CULTURA CORPORATIVA

La importancia de detectar la temperatura del aire.

Análisis del clima organizacional como instrumento
de mejora empresarial

El trato personal con el jefe y con los compañeros de trabajo, así como el estilo de dirección, conforman el
clima de una organización, el “estado del aire” que se respira en ella. De su buena o mala calidad depende
una parte nada desdeñable de la rotación que sufren nuestras empresas y, por ende, también de la cadena
de valor generada por la relación empresa-producto-empleado-cliente. En este sentido, hay estudios que cons-
tatan que por cada 5 puntos de mejora en el clima organizacional de los puntos de venta, la satisfacción de
los clientes crece un 1,3%, y los ingresos un 0,5%.

NURIA CALVO ha trabajado como consultora en Accenture, así como responsable de programas de formación
en el departamento de RR.HH. de INDITEX y como responsable de organización
y proyectos de RR.HH. en el operador de telecomunicaciones gallego R.

1. INTRODUCCIÓN: SITUACIÓN puesto de trabajo es la insatisfacción con el

DE PARTIDA ORGANIZACIONAL. ambiente laboral, que incluye aspectos co-
mo el trato personal con el jefe, los compa-
Una de las principales causas que determi- ñeros de trabajo o el estilo de dirección, que
nan que una persona decida abandonar su figuran entre el cúmulo de circunstancias que
provocan que el día a día de su actividad pro-
fesional se haya vuelto un infierno o, sim-
FICHA TÉCNICA
plemente, no le atraiga lo suficiente como
para no buscar una alternativa mejor.
Autor: CALVO, Nuria.
En este sentido, hace ya más de medio siglo,
Título: La importancia de detectar la temperatura del aire. Análisis del clima organizacional co- Simon, Smithburg y Thompson establecieron
mo instrumento de mejora empresarial.
los postulados de su Teoría del Equilibrio en
Fuente: Capital Humano, nº 180, pág. 44. Septiembre, 2004. la Organización1:
Resumen: La percepción que tiene un individuo de su entorno profesional es una de las variables
que influyen de forma relevante en su trabajo diario, condicionando sus resultados económicos
• Una organización es un sistema de com-
y la imagen interna y externa proyectada por la organización. Esto es lo que se conoce como cli- portamientos sociales interrelacionados de
ma organizacional, oportunamente rebautizado por la autora de este artículo como “estado del un número de personas participantes en la
aire” de un entorno laboral. Éste es el resultado de la confluencia de una serie de condiciona- organización.
mientos integrados por los valores culturales existentes, las actitudes y la conducta de los miem-
bros de la organización. Conocer el nivel de satisfacción de los miembros de la organización con Cada participante y cada grupo de partici-
el entorno que éste les facilita resulta clave para analizar el nivel de productividad de la empre- pantes recibe compensaciones de la organi-
sa y el grado de satisfacción de los clientes lo que, al final, repercute directamente en la cuenta zación, a cambio de lo cual realiza contribu-
de resultados.
ciones a la misma.
Descriptores: Clima organizacional / Percepción / Motivación / Encuesta de clima / Satisfacción
laboral / Gestión participante. • Cada participante continuará su participa-
ción en una organización sólo mientras las
compensaciones que se le ofrecen sean igua-

