Joncen-Tit - Análisis - 15

ANÁLISIS DEL DESARROLLO DE LA
PLANIFICACIÓN ADMINISTRATIVA DE
OPERACIONES Y PLAN DE MEJORA
DESARROLLADO POR:
JONCEN
S.A. DE
C.V.
PARA:
TERMOFORMADOS
INDUSTRIALES
TOLUCA,
S.A. DE
C.V.
2015
JUL - SEP
ANÁLISIS DEL DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN PARA: TERMOFORMADOS
ADMINISTRATIVA DE OPERACIONES Y PLAN DE INDUSTRIALES TOLUCA, S.A. DE C.V.
MEJORA
ÍNDICE
1 Exposición de motivos...........................................................................3
2 Introducción...........................................................................................5
3 Objetivos................................................................................................7
4 Desarrollo..............................................................................................8
4.1 Identificación de indicadores de valoración...................................12
4.2 Método de valoración.....................................................................22
5 Análisis de resultados..........................................................................23
5.1 Resultados Distribución y entrega.................................................23
5.2 Resultados Traslado y logística......................................................24
5.3 Resultados Resguardo...................................................................25
6 Plan para la gestión logística...............................................................26
6.1 Gestión logística.............................................................................26
6.1.1 Estructuras de distribución.......................................................26
6.1.2 Zonificación de entregas..........................................................28
6.1.3 Administración y gestión documental......................................28
7 Conclusión...........................................................................................30
8 Cuadro de registro...............................................................................31
2
MEJORA
1EXPOSICIÓN DE MOTIVOS
El presente informe denominado ANÁLISIS DEL DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN
ADMINISTRATIVA DE OPERACIONES Y PLAN DE MEJORA da cuenta de las actividades

desarrolladas durante el periodo de septiembre de 2015. Dichas
acciones obedecen a la solicitud elaborada por TERMOFORMADOS INDUSTRIALES
TOLUCA, S.A. DE C.V. a fin de conocer y reconocer el nivel funcional que

mejor caracteriza la ejecución de sus actividades. Esto significa que, en
favor de generar conocimiento, la empresa requiere visualizar los puntos
más importantes que la lleven a mantener su posición dentro del entorno
en el que se encuentra inserta y beneficiar, con ello, también a sus
usuarios.
La industria del Termoformados que caracteriza las actividades

habituales de la entidad, se encuentra en un momento de desarrollo
crucial debido a los cambios naturales que el entorno exige, esto lleva a
las organizaciones a actualizar sus esquemas de desarrollo a fin de
adecuarse a las exigencias y, por lo tanto, peticiones de los usuarios. Tal
actualización se presenta en diversos niveles; sin embargo, para el
desarrollo oportuno del proyecto analítico, la empresa ha solicitado el
estudio acotado de un espacio concreto de su estructura, es decir, del
campo relacionado con el desarrollo del proceso de la planificación
administrativa. Reconocer los estándares de su desempeño al respecto
favorece la identificación de putos críticos para poder solventarlos,
mitigarlos o evadirlos, según sea el estatus de impacto que éstos
provoquen dentro de la estructura integral implicada con las operaciones
habituales.
3
MEJORA
La relevancia del estudio radica, principalmente, en que facilita a la

empresa adoptar una posición analítica que facilita y promueve su
incursión en las actualizaciones o fortalecimiento interno de actividades;
además de ello, le permitirá sincronizar y estandarizar sus tácticas a fin de
impulsar nuevas y mejores prácticas que eviten los desajustes propios del
entorno. He aquí la importancia de proyectar un estudio al respecto del
marco de planificación administrativa de operaciones, ya que sin los datos
que proporciona dicho análisis, la entidad puede incurrir en acciones
riesgosas que, en primera instancia, no sean consideradas como tales,
pero que a lo largo del tiempo se descubren como críticas. La forma más
plausible de evitar este escenario, es a través de la examinación
exhaustiva de los principales elementos que componen el desarrollo del
proceso mencionado y si se hace desde un enfoque de prospección de
riesgos facilitará a la empresa la toma de decisiones sobre el
desenvolvimiento de la estructura administrativa de operaciones.
Finalmente, a través de la adecuación metodológica realizada y

