REDISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO MEDIANTE UNA GESTIÓN ÓPTIMA DE LOS ACTIVOS

Y EL PRESUPUESTO DE CAPITAL
Abstracto documento

Instalaciones de fabricación e inventario junto con los materiales presentes en ellos son los activos
físicos de una empresa. Las empresas buscan maximizar su valor para los accionistas mediante la
gestión de estos activos a través de una variedad de decisiones de negocio. En este trabajo, se
presenta un nuevo modelo de programación lineal entera mixta para la gestión de activos y el
presupuesto de capital, lo que puede ayudar en el proceso de toma de decisiones para el rediseño
de la cadena de suministro.

Las decisiones incluyen la ubicación de instalaciones, el traslado, la inversión, desinversión,

actualización de la tecnología, la producción-asignación, distribución, contratos de suministro, la
generación de capital, etc. Lo mejor de nuestro conocimiento, este modelo es el primero en
abordar la desinversión, actualización de la tecnología, contratos de suministro de materiales y
préstamos y bonos para la generación de capital, mientras se incluye la gestión estratégica de
activos y planificación táctica, la planificación de la capacidad, los factores financieros / regulador y
de producción-distribución. Nos ilustran el impacto de ignorar las decisiones de desinversión y / o
reubicación como una disminución del 14% en sus ganancias para un estudio de caso de ejemplo.

Nota: Si el subíndice tiene sólo una carácter o sufijo, entonces corresponde a una instalación. Si se
dispone de dos caracteres, a continuación, la primera se refiere a material y el en segundo lugar a
lugar / instalación. Si tiene tres caracteres, a continuación, la primera se refiere al material, el
segundo al origen del material y la tercera a los materiales de destino. Superíndice L (T) denota el
límite inferior (superior) o el (el más alto) valor más bajo en un vector de parámetros, y el
superíndice TU denota actualización de la tecnología. (ver página 2 del documento).

1. Introducción
Una empresa posee o utiliza una variedad de activos, y gestiona de manera eficiente para
maximizar el valor para los accionistas y la satisfacción del cliente.
Mientras que muchos de estos activos son físicos, por ejemplo, materiales, recursos humanos, e
instrumentos financieros; otros tales como tecnología no-física como know-how (conocimiento o
“saber cómo hacerlo”). Conocimiento tecnológico o “know-how” Tecnológico pueden también ser
visto como una ventaja, ya que ayuda a las empresas a producir productos de mejor calidad a
costos reducidos, lo que lleva a una mayor atención al cliente satisfacción y beneficio. Las
empresas con mejor tecnológia o “know-how” tienen una ventaja sobre los demás y puede
mejorar la calidad de su producto en un momento estratégico. Del mismo modo, además,
préstamos, bonos, contratos e incluso dinero en efectivo-en-mano para el suministro
de las materias primas pueden ser considerados como activos financieros debido a un riesgo de
cobertura del contrato de las incertidumbres en el suministro y el presupuesto de capital.
Mientras que el primero consiste en la planificación (gestión) de los lugares, los tiempos y
cantidades de los cambios de capacidad en activos físicos, tales como instalaciones de
producción / almacenamiento / distribución, este último consiste en la asignación (gestión) de los
activos financieros tales como capital de diversos activos físicos. Ejemplos de algunas decisiones
presupuestarias importantes están asignando de capitales para obtener materiales, producir
productos, invertir en nuevas instalaciones, etc. Dixit y Pindyck (1995) indican que incluso la falta
de inversión de una instalación puede ser considerada como una inversión, porque las empresas
incurren en costos debido a factores tales como la compensación de los empleados.
El entorno empresarial está en constante cambio debido a la compleja Dinámica de las cadenas de
suministro (Julka, Srinivasan, y Karimi, 2002; Julka, Karimi, y Srinivasan, 2002) en particular las
diferentes suministros de materias primas y el cambio de los patrones de demanda debido a la
apertura de la nueva mercados, la introducción de productos nuevos y tecnológicamente
superiores, los cambios en las barreras comerciales, obsolescencia de los productos, y la
competencia del negocio.