Capital Humano 44 Nº 180 • Septiembre • 2004

les o mayores (medidas en función de la va-
loración de sus alternativas) que las contri-
buciones que se le piden.
• Las contribuciones realizadas por varios
grupos de participantes constituyen la fuen-
te de la que la organización obtiene las com-
pensaciones ofrecidas a los participantes.
• Por lo tanto, una organización es “solven-
te” y continuará existiendo sólo mientras las
contribuciones sean suficientes para produ-
cir compensaciones que permitan seguir ob-
teniendo esas contribuciones.
Durante la última década se han realizado
múltiples estudios que analizan la relación
entre la satisfacción del empleado con el am-
biente de la organización y rentabilidad eco-
nómica de la empresa. Así, en el año 2000,
Sears Roebuck llevó a cabo un estudio en el
que concluía que por cada 5 puntos de me-
jora en el clima organizacional de sus pun-
tos de venta, la satisfacción de sus clientes
crecía un 1,3%, y los ingresos en 0,5%.
Sin embargo, aunque estas cifras resultan
alentadoras, las principales dificultades se
encuentran a la hora de medir un elemento
tan intangible como la satisfacción de un co-
lectivo con su ambiente laboral. Para obte-
ner una medida lo suficientemente fiable de
este constructo sería necesario complemen-
tar las mediciones subjetivas, que operan al
nivel de las percepciones de los individuos
que componen la organización, con medi-
Nº 180 • Septiembre • 2004
das organizacionales más globales y objeti-
vas, obtenidas a partir de la observación (Pay-
ne et al. 1976). A pesar de ello, esta dificul-
tad de medida no debería impedir el estudio
del clima organizacional, puesto que su im-
portancia como instrumento clave para me-
jorar la organización y retener a las personas
más valiosas para la misma ha sido demos-
trada en múltiples ocasiones.
Las empresas viven en un entorno que cam-
bia vertiginosamente. Los “felices noventa”
han llenado el panorama empresarial de nue-
vos proyectos, que ofrecen sus servicios ba-
sados en el nuevo alcance de las telecomuni-
caciones (e-business, e-learning, e-commerce,
entre otros). Las nuevas exigencias de un mer-
cado cada día más exigente y global están
obligando a hacer frente a objetivos cada vez
más ambiciosos con menos recursos, lo que
muchas veces redunda en una mayor presión
laboral y políticas de recorte presupuestario.
Todo ello perfila un tipo de organizaciones
que están viviendo tantos cambios y de tal en-
vergadura que necesitan reestructurarse con-
tinuamente para garantizar su supervivencia,
La percepción que tiene un individuo de su entorno
profesional es una de las variables que influyen de forma
relevante en su trabajo diario, condicionando sus resultados
económicos y la imagen interna y externa proyectada
por la organización
45 Capital Humano
 Dos personas sometidas a las mismas condiciones
en una organización pueden tener percepciones
muy distintas por efecto de sus “filtros” personales. El clima
organizacional refleja así la interacción entre características
personales y organizacionales
tanto desde el punto de vista financiero co-
mo desde el organizativo.
Demasiados cambios para que la percepción
del día a día no se vea afectada, así como la
motivación, expectativas de futuro y pro-
ductividad de los profesionales que forman
parte de estas organizaciones. Y ello es de-
masiado importante como para que el equi-
po directivo no lo detecte a tiempo y pueda
enfrentarse a ello, antes de que sea dema-
siado tarde y se quede sin sus empleados
más valiosos o, lo que es peor, haya creado
un conglomerado de trabajadores pasivos
sin ambiciones ni esperanzas puestas en su
organización.
“El alto directivo suele generar el clima
de su organización, dependiendo en gran
parte el éxito de la empresa
en que infunda en toda la jerarquía
su energía y su visión, o en que, debido
a la incompetencia o al desinterés, permita
que la organización se quede estancada”
(Harbison y Myers, 1959).
2. DEFINICIÓN DEL CONCEPTO
DE CLIMA EN LA ORGANIZACIÓN.
UNA VISIÓN TEÓRICA
Desde el punto de vista psicosocial, existen
diversas definiciones del clima organizacio-
nal de las que resulta especialmente rele-
CUADRO 1 > LA RETROALIMENTACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Organización
! Clima
Organizacional ! Miembros
Retroalimentación
Capital Humano 46
vante la visión de Tagiuri, que considera el
clima como una característica del ambiente
total. “El clima es una cualidad relativamen-
te duradera del ambiente total que: a) es ex-
perimentada por sus ocupantes, b) influye
su conducta, c) puede ser descrita en térmi-
nos de valores de un conjunto particular de
características o atributos del ambiente” (Ta-
giuri, 1968, p.25). Otra visión clave es la pers-
pectiva de Ekvall, que enfatiza el concepto
de percepción personal como elemento cons-
titutivo del clima. “El clima organizacional es
un conglomerado de actitudes y conductas
que caracterizan la vida en la organización.
Se origina y desarrolla en las interacciones
entre los individuos y el entorno de la orga-
nización. Cada miembro percibe y describe
el clima en función de sus propias percep-
ciones. Estudiarlo en función de estas per-
cepciones individuales no es lo mismo que
decir que el clima sean las percepciones,
debiendo considerarse una realidad orga-
nizacional, como lo son las jerarquías in-
formales o las normas de grupo” (Ekvall,
1985, p.5-6). Este último enfoque es se-
guido a su vez por Schneider, que afirma
que “las percepciones del clima son des-
cripciones psicológicamente molares en las
que hay acuerdo para caracterizar las prác-
ticas y procedimientos de un sistema. A tra-
vés de ellas un sistema puede crear varios
climas. La gente percibe climas diferentes
porque las percepciones molares funcionan
como marcos de referencia para conseguir
una congruencia entre la conducta y las
prácticas y procedimientos del sistema”
(Schneider, 1975, p. 474).
Siguiendo la línea conceptual de esta última
definición del clima organizacional, Alexis P.
Gonçalves afirma que la importancia de es-
te enfoque reside en el hecho de que el com-
portamiento de un trabajador ya no se pue-
de considerar un producto lineal de una serie
! Comportamiento
FUENTE > Alexis P. Gonçalves.
Nº 180 • Septiembre • 2004
 CUADRO 2 > EL CLIMA ORGANIZACIONAL COMO RESULTADO DEL CONTEXTO