concentrada en el presente informe, la empresa podrá obtener el
conocimiento suficiente para desarrollar acciones eficientes que fomenten
una dirección más oportuna para sus prácticas consideradas dentro del
espectro de la planificación administrativa de operaciones. Así, cabe
resaltar que el desarrollo del proyecto de análisis tuvo lugar durante el
periodo de .
4
MEJORA
2INTRODUCCIÓN
El presente informe sobre el Análisis del desarrollo de la planificación
administrativa de operaciones y plan de mejora describe las actividades
implicadas con la conformación de una mecánica de análisis adaptada a
las necesidades tácticas y de información que Termoformados industriales
toluca, s.a. de c.v. manifestó respecto a la funcionalidad del espacio
administrativo integral. Su realización comprende el periodo de
y se constriñe a la definición de indicadores de
valoración, metodología analítica y perfil de mejoras sustantivas.
Lo anterior implica que la estructura del informe consiste en la

presentación de tres líneas de desarrollo que comprenden los apartados
principales en correspondencia con las actividades implicadas de la
planificación: a) identificación de procedimientos ejecutados, a fin de
reconocer la forma y las relaciones que se establecen para caracterizar la
estructura práctica de la planificación administrativa de operaciones; b)
análisis del reconocimiento de dicha estructura para determinar espacios
de riesgos prospectivos e identificar, mediante éstos, medidas para su
fortalecimiento o dilución; c) generación de una metodología de análisis
enfocada en las especificaciones encontradas en el punto previo y d) la
aplicación de la mecánica de análisis y presentación de resultados, en
función de perfilar un plan de mejora integral para subsanar espacios de
mejora significativos.
En consecuencia, el presente cumple la función de concentrar la

información más relevante respecto a las acciones llevadas a cabo para la
materialización de un estudio enfocado en arrojar luz sobre los posibles
5
MEJORA
riesgos a los que el desarrollo de la planificación administrativa de

operaciones se encuentra expuesto. La información obtenida permitió
agrupar conjuntos de medidas que terminarán de modelarse en un marco
de mejoras sustanciales. Por lo que, resulta de vital importancia que las
descripciones presentadas en apartados siguientes se tomen como
criterios para la diagnosis de aperturas a nuevas formas de desarrollo
implicadas con la administración de operaciones.
Si bien es cierto que la administración es un conjunto de acciones

focalizadas a la gestión de elementos dentro de una estructura, también
lo es que conocer las dinámicas que permiten su desenvolvimiento,
ofrecerá mayores detalles sobre la funcionalidad del sistema y, por lo
tanto, las posibilidades de desarrollo que presenta. En este sentido, la
administración de operaciones se considera la estructura de soporte que
comprende el sistema operativo, por lo que, para determinar sus espacios
de mejora, es preciso conocer el desenvolvimiento que dicha estructura
tiene. Para ello se analizó la forma en que los elementos que componen la
administración de operaciones se ejecutan desde el enfoque más práctico
posible. Esto se hizo así para facilitar la obtención de información precisa
y puntual para servir como base para la generación de medidas con alto
potencial de mejora.
Ahora ¿por qué analizar sólo el desarrollo de la administración de

operaciones? Porque la planificación de dicho desarrollo se encuentra en
la frontera entre la táctica y la práctica, además de que las necesidades
de conocimiento y de mejora sustancial que manifestó la entidad se
encuentran enmarcadas respecto a este tipo de desenvolvimiento. Por lo
tanto, la descripción de las actividades que se realizan a continuación,
están directamente relacionadas con la forma en que se efectuó el
6
MEJORA
reconocimiento de indicadores de valoración, la relación que guardan

entre sí y el método de prospección de riesgos que mayormente influyen
en una ejecución adecuada de sus funciones.
En suma, en los siguientes apartados, la entidad encontrará datos

concretos que le servirán para consultar cuando lo considere necesario,
así como una plataforma para la formulación de nuevas líneas de
desarrollo para fomentar prácticas más asertivas y de provecho máximo
para articular las operaciones que comprenden la estructura de la
empresa.
3OBJETIVOS
El ANÁLISIS DEL DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN ADMINISTRATIVA DE OPERACIONES Y
PLAN DE MEJORA tuvo como objetivo principal la elaboración de un análisis

sobre el proceso de planificación en el desarrollo de la administración de
operaciones para reconocer las áreas de oportunidad más significativas
que sean fortalecidas mediante la elaboración e integración de un plan
integral que permita el desenvolvimiento oportuno y puntual de todas las
actividades implicadas en el proceso mencionado. Lo anterior, permitirá a
la empresa fomentar las buenas prácticas internas, además de mantener
una colocación de primer nivel frente a sus usuarios. Para tales fines, es
fundamental cubrir una serie de actividades y objetivos particulares cuyo
esquema apoye a la obtención y comprensión del objetivo general:
 Identificar los componentes que integran el proceso de planificación

