductos y poliductos,
estaciones de compresión, consumo propio de gasoductos y otros usuarios que se conectan
directamente al Sistema Troncal de Transporte.
A continuación, se exponen los supuestos utilizados para cada uno de estos usuarios:
- Refinerías: Se consideraron históricos y las ampliaciones programadas en sus

instalaciones.
- Estaciones de bombeo: Los valores corresponden a los históricos de consumo y se
consideran la instalación de nuevas unidades de bombeo y/o ampliaciones planificadas de
oleoducto y poliductos.
- Estaciones de compresión: Corresponde al consumo de gas natural como combustible de
la Planta de Compresión de Río Grande operada por YPFB Andina S.A. El consumo de
las unidades se encuentra ligada a la proyección de gas natural para la exportación al
Brasil.
- Consumo propio de gasoductos: Consideran los volúmenes utilizados por el sistema de
transporte de gas natural de YPFB Transporte S.A. y YPFB Transierra S.A.
- Otros usuarios: Las proyecciones fueron realizadas en base a los consumos históricos y a
las proyecciones de los campos correspondientes (gas lift y retenidos).
77
El total de la demanda de consumidores directos alcanza a 1,26 MMmcd en 2015 y 1,52
MMmcd para el 2019.
Nuevos proyectos
Planta de Separación de Líquidos de Río Grande
Para la Planta de Separación de Líquidos ubicada en Río Grande se considera un consumo

promedio anual de 0,25 MMmcd que toma en cuenta tanto la recuperación de GLP como el gas
para combustible y pérdidas.
Proyecto Planta Separación de Líquidos de Gran Chaco
Para la Planta de Separación de Líquidos de Gran Chaco se prevé que la exportación de gas a
la Argentina, corriente de la que esta planta extrae los componentes licuables, será la Cantidad
Diaria Garantizada 1 (CDG1) y que esta planta trabajará en Modo Rechazo de Etano hasta el
ingreso en operación de la Planta de Etileno – Polietileno después del año 2019. Asimismo, se
considera como parte de la demanda de esta planta, los volúmenes de gas para la recuperación
de GLP, el gas para combustible y pérdidas.
Proyecto Minero Siderúrgico del Mutún
Puesto que la política actual es la de continuar con el desarrollo del proyecto del Mutún, se ha
considerado un volumen que se va incrementando gradualmente, en base al último
requerimiento realizado por la Empresa Siderúrgica del Mutún, de 0,5 MMmcd hasta 2,5
MMmcd. Se considera que la demanda de gas de este proyecto se iniciará a partir de 2017.
Proyecciones de consumo de gas natural para proyectos de industrialización
Actualmente, se encuentra en construcción la Planta de Amoniaco-Urea, que entrará en una

etapa de pre comisionado a partir del mes de julio de 2015 hasta junio de 2016, período en el
que tendrá un consumo de gas que se incrementará gradualmente de 0,01 MMmcd a 1,57
MMmcd. A partir del mes de julio de 2016 se prevé que esta planta consumirá 1,66 MMmcd,
volumen que considera el gas de proceso y el gas combustible incluyendo el consumo para
generación de electricidad.
Mercado de exportación
Mercado de Brasil
El compromiso asumido de entrega de volúmenes de gas natural de YPFB en el marco del

Contrato GSA con Petrobras, contempla la entrega de 30,08 MMmcd (a 68°F) más el gas
combustible, lo que suma en promedio 31,5 MMmcd (a 68°F) durante toda la vida del contrato,
volumen que también se constituye en la cantidad diaria contractual.
En la proyección de demanda al 2019 se ha considerado el 100% de la cantidad diaria

contractual del contrato suscrito con Petrobras, es decir un volumen de 30,08 MMmcd + Gas
Utilizado por el Sistema Bolivia + Gas Utilizado por el Sistema Brasil, equivalente
aproximadamente a 31,26 MMmcd a 60°F, que si bien puede llegar a ser menor a lo largo de
78
cualquier año por razones como estacionalidad, contracción en la demanda u otros, se
constituye en la máxima obligación contractual que tiene YPFB.
Mercado Argentino
La entrega de volúmenes de gas natural al mercado argentino, considera la Adenda al Contrato

entre YPFB y ENARSA, suscrita el 26 de marzo de 2010, cuyos volúmenes se encuentran en el
Anexo D de dicho contrato. La proyección de demanda considera la Cantidad Diaria
Garantizada 1 (CDG1) que representa la obligación de entrega de YPFB a ENARSA, volumen
de gas que se va incrementando paulatinamente desde 16,74 MMmcd en 2015 a 20,88 MMmcd
para el 2019.
Consolidación de la demanda de gas natural mercado interno y exportación
En el siguiente gráfico, se presenta el resultado final del análisis realizado en cada mercado,
partiendo de una demanda promedio de 60,15 MMmcd en el año 2015 a un volumen de 70,39
MMmcd el año 2019.
GRÁFICO 37: PROYECCIÓN DEMANDA DE GAS NATURAL – MERCADO INTERNO Y

EXPORTACIÓN 2015 – 2019
80
68,93 70,39
65,87 68,02
70
60,15 ARGENTINA (CDG1)
60 BRASIL
50 PLANTAS
MMmcd
GNL
40
MUTÚN
30 CONS. DIRECTOS
TERMOELECTRICIDAD
20
DISTRIBUCIÓN
10 TOTAL DEMANDA MI y ME
0
2015 2016 2017 2018 2019
Tal como se observa en el gráfico anterior, dentro del horizonte de tiempo analizado, el
mercado interno de consumo mantiene una tendencia creciente hasta llegar de 12,15 MMmcd
en 2015 a 18,25 MMmcd en 2019. Por su parte los mercados de exportación continuarán siendo
los consumidores de la mayor parte de gas incrementando su consumo de 48 MMmcd en 2015
a 52,14 MMmcd para 2019.
3.2. PROYECCIÓN DE LA DEMANDA DE HIDROCARBUROS LÍQUIDOS (2015 - 2019)
Demanda interna de hidrocarburos líquidos
La demanda del mercado interno de combustibles líquidos ha mantenido un ritmo de

crecimiento sostenido, consistente con el crecimiento del PIB y como resultado de una política
79
expansiva de la demanda agregada. Los combustibles que mayor consumo han registrado son
la Gasolina Especial (GE) y Diésel Oíl (DO), explicado por el creciente parque automotor, no
obstante de los esfuerzos en la conversión a GNV. Los pronósticos muestran que este sector va
a incrementar la presión sobre la demanda.
Por otra parte, el consumo de GLP, ha reducido el ritmo de consumo en los últimos 5 años. Los
datos históricos muestran que entre los años 2001 a 2006 se tiene en promedio tasas de
incremento en la demanda mayores (5,5%). Para el final de la gestión 2014, se espera una tasa
de crecimiento del consumo de 3,9%. Esta reducción en el ritmo de consumo se apoya en la
política agresiva de expansión de las redes de gas, con una importante cantidad de conexiones
de gas domiciliario efectuadas y el paulatino aumento en el consumo de gas en estos hogares.
Los pronósticos muestran un ritmo de crecimiento moderado, con un promedio de 2%.
Para la proyección de la demanda interna de combustibles líquidos se ha definido una

metodología basada en la proyección del consumo según departamento y por tipo de
combustible. Esos pronósticos departamentales se han agregado para obtener la demanda total
nacional. Los supuestos y parámetros utilizados para las proyecciones se basan en la
aplicación de modelos estadísticos ARIMA (conocida como el modelo Box-Jenkins) sobre series
de tiempo estacionales con ciclos de 12 meses. Los modelos estadísticos ARIMA son modelos
autorregresivos integrados y de media móvil. Asimismo se ha utilizado como criterio de
medición del error el Error Porcentual Absoluto Medio EPAM o MAPE en inglés, para determinar
el mejor ajuste. Los resutlados de los pronósticos calculados se pueden observar a
continuación:
GRÁFICO 38: PROYECCIÓN DEMANDA GASOLINA ESPECIAL Y DIESEL OÍL

45.000
40.454
40.000 38.742
36.989
35.097
35.000 33.359
31.685
30.245
30.000 28.769
27.179
25.695
Bpd
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
-
2015 2016 2017 2018 2019
Demanda GE [Bpd] Demanda DO [Bpd]

Fuente: YPFB-GNPIE-DNEA
80
GRÁFICO 39: PROYECCIÓN DEMANDA DE GLP
1.200 1.193
1.180 1.176
1.158
1.160
1.140
TMD
1.140
1.121
1.120
1.100
1.080
2015 2016 2017 2018 2019
Demanda GLP [TMD]

GRÁFICO 40: PROYECCIÓN DEMANDA DE COMBUSTIBLES DE AVIACIÓN

250.000 235.998
221.538 226.256 231.076
216.917
200.000
150.000
m3
100.000
50.000
7.688 7.851 8.019 8.189 8.364

-
2015 2016 2017 2018 2019
Demanda AV Gas [m3] Demanda Jet Fuel [m3]
Fuente: YPFB Aviación S.A
CUADRO 22: CRECIMIENTO DEMANDA DE LOS PRINCIPALES COMBUSTIBLES

Histórico Proyectado
Producto
2010-2014 2015-2019
Diésel Oíl 7,9% 6,7%
Gasolina Especial 8,5% 6,6%
GLP 2,0% 3,2%
Fuente: DNEA - YPFB.
81
4. ANÁLISIS FODA CORPORATIVO
4.1. FACTORES INTERNOS
Fortalezas
 Disponibilidad de áreas exploratorias (áreas reservadas).

 Contar con mercados de Argentina y Brasil para la venta de gas natural y cumplimiento de
los compromisos asumidos en los contratos suscritos por YPFB.
 Disponibilidad de recursos financieros para ejecutar proyectos (E&E).
 La CPE otorga a YPFB un rol estratégico en toda la cadena hidrocarburífera, aspecto que
con la LEP debe ser aplicado en toda la corporación.
 Personal calificado, con experiencia y conocimiento técnico.
 Capacidad de respuesta inmediata a la logística de abastecimiento requerida.
 YPFB a nombre del Estado, define los términos y condiciones bajo los cuales se
comercializan los hidrocarburos producidos.
 La LEP establece un nuevo ordenamiento jurídico para YPFB Corporación, que le permite
desarrollar sus actividades en el marco del Código de Comercio.
 Se ha adquirido experiencia en IPC (Ingeniería, Procura y Construcción) de plantas con la
culminación de la planta de Rio Grande.
 Acceso a financiamiento de montos considerables en condiciones concesionales a través
del Banco Central de Bolivia.
Debilidades
 Procesos de asignación de áreas excesivamente largos y baja actividad exploratoria.

 Producción insuficiente para atender la demanda interna de hidrocarburos líquidos.
 Declinación natural de la producción de los reservorios.
 Recursos Humanos insuficientes por especialidad para las actividades que realizan las
diferentes áreas (Ej. VPACF).
 Procesos burocráticos y procedimientos no estandarizados a nivel de toda la corporación
(Ej. Compras).
 Rezago en la mejora tecnológica y renovación de activos.
 Capacidad limitada para la asistencia inmediata en caso de necesidad de repuestos, o
servicios especiales de mantenimiento o reparaciones en plantas.
 Lineamientos y políticas diferenciadas emergentes de las actividades propias de cada
empresa de la Corporación.
4.2. FACTORES EXTERNOS
Oportunidades
 Potencial hidrocarburífero por descubrir.

 Apoyo del Estado para la generación o modificación de normativa.
 Posibilidad de nuevos mercados en función a proyectos exploratorios.
 Disponibilidad de tecnología y estándares de orden mundial.
 Precio de exportación de gas competitivo frente al GNL y Shale Gas.
 Se está desarrollando la industria nacional de servicios de ingeniería, procura y
construcción, facilitando la visualización de nuevos proyectos.
82
 Estandarización de los procedimientos corporativos en aplicación de la Ley de la Empresa
Pública.
 Instituciones financieras a nivel internacional han manifestado su intención de ofertar
productos de financiamiento a YPFB y a sus empresas subsidiarias.
 Mercado latente para sustituir GLP por gas natural.
 Crecimiento de las inversiones y la diversificación de la producción con valor agregado,
hacia nuevos mercados de exportación.
Amenazas
 Falta de normativa que permita regular los procesos de consulta y participación.

 Salarios no competitivos a nivel nacional e internacional.
 Normativa no adecuada a la situación actual del sector para licitaciones y/o
contrataciones.
 Falta de oferentes para servicios especializados.
 Imposibilidad de realizar actividades exploratorias en áreas protegidas.
 Precios bajos en el mercado interno se constituyen en desincentivo a la exploración.
 Mercado reducido de proveedores para bienes y servicios especializados.
 Rezago en las actividades científicas de desarrollo e innovación en el sector.
83
PARTE II PLAN ESTRATÉGICO
1. PLANIFICACIÓN NACIONAL - AGENDA 2025
La propuesta del sector de hidrocarburos, para la Agenda Patriótica Soberanía Hidrocarburífera

al 2025, en lo que refiere a la visión del Estado para el Sector Hidrocarburos al año 2025 se
expresa en los siguientes términos:
“En el marco del respecto a los derechos de la madre tierra, el Estado Boliviano garantiza la
seguridad y soberanía energética (hidrocarburos), industrializa el gas natural, transforma la
estructura productiva, genera excedentes económicos y contribuye al desarrollo integral de
Bolivia”.
Los retos y expectativas, desafíos y oportunidades, y líneas de acción definidos en la Agenda

2025 para el sector hidrocarburos se detallan a continuación.
CUADRO 23: RETOS, DESAFÍOS, Y LÍNEAS DE ACCIÓN AGENDA PATRIÓTICA 2025

Retos y
Desafíos y Oportunidades Líneas de Acción
Expectativas
 Desarrollar actividad
exploratoria en el marco de Exploración intensiva a nivel nacional por parte de YPFB.
modelos de contratos de
servicios petroleros. Incrementar reservas y producción de gas natural e
Incorporación hidrocarburos líquidos.
 Explorar el 49% del territorio
de reservas,
nacional, el cual presenta
desarrollo e
potencial hidrocarburífero.
incremento de
la producción de  Agilizar los procesos de
hidrocarburos. autorización y aprobación de Incrementar la inversión en exploración y explotación.
contratos, licenciamiento
ambiental, consulta y
participación y
compensaciones.
Refinación:
 Garantizar el procesamiento de toda la producción de
líquidos de Bolivia.
 Autoabastecimiento de gasolina especial y reducción
de la subvención de diésel oíl.
 Según factibilidad: Incremento de capacidad de
refinerías actuales o construcción de nueva refinería.
Almacenaje:
Soberanía y  Incrementar la capacidad de almacenaje de
Abastecimiento de combustibles
seguridad combustibles líquidos a fin de mejorar los niveles de
en el mercado interno.
energética. seguridad energética a 18 días.
 Construcción de nuevas plantas de almacenaje en
Montero y La Paz.
Transporte de hidrocarburos líquidos:
 Incremento de la capacidad para líquidos asociados
a la producción adicional de gas.
 Incrementar la capacidad de transporte por
poliductos para evacuación de la producción
incremental de refinación.
84
Retos y
Expectativas
Producción de GLP:
 Cubrir demanda mercado interno.
 Exportar excedentes.
 Propano como materia prima para planta de
propileno y polipropileno.
En función al análisis de la conveniencia de aplicación de
nuevas tecnologías en la producción de líquidos tales
como el GTL (Gas A Líquidos por sus siglas en inglés)
que permite la transformación del gas natural en diésel
oíl, es necesario que YPFB encare los estudios de
Ingeniería conceptual para contar con una evaluación de
pre-factibilidad del proyecto.
Cambio de la matriz energética:
RESIDENCIAL/COMERCIAL
Incremento de instalaciones domiciliarias de gas natural:
63% de cobertura a través de 1.228. 575 instalaciones.
Abastecimiento del mercado interno: INDUSTRIAL
Aumentar la asignación de volúmenes en función de
requerimientos de industria.
Abastecimiento del mercado interno:
Comercialización de gas en el
TERMOELÉCTRICO
mercado interno.
Continuar con el abastecimiento de gas natural a las
termoeléctricas en el marco de la planificación del sector
eléctrico.
Abastecimiento del mercado interno: PETROQUÍMICA
Asignación de volúmenes requeridos en los proyectos
petroquímicos.
Incrementar la capacidad de transporte a más de 100
MMmcd.
 Cumplir con los contratos de exportación vigentes:
BRASIL
 Continuar con el contrato de exportación suscrito con
Petrobras y la renegociación del contrato a partir del
año 2019.
 Cumplir con los contratos de exportación vigentes:
Comercialización de gas en el Argentina.
mercado externo.  Continuar con el contrato de exportación suscrito con
ENARSA.
 Diversificación de mercados: OTROS MERCADOS
 Negociación de nuevos contratos en función de
requerimientos externos.
Incrementar la capacidad de transporte.
 Agregar valor al gas natural. Promover la conformación de complejos productivos.
 Sustituir las importaciones. Desarrollar mecanismos de financiamiento e incentivos a
 Generar divisas por la las unidades productivas que formen parte del complejo
exportación de productos productivo.
finales.
Gestionar la apertura de mercados fuera del país para
 Generar efecto multiplicador
Industrialización productos nacionales.
en la economía y la
de los
industria. Participar en la fabricación de productos estratégicos.
hidrocarburos
 Generar fuentes de
empleos directos e
indirectos. Promover la creación centros y/o institutos que se
encarguen de la investigación y desarrollo de la
 Generar condiciones para el
petroquímica.
desarrollo de la ciencia y
tecnología.
85
Retos y
Expectativas
Construir un Centro de Estudios, Ingeniería, Investigación
 Desarrollo del conocimiento e Innovación en Hidrocarburos y Petroquímica (CEIIIHP).
científico y tecnológico, en Se ha incrementado y cualificado los cuadros técnicos,
todas las actividades de la de expertos e investigadores de alto nivel.
cadena productiva de los Los proyectos tecnológicos hasta el nivel de ingeniería
Ciencia y
hidrocarburos. básica son desarrollados por YPFB y la EBIH por si solas
tecnología
 Innovación y creatividad o en sociedad con entidades y empresas especializadas.
para la transformación, uso La inversión de la EBIH y YPFB que involucra proyectos
e industrialización de los de Ingeniería Procura y Construcción ( IPC) se ejecuta de
recursos hidrocarburíferos. manera directa o en sociedad con entidades y empresas
especializadas.
2. MARCO ESTRATÉGICO
YPFB Corporación ha definido con claridad su Misión, Visión y Valores Corporativos en los
siguientes términos:
2.1. MISIÓN
Operar y desarrollar la cadena de hidrocarburos, garantizando el

abastecimiento del mercado interno, el cumplimiento de los contratos de
exportación y la apertura de nuevos mercados, generando el mayor valor
para beneficio de los bolivianos.
2.2. VISIÓN
Corporación estatal de hidrocarburos, pilar fundamental del desarrollo de

Bolivia, reconocida como un modelo de gestión eficiente, rentable y
transparente, con responsabilidad social y ambiental y presencia
internacional.
2.3. VALORES CORPORATIVOS
Integridad: Conducta ética, respeto, honestidad y transparencia.
Seguridad: Cuidado de la salud de las personas, el medio ambiente y los activos de la

Corporación.
Excelencia: Mejora continua, orientación a resultados, innovación, pasión por el trabajo.
Proactividad: Generación y aprovechamiento de oportunidades, liderazgo, iniciativa y
86
creatividad.
Trabajo en Equipo: Creación de sinergias para el logro de objetivos comunes.
Compromiso: Con nuestra gente, la Corporación y el país. Lo hacemos por convicción y no por
imposición ni obligación.
Responsabilidad: Asumir los resultados de nuestros actos, de manera individual y colectiva.
Diversidad e Inclusión: Trato justo e igualdad de oportunidades para todos.
3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, ESTRATEGIAS, METAS E INDICADORES
3.1. OBJETIVO ESTRATÉGICO 1: DESCUBRIR VOLÚMENES DE HIDROCARBUROS

PARA DESARROLLAR EN EL PAÍS
El objetivo estratégico 1 establece la necesidad de descubrir volúmenes de hidrocarburos para

desarrollar en el país. Para el período 2015 – 2019 se tiene como meta 5,4 TCF de gas y 184,4
MMBbl de hidrocarburos líquidos.
CUADRO 24: OBJETIVO ESTRATÉGICO 1

Línea Meta 2015 - 2019 Área
Objetivo
Indicador Base Respon-
Estratégico 2015 2016 2017 2018 2019
2014 sable
Pozo exploratorio 11 11 15 17 24 17 UN E&E
Descubrir Adquisición sísmica 2D - 6 8 2 UN E&E
volúmenes Adquisición sísmica 3D - 3 2 1 1 UN E&E
de
Adquisición magneto
hidrocarburos - 3 7 UN E&E
telúrica
para
desarrollar en Adquisición SFD - 1 UN E&E
el país TCF anual - 0,14 0,40 0,99 1,76 2,11 UN E&E
MMBBL en el año - 9,2 12,7 31,8 54,5 76,2 UN E&E
3.1.1. ESTRATEGIA 1: GESTIÓN INTEGRAL DE LA EXPLORACIÓN A CARGO DE YPFB

CASA MATRIZ
La gestión integral de la exploración hidrocarburífera, responde a la necesidad de definir

estrategias exploratorias desde la perspectiva corporativa, precautelando las obligaciones
contractuales y normativas internas de las empresas filiales de YPFB Corporación. Sintetiza el
control de las actividades exploratorias, con la finalidad de concentrar los esfuerzos, disminuir
riesgos y ajustarse a las directrices definidas por el Estado Plurinacional de Bolivia. De esta
manera, se concibe que la gestión integral de exploración hidrocarburífera deba estar a cargo
de expertos y especialistas de reconocida trayectoria en el sector, que sostenga las decisiones
corporativas de YPFB.
87
CUADRO 25: ESTRATEGIA 1 DEL OBJETIVO ESTRATÉGICO 1
Estrategia Indicador Base Respon-
2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Gestión integral de la Gestión
exploración a cargo de integral - 100% UN E&E
YPFB Casa Matriz implementada
La gestión integral de exploración hidrocarburífera suministra un acercamiento consistente, para

ponderar las actividades exploratorias desde una visión corporativa, consolida los volúmenes de
hidrocarburos que administra y evalúa, optimiza campañas exploratorias, y las concatena con
los proyectos de desarrollo; presentando de esta manera resultados e información de acuerdo
al sustento técnico correspondiente, para las decisiones ejecutivas consiguientes. La gestión
integral de exploración hidrocarburífera se encontraría a cargo de Consejo Corporativo de
Exploración.
3.1.2. ESTRATEGIA 2: IMPLEMENTANDO EL PLAN INMEDIATO DE EXPLORACIÓN
El Plan Inmediato de Exploración (PIE), surge de la necesidad de contar con un portafolio de

proyectos con la finalidad de iniciar la perforación del primer pozo exploratorio hasta el 2019,
con el objeto de reponer e incrementar las reservas hidrocarburíferas, satisfacer la demanda
interna y cumplir los compromisos de exportación. En este sentido, se plantea la estrategia
implementando el PIE, que tiene como meta realizar 81 prospectos, las metas anuales se
muestran a continuación.

Estrategia Indicador Base
2015 2016 2017 2018 2019 Responsable
2014
Implementando el
Número de
Plan Inmediato de 13 11 15 16 23 16 UN E&E
prospectos
Exploración
En este marco, el PIE, se constituye en el instrumento que establece las directrices inmediatas
para encarar el proceso de exploración, de tal forma que se generen sinergias corporativas con
inclusión de actores externos que participan en los procesos exploratorios y que permitan
desarrollar las actividades exploratorias de forma sistemática, con metas y objetivos claros en el
tiempo.
El PIE engloba un total de 81 proyectos exploratorios, sin embargo conforme se vayan

generando nuevos prospectos, ya sea en casa matriz, filiales o empresas privadas, estos serán
incorporados al conjunto de proyectos del plan de exploración. En este entendido, el alcance
del PIE en lo que a cantidad de proyectos se refiere, es dinámico, cuya evolución debe
evaluarse de forma recurrente por las instancias competentes.
El PIE plantea la implementación de la siguiente estructura organizacional:
 Consejo Corporativo de Exploración: Define estrategias, asume definiciones, plantea

soluciones a diferentes problemas y dirige la exploración de forma corporativa.
 Comité Técnico de Exploración: Encargado de revisar y validar los prospectos
exploratorios antes de la perforación.
88
 Equipo de gestión exploratoria: Realiza el seguimiento, agiliza los procesos y el flujo
documental, realiza gestiones a efectos que la ejecución de un proyecto exploratorio sea
lo más expedito posible.
 Empresa de asesoramiento para la exploración: Apoyo técnico y trabajo conjunto en
diferentes niveles, en el proceso exploratorio.
 Los ejecutores: Encargados de la operativa en cada etapa (YPFB Casa Matriz,
subsidiarias y operadores privados).
3.1.2.1. PROYECTOS
Para el desarrollo de esta estrategia se tiene planificado realizar proyectos e inversiones en

sísmica 2D, sísmica 3D, magneto telúrica, y detección de campo de esfuerzos (SFD) con el
objeto de disminuir el riesgo geológico, antes de la perforación de los pozos exploratorios.
CUADRO 27: PROYECTOS RELACIONADOS A LA ESTRATEGIA 2 EXPLORACIÓN

Monto en Millones de Dólares Área
Proyecto Total
2015 2016 2017 2018 2019 Responsable
Perforar pozos exploratorios
264,77 349,13 797,50 1.027,02 1.165,65 3.604,06 UN E&E
(70 de gas y 14 de petróleo)
Realizar 16 adquisiciones
UN E&E
sísmicas 2D
UN E&E
sísmicas 3D 274,74 341,89 31,79 0,78 55,35 704,54
UN E&E
magneto telúricas
Realizar 1 adquisición SFD UN E&E
Es importante mencionar que las inversiones desagregadas entre actividades de sísmica y

pozos exploratorios corresponden a distintas fases exploratorias que tiene como objetivo final,
el descubrimiento de recursos. En cuanto a las inversiones en sísmica estas incluyen desde la
adquisición hasta la interpretación sísmica. Las inversiones en pozos exploratorios, incluyen los
costos de perforación, camino y planchada. Todas las inversiones corresponden a
particularidades diversas y al grado de dificultad de realizar las actividades exploratorias ya sea
por zona geomorfológica, acceso, profundidad de los objetivos, etc.
Las inversiones relacionadas con actividades exploratorias para el quinquenio 2015-2019

alcanzan 4.308,60 MMUS$, a continuación se muestra la desagregación por empresa.
CUADRO 28: INVERSIONES ESTRATEGIA 2 EXPLORACIÓN

Expresado en MMUS$
EMPRESA 2015 2016 2017 2018 2019 TOTAL %
CASA MATRIZ 107,87 169,89 98,16 200,10 44,80 620,81 14,41%
GERH – GNEE 107,87 169,89 98,16 200,10 44,80 620,81
OPERADORAS 196,53 306,76 431,07 574,18 952,80 2.461,34 57,13%
POR ASIGNAR 0,00 28,75 14,00 115,00 374,00 531,75
REPSOL 24,00 48,00 64,00 168,00 176,00 480,00
PETROBRAS 57,22 66,86 86,87 38,08 215,05 464,08
BGB 32,70 70,94 44,00 97,50 42,50 287,64
TOTAL & GAZPROM 2,00 20,80 112,80 56,40 0,00 192,00
89
EMPRESA 2015 2016 2017 2018 2019 TOTAL %
YPF 10,05 5,20 32,30 37,80 65,25 150,60
PLUSPETROL 44,27 33,50 37,80 7,20 0,00 122,77
TOTAL 0,00 0,00 0,00 32,00 80,00 112,00
PESA 14,80 32,70 39,30 22,20 0,00 109,00
MATPETROL 11,50 0,00 0,00 0,00 0,00 11,50
SUBSIDIARIAS 235,11 214,37 300,05 253,52 223,40 1.226,45 28,47%
YPFB ANDINA S.A. 119,26 101,90 152,88 88,30 117,87 580,21
YPFB CHACO S.A. 66,53 87,72 97,68 155,82 82,00 489,73
YPFB Petroandina SAM 49,33 24,75 49,50 9,41 23,52 156,51
Total general 539,51 691,02 829,28 1.027,80 1.220,99 4.308,60 100,00%
Es importante mencionar que las actividades que incluyen la perforación de pozos representan,
desde los pozos de avanzada exploratoria en estructuras ya descubiertas, hasta prospectos
exploratorios en áreas que a la fecha no se tiene contrato petrolero protocolizado. En este
sentido, las inversiones son un estimado de actividades de perforación de pozos hasta la
gestión 2019.
3.1.3. ESTRATEGIA 3: REALIZANDO ESTUDIOS PARA IDENTIFICAR NUEVOS

PROSPECTOS EXPLORATORIOS EN ÁREAS DISPONIBLES Y GENERANDO
MAYOR Y MEJOR INFORMACIÓN DETALLADA DEL POTENCIAL
HIDROCARBURÍFERO DE BOLIVIA
La información técnica que proviene de los métodos de exploración geofísica se aplica para la
evaluación y disminución de los riesgos asociados a la exploración, enfocándose a la
configuración y tipo de la trampa geológica, calidad del depósito y la integridad del sello, todos
ellos elementos del sistema petrolero. La inherente no-unicidad de los datos geofísicos y
modelos geológicos, exige que múltiples bases de datos independientes sean utilizadas para
desarrollar modelos geológicamente consistentes que ayuden a reducir el riesgo exploratorio.
Esta fase de trabajo es determinante al momento de plantear un posible proyecto de perforación
exploratoria.
Por lo expuesto, surge la necesidad de plantear la estrategia realizando estudios para identificar
nuevos prospectos exploratorios, la misma tiene como meta realizar 8 estudios.