"
Histórico
de aspectos
culturales
Clima

! !
Lo que cada uno
trae de fuera / organizacional
personalidad
Factores institu-
cionales y
socioeconómicos

#
FUENTE > Elaboración propia, 2004.

de condiciones laborales determinadas, si- tados económicos y la imagen interna y ex-

tuación defendida por la escuela clásica de
la organización, sino que depende de las per-
cepciones que tenga el trabajador de estos
factores. De esta forma, dos personas so-
metidas a las mismas condiciones en una or-
ganización pueden tener percepciones radi-
calmente distintas de la misma por efecto de
los “filtros” personales de cada uno de ellos.
El clima organizacional refleja, por tanto, la
interacción entre características personales
y organizacionales (Schneider y Hall, 1982).
Gonçalves asegura que los aspectos organi-
zacionales influyen en el diseño de un clima
determinado, en función de las percepcio-
nes de los miembros, de manera que el cli-
ma resultante induce a éstos a desarrollar
determinados comportamientos que, a su
vez, modelan la organización y el clima de
la misma.
Siguiendo esta visión teórica podríamos afir-
mar que la percepción que tiene un indivi-
duo de su entorno profesional es una de las
variables que influyen de forma relevante en
su trabajo diario, condicionando sus resul-
terna proyectada por la organización.
Si consideramos la organización como un con-
junto de relaciones interpersonales, dinámica
y cambiante en función del comportamiento
y percepciones de sus miembros, considera-
remos el clima organizacional como el resul-
tado, en un momento determinado:
a) De las percepciones y comportamientos
originados por el entorno psicosocial parti-
cular de cada uno de los miembros de la or-
ganización, que caracteriza su personalidad
(lo que cada uno trae de fuera).
b) Del histórico de “prácticas generalmente
aceptadas” en la organización (histórico de
aspectos culturales propios), que reflejan las
creencias generalizadas que se han ido se-
dimentando en la organización por el mero
hecho de convivir en grupo durante un lar-
go periodo de tiempo. Los individuos ajus-
tan su conducta a los procedimientos orga-
nizacionales existentes, interpretando las
situaciones en función de un marco de re-
ferencia generalmente aceptado por el co-
lectivo al que pertenece.

El clima organizacional actuará como resultado del contexto, c) Los aspectos externos a la organización

los valores culturales existentes, las actitudes y la conducta

que influyen inevitablemente en el compor-
tamiento de los individuos (factores institu-
de los miembros de la organización, influyendo
cionales, socioeconómicos, laborales), como

así mismo en la modificación posterior de los mismos

estímulos que condicionan sus respuestas o
restringen su libertad de acción y elección
de conducta.