A medida que se expanden los mercados con la globalización, las empresas se están
aventurando en territorios hasta ahora desconocidos mediante la localización de nuevas
instalaciones de fabricación y distribución o se han asociado con otras empresas en lugares
geográficamente distantes, lo que está llevando a un aumento de la complejidad en la cadena de
suministro. El comercio mundial de mercancías para el año 2004 fue de $ 8.9 billones de dólares
en exportaciones y $ 9,3 billones de dólares en importaciones (Organización Mundial del
Comercio: Comercio Internacional Estadísticas, 2005). Este comercio sólo va a aumentar debido a
la siempre creciente población mundial; 6,1 mil millones en 2000 y se estima que exceder de 9,0
millones de dólares en 2050 (World Population Prospects: The 2004 Revisión, División de
Población de las Naciones Unidas). Esto nos da una idea de la complejidad que puede existir en las
cadenas de suministro y la necesidad de tomar decisiones de negocio eficientes. El aumento de las
complejidades de la cadena de ofertas están haciendo cada vez más difícil de manejar y optimizar.
Con el fin de hacer frente a la reducción de los márgenes de beneficios, mejorar la productividad, y
reducir los costos, las empresas han identificado la necesidad de mejores herramientas de soporte
de decisiones (Lasschuit y Thijssen, 2004; Holanda, Shaw, y Kawalek, 2005; Timpe y Kallrath, 2000).
Existen varios sistemas de planificación de recursos para permitir una mejor la coordinación en el
movimiento de materiales, información y financiar a través de varias entidades en una cadena de
suministro. Sin embargo, como Stadtler (2005) observó " Es bien sabido que la fuerza de
la planificación de recursos empresariales de transacciones (ERP) no está en el ámbito de la
planificación. Por lo tanto, los sistemas de planificación avanzada (APS) se han desarrollado para
llenar este vacío. APS se basan en los principios de la planificación jerárquica y hacen un amplio
uso de los enfoques de solución conocidos como la programación matemática y meta-heurísticos”.
Estos sistemas de planificación avanzada - los sistemas de soporte de decisiones o herramientas
tecnológicas de información analítica, como ellos a veces se llaman (Shapiro, 2001) - se utilizan
para rediseñar la cadena de suministro y tomar decisiones óptimas de gestión de activos y de
presupuesto de capital.
A medida que nuevas fuentes de materias primas y las demandas son identificados, una necesidad
puede surgir para la localización de la nueva producción y distribución instalaciones, el cierre de
instalaciones antiguas (debido a tecnológicamente obsoletos los procesos, los altos costos de
operación, etc.), y de ahí la necesidad de rediseñar la red de la cadena de suministro. Algunos
ejemplos recientes de tales decisiones involvemultinationals como Airbus (en las conversaciones
de localización una planta de ensamblaje en China), Ford, General Motors, y Merck (shutdownof
plantas Inusa) y Samsung (newfacilities en SouthKorea).
Además, existe una tendencia creciente de la reubicación de las instalaciones de centros de
producción de bajo costo, por ejemplo, Nike de Indonesia a China. Algunos ejemplos de las
fusiones y adquisiciones son Chevron Texaco adquirio Unocal en 2005 ($ 18 millones), PetroChina
(una subsidiaria de China National International Petroleum Corporation) adquirio PetroKazakhstan
en 2005 ($ 4.18 mil millones), y Sanofi-Synthelabo la adquisición de Aventis para convertirse en
Sanofi-Aventis en 2004 ( 54,5 millones de dólares). En todo el mundo el volumen de las fusiones y
adquisiciones fue de alrededor de $ 2.7 billones de dólares en 2005, un aumento de alrededor del
38% a partir de 2004, el mejor año desde 2000, y la tercer mejor año en la historia (Thomson
Financial, Fusiones y Adquisiciones Opinión, del cuarto trimestre de 2005). Las decisiones de
fusiones y adquisiciones requieren la integración de nuevos activos dentro de la existente cadena
de suministro, lo que elimina la duplicación o redundancia en los activos, y por lo tanto la
necesidad de rediseñar la cadena de suministro. Otros ejemplos de las inversiones en la industria
química incluyen Ciba Specialty Productos químicos para la fabricación de antioxidantes para
plásticos, Schenectady Internacional para la fabricación de fenol alquilado, y Huntsman
Corporation para la fabricación de polieteraminas, todos en la isla de Jurong en Singapur. También
hay situaciones en de una gran empresa hace girar ramas fuera una o más independiente, por
ejemplo a partir Zenecca ICI, etc. En el caso de la escisión, esta union exige que el existente
activo a cada nueva entidad empresarial.. Para obtener una perspectiva sobre los importes de las
inversiones, considere la empresa de energía.