respecto al desarrollo de la administración de operaciones puesta en
marcha por TERMOFORMADOS INDUSTRIALES TOLUCA, S.A. DE C.V., a fin de
conocer cuáles son sus relaciones y sus limitaciones al momento de
7
MEJORA
articularse en un momento preciso de la práctica habitual de la

empresa.
 Desarrollar un análisis de la estructura, en cuanto a su desarrollo y
relaciones establecidas ente los componentes reconocidos, con el
objetivo de identificar las áreas de oportunidad presentes.
 Proponer un Plan de mejora enfocado en las áreas de oportunidad
localizadas en los componentes de la planificación del desarrollo de
la administración de operaciones.
8
MEJORA
4DESARROLLO
Para desarrollar el argumento teórico-práctico del presente informe, fue
necesario realizar primero una revisión para el reconocimiento de los
componentes que integran la planificación del desarrollo de la
administración de operaciones, a fin de determinar espacios susceptibles
de ser analizados y, por lo tanto, de visualizar potenciales áreas de
oportunidad. Debido a que la solicitud de servicio de la empresa fue
concreta, dicho reconocimiento de componentes se concretó sobre el
enfoque administrativo, aunque eso no significó que el desarrollo analítico
fuese excluyente. Por el contrario, se partió de una visión integral y
preliminar para poder enfocar el estudio en todas aquellas actividades
ejecutadas que obedecieran la línea de acción administrativa. Esto implicó
considerar todas las áreas administrativamente estructuradas que
guardan la articulación del sistema de la entidad en un momento
determinado.
Esto significa que, en función de las condiciones que la empresa

proporcionó para poder obtener información relevante, la revisión
precedente se basó en determinar formas de ejecución o de relación entre
las áreas que componen la estructura de la empresa. Así, de acuerdo a los
datos proporcionados por la empresa, dichas áreas son: Dirección,
Administración, Contabilidad, RRHH, Compras, Ventas y
Producción. Cabe señalar que tales áreas son demarcaciones
estructurales que caracterizan el sistema de la empresa, por lo tanto, son
la cara más visible y más notoria al momento de revisar su articulación y
que corresponden a un cuadro definido y estable; lo cual significa que el
foco de atención por parte del estudio no recae en considerar si éstas se
9
MEJORA
encuentran en una posición funcional o no, sino considerar la

funcionalidad que al interior se produce. Es decir, poder vislumbrar la
forma en que las funciones que entre ellas se suscitan se están
ejecutando y de qué manera puede caracterizarse dicha articulación. De
esta manera se podrán definir, posteriormente, cuáles son los indicadores
de valoración más apropiados.
En tal sentido, las áreas determinadas se pueden definir, de acuerdo con

las funciones que conforman su delimitación táctica:
 Administración: área que se reconoce por concentrar la recepción de

la documentación proveniente de la contabilidad de la organización
entregando la información al contados general, así como la captura
de datos e información general de cada área. Cruza los puntos más
importantes del resto de las áreas.
 Dirección: área concentrada en el movimiento de marcos de control
y de revisión para la conformación de nuevas tácticas o la
consideración de modificar las líneas de desarrollo existentes. El
marco de influencia que ejerce sobre los planes tácticos depende,
en gran medida, de la información que el área de administración
pueda proveerle.
 Contabilidad: área que tiene como objetivo principal definir,
implementar e inspeccionar toda la normatividad y procedimientos
relacionados con el área contable, dicha información debe reflejar la
situación actual respecto a la planificación fiscal de la empresa. La
información que recabe se transfiere al área de administración en
donde se procesa y circula los datos más relevantes para el
desempeño involucrado en otras áreas.
10
MEJORA
 RRHH: tiene como característica principal detallar y articular los