2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Realizando estudios para identificar
nuevos prospectos exploratorios en Número
áreas disponibles y generando mayor de 1 2 1 5 UN E&E
y mejor información detallada del estudios
potencial hidrocarburífero de Bolivia
En este orden de ideas, todos los estudios que se logren desarrollar buscan ampliar la frontera
de exploración de hidrocarburos en Bolivia, mediante la utilización de tecnologías y
metodologías que permitan:
90
 Minimizar el riesgo geológico.
 Potencializar la riqueza petrolera remanente.
 Revalorizar áreas tradicionales con sísmica existente para perforar pozos directamente.
 Optimizar los costos de exploración.
 Optimizar el tiempo de exploración.
3.1.3.1. PROYECTOS
Los proyectos para la ejecución de la estrategia 3 realizando estudios para identificar nuevos
prospectos exploratorios en áreas disponibles y generando mayor y mejor información detallada
del potencial hidrocarburífero de Bolivia, se detallan a continuación.
CUADRO 30: PROYECTOS RELACIONADOS A LA ESTRATEGIA 3 EXPLORACIÓN

Metas 2015 - 2019 Área
Actividad Estratégica Respon-
2015 2016 2017 2018 2019
sable
Adquisición de magneto telúrica 3D en áreas ubicadas en
1 - - - - UN E&E
la serranía del Aguaragüe
Adquisición sísmica 2D en la serranía del Aguaragüe - 1 - - - UN E&E

Perforación de pozos estratigráficos (de investigación
litológica del área) en la faja Pericratonica y en la cuenca - - 5 - - UN E&E
Madre de Dios
Adquisición de SFD en la faja Pericratonica, serranía del
Aguaragüe, Cuenca Madre de Dios y Altiplano (6 plays 1 - - - - UN E&E
exploratorios)
La adquisición de nueva información a través de métodos geofísicos provee una base de datos
complementarios y únicos, y en la medida que se los aplican, es posible reducir la no-unicidad
del modelo geológico, en síntesis cuando a los métodos convencionales como la sísmica se le
adiciona un método geofísico que permita identificar áreas con potencial de fluidos entrampados
en el subsuelo, se logra un incremento en las tasas de éxito de perforación.
3.1.4. ESTRATEGIA 4: CREACIÓN, MANEJO Y GESTIÓN DE UN PORTAFOLIO DE

PROYECTOS EXPLORATORIOS DE YPFB CORPORACIÓN
La jerarquización de los proyectos exploratorios y su optimización, radica en la necesidad de

priorizar las actividades exploratorias desde la perspectiva de YPFB Corporación. El alcance de
la creación, manejo y gestión de un portafolio de proyectos de E&E, se centra en un sistema de
planificación y análisis corporativo, cuyo objeto es la optimización de corto y mediano plazo de
los proyectos de YPFB Corporación. En síntesis se plantea la estrategia creación, manejo y
gestión de un portafolio de proyectos exploratorios de YPFB Corporación para apoyar los
procesos de decisión y lograr los objetivos corporativos.
91
2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Creación, manejo y gestión de Portafolio de
un portafolio de proyectos proyectos
- 1 UN E&E
exploratorios de YPFB exploratorios
Corporación implementado
Es importante mencionar que la jerarquización de proyectos exploratorios, en muchos de los

casos se encuentra concatenada a proyectos de explotación y a la particularidad de la empresa
que lo ejecuta. Al mismo tiempo, el tamaño de los recursos, el riesgo, las inversiones
necesarias, la necesidad de estudios previos, el tiempo de ejecución de las actividades
exploratorias, así como otros factores que pueden ser sociales y ambientales, determinan
elementos de análisis que son contemplados dentro del portafolio de proyectos exploratorios.
Con el análisis que se determine en función al tamaño de recursos, su monetización,
potenciales utilidades a recibir y otros factores que se consideren importantes en el marco de
las prioridades nacionales, marcarán un horizonte de actuación para fundamentar las
decisiones corporativas de YPFB.
3.1.5. ESTRATEGIA 5: DESARROLLANDO CAPACIDADES EN SERVICIOS DE

PERFORACIÓN
Para que funcionen los servicios de perforación conforme a las expectativas, es imprescindible
que se cuente con suficiente flexibilidad de gestión administrativa, financiera y técnica. El
aspecto mencionado, no forma parte de las fortalezas de la Dirección de Servicios de
Perforación (DSP), debido a que la normativa actual no se encuentra diseñada para una
actividad que requiere una dinámica muy por encima de las actividades usuales de las otras
tareas de Exploración y Explotación (E&E). Por tanto, para potenciar la DSP es ineludible dotar
a la misma de todas las facultades necesarias para realizar sus actividades en conformidad a
los tiempos y necesidades técnicas, adicionalmente es necesario dotarla de una mayor cantidad
de taladros.

2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Desarrollando capacidades en Número de
3 4 UN E&E
servicios de perforación taladros
Dentro de esta estrategia primero es necesario potenciar la DSP desde la perspectiva de

gestión y de autonomía administrativa, financiera y técnica, para que después pueda ofrecer
otros servicios especializados tanto en mano de obra como en tecnología. No obstante, en el
mediano plazo sería posible que la DSP pueda alquilar y otorgar los siguientes servicios:
 Alquiler de herramientas de perforación.

 Alquiler de unidades de coil tubing.
 Reparación y prueba de preventores.
 Alquiler de equipos de mantenimiento (work over) y/o terminación de pozos.
 Servicio de recuperación secundaria y/o inyección de gas (solo el servicio y
mantenimiento, no el diseño y control).
92
De los nuevos equipos de perforación, se estima conveniente adquirir 2 equipos de 750 HP
para objetivos someros y 2 equipos de 3000 HP para objetivos profundos. De esta manera en
total YPFB contaría con 7 equipos (2 de 750 HP, 1 de 1000 HP, 1 de 1500 HP, 1 de 2000 HP y
2 de 3000 HP) con las potencias necesarias para perforar en cualquier zona geomorfológica de
Bolivia.
3.1.6. ESTRATEGIA 6: PRIORIZANDO ÁREAS PARA REALIZAR ACTIVIDADES

EXPLORATORIAS
De acuerdo al relevamiento de áreas es posible identificar las zonas con mayor prospectividad
hidrocarburífera. El mencionado relevamiento de información prospectiva, proporciona
determinadas zonas de mayor interés. Es evidente, que la identificación de prospectos e
inclusive cuencas con mayor prospectividad es permanentemente enriquecido por nueva
información, tanto por sísmicas, SFD, gravimetrías y magneto telúricas; así como nuevos
estudios que posibilitan nuevas interpretaciones geológicas o en su defecto ratifican estudios
previos. Estos son los motivos que hacen necesaria una estrategia que priorice áreas para
realizar actividades exploratorias.

2015 2016 2017 2018 2019 Responsable
2014
Priorizando áreas para realizar Áreas
- Continuo cada año UN E&E
actividades exploratorias priorizadas
La priorización de áreas es por sí misma una necesidad nacional, ya que permitirá realizar
todos los esfuerzos que se requieran, para proceder con el descubrimiento de yacimientos
hidrocarburíferos de importantes magnitudes. El mayor potencial, los riesgos geológicos y el
tiempo técnico para realizar actividades exploratorias y de plausible desarrollo, permitirán
establecer una priorización de esfuerzos tanto por YPFB Corporación, como por el Estado
Plurinacional de Bolivia.
3.1.7. ESTRATEGIA 7: ASIGNACIÓN DE NUEVAS ÁREAS CON ESTUDIOS A

EMPRESAS FILIALES
YPFB tiene la capacidad de asignar nuevas áreas, por lo que se ha establecido como estrategia
la asignación de nuevas áreas con estudios a empresa filiales para proceder con la activación
de tareas exploratorias, en conformidad a la necesidad de descubrir nuevos yacimientos
hidrocarburíferos. De esta manera, se prevé activar con mayor celeridad las actividades
exploratorias en el marco de los esfuerzos de YPFB Corporación. Dicha asignación de áreas
tendría que realizarse en los tiempos prudentes, a fin de no obstaculizar las labores técnicas
para tal fin, ya que el objetivo final es incorporar producción temprana en áreas con recursos
potenciales.

Responsable
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Asignación de nuevas áreas con Áreas
- Continuo cada año UN E&E
estudios a empresa filiales asignadas
93
3.2. OBJETIVO ESTRATÉGICO 2: GARANTIZAR LA PRODUCCIÓN DE
HIDROCARBUROS PARA CUMPLIR CON LA DEMANDA DEL MERCADO INTERNO Y
LOS COMPROMISOS DE EXPORTACIÓN
Para cumplir con el objetivo estratégico 2, se tienen definidos 7 indicadores que permitirán
medir las metas establecidas para el periodo 2015 – 2019. La producción de gas natural
(P1+P2) tiene una línea base de 61,52 MMmcd en 2014 y en el periodo 2015 – 2019 tiene
previsto alcanzar una producción promedio de 62,74 MMmcd, la producción de hidrocarburos
líquidos (P1+P2) en 2014 tiene una línea base de 63.380 BPD alcanzando una producción
promedio total de 60.457 BPD para el periodo 2015 – 2019, el número de pozos de desarrollo
en 2014 alcanza a 26 pozos y la meta para el periodo 2015 – 2019 es en promedio 14 pozos de
desarrollo.
Los índices de declinación de las reservas Probadas Desarrolladas (PD) y Probadas

Desarrolladas (PD) + Probadas No Desarrolladas (PND) tienen una declinación gradual
creciente en el periodo 2015-2019, llegando a un 16% y 11,5% respectivamente en el año 2019.
El porcentaje de capacidad instalada en 2014 es 91,8 MMmcd, llegando a 104,8 MMmcd en el

año 2019, que representa un incremento de 13,0 MMmcd respecto al 2014. El área responsable
del cumplimiento a los indicadores descritos, es la Dirección de Desarrollo y Producción (DDP)
en coordinación con la Gerencia Nacional de Fiscalización (GNF).

Línea Metas 2015 - 2019 Área
Objetivo Estratégico Indicador Base
2015 2016 2017 2018 2019 Responsable
2014
Producción de gas
61,52 58,30 64,78 63,30 61,54 65,58 DDP / GNF
natural MMmcd (P1+P2)
Producción de
Garantizar la hidrocarburos líquidos 63.380 61.806 62.974 61.016 57.478 59.012 DDP / GNF
producción de BBLD (P1+P2)
hidrocarburos para
Nº Pozos de Desarrollo 26 32 11 17 7 2 DDP
cumplir con la
demanda del mercado Índice de declinación PD - 9,9% 9,5% 12,9% 13,2% 16% DDP
interno y los Índice de declinación
compromisos de PD + PND
- 0% 4,6% 4,5% 7,2% 11,5% DDP
exportación.
Capacidad instalada
(MM mcd)
91,8 91,8 98,3 98,3 98,3 104,8 DDP
% Capacidad Utilizada 67% 63% 66% 65% 63% 62% DDP / GNF
3.2.1. ESTRATEGIA 1: MANTENIENDO LA PRODUCCIÓN EN LOS PRINCIPALES

CAMPOS EN DESARROLLO E INCREMENTANDO EN NUEVOS CAMPOS
Para cumplir con la estrategia manteniendo la producción en los principales campos en

desarrollo e incrementando en nuevos campos, se establecen 3 indicadores, el número de
pozos de desarrollo, la producción de gas natural (P1+P2) y la producción de hidrocarburos
líquidos.
Esta estrategia, a partir de la cantidad de gas y líquidos producidos en el 2014, permitirá

determinar la cantidad volúmenes a producir en los próximos 5 años, con el propósito de
contrarrestar la declinación crítica de la producción de los campos gasíferos y campos maduros
petrolíferos.
94
2015 2016 2017 2018 2019 Responsable
2014
Nº Pozos de
26 32 11 17 7 2 DDP
Manteniendo la desarrollo
producción en los Producción de gas
principales campos natural MMmcd 61,52 58,30 64,78 63,30 61,54 65,58 DDP
en desarrollo e (P1+P2)
incrementando en Producción de
nuevos campos hidrocarburos líquidos 63.380 61.806 62.974 61.016 57.478 59.012 DDP
BBLD (P1+P2)
3.2.1.1. PRONÓSTICO DE PRODUCCIÓN (2015-2019)
A continuación se muestra el pronóstico de producción (P1+P2) y un detalle del número de

pozos a ser perforados por las operadoras en el periodo 2015-2019.
GRÁFICO 41: PRONÓSTICOS DE PROYECTOS EN CONTRATOS DE OPERACIÓN

PARA INCREMENTO DE PRODUCCIÓN EN EL CORTO PLAZO
70,00
64.78 65.58
63.30 61.54
61,56
60,00 58.30 SAL OTROS CAMPOS
OTROS CAMPOS
ICS
50,00
YPC
SAL
MMmcd
40,00
30,00
20,00 MGR - HCY

RGD
10,00
ITAU ICS
AQUIO
-
2014 2015 2016 2017 2018 2019
P1 P1 P1 P1 P1
P1 P1 P1 P1 P2
P2 P2 P2 P2 P2
P2 P2 TOTAL P1 BASE (P1+P2)
Fuente: Dirección de Desarrollo y Producción - GNAC
En el cuadro anterior, el Campo Sábalo ingresará en etapa de declinación con un factor

promedio de 4,5%, aproximadamente y un incremento a partir de 2017 producto del desarrollo
de reservas P2. Se espera un incremento en la producción del Campo Margarita – Huacaya
hasta 18 MMmcd (P1+P2), capacidad máxima de la Planta de Procesamiento.
Respecto al Campo San Alberto, el mismo se encuentra en declinación e incrementará su

producción en el año 2016 al incorporarse las reservas P2 pero entre 2017 y 2019 continuará su
95
declinación hasta llegar a 5,47 MMmcd (7,8% de factor de declinación anual promedio). El
Campo Itaú reducirá su producción hasta llegar a 1,74 MMmcd en año 2019 (8,7% de factor de
declinación anual promedio).
El mayor aporte de producción que permitirá incrementar los volúmenes en los años 2016 y
2019 deriva del desarrollo y producción de los Campos Aquío e Incahuasi, los cuales llegarán a
producir aproximadamente 13,05 MMmcd el año 2019. En este sentido, es importante que
YPFB realice un seguimiento adecuado a la implementación de las Fases I y II del Proyecto, a
fin de contar con el incremento de la oferta y poder satisfacer la demanda de los mercados
interno y externo de manera oportuna.
CUADRO 37: PERFORACIÓN DE POZOS DE DESARROLLO

2015 2016 2017 2018 2019
Empresa Campo
Perfor. Interv. Perfor. Interv. Perfor. Interv. Perfor. Interv. Perfor. Interv.
San Alberto 1 1 1
Petrobras
Sábalo 1 5 iny. 2 1
Caranda 1 1 1 4
PESA
Colpa 1 1
Matpetrol Tatarenda 3
MGR-HCY 1 1 1
Repsol Paloma 4
Surubí 4
Total Incahuasi 1 1
Naranjillos 2
Vintage
Chaco Sur 1 1
Dorado Oeste 1 1
Caigua 2 1
YPFB Chaco
Junín Este 2
Bulo Bulo 1
Yapacaní 5 1 1 3
Río Grande 1 1 2
Los Sauces 2
Boquerón 1
YPFB Andina
Patujú 1 1
Enconada 1 1
Puerto Palos 2 1
Palacios 1
Fuente: Dirección de Desarrollo y Producción – GNAC
Nota: *Los 5 pozos inyectores no aportan producción, por lo que no se los contabiliza dentro del total de 69 pozos productores.
Nota 2: La tendencia tiene una declinación marcada debido a que las operadoras no se comprometen con futuros proyectos
que están en etapa de visualización y que se programarán a medida que las etapas de visualización e Ingeniería Conceptual
finalicen.
3.2.1.2. PROYECTOS
Las inversiones a ser realizadas por las empresas operadoras y filiales, incluyen proyectos de
perforación, intervención de pozos, facilidades de producción, pozos inyectores, compresión,
ductos, estimulación hidráulica, y otros proyectos, el detalle se muestra a continuación.
96
CUADRO 38: INVERSIONES RELACIONADOS A LA ESTRATEGIA 1 EXPLOTACIÓN
Monto en Millones de Dólares
EMPRESA Total
2015 2016 2017 2018 2019
OPERADORAS 695,25 524,12 239,60 327,96 181,65 1.968,58
TOTAL 355,78 81,94 0,00 266,80 69,06 773,58
PETROBRAS 97,74 291,56 160,31 34,99 49,99 634,58
REPSOL 165,26 82,25 68,95 25,34 61,60 403,40
PESA 24,33 39,65 10,11 0,60 1,00 75,69
PLUSPETROL 45,63 0,00 0,00 0,00 0,00 45,63
BGB 0,92 28,00 0,00 0,00 0,00 28,92
VINTAGE 5,06 0,73 0,23 0,23 0,00 6,24
MATPETROL 0,54 0,00 0,00 0,00 0,00 0,54
SUBSIDIARIAS 338,17 487,90 270,18 158,69 69,85 1.324,79
YPFB ANDINA S.A. 155,25 384,40 249,66 57,57 52,29 899,16
YPFB CHACO S.A. 182,91 103,50 20,53 101,13 17,56 425,63
TOTAL GENERAL 1.033,42 1.012,02 509,78 486,65 251,51 3.293,37
Descripción de los proyectos más importantes
Los principales proyectos de perforación de desarrollo se detallan a continuación:
Pronostico P1
El pronóstico P1 está asociado a la producción de las reservas Probadas Desarrolladas (PD)

considerando condiciones actuales de operación (sin inversiones) y el desarrollo y producción
de las reservas Probadas no Desarrolladas (PND) que requieren ejecución de las actividades
de perforación, intervención, compresión y facilidades de producción programadas por las
empresas operadoras para el periodo 2015-2019 con el objetivo de alcanzar pronóstico de
producción P1:
 Petrobras
- Campo San Alberto: En el año 2015 se realizará la perforación del pozo SAL-18 con
el caudal esperado de 30 MMpcd a partir de diciembre, fecha en la que se finalizaría
la completación del pozo, según el PTP 2015.
Adicionalmente, se implementará el sistema de compresión Fase I de 400 PSI y se

tiene previsto que el 2016 se ejecute la Fase II de 200 PSI, con la finalidad de
mantener la presión en la entrada de la planta y adicionar producción de 8,8 MMpcd
en el Campo.
- Campo Sábalo: Es necesario considerar la necesidad de implementar un sistema de

compresión y un sistema de descarte de agua, mismos que deben ser
implementados a finales del año 2015 a fin de contribuir al mantenimiento de la
producción del Campo a partir de la gestión 2016.
97
 Repsol
- Campo Margarita – Huacaya: En la gestión 2015 se espera que la producción

promedio del Campo alcance los 16 MMmcd, sin embargo en vista a las brechas
entre la demanda y la oferta para 2015 se analizará la viabilidad técnica de
incrementar la producción del Campo hasta los 16,5 MMmcd. Para el año 2016 se
estima la perforación del pozo MGR-9, con la finalidad de desarrollar la formación
Huamampampa y alcanzar una producción de 18 MMmcd.
 YPFB Andina
- Campo Yapacaní: Con la finalidad de desarrollar los reservorios Sara, Petaca,

Yantata se realizarán las siguientes actividades: Perforación del pozo YPC-29 con
objetivo en el reservorio Sara (PND) y el pozo YPC-37 con la finalidad de alcanzar
una producción máxima de 3,27 MMmcd.
En la gestión 2017 se tiene estimado realizar la Intervención del pozo YPC-01 que
tiene como objetivo el reservorio Yantata (PND).
- Campo Rio Grande: Para desarrollar los reservorios Iquiri y Tarija, YPFB Andina
propone realizar las siguientes actividades: Perforación del pozo RGD 95D (PND)
en la gestión 2015, para alcanzar una producción de 1,95 MMmcd y Perforación del
pozo RGD-96D (PND) en la gestión 2017 que permita atenuar la declinación del
Campo.
- Campo Los Sauces: En la gestión 2016 se realizará la Perforación del pozo LSC-
09D (PND) que permita contribuir a la reducción de la declinación del Campo.
- Campo Boquerón: En la gestión 2016 se realizará la Intervención del pozo BQR-03

(PND), en el reservorio Cajones, con la finalidad de atenuar la declinación del
Campo.
- Campo Patuju: En la gestión 2015 se realizará la Perforación del pozo PTJ-04 y en

la gestión 2018 la Intervención del pozo PTJ-03, en el reservorio Cajones.
- Campo Enconada: En la gestión 2016 se realizará la Intervención del pozo ECD-X2

(PND), en el reservorio Petaca, con la finalidad de evaluar el potencial del campo.
- Campo Puerto Palos: En la gestión 2016 se realizará la Intervención del pozo PPL-1
(PND), en el reservorio Yantata, con la finalidad de evaluar el potencial del campo.
- Campo Palacios: En la gestión 2016 se realizará la Intervención del pozo PLC-X2

(PND), en el reservorio Cajones, con la finalidad de evaluar el potencial del campo.
En la gestión 2018 se realizará la perforación del pozo PLC-X3.
 Total
- El año 2016 se tiene programada la Puesta en Marcha de la planta de gas de

Aquio – Incahuasi (Fase I), con una producción que alcance 6,5 MMmcd
producto del aporte de los pozos ICS-X1, AQI-X1001 e ICS-2.
98
 YPFB Chaco
- Campo El Dorado Oeste: En la gestión 2015, YPFB Chaco tiene programada la

Perforación del Pozo DRO-X1001 con el objetivo de alcanzar la Arenisca Guanacos,
de probada capacidad productiva por el pozo DRO-X1002. La producción que se
consiga de éste pozo será procesada en la Planta de Gas de Percheles.
- Campos Bulo Bulo y Caigua: El año 2017 se estima realizar la Perforación del Pozo
BBL-19 y el año 2018 la Perforación del Pozo CAI-X1001D, ambos con la finalidad
de reducir la declinación de los Campos y contribuir al mantenimiento de la
producción a nivel nacional.
 Petrobras Argentina
- Campo Caranda: Petrobras Argentina tiene programado realizar la Intervención del

Pozo CAR-1001 (PND) y la perforación del pozo CAR-1016 (PND) en el año 2016 y
en la gestión 2017 la intervención de los pozos CAR-1002, CAR-1013, CAR-1016
(PND) y la perforación del Pozo CAR-1017 (PND).
 Pluspetrol
- Campos Tacobo y Curiche: Pluspetrol tiene programado para la gestión 2015

realizar la Intervención del Pozo TJB-X1 y de los pozos CUR-X1001 y CUR-
X1005D.
Pronostico P2
El pronóstico P2 está asociado a la producción de las reservas probables considerando

desarrollo y producción; requieren la ejecución de actividades de perforación, intervención,
compresión y facilidades de producción.
 Petrobras
- Campo San Alberto: En la gestión 2015 se realizará la perforación del SAL-18, del
cual se estima una producción de 1,37 MMmcd, el mismo que estima que tenga
mejores propiedades petrofísicas que permitan un mejor resultado de la compresión.
- Campo Sábalo: En la gestión 2017 se estima realizar la Perforación del pozo SBL-6
(reservorio Huamampampa), que permita alcanzar una producción de 1,58 MMmcd.
En el año 2018 se realizaría la Perforación del Pozo infill SBL-A y del pozo SBL-D
(en locación del SBL-x1), con la finalidad de alcanzar una producción de 1,92
MMmcd y la Perforación del Pozo SBL-B (reservorio Huamampampa) en el año
2019 con el objetivo de alcanzar un nivel de producción de 3,51 MMmcd.
 Repsol
- Campo Margarita – Huacaya: En la gestión 2017 se estima realizar la Perforación

del Pozo HCY-2 y otros dos pozos adicionales en Huacaya (HCY-3 y HCY-4), con la
99
finalidad de mantener un aporte a la producción de 1,7 MMmcd (P2) y mantener una
producción P1+P2 de 18 MMmcd.
 YPFB Andina
- Campo Yapacaní: Para el desarrollo de los reservorios Sara, Petaca, Yantata, se

tiene programado realizar las siguientes actividades de desarrollo de reservas P2:
En la gestión 2015 se tiene planificado realizar la perforación de los pozos YPC-34

(reservorio Petaca), YPC 35 (reservorio Yantata), YPC-30 (Reservorio Sara), con el
objetivo de alcanzar una producción de 0,67 MMmcd. El año 2016 se realizará la
perforación del pozo YPC-31 (reservorio Sara) para incrementar la producción hasta
0,76 MMmcd.
- Campo Rio Grande: Con la finalidad de desarrollar los reservorios Iquiri y Tarija,
YPFB Andina tiene estimado realizar la perforación del pozo RGD-100 en la gestión
2016 y el pozo RGD -101D en la gestión 2017.
- Campo Los Sauces: En la gestión 2015 se realizará la Perforación del pozo LSC-
05D y del pozo LSC-10D en la gestión 2016, que permita contribuir a la reducción
de la declinación del Campo.
- Campo Patujú: En la gestión 2015 se realizará la Intervención del pozo PTJ-04

(reservorio Yantata) y en la gestión 2017 la Perforación del pozo PTJ-03
(reservorios Cajones y Yantata).
- Campo Enconada: En la gestión 2018 se realizará la Perforación del pozo ECD-N2

(reservorio Petaca), con la finalidad de incrementar la producción del Campo.
- Campo Puerto Palos: En la gestión 2018 se realizará la Perforación de los pozos

PPL-2 y PPL-3, en el reservorio Yantata.
- Campo Palacios: En la gestión 2017 se realizará la Intervención del pozo PLC-X2.
 BG Bolivia
- Campo Escondido: Se tiene planificada para el año 2015 la Intervención del pozo
EDD-8.
 Total
- Campo Incahuasi: Se tiene planificado realizar la visualización para implementar en

el año 2019 la Fase II de la Planta de Gas de Aquio – Incahuasi con un caudal de
producción adicional de 6,5 MMmcd, mediante los pozos ICS-3, ICS-4, ICS-5.
 YPFB CHACO
- Campos El Dorado Oeste, Junin Este y Caigua: En la gestión 2015 se tiene

programada la Perforación de los Pozos DRO-1003 (reservorio Guanacos), JNE-
1002D y JNE-1003D (reservorios Petaca, Cajones, Yantata) y de los pozos CAI-12D
100
y CAI-1002D (reservorios Humampampa, Icla y Santa Rosa), con la finalidad de
contribuir al incremento de la producción a partir de las reservas P2.
- Campo El Dorado Oeste: En la gestión 2016 se realizará la Perforación del Pozo

DRO-1004, con la finalidad de desarrollar el reservorio Guanacos.
 VINTAGE
- Campo Naranjillos: Vintage tiene planificado realizar la intervención de los pozos

NJL-11 y NJL-9.
Construcción de facilidades
Asimismo, en el marco de la estrategia, es necesario realizar proyectos de construcción de

facilidades de producción, como se muestra en la siguiente tabla:
CUADRO 39: CONSTRUCCIÓN DE FACILIDADES

Empresa Campo 2015 2016 2017 2018 2019
Sistema de
Bulo Bulo
compresión
Sistema de
Santa Rosa
compresión
YPFB
Ampliación
Chaco
Percheles capacidad a
1,69 MMmcd
Planta Caigua (1 MM
Caigua
mcd)
Sábalo Compresión (600 psi)
Petrobras Compresión
San Alberto
(400 psi)
Facilidad para
Facilidad para Fase I
Total Incahuasi Fase II
(6,5 MMmcd)
(6,5 MMmcd)
Los principales proyectos de construcción de facilidades para el desarrollo de campos se

detallan a continuación:
Gestión 2015
 Ampliación de la capacidad de proceso en la Planta de Gas de Percheles de YPFB Chaco

hasta 1,69 MMmcd mediante la instalación de un nuevo módulo Dew Point de 20 MMpcd
con interconexiones para procesar el gas de los campos El Dorado, Dorado Oeste y
Dorado Sur.
 Sistema de compresión en Planta Bulo Bulo de YPFB Chaco, la Fase I inicia en 2015 (15
MMpcd) y Fase II alcanzará una capacidad de 30 MMpcd.
 Sistema de compresión Planta San Alberto de Petrobras para mantenimiento de
producción.
 Implementación de sistema de compresión en Planta Yapacaní de YPFB Andina.
 Construcción de la Planta de Gas de Caigua de YPFB Chaco con una capacidad de 35
MMpcd y líneas de recolección del campo Caigua.
101
Gestión 2016
 Sistema de compresión de 600 PSI en la Planta Sábalo de Petrobras.

 Puesta en marcha de la Fase I en Planta Incahuasi de TOTAL E&P con capacidad de
producción de 6,5 MM mcd.
 Sistema de compresión Planta Santa Rosa de YPFB Chaco.
 Planta Caigua (1 MM mcd), YPFB Chaco.
 Habilitación de módulo de Planta Sirari para procesar producción de los campos Cobra,
Patujú y Boquerón de YPFB Andina.
Pronóstico de Producción por Operador (2015-2019)
Mediante la ejecución de los proyectos de perforación de desarrollo y construcción de

facilidades, se espera el siguiente aporte en la producción nacional por parte de los operadores,
producto de los campos desarrollados por cada uno:
CUADRO 40: PRONÓSTICO DE PRODUCCIÓN POR OPERADOR

Empresa 2015 2016 2017 2018 2019
Petrobras 27.46 28.78 27.03 26.27 24.87
Repsol 16.87 18.24 18.18 18.13 18.10
Total E&P 0,00 5.10 6.50 6.50 13.04
YPFB Andina 6.10 5.55 5.07 5.46 5.20
YPFB Chaco 5.25 4.90 5.57 5.41 4.95
Pluspetrol 1,53 1,37 1,05 0,82 0,58
BG Bolivia 0.35 0.43 0.44 0.41 0.28
Vintage 0.55 0.49 0.42 0.37 0.33
PESA 0.31 0.27 0.92 1.00 0.95
TOTAL 58,30 64,78 63,30 61,54 65,58
El cuadro anterior muestra que los proyectos más importantes para poder incrementar la
producción en el periodo 2015-2019 están relacionados a las actividades programadas por
TOTAL E&P (Incahuasi – Aquio), Repsol (Margarita – Huacaya) y Petrobras (San Alberto y
Sábalo).
3.2.2. ESTRATEGIA 2: REACTIVANDO LOS CAMPOS MADUROS GASÍFEROS Y

PETROLÍFEROS MEDIANTE LA APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS ADECUADAS
En la estrategia reactivando los campos maduros gasíferos y petrolíferos mediante la aplicación

de tecnologías adecuadas, se establecen 3 indicadores, campaña de fracturamiento, porcentaje
de incremento de factor de recobro y número de informes de propuestas de perforación de
pozos de desarrollo y relleno.
102
Línea Meta Anual Área
2015 2016 2017 2018 2019 Responsable
2014
Campaña de
Reactivando los campos 0 1 1 1 1 1 GNF
fracturamiento
maduros gasíferos y
petrolíferos mediante la % - Incremento de factor de recobro GNF
aplicación de tecnologías Propuestas de perforación de pozos con
N° de
adecuadas - objetivos petrolíferos en campos GNF
Informes
gasíferos y pozos de relleno
A través de esta estrategia YPFB promoverá la reactivación de campos maduros con el objetivo
de mantener e incrementar la producción.
Campaña de fracturamiento hidráulico
La estrategia consiste en la definición de pozos candidatos, definición de presupuestos a ser

ejecutados para tal fin y cronogramas asociados a estas actividades. Las actividades serán
analizadas y evaluadas por YPFB para su respectiva aprobación.
En ese sentido, YPFB incluyó en las notas de aprobación de los PTP´s de 2015 que los
operadores deberán seleccionar y presentar pozos candidatos para el fracturamiento con datos
técnicos y presupuesto asociado. Este requerimiento deberá ser presentado a YPFB hasta el 31
de marzo de 2015.
YPFB Casa Matriz deberá hacer las gestiones con las diferentes empresas prestadoras de
servicios para que dispongan de equipos de fracturamiento hidráulico necesarios para la
ejecución de esta campaña.
Perforación de pozos de desarrollo y/o de relleno (infill)
YPFB Casa Matriz propone a las operadoras la ejecución de estas actividades a objeto de
mejorar el factor de recobro en los campos donde se identificaron áreas o zonas no drenadas.
Ejemplo de este tipo de actividades son las planteadas por la DDP a YPFB Andina (Perforación
de dos pozos en el campo Camiri).
Perforación de pozos someros en campos gasíferos
Dentro de los objetivos de YPFB se encuentra la producción de líquidos en niveles someros de

los campos gasíferos. Para tal efecto, YPFB Casa Matriz realizará gestiones para incorporar
estas actividades en los PTPs presentados por las operadoras. Entre otros proyectos, se
incluye la perforación del pozo SAL-104 presentado por PEB.
3.2.3. ESTRATEGIA 3: COORDINANDO LA CAPACIDAD DE EVACUACIÓN DE GAS Y

CONDENSADO AL SISTEMA DE TRANSPORTE
A fin de lograr una eficiente evacuación de gas y condensado, se ha establecido la estrategia

coordinando la capacidad de evacuación de gas y condensado al sistema de transporte, para
su aplicación es necesaria la conformación de un equipo técnico que realice estudios y análisis
de las capacidades de los ductos de evacuación y exigir a las empresas operadoras inversiones
necesarias para garantizar la evacuación de hidrocarburos de acuerdo a la capacidad
103
productiva de los campos, incluidos los proyectos del PIE en los que se pretende tener una
producción temprana con facilidades existentes.