Capital Humano 48 Nº 180 • Septiembre • 2004


Estos aspectos dan lugar, conjuntamente, a
un cúmulo de percepciones del entorno or-
ganizacional con entidad propia que, perci-
bidos individualmente, condicionan el día a
día de los miembros de la organización. El
clima organizacional actuará como resulta-
do del contexto, los valores culturales exis-
tentes, las actitudes y la conducta de los
miembros de la organización, influyendo así
mismo en la modificación posterior de los
mismos.
3. BENEFICIOS
Y CONDICIONANTES
DE LA MEDICIÓN DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL
¿Quién no ha deseado alguna vez que el
mundo de lo subjetivo fuera fácilmente cuan-
tificable? Medir objetivamente sensaciones,
motivación, sentimientos y opiniones. Intro-
ducirse en la mente ajena, al fin y al cabo, y
averiguar qué se cocina allí dentro. Un de-
seo legítimo si el objetivo es el beneficio mu-
tuo, y peligroso si persigue otros fines. A lo
largo de las últimas décadas, la visión clási-
ca de la organización, basada en el concep-
to de Taylor de la existencia de empleados
pasivos cuyo interés iba en contra de las ne-
cesidades de la empresa, a los que había que
controlar como un recurso de producción
más ha pasado a una orientación más hu-
manista en la que los profesionales son va-
lorados por sus aportaciones a los proyectos
y su interés en la consecución de resultados.
Conocer el nivel de satisfacción de los miem-
bros de la organización resulta clave para
analizar el nivel de productividad de la em-
presa y el grado de satisfacción de los clien-
tes lo que, al final, repercute directamente
en la cuenta de resultados.
A la hora de plantearse invertir tiempo y di-
nero en un estudio de clima organizacional,
es aconsejable preguntarse qué se persigue
con dicho estudio. Un análisis en profundi-
dad del clima existente en una organización
reportará una serie de beneficios que no con-
viene pasar por alto:
• Detectar lo que se piensa y no se dice. A
través del estudio de clima organizacional se
facilita el conocimiento de las opiniones y
sugerencias de personas clave del proyecto
empresarial. El que un cuestionario a cum-
plimentar sea anónimo o una reunión de gru-
Nº 180 • Septiembre • 2004
Conocer el nivel de satisfacción de los miembros
de la organización resulta clave para analizar el nivel
de productividad de la empresa y el grado de satisfacción
de los clientes lo que, al final, repercute directamente
en la cuenta de resultados
po se lleve a cabo con un experto ajeno a la
organización facilita la expresión de opinio-
nes sin el sesgo producido por la percepción
de una posible identificación o el temor a re-
presalias, involucrando a los miembros de la
organización en los procesos de mejora.
• Crear un clima de confianza bidireccional.
La implantación de un estudio de clima fa-
vorece la creación de un canal de comuni-
cación directo entre la dirección y todos los
miembros de la organización, que permitirá
detectar aquellos aspectos que más preocu-
pan a los profesionales en el día a día de su
trabajo y que no se transmiten en condicio-
nes normales a los niveles superiores de la
organización.
• Sentar las bases de las acciones de mejo-
ra. El análisis de las percepciones y sugeren-
cias orientará al equipo directivo en la for-
mulación de planes de acción que permitan
mejorar los puntos sensibles detectados por
los miembros de la organización. Esta últi-
ma función es indispensable, puesto que el
análisis sin una acción posterior destruirá la
confianza depositada en el estudio.
A la hora de implantar un estudio de clima
organizacional se debería considerar una se-
rie de requisitos de partida, si no se quiere
que el estudio no sólo no sea un éxito, sino
que se convierta en instrumento de desmo-
tivación y acumulador de tensiones para los
empleados.
• El implantar un estudio de clima organiza-
cional requiere estar legitimado por la direc-
ción de la empresa, y necesita el tiempo y el
esfuerzo de todos para que pueda llevarse a
cabo, tanto el estudio, como los planes de ac-
ción establecidos a partir del mismo. No hay
nada que dañe más la credibilidad de una or-
ganización que el hecho de crear instrumen-
tos de consulta y participación como un estu-
dio de clima, y no hacer nada con el resultado.
El mensaje transmitido en este caso sería el de
49 Capital Humano
 CUADRO 3 > REPERCUSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

! ! ! !
Ambiente Consecuencias
Sistema organizacional Motivación Comportamiento para la
organizacional percibido producida emergente organización

Tecnología Productividad
Estructura Logro
Organizacional Dimensiones Satisfacción
Estructura Afiliación Actividades
Social Rotación
Liderazgo del Clima Poder Interacción
Prácticas Absentismo
de la Administración Agresión Sentimientos
Procesos Organizacional Siniestrabilidad
de decisión Temor
Necesidades Adaptación
de los miembros
Interacción Innovación

Reputación

Retroalimentación

FUENTE > Litwin y Stinger.