Se estima que la inversión total necesaria para satisfacer las necesidades de energía en todo el
mundo hasta el año 2030 es de $ 16 billones de dólares y una cantidad considerable ($ 200 mil
millones por año según las estimaciones por Agency'sWorld Inversión Internacional de la Energía
Energía Outlook, 2003) de estas inversiones estará en la industria del petróleo y el gas. ExxonMobil
ha invertido una red (la inversión en inmovilizado, y equipos) de alrededor de $ 100 mil millones
en el año 2003, cerca del 55% aguas afuera de petroleo y gas, alrededor del 40% es en el sentido
descendente y los productos químicos de negocios, siendo el resto "otros", y ha abandonado
operaciones (ExxonMobil Financiera y reseña de funcionamiento, 2003).
Claramente, varias industrias y empresas se enfrentan al reto tarea de tomar las mejores
decisiones de negocio, y por lo tanto hacer frente los problemas de la localización de nuevas
instalaciones, operaciones en discontinuación, el rediseño de la cadena de suministro, y el
desarrollo de un plan de implementación diversas decisiones es de gran importancia. En lugar de
analizar cada nuevo proyecto de forma individual utilizando métricas tales como la tasa de
devolución o periodo de recuperación, un análisis holístico que considera la impacto en toda la
cadena de suministro sería útil. En este trabajo, abordamos estas cuestiones, pero en primer lugar,
se revisa el trabajo existente.
1.1. Trabajo previo
En general se cree que todas las decisiones estratégicas se toman por la gestión al más alto nivel
en una organización. Sin embargo, podemos ver en Slagmulder, Bruggeman, andWassenhove
(1995), Akalu (2003), Peel y el puente (1998), y Pirttilä y Sandstróm (1995) que, contrariamente a
esta creencia popular, muchas decisiones son generalmente iniciado por los distintos
departamentos en el otro extremo de la jerarquía y llegar a la alta dirección después de haber sido
aprobado en los distintos niveles o departamentos de la empresa. Las propuestas de proyectos
que alcanzan la gestión habría ganado la aprobación de la mayoría de los miembros de la
organización, y por lo tanto la gestión sería muy probable que tenga una opinión positiva sobre
ellos. Sin embargo, todos las obras anteriores llegaron a la conclusión de que el proceso de
decisión estratégica decisiones varía considerablemente de una organización a otra, e incluso
de un proyecto a otro proyecto dentro de la misma organización.
Además, como los tamaños de las organizaciones y las complejidades de su suministro de cadenas
de aumento, descentralizado la toma de decisiones puede dar soluciones subóptimas. Por lo
tanto, es importante tener en cuenta la totalidad cadena de suministro. A menudo, la gestión se
basa en una empírica general análisis, análisis matemático / financiera, o el liderazgo.
Los enfoques cualitativos para la toma de decisiones estratégicas incluyen los de Olhager,
Rudberg, y Wikner (2001), Bhatnagar, Jayaram, y Phua (2003), y Partovi (2006). Olhager et al.
(2001) dio un análisis empírico de cómo la estrategia de fabricación y venta y la planificación de las
operaciones relacionadas entre sí y presenta un largo plazo creencia de que una instalación debe
estar ubicado en o se mueve a una ubicación donde los costos de operación son más bajos, y por
lo tanto el estudio demostrado la necesidad de enfoques analíticos objetivos. En adición,
dos artículos de opinión de expertos (Grossmann y Westerberg, 2000; Grossmann, 2004) sobre el
futuro de la ingeniería de sistemas de procesos han puesto de relieve la importancia de la empresa
y la cadena de suministro mejoramiento.