2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Coordinando la Evacuación de hidrocarburos de
Nuevos
capacidad de evacuación acuerdo a la capacidad productiva
ductos de - DDP
de gas y condensado al de los campos y requerimientos de
evacuación
sistema de transporte mercado.
Para la aplicación de esta estrategia el equipo técnico que se defina deberá tener una
coordinación fluida con el Comité de Transporte Corporativo.
3.2.4. ESTRATEGIA 4: IMPLEMENTANDO UN SISTEMA DE GERENCIAMIENTO DE

RESERVAS DE MANERA INTEGRAL, SISTEMÁTICA Y EFICIENTE
La estrategia implementando un sistema de gerenciamiento de reservas de manera integral,

sistemática y eficiente, es un proceso importante que permite orientar las inversiones para
implementar estrategias de desarrollo, con la finalidad de garantizar el cumplimiento de
compromisos contractuales y visualizar nuevas oportunidades de negocio en función a un
adecuado desarrollo de las reservas y control de la producción de los campos.

2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Personal capacitado en
- 0 18 0 0 0 DDP
Implementando gestión de reservas
un sistema de Informes de
gerenciamiento cuantificación de - 1 2 2 2 2 DDP
de reservas de reservas
manera Actualización Actualización Actualización
integral, Modelos estáticos - 2 2 DDP
modelos modelos modelos
sistemática y Actualización Actualización Actualización
eficiente Modelos dinámicos - 2 2 DDP
modelos modelos modelos
Planes de desarrollo - - - - 2 2 DDP
Para planificar las estrategias futuras YPFB debe implementar el Sistema de Gerenciamiento de
Reservas, mismo que permitirá llevar un control continuo de reservas e identificar los proyectos
para reclasificar y desarrollar las reservas de P3 y P2 a P1, así como establecer estrategias y
proyectos que garanticen la sostenibilidad de la producción a través de una explotación racional
de los reservorios, maximizando su factor de recuperación.
3.2.5. ESTRATEGIA 5: MEJORANDO LA ADMINISTRACIÓN DE LOS CONTRATOS DE

OPERACIÓN PARA EFECTIVIZAR LA EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES DE
EXPLOTACIÓN
La estrategia mejorando la administración de los Contratos de Operación (CO) para efectivizar

la ejecución de actividades de explotación, se ha establecido para realizar evaluaciones y
ajustes a los manuales de funciones, procesos y procedimientos aprobados en la gestión 2012,
104
de manera de asegurar que tanto las funciones como los procesos y procedimientos estén en
concordancia con los objetivos y desafíos propuestos en la actividad de explotación.

Meta Anual
Línea Base Área
Estrategia Indicador
2014 Responsable
2015 2016 2017 2018 2019
Manuales de
Manuales de
Procedimientos Revisión y Revisión y
Procedimientos Actualización Implementación Implementación GNAC
y Funciones ajustes ajustes
y Funciones
desactualizados
Propuesta
Mejorando la Evaluación y
de
administración Normativa propuesta
- actualización Implementación Evaluación Ajuste GNAC
de los CO propuesta de
de la
para actualización
normativa
efectivizar la
Dos Sin Sin
ejecución de
Gestiones Seis gestiones gestiones Una gestión gestiones Sin gestiones gestiones
actividades de
pasadas pasadas pasadas pasada pasadas pasadas pasadas
explotación
pendientes de pendientes de pendientes pendientes de pendientes pendientes de pendientes GNAC
conciliación y conciliación y de conciliación y de conciliación y de
cierre cierre conciliación cierre conciliación cierre conciliación
y cierre y cierre y cierre
0 Informes de 4 Informes 4 Informes de 4 Informes 4 Informes de 4 Informes
análisis de de análisis análisis de de análisis análisis de de análisis
Informes GNAC
costos y de costos y costos y de costos y costos y de costos y
retribuciones retribuciones retribuciones retribuciones retribuciones retribuciones
Asimismo, los ajustes que se realicen a los manuales de funciones, procesos y procedimientos,
deben contribuir a reducir los tiempos de proceso, alcanzar los resultados esperados y deben
asegurar la eficiencia y eficacia de las operaciones, evitando la duplicidad de funciones al
interior de la Unidad de Negocio de Exploración y Explotación y al exterior con el resto de las
áreas de la Corporación, mejorando la coordinación y transparencia de la gestión interna. En
este marco, se buscará trabajar bajo estándares internacionales de la industria, identificando
aquellas áreas operativas en las que estos estándares contribuyan al logro eficiente y eficaz de
resultados.
Estos procesos, procedimientos y funciones deben ser periódicamente evaluados con la

finalidad de mejorar continuamente y reducir tiempos y costos innecesarios, originados a partir
de un incorrecto análisis organizacional del área y una inadecuada definición de los procesos y
procedimientos.
3.3. OBJETIVO ESTRATÉGICO 3: CONTAR CON LAS FACILIDADES NECESARIAS

PARA CUMPLIR CON EL ABASTECIMIENTO DEL MERCADO INTERNO Y LA
EXPORTACIÓN DE EXCEDENTES DE HIDROCARBUROS LÍQUIDOS Y GAS
NATURAL
Para cumplir con el objetivo estratégico 3, se tienen definidos 8 indicadores que permitirán
medir las metas establecidas para el periodo 2015 – 2019.
105
Línea Metas 2015 – 2019 Área
Objetivo
Estratégico 2015 2016 2017 2018 2019
2014 sable
Capacidad de
producción de YPFB
85.990 131.080 131.080 131.080 131.080 131.080
GE: 131.080 Refinación
m3/mes
Capacidad de
producción de
YPFB
grasas y 2.500 2.470 2.470 2.470 2.470 3.230
Refinación
lubricantes
(m3/Mes)
Producción de
YPFB
GE a partir de 0 2.000 14.840 14.840 14.840 14.840
Contar con las etanol (m3/Mes) Refinación
facilidades
necesarias para Volumenes
cumplir con el transportados de YPFB
abastecimiento gas natural para 11,18 13,52 16,07 17,93 18,36 19,04
Transporte
del mercado el mercado
interno y la interno (MMmcd)
exportación de Volumenes
excedentes de transportados de Empresas
hidrocarburos gas natural para de
47,70 51,37 53,67 54,07 54,67 55,07
líquidos y gas el mercado Transporte
natural externo de YPFB
(MMmcd)
Capacidad de
transporte de
YPFB
oleoductos para 55.000 67.500 67.500 67.500 67.500 67.500
Transporte
mercado interno
(BPD)
Capacidad de
YPFB
almacenaje GE 64.352 64.352 64.352 102.052 118.852 119.652
Logística
(m3)
Capacidad de
YPFB
almacenaje JF 473 473 528 718 758 758
Logística
(m3)
3.3.1. ESTRATEGIA 1 - REFINACIÓN: AMPLIAR LA CAPACIDAD DE REFINACIÓN PARA

EL ABASTECIMIENTO DEL MERCADO INTERNO
El cumplimiento de esta estrategia está sujeto a cuatro indicadores: i) Procesamiento promedio

de crudo de 64.800 BPD anuales, ii) producción promedio de diésel oíl de 89.028 m3/mes, iii)
producción promedio de gasolina especial de 131.080 m3/mes y iv) producción promedio de
GLP de 463 TMD.
En todos los casos, las metas anuales programadas son constantes para el periodo 2016-2019,
muestran un incremento significativo entre el primer año y la línea base. El procesamiento de
crudo aumenta en aproximadamente 2%, la producción de diesel oil en 28,8%, gasolina
especial en 52,4% y GLP en 44,2%.
106
Estrategia Indicador base Respon-
2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Procesamiento
YPFB
promedio de crudo: 63.700 64.800 64.800 64.800 64.800 64.800
Refinación
64.800 BPD
Ampliar la Producción promedio
YPFB
capacidad de de DO: 89.028 69.131 89.028 89.028 89.028 89.028 89.028
Refinación
refinación para el m3/mes
abastecimiento Producción promedio
YPFB
del mercado de GE: 131.080 85.990 131.080 131.080 131.080 131.080 131.080
Refinación
interno m3/mes
Producción promedio YPFB
321 463 463 463 463 463
de GLP: 463 TMD Refinación
3.3.1.1. PROYECTOS
Los proyectos de Refinación están orientados a incrementar la capacidad de procesamiento de

producción de carburantes, principalmente Gasolina Especial y Diesel, establecido en la
estrategia 1, pero así también tienen por objetivo la renovación tecnológica y modernización de
los sistemas de control, disponibilidad de energía eléctrica, almacenaje, seguridad y continuidad
y confiabilidad de las Refinerías Guillermo Elder Bell y Gualberto Villarroel.
CUADRO 47: PROYECTOS RELACIONADOS A LA ESTRATEGIA 1

Proyecto Total Respon-
2015 2016 2017 2018 2019 sable
YPFB
1 Nueva red de agua contra incendio – RCBA 5,00 15,00 15,00 35,00 Refinación
Nueva Unidad de Isomerización de Gasolina YPFB
2 21,10 11,95 33,05 Refinación
Liviana (NUIS)
Nueva Unidad de Reformación Catalítica YPFB
3 19,92 12,57 32,49 Refinación
(NURC)
Inversiones menores Refinería Guillermo YPFB
4 22,14 9,03 31,17 Refinación
Elder Bell
Plan Director de Automatización Industrial- YPFB
5 5,02 16,99 6,56 28,56 Refinación
RCBA
Inversiones menores Refinería Gualberto YPFB
6 10,62 9,50 6,17 26,29 Refinación
Villarroel
Plan Director de Automatización Industrial- YPFB
7 3,63 5,47 6,95 5,35 21,40 Refinación
RSCZ
Mantenimiento mayor de calderos de vapor YPFB
8 6,46 10,51 4,03 21,00 Refinación
1B-2801 A&B&C
YPFB
9 Nuevos tanques de almacenamiento - RSCZ 9,91 4,28 14,18 Refinación
YPFB
10 Nuevos tanques de almacenamiento - RCBA 8,27 3,20 11,46 Refinación
YPFB
11 Inversiones menores OFC 3,69 3,48 7,18 Refinación
Turbogeneradores a GN HEAVY DUTY- YPFB
12 5,08 5,08 Refinación
RCBA
107
2015 2016 2017 2018 2019 sable
YPFB
13 Adecuación parque GLP - RCBA 2,02 2,08 4,10 Refinación
YPFB
14 Adecuación parque GLP - RSCZ 0,74 0,88 1,88 3,49 Refinación
Modernización de sistema de
YPFB
15 control, overhaol turbinas y diagnostico 3,45 3,45 Refinación
generadores
YPFB
16 Turbogenerador a GN HEAVY DUTY - RSCZ 2,73 2,73 Refinación
2° Turbogenerador a GN HEAVY DUTY- YPFB
17 1,98 0,67 2,65 Refinación
RSCZ
YPFB
18 Nueva red contra incendio - RSCZ 2,27 0,14 2,40 Refinación
Adecuación y modernización Planta 12,500 YPFB
19 0,25 0,25 Refinación
BPD
Total general 134,27 105,73 40,58 5,35 - 285,93
 Nueva Red de Agua Contra Incendio
El proyecto consiste en la implementación de una nueva y completa red de agua contra

incendios en las instalaciones de la Refinería Gualberto Villarroel, con la finalidad de resguardar
la seguridad de todas las instalaciones de la refinería. Comprende dos etapas: por un lado, la
implementación de toda la red de protección contra incendios, sistemas de mezcla de espuma y
de aspersión en esferas y cargadero; y por otro lado, la implementación de los sistemas de
aspersión y de aplicación de espuma en tanques atmosféricos.
 Nueva Unidad de Isomerización de Gasolina Liviana
Tiene como objetivo implementar una Unidad de Isomerización de Gasolina Liviana (LSR) en la
Refinería Guillermo Elder Bell con una capacidad de 6.000 BPD. En el marco de este proyecto
se ejecutó la ingeniería conceptual y la ingeniería básica, además de la ingeniería de Penex y
el desarrollo de la Ingeniería básica de NHT. Las obras de construcción y montaje serán
ejecutadas durante las gestiones 2014 y 2015.
 Nueva Unidad de Reformación Catalítica
Consiste en la instalación de una Nueva Unidad de Reformación Catalítica (NURC) en la

Refinería Gualberto Villarroel para procesar los excedentes de producción de gasolina media
(MSR), que se obtendrán con las ampliaciones de las unidades de crudo, para incrementar la
producción de gasolina especial. El objetivo del proyecto es garantizar una mayor disponibilidad
de la producción de gasolina reformada de alto octanaje (95 RON).
 Plan Director de Automatización Industrial – RCBA
Tiene por finalidad modernizar el sistema instrumentado de la Refinería Gualberto Villarroel y la

instalación de un sistema digital de control distribuido (SDCD). Consiste en migrar el sistema
instrumentado de control neumático a una plataforma digital, basada en el uso de
microprocesadores, instrumentos inteligentes y buses de campo.
108
 Plan Director de Automatización Industrial – RSCZ
Consiste en el reemplazo y modernización de la instrumentación neumática existente en la

Refinería Guillermo Elder Bell por instrumentación electrónica y un sistema digital de control
distribuido. El objetivo del proyecto es mejorar la precisión en las mediciones de los parámetros
de procesos, mediante la implementación de un sistema digital de control distribuido y de un
sistema de detección de fuego y circuito cerrado de TV.
 Adecuación y Modernización Planta 12.500 BPD
Consiste en adecuar y modernizar la Unidad de Crudo (UDC) 12.500, mediante incorporación

de las tecnologías y adecuaciones de las instalaciones existentes para producir combustibles
que cumplan con las especificaciones. El proyecto tiene como objetivo incrementar y sostener la
rentabilidad de la empresa e incrementar la participación en el mercado de comercialización de
hidrocarburos y la capacidad de refinación.
3.3.2. ESTRATEGIA 2 – AMPLIAR LA CARTERA DE PRODUCTOS LUBRICANTES
Esta estrategia tiene como indicador la capacidad de producción de grasas y lubricantes.

Inicialmente esta capacidad se incrementa en 12% en el primer año respecto a la línea base
observada en el año 2014 y se mantiene constante hasta la gestión 2018. El último año se
registra un aumento adicional de 760 m3/mes alcanzando a 3.230 m3/mes.
En suma, se observa un crecimiento acumulado de 46% entre la línea base y los resultados
programados en la gestión 2019.

2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Producción promedio
Ampliar la cartera de productos YPFB
de grasas y lubricantes 2.500 2.470 2.470 2.470 2.470 3.230
lubricantes Refinación
(m3/Mes)
3.3.3. ESTRATEGIA 3 - REFINACIÓN: DESARROLLAR PROYECTOS ALTERNATIVOS

PARA EL INCREMENTO DE COMBUSTIBLES
Los indicadores definidos para cuantificar el grado de avance de la presente estrategia son dos:
el primero está referido a la producción de biodiesel medido en m3/mes mientras que el
segundo está definido como la producción de gasolina especial a partir de etanol.
El primer indicador tiene programado para el primer año la realización de un estudio de

ingeniería conceptual; las metas para los siguientes años están en función a los resultados del
estudio de ingeniería debido a que la línea base da cuenta que esta es una actividad nueva.
El segundo indicador considera la producción de gasolina especial a partir de etanol de acuedo

a los resultados obtenidos en los estudios programados.
109
2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Producción En función En función En función En función
Desarrollar Ingeniería YPFB
de biodiesel - a la a la a la a la
proyectos conceptual Refinación
(m3/Mes) ingeniería ingeniería ingeniería ingeniería
alternativos
para el Producción
incremento de GE a De De De De
De acuerdo YPFB
de partir de - acuerdo a acuerdo a acuerdo a acuerdo a
a estudios Refinación
combustibles etanol estudios estudios estudios estudios
(m3/Mes)
3.3.4. ESTRATEGIA 4 - TRANSPORTE DE GAS: CONSTRUIR Y AMPLIAR LA

CAPACIDAD DE LOS GASODUCTOS
La construcción y ampliación de los gasoductos considera dos indicadores para cuantificar su

nivel de cumplimiento: el primero está referido a la capacidad de transporte de gas natural para
el mercado interno y prevé lograr un incremento gradual durante todo el periodo hasta alcanzar
una capacidad de 19,04 MMmcd en el año 2019.
El segundo indicador está definido como la capacidad de transporte de gas natural para el
mercado externo y también muestra un comportamiento creciente hasta alcanzar una capacidad
de transporte de 55,07 MMmcd, lo cual representa un incremento final del 15,4% respecto al
escenario base.

2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Volumenes transportados de
YPFB
Construir y gas natural para el mercado 11,18 13,52 16,07 17,93 18,36 19,04
Transporte
ampliar la interno (MMmcd)
capacidad de Volumenes transportados de
los gasoductos YPFB
gas natural para el mercado 47,70 51,37 53,67 54,07 54,67 55,07
Transporte
externo (MMmcd)
3.3.4.1. PROYECTOS
Los proyectos programados en el periodo 2015 – 2019, están planteados principalmente a la

expansión, mantenimiento, construcción y continuidad del servicio, siguiendo los lineamientos
de la estrategia 4.

Proyecto Total Responsable
2015 2016 2017 2018 2019
YPFB
1 Expansión GIC Fase II (4) 2,45 102,48 136,43 241,36
Transporte
YPFB
2 Expansión GIC Fase I (3) 51,94 148,26 200,21
Transporte
Continuidad de servicio YPFB
3 50,51 42,44 28,83 32,00 34,15 187,94
(varios proyectos) Transporte
110
2015 2016 2017 2018 2019
Construcción estación YPFB
4 60,20 9,58 69,78
compresión Parapeti Transierra
YPFB
5 Expansión GAA - Fase V 17,82 21,95 9,34 49,12
Transporte
6 Mantenimiento mayor 6,97 9,73 8,06 1,88 6,71 33,34 GTB
YPFB
7 Expansión GSP Fase I 2,12 18,71 20,84
Transporte
8 Continuidad de operación 3,38 3,88 1,09 2,37 1,69 12,41 GTB
YPFB
9 Expansión GIJA - Fase IIC 2,48 9,68 12,16
Transporte
YPFB
10 Expansión DGTP 0,22 5,75 3,19 9,16
Transporte
YPFB
11 Gasoducto Colpa-Warnes 6,97 6,97
Transporte
Proyectos especiales y
12 2,82 2,06 0,48 0,28 0,28 5,92 GTB
optimización
Construcción loop cruce rio YPFB
13 1,30 3,70 5,00
Pilcomayo Transierra
YPFB
14 Expansión GAA - Fase IV 4,80 4,80
Transporte
YPFB
15 Expansión GCY 3,41 3,41
Transporte
Interconexión GASYRG - YPFB
16 2,86 0,06 2,92
GIJA Transierra
YPFB
17 Flexibilización GIJA 2,73 2,73
Transporte
YPFB
18 Ampliación GVT 1,13 1,13
Transporte
Restauración vegetal de
YPFB
19 áreas críticas del derecho de 0,07 0,06 0,08 0,21
Transierra
vía del GASYRG
Total gas 203,89 346,73 195,97 60,95 61,86 869,41
 Gasoducto Incahuasi Cochabamba (GIC) – Fase II (Tramo Tapirani-Huayñakhota)
El proyecto tiene como objetivo implementar el gasoducto en el tramo Tapirani – Cochabamba,

para que suministre gas natural a los mercados de Cochabamba, Oruro y La Paz, con una
longitud aproximada de 262 km y un diámetro de 24” en su Fase II, el cual deberá ingresar en
operación hasta el año 2017. El alcance total del proyecto contempla la construcción de un
ducto de 24” y 502 km de longitud entre Camiri y Huayñacota.
 Gasoducto Incahuasi Cochabamba (GIC) – Fase I (Tramo Incahuasi – Tapirani)
El objetivo es implementar el gasoducto en el tramo Incahuasi – Tapirani, para que suministre

gas natural a Sucre y Potosí, con una longitud aproximada de 240 km y un diámetro de 24”, el
cual deberá ingresar en operación hasta el año 2016. El alcance total del proyecto contempla la
construcción de un ducto de 24” y aproximadamente 502 km de longitud, entre Incahuasi y
Cochabamba.
111
 Construcción Estación Compresión Parapeti
El proyecto tiene como objetivo incrementar la capacidad de transporte del Gasoducto Yacuiba -
Rio Grande (GASYRG) de 20 a 28 MMmcd, para dar cumplimiento a los requerimientos de
transporte debido al incremento de volúmenes de gas natural del sur del país. Consiste en la
construcción de una estación de compresión ubicada en la KP 230 del GASYRG,
incrementando la capacidad de transporte de gas natural hacia el norte, con la instalación de
cuatro equipos de turbocompresión y sistemas auxiliares.
 Gasoducto al Altiplano (GAA) Fase V
Tiene como objetivo atender la creciente demanda de gas en los mercados de La Paz, Oruro y
usuarios intermedios, incrementando la capacidad de transporte a 143 MMpcd en el tramo
Huayñacota-Totoroco. Consiste en la instalación de la 5ta Unidad en la Estación de compresión
Sica Sica y de la 6ta y 7ma Unidad en la Estación de compresión Huayñacota, además la
construcción de la línea paralela de 36 km x 12” (Huayñacota - Totoroco).
 Expansión Gasoducto Sucre – Potosí (GSP) Fase I.
Consiste en la construcción de una línea paralela en el tramo Potosí-Sucre del GSP, que
suministre gas natural a Potosí, con una longitud aproximada de 48 km y con un diámetro de
10” con una inversión estimada de 20,91 MMUS$ para estar operativo en la gestión 2016. El
proyecto tiene el propósito de atender la demanda incremental de gas natural prevista para el
mercado de Potosí considerando el complejo metalúrgico de Karachipampa.
 Gasoducto de Integración Juana Azurduy (GIJA) Fase II-C
El objetivo del proyecto es garantizar el incremento de la capacidad de compresión de gas

natural del Gasoducto de Integración Juana Azurduy (GIJA), hasta 33 MMmcd, mediante la
implementación de la 4ta unidad de compresión en la Estación de Compresión Campo Grande.
Consiste en la instalación, puesta en operación y la implementación de las facilidades
complementarias para el funcionamiento de la 4ta unidad de turbocompresión en la Estación
Campo Grande.
 Expansión Derivada Gasoducto Tarija - El Puente (DGTP)
Este proyecto de expansión se visualizó debido a que la empresa EMTAGAS manifestó que
realizarán varios proyectos en el sector de San Lorenzo. El proyecto consiste en la construcción
de aproximadamente 20 km de ducto de 8” de diámetro, en el tramo El Portillo - San Lorenzo,
para atender la demanda incremental de gas natural en dicho tramo, con una inversión
estimada de 9,36 MMUS$ para estar operativo en la gestión 2017.
 Expansión Gasoducto Colpa Warnes (GCW)
El proyecto busca suministrar gas natural al sector de influencia de Warnes, nuevas industrias y
futura termoeléctrica del sector de Warnes con la implementación de un gasoducto de 16 km de
longitud y 16” de diámetro que tendrá una capacidad de 115,3 MMpcd. El Gasoducto Colpa
Warnes está conformado por una línea que iniciará en el sector de Colpa y se desarrollará
hasta cercanías de Warnes, cruzando el río Piraí a la altura de La Bélgica, posteriormente se
112
desarrolla de forma paralela a la carretera Warnes-Bélgica pasando por la nueva carretera
Santa Cruz-Cochabamba hasta llegar aproximadamente a la línea del ferrocarril.
 Construcción LOOP Cruce Rio Pilcomayo
Consiste en la construcción de un nuevo cruce sobre el Rio Pilcomayo. El proyecto tiene como
finalidad minimizar los riesgos de daño al gasoducto en la salida del margen norte del cruce
Pilcomayo y garantizar la confiabilidad de transporte frente a una amenaza de la naturaleza.
 Interconexión GASYRG – GIJA
El proyecto busca adecuar el sistema de transporte para que a través del GASYRG se pueda
garantizar la alimentación de gas natural a la planta de licuables Gran Chaco con volúmenes de
hasta 20 MMmcd. Consiste en la construcción de un gasoducto con una longitud de 1.6
kilómetros para lograr la interconexión de los gasoductos GASYRG y GIJA, disponiendo de gas
para el procesamiento de la planta de separación Gran Chaco y la exportación de gas a la
Argentina.
3.3.5. ESTRATEGIA 5 - TRANSPORTE DE GAS: MODERNIZAR Y AMPLIAR LA

CAPACIDAD DE OLEODUCTOS Y POLIDUCTOS
La modernización y ampliación de la capacidad de oleoductos y poliductos está cuantificada por

dos indicadores: Capacidad de transporte de oleoductos para el mercado interno y capacidad
de transporte de poliductos.
En el primer caso, se tiene previsto para el primer año incrementar la capacidad de transporte
en 12.500 BPD, alcanzándose una capacidad total de 67.500 BPD, la cual se mantiene
constante durante todo el periodo del PEC.
En el segundo indicador se tiene planificado alcanzar durante el primer año una capacidad de
transporte de poliductos de 37.146 BPD, para posteriormente llegar a 47.466 BPD a partir de la
gestión 2017.

2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Modernizar y Capacidad de transporte
YPFB
ampliar la de oleoductos para 55.000 67.500 67.500 67.500 67.500 67.500
Logística
capacidad de mercado interno (BPD)
oleoductos y Capacidad de transporte YPFB
25.146 37.146 37.146 47.466 47.466 47.466
poliductos de poliductos (BPD) Logística
3.3.5.1. PROYECTOS
La programación de proyectos en ampliaciones, adecuaciones, remplazo de unidades y de

continuidad operativa esta íntimamente relacionado a lo establecido en la estrategia 5.
113
Proyecto Total
2015 2016 2017 2018 2019 Responsable
1 Ampliación OCSZ-1 1,20 24,00 14,80 40,00

2 Ampliación PCS 0,50 9,93 6,12 16,55
Adecuación del Poliducto OCOLP II
3 10,79 10,79
(Primera fase)
4 Ampliación PVT 0,24 4,80 2,96 8,00
5 Continuidad operativa 1,11 1,60 1,60 1,60 1,60 7,51
6 Remplazo unidades de bombeo 3,90 2,60 6,50
7 Adecuación de esferas GLP 0,69 1,39 2,08 4,16
YPFB
Implementación sistemas de medición y
8 0,83 1,67 1,39 3,89 Transporte
control SCADA en poliductos
9 Expansión Líquidos Sur Fase I 2,71 2,71
10 Expansión Líquidos Sur Fase II 1,25 1,25
Implementación de sistemas de protección
11 0,49 0,53 1,02
catódica
12 Ampliación PSP 0,41 0,27 0,68
13 Plan de adecuación estaciones de bombeo 0,40 0,40
Análisis de integridad de los poliductos
14 0,25 0,25
(primera fase)
Total líquidos 19,63 46,98 31,84 3,40 1,87 103,72
 Ampliación Poliducto Santa Cruz-Camiri (OCSZ-1)
El proyecto consiste en ampliar la capacidad de transporte del poliducto OCSZ-1 a través del
cambio de diámetro de un tramo inicialmente de 17 Km de 4” a 6”, permitiendo operar las
mismas estaciones de bombeo actuales y alcanzar un régimen de 5.000 BPD, que en función a
la proyección de la logística de distribución interna de hidrocarburos líquidos y demanda de
capacidad de transporte para este poliducto, serán cubiertos sin inconvenientes.
 Ampliación Poliducto Camiri - Sucre (PCS)
El proyecto busca incrementar la capacidad de transporte del Poliducto PCS hasta 7.000 BPD
mediante el cambio de diámetro de tubería de 4” a 6” desde la localidad de Tarabuco hasta la
estación terminal en Qhora Qhora (Sucre), el cambio de tubería comprende aproximadamente
una longitud de 50 Km. Asimismo, el proyecto considera el remplazo de unidades de bombeo
con una mayor capacidad.
 Adecuación Poliducto OCOLP II (Primera Etapa)
El proyecto consiste en la adecuación de las facilidades actuales del sistema OCOLP II

(Estaciones de bombeo y sistemas auxiliares) y la habilitación de un tramo de 167 Km de
tubería actualmente en desuso, que en su gran mayoría comparte el trazo con el poliducto
OCOLP I. A través del proyecto se logrará evacuar los volúmenes incrementales de producción
de la refinería Gualberto Villarroel hacia occidente cubriendo la demanda de hidrocarburos
líquidos en la ciudad de Oruro y áreas de influencia (Uyuni, Tupiza, Villazón, Sucre y Potosí).
114
 Ampliación Poliducto Villamontes - Tarija (PVT)
El proyecto considera la implementación de una nueva estación de bombeo ubicada en la zona

de Lagunitas aproximadamente a 65 Km entre Villamontes y Tarija, con ello se alcanzará una
capacidad de bombeo de 7.000 BPD, suficientes para atender el requerimiento de transporte
para este ducto por los próximos años.
 Continuidad Operativa Poliductos
La cartera de proyectos de continuidad operativa de poliductos busca garantizar la eficiencia

operativa de los ductos de transporte de hidrocarburos a nivel nacional (que en su mayoría
tienen más de 50 años de operación), manteniendo en óptimo estado los sistemas para cumplir
con el Artículo 367 de la Constitución Política del Estado y el principio de Continuidad
contemplado en el Artículo 10 de la Ley de Hidrocarburos 3058 que busca satisfacer la
demanda del mercado interno de manera permanente e ininterrumpida.
 Adecuación de Esferas
El proyecto consiste en la adecuación de los tanques esféricos de almacenaje de GLP

emplazados en las refinerías Gualberto Villarroel y Guillermo Elder Bell (de propiedad de YPFB
Refinación, YPFB Transporte y YPFB Logística), dando cumplimiento a las disposiciones
emitidas por el ente regulador mediante Resolución Administrativa RA N° SSDH 101/2003 en lo
relativo a las normas de seguridad exigidas para este tipo de instalaciones.
 Ampliación Poliducto Sucre – Potosí (PSP)
Las condiciones de transporte y capacidad actual del poliducto PSP en función a la proyección
de demanda hacia el año 2026 indican que será necesaria su ampliación a partir del año 2022.
El proyecto de ampliación considera el cambio de diámetro de la actual tubería de 3” a 6”
aproximadamente una longitud de 106 Km, asimismo se incluye la adquisición y montaje de
nuevas unidades de bombeo y adecuación de sistemas auxiliares.
 Análisis de Integridad Poliductos
El proyecto consiste en la aplicación de un Sistema de Integridad de Ductos que contribuirá a

garantizar la continuidad operativa de los sistemas de abastecimiento por poliductos en el país.
De acuerdo con el estándar API 1160, el alcance del proyecto en su primera etapa incluye:
identificación de peligros, mecanismos de daños y recolección de datos, cálculo del riesgo,
definición del ranking de riesgos e identificación de equipos críticos, desarrollo de planes de
inspección basados en riesgo y definición de estrategias y tácticas de mantenimiento.
3.3.6. ESTRATEGIA 6 – ALMACENAJE: AMPLIAR, CONSTRUIR, ADECUAR Y

MODERNIZAR PLANTAS DE ALMACENAJE
La ampliación, construcción, adecuación y modernización de plantas de almacenaje cuenta con

cuatro indicadores para medir el grado de avance de la estrategia mencionada.
El primer indicador, referido a la capacidad de almacenaje de diésel oíl, tiene programado

incrementar a 145.086 m3 a partir de la gestión 2017 para posteriormente alcanzar una
115
capacidad de almacenaje de 165.004 m3 en el año 2019. Nótese que durante los primeros dos
años no se tiene previsto ningún incremento.
Similar situación sucede con la capacidad de almacenaje de gasolina especial (segundo

indicador). Los incrementos están previstos a partir del tercer año a 102.052 m3 hasta llegar a
119.652 al final del periodo del PEC.
En el caso del tercer indicador, los incrementos en la capacidad de GLP se vislumbran a partir
del año 2016 con 21.777 m3 para posteriormente lograr incrementos graduales y alcanzar
24.047 m3 en el año 2019.
Finalmente, el cuarto indicador, referido a plantas de almacenaje adecuadas, da cuenta que en

todo el periodo del PEC se contarán con dieciséis unidades adecuadas a cargo de YPFB
Logística.