“solicitar el esfuerzo de todos”, para que és-
te quede sin respuesta, mostrando la impor-
tancia que la dirección da en ese momento a
las opiniones y sugerencias de los empleados.
• El segundo requisito de partida es el del
compromiso de confidencialidad en las res-
puestas. Para llevarlo a cabo, la mayor par-
te de las organizaciones subcontratan la ges-
tión de los resultados a una empresa externa,
que se compromete a enviar sólo el análisis
estadístico agrupado y destruir los cuestio-
narios individuales, o bien servir de facilita-
dotes de reuniones de grupo en las que se
extraigan las opiniones y sugerencias de los
miembros de la organización implicados.
4. PROCESO DE IMPLANTACIÓN
DE LOS INSTRUMENTOS
DE MEDIDA EN LA
ORGANIZACIÓN
Para evaluar las repercusiones que un deter-
minado clima ejerce sobre la estructura orga-
nizativa, es necesario delimitar aquellos as-
pectos de la organización que queremos
evaluar.
Litwin y Stinger (1978) afirman que el clima
organizacional es un filtro por el que discu-
rren los fenómenos objetivos (estructura, li-
derazgo, toma de decisiones), de forma que,
evaluando el clima se mide la forma en que
se percibe la organización. Las característi-
cas del sistema organizacional generan un
determinado clima. Éste influye en las moti-
vaciones de los miembros de la organización
y por tanto, en su comportamiento. Este com-
portamiento conlleva múltiples consecuen-
cias para la organización, puesto que reper-
cute directamente en la productividad,
satisfacción, índices de rotación, absentis-
mo, siniestralidad, innovación o imagen ex-
terna de la empresa, entre otras.
A partir de este enfoque, Litwin y Stinger uti-
lizan como herramienta de estudio del clima
organizacional un cuestionario (Organiza-
cional Climate Questionaire) que se aplica a
los miembros de la organización y recoge
nueve dimensiones clave que, según estos
autores, permitirán explicar el clima existen-
te en una determinada organización:
1. Estructura organizacional del trabajo: Per-
cepción de la burocracia en el trabajo.
2. Responsabilidad ( empowerment ): Per-
cepción de autonomía de gestión.
3. Recompensa: Percepción de la adecuación
de premios/castigos.

Capital Humano 50 Nº 180 • Septiembre • 2004

 A la hora de implantar un estudio de clima organizacional
se debería considerar una serie de requisitos de partida,
si no se quiere que el estudio se convierta en instrumento
de desmotivación y acumulador de tensiones
para los empleados
4. Riesgo: Percepción de la existencia de des-
afíos en el trabajo diario.
5. Apoyo y calidez : Percepción de la exis-
tencia de buenas relaciones interpersonales.
6. Cooperación: Percepción de la existencia del
espíritu de ayuda mutua en la organización.
7. Estándares: Percepción del énfasis pues-
to en las normas de rendimiento.
8. Conflictos: Percepción de tolerancia y con-
fianza para aceptar opiniones discrepantes.
9. Identidad / lealtad: Percepción de la exis-
tencia de sentimientos de pertenencia a la
organización.
Si bien podemos seguir este esquema o cual-
quiera de los propuestos por los estudiosos
del clima, que permiten obtener una visión
bastante fiel de las percepciones y senti-
mientos asociados a determinadas condi-
ciones de la organización, el estudio de cli-
ma organizacional a aplicar en una empresa
debería reflejar la realidad particular y espe-
cífica de la misma, adaptando las dimensio-
nes a estudiar y el formato a las condiciones
organizacionales. Para ello, y de acuerdo con
Campbell et al. (1970), conviene tener en
cuenta que cualquier estudio deberá reco-
ger cuatro dimensiones básicas, dentro de
las cuales se podrán seleccionar aquellos as-
pectos concretos a evaluar:
a) Autonomía individual: Grado de libertad
del individuo para ser su propio jefe y el po-
der que se reserva a la toma de decisiones.
Cuando tengamos el diseño del cuestionario / guión cerrado
y validado por el equipo gestor del proyecto, es necesario
realizar una implantación piloto entre distintos miembros
de la organización
Capital Humano 52
b) Grado de estructura impuesta sobre la po-
sición ocupada: Nivel en el que los métodos
y los objetivos de trabajo son establecidos
por los directivos y comunicados a los cola-
boradores.
c) Orientación hacia la recompensa: Forma
en la que se realiza el reparto de recompen-
sas.
d) Consideración, entusiasmo (afecto) y apo-
yo: Estímulos percibidos de compañeros, co-
laboradores y superiores.
La única forma de tener éxito en este tipo
de estudios, una vez definidos aquellos as-
pectos a evaluar, pasa por cuidar especial-
mente cada uno de los pasos a seguir en su
desarrollo. El mero hecho de querer indagar
en las percepciones y sentimientos de los
miembros de una organización es algo es-
pecialmente delicado, imposible de conse-
guir si no existe el marco de confianza ne-
cesario para ello.
El punto de partida debe ser siempre la co-
municación del proyecto a la dirección de la
empresa. Aunque la iniciativa surja del de-
partamento de RR.HH., la mayor parte de las
veces es necesario implicar a toda la dirección
desde el inicio, para evitar que el estudio se
convierta en un mero trámite burocrático sin
implicaciones operativas reales. Una vez con-
seguido el compromiso de la dirección con la
implantación de este estudio y la asunción de
sus consecuencias, se elaborará el cuestiona-
rio o el guión de entrevistas / reuniones de
grupo, que recogerán los factores del entor-
no organizativo del que nos interesa obtener
información y opiniones.
Cuando tengamos el diseño del cuestiona-
rio / guión cerrado y validado por el equipo
gestor del proyecto, es necesario realizar una
implantación piloto entre distintos miembros
de la organización, para depurar aquellos as-
pectos que no se comprendan e incorporar
otros considerados de relevancia por los mis-
mos. Esta fase es clave, y nos evitará errores
que una implantación masiva haría difíciles
de resolver, por su coste económico y pér-
didas de tiempo entre las personas implica-
das.
Una vez depurados estos aspectos, entrarí-
amos de lleno en la fase de implantación del
estudio entre todos los empleados. En esta
fase existen distintas alternativas, de las cua-
Nº 180 • Septiembre • 2004