Varios investigadores han considerado el problema de producción-asignación y distribución. Hasta
la fecha, Arntzen, Brown, Harrison, y Trafton (1995), probablemente, han presentado la mayor
parte modelo integral para abordar diversas cuestiones en la cadena de suministro de la industria
electrónica. Pyke y Cohen (1994) presentaron una modelo de producción-distribución para un
sistema multiproducto con demandas inciertas. McDonald y Karimi (1997) considera planificación
de la producción y distribución mediante la agrupación de productos en las familias y los tiempos
de transporte incluidos en la formulación. Wilkinson, Cortier, Shah y Pantelides (1996) presentó un
sistema integrado modelo de producción y distribución y resueltos mediante el uso de períodos de
tiempo agregados. Bradley y Arntzen (1999) considera un modelo de planificación integrada
teniendo en cuenta la capacidad de producción y el inventario para un sistema con las demandas
estacionales. Tsiakis, Shah, y Pantelides (2001) presentan una producción a la asignación y el
modelo de distribución, teniendo en cuenta las economías de escala en la compra / venta de
material. Gjerdrum, Shah y Papageorgiou (2001) presentaron un modelo no lineal para considerar
los precios de transferencia en la cadena de suministro. Cohen y Lee (1989) y Goetschalckx, Vidal,
y Dogan (2002) presentan modelos para la logística mundial sistema de precios de transferencia y
considerados en ellos. Reklaitis y compañeros de trabajo (Subramanian, Pekny, y Reklaitis, 2000;
Subramanian,
Pekny, y Reklaitis, 2001; Subramanian, Pekny, Reklaitis, y Blau, marco de gestión de la capacidad.
Bhatnagar et al. (2003) identificaron la importancia relativa de los diversos factores que afectan a
las plantas ubicación entre Singapur y Malasia y demostró las ventajas de la localización de una
planta en Singapur contra Malasia. Partovi (2006) utilizaron un proceso de jerarquía analítica
combinada con el despliegue de calidad de la función toma de decisiones estratégicas y
demostrado.
¿Cómo se elige Singapur en oposición a Bangkok o por Pekín una organización sin nombre. Su
resultado desafía la popular creencia de que una instalación debe estar ubicado en o se mueve a
una ubicación donde los costos de operación son más bajos, y por lo tanto el estudio demostrado
la necesidad de enfoques analíticos objetivos. En adición, dos artículos de opinión de expertos
(Grossmann y Westerberg, 2000; Grossmann, 2004) sobre el futuro de la ingeniería de sistemas de
procesos han puesto de relieve la importancia de la empresa y la cadena de suministro
mejoramiento.
Varios investigadores han considerado el problema de producción-asignación y distribución. Hasta
la fecha, Arntzen, Brown, Harrison, y Trafton (1995), probablemente, han presentado la mayor
parte modelo integral para abordar diversas cuestiones en la cadena de suministro
de la industria electrónica. Pyke y Cohen (1994) presentaron una modelo de producción-
distribución para un sistema multiproducto con demandas inciertos. McDonald y Karimi (1997)
considera planificación de la producción y distribución mediante la agrupación de productos en
las familias y los tiempos de transporte incluidos en la formulación. Wilkinson, Cortier, Shah y
Pantelides (1996) presentó un sistema integrado modelo de producción y distribución y resueltos
mediante el uso de períodos de tiempo agregados. Bradley y Arntzen (1999) considera un modelo
de planificación integrada teniendo en cuenta la capacidad de producción y el inventario para un
sistema con las demandas estacionales. Tsiakis, Shah, y Pantelides (2001) presentan una
producción a la asignación y el modelo de distribución, teniendo en cuenta las economías de
escala en la compra / venta de material. Gjerdrum, Shah y Papageorgiou (2001) presentaron un
modelo no lineal para considerar los precios de transferencia en la cadena de suministro. Cohen y
Lee (1989) y Goetschalckx, Vidal, y Dogan (2002) presentan modelos para el sistema de logística
mundial de precios de transferencia y considerados en ellos. Reklaitis y compañeros de trabajo
(Subramanian, Pekny, y Reklaitis, 2000; Subramanian, Pekny, y Reklaitis, 2001; Subramanian,
Pekny, Reklaitis, y Blau, 2003) presentó los estudios integrales de planificación estratégica en
I + D gestión de tuberías utilizando una simulación-optimización marco de referencia. Perea-López,
Ydstie, y Grossmann (2003) presenta un modelo para la planificación de la producción-distribución
de varios productos plantas dosificadoras y se aplican la estrategia de control predictivo basado en
modelo de un horizonte de laminación. Ryu y Pistikopoulos (2005) presentaron una la producción
en toda la empresa y el modelo de distribución teniendo en cuenta diversas políticas operativas.