2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Capacidad de
93.786 93.786 93.786 145.086 163.904 165.004
Ampliar, almacenaje DO (m3)
construir, Capacidad de
64.352 64.352 64.352 102.052 118.852 119.652
adecuar y almacenaje GE (m3) YPFB
modernizar Capacidad de Logística
plantas de almacenaje GLP (m3) 17.777 17.777 21.777 23.777 24.047 24.047
almacenaje Plantas de almacenaje
0 0 5 4 4 3
adecuadas (unidades)
3.3.6.1. PROYECTOS
Los proyectos relacionados a la estrategia 6, están direccionados a la adecuación,

modernización y construcción de nuevas unidades, para la continuidad del servicio.

2015 2016 2017 2018 2019 sable
1 ICA – FASE 1 6,20 18,61 6,20 31,01
Adecuación y modernización plantas de
2 0,50 4,25 5,10 6,50 4,50 20,85
almacenaje
3 ICA – FASE 2 0,62 6,00 6,00 7,16 0,90 20,68
YPFB
4 Planta de Almacenaje Montero 1,83 8,20 8,20 18,23 Logística
5 Planta de Almacenaje Potosí 0,38 1,22 7,52 3,41 12,53
6 Planta de Almacenaje Sur La Paz 0,26 1,71 5,12 1,45 8,53
7 Continuidad operativa plantas de almacenaje 0,90 0,60 0,60 0,60 0,60 3,30
Total general 10,69 40,58 38,74 19,12 6,00 115,13
116
 Incremento de la Capacidad de Almacenaje (ICA)
El proyecto consiste en el incremento de la capacidad de almacenaje para diésel oíl y gasolina

especial en las principales plantas de almacenaje de combustibles del país, permitiendo ampliar
los períodos de seguridad energética en varias regiones y brindar las condiciones operativas y
de seguridad adecuadas en las plantas. El alcance del proyecto ha sido dividido en 2 etapas, la
primera etapa comprende ampliaciones de las plantas de Santa Cruz, Senkata y Oruro, y en la
segunda se contemplan las plantas de Cochabamba, Potosí, Tarija y Sucre.
 Continuidad Operativa de Plantas de Almacenaje
El proyecto pretende asegurar la continuidad operativa de las plantas de almacenaje a nivel

nacional, las cuales cuentan con infraestructura de más de 40 años de antigüedad, y no han
recibido las inversiones necesarias para su adecuación y modernización en función a la
evolución de la demanda e implementación de sistemas de seguridad, por lo que demandan la
ejecución de proyectos que permitan garantizar la continuidad de sus operaciones de despacho
y almacenaje.
 Adecuación de plantas de almacenaje
Consiste en la implementación del Plan de Adecuación de Plantas de Almacenaje, que está

compuesto por un paquete de alrededor de 720 proyectos orientados a mejorar las condiciones
operativas y de seguridad de las 16 plantas de almacenaje operativas de YPFB Logística, en el
marco del Decreto Supremo N°25048.
 Sistema de tele medición y sobrellenado
Las principales plantas de almacenaje del país, como es el caso de Planta Senkata, Planta
Santa Cruz y Planta Cochabamba, cuentan con un sistema de tele medición y sobrellenado que
permiten realizar y facilitar el control operativo de recepción y despacho, evitando, mediante un
monitoreo constante, el riesgo de rebalse y pérdida de producto. En ese sentido, el proyecto
pretende ampliar los beneficios de este sistema en diferentes plantas, a fin de garantizar y
permitir un adecuado control operativo durante las operaciones de recepción y despacho. El
proyecto abarca las plantas de: Tarija, Villamontes, Sucre, Uyuni, Tupiza, Monteagudo, Potosí,
Riberalta, Trinidad, Puerto Villarroel, Camiri y San José de Chiquitos.
 Implementación Sistema de Carga con Computador de Flujo Electrónico e

Integración.
Consiste en la instalación de sistemas electrónicos integrados a un sistema SCADA en

diferentes plantas de almacenaje, que permite el control y la trazabilidad de las diferentes
variables operativas del proceso de despacho. Esto permitirá controlar y supervisar en tiempo
real, de manera eficiente y segura, las condiciones operativas del proceso de despacho de
camiones cisterna, conformando una herramienta de soporte en la toma decisiones para las
funciones propias de la operación de despacho de hidrocarburos líquidos, gracias a la
información que recolecta, procesa y almacena en su base de datos local y la base de datos del
SIGOPER. El proyecto abarca las plantas de: Sucre, Uyuni, Tupiza, Potosí, Monteagudo, Tarija,
Villamontes, Riberalta, Puerto Villarroel, Camiri y San José de Chiquitos.
117
3.3.7. ESTRATEGIA 7 – ALMACENAJE: AMPLIAR, CONSTRUIR, ADECUAR Y
MODERNIZAR AERO PLANTAS DE ALMACENAJE
El cumplimiento de la estrategia siete está cuantificada por tres indicadores: el primer indicador,
que corresponde a cisternas (refuelers) ensamblados, tiene planificados 55 unidades,
representando un incremento significativo respecto a las cinco unidades reportadas en la línea
base.
El segundo indicador se refiere al incremento en la capacidad de almacenaje de jet fuel; de 473

m3 descritos en la línea base, se incrementa a 758 m3 al final del periodo del PEC, lo cual
representa un aumento del 60%.
Finalmente, la cantidad de aeroplantas se incrementa de 473 en la gestión 2014 a 758 en el

año 2019.

2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Ampliar, construir, Cisternas ensamblados 5 7 9 11 13 15
adecuar y modernizar Capacidad de YPFB
473 473 528 718 758 758
aeroplantas de almacenaje JF (m3) Aviación
almacenaje Cantidad de aeroplantas 13 13 14 15 16 19
3.3.7.1. PROYECTOS
Los proyectos ralcionados a la estrategia 7 estan visualizados para atender la ampliación,

construcción y adecuación de plantas, asi como el equipamiento de algunas unidades.

2015 2016 2017 2018 2019
Equipamiento con unidades abastecedoras
1 0,95 0,65 0,65 0,65 0,70 3,60
móviles – refuellers
2 Adecuación y modernización de aeroplantas 0,52 0,87 0,01 0,11 0,05 1,55
3 Construcción de planta de Alcantarí 0,68 0,17 0,85

YPFB Aviación
4 Construcción de planta de Chimoré 0,85 0,85
5 Construcción de planta de Guayaramerín 0,33 0,33 0,65
6 Construcción de planta de Oruro 0,52 0,13 0,65
7 Incremento de capacidad en aeroplantas 0,05 0,07 0,30 0,21 0,63
Total general 2,04 2,40 1,46 1,30 1,60 8,78
118
3.4. OBJETIVO ESTRATÉGICO 4: CONSOLIDAR EL USO DE GAS NATURAL EN EL
MERCADO INTERNO
El objetivo estratégico, consolidar el uso del gas natural en el mercado interno define las
actividades de la unidad de negocios de comercialización, a través de sus áreas: Gerencia
Nacional de Comercialización, y Gerencia Nacional de Redes de Gas y Ductos. Las metas 2015
– 2019 del objetivo se muestran a continuación.

Objetivo
Estratégico 2015 2016 2017 2018 2019
2014 sable
Consolidar el N° Conexiones de instalaciones

480.032 80.000 80.000 80.000 100.000 110.000 GNRGD
uso de gas (convencional y virtual)
natural en el
mercado interno N° de estaciones de servicio 17 15 12 7 2 2 GNC
de YPFB
El objetivo estratégico contempla tres estrategias:
 Ampliar el sistema de distribución convencional de gas natural (por ductos), que

contempla la instalación de 355.472 nuevas conexiones de gas natural.
 Ampliar el sistema de distribución convencional de gas virtual (GNL) que contempla la
instalación de 94.528 nuevas conexiones de gas natural.
 Instalar estaciones de servicio de GNVs, que contempla la instalación de 38 nuevas
estaciones de servicio y consolidar la capacidad de distribución de GNV a nivel nacional
3.4.1. ESTRATEGIA 1: AMPLIAR EL SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN CONVENCIONAL DE

GAS NATURAL
La presente estrategia se plantea ante la necesidad de continuar con el desarrollo de la

construcción de redes e instalaciones en ciudades donde ha existido intervención o tienen
posibilidad de acceso mediante ductos. Esta construcción de acuerdo a la problemática
detectada debe realizarse de manera sostenible acorde a los objetivos de crecimiento del
mercado interno.

PROGRAMACIÓN POR COMPONENTES SISTEMA CONVENCIONAL
Estrategia Indicador Respon-
base 2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Instalaciones de gas
Ampliar el
natural con servicio
480.032 63.120 63.050 62.000 78.200 89.102
sistema de
distribución Metros de red primaria GNRGD
1.324.508 124.858 63.050 62.000 58.000 55.920
convencional de construida
gas natural Metros de red
11.043.741 1.954.394 2.037.466 2.118.503 2.196.632 2.271.807
secundaria construida
3.4.1.1. PROYECTOS
En el siguiente cuadro se describen las inversiones que realizará la GNRGD entre 2015-2019
para la instalación de redes de gas natural en el sistema de distribución convencional.
119
INVERSIONES 2015 -2019 POR PROYECTO SISTEMA CONVENCIONAL
Proyecto Total
2015 2016 2017 2018 2019
1 Sistema convencional 122,95 118,93 116,85 149,70 167,83 676,26
1.1 GNRGD 42,71 38,25 37,91 47,49 54,95 221,31

1.2 Santa Cruz 22,67 27,20 27,20 39,44 41,71 158,21
1.3 Cochabamba 20,40 20,40 20,40 30,74 29,92 121,86
1.4 La Paz 11,78 11,78 11,78 11,78 16,50 63,63
1.5 El Alto 11,27 9,01 9,01 9,01 13,52 51,82
1.6 Oruro 5,03 4,92 4,22 4,92 4,92 24,00
1.7 Chuquisaca 5,10 5,10 3,40 3,40 3,40 20,40
1.8 Potosi 2,25 2,27 2,92 2,92 2,92 13,29
1.9 Infraestructura 1,74 1,74
3.4.2. ESTRATEGIA 2: AMPLIAR EL SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN DE GAS VIRTUAL

(GNL)
La presente estrategia se plantea en función al proyecto sistema virtual de distribución de gas

natural licuado, ante la necesidad de ampliar el desarrollo de sistemas de distribución de gas en
poblaciones alejadas de los gasoductos. Esta construcción de acuerdo a la problemática
detectada debe realizarse de manera acelerada para garantizar el mercado de usuarios
domésticos, comerciales, industriales y de GNV.

PROGRAMACIÓN POR COMPONENTES SISTEMA VIRTUAL
2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Instalaciones de gas
12.892 16.880 16.950 18.000 21.800 20.898 GNRGD
natural con servicio
Ampliar el sistema Metros de red primaria
de distribución por 40.638 8.653 7.706 - - - GNRGD
construida
gas virtual (GNL)
Metros de red
678.405 282.355 154.218 - - - GNRGD
secundaria construida
3.4.2.1. PROYECTOS
En el siguiente cuadro se describen las inversiones que realizará la GNRGD entre 2015-2019
para la instalación de redes de gas natural en las ciudades donde se intervendrá con el sistema
virtual de distribución.

INVERSIONES 2015 -2019 POR PROYECTO SISTEMA VIRTUAL
4. Proyecto Total
2015 2016 2017 2018 2019
2 Sistema virtual 31,36 110,97 11,23 14,13 13,58 181,28
2.1 Infraestructura 18,21 100,59 118,79
120
4. Proyecto Total
2015 2016 2017 2018 2019
2.2 Beni 1,62 2,66 3,44 5,90 5,90 19,52
2.3 La Paz 4,24 2,08 2,10 2,24 2,24 12,89
2.4 Pando 0,70 1,58 2,00 2,21 2,10 8,58
2.5 Potosi 2,33 1,37 1,33 1,33 1,10 7,48
2.6 Oruro 2,78 1,17 0,98 1,01 0,96 6,90
2.7 Santa Cruz 1,25 1,53 1,36 1,42 1,27 6,83
2.8 El Alto 0,23 0,00 0,02 0,02 0,00 0,28
Las inversiones que realizará la GNRGD entre 2015-2019 para la instalación de redes de gas
natural en el sistema de distribución convencional y virtual representan 857,54 MMUS$.
3.4.3. ESTRATEGIA 3: CONSOLIDAR LA CAPACIDAD DE DISTRIBUCIÓN DE GNV A

NIVEL NACIONAL
Con la finalidad de aportar al cambio de la matriz energética en el país, se pretende consolidar

la comercialización de gas natural dentro del territorio nacional mediante la implementación de
estaciones de servicio de propiedad de YPFB para su distribución, acorde a lo descrito en el
siguiente cuadro:

Línea Metas 2015-2019 Área
Estrategia Indicador Base Respon
2014 2015 2016 2017 2018 2019 -sable
Consolidar la capacidad N° de estaciones
de distribución de GNV de servicio de 17 15 12 7 2 2 GNC
a nivel nacional YPFB
3.4.3.1. PROYECTOS
Los proyectos asociados a la consolidación de la capacidad de distribución de GNV a nivel

nacional se fundamentan en la construcción de estaciones de servicio para suministro de GNV
tanto en ciudades capitales como en zonas donde exista el sistema de gas natural virtual (GNL).
La finalidad radica en diseñar, construir e implementar nuevas estación de servicio para
suministro de GNV, de acuerdo con los criterios técnicos definidos por YPFB.

Metas 2015-2019
Proyecto
2015 2016 2017 2018 2019
Construcción de
2 EESS
estaciones de servicio 3 EESS GNV 2 EESS GNV 2 EESS GNV 2 EESS GNV
1 GNV
de GNV en ciudades concluidas concluidas concluidas concluidas
concluidas
capitales
12 Estaciones 10 Estaciones 5 Estaciones
Construcción de
de servicio de servicio de servicio
2 estaciones de servicio --- ---
GNV, GE y DO GNV, GE y DO GNV, GE y
en zonas con GNL
concluidas concluidas DO concluidas
121
La Construcción de estaciones de servicio GNV en ciudades capitales, que contaran con:
oficinas administrativas, islas de expendio de combustible, tanques de almacenamiento, playa
de maniobra, significando un costo total estimado de 10,27 MMUS$.
La Construcción de estaciones de servicio en los municipios donde se contará con el sistema de

distribución de gas natural virtual (GNL) a través de las estaciones satelitales de regasificación
ESRs. La finalidad es generar un retorno económico a los proyectos de estaciones de
regasificación de manera que permita aliviar el gasto operativo que implica mantener este tipo
de infraestructura y el transporte de GNL. El costo total estimado es de 34.06 MMUS$.
CUADRO 65: INVERSIONES RELACIONADAS A LA ESTRATEGIA 3

2015 2016 2017 2018 2019 sable
Construcción de estaciones de servicio
1 2.80 1.87 1.87 1.87 1.87 10.27
de GNV en ciudades capitales
Construcción de estaciones de servicio GNC
2 15.4 12.62 6.31 0.0 0.0 34.06
en zonas con GNL
Total 18.2 14.49 8.18 1.87 1.87 44.33
3.5. OBJETIVO ESTRATÉGICO 5: GARANTIZAR EL ABASTECIMIENTO DE GAS

NATURAL PARA EL MERCADO INTERNO Y EXPORTAR LOS EXCEDENTES
El objetivo estratégico, garantizar el abastecimiento de gas natural para el mercado interno y

exportar los excedentes define las actividades de la unidad de negocios de comercialización, a
través de sus áreas: Gerencia Nacional de Comercialización y Dirección Nacional de Gas
Natural. Las metas 2015 – 2019 del objetivo se muestran a continuación:

Línea Área
Objetivo Metas 2015 - 2019
Estratégico
2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Volumen 12.12 14.58 16.14 16.40 17.46
Garantizar el comercializado en 10,36 GNC
abastecimiento de el mercado interno 0.03 0.51 0.72 0.78 0.79
gas natural para el Cumplimiento GNC/
32,50 31,53 31,53 31,53 31,53 31,53
mercado interno y GSA DNGN
exportar los Cumplimiento
excedentes GNC/
contrato YPFB- 15,70 17,60 19,90 20,30 20,90 21,30
DNGN
ENARSA
3.5.1. ESTRATEGIA 1: PLANIFICAR EL CRECIMIENTO DEL MERCADO INTERNO DE GAS

NATURAL, GESTIONANDO LA DEMANDA DE LOS DIFERENTES SECTORES DE
CONSUMO EN FUNCIÓN A LA PLANIFICACIÓN DEL CRECIMIENTO DE ESTE
MERCADO Y LA DISPONIBILIDAD DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
De conformidad con la normativa aplicable, el suministro de gas natural en el mercado interno

es prioritario; no obstante, el significativo crecimiento de este mercado ha generado la
necesidad de planificar el crecimiento conjuntamente los sectores de mayor consumo, quienes
en la actualidad solicitan volúmenes adicionales en períodos de tiempo cortos; asimismo, es
necesaria la planificación e implementación de mecanismos que permita la entrada de
productos sustitutos, como es el caso del GLP, hidrocarburo con el que contaremos con
significativos excedentes una vez que entre en operaciones la Planta de Separación de Gran
122
Chaco. El GLP, bajo un contexto de normativa técnica y económica, podría reemplazar a
aquellos hidrocarburos en los cuales somos deficitarios en el mercado interno, tales como
Diesel Oil, Gasolina Especial y así también el gas natural, cuando exista factibilidad técnica.
Por otra parte, es necesario que el sector eléctrico en coordinación con el sector de
hidrocarburos realice una planificación continua de los requerimientos de gas natural para
generación de electricidad y que tenga como principal objetivo asegurar la provisión de energía
eléctrica del mercado doméstico. De esta manera, la generación de excedentes en el sector de
electricidad que sea exportado a países vecinos, deberá provenir de la generación
hidroeléctrica.
En lo que se refiere a las metas propuestas, las mismas corresponden a las proyecciones de
gas natural para el mercado interno que se realizan de manera semestral, en coordinación con
los objetivos y metas de los sectores. Es decir, que se solicita a cada uno de los sectores sus
requerimientos de gas natural para los siguientes años.
Para el caso de la generación termoeléctrica se ha considerado la proyección de requerimiento

de gas de Comité Nacional de Despacho de Carga, el mismo que elabora dichas proyecciones
en función a la demanda estimada de electricidad del mercado doméstico y en función a los
proyectos termoeléctricos como hidroeléctricos proyectados para los siguientes años.
En lo que se refiere a la proyección de requerimiento de gas natural correspondiente al sector

industrial se han considerado dos grupos: grandes industrias (cementeras y empresas mineras)
y pequeñas industrias. A las pequeñas industrias se les aplicó una tasa de crecimiento de gas
natural de acuerdo al crecimiento de cada uno de los subsectores que comprenden este grupo.
Respecto a las grandes industrias se ha considerado la proyección de requerimiento de gas de
cada una de ellas en función a la ampliación de la capacidad de las cementeras y al inicio de
operaciones de nuevas cementeras.
Respecto a la demanda correspondiente a GNV, se ha considerado las proyecciones de número

de vehículos a ser convertidos por año que presentó la Entidad de Conversión de Vehículos
dependiente del Ministerio de Hidrocarburos y Energía. A estas proyecciones se les aplicó un
porcentaje de ejecución tomando en cuenta las conversiones realizadas por esta entidad a la fecha.
El indicador del cumplimiento de la estrategia planteada, es el volumen de gas natural

comercializado en el mercado interno.

2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Planificar el crecimiento del
mercado interno de gas
natural, gestionando la Volumen
demanda de los diferentes comercializado
GNC
sectores de consumo en en el mercado 10,36 12,15 15,09 16,86 17,18 18,25
GNRGD
función a la planificación del interno
crecimiento de este mercado y (MMmcd)
la disponibilidad de productos
sustitutos.
123
3.5.2. ESTRATEGIA 2: IDENTIFICAR MERCADOS POTENCIALES DENTRO Y FUERA DE
LA REGIÓN PARA EL GAS NATURAL BOLIVIANO
De contar con volúmenes de gas natural adicionales a los comprometidos en los respectivos
contratos de compra venta así como los establecidos en los contratos de carácter interrumpible,
es necesario contar con la información del requerimiento de otros mercados a los cuales se
podría ofertar gas natural boliviano.
Es necesario llevar a cabo estudios de países de la región como de otros, a objeto de identificar
posibles mercados o al mismo tiempo identificar aquellos factores comerciales de otros países
(crecimiento de oferta de gas por parte de EEUU) que podrían afectar nuestra posición
competitiva en nuestros actuales mercados de destino.
Para identificar el requerimiento de nuevos mercados, es imprescindible efectuar el

relevamiento de información y proceder con el respectivo estudio y análisis de la misma, así
como de las condiciones comerciales, técnicas y operativas para el suministro de gas natural.

2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Identificar mercados Porcentaje
potenciales dentro y fuera avance GNPIE/
0% 30% 100%
de la región para el gas resultados GNC
natural boliviano de estudio
3.5.3. ESTRATEGIA 3: GESTIONAR Y NEGOCIAR LA CONTINUIDAD DE LOS CONTRATOS

DE EXPORTACIÓN DE GAS NATURAL AL BRASIL, EN FUNCIÓN A LA
DISPONIBILIDAD DE VOLÚMENES EXCEDENTES
La vigencia del Contrato de Compra Venta de Gas Natural suscrito con Petróleo Brasileiro S.A.
concluye el día 31 de diciembre de 2019 y se consideran además 3 años adicionales de
recupero de los volúmenes no solicitados por Petrobras en relación a la cantidad contractual ,
por tanto corresponderá iniciar el respectivo proceso de negociación.
En base a los estudios del mercado brasileño que se realizan periódicamente se puede
evidenciar que Brasil seguirá demandando nuestro gas natural por lo menos en los mismos
volúmenes contractuales vigentes. En este sentido, es importante y necesario iniciar los
estudios, análisis que puedan respaldar toda una nueva estrategia de futuras negociaciones
con Brasil. La estrategía se medirá en función al porcentaje de avance del proceso de
negociación.

Línea base
2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Gestionar y negociar la
continuidad de la exportación al Porcentaje 20%
Brasil, a través de la del Avance (Acuerdo
suscripción de un nuevo del proceso para iniciar 30% 50% 70% 90% 100% GNC
Contrato, en función a la de negociación)
disponibilidad de volúmenes negociación
excedentes.
124
3.6. OBJETIVO ESTRATÉGICO 6: GARANTIZAR EL ABASTECIMIENTO DE
HIDROCARBUROS LÍQUIDOS PARA EL MERCADO INTERNO Y EXPORTAR LOS
EXCEDENTES
El objetivo estratégico, garantizar el abastecimiento de hidrocarburos líquidos para el mercado

interno y exportar los excedentes, define las actividades de la unidad de negocios de
comercialización. Con la finalidad de contribuir al logro del objetivo estratégico N° 6 se tiene
previsto las metas acorde al cumplimiento de las estrategias propuestas.

Línea Área
Objetivo Metas 2015-2019
Estratégico sable
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Millones de
Bbls Petroleo
19,7 22,7 23,3 23,3 23,6 24,1
Crudo
Miles de TM
GLP de
203,0 162,7 151,5 113,0 98,1 83,2
Planta
Miles de M3
DO 1.793,5 1.935,8 2.042,3 2.146,5 2.248,2 2.347,6
Miles de M3
GE 1.387,7 1.491,1 1.581,6 1.669,4 1.755,2 1.838,7
Miles de M3
GP 3,7 3,7 3,7 3,7 3,7 3,7
Garantizar el
Miles de M3
abastecimiento
de KRO 7,4 7,4 7,4 7,4 7,4 7,4
hidrocarburos Miles de M3
líquidos para
AVG 7,5 7,7 7,9 8,0 8,2 8,4 GNC
el mercado
interno y Miles de M3
exportar los
JF 205,2 216,9 221,5 226,3 231,1 236,0
excedentes
Miles de TM
GLP E 410,5 409,0 416,0 422,7 429,2 435,6
Nro de
39 9 2 3 3 3
EE.SS
Nro de
EE.SS Zonas 0 12 10 5
GNL
Nro.
0 17 13
Cisternas
Nro de
Plantas 3 8 8 8
Modernizadas
Nro de Estudio
Puestos de 0 a Diseño 5 5 5 5
Venta de GLP final
125
3.6.1. ESTRATEGIA 1: ADMINISTRAR LOS CONTRATOS DE COMERCIALIZACIÓN DE
PETRÓLEO CRUDO Y GLP DE PLANTA, PRIORIZANDO SU ASIGNACIÓN AL
MERCADO INTERNO, Y EXPORTAR LOS EXCEDENTES EN BÚSQUEDA DE
MAXIMIZAR LOS INGRESOS
La administración de los contratos de comercialización de petróleo crudo y GLP de planta a

través de la priorización del mercado interno y la exportación de excedentes se justifica ante la
necesidad de planificar la producción de petróleo y la asignación de producción de GLP.

2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Administrar los contratos Millones
de comercialización de de Bbls
19,7 22,7 23,3 23,3 23,6 24,1
petróleo crudo y GLP de petróleo
planta, priorizando su crudo
GNC
asignación al mercado
Miles de
interno, y exportando los
TM GLP 203,0 162,7 151,5 113,0 98,1 83,2
excedentes en búsqueda
de planta
de maximizar los ingresos.
3.6.2. ESTRATEGIA 2: CUBRIR LA DEMANDA DE COMBUSTIBLES DEL MERCADO

INTERNO A TRAVÉS DE LA ASIGNACIÓN DE LA PRODUCCIÓN NACIONAL, Y LA
IMPORTACIÓN DE LOS PRODUCTOS DEFICITARIOS
A fin de cumplir con el abastecimiento de combustibles líquidos dentro del mercado interno, se
debe cubrir la demanda de los combustibles líquidos en el mercado interno a través de la
asignación de la producción nacional y/o su importación ante el déficit si es el caso.

2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Miles de
1.793,5 1.935,8 2.042,3 2.146,5 2.248,2 2.347,6
M3 DO
Cubrir la demanda Miles de
de combustibles 1.387,7 1.491,1 1.581,6 1.669,4 1.755,2 1.838,7
M3 GE
del mercado
Miles de
interno a través de 3,7 3,7 3,7 3,7 3,7 3,7
M3 GP
la asignación de la
producción Miles de
7,4 7,4 7,4 7,4 7,4 7,4 GNC
nacional, y la M3 KRO
importación de los Miles de
7,5 7,7 7,9 8,0 8,2 8,4
productos M3 AVG
deficitarios Miles de
diésel oíl y 205,2 216,9 221,5 226,3 231,1 236,0
M3 JF
gasolina especial
Miles de
410,5 409,0 416,0 422,7 429,2 435,6
TM GLP
126
3.6.3. ESTRATEGIA 3: DIÉSEL OÍL Y GASOLINA ESPECIAL: IMPLEMENTAR ESTACIONES
DE SERVICIO (EESS) Y PUESTOS DE VENTA PARA LA COMERCIALIZACIÓN DE
COMBUSTIBLES EN FUNCIÓN A LAS NECESIDADES DE ZONAS URBANAS Y
RURALES
Con la finalidad de lograr abastecer el mercado interno de combustibles líquidos se requiere la

implementación de estaciones de servicio en diferentes zonas tanto urbanas como rurales
acorde a la siguiente descripción:

2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Diésel oíl y gasolina N° de EESS 39 9 2 3 3 3
especial: implementar
EESS y puestos de N° de plantas
venta para la de
6 0 2 2 1 0 GNC
comercialización de almacenaje
combustibles en función modernizadas
a las necesidades de
zonas urbanas y rurales. N° cisternas 0 17 13 0 0 0
3.6.3.1. PROYECTOS
Entre los proyectos propuestos para esta estrategia se pueden citar:
 La construcción de estaciones de servicio GE y DO en poblaciones intermedias.