les se han demostrado como más útiles las
siguientes:
• Enviar el cuestionario por correo o e-mail,
con la recomendación de, una vez cumpli-
mentado, enviarlo de vuelta al departamen-
to de RR.HH. o directamente a la dirección
de la empresa destinada a filtrar los resulta-
dos.
• Reunir a los empleados en grupos lidera-
dos por un facilitador externo a la organiza-
ción, que se encargará de plantear distintos
temas y recoger fielmente las opiniones ex-
presadas por el grupo objeto de estudio.
• Realizar entrevistas individuales entre el fa-
cilitador externo y cada uno de los profesio-
nales, siguiendo el guión diseñado previa-
mente. Aunque esta alternativa es algo más
costosa, suele reportar beneficios en cuanto
a participación y calidad de las respuestas.
A esta fase le seguiría el análisis de resulta-
dos y extracción de un informe final que re-
cogerá, de forma agregada, las respuestas
de los empleados, tanto cuantitativas (por-
centajes de acuerdo y desacuerdo en las op-
ciones planteadas), como cualitativas (resu-
men de sugerencias descritas, en función de
su importancia y frecuencia). Tras esto, co-
menzaría la fase de comunicación de los re-
sultados a todos los empleados, una fase
muy delicada y clave en el proceso. Es éste
el momento en el que los empleados, ya in-
volucrados en el estudio, esperan la publi-
cación del informe que recogerá la opinión
mayoritaria de todos ellos. Durante el perio-
do de análisis ya habrán surgido rumores y
teorías sesgadas del posible resultado, todo
lo cual genera la creación de una serie de ex-
pectativas y actitudes diversas frente a esta
reunión y sus consecuencias.
El gran error que han cometido muchas em-
presas sido llegar hasta la fase de extracción
de resultados y entonces, la mayor parte de
las veces provocado por lo negativo de los
mismos, evitar su comunicación al resto de
los empleados. Sin embargo, por negativos
que sean los resultados obtenidos, la orga-
nización que ha decidido implantar el estu-
dio de clima debe hacer frente a esta situa-
ción y comunicarlos, de la manera más
proactiva y abierta posible, de forma que se
genere un ambiente de confianza capaz de
provocar la participación de todos en la re-
Nº 180 • Septiembre • 2004
El conocimiento de las dimensiones que configuran el clima
en una organización proporciona una visión más realista
del entorno en el que transcurre la actividad profesional
de sus miembros
flexión y búsqueda de soluciones a los pun-
tos débiles encontrados. Preparar adecua-
damente esta comunicación y saber gestio-
nar la reunión es la tarea más delicada de
todo el proyecto de implantación del estu-
dio.
Por último, una vez detectados aquellos as-
pectos en los que la organización y sus miem-
bros deberían mejorar, es importante esta-
blecer una serie de planes de acción
específicos, liderados por miembros rele-
vantes e implicados de la empresa, y con-
trolar su seguimiento. Sólo así conseguire-
mos que el siguiente estudio de clima
organizacional tenga la misma o mayor cre-
dibilidad que el primero, y recoja fielmente
aquellos factores que realmente preocupan
y valoran los empleados.
5. CONCLUSIONES: LA MEDIDA
DEL CLIMA EN LA ORGANIZACIÓN
COMO PARTE
DE UNA ESTRATEGIA GLOBAL
Muchos directivos deciden llevar a cabo un
estudio del clima organizacional sin una re-
flexión previa y, cuando reciben los resulta-
dos, no muy agradables en la mayoría de las