Ah, y Karimi (2006) considera teniendo en cuenta el deber de producción-distribución modelo de
planificación inconvenientes, que son cada vez más importantes debido a la la globalización y la
competencia entre las organizaciones.
Existe abundante literatura sobre las cuestiones específicas de los nuevos ubicación de la
instalación y / o actualización de la tecnología de una instalación existente. McDonald y Reklaitis
(2004) han presentado una amplia revisacion en el diseño y operación de las cadenas de
suministro con una mayor énfasis en las estrategias financieras. Ellos discuten varios temas tales
como la planificación fiscal internacional, los medios de financiación de las inversiones, los precios
de transferencia y las incertidumbres. Además, se discuten diversos modelación y solución
estrategias tales como la simulación-optimización, opciones reales, modelos de etapas múltiples,
entre otros. Amiri (2006) y Bjorkqvist y Roslof (2005) presentaron un modelo de expansión de
capacidad que se encarga de aumentar la capacidad de múltiplos de alguna discreta cantidades
(definida a priori). Bok, Lee y Park (1998) presentó un modelo de expansión de la capacidad de la
industria petroquímica de Corea. Bhutta, Huq, Frazier, y Mohamed (2003) presentó un sistema
integrado modelo de inversión con la producción-distribución. Gatica, Papageorgiou, y Shah
(2003), Levis y Papageorgiou (2004), y Papageorgiou, Rotstein, y Shah (2001) presenta la capacidad
de expansión y los modelos de producción y distribución para la industria farmacéutica industria.
Lanzenauer, Von Eschen, y Pilz-Glombik (2002) presentada un estudio de caso en la mejora de las
capacidades tecnológicas de una la petroquímica. Lee, Lee y Reklaitis (2000) y Rajagopalan y
Swaminathan (2001) presenta un modelo no lineal a considerar expansión de la capacidad,
mientras Ah, y Karimi (2004) incorporaron el efecto de los factores de regulación en un modelo de
planificación de la capacidad estratégica, que es pertinente en esta era de la globalización.
Recientemente, Guillén, Mele, Bagajewicz, Espuña, y Puigjaner (2005) presentó un multiobjetivo
cadena de suministro modelo de diseño teniendo en cuenta las adiciones de capacidad.
En el ámbito de la gestión financiera, Sykuta (1996) presentó un análisis empírico de los contratos
de futuros y en la industria química industrias teniendo en cuenta las decisiones estratégicas.
Annupindi y Bassok (1999) y Tsay, Nahmias y Agrawal (1999) dio una amplia El análisis de los
contratos en las cadenas de suministro y Fan (2000) se describe contratos en las industrias
petroquímicas. Romero, Badell, Bagajewicz, y Puigjaner (2003) considera la gestión de efectivo o
presupuesto modelos de planificación y programación, mientras que Barbaro y Bagajewicz
(2004) presentó una formulación matemática para estudiar las opciones contratos en la industria
química para la planificación a corto plazo. Ambos trabajos se ocupan de las cuestiones
operacionales / táctico en los contratos. Sharma, Ammons, y Hartman (2007) contratos
considerados implica el uso de ordenadores y equipos electrónicos. Con base en nuestra revisión
de la literatura, una formulación que tiene en cuenta las cuestiones de desinversiones (por lo
tanto) de reubicación de instalaciones, el suministro rediseño de la cadena, actualización de
tecnología, contratos estratégicos relacionados con la compra y venta de materiales, y los
préstamos y bonos para recaudar el capital no está presente en la literatura. Además, la siguiente
problemas o supuestos son comunes (por supuesto, hay excepciones) en la literatura existente y la
necesidad de una mayor atención.