 La adquisición de 30 camiones cisternas para el traslado de GE y DO a EESS considerando
que se pretende realizar la logística de transporte de estos combustibles.
Se requiere la implementación de proyectos de construcción de estaciones de servicio según el

siguiente cuadro

Proyectos Total Respon-
2015 2016 2017 2018 2019 sable
Construcción de estaciones de
1 5.00 5.85 6.26 3.74 1.23 22.08
servicio GE y DO
Adquisición de cisternas para el traslado GNC
2 3.47 2.65 0 0 0 6.12
de GE y DO a EESS
Total 8.47 8.50 6.26 3.74 1.23 28.20
3.6.4. ESTRATEGIA 4 GLP: MODERNIZAR E INCREMENTAR LA CAPACIDAD DE LAS

PLANTAS DE ENGARRAFADO.
La propuesta es remodelar y adecuar las plantas de engarrafado con el cambio y

mantenimiento de todos los equipos (bombas, compresores, balanzas de llenado e
infraestructura en general), cumpliendo con lo estipulado en el Reglamento de Construcción y
Operación de Plantas de Engarrafado de la ANH, con el propósito de mejorar y optimizar el
despacho de GLP e incrementar su capacidad de engarrafado.
127
2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
GLP: Modernizar e
incrementar la N° de plantas
3 8 8 8 GNC
capacidad den las modernizadas
plantas de engarrafado
3.6.4.1. PROYECTOS
El proyecto propuesto para esta estrategia es la modernización de 24 plantas de engarrafado de

GLP a nivel nacional, implementando nuevas unidades de envasado y la remodelación de la
Infraestructura civil. Con esto se pretende asegurar la seguridad operativa, reducción de
tiempos de envasado y aumento del engarrafado de GLP en las 23 plantas a nivel nacional,
satisfaciendo la demanda actual y futura.

2015 2016 2017 2018 2019 sable
Modernización de 23 plantas de engarrafado
1 8.88 5.43 3.50 1.81 1.21 20.83
de GLP GNC
Total 8.88 5.43 3.50 1.81 1.21 20.83
3.6.5. ESTRATEGIA 5: IMPLEMENTAR LA DISTRIBUCIÓN DE GLP ENGARRAFADO A

NIVEL NACIONAL A TRAVÉS DE PUNTOS DE VENTA, PRIORIZANDO EL ÁREA
RURAL
Se pretende mejorar el abastecimiento a la población, a través de puntos de venta para

comercializar el GLP en las áreas rurales.

Línea Área
Metas 2015-2019
2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
GLP:
implementar la
distribución de
N° de 5 5 5
GLP engarrafado Ingeniería 5 Puestos
puestos Puestos Puestos Puestos
a nivel nacional - del de venta GNC
de venta de venta de venta de venta
a través de proyecto concluidos
de GLP concluidos concluidos concluidos
puntos de venta,
priorizando el
área rural
3.6.5.1. PROYECTOS
El proyecto propuesto para implementar la estrategia es la construcción de puestos de venta de

GLP (galpones para almacenamiento y venta de GLP) para asegurar el abastecimiento en
poblaciones rurales de alta demanda de este combustible.
128
2015 2016 2017 2018 2019 sable
Construcción de puestos de venta
1 0,01 0,10 0,10 0,10 0,10 0.41
de GLP GNC
Total 0,01 0,10 0,10 0,10 0,10 0.41
3.6.6. ESTRATEGIA 6: PROMOVER E INCENTIVAR EL USO DEL GLP COMO

ENERGETICO ALTERNATIVO DENTRO DE BOLIVIA
La estrategia pretende lograr el abastecimiento adecuado de excedentes de GLP, en las

plantas de separación para el mercado interno. Intervienen las áreas: Gerencia Nacional de
Plantas de Separación de líquidos y la Subsidiaría Flamagas; se tiene previsto el logro de las
siguientes metas:

2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Volumen
Promover e
de GLP a
incentivar el uso 13.642 15.857 18.290 20.594 22.633 24.884
granel
de GLP como
TM/Año
energético GNC
Capacidad
alternativo
de
dentro de 3.233 3.818 4.493 5.138 5.726 6.355
almacenaje
Bolivia.
granel M3
La promoción e incentivo del uso del GLP en el mercado interno se justifica ante la necesidad
de masificar su uso, considerado que se aplica actualmente para fines domésticos y
comerciales en garrafas de 10 Kg, ya que el uso del GLP en forma granel es mínima.
A partir de la puesta en marcha de la Planta de Separación de Líquidos de Gran Chaco, los

excedentes serán mayores y superiores a la demanda tradicional de este producto; esto ha
permitido identificar oportunidades para masificar el uso del GLP a granel como un energético
alternativo para fines industriales y productivos a mayor escala.
3.6.6.1. PROYECTOS
Los proyectos asociados a la estrategia de GLP a granel, se condicionan a adquirir

equipamiento para mejorar la logística, la comercialización y modernizar las plantas. Estos
equipos se pueden agrupar en:
 Tanques estacionarios de GLP a granel.

 Infraestructura para el mantenimiento de tanques estacionarios de GLP a granel.
 Adquisición de vehículos para trabajos de mantenimiento de tanques e instalación de
redes de GLP.
 adquisición de bombas de despacho de GLP granel.
 adquisición de medidores digital másico para GLP.
 Sistemas de vaporización, para optimizar el uso del GLP en lugares de clima frio.
129
 Equipamiento para las oficinas de comercialización de GLP a granel
El promover el uso del GLP a granel en Bolivia, cuenta con un conjunto de proyectos que deben
ser desarrollados para cumplir con esta estrategia, la programación de los mismos se muestra
en el siguiente cuadro:

2015 2016 2017 2018 2019 sable
Equipamiento asociado a la
1 0,42 0,63 0,66 0,67 0,71 3,09
comercialización de GLP a granel
Equipamiento para atender la
2 demandada de GLP y mejorar la 0,36 0,38 0,24 0,25 0,26 1,49
GNC
logística de distribución
Equipamiento para modernización
3 0,04 0,04
del sistema de descarga de GLP
Total 0,82 1,01 0,90 0,92 0,97 4,62
3.7. OBJETIVO ESTRATÉGICO 7: INDUSTRIALIZAR EL GAS NATURAL PARA PROVEER

LÍQUIDOS ENERGÉTICOS Y PETROQUÍMICOS AL MERCADO INTERNO Y
EXPORTAR EXCEDENTES
El objetivo estratégico de industrializar el gas natural, para proveer de líquidos energéticos y

petroquímicos al mercado interno y exportar excedentes, sus indicadores y metas anuales se
muestran a continuación.

Objetivo
Estratégico
2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Industrializar IPC s concluidos y puesta
1 2 1 GGPLQ
el gas natural, en marcha en proceso
para proveer Estudios de ingenierías en PP y
1 PP PP PE GGPLQ
líquidos desarrollo PE
energéticos y Gerencia de Proyectos y
petroquímicos PMO implementadas
al mercado - 1 GGPLQ
desarrollando estudios para
interno y nuevos proyectos
exportar Gerencia de Operación y
excedentes Mantenimiento
implementada desarrollando - 1 GGPLQ
gestiones para mejorar la
actividad de O&M
Gerencia de
Comercialización
implementada desarrollando - 1 GGPLQ
gestiones para comercializar
los productos
Inteligencia comercial y de
gestión de negocios - 1 GGPLQ
desarrollada
130
3.7.1. ESTRATEGIA 1: AVANZAR CON LA CONSTRUCCIÓN DE PLANTAS
La estrategia plantea la continuidad de la construcción de las plantas de Gran Chaco, GNL y

Amoniaco-Urea a cargo de la GGPLQ. De acuerdo al avance actual se pretende continuar con
las gestiones hasta completar la Ingeniería Procura y Construcción de estos proyectos.

2015 2016 2017 2018 2019 Responsable
2014
Avanzar con Planta GCH Entregada y 91,19% 100% GGPLQ
la Operando
construcción Planta GNL Entregada y 66,29% 100% GGPLQ
de plantas Operando
Planta AYU Entregada y 57,34% 90% 100% GGPLQ
Operando
3.7.1.1. PROYECTOS
Planta Separadora de Gran Chaco, La planta producirá de 1.542 a 2.247 TMD de GLP, 1.137
a 1.658 BPD de Gasolina, 2.156 a 3.144 TMD de Etano y 716 a 1044 BPD de Isopentano.
Generará un flujo importante de ingresos por exportación de GLP principalmente y será la base
para la provisión en el futuro a mediano plazo del propano y del etano para las plantas de
propileno-polipropileno y etileno-polietileno. El proyecto cuenta con un avance a la fecha del
91,19%. Los avances por componente del contrato.
CUADRO 83: AVANCE FÍSICO PLANTA GRAN CHACO

Avance %
Avance físico global 91,19%
Ingeniería 99,97%
Licencias de UOP 75,00%
Movilización 81,75%
Procura 98,61%
Construcción 79,07%
Seguros 100%
Planos As Built 0,00%
Planta GNL, Se está gestionando una adenda que establecerá el nuevo plazo de entrega
definitiva de la planta, las ESR´s y las cisternas para el primer semestre de 2015. El avance a la
fecha es de 66,29%, mostrando los siguientes avances por componente del contrato.
CUADRO 84: AVANCE FÍSICO PLANTA GNL

Avance %
Planta GNL 75,20%
ESRs 43,60%
Cisternas 60,77%
131
GRÁFICO 42: POBLACIONES BENEFICIADAS CON GNL
Planta amoniaco y urea, La finalización de los hitos contractuales de PDP y FEED se dieron
dentro de plazo, el componente de Ingeniería de Detalle se desarrolla en casa matriz del
contratista oordinandose continuamente. El componente de Procura mantiene una curva de
ejecución muy próxima a la planificada, con un rezago manejable.
El componente de Construcción, que generalmente es el más crítico, esta condicionado por
factores que tienen que ver con aspectos como lluvias, que tienen como efecto paros, retraso
en obras civiles y retraso en subcontrataciones. El avance global a la fecha es de 57,34%.
CUADRO 85: AVANCE FÍSICO PLANTA AMONIACO Y UREA

Avance %
PDP 100%
FEED 100%
Ingeniería de Detalle 98,43%
Procura 70,57%
Construcción 24,20%
El componente de Construcción se ha vuelto el más crítico, debido al importante rezago

respecto a lo planificado. Los factores que motivan este retraso tienen que ver con cuestiones
de lluvias, paros, retraso en obras civiles y retraso en subcontrataciones. Un factor muy
importante es el ambiental, la zona es excesivamente lluviosa, dificultando demasiado la
ejecución de las obras.
132
Proyecto Total
2015 2016 2017 2018 2019 Responsable
1 Gran Chaco 62,05 62,05
2 Amoniaco Urea 219,94 80,18 300,12
3 GNL 63,33 63,33 GPPLQ
4 Acceso Vial Los Lotes 27,47 27,47
Total 372,79 80,18 425,5
3.7.2. ESTRATEGIA 2: EJECUTAR NUEVOS PROYECTOS DE IPC DE PLANTAS
La estrategia se plantea ante la necesidad de desarrollar nuevos proyectos de industrialización.

Una de las prioridades es crear una gerencia de proyectos (PMO), que de acuerdo a la
problemática planteada gestione la información y documentos de los proyectos; a la vez, la
misma deberá estar encargada de la gestión las etapas de diseño y ejecución de la IPC de
plantas, así como la coordinación con la gerencia de comercialización para estudios de
identificación de potenciales nuevos proyectos. Sus principales funciones:
 Esta gerencia estará enfocada exclusivamente en las tareas técnicas y de gestión del
desarrollo de los proyectos de IPC, sin cargarle tareas administrativas ni comerciales.
 Esta gerencia deberá desarrollarse bajo estándares de gestión de proyectos y gestión de
riesgos, apuntando a generar un sistema de gestión interno, es decir deberá ser
congruente con la implementación de una PMO dentro de la gerencia de proyectos.
Los dos proyectos que iniciarían como parte de esta estrategia, sus metas y cronograma
previsto se plantean en el siguiente cuadro.

2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Contar con un soporte GGPLQ
estratégico para la
25% 100%
etapa FEL 2-
Polipropileno
Ingeniería Básica GGPLQ
Polipropileno - 40% 80% 100%
completada
Ejecutar Ingeniería, Procura y GGPLQ
- 10% 30% 50%
Nuevos Construcción
proyectos Contar con un soporte GGPLQ
de IPC de estratégico para la - 50% 100%
plantas etapa FEL 2- Polietileno
Ingeniería Básica GGPLQ
- 40% 100%
Polietileno completada
Ingeniería, Procura y GGPLQ
Construcción – - 10%
Polietileno
Gerencia de Proyectos y GGPLQ
- 100%
PMO implementadas
133
3.7.2.1. PROYECTOS
A continuación se plantean los dos proyectos de mayor relevancia de la presente estrategia.
Planta Propileno - Polipropileno
La planta de propileno - polipropileno tiene como objetivo la transformación del propano

obtenido de la planta Gran Chaco en polipropileno. El polipropileno es uno de los productos
petroquímicos de mayor uso a nivel mundial por su inmensa gama de aplicaciones industriales.
Se emplea en la fabricación de fibras, películas, utensilios plásticos, envases, revestimientos,
muebles, autopartes, juguetes, empaques médicos, empaques industriales, rafia, aditivo en
aglomerantes, barnices, recubrimientos aislantes, etc. La amplia gama de usos, denota que el
uso final dependerá de la iniciativa y creatividad del sector industrial tanto público como privado,
dándoles a ellos el acceso fácil a una materia prima con muchas opciones de uso, a la vez que
integrará la economía plural y agregará valor a los Hidrocarburos.
Actualmente el proyecto ha finalizado la etapa de Ingeniería Conceptual y se iniciará el trabajo

de Apoyo Estratégico FEL 2, que preparará el contexto de la contratación de la ingeniería
básica y posteriormente el IPC de la planta propileno-polipropileno.
Planta Etileno - Polietileno
La planta de etileno - polietileno transformará el etano obtenido en la planta de Gran Chaco en

polietileno. El polietileno tiene amplia aceptación en virtud de su buena resistencia química, falta
de olor, no toxicidad, poca permeabilidad para el vapor de agua, excelentes propiedades
eléctricas y ligereza de peso. El polietileno dependiendo de su densidad tiene múltiples
finalidades industriales, de manera general se puede mencionar las principales aplicaciones de
los distintos tipos de polietileno en el siguiente cuadro.
CUADRO 88: TIPOS DE POLIETILENO

Polietileno de Baja Densidad Polietileno de Alta Densidad
Película termo contraíble, embasamiento Caños, envases soplados, botellas, bidones,
automático, bolsas industriales, film para contenedores industriales, cajones, bolsas de
agro, bolsas de uso general, cables eléctricos supermercado, tuberías de alta presión, bolsas
(aislantes), tuberías para riego, tubos y pomos tejidas, macetas,
La amplia gama de usos, denota que el uso final dependerá de la iniciativa y creatividad del
sector industrial público y privado, generándose un acceso fácil a la materia prima con muchas
opciones de uso. A la vez se integrará la economía plural y agregará valor a los Hidrocarburos.
Actualmente el proyecto ha finalizado la etapa de la Ingeniería Conceptual y se iniciará el

trabajo de Apoyo Estratégico FEL 2 el segundo trimestre de 2015, éste trabajo preparará el
contexto de la contratación de la ingeniería básica y posteriormente el IPC de la planta etileno -
polietileno.
134
Proyecto Total
2015 2016 2017 2018 2019 Responsable
1 Polipropileno 25,28 26,11 198,85 372,6 372,6 995,44
2 Polietileno 0,75 0,75 51,36 77,04 489,6 619,5 GPPLQ
Total 26,03 26,86 250,21 449,64 862,2 1.614,94
3.7.3. ESTRATEGIA 3: DESARROLLO DE CAPACIDAD DE GERENCIAMIENTO EN LA

FASE DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO DE PLANTAS
Como parte de la estrategia de Operación y Mantenimiento se plantean las siguientes

iniciativas.
 Crear una gerencia de operación y mantenimiento

 Implementar áreas de especialidad en instrumentación y mantenimiento (mecánico, y
eléctrico)
Creación de a gerencia de operación y mantenimiento.
Tiene la finalidad de brindar responsabilidad técnica para actividades que implican el

funcionamiento de las plantas garantizando su continua y optima operación, sin cargarle tareas
administrativas ni comerciales. Asimismo, a través de esta Gerencia se deberá gestionar:
 La adquisición de repuestos o contratación de servicios especiales de mantenimiento y

reparaciones de emergencia.
 La creación de una base de datos actualizada de subcontratistas, contratistas,
competidores, potenciales clientes y asimismo proveedores de equipos, materiales,
insumos, consumibles, servicios especiales, servicios de emergencia, servicios de
reparación, mantenimiento, etc.
 El mejoramiento en la gestión de las plantas en operación desarrollando capacidades
gerenciales y operativas como soporte a las tareas de Operación y Mantenimiento. La
estrategia se enfocará en el mejoramiento de las gestiones internas de la GGPLQ en
aspectos técnicos, de gestión, operativos, administrativos y de toma de decisiones.
Implementación de áreas de especialidad en mantenimiento (mecánica, eléctrica,

instrumentación)
La iniciativa consiste en implementar paulatinamente a medida que las plantas van entrando en
operación, talleres de mantenimiento y reparación, equipados con instrumentos, herramientas y
equipo de taller. Estos talleres deberán contar con la capacidad de hacer mantenimiento
eléctrico, mecánico y de instrumentación.
135
Línea Base
2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Existe una
Gerencia de Gerencia de
Operación y Operación y
100% GGPLQ
Desarrollo de Mantenimiento Mantenimiento
capacidades de Implementada solo para las
Gerenciamiento PSL´s
en etapa de Talleres de Las áreas de
Operación y especialidad en especialidad,
Mantenimiento OyM (talleres, mecánica,
de plantas mecánica, eléctrica, 10% 100% GGPLQ
eléctrica, instrumentación
instrumentación) están iniciando
implementados su desarrollo
El logro de una apropiada gestión de OyM requiere mejorar la gestión de adquisiciones de

repuestos y contratación de servicios de emergencia, promover una política de mejoramiento
continúo de gestión de plantas en operación implementada y la implementación de los talleres
propuestos.
3.7.4. ESTRATEGIA 4: DESARROLLO DE INTELIGENCIA COMERCIAL Y DE GESTIÓN

DE NEGOCIOS
Una vez las plantas de separación de líquidos y plantas petroquímicas entren en operación,
YPFB deberá encarar nuevos negocios como es el caso de los fertilizantes y de los polímeros;
esto pone en una situación crítica al negocio y lo que respecta a la parte de ventas. En ese
sentido se plantea la creación de una gerencia de comercialización al interior de la GGPLQ que
sea capaz de realizar con éxito las gestiones que aseguren un flujo comercial de los productos
en las mejores condiciones posibles, para asegurar una continuidad en las operaciones y
garantizar el logro de la rentabilidad esperada.
Creación de una Gerencia de Comercialización dentro de la GGPLQ
Tiene la finalidad de dirigir la gestión comercial de hidrocarburos líquidos y productos

petroquímicos, generados en las plantas de Separación de Líquidos, Gas Natural Licuado y
Petroquímica de la GGPLQ, para asegurar el abastecimiento del mercado interno y la
exportación de excedentes; sus principales funciones serán:
 Desarrollar e implementar planes de negocio para las plantas en funcionamiento, tanto en

el mercado nacional como en el internacional.
 Implementar la gestión comercial de los productos generados por la industrialización,
aplicando mecanismos eficaces de venta, distribución, transporte y entrega, a fin de dar
cumplimiento a convenios y contratos comerciales.
 Coordinar con la Gerencia de Proyectos de la GGPLQ, el desarrollo de estudios
potenciales de negocios y sondeos de mercado como parte de una acción continua de
búsqueda de oportunidades que darán pie a nuevos proyectos, brindando a YPFB los
suficientes insumos para la toma de decisiones.
136
Desarrollo de un sistema de inteligencia de mercado
Este equipo multidisciplinario de personas deberá continuamente buscar nuevas oportunidades

de negocio en función a la demanda, el comportamiento de los precios, el desarrollo de nuevos
competidores, analizar continuamente las condiciones de comercialización de los competidores,
el poder de negociación de los clientes, la amenaza continua del desarrollo de productos
sustitutos, nuevos clientes, nuevos canales de comercialización, factores de diferenciación
como: condiciones de transporte y logística, políticas de rebajas por volumen, créditos al cliente,
garantías de producto, servicios post venta, manejo de inventarios, etc.

Estrategia Indicador Línea Base 2014
2015 2016 2017 2018 2019 Responsable
La GPSL actúa
Gerencia de como una
Desarrollo Comercialización Gerencia de
100% GGPLQ
de en la GGPLQ Comercialización
inteligencia implementada al interior de la
comercial GGPLQ
y de La actual GPSL
Sistema de
gestión de atiende el
inteligencia de
negocios desarrollo de 100% GGPLQ
mercado
mercados entre
implementado
otras tareas
3.8. OBJETIVO ESTRATÉGICO 8: DESARROLLAR MERCADOS EXTERNOS PARA LOS

PRODUCTOS DE LA INDUSTRIALIZACIÓN Y EL GLP E INCENTIVAR SU CONSUMO
El objetivo estratégico de desarrollar mercados externos para los productos de la industrialización y

el GLP e incentivar su consumo, sus indicadores y metas anuales se muestran a continuación.

Objetivo
Estratégico
2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Desarrollar GLP Toneladas métricas
120 1.124 1.282 1.181 1.174 1.306 GPSL
mercados día (TMD)
externos para Urea: Toneladas
- 0 1.405 1.528 1.647 1.678 GGPLQ
los productos de métricas día (TMD)
la
Polipropileno: Toneladas
industrialización
métricas día (TMD) en
y el GLP e - 730 GGPLQ
proceso de negociación,
incentivar su
pre venta
consumo
Una vez que las plantas de separación de líquidos de Gran Chaco, de Amoniaco Urea y de
Polipropileno entren en operación, YPFB deberá encarar nuevos negocios. En ese sentido se
plantea las estrategias que aseguren un flujo de comercialización de los productos a la
exportación en las mejores condiciones posibles, para asegurar una continuidad en las
operaciones y garantizar el logro de la rentabilidad esperada.
137
El promedio de exportación de GLP de manera constante ha sido de 120 TMD, siendo esta la
línea base de su comercialización en el mercado externo. Por otra parte aún no se comercializa
urea por tanto no existe una línea base 2014, porque la planta está en construcción, se prevé el
inicio de operaciones en 2016. Las estimaciones de exportación están calculadas en base a las
recomendaciones del estudio de mercado realizado por Nexant. Por último, YPFB no tiene una
línea base de ventas de polipropileno, sin embargo se tomaron como referencia las
estimaciones de producción y ventas del estudio de Ingeniería conceptual realizado por
Tecnimont y por IHS para el polipropileno.
Como se observa en el anterior cuadro, el objetivo tiene tres líneas de acción tanto para el
desarrollo del GLP, la Urea y el Polipropileno. La primera se enfoca en desarrollar los mercados
de exportación, la segunda se enfoca en el desarrollo de la capacidad de almacenamiento
intermedio para la exportación y la tercera se enfoca en el aseguramiento de la capacidad
logística de transporte. Las mismas se describen a continuación.
3.8.1. ESTRATEGIA 1: CONSOLIDAR MERCADOS DE EXPORTACIÓN PARA GLP, UREA Y

POLIPROPILENO A TRAVÉS DE RELACIONES COMERCIALES DE MEDIANO Y
LARGO PLAZO
Se deben consolidar mercados de exportación para el GLP puesto que por el volumen de
producción de la Planta de Gran Chaco es necesario tener mínimos de evacuación diaria. Del
mismo modo se debe considerar que la capacidad de almacenamiento de urea en planta es de
42.000 TM, recomendándose una capacidad adicional de 150.000 TM.
En el caso del polipropileno, considerando que en 2019, la planta estará en construcción, se

recomienda iniciar las gestiones comerciales para avanzar con la obtención de precontratos de
compra venta o compromisos para asegurar la comercialización desde 2020, de un volumen
inicial de 730 TMD de producto.
Pensar en mercados esporádicos o ventas Spot no es adecuado como se comentó antes por el
volumen de producción y por la ubicación de las plantas puesto que se encuentran alejadas de
terminales marítimas por lo tanto no se tiene acceso a buques que son medios de transporte
masivos que incluso hacen que una carga determinada (hasta 40.000 TM), puedan ser
negociadas en ultramar.
En este caso necesitamos mercados de consumo constante y que sean accesibles desde
nuestros puntos de producción.

2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Consolidar Volumen de
120 1.124 1.282 1.181 1.174 1.306 GPSL
mercados de Exportación TMD- GLP
exportación de GLP, Volumen de
- 1.405 1.528 1.647 1.678 GPSL
Urea y Polipropileno Exportación TMD- Urea
a través de Volumen de
relaciones Exportación TMD-
comerciales de Polipropileno- En - 730 GPSL
mediano y largo proceso de
plazo Negociación
138
La estrategia consolidar mercados de exportación para GLP, Urea y Polipropileno a través de
relaciones comerciales de mediano y largo plazo debe considerar:
 Elaborar un plan de marketing y comercialización internacional de GLP, Urea y

Polipropileno.
 Fortalecer el equipo de comercialización que garantice las operaciones y logística del
GLP, Urea y Polipropileno.
 Generar un sistema de inteligencia de mercados a nivel regional y mundial.
3.8.2. ESTRATEGIA 2: GESTIONAR EL DESARROLLO DE LOGÍSTICA DE

ALMACENAJE COMO PLATAFORMA DE EXPORTACIÓN
Se están evaluando puntos de almacenaje que sirvan de plataformas de comercio internacional

de GLP, Urea y Polipropileno para mejorar la logística y la sincronización entre despacho y
recepción de producto en destino final, ya que al estar las plantas productoras relativamente
alejadas de algunos mercados objetivos, se debería contar con puntos intermedios entre
producción y entrega final.

2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Gestionar el TM de
desarrollo de almacenaje para
1.113 16.113 17.913 38.000 38.000 38.000 GPSL
logística de exportación –
almacenaje GLP
como TM de
plataforma de almacenaje para - 150.000 GPSL
exportación exportación - urea
3.8.2.1. PROYECTOS
Esta iniciativa implica proyectos de construcción de facilidades de almacenamiento. Para el

GLP serían tanques o esferas y en el caso de la urea se trataría de un almacén de urea a
granel con las mismas características de control de humedad y temperatura, así como
maquinaria de carguío y manipulación de la urea a granel que se tendrán en el almacén de urea
de la planta. Para el caso del polipropileno, se incluirá en la planta un sistema de
almacenamiento suficiente para cubrir aspectos de estacionalidad de demanda, logrando así no
tener necesidad de un sistema de almacenamiento complementario.
CUADRO 95: INVERSIONES ALMACENAMIENTO DE GLP Y UREA

Proyecto Total
2015 2016 2017 2018 2019 Responsable
1 Almacenamiento adicional Urea 36 54 90
GPPSL
2 Almacenamiento adicional GLP 4,9 27,6 32,5
Total 40,9 81,6 122,5
139
3.8.3. ESTRATEGIA 3: GESTIONAR PARA DESARROLLAR LA CAPACIDAD LOGÍSTICA
DE TRANSPORTE NECESARIA PARA LA EXPORTACIÓN DE GLP Y UREA
La presente estrategia se plantea ante la necesidad de contar con suficiente capacidad de

vehículos que transporten el GLP y la urea. Además del crecimiento del parque automotor para
el transporte de GLP, se debe desarrollar un sistema que haga más eficiente las exportaciones
como ser el sistema ferroviario. Asimismo se debe acondicionar, mejorar, e incrementar la
capacidad de transporte de GLP por ductos, siendo un tramo muy importante aquel que pueda
unir la Planta de Gran Chaco con la Planta de Rio Grande u otra de la cual se pueda despachar
el producto.

2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Gestionar para Capacidad de
desarrollar la transporte de 268 1.292 1.475 1.475 1.475 1.475 GPSL
capacidad logística exportación TMD- GLP
necesaria para la Capacidad de
exportación de GLP transporte de - 1.500 2.100 2.100 2.100 GPSL
y de urea exportación TMD- urea
3.8.4. ESTRATEGIA 4: DESARROLLAR MERCADOS INTERNOS PARA UREA
Una vez la planta de amoniaco-urea opere, YPFB deberá encarar el negocio de la urea,
planteandose estrategias que aseguren un flujo de comercialización del producto con la
finalidad de dar continuidad a las operaciones y garantizar el logro de la rentabilidad esperada.
El promedio actual de consumo en el mercado interno de manera constante ha sido de 15 mil
TM producto importado al 100%, de otros países.

2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Desarrollar
Número de
mercados
demandantes - 0% 80% 100% GPSL
internos para la
generado
urea
3.8.5. ESTRATEGIA 5: DESARROLLAR EL MERCADO INTERNO PARA

POLIPROPILENO
En función de los resultados de la ingeniería conceptual desarrollada por Technimont para éste
proyecto, se estima que el mercado nacional consumiría aproximadamente 33.000 TMA de
polipropileno (PP). El sector industrial será el cliente mayoritario, compuesto por las empresas
que emplean el PP como materia prima en sus diversos productos.
En ese sentido, se plantea estrategias que aseguren un flujo de comercialización del producto
con la finalidad de dar continuidad a las operaciones y garantizar el logro de la rentabilidad
esperada.
140
La estrategia de comercialización de PP para el mercado nacional enfatiza en la interacción con
el industrial y la incursión de YPFB en la industria de las resinas plásticas para usos finales.