ocasiones, reaccionan con una actitud de-
fensiva del tipo “para qué vas a preguntar,
si estos instrumentos solo sirven como ma-
terial reivindicativo”, o no les dan impor-
tancia, relegando el estudio a un mero trá-
mite anual administrativo con una función
estadística.
¡Qué grave error están cometiendo!. No só-
lo se pierden la oportunidad de generar al-
go tan difícil de conseguir en una organiza-
ción como la confianza de sus miembros y
la ilusión de participar con sus opiniones en
la mejora de la organización en la que pa-
san, con mucha diferencia, la mayor parte
de su vida, sino que, con esa actitud, están
provocando que estos profesionales no vuel-
van a creer en la utilidad de este tipo de es-
53 Capital Humano
 El conocimiento de las dimensiones que configuran el clima
en una organización proporciona una visión más realista
del entorno en el que transcurre la actividad profesional
tudios, lo que repercutirá en futuros sesgos
a la hora de transmitir opiniones y creencias
valiosas para mejorar la eficacia de la orga-
nización.
A modo de conclusión, aportamos unas pin-
celadas que han favorecido la implantación
de estudios de clima organizativo en diver-
sas organizaciones:
• El conocimiento de las dimensiones que con-
figuran el clima en una organización propor-
ciona una visión más realista del entorno en
el que transcurre la actividad profesional de
sus miembros, permitiendo un mayor ajuste
de las necesidades individuales y organizacio-
nales, lo que permitirá una mayor eficiencia y
eficacia en la consecución de sus objetivos.
• Cuando una empresa decide implantar un
estudio de clima laboral, debe tener clara la
necesidad de involucrar al equipo directivo
desde el primer momento y conseguir el com-
promiso de todos los empleados. Sólo así se-
rá creíble y servirá de instrumento de moti-
vación y mejora de la eficacia en la empresa.
• La implantación no se produce sola. Ne-
cesita recursos y tiempo, no sólo para dise-
ñar y cumplimentar guiones, cuestionarios e
informes, sino para analizar las respuestas y
proponer planes de acción adecuados. La
consideración que algunas empresas le dan
a este tipo de estudios, como mero trámite
administrativo de cumplimentación de un
cuestionario y emisión de un informe para
la dirección, está provocando que este tipo
de proyectos se convierta en un arma de do-
ble filo, generadora de “ruido” y rumores
entre los empleados, así como frustración y
Cuando una empresa decide implantar un estudio
de clima laboral, debe tener clara la necesidad
de involucrar al equipo directivo
desde el primer momento
Capital Humano 54
desmotivación provocada por una mala co-
municación de los resultados y una falta de
respuestas a aquellos aspectos considerados
como pendientes de mejora por todos ellos.
• La utilidad fundamental de un estudio de
opinión es la de establecer un canal de co-
municación adecuado que nos permita co-
nocer la opinión y sugerencias de todos los
miembros de la organización, evitando los
flujos jerárquicos productores de gran can-
tidad de sesgos, así como la implantación de
una serie de planes de acción apropiados
que permitan solucionar muchos de los as-
pectos resaltados como posibles mejoras, y
que, de no haber hecho este estudio, nun-
ca conoceríamos.
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NOTAS
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Nº 180 • Septiembre • 2004