1 cantidades discretas (múltiplos de una cantidad fija) de las inversiones se asumen en lugar de
cantidades continuas dentro de ciertos límites.
2. Los límites más bajos en la capacidad de una nueva construcción y la de la ampliación de una
instalación existente se supone que son idénticas.
3. Las instalaciones existentes no se pueden apagar, por lo que un mantenimiento de parada de
emergencia no puede ocurrir.
4. Los límites más bajos de capacidad de utilización de las instalaciones de producción
se supone que es cero (en lugar distinto de cero) a fin de evitar in factibilidades en ausencia de
materias primas.
En este trabajo, consideramos una red de cadena de suministro de varios escalones de una
corporación multinacional (MNC) y presente una novela modelo de gestión de activos
determinista, que aborda los temas antes mencionados utilizando una programación lineal entera
mixta enfoque (MILP). Hemos presentado anteriormente versiones preliminares de este modelo
en Naraharisetti, Karimi, y Srinivasan (2005) y Naraharisetti, Karimi, y Srinivasan (2006) .También
se combinan tanto la estratégica (planificación de las instalaciones) y la gestión táctica de activos
(Producción-distribución-distribución) los problemas en un sistema integrado gestión de activos, el
presupuesto de capital, y el rediseño de la cadena de suministro modelo que maneja varias
decisiones clave en el suministro de extremo a extremo cadena de anMNC, a diferencia de la
solución de estos problemas de forma individual.
Además, la formulación incorpora cambio de producción los costos, los costos de depreciación,
impuestos, factores de regulación, transporte, los costes de almacenamiento, costos de
producción, tasas de inflación, tipos de interés, préstamos y bonos, etc., y tiene como objetivo
maximizar el valor actual neto de la los activos totales incluidos los financieros y físicos.

Conclusiones
Hemos presentado un novedoso y completo modelo de MILP suministrar rediseño de la cadena,
gestión de activos, y el presupuesto de capital.
El modelo trata a diversas entidades de la cadena de suministro, tales como instalaciones,
contratos, préstamos, bonos, etc. como activos, y permite inversiones, desinversiones, factores
reguladores, los costos de transporte, la inflación, parada por mantenimiento, etc. A lo mejor de
nuestro conocimiento, es la primera en incluir características útiles, tales como desinversiones, la
tecnología actualizaciones, contratos de suministro, préstamos de capital de fondos y bonos,
etc., en un problema de suministro cadena de rediseño. Un caso numérica detallada
estudio muestra que un plan de suministro cadena de rediseño puede producir un 14% menos
beneficio, si se tienen en cuenta las desinversiones.
Mientras ourwork demuestra la ventaja de acomprehensive suministro de modelo de rediseño de
la cadena es el primero en incluir características útiles, tales como desinversiones, la tecnología
actualizaciones, contratos de suministro, préstamos de capital de fondos y bonos, etc., en un
problema de suministro cadena de rediseño. Un caso numérica detallada estudio muestra que un
plan de suministro cadena de rediseño puede producir un 14% menos beneficio, si se tienen en
cuenta las desinversiones.
Mientras ourwork demuestra la ventaja de acomprehensive suministro de modelo de rediseño de
la cadena, es sólo el primer paso. Una limitación del actual modelo es su rendimiento
computacional. Considerando
ese problema rediseño de la industria a gran escala swould ser grande, enorme existe una
oportunidad para el desarrollo eficiente de descomposición basada en y / o estrategias de solución
alternativa para mejorar la brecha relativa. Además, varias cuestiones importantes necesitan
atención, especialmente aquellos en relación con las incertidumbres de los datos de negocio, tales
como los de la la demanda y el suministro de materias primas, y los problemas operativos de la
cadena de suministro. Se está trabajando en estos y otros temas, que esperamos reportar en el
futuro.