2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Desarrollar el
Número de
mercado interno
demandantes - 0% 80% 100% GPSL
para el
generado
polipropileno
Es de relevancia trazar un plan de innovación y transferencia de tecnología que permita obtener

información básica y determinar los elementos técnicos necesarios para la manufactura de
polímeros y su logística futura.
3.9. OBJETIVO ESTRATÉGICO 9: IMPLEMENTAR UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN

EMPRESARIAL CORPORATIVO
3.9.1. RECURSOS HUMANOS
3.9.1.1. OBJETIVO ESPECÍFICO
Recursos humanos tiene como objetivo específico: implementar un modelo de gestión del
talento humano corporativo que genere valor y una ventaja competitiva a la corporación, sus
metas anuales se detallan a continuación.
CUADRO 99: OBJETIVO ESPECÍFICO DE RECURSOS HUMANOS

Línea Metas 2015-2019
Objetivo Área
Indicador Base
Específico Responsable
2014 2015 2016 2017 2018 2019
DNRH-Empresa
Implementar un Corporativa;
modelo de Jefaturas de
Modelo de
gestión del Recursos
gestión del
talento humano Humanos-
talento
corporativo que - *D *I *I *I *I Unidades
humano
genere valor y Negocio; Áreas
corporativo
una ventaja de Recursos
implementado.
competitiva a la Humanos-
corporación. Filiales y
Subsidiarias.
*D= Diseño
*I= Implementación
141
3.9.1.2. ESTRATEGIA 1: DESARROLLAR LOS PROCESOS DE INCORPORACIÓN DE
PERSONAL EN LA CORPORACIÓN ASEGURANDO LA CONTINUIDAD
OPERATIVA Y DOTANDO DE MANERA PLANIFICADA Y OPORTUNA EL
PERSONAL CALIFICADO CON LAS HABILIDADES Y COMPETENCIAS PARA
EL PUESTO
La presente estrategia busca lograr la consecución del objetivo específico referido a

implementar un modelo de gestión del talento humano corporativo que genere valor y una
ventaja competitiva a la corporación.
CUADRO 100: ESTRATEGIA 1 DE RECURSOS HUMANOS

Estrategia Indicador base
2015 2016 2017 2018 2019 Responsable
2014
100% de los lineamientos
Desarrollar los corporativos de
procesos de - 100%
incorporación presentados e
incorporación implementados el 2015
de personal
100% de los procedimientos DNRH-Empresa
en la
corporativos de Corporativa;
Corporación - 100%
incorporación presentados e Jefaturas de
asegurando la
implementados el 2015 Recursos
continuidad
Un sistema informático de Humanos-
operativa y
Programación de Unidades
dotando de
Incorporaciones corporativo - 1 Negocio; Áreas
manera
implementado en el 2° de Recursos
planificada y
semestre de 2015. Humanos-
oportuna el
Un sistema informático de Filiales y
personal
Reclutamiento corporativo Subsidiarias,
calificado con - 1
implementado en el 2° Áreas
las
trimestre de 2015. organizacionales
habilidades y
competencias 100% de los planes bienales
para el de incorporación
- 1 1 1
puesto. corporativos ejecutados al
2019.
Se plantea como estrategia, implementar una política corporativa que estandarice, agilice y
transparente el ingreso de trabajadores con las mejores habilidades y competencias para un
cargo, además de que se adapten fácilmente a la organización, cultura, procesos y maneras de
hacer.
3.9.1.3. ESTRATEGIA 2: DEFINIR E IMPLEMENTAR UNA POLÍTICA DE

COMPENSACIÓN (MONETARIA/NO MONETARIA) DE INCENTIVOS Y
BENEFICIOS QUE PERMITA ADMINISTRAR LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL CON EQUIDAD INTERNA Y COMPETITIVIDAD CON EL
MERCADO
La presente estrategia pretende lograr la aplicación de una política de compensación que

incentive al trabajador a mejorar su rendimiento con equidad interna y competitividad.
142
Responsable
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Definir e
DNRH-
implementar una
Empresa
política de
Corporativa;
compensación 100% de la
Jefaturas de
(monetaria/no política de
Recursos
monetaria) de compensaciones
Humanos-
incentivos y corporativa
Unidades
beneficios que (monetaria/no
10% 40% 100% Negocio; Áreas
permita monetaria),
de Recursos
administrar la beneficios e
Humanos-
estructura incentivos,
Filiales y
organizacional implementada
Subsidiarias;
con equidad hasta el 2016.
Áreas
interna y
Organizacio-
competitividad
nales
con el mercado.
Toda vez analizada y definida la política de compensación general a nivel Corporativo, la misma
será implementada de acuerdo a la estructura salarial establecida y los beneficios e incentivos
definidos en función a la naturaleza del sector y la legislación laboral vigente.
3.9.1.4. ESTRATEGIA 3: IMPLEMENTAR UNA GESTIÓN INTEGRADA DE

CAPACITACIÓN
La presente estrategia para la consecución del objetivo Implementar un modelo de gestión del
talento humano corporativo que genere valor y una ventaja competitiva a la corporación, será medida con
cinco indicadores que se reflejan en el siguiente cuadro:

2015 2016 2017 2018 2019 Responsable
2014
100% de los lineamientos
corporativos de capacitación - 100% DNRH-
presentados en el 2015. Empresa
100% de los procedimientos Corporativa;
corporativos de capacitación - 100% Jefaturas de
presentados en el 2015. Recursos
Implementar
100% de los planes bienales Humanos-
una gestión
de capacitación corporativos - 1 1 1 Unidades
integrada de
ejecutados al 2019. Negocio;
capacitación.
Un diagnóstico corporativo de Áreas de
- 1
la eficacia de la capacitación Recursos
Un sistema informático Humanos-
corporativo de capacitación Filiales y
- 1 Subsidiarias.
implementado en el 2°
semestre del 2015.
143
Con la finalidad de continuar la integración de las actividades de capacitación a nivel
corporativo, se ha definido que los planes de formación y desarrollo serán elaborados cada dos
años (bienales) para que las áreas de Gestión del Talento Humano puedan concentrar sus
esfuerzos en el mantenimiento de la información y el desarrollo de los trabajadores dentro de la
Empresa como elemento potenciador de las habilidades y destrezas de los empleados, el cual
permita su crecimiento, desarrollo y por ende de la Corporación.
3.9.1.5. ESTRATEGIA 4: ELABORAR EL ESTUDIO DEL CENTRO DE CAPACITACIÓN Y

ENTRENAMIENTO CORPORATIVO.
En el marco del rediseño organizacional y la implementación de la nueva estructura corporativa,

se establece como estrategia la elaboración de un estudio de viabilidad, para implementar un
Centro de Capacitación y Entrenamiento Corporativo, el cual deberá ejecutar programas de
formación especializados para el sector en respuesta a la carencia de una oferta de
capacitación específica en nuestro medio.
Para ello, se tiene prevista la elaboración e implementación del estudio del Centro de
Capacitación y Entrenamiento Corporativo, mismo que contendrá la definición de las ofertas
formativas de capacitación a ser impartidas en el centro (mallas curriculares, etc.), estatutos de
organización, funcionamiento y diseño de la infraestructura.

Responsable
2014 2015 2016 2017 2018 2019
DNRH-Empresa
100% del estudio Corporativa;
Elaborar el del Centro de Jefaturas de
estudio del Capacitación y Recursos
Centro de Entrenamiento, Humanos-
Capacitación elaborado el 2° - 50% 100% Unidades Negocio;
y semestre de Áreas de Recursos
Entrenamiento 2015 e Humanos- Filiales
Corporativo implementado el y Subsidiarias;
2016. Áreas
Organizacionales
3.9.1.6. ESTRATEGIA 5: ESTABLECER LOS FUTUROS PUESTOS QUE PUEDE

LLEGAR A OCUPAR EL TRABAJADOR E IDENTIFICAR LOS PERFILES
IDÓNEOS PARA CUBRIR LAS POSICIONES DENTRO DE LA CORPORACIÓN,
A FIN DE MOTIVAR, DESARROLLAR Y PROMOVER MAYORES NIVELES DE
PRODUCTIVIDAD.
La presente estrategia pretende establecer los futuros puestos que sean necesarios para que
sean ocupados por los trabajadores, asimismo busca identificar los perfiles más adecuados
para cubrir las diferentes posiciones dento de la estructura organziacional a fin de incrementar
los niveles de eficiencia y productividad.
144
Estrategia Indicador base Responsabl
2014 2015 2016 2017 2018 2019 e
Un diagnóstico de
dimensionamiento
Establecer organizativo corporativo
los futuros concluido el 1° trimestre 1
puestos que de 2016 (con base al
puede llegar Manual de Cargos
Corporativo). DNRH-
a ocupar el
Empresa
trabajador e Plan de
Corporativa;
identificar los dimensionamiento
Jefaturas de
perfiles organizativo 1
Recursos
idóneos para implementado el 2°
Humanos-
cubrir las semestre de 2016.
Unidades
posiciones Plan de Carrera y Plan
Negocio;
dentro de la de Sucesión por puesto
Áreas de
corporación a critico identificado
Recursos
fin de elaborado hasta el 2° 1
Humanos-
motivar, semestre del 2016 e
Filiales y
desarrollar y implementado hasta el
Subsidiarias
promover 2019.
mayores Plan de Movilidad
niveles de corporativo elaborado el
productividad. 2° semestre de 2016 e 1
implementado hasta el
2019.
Con la finalidad de continuar con la integración a nivel corporativo, se prevé identificar los
perfiles idóneos, de moto tal que permita cubrir las posiciones dentro de la corporación.
3.9.1.7. ESTRATEGIA 6: ESTIMAR EL RENDIMIENTO DEL TRABAJADOR CON EL FIN

DE ESTIMULAR O JUZGAR EL VALOR, LA EXCELENCIA Y LAS CUALIDADES
PERSONALES DENTRO LA CORPORACIÓN VERIFICANDO SU APORTE A LA
MISMA.
Actualmente la Casa Matriz, las Empresas Filiales y Subsidiarias cuentan con diferenciados
sistemas de evaluación del desempeño, por lo que se plantea una estrategia que estandarice la
identificación, medición y administración del desempeño del trabajador en la empresa. Al
respecto, esta estrategia, permitirá ayudar en el desarrollo y gestión del trabajador en la
empresa, además de identificar problemas de supervisión, integración, sub optimización de
trabajadores con potenciales elevados o motivacionales; que impulsen la mejora continua,
coadyuvando a la promoción de mayores niveles de productividad en la Corporación.

2015 2016 2017 2018 2019 Responsable
2014
100% de los DNRH, DLG-
Estimar el lineamientos Empresa
- 100%
rendimiento corporativos de Corporativa;
del trabajador evaluación del Jefaturas de
145
2015 2016 2017 2018 2019 Responsable
2014
con el fin de desempeño Recursos
estimular o presentados e Humanos-
juzgar el valor, implementados el Unidades
la excelencia 2015. Negocio;
y las 100% de los Áreas de
cualidades procedimientos Recursos
personales corporativos de Humanos-
dentro la evaluación del Filiales y
- 100%
corporación desempeño Subsidiarias
verificando su presentados e
aporte a la implementados el
misma. 2015.
Un sistema informático
de Evaluación del
Desempeño - 1
corporativo
implementado el 2015
Cinco evaluaciones de
desempeño de
trabajadores de la
- 1 1 1 1 1
corporación por
gestión desde el 2015
hasta el 2019
3.9.1.8. ESTRATEGIA 7: IMPLEMENTAR EL RÉGIMEN LABORAL ESTABLECIDO EN

LA LEY DE LA EMPRESA PÚBLICA EN LA CORPORACIÓN
La Ley N° 466 Ley de Empresa Pública (LEP) establece que las empresas públicas elaborarán
su reglamento interno de recursos humanos en función a su dinámica empresarial, para lo cual
la presente estrategia pretende implementar el régimen laboral establecido en la LEP,
estableciendo la estandarización de los Reglamentos Internos de Personal que serán aplicados
en la Corporación en el marco del régimen legal laboral definido.

Responsable
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Un Reglamento
DNRH, DLG-
Interno de Personal
Empresa
Corporativo
Implementar Corporativa;
implementado
el régimen Jefaturas de
hasta el 2015.
laboral Recursos
establecido en Humanos-
Establecimiento de - 100%
la Ley de Unidades
un modelo de
Empresa Negocio; Áreas
contrato laboral
Pública en la de Recursos
concordante con la
Corporación. Humanos-
estructura
Filiales y
organizacional
Subsidiarias
definida.
146
3.9.2. CONTRATACIONES
El objetivo específico del área contrataciones es establecer la gestión de contrataciones

corporativa, orientada a proveer en forma eficiente y oportuna, los bienes y servicios requeridos
para el logro de los objetivos corporativos, sus metas anuales se detallan a continuación.
CUADRO 107: OBJETIVO ESPECÍFICO DE CONTRATACIONES

Línea
Objetivo Metas 2015 – 2019 Área
Indicador Base
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Reglamento
Establecer la corporativo único de
gestión de compras y
contrataciones procedimientos que se
corporativa, adecuen a las - 100% Contrataciones
orientada a
particularidades de
proveer en forma
eficiente y cada empresa
oportuna, los (upstream,
bienes y servicios downstream)
requeridos para el Sistema de gestión y
logro de los evaluación de
objetivos proveedores 20% 100% Contrataciones
corporativos corporativo
implementado
3.9.2.2. ESTRATEGIA 1: ELABORAR UN REGLAMENTO CORPORATIVO ÚNICO DE

COMPRAS Y LOS PROCEDIMIENTOS QUE SE ADECUEN A LAS
PARTICULARIDADES DE CADA EMPRESA (UPSTREAM Y DOWNSTREAM)
En base al análisis de los problemas que actualmente afectan a los procesos de contratación, la
diversidad de normas vigente y la Ley de la Empresa Pública (LEP), se hace necesario elaborar
el “Reglamento Único Corporativo de Compras” con la finalidad de estandarizar los procesos de
contratación que se realizarán como empresa corporativa.
CUADRO 108: ESTRATEGIA 1 DE CONTRATACIONES

Línea Metas 2015 – 2019 Área Respon-
2015 2016 2017 2018 2019 sable
2014
Elaborar un
reglamento
corporativo único
de compras y los Reglamento
procedimientos único de
que se adecúen a compras - 100% Contrataciones
las corporativo
particularidades implementado
de cada empresa
(upstream y
downstream)
147
La ejecución de los procesos de contratación durante la gestión 2015 se realizarán bajo la
normativa vigente de cada empresa, hasta la aprobación e implementación del reglamento
único de compras corporativo.
3.9.2.3. ESTRATEGIA 2: DESARROLLAR Y PROPICIAR EL FORTALECIMIENTO DE

PROVEEDORES, QUE PERMITA AUMENTAR LOS NIVELES DE
COMPETITIVIDAD Y MEJORA DE LA OFERTA DE BIENES Y/O SERVICIOS.
La Gestión de Compras depende de varias actividades que son necesarias y complementarias

para realizar un proceso de contratación, una de ellas es desarrollar y fortalecer el desempeño
de los proveedores, debido a los esfuerzos individuales de las empresas de la corporación para
implementar estas actividades es necesario contar con instrumentos de gestión corporativos
estándar que permitan mejorar la oferta de bienes y/o servicios.
CUADRO 109: ESTRATEGIA 2 DE CONTRATACIONES

sable
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Desarrollar y
propiciar el
fortalecimiento de Sistema de
proveedores, que gestión y
permita aumentar evaluación de
20% 100% Contrataciones
los niveles de proveedores
competitividad y corporativo
mejora de la oferta implementado
de bienes y/o
servicios.
3.9.3. TRANSPARENCIA
El objetivo específico de transparencia está alineado al objetivo estratégico 7, busca lograr

erradicar la corrupción dentro la empresa, la misma que señala: Implementar mecanismos de
prevención de la corrupción en la gestión empresarial corporativa, para coadyuvar en una
gestión transparente mediante decisiones y acciones de sus trabajadores con apego a la
legalidad y ética.
CUADRO 110: OBJETIVO ESPECÍFICO DE TRANSPARENCIA

Línea Base Metas 2015 – 2019 Área
Objetivo Específico Indicador
2014 Responsable
2015 2016 2017 2018 2019
Implementar Desarrollo
mecanismos de Mecanismos parcial de
prevención de la desarrollados mecanismos de
corrupción en la por gestión/ prevención de la
gestión empresarial mecanismos corrupción en la
25% 25% 25% 15% 10% Transparencia
programados gestión
corporativa, para para su empresarial
coadyuvar en una desarrollo corporativa en
gestión transparente por gestión los procesos de
mediante decisiones acceso a la
148
2014 Responsable
2015 2016 2017 2018 2019
y acciones de sus información,
trabajadores con ética y gestión
apego a la legalidad de prevención
de posibles
y ética.
actos de
corrupción en
YPFB
Corporación.
3.9.3.2. ESTRATEGIA 1: REALIZAR LA REESTRUCTURACIÓN DE LAS UNIDADES DE

TRANSPARENCIA BAJO UNA ESTRUCTURA CORPORATIVA
En el marco de la LEP, YPFB debe contribuir al desarrollo económico y social del país con
eficiencia, eficacia y transparencia, en este entendido la Unidad de Transparencia debe velar
por la transparencia en cada una de las operaciones de la empresa.
Conforme a la nueva estructura de YPFB Empresa Corporativa, la Unidad de Transparencia es

parte del Centro Corporativo dependiente de Presidencia Ejecutiva desconcentrando personal
en áreas de soporte que forman parte de las unidades de negocios. Asimismo la Unidad de
Transparencia del Centro Corporativo debe brindar los lineamientos, directrices específicas de
supervisión y seguimiento a las actividades que desarrollan las Unidades de Transparencia de
las empresas filiales y subsidiarias de la corporación.
Actualmente la estructura de las unidades de transparencia corporativa contempla un Jefe de

Unidad, en el caso particular de YPFB Casa Matriz se cuenta con un equipo de profesionales y
representantes en los departamentos de Santa Cruz, Cochabamba, Potosí y Sucre, sin
embargo dadas las actuales condiciones en las que se desenvuelve el área de transparencia de
YPFB Casa Matriz, se requiere que ésta instancia de control cuente con niveles de supervisión.
En este marco, el nuevo rol de transparencia requiere modificar y fortalecer su actual estructura
mediante la conformación de equipos de profesionales en las áreas de soporte, y en las UT´s
de las filiales y subsidiarias a fin de promover la transparencia y prevenir hechos de corrupción
en las unidades de negocio, en las empresas filiales y subsidiarias. Asimismo la Unidad de
Transparencia del Centro Corporativo debe implementar mecanismos de coordinación eficaces
que permitan supervisar y realizar el seguimiento a las actividades de las empresas filiales y
subsidiarias orientadas a asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas corporativas.
CUADRO 111: ESTRATEGIA 1 DE TRANSPARENCIA

Metas 2015 – 2019 Área
Estrategia Indicador Línea base 2014 Respon-
2015 2016 2017 2018 2019 sable
Un Jefe de Unidad y
Realizar la Nueva quince profesionales
reestructuración estructura de (15) en YPFB Casa
de las unidades las unidades Matriz. Transparencia
de de de YPFB
100%
transparencia transparencia Empresa
bajo una corporativa Un Jefe de Unidad Corporativa
estructura aprobada e de Transparencia en
corporativa implementada. YPFB Andina,
Chaco, Logística,
149
2015 2016 2017 2018 2019 sable
Transporte,
Refinación y
Aviación.
No se cuentan con
UT´s en las
empresas de YPFB
Petroandina y YPFB
Transierra
3.9.3.3. ESTRATEGIA 2: IMPLEMENTAR EL ENFOQUE DE RIESGOS DE CORRUPCIÓN

EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL CORPORATIVA.
El riesgo de corrupción en la gestión de la empresa implica un elevado costo para la

corporación, en consecuencia, para minimizar el riesgo de ocurrencia de hechos de corrupción
en las operaciones de YPFB Corporación, es necesario establecer mecanismos de prevención
de la corrupción para generar un cambio de cultura organizacional que prevenga y que tienda a
neutralizar el delito, generando de esta manera un factor de valor de la empresa, toda vez que
la identificación de hechos de corrupción en la empresa son un problema que afecta los
intereses de Estado, por ello todos los trabajadores debemos comprometernos para erradicarla,
existiendo una mayor responsabilidad en los trabajadores que tienen capacidad de influencia y
decisión en la empresa.
En este sentido, es necesario implementar el enfoque de riesgos de corrupción en las

operaciones en YPFB Corporación que permita identificar actos que vulneran las normativas
legales internas y externas, asimismo crear valor a través de una mejora continua en los
procesos y procedimientos a nivel corporativo.

Línea base
2014
2015 2016 2017 2018 2019 sable
Siete análisis
% avance del
bajo un
enfoque de riesgos
Implementar el enfoque de
de corrupción en Transparencia
enfoque de riesgos riesgos
las operaciones de de YPFB
de corrupción en la operativos, en 25% 50% 15% 5% 5%
las unidades de Empresa
gestión empresarial la GNRGD y
negocios y del Corporativa
corporativa. GNC de
centro corporativo
YPFB Casa
de YPFB.
Matriz.
3.9.3.4. ESTRATEGIA 3: DESARROLLAR MECANISMOS DE VALORACIÓN Y

CLASIFICACIÓN DE FALTAS Y APLICACIÓN DE MEDIDAS CORRECTIVAS EN
LA GESTIÓN EMPRESARIAL CORPORATIVA
El Código de Conducta de YPFB Corporación per se no garantiza que todos los trabajadores y
socios comerciales estén al tanto de los valores y las normas de la empresa, lo cual implica que
se deban desarrollar mecanismos específicos para la promoción de la ética y transparencia en
150
la gestión empresarial corporativa, que propicie condiciones para una adecuada actuación de
sus trabajadores y socios comerciales basada en una cultura de ética corporativa.
Todo ello genera un valor para la gestión empresarial en la que los trabajadores, en base a
principios y valores éticos, direccionen su actuar con un buen relacionamiento al interior y
exterior de la empresa. Al interior de la empresa se mejoran las relaciones laborales entre sus
trabajadores y al exterior aumenta la confianza de la sociedad hacia la empresa y posibilita un
adecuado interrelacionamiento con organizaciones públicas o privadas.
En consecuencia, una de las acciones principales para la articulación de los mecanismo, para la
promoción de la ética y transparencia en la gestión empresarial corporativa, es el Código de
Conducta de YPFB Corporación el cual debe ser reformulado bajo el nuevo marco de la Ley de
la Empresa Pública incorporando medidas que prohíban actuaciones que deriven en prácticas
corruptas orientadas a beneficios personales y reduzca los riesgos de cometer prácticas que
dañen a la empresa.

Línea base
2014
2015 2016 2017 2018 2019 sable
Código de
Conducta de
Nuevo código de
YPFB
conducta 100%
Corporación
aprobado.
aprobado el
Desarrollar
4/10/2011.
mecanismos de
Programa de
valoración y
formación en Transparencia
clasificación de Sensibilización
ética y de YPFB
faltas y aplicación de valores y
transparencia a Empresa
de medidas principios para
los trabajadores y Corporativa
correctivas en la los
socios
gestión empresarial trabajadores y 35% 35% 20% 10%
comerciales de
corporativa. socios
YPFB
comerciales de
Corporación en
YPFB
base al nuevo
Corporación.
código de
conducta.
3.9.3.5. ESTRATEGIA 4: IMPLEMENTAR MECANISMOS DE ACCESO Y

CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN A NIVEL CORPORATIVO
La información proporcionada por YPFB corporación debe ser completa, oportuna y accesible,
como también debe contemplar un régimen de excepciones, las que deberán estar definidas en
base a una clasificación de la mencionada información. A nivel interno, el publicar y garantizar
el acceso a información, previamente clasificada, referente a la empresa, generará un clima de
confianza en sus trabajadores. A nivel externo, de la misma forma en base a criterios de
clasificación de la información se definirá la información que puede ser dada a conocer a través
de los diferentes canales de transmisión de la información.
151

2015 2016 2017 2018 2019 sable
Difusión parcial de
la información vía
página web.
% Avance de la
Plataforma
implementación
Implementar Informática de
de los
mecanismos de acceso a la Transparencia
mecanismos de
acceso y información en su de YPFB
acceso y 20% 20% 20% 20% 20%
clasificación de la fase piloto para los Empresa
clasificación de
información a proyectos Planta de Corporativa
la información
nivel corporativo. Separación de
a nivel
Líquidos Gran
corporativo.
Chaco y suministro
de gas domiciliario
e Challapata.
3.9.4. AUDITORÍA INTERNA
El objetivo específico de auditoría interna (Incluye el Órgano Interno de Fiscalización - OIF de la

Empresa Corporativa) busca implementar un sistema efectivo que establezca
fundamentalmente la detección antelada de irregularidades, el mismo que es: Implementar el
modelo de control y fiscalización a la Gestión Empresarial Corporativa de YPFB, en procura del
aseguramiento continuo en términos de eficacia y eficiencia para traducir esfuerzos en la
reducción de costos, la detección temprana de fraudes e irregularidades, y la autosuficiencia del
control interno.
CUADRO 115: OBJETIVO ESPECÍFICO DE AUDITORIA INTERNA

Objetivo Específico Indicador Base Respon-
2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Implementar el modelo de
control y fiscalización a la
gestión empresarial
Modelo de
corporativa de YPFB, en
control y
procura del aseguramiento
fiscalización a
continuo en términos de
la gestión
eficacia y eficiencia para - 50% 50% OIF
empresarial
traducir esfuerzos en la
corporativa
reducción de costos, la
de YPFB,
detección temprana de
implementado
fraudes e irregularidades, y
la autosuficiencia del control
interno
3.9.4.2. ESTRATEGIAS: AUDITORÍA INTERNA
A objeto de lograr la consecución del objetivo específico del Órgano Interno de Fiscalización, se
han definido cinco estrategias las mismas que buscan implementar una estructura
organizacional del OIF; elaborar el manual de organización y funciones y el manual de
152
procedimientos; conformar y capacitar equipos multidisciplinarios para el control y fiscalización
de las actividades corporativas; las mismas se describen en el siguiente cuadro:
CUADRO 116: ESTRATEGIAS DE AUDITORIA INTERNA

2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Definir la estructura Estructura
1. organizacional del Órgano Interno organizacional - 100% OIF
de Fiscalización (OIF). aprobada
Diseñar manuales de
organización, funciones y
procedimientos de control y
fiscalización, sin intervenir en la
gestión de la misma, basados en
estándares internacionales
generalmente aceptados, para:
mejorar la eficacia, eficiencia, y Manual de
economía de las operaciones en organización,
2. la corporación, las mismas que funciones y - 100% OIF
serán traducidas en la reducción procedimientos
de costos; actividades aprobados.
preventivas de detección
temprana de fraudes e
irregularidades; y la
autosuficiencia del control interno,
en casa matriz, filiales y
subsidiarias, a través de la
ejecución de las auditorias.
Conformar y capacitar equipos de OIF y
Equipos de
trabajo multidisciplinarios para el 100% Gerencias
trabajo
3. control y fiscalización, a fin de - de
multidisciplinari
asistir a las reuniones de Auditoria
os conformados
directorio con voz pero sin voto. Interna
Diseñar lineamientos de control y
fiscalización, a fin de estandarizar
procedimientos y que las
Lineamientos
unidades de Auditoria de
de control y
subsidiarias y filiales se
fiscalización
4. constituyan en brazos operativos - 30% 70% OIF
aprobados e
del OIF, y así lograr mayor
implementados
cobertura de control y
.
fiscalización, entre el OIF y las
Unidades de Auditoria de filiales y
subsidiarias.
Comité OIF y
100%
conformado. Gerencias
Conformar un Comité Técnico de
5. Reglamento de - de
Control y Fiscalización
funcionamiento Auditoria
100%
aprobado. Interna
3.9.5. TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
La inexistencia durante los últimos años de una visión corporativa en la gestión de las
tecnologías informáticas ha determinado un desarrollo aislado e independiente de las TIC’s en
cada una de las empresas que componen el grupo corporativo, por tanto la línea base presenta
un alto nivel de heterogeneidad en prioridades, procesos y procedimientos, es decir en el nivel
de madurez tecnológica y de prestación de servicios.
153
El nuevo estatus jurídico que establece la Ley 466 de la Empresa Pública, conjuntamente con la
nueva estructura organizacional de la corporación aprobada por el Directorio, hacen
imprescindible el enfrentar la necesidad de estructurar un renovado, conexo, articulado y
colaborativo modelo de gestión de las TIC’s bajo una perspectiva eminentemente transversal y
corporativa.
La Ley 466 de la Empresa Pública, aunque desde una perspectiva procedimental y en el ámbito
de los sistemas de gestión, establece lineamientos que habrán de orientar el establecimiento de
esta nueva perspectiva en la gestión de las TIC. Asimismo, la nueva estructura organizacional
corporativa, al incluir a nivel del centro corporativo funciones de coordinación transversal en el
ámbito de las tecnologías informáticas, también orientan y disponen esta renovada visión.
Es con base en estas consideraciones que se establece un objetivo específico para el área de
las TIC’s, mediante la obtención de los siguientes resultados:
• Una imagen institucional fortalecida a través de la disposición de información precisa,

confiable y oportuna.
• Fortalecimiento de la comunicación organizacional orientada hacia el logro de los
objetivos corporativos.
• Estandarización de la oferta de servicios tecnológicos al interior de la corporación con
base en sinergias entre sus componentes.
• Utilización intensiva, de las TIC’s corporativas tanto de clientes internos como externos.
• Disponibilidad tecnológica para la atención oportuna de las necesidades de información
interna y externa.
• Reducción progresiva de tiempos y costos de los procesos institucionales por medio del
uso intensivo de las TIC’s.
CUADRO 117: OBJETIVO ESPECÍFICO DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

Línea
Objetivo Meta Anual Área
Indicador Base
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Establecer un Activación
modelo de gestión relativa de
tecnológico normativa, Gerencias de
corporativo eficaz y infraestructura, Administración
- 30% 50% 80% 100% 100%
eficiente y en aplicaciones y y Finanzas
concordancia con servicios Áreas de TI
la Ley de la tecnológicos
Empresa Publica corporativos
Estrategias
La consecución de un objetivo tan ambicioso como el que hemos planteado requiere del
establecimiento de un conjunto de estrategias las que además de ser cuidadosamente
definidas, tengan una efectiva incidencia sobre la amplia gama de elementos que constituyen el
ciclo de vida de la infraestructura, software y servicios tecnológicos, desde su adquisición,
pasando por su administración y explotación, hasta su desactivación.
154
Bajo estas consideraciones, se ha visto por conveniente establecer tres estrategias las que en
su desarrollo y ejecución, cumpliendo las premisas descritas, nos acerquen paulatinamente a
cumplir el objetivo propuesto.
CUADRO 118: ESTRATEGIAS DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN (TI)

Responsable
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Consolidar el SAP Gerencias de
Empresas
ERP como estándar Administración
con SAP 2 3 5 7
en toda la y Finanazas
ERP
corporación Áreas de TI
Articular una
Ejecución
plataforma de TI
de
integrada acorde a - 30% 70% 100% 100% 100% Áreas de TI
proyectos
las necesidades de
asociados
la corporación
Estandarizar Ejecución
políticas y de
- 30% 50% 80% 100% 100% Áreas de TI
normativas en la proyectos
gestión de las TI asociados
3.9.5.2. ESTRATEGIA 1: CONSOLIDANDO EL SAP ERP COMO ESTÁNDAR EN LA

CORPORACIÓN
Teniendo esta premisa ya establecida en términos de resolución de CADES, su operativización

ha ido sufriendo retrasos en su ejecución debido entre otros aspectos a la inexistencia de una
visión corporativa tano en los aspectos normativos y procedimentales en la gestión
administrativa, financiera y contable, como en la gestión de la tecnología informática.
El desarrollo de esta estrategia, además de poner a disposición de las diferentes instancias de

la corporación de una herramienta de gestión de alta calidad y efectividad, tiende a generar un
muy alto grado de gobernabilidad de gestión corporativa en uno de los aspectos de importancia
crítica y muy alto nivel de transversalidad como es el de la gestión administrativa, financiera y
contable.
3.9.5.3. ESTRATEGIA 2: ARTICULANDO UNA PLATAFORMA DE TI TRANSVERSAL

ACORDE A LAS NECESIDADES DE LA CORPORACIÓN
Ninguna consideración de transversalización en la prestación de servicios tecnológicos a un

nivel corporativo como es la intención de este modelo de gestión estratégica puede ser
encarada sin considerar la disponibilidad de una plataforma corporativa que posibilite procesos
de integración, estandarización y optimización, en la magnitud de las necesidades y exigencias
de YPFB Corporación.
Es por esta razón que la estrategia planteada ha involucrado la incorporación de un modelo

tecnológico de vanguardia como es la estructuración de un esquema de nube pública-privada
que permita por una parte, integrar la infraestructura de manera progresiva, en función de los
requerimientos efectivos y con independencia de su ubicación física o geográfica, y por otra,
constituir un entorno de distribución, reutilización y estandarización de los servicios ágil y
efectivo.
155
3.9.5.4. ESTRATEGIA 3: ESTANDARIZANDO POLÍTICAS Y NORMATIVAS EN LA
GESTIÓN DE LA TI
La gestión de los activos tecnológicos entendidos como el conjunto de infraestructura, software

de base, software aplicativo, sistemas de comunicaciones, incluyendo la información y las
políticas y procedimientos que rigen su administración junto a las consideraciones de seguridad
y alta disponibilidad, definen una visualización integral y transversal de los servicios y productos
tecnológicos que son requeridos por la corporación.
Dado el nivel de criticidad de este componente, es preciso abordar su establecimiento con

integralidad, amplitud, un alto nivel de solvencia y el mejor grado de efectividad. Esta situación
nos lleva a establecer una estrategia que en apego a los más efectivos estándares y buenas
prácticas de la industria tecnológica como es la implementación de un Sistema de Gestión de la
Seguridad de la Información (SGSI) con base en la Norma para Seguridad de la Información
ISO 27001, el modelo de gestión de servicios y procesos ITIL y el framework de control de
infraestructura tecnológica COBIT.
3.9.6. ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
3.9.6.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
La línea base a 2014 está planteada como la elaboración de los términos de referencia para la
contratación de una consultora que realice el modelo de consolidación financiera y
presupuestaria. Los objetivos específicos se han planteado, separando las actividades
administrativas de las actividades financieras.
CUADRO 119: OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

Línea Área
Meta Anual
Objetivo Específico Indicador Base Respon-
2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Realizar la consolidación de
estados financieros y % avance - 20% 20% 40% 20% GNAF
presupuestario
Gestionar la administración
corporativa de servicios
% avance - 60% 40% GNAF
generales y programa de
seguros
3.9.6.2. ESTRATEGIAS
Para el cumplimiento de los dos objetivos específicos se ha visto conveniente aplicarr las
siguientes estrategias:
CUADRO 120: ESTRATEGIAS

Estrategias Indicador Base Respon-
2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Unificación de políticas y
1 % avance 30% 70% GNAF
normas contables
Contar con un único sistema
2 % avance 28% 27% 43% 2% GNAF
de contabilidad corporativa
156
Estrategias Indicador Base Respon-
2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Contar con una herramienta
que permita consolidar los
3 % avance - 100% GNAF
estados financieros de la
corporación
Gestionar una tesoreria
corporativa
Consolidar el presupuesto
corporativo
Estandarizar las gestiones
de servicios generales
Consolidar el programa de
seguros de la corporación
3.9.7. SEGURIDAD, SALUD, MEDIO AMBIENTE Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
En base al diagnóstico desarrollado, la identificación de problemas y la necesidad de contar con

un modelo SSAS de gestión corporativo, se establece el siguiente objetivo específico:
implementar un modelo de gestión corporativo SSAS, sus metas anuales se detallan a
continuación.
CUADRO 121: OBJETIVO ESPECÍFICO DE SSAS

Objetivo
Específico
2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
N° de empresas y
Implementar un
unidades operativas, en
modelo de gestión
4 unidades de negocio 6 7 5 2 GNSSAS
corporativo SSAS
con el modelo de
gestión corporativo
3.9.7.2. ESTRATEGIA 1: IMPLEMENTAR Y ADECUAR EL SISTEMA DE GESTIÓN

INTEGRADO, EN CUMPLIMIENTO DE LAS POLÍTICAS Y LINEAMIENTOS
ESTABLECIDOS POR EL CENTRO CORPORATIVO
Existen empresas que cuentan con un sistema de gestión integrado en pleno funcionamiento,
mismos que han tenido un tiempo prudente de diseño e implementación, los cuales deberán
adecuarse a la política y lineamientos corporativos de YPFB; así también las empresas y
unidades operativas que no cuenten con este sistema de gestión, deberán implementarlo a
través del apoyo e intercambio de conocimiento de empresas que si cuenten con ello.
CUADRO 122: ESTRATEGIA 1 DE SSAS

Línea base
2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Implementar y N° de Transferencia CC,
adecuar el empresas y de sistema 1 5 2 Unidades
sistema de unidades de gestión de Operativas
gestión operativas con subsidiarias a y Empresas
157
Línea base
2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
integrado, en SGI la GGPLQ.
cumplimiento de desarrollado e capacitación
las políticas y implementado. de personal
lineamientos en gestión
establecidos por SSMS a
el Centro GNRGD y
Corporativo. GNC
3.9.7.3. ESTRATEGIA 2: DESARROLLAR LA GESTIÓN SSAS PARA AGILIZAR EL

DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA HIDROCARBURÍFERA.
Esta estrategia se refiere a la incidencia de forma positiva de los actores que intervienen en el
desarrollo de actividades hidrocarburíferas; así como también optimizar los tiempos de
licenciamiento ambiental e inversión social, dentro el alcance de procedimientos, actividades y
otros que estén bajo responsabilidad nuestra.

2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Desarrollar la gestión
SSAS para agilizar el Mapa de
desarrollo de las actores de
- 1 GNSSAS
actividades de la interés
cadena (stakeholders)
hidrocarburífera
3.9.7.4. ESTRATEGIA 3: PROPONER Y GESTIONAR INSTRUMENTOS NORMATIVOS

QUE RESPONDAN A LA DINÁMICA DEL SECTOR
Lamentablemente uno de los principales problemas son los rezagos administrativos por trámites
burocráticos y aspectos regulatorios que hasta ese momento respondían a una realidad
diferente, actualmente la dinámica del sector requiere del ajuste en temas normativos y al
constituirse YPFB como directo interesado, queda por elaborar y proponer estos instrumentos a
las instancias competentes para proseguir con su curso regular.

2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Proponer y gestionar
N° de
instrumentos normativos
propuestas 6 1 GNSSAS
que respondan a la
presentadas
dinámica del sector
158
3.9.8. COMUNICACIÓN
Como objetivo específico se tiene, potenciar y consolidar la imagen y reputación de YPFB

Corporación como una empresa estatal estratégica, moderna y eficiente comprometida con el
desarrollo del país con el diseño e implementación del nuevo modelo de comunicación
corporativo.
CUADRO 125: OBJETIVO ESPECÍFICO DE COMUNICACIÓN

Línea Meta 2015 – 2019
Área
N ° Objetivo Específico Indicador Base
2015 2016 2017 2018 2019 Responsable
2014
Potenciar y * PEC
consolidar la imagen *Auditoria de Comunicación
y reputación de imagen
YPFB Corporación *Estudio de
1 como una empresa reputación - 25% 25% 20% 20% 105
estatal estratégica, *Estudio de
moderna y eficiente visibilidad
comprometida con el mediática
desarrollo del país
CUADRO 126: ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN

Línea Base Meta Anual
N° Estrategia Indicador
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Diseñar e implementar
el nuevo modelo de DIRCOM
1 - 83% 17%
comunicación implementada
corporativo (DIRCOM
Diseñando el Plan
estratégico corporativo
2 PEIC ejecutado
de comunicación e - 20% 20% 20% 20% 20%
imagen.
3.9.8.2. ESTRATEGIA 1: DISEÑANDO E IMPLEMENTANDO EL MODELO DE

COMUNICACIÓN CORPORATIVO (DIRCOM)
Es necesario jerarquizar la comunicación de la corporación, dándole un carácter estratégico a

su gestión en el marco del nuevo modelo de gestión (Centro Corporativo) que contribuya a
afianzar/fortalecer su reputación con visión corporativa para lograr su empoderamiento a nivel
de sus públicos de interés y la colectividad nacional.
3.9.8.3. ESTRATEGIA 2: DISEÑANDO EL PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO DE

COMUNICACIÓN E IMAGEN
En el marco de la nueva estructura corporativa es necesaria una re-ingeniera de la gestión de

imagen corporativa para configurar una identidad clara, fuerte y coherente tanto en sus públicos
internos como externos. El discurso corporativo debe ser coherente con los nuevos desafíos de
YPFB. El reordenamiento de la marca facilitará la construcción de la reputación corporativa, así
como la fácil identificación de YPFB Empresa Corporativa.
159
3.9.9. GESTIÓN DE PROYECTOS
El objetivo específico para la gestión de proyectos es diseñar e implementar un sistema de

gestión de proyectos, su indicador y sus metas se muestran a continuación
CUADRO 127: OBJETIVO ESPECÍFICO DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Metas 2015-2019 Área
Objetivo Línea Base
Indicador Respon-
Específico 2014
2015 2016 2017 2018 2019 sable
Sistema de Existencia de Centro
Diseñar e gestión de esfuerzos Corporativo
implementar un proyectos particulares Diseño e inicio en
Implementación
sistema de implementado en algunas de su coordinación
100%
gestión de y operando empresas en implementación con las
proyectos. en la el manejo de Unidades de
Corporación proyecto Negocios
Las estrategias planteadas para el logro del objetivo específico planteado son:
 En la fase de preinversión: Diseñar e implementar procesos estándar para la aprobación

de proyectos, procurando el máximo retorno de la inversión con el objetivo de ofrecer la
mejor opción de inversión o negocio posible a la corporación.
 En la fase de ejecución de la inversión: Priorizar la atención en temáticas de: costos,
plazo, calidad, adquisiciones, involucrados, riesgos; con estándar internacional de gestión
de proyectos de alto nivel, orientado a maximizar el valor económico de la corporación.
3.9.9.2. ESTRATEGIA 1: EN LA FASE DE PREINVERSIÓN - DISEÑAR E IMPLEMENTAR

PROCESOS ESTÁNDAR PARA LA APROBACIÓN DE PROYECTOS
Esta estrategia de gestión de proyectos corresponde a la fase de preinversión, sus indicadores

y metas se detallan a continuación.
CUADRO 128: ESTRATEGIA 1 DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Línea base Metas 2015-2019 Área
2014 2015 2016 2017 2018 2019 Responsable
N° de
Centro
procesos
Corporativo en
diseñados e
coordinación
implementad 4
con las
os de
En la fase Unidades de
aprobación
de pre Negocios
de proyectos Existencia
inversión:
Nueva de esfuerzos
Metodología particulares
Diseñar e Centro
integral de o genéricos.
implementar Corporativo en
evaluación
procesos coordinación
de proyectos 1
estándar con las
que se
para la Unidades de
aplique a
aprobación Negocios
nivel
de
corporativo
proyectos.
Centro
Una base de Existencia
Corporativo en
datos de de Diseño Implementación
coordinación
precios información conceptual y aplicación
con las
unitarios dispersa
Unidades de
160
Línea base Metas 2015-2019 Área
2014 2015 2016 2017 2018 2019 Responsable
Negocios
Existencia
Un Software 1 Análisis de Centro
de esfuerzos
informático alternativas Corporativo en
aislados o Conclusión e
para soporte coordinación
particulares implementación
de la gestión Inicio con las
como el al 60%
integral de Implementación Unidades de
SIPRO
proyectos. 40% Negocios
(información)
Centro
Existe 100% Corporativo en
Un sistema
esfuerzos imple coordinación
de catastro
dispersos ment con las
petrolero
ado Unidades de
Negocios
3.9.9.3. ESTRATEGIA 2: EN LA FASE DE EJECUCIÓN DE LA INVERSIÓN – PRIORIZAR

LA ATENCIÓN EN TEMÁTICAS DE: COSTOS, PLAZO, CALIDAD,
ADQUISICIONES, INVOLUCRADOS, RIESGOS; CON ESTÁNDAR
INTERNACIONAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE ALTO NIVEL, ORIENTADO
A MAXIMIZAR EL VALOR ECONÓMICO DE LA CORPORACIÓN
Esta estrategia de gestión de proyectos corresponde a la fase de ejecución de la inversión, sus

indicadores y metas se detallan a continuación.
CUADRO 129: ESTRATEGIA 2 DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Línea base
2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
1 Diagnóstico
1 Diseño de PMOs
4 PMOs Actualmente los para :
implementa- proyectos son - El Centro
dos en cada gestionados por Corporativo, Imple-
menta CC en
En la fase de Unidad de diferentes áreas - Unidades de
coordinación
ejecución de Negocio, 1 en funcionales, no Negocios -ción
con las UN´s
la inversión: el CC y 8 en se tienen - Unidades
Unid. Ejec. de oficinas de Ejecutoras
Priorizar la proyectos. proyectos 1 PMO piloto
atención en aplicado en una
temáticas de: Unidad Ejecutora
costos, plazo, Seguimiento
calidad, centrado en la
adquisiciones, parte financiera,
involucrados, no integral:
Metodología
riesgos; con física, . CC en
de
estándar administrativa, Aprobación y coordinación
seguimiento
internacional adquisiciones, aplicación con las UN´s
de proyectos
de gestión de etc. Se está
proyectos de elaborando en
alto nivel, CM la
orientado a metodología
maximizar el Esfuerzos en
valor algunas
Un sistema
económico de empresas del
documental de Sistema corporativo CC en
la sistema
proyecto diseñado e coordinación
corporación. documental,
diseñado e implantado con las UN´s
legajo único de
implantado
proyectos de la
corporación
% de Existencia de Una política de CC en
incremento esfuerzos optimización de coordinación
161
Línea base
2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
del aislados recursos para uso con las UN´s
rendimiento en en inversión
la ejecución
de proyectos,
mediante
indicadores
clave.
Diseño de
cierre de Esfuerzos CC en
Diseño y
proyectos e coordinación
aislados aplicación
inicio de con las UN´s
operaciones
Canal y/o flujo
de información
CC en
en línea, para SIPRO SIPRO ajustado y
coordinación
inversiones al fraccionado actualizado en línea
con las UN´s
interior y
exterior
3.9.10. IMPLEMENTACIÓN DE LA LEY DE LA EMPRESA PÚBLICA
3.9.10.1. OBJETIVO ESPECIFICO 1
La nueva Ley 466 de la Empresa Pública establece el desarrollo e implementación de un nuevo

modelo de gestión acorde a esta nueva normativa vigente, se ha formulado un objetivo
estratégico que señala: “Implementar la Ley de la Empresa Pública en la Gestión Corporativa
de YPFB”, sobre esta base se ha formulado un objetivo específico que señala “Implementar un
nuevo modelo corporativo de gestión legal”, el mismo que se describe con sus componentes en
el siguiente cuadro:
CUADRO 130: OBJETIVO ESPECÍFICO 1 DE IMPLEMENTACIÓN DE LA LEP

Área
2015 2016 2017 2018 2019 Responsable
2014
Implementar uin Áreas Legales
Nuevo Modelo
nuevo modelo de la
1 de gestión legal - 30% 30% 40%
corporativo de Corporación
implementado
gestión legal.
3.9.10.1.1. ESTRATEGIAS
Las estrategias son los medios mendiante los cuales se logrará la consecución del objetivo
específico, donde se necesita constituir un comité jurídico a nivel corporativo, que permita
compartir buenas prácticas jurídicas, aprovechando la especialidad de los abogados en las
diferentes áreas. También se requiere integrar a las áreas legales mediante reuniones de
organización; asimismo, para medir el avance de estas estrategias deberán realizarse los
manuales de funciones y los proyectos de nuevos estatutos y contar con áreas legales que
implementen un nuevo modelo corporativo de gestión legal que se encuentre dentro del marco
de la Ley de la Empresa Pública, sus indicadores y metas se reflejan en el siguiente cuadro:
162
CUADRO 131: ESTRATEGIAS IMPLEMENTACIÓN DE LA LEP
Línea Meta Anual
Estrategias Indicador Base
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Establecer e implementar
el Comité Jurídico para el Comité Jurídico Corporativo
10% 90%
asesoramiento transversal conformado
en la Corporación
Elaborar procedimientos
Procedimientos
jurídicos y de asesoría - 30% 30% 30% 10%
implementados
legal a nivel corporativo
Coadyuvar a la conclusión
de la redacción de la Ley
Ante Proyecto de Ley de
de Hidrocarburos y 40% 60%
Hidrocarburos revisado
disposiciones normativas
del sector.
Apoyo legal en la
Procedimientos revisados de
estandarización de
acuerdo a programación - 100% 100% 100% 100% 100%
procedimientos a nivel
anual
corporativo
Sistema Integrado
actualizado que comprenda:
 Archivo
 Actualización de la
Actualización y mejora normativa mensual
continua del sistema  Plazos para presentación
20% 30% 30% 20%
integrado de seguimiento de Documentos
de procesos judiciales  Reportes estadísticos
 Biblioteca de líneas
jurisprudenciales
 Sistema de central de
riesgo de proveedores y
personal
Diseñar estrategias legales
Lineamientos para para una defensa uniforme
defensa/demanda entre empresas de la
corporación - 100% 100% 100% 100% 100%
corporativa de procesos
judiciales Análisis para la toma de
decisiones
Regularización y
Diagnóstico y diseño de la
saneamiento de activos 10% 90%
estrategia
de YPFB Corporación
3.9.10.2. OBJETIVO ESPECIFICO 2
La nueva Ley 466 de la Empresa Pública establece el desarrollo e implementación de un nuevo

modelo de gestión acorde a esta nueva normativa vigente, se ha formulado un objetivo
estratégico que señala: “Implementar la Ley de la Empresa Pública en la Gestión Corporativa
de YPFB”, sobre esta base se ha formulado un segundo objetivo específico que señala
“Implementar la Ley de la Empresa Pública N° 466”, el mismo que se describe con sus
componentes en el siguiente cuadro:
163
CUADRO 132: OBJETIVO ESPECÍFICO 2 DE IMPLEMENTACIÓN DE LA LEP
Área
2015 2016 2017 2018 2019 Responsable
2014
Implementar la Ley Ley de la
de la Empresa Empresa
1 - 50% 50%
Pública N° 466 Pública
Implementada
3.9.10.2.1. ESTRATEGIAS
Las estrategias harán posible al consecución del objetivo específico citado líneas arriba, y en
cumplimiento a lo dispuesto por la LEP, las empresas afiliadas y subsidiarias de YPFB
Corporación deben preparar la documentación pertinente y llevar a cabo el proceso de
conversión, el cual concluye con su inscripción en el registro de comercio; asimismo, para medir
el avance de estas estrategias deberán realizarse los proyectos de estatutos, de minutas de
conversión y otros documentos accesorios y concluir con los procesos de conversión a través
de la inscripción en el registro de comercio conforme a la LEP.
CUADRO 133: ESTRATEGIAS IMPLEMENTACIÓN DE LA LEP

Línea Meta Anual
Estrategias Indicador Base
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Proceso de
Implementación de
conversión de
la Ley de la
empresas para 10% 60% 30%
Empresa Pública
consolidar la
N° 466
corporación
3.9.11. INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN (I+D+i)
Crear valor y conocimiento propio por medio de la Investigación, Desarrollo, Innovación y

entrenamiento especializado del talento humano, a fin de enfrentar los desafíos en toda la
cadena y asegurar un crecimiento sostenible.
CUADRO 134: OBJETIVO ESPECÍFICO DE INVESTIGACIÓN

2014 2015 2016 2017 2018 2019 Responsable
Resultados de
consultoría
Crear valor y conocimiento contratada en el
propio por medio de la año 2012.
Investigación, Desarrollo, Centro de Unidades Centro de
Innovación y entrenamiento I+D+i de funcionales de Investigación,
15% 30% 60% 100% 100%
especializado del talento YPFB en medición, control, Desarrollo e
humano, a fin de enfrentar los marcha calibración, Innovación
desafíos en toda la cadena y laboratorios y otros
asegurar un crecimiento en actividad.
sostenible. Propuesta de
VPACF del CEII
164
3.9.11.2. ESTRATEGIA 1: ACTIVAR EL CENTRO DE INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E
INNOVACIÓN A UN ÁREA OPERATIVA
Para el logro del Objetivo Específico definido, se han identificado las siguientes Estrategias, sus
Indicadores, la Línea Base y las Metas anuales.
CUADRO 135: ESTRATEGIA 1 DE INVESTIGACIÓN

2015 2016 2017 2018 2019 sable
Activar el
Centro de Nueva unidad Centro de
Estructura
Investigación, organizacional Investigación,
organizacional de la 100%
Desarrollo e en Desarrollo e
corporación.
Innovación a un funcionamiento Innovación
área operativa.
La actual estructura organizacional de YPFB, bajo el concepto de Arquitecto Estratégico,

considera el Centro de Investigación, Desarrollo e Innovación, organizacionalmente al interior
del Centro corporativo, dependiente de la PRS.
Sin embargo, el Centro Corporativo está conceptualizado como el “estratega” de la corporación.

Ejerce liderazgo en el establecimiento de la visión, misión y objetivos corporativos. Responsable
de brindar lineamientos, directrices y ser un facilitador de las actividades corporativas.
Establece los procesos corporativos y provee lineamientos a la corporación, supervisa el
desempeño de la corporación, entre otras, por lo que no ejerce funciones operativas.
La estrategia consiste en la activación o creación de la unidad funcional de Investigación,

Desarrollo e Innovación que se dedique a las actividades operativas de Investigación, desarrollo
e Innovación (I+D+i), con personal propio a tiempo completo, con capacidad de gestión y
administración propia de recursos, en el nuevo modelo de gestión empresarial corporativa.
3.9.11.3. ESTRATEGIA 2: CONFORMAR UN EQUIPO A TIEMPO COMPLETO PARA

DEFINIR LAS LÍNEAS DE I+D+i Y ALCANCES DEL CENTRO TECNOLÓGICO.
Es necesaria la conformación de un equipo o comité conformado con personal de la

corporación, altamente formado y con experiencia en las actividades de I+D+i cuya función
inicial sea la de definir las líneas de investigación, acordes con la realidad del sector, definir los
objetivos y los alcances. Inicialmente estará conformado por personal de CNIH, CNMH, centro
de calibración, laboratorios y otras áreas al interior de la corporación donde se encuentran
profesionales que formaron parte del Centro Tecnológico Petrolero o que tuvieron o tienen
actividades relacionadas a este rubro.

Línea base
2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Conformar un equipo a Plantel
Centro de
tiempo completo para transferido
Recomendaciones Investigación,
definir las líneas de y/o 100%
del Consultor OEI. Desarrollo e
I+D+i y alcances del contratado
Innovación
centro tecnológico.
165
3.9.11.4. ESTRATEGIA 3: IMPLEMENTAR UN PLAN DE INVESTIGACIÓN, DESARROLLO
E INNOVACIÓN.
Habida cuenta que la corporación carece de una visión conceptual cabal, objetivos, alcances y
desafíos en la construcción de un centro tecnológico, es necesario contar primero con un
diagnóstico corporativo del estado de las artes en esta área y sobre la base de este documento
definir claramente un plan corporativo de investigación, desarrollo e innovación.
Consecuentemente, la estrategia está dirigida a la implementación de dicho Plan, que definirá
las principales líneas de investigación, en base a una lectura de la realidad científica del sector,
los alcances y los objetivos a alcanzar como unidad funcional dedicada a las actividades de
I+D+i, la misma que se refleja en el siguiente cuadro:
Línea base Metas 2015 – 2019 Área Respon-

2014 sable
2015 2016 2017 2018 2019
Plan
Implementar
corporativo Centro de
un plan de
de Informe del Investigación,
investigación, 100%
investigación, Consultor OEI. Desarrollo e
desarrollo e
desarrollo e Innovación
innovación.
innovación
3.9.11.5. ESTRATEGIA 4: ESTABLECER ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y CONVENIOS

CON INSTITUTOS, CENTROS Y UNIVERSIDADES NACIONALES E
INTERNACIONALES
La presenta estrategia busca la consecución del objetivo específico la misma que se describe
en el siguiente cuadro:
2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Establecer alianzas estratégicas y Centro de
Convenios
convenios con institutos, centros Convenio Investigación,
y alianzas 1 2 2
y universidades nacionales e OIE. Desarrollo e
suscritas
internacionales. Innovación
3.9.11.6. ESTRATEGIA 5: DEFINIR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL CENTRO
Dentro de Casa Matriz y las empresas subsidiarias actualmente existen unidades funcionales
como el CNIH, CNMH, centros de calibración, laboratorios y otros, que desarrolla actividades
relacionadas a I+D+i. Sin embargo, estas unidades se encuentran aisladas, dependientes
funcionalmente de otras áreas, por lo que las sinergias científicas también se encuentran
aisladas. En general, se han dado iniciativas científicas que no han podido ser implementadas
por no contar con personal que se dedique exclusivamente a estas actividades, ni presupuesto
propio, ni infraestructura. Consecuentemente, la estrategia está relacionada a la definición de la
estructura organizacional de la nueva gerencia que consolide todas las unidades funcionales
dedicadas a las actividades de I+D+i., la misma que se refleja en el siguiente cuadro:
166

Línea base
2014
2015 2016 2017 2018 2019 sable
Definir la estructura
organizacional del Estructura Estructura Centro de
centro, que consolide organizacional organizacional Investigación,
70% 100%
todas las unidades del centro de la Desarrollo e
funcionales dedicadas implementada corporación. Innovación
a I+D+i.
3.9.11.7. ESTRATEGIA 6: DISEÑAR Y DEFINIR LA INFRAESTRUCTURA Y

EQUIPAMIENTO DE UN MODERNO CENTRO DE I+D+i
Los resultados de la consultoría contratada en el año 2011, en el marco del convenio con la
OIE, para elaborar el Diseño de un Centro de Investigación de YPFB, dio como resultado, entre
otros, el diseño de una infraestructura que aglutinaba a las actividades de capacitación. No
obstante no respondía a las necesidades y alcances de un centro tecnológico de YPFB para
actividades de I+D+i. Consecuentemente, la estrategia está dirigida a la definición de un diseño
de infraestructura que contenga las características necesarias y suficientes de facilidades y
equipamiento de alta tecnología acordes a un moderno centro de I+D+i.

sable
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Diseñar las características
Centro de
necesarias y suficientes de la
Diseño Diseño Investigación,
infraestructura y del 70% 100%
elaborado preliminar Desarrollo e
equipamiento del centro
Innovación
tecnológico de YPFB.
3.9.11.8. ESTRATEGIA 7: CONSTRUIR Y EQUIPAR UN MODERNO CENTRO DE I+D+i
En vista a las necesidades y requerimientos para enfrentar desafíos tecnológicos en toda la

cadena de hidrocarburos, que van desde la exploración hasta la petroquímica, y habida cuenta
que ya existen iniciativas a menor escala de actividades de I+D+i , encarar la construcción de
un centro tecnológico supone un gran desafío, por lo que la última estrategia consiste en la
contratación de empresas expertas en la configuración de centros de I+D+i, con el
equipamiento tecnológico moderno y acorde a las necesidades de las actividades científicas,
para la generación de conocimiento, la misma que se describe a continuación:

2015 2016 2017 2018 2019 sable
Construir y Existencia de mínima
Centro de
equipar un Centro infraestructura, equipos
Investigación,
moderno Tecnológico en de medición, 30% 60% 100% 100%
Desarrollo e
Centro de funcionamiento. calibración y
Innovación
I+D+i. laboratorios.
167
3.10. OBJETIVO ESTRATÉGICO 10: ASEGURAR QUE LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN
PRIORIZADOS CUENTEN CON FINANCIAMIENTO PARA SU EJECUCIÓN
El mpresente objetivo busca asegurar que los principales proyectos de inversión a ser
ejecutados por la empresa tengan asegurado su nfinanciamiento para la fase de ejecución,
dicho objetivo se refleja en el siguiente cuadro:

Línea Área
Meta Anual
Objetivo Estratégico Indicador Base Respon-
2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Asegurar que los
proyectos de
inversión priorizados Financiamiento GNAF
1 100% 100% 100% 100% 100% 100%
cuenten con proporcionado GNES
financiamiento para
su ejecución.
3.10.1. ESTRATEGIAS
YPFB y sus empresas subsidiarias deberán financiar en los próximos 5 años un monto
aproximado de 12.169,43 MMUS$ para los proyectos de inversión priorizados, vinculados a la
actividad de exploración, explotación e industrialización principalmente (5), sin descuidar otras
inversiones en las diferentes etapas de la cadena hidrocarburífera.
Para encarar dicho desafío se plantean estrategias, de corto, mediano y largo plazo, con el
objeto de optimizar la gestión de financiamiento. Posteriormente, para establecer alternativas
concretas de financiamiento se plantean lineamientos que deben aplicarse en función de cada
proyecto priorizado de acuerdo a su rentabilidad, sostenibilidad, e impacto, mismos que se
detallan en el numeral 3 del presente acápite.
a) Crear un fondo de financiamiento para exploración
El fondo de financiamiento a la exploración (FFE), tiene como objetivo proveer y asegurar

financiamiento para las actividades y/o proyectos de exploración a ser realizados por Casa
Matriz o a través de sus empresas subsidiarias o en asociación con compañías internacionales
de petróleo. Se debe analizar las normativas necesarias para su implementación.
Paralelamente, se creará un fondo de compensación y/o reserva para cubrir posibles

contingencias, principalmente vinculadas a las inversiones en exploración, por el alto riesgo que
dicha actividad implica. Se debe analizar las normativas necesarias para su implementación.
Las empresas reguladas, donde YPFB tiene participación accionaria mayoritaria, en base a un
estudio económico, deberán transferir al FEE un porcentaje de sus utilidades y el restante,
debiera ser utilizado para apalancar recursos para cubrir las necesidades de inversión de cada
empresa. Esta política se basa en el sistema de regulación vigente, al margen de defender al
consumidor, garantiza que la empresa regulada genere recursos que cubren sus costos
5
. Considerando que a la fecha, los resultados de YPFB Casa Matriz y sus empresas es positiva y que sus gastos de operación, los ha
financiado íntegramente con recursos propios, no incluye este tipo de gastos
168
financieros, operativos, depreciación y una tasa razonable de ganancia, aspecto que es
favorable para acceder a financiamiento tanto nacional como internacional.
CUADRO 143: CREAR UN FONDO DE FINANCIAMIENTO PARA EXPLORACIÓN, A PARTIR DE LAS

UTILIDADES DE LAS EMPRESAS DE LA CORPORACIÓN
Línea
Meta Anual Área
Responsable
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Crear un Fondo de Fondo de

Financiamiento para Exploración, Financiamiento
100% GNAF
a partir de las utilidades de las a la Exploración
Empresas de la Corporación. constituido
b) Crear un fondo de compensación
Crear un fondo de compensación y/o reserva para cubrir posibles contingencias, principalmente,
vinculadas a las inversiones en exploración, por el alto riesgo que dicha actividad implica. Se
debe analizar las normativas necesarias para su implementación.
CUADRO 144: CREAR FONDO DE COMPENSACIÓN

Línea
Meta Anual Área
Responsable
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Fondo de
Crear Fondo de Compensación Compensación 100% GNAF
constituido
c) Elaborar directrices corporativas para el establecimiento y aplicación de políticas de

reinversión de utilidades de empresas subsidiarias y filiales
En las empresas subsidiarias donde a YPFB le corresponde un porcentaje mínimo de

dividendos, caso YPFB Andina, estas empresas deberán reinvertir el mayor porcentaje posible
de sus utilidades en los proyectos priorizados por la corporación.
Es importante que YPFB Corporación diversifique las fuentes de financiamiento de la

corporación para reducir la dependencia de un sólo organismo financiador además de
diversificar el riesgo, priorizando aquellas que ofrecen condiciones concesionales como el
Banco Central de Bolivia.
CUADRO 145: ELABORAR DIRECTRICES DE REINVERSIÓN DE UTILIDADES

2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Elaborar directrices
corporativas para el
Directrices
establecimiento y
corporativas
aplicación de políticas de - 100% GNAF
elaboradas y
reinversión de utilidades
aprobadas
de empresas subsidiarias
y filiales
169
d) Realizar operaciones de financiamiento en mercados de valores internacionales.
En consideración a que YPFB requiere montos significativos para la ejecución de sus proyectos
de inversión, será importante realizar operaciones en el mercado de valores internacional, para
lo cual YPFB debe efectuar actividades previas a su ingreso como la calificación de riesgo.
CUADRO 146: REALIZAR OPERACIONES DE FINANCIAMIENTO EN MERCADOS DE VALORES

INTERNACIONALES
Línea
Meta Anual Área
Responsable
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Calificación de
Realizar operaciones de riesgo 100% GNAF
financiamiento en mercados de gestionada
valores internacionales Emisión de
100% GNAF
bonos
e) Realizar emisión de bonos YPFB en el mercado de valores nacional en condiciones

favorables, orientado a la población boliviana.
Actualmente existe una importante liquidez en el Mercado de Valores de Bolivia que tiene un
alto porcentaje de los fondos de pensiones (AFP), mismos que requieren ser invertidos en
proyectos rentables, como podrían ser los del downstream, generando un beneficio mutuo
(Población y YPFB).
El interés que suscita el Mercado de Valores boliviano, es la posibilidad subyacente de obtener

recursos para el financiamiento de los proyectos de YPFB Corporación. En este sentido, se
advierten a grandes inversionistas institucionales quienes administran grandes cantidades de
dinero para invertirlo en valores, dando a la empresa una opción interesante de financiamiento:
CUADRO 147: CONCRETAR OPERACIONES DE FINANCIAMIENTO EN EL MERCADO DE

VALORES NACIONAL
Línea
Meta Anual Área
Responsable
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Calificación de
Concretar operaciones de riesgo 100% GNAF
financiamiento en el mercado de gestionada
valores nacional Emisión de
100% GNAF
bonos
f) Definir y actualizar estrategias de financiamiento por proyecto rentable o de interés

nacional
En función al tipo de proyecto que se pretende ejecutar, muchos de ellos de carácter social, se
debe analizar la estrategia específica de financiamiento, en función a su capacidad de retorno,
repago, indicadores como el TIR, VAN, etc., por lo tanto, cada uno de ellos tendrán su etapa de
evaluación que determinará la estrategia a seguir:
170
CUADRO 148: DEFINIR Y ACTUALIZAR ESTRATEGIAS DE FINANCIAMIENTO POR PROYECTO
RENTABLE O DE INTERÉS NACIONAL
Línea
Meta Anual Área
Responsable
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Definir y actualizar estrategias de Estrategia

financiamiento por proyecto definida por 20% 20% 20% 20% 20% GNAF
rentable o de interés nacional proyecto
g) Administración centralizada de dividendos de las diferentes UN y subsidiarias.
En base a indicadores de gestión y financieros, se pretende establecer la administración

centralizada de dividendos que se generen por unidad de negocio y/o empresa:
CUADRO 149: ADMINISTRACIÓN CENTRALIZADA DE DIVIDENDOS DE LAS DIFERENTES UN Y

SUBSIDIARIAS
Línea
Meta Anual Área
Responsable
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Administración centralizada de Administración

dividendos de las diferentes UN y centralizada de 50% 50% GNAF
subsidiarias. Dividendos
4. RESUMEN DE INVERSIONES
YPFB pilar fundamental del desarrollo nacional, genera excedentes para el desarrollo integral
del país.. Con este objetivo, YPFB ha planificado actividades que permitan incrementar la
producción de gas natural y líquidos, en los ingresos de YPFB mediante contratos de operación,
y ejecución de inversiones que mejoran la producción de los campos, garantizando el
procesamiento de gas natural y combustibles líquidos para cubrir la demanda del mercado
nacional e internacional. También, YPFB ha planificado inversiones en el resto de la cadena
hidrocarburífera, como transporte, refinación, almacenaje y distribución y en proyectos de
industrialización del gas natural.
En esta línea con el nuevo gran desafío para los próximos cinco años, YPFB ha programado la
ejecución de inversiones en un total de 12.169,43 MMUS$, con inversiones anuales promedio
de 2.433,9 MMUS$, lo que implica gran actividad en busca de los resultados a partir de las
inversiones 2015-2019.
En materia de exploración, se planifican pasos importantes mediante la perforación de 84 pozos

en busca de reservas de hidrocarburos, actividad que inicia el año 2015 con proyectos de
171
sísmica y el reto exploratorio en áreas reservadas, con potencial expectable en términos de
incremento de reservas.
YPFB Corporación continuará con proyectos importantes en transporte, almacenaje y

refinación, mediante una inversión de 1.395,91 MMUS$, que permitirá la renovación e
implementación de la infraestructura y el uso de tecnología buscando, garantizar
prioritariamente el abastecimiento del mercado interno de gas natural y líquidos y cumplir con
los compromisos de exportación.
Se ha planificado consolidar en su máxima producción la Planta de Gran Chaco, que permitirá

recuperar y utilizar los componentes líquidos del gas natural de la corriente de exportación a la
Argentina, permitiendo la consolidación del autoabastecimiento de GLP y por ende la
exportación de los excedentes.
La construcción de la planta de amoniaco urea en la región de Bulo-Bulo permite para los

próximos años producir fertilizantes a partir del gas natural para ser comercializados en el
mercado interno y de exportación. Adicionalmente, en el periodo 2015 – 2019, YPFB iniciará la
construcción de las plantas petroquímicas de propileno – polipropileno y etileno polietileno.
Por otra parte, la consolidación de la construcción de la planta de gas natural licuado y la

implementación de 27 estaciones satelitales de regasificación, permitirán abastecer de gas
natural a regiones alejadas donde no llegan gasoductos.
4.1. INVERSIONES UNIDAD DE NEGOCIO DE EXPLORACIÓN Y EXPLOTACIÓN
Exploración
Con el objetivo de definir criterios para la toma de decisiones, las actividades exploratorias
requieren contar con información de calidad para su análisis y tienen sustento en información
técnica, que es de vital importancia y de credibilidad suficiente para realizar inversiones
apoyadas en un reconocido aval técnico. Producto de estos estudios, se cuenta con 104 áreas
delimitadas como reservadas para la exploración y explotación (E&E) por YPFB Corporación,
las cuales cubren 22.164.672,32 hectáreas, que se encuentran distribuidas en casi todos los
plays exploratorios del país, excepto en los plays de Pantanal y Sub-andino Norte.
Para el período 2015 – 2019 se ha planificado la meta de 5,4 TCF de gas y 184,4 MMBbl de
hidrocarburos líquidos, como volúmenes a ser descubiertos. Se cuenta con un Plan Inmediato
de Exploración (PIE) que ha previsto realizar 81 prospectos con el objetivo de reponer e
incrementar las reservas hidrocarburíferas.
Con el objetivo de realizar perforaciones en cualquier zona geomorfológica de Bolivia, la

Dirección de Servicios de Perforación (DSP) ha previsto adquirir 2 equipos de 750 HP para
objetivos someros y 2 equipos de 3000 HP para objetivos profundos, para contar con un total de
7 equipos (2 de 750 HP, 1 de 1000 HP, 1 de 1500 HP, 1 de 2000 HP y 2 de 3000 HP).
Se cuenta con 7 contratos de E&E suscritos entre YPFB y empresas privadas y existen 2
Contratos de Exploración y Explotación suscritos entre YPFB y Petroandina SAM, además de la
existencia de contratos de E&E para 7 áreas en trámite de aprobación y autorización con las
empresas YPFB Chaco S.A., YPFB Andina S.A. y Petrobras Bolivia S.A.
172
Para el período 2015-2019 se tiene estimado realizar inversiones en exploración por alrededor
de 4.308 MMUS$, tanto por casa Matriz como por Operadoras y Subsidiarias.
CUADRO 150: INVERSIONES EXPLORACIÓN

(EN MMUS$)
Empresa 2015 2016 2017 2018 2019 Total %
Casa Matriz 107,87 169,89 98,16 200,10 44,80 620,81 14,41%
GERH – GNEE 107,87 169,89 98,16 200,10 44,80 620,81
Operadoras 196,53 306,76 431,07 574,18 952,80 2.461,34 57,13%
Por asignar 0,00 28,75 14,00 115,00 374,00 531,75
Repsol 24,00 48,00 64,00 168,00 176,00 480,00
Petrobras 57,22 66,86 86,87 38,08 215,05 464,08
BG Bolivia 32,70 70,94 44,00 97,50 42,50 287,64
Total & Gazprom 2,00 20,80 112,80 56,40 0,00 192,00
YPF 10,05 5,20 32,30 37,80 65,25 150,60
Pluspetrol 44,27 33,50 37,80 7,20 0,00 122,77
Total 0,00 0,00 0,00 32,00 80,00 112,00
PESA 14,80 32,70 39,30 22,20 0,00 109,00
Matpetrol 11,50 0,00 0,00 0,00 0,00 11,50
Subsidiarias 235,11 214,37 300,05 253,52 223,40 1.226,45 28,47%
YPFB Andina 119,26 101,90 152,88 88,30 117,87 580,21
YPFB Chaco 66,53 87,72 97,68 155,82 82,00 489,73
YPFB Petroandina 49,33 24,75 49,50 9,41 23,52 156,51
Total general 539,51 691,02 829,28 1.027,80 1.220,99 4.308,60 100,00%
Explotación
YPFB a través de los Planes de Desarrollo (PDD) y Programas de Trabajo y Presupuestos

(PTP) establecidos en los contratos de operación ha orientado las inversiones al suministro de
hidrocarburos al mercado interno y al cumplimiento de los compromisos contraídos con los
mercados de exportación.
La producción de gas natural (P1+P2) cuenta con una línea base de 61,56 MMmcd en 2014 y
en el periodo 2015 – 2019 tiene previsto alcanzar una producción promedio de 62,74 MMmcd,
por su parte la producción de hidrocarburos líquidos (P1+P2) en 2014 tiene una línea base de
63.965 BPD y se ha previsto una producción promedio total de 60.419 BPD para el periodo
2015 – 2019.
Las actividades programadas por TOTAL E&P (Incahuasi – Aquio), Repsol (Margarita –
Huacaya) y Petrobras (San Alberto y Sábalo) constituyen los proyectos más importantes para
poder incrementar la producción en el periodo 2015-2019.
Para el quinquenio 2015-2019 se ha planificado realizar una inversión de aproximadamente

3.293 MMUS$.
173
CUADRO 151: INVERSIONES EXPLOTACIÓN
(EN MMUS$)
Empresa 2015 2016 2017 2018 2019 Total %
Operadoras 695,25 524,12 239,60 327,96 181,65 1.968,58 59,77%

Total 355,78 81,94 266,80 69,06 773,58
Petrobras 97,74 291,56 160,31 34,99 49,99 634,58
Repsol 165,26 82,25 68,95 25,34 61,60 403,40
PESA 24,33 39,65 10,11 0,60 1,00 75,69
Pluspetrol 45,63 45,63
BG Bolivia 0,92 28,00 28,92
Vintage 5,06 0,73 0,23 0,23 6,24
Matpetrol 0,54 0,54
Subsidiarias 338,17 487,90 270,18 158,69 69,85 1.324,79 40,23%
YPFB Andina 155,25 384,40 249,66 57,57 52,29 899,16
YPFB Chaco 182,91 103,50 20,53 101,13 17,56 425,63
Total general 1.033,42 1.012,02 509,78 486,65 251,51 3.293,37 100,00%
4.2. INVERSIONES UNIDAD DE NEGOCIO DE REFINACIÓN, TRANSPORTE Y

LOGÍSTICA
Con la recuperación de la propiedad de las refinerías Gualberto Villarroel y Guillermo Elder Bell
(D.S. N° 29128), YPFB Refinación S.A. administra más del 90% de la capacidad de
procesamiento de combustibles líquidos en el país, siendo que las inversiones ejecutadas hasta
agosto de 2014 alcanzaron a 371 MMUS$ superando los 19,1 MMUS$ invertidos por Petrobras
durante los siete años y medio de operación previos a la administración estatal.
Se ha planificado trabajar en el quinquenio 2015-2019 con la capacidad de procesamiento de

crudo a 64.800 BPD anuales, capacidad de producción de diésel oíl a 89.028 m3/mes,
capacidad de producción de gasolina especial a 131.080 m3/mes y capacidad de producción de
GLP a 463 TMD. Por otra parte, se ha previsto que la capacidad de producción de grasas y
lubricantes, que inicialmente se incrementa en 12% en el primer año respecto a la línea base
observada el 2014, se mantenga constante hasta la gestión 2018 y para el año 2019 se prevé
un aumento de 760 m3/mes alcanzando a 3.230 m3/mes
Se ha considerado la producción de 2.000 m3/mes de gasolina especial a partir de etanol para

la gestión 2015 y 14.840 m3/mes a partir del segundo año, manteniéndose constante hasta
finales del periodo.
En cuanto a la construcción y ampliación de los gasoductos, se ha previsto que la construcción

para el aumento de la capacidad de transporte de gas natural para el mercado interno tiene
planificado lograr un incremento gradual durante todo el periodo, hasta alcanzar una capacidad
de 19,04 MMmcd en el año 2019.
Por otra parte, la modernización y ampliación de oleoductos y poliductos ha previsto para el

primer año (2015) incrementar la capacidad de transporte en 12.500 BPD, alcanzando una
174
capacidad total de 67.500 BPD, la cual se mantiene constante durante todo el quinquenio,
además de alcanzar durante el primer año una capacidad de transporte de poliductos de 37.146
BPD, hasta 47.466 BPD a partir de la gestión 2017.
La capacidad de almacenaje de diésel oíl, tiene programado incrementar a 145.086 m3 a partir

de la gestión 2017 para posteriormente alcanzar 165.004 m3 en el año 2019. Para el caso de la
gasolina especial, se prevén incrementos a partir del tercer año a 102.052 m3 hasta llegar a
119.652, y la capacidad de GLP a partir del año 2016 contará con 21.777 m3 para
posteriormente lograr incrementos graduales y alcanzar 24.047 m3 en el año 2019.
Finalmente, se ha previsto un incremento de 60% en la capacidad de almacenaje de jet fuel; de

473 m3 descritos en la línea base, se incrementa a 758 m3 al final del periodo 2015-2019.
El total de inversiones que se ha planificado en la Unidad de Negocio de Transporte Refinación

y Almacenaje es de 1.395,91 MMUS$.
CUADRO 152: INVERSIONES REFINACIÓN, TRANSPORTE Y LOGÍSTICA

(EN MMUS$)
Actividad 2015 2016 2017 2018 2019 Total %
Transporte 229,56 395,86 229,62 65,53 65,50 986,07 70,64%
Refinación 134,27 105,73 40,58 5,35 285,93 20,48%
Almacenaje 12,73 42,98 40,19 20,41 7,60 123,91 8,88%
Total 376,56 544,56 310,39 91,29 73,11 1.395,91 100,00%
4.3. INVERSIONES UNIDAD DE NEGOCIO DE COMERCIALIZACIÓN
Las inversiones de YPFB en la actividad de Comercialización para el período 2015-2019

ascienden a 100,18 millones de dólares en proyectos orientados a consolidar la capacidad de
comercialización de combustibles a nivel nacional, principalmente GNL, GNV, GLP, diésel oíl y
gasolina especial, para cubrir la demanda del mercado interno. En este sentido, destacan
proyectos de construcción de estaciones de servicio y puntos de venta de combustibles en
áreas urbanas y rurales, la adquisición de equipamiento para mejorar la logística de transporte y
distribución de combustibles y la modernización de la infraestructura.
CUADRO 153: INVERSIONES COMERCIALIZACIÓN

(EN MMUS$)
Proyecto 2015 2016 2017 2018 2019 Total %
Flamagas 0,82 1,01 0,90 0,92 0,97 4,62 0,48%
Comercialización 0,82 1,01 0,90 0,92 0,97 4,62 0,48%
Equipamiento asociado a la comercialización de
0,42 0,63 0,66 0,67 0,71 3,09
GLP a Granel
Equipamiento para atender la demanada de GLP y
0,36 0,38 0,24 0,25 0,26 1,49
mejorar la logística de distribución
Equipamiento para modernización del sistema de
0,04 0,00 0,00 0,00 0,00 0,04
descarga de GLP
GNC 36,64 29,27 19,33 8,80 6,14 100,18 10,41%
Almacenaje 0,37 6,87 6,25 2,51 0,00 16,00 1,66%
Ampliación de la Capacidad de Almacenaje de GLP
0,19 1,84 1,23 0,00 0,00 3,25
en las Plantas de Engarrafado Valle Hermoso y
175
Proyecto 2015 2016 2017 2018 2019 Total %
Palmasola
Remodelación y Adecuación de Plantas de
0,18 5,03 5,03 2,51 0,00 12,75
Almacenaje de Combustibles Líquidos
Comercialización 31,16 22,40 13,08 6,29 6,14 79,07 8,22%
Construcción de Estaciones de Servicio de
2,19 0,82 1,23 1,23 1,23 6,70
Mediana Capacidad para ciudades intermedias
Construcción de Estaciones de Servicio GNV en
2,80 1,87 1,87 1,87 1,87 10,27
Ciudades Capitales
Construcción de Puestos de Venta de GLP 0,00 0,71 0,71 0,71 0,71 2,83
Construcion de EE.SS. En Zonas con GNL 15,14 12,62 6,31 0,00 0,00 34,06
Equipamiento del Sistema Logistico de Transporte
1,34 0,15 0,70 0,67 1,13 3,99
de GNL
Implementación 50 Estaciones de Servicio 2,63 0,00 0,00 0,00 0,00 2,63
Logistica de Transporte para Estaciones de Servicio
3,47 2,65 0,00 0,00 0,00 6,12
de YPFB
Remodelacion y Adecuacion de Plantas de
3,59 3,59 2,27 1,81 1,21 12,47
Engarrafado de GLP
Otras 5,10 0,00 0,00 0,00 0,00 5,10 0,53%
Mejoramiento de Infraestructura Distritos
4,23 0,00 0,00 0,00 0,00 4,23
Comerciales
Mejoramiento de Infraestructura para Distrito
0,18 0,00 0,00 0,00 0,00 0,18
Comercial Amazonico
0,47 0,00 0,00 0,00 0,00 0,47
Comercial Chuquisaca
0,13 0,00 0,00 0,00 0,00 0,13
Comercial La Paz
Mejoramiento y Refaccion de Vias de Acceso
0,11 0,00 0,00 0,00 0,00 0,11
Planta Engarrafadora Valle Hermoso
GNRGD 154,31 229,91 128,07 163,83 181,41 857,53 89,11%
Redes de gas 134,36 129,32 128,07 163,83 181,41 736,99 76,58%
Construcción de Redes de Gas Convencional -
5,10 5,10 3,40 3,40 3,40 20,40
Distrito de Redes Chuquisaca
20,40 20,40 20,40 30,74 29,92 121,86
Distrito de Redes Cochabamba
11,27 9,01 9,01 9,01 13,52 51,82
Distrito de Redes El Alto
11,78 11,78 11,78 11,78 16,50 63,62
Distrito de Redes La Paz
5,03 4,92 4,22 4,92 4,92 24,01
Distrito de Redes Oruro
2,25 2,27 2,92 2,92 2,92 13,28
Distrito de Redes Potosi
22,67 27,20 27,20 39,44 41,71 158,22
Distrito de Redes Santa Cruz
42,71 38,25 37,91 47,49 54,95 221,31
GNRGD
Construcción de Redes de Gas Virtual - Beni 1,62 2,66 3,44 5,90 5,90 19,52
Construcción de Redes de Gas Virtual - Distrito de
0,23 0,00 0,02 0,02 0,00 0,27
Redes El Alto
176
Proyecto 2015 2016 2017 2018 2019 Total %
4,24 2,08 2,10 2,24 2,24 12,90
Redes La Paz
2,78 1,17 0,98 1,01 0,96 6,90
Redes Oruro
2,33 1,37 1,33 1,33 1,10 7,46
Redes Potosí
1,25 1,53 1,36 1,42 1,27 6,83
Redes Santa Cruz
Construcción de Redes de Gas Virtual - Pando 0,70 1,58 2,00 2,21 2,10 8,59
Otras 19,95 100,59 0,00 0,00 0,00 120,54 12,53%
Infraestructura Asociada a Redes de Gas
1,74 0,00 0,00 0,00 0,00 1,74
Convencional
Infraestructura Asociada a Redes de Gas Virtual 18,21 100,59 0,00 0,00 0,00 118,80
Total general 191,77 260,19 148,30 173,55 188,51 962,33 100,00%
En el ámbito de Distribución de Gas Natural, las inversiones de YPFB durante el período 2015-
2019 buscan consolidar el uso del gas natural en el mercado interno a través de la ampliación
del sistema de distribución convencional de gas natural (por ductos) y el sistema de distribución
convencional de gas virtual (GNL) cubriendo un total de 450.000 nuevas conexiones, con una
inversión estimada de 857.53 millones de dólares.
4.4. INVERSIONES UNIDAD DE NEGOCIO DE PROYECTOS, PLANTAS Y

PETROQUÍMICA
En el ámbito de la Industrialización del gas Natural, YPFB prevé una inversión de 2.190,41
millones de dólares en el quinquenio 2015-2019, completando la ejecución de los proyectos de
la Planta de Separación de líquidos de Gran Chaco, que generará un flujo importante de
ingresos por exportación de GLP principalmente y será la base para la provisión en el futuro a
mediano plazo del propano y de etano para industrialización. La Planta GNL permitirá abastecer
a 27 poblaciones a las que no llegan los gasoductos a través del transporte de gas natural
licuado. La Planta de Amoniaco y Urea permitirá al País cubrir sus necesidades internas de
fertilizantes y contar con excedentes para exportación. Por otro lado, se plantea la incursión de
Bolivia en la Industria petroquímica a través de la construcción de las plantas de Propileno-
Polipropileno y Eliteno y Polietileno
CUADRO 154: INVERSIONES PROYECTOS, PLANTAS Y PETROQUÍMICA

(EN MMUS$)
Proyecto 2015 2016 2017 2018 2019 Total %
Polipropileno 25,28 26,11 198,85 372,60 372,60 995,44 45,45%
Polietileno 0,75 0,75 51,36 77,04 489,60 619,50 28,28%
Amoniaco Urea 219,94 80,18 300,12 13,70%
AYU+ GLP 40,90 81,60 122,50 5,59%
GNL 63,33 63,33 2,89%
Gran Chaco 62,05 62,05 2,83%
Acceso Vial Los Lotes 27,47 27,47 1,25%
Totales 398,82 147,94 331,81 449,64 862,20 2.190,41 100,00%
177
4.5. INVERSIONES CONSOLIDADAS
El Plan de Inversiones en el sector de Hidrocarburos para el quinquenio 2015-2019 tiene una

concentración del 62,5% en la unidad de negocio de Exploración y Explotación (incluyendo a
las unidades ejecutoras de YPFB Casa Matriz, Empresas subsidiarias de YPFB y Operadoras
Privadas), seguida de la unidad de negocios de Industrialización a cargo de YPFB Casa Matriz
que aglutina el 18% del plan de inversiones.
CUADRO 155: INVERSIONES POR UNIDAD DE NEGOCIO

(EN MMUS$)
Unidad de
2015 2016 2017 2018 2019 Total %
Negocio
1. Exploración y
1.573,74 1.703,03 1.339,06 1.514,45 1.472,50 7.602,78 62,50%
Explotacion
2. Refinación,
Transporte y 376,56 544,56 310,39 91,29 73,11 1.395,91 11,50%
Logística
3. Comercialización 191,77 260,19 148,3 173,55 188,51 962,33 7,90%
4. Proyectos,
Plantas y 398,96 147,94 331,81 449,64 862,2 2.190,55 18,00%
Petroquímica
5. Otras inversiones 13,04 4,83 0 0 0 17,86 0,10%
Total general 2.554,06 2.660,55 2.129,57 2.228,93 2.596,32 12.169,43 100,00%
4.6. REQUERIMIENTOS DE FINANCIAMIENTO
La mayor parte de las inversiones del período 2015-2019 serán cubiertas a través de recursos
propios (cerca al 80%) de YPFB Casa Matriz, Empresas subsidiarias de YPFB y Operadoras
Privadas.
CUADRO 156: INVERSIONES POR FUENTE DE FINANCIAMIENTO

(EN MMUS$)
Mercado
Recursos Otro finan- Sin finan-
Actividad Crédito de Total
Propios ciamiento ciamiento
Valores
1. Exploración y Explotacion 7.602,78 7.602,78
2. Refinación, Transporte y
854,42 176,28 79,24 285,97 1.395,91
Logística
3. Comercialización 910,51 51,82 962,33
4. Proyectos, Plantas y
306,77 340,18 1.543,60 2.190,55
Petroquímica
5. Otras inversiones 17,86 17,86
Total general 9.692,33 516,46 131,06 1.829,57 12.169,43
Las necesidades de financiamiento del programa de inversiones de 2015-2019 suman alrededor

del 15% de los recursos programados, siendo proyectos pertenecientes a las actividades de
industrialización, transporte y almacenaje los que requerirán gestionar financiamiento.
178
CUADRO 157: NECESIDADES DE FINANCIAMIENTO
(EN MMUS$)
Actividad 2015 2016 2017 2018 2019 Total
1. Exploración y Explotacion
2. Refinación, Transporte y Logística 25,98 114,15 115,47 22,25 8,12 285,97
3. Comercialización
4. Proyectos, Plantas y Petroquímica 40,90 267,90 372,60 862,20 1.543,60
5. Otras inversiones
Total general 25,98 155,05 383,37 394,85 870,32 1.829,57
179

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2015 – 2019

Este documento resume el trabajo de reflexión, análisis y conceptualización de la planificación en YPFB

El compromiso de YPFB Corporación con la sociedad y el país es generar ingresos, desempeñando

CUADRO 1: CAMPOS EN PRODUCCIÓN POR DEPARTAMENTO .........................................................22

GRÁFICO 1: POZOS EXPLORATORIOS PERFORADOS .........................................................................21

El Decreto Supremo N° 28701 de Nacionalización de Hidrocarburos “Héroes del Chaco” de 1°

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1. ROL DE YPFB EN LA NACIONALIZACIÓN DE LOS HIDROCARBUROS

Dentro de los principios establecidos por la Nacionalización de los hidrocarburos se encuentran:

 Soberanía sobre los recursos hidrocarburíferos.

En cumplimiento de la mencionada norma, se recuperó la mayoría accionaria de las empresas

Asimismo, a través de la participación directa de YPFB en la cadena de hidrocarburos, se han

Asimismo, YPFB ha desarrollado el más ambicioso programa de la historia boliviana en cuanto

El abastecimiento de hidrocarburos en el mercado interno, además de ser un mandato

En lo que se refiere a gas natural en el mercado interno, en el período 2006 – 2014 se ha

El propano y etano constituyen la materia prima necesaria para el abastecimiento y

Asimismo, estas plantas separadoras de líquidos han permitido conseguir la autosuficiencia en

2. RESULTADOS DEL PROCESO DE NACIONALIZACIÓN

2.1. UNIDAD DE NEGOCIO DE EXPLORACIÓN Y EXPLOTACIÓN

2.1.1.1. CONTEXTO DE LA EXPLORACIÓN

En el proceso competitivo de licitación, se asignaron 6 áreas para realizar convenios de estudio

En la mejora de los procesos e información disponible, cabe destacar el proceso de

2.1.1.2. EL CONTRATO DE SERVICIOS DE EXPLORACIÓN Y EXPLOTACIÓN

De acuerdo la Resolución Ministerial N° 262-11 y la Resolución de Directorio de YPFB N°

 Ejecución de actividades de manera directa a través de la GNEE de YPFB.

• Tiempos excesivos para la autorización y aprobación de los contratos de servicios por la

2.1.1.3. ESTUDIOS DE GEOLOGÍA

• La empresa Oil Solutions Inc., durante el periodo 2011 a 2012 ha evaluado la

2.1.1.4. POZOS EXPLORATORIOS

En el periodo 2006–2013 se perforaron 35 pozos exploratorios, de los cuales en la gestión 2013

2006 2007 2008 2010 2011 2012 2013 2014

Productor Abandonado Abandono Temporal En Ejecución Programado Total

2.1.1.5. PROYECTOS DE SÍSMICA

En el periodo 2006–2007 no se registran proyectos de sísmica. En el periodo 2008–2013 se

GRÁFICO 2: VOLÚMENES DE TRABAJO DE PROYECTOS SÍSMICOS POR GESTIÓN

2.1.1.6. RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN EXPLORACIÓN

Las inversiones efectuadas en exploración en el periodo 2006-2014 alcanzan un monto de

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014*

 Retraso en el trámite de la licencia ambiental para los proyectos de adquisición sísmica y

Actualmente, se encuentran en producción 65 campos en 41 contratos de operación distribuidos

CUADRO 1: CAMPOS EN PRODUCCIÓN POR DEPARTAMENTO

2.1.2.1. CONTEXTO DE LA EXPLOTACIÓN

Un logro importante de YPFB en los últimos 5 años ha sido el incremento de la producción,

Sin embargo, también se atravesaron problemas importantes como la existencia de campos

Adicionalmente, se atraviesan problemas estructurales que limitan o restringen la ejecución de

 Tiempos excesivos y procesos burocráticos en el trámite de licencias y permisos

2.1.2.2. EL CONTRATO DE OPERACIÓN

En octubre de 2006 se suscribieron 44 contratos de operación; el contrato para el área Irenda

Con el objetivo de mejorar la administración de contratos, con un enfoque estratégico en el que

 Procesos de licitación y contrataciones con limitaciones.

2.1.2.3. POZOS PERFORADOS

En relación a los equipos de perforación, el 2006 se contaba con 4 equipos de perforación

En materia de pozos de desarrollo, en el año 2006 se perforaron 2 pozos, y durante la gestión

GRÁFICO 4: POZOS DE DESARROLLO PERFORADOS

En el inicio de operación de los equipos de perforación de YPFB, se ha observado una

 Recursos humanos que no cuentan con la experiencia necesaria para administrar y

Pese al incremento en la cantidad de pozos perforados por gestión, el periodo se ha

 Retraso en el trámite de la licencia ambiental, dentro de este concepto, se tienen

2.1.2.4. CAPACIDAD DE PROCESAMIENTO

2.1.2.5. VOLÚMENES DE PRODUCCIÓN