lineamientos establecidos por la normativa vigente para la
incorporación y desarrollo de potencial operativo que beneficie el
marco productivo de la empresa. Igual que las otras áreas, la
información que genera es recabada y transmitida al área de
administración para ser procesada y facilitar su circulación funcional
a las áreas que requieran tal información como válida.
 Compras: área que tiene como principal característica ponderar las
condiciones y lineamientos internos más apropiados para recabar
información de proveedores, control y realización de órdenes y
registros implicados con las operaciones principales de la entidad,
así como el seguimiento a dichas funciones. Del mismo modo en
que sucede con otras, la información que recaba se procesa en
reportes esquemáticos que se traspasa al área de administración y
ahí atraviesa un proceso y tratamiento de acuerdo a las necesidades
que otras áreas requieran.
 Ventas: es un proceso que en su táctica convive y se encuentra
relacionada con el área de compras, sin embargo, aquí se adopta
una posición más activa, ya que la generación de información que
se proyecta y que llega a su espectro operacional resulta en la
obtención de una colocación de mayor provecho en el mercado y,
por supuesto, frente a los usuarios. De igual manera, los datos que
esta área recabe es procesada por el área de administración para
facilitar su uso y manejo en otros espectros.
 Producción: es un área que se caracteriza por desenvolverse en
función de los lineamientos internos que intervienen en el proceso
logístico de producción, así como todas las actividades implicadas
en el cumplimiento de los estándares de calidad tanto para la
11
MEJORA
ejecución operativa como del procesamiento de la información

generada.
Hasta aquí la descripción de cada una de las áreas que componen la

estructura de la empresa. Cabe recordar que dicha descripción se realizó
de acuerdo con la información que la empresa permitió extraer a través
de la revisión de ejecución de su sistema. Ahora bien, la caracterización
de este sistema adquiere la forma siguiente:
Como se aprecia en la imagen anterior, las áreas se encuentran

relacionadas por medio de la intervención o desenvolvimiento del área de
administración. Esto pudo apreciarse en la revisión realizada sobe la
forma en que todas se están ejecutando. Es importante recordar a la
empresa que la observación hecha a la articulación de las áreas se realizó
para formular con posterioridad indicadores apropiados para visualizar
espacios potenciales de oportunidad. Para ello a continuación se presenta
la imagen siguiente, en donde se caracteriza una proyección de la forma
en que las diferentes áreas de articulan en un entono determinado por la
práctica y el movimiento habitual:
12
MEJORA
De acuerdo con la imagen anterior, se puede afirmar que la modalidad

que la articulación de las áreas adopta, se encuentra definida por la forma
de una esfera. Como se precia, la ejecución de cada área tiene incidencia
y un impacto sobre las otras, lo cual lleva a hablar de un desarrollo de
sistema relacional. Aunado a ello, es importante hacer notar que el
denominador común dentro de la caracterización netamente funcional de
las áreas es la intervención del área de administración. Esto es un hecho
altamente significativo para el presente estudio, pues toma relevancia al
relacionarse directamente con la solicitud de análisis hecha por la
13
MEJORA
empresa, asimismo, es indicativo de que existe un arco de

desenvolvimiento característico y sustancial que aporta identidad de
acción a la forma en que la empresa se desenvuelve. No es gratuito que
en la descripción de las áreas se hiciera notar que el factor administrativo
estuviera presente en las formas de desarrollo práctico de las principales
áreas que integran la estructura organizacional.
Con esta primera identificación del arco administrativo como un

factor determinante para la ejecución y funcionalidad de las operaciones
integrarles de la empresa, es posible empezar a perfilar una búsqueda
sustancial de indicadores de valoración apropiados para la definición de
una mecánica de análisis más puntual y precisa que permita generar
conocimiento respecto a los espacios de oportunidad con alto potencial de
integrar mejoras significativas.
Para ello es fundamental destacar que más que el área de

administración, lo central es considerar un estudio de la práctica de la
gestión que permea todas las áreas. Si se considera que este ejercicio
tiene alta injerencia en la conformación de un circuito de ejecución del
sistema que caracteriza la estructura en un entorno determinado, el perfil
de la mecánica de análisis se enfocó en extraer información puntual sobre
los espacios más susceptibles de caer en desenvolvimientos riesgosos o,
por otra parte, de verse afectados por una desviación derivada de la
práctica.
Ahora bien, ya que el factor de mayor relevancia para el desarrollo

de las ejecuciones centrales de las áreas antes mencionadas es la
administración, entonces es crucial considerar este aspecto como un arco
de desenvolvimiento más que como área. Puesto que tomarla de esta
manera limitaría y condicionaría la formulación de una mecánica de
14
MEJORA
análisis más sustancial y precisa. Pensar la administración como un arco

dentro del cual las actividades implicadas en el desarrollo de las áreas de
la empresa facilita la identificación de posibilidades riesgosas que puedan
afectar la funcionalidad de las funciones prioritarias. Así, en el apartado
siguiente se describe la secuencia principal que se realizó para determinar
indicadores de valoración apropiados para la proyección del estudio.
4.1 IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES DE VALORACIÓN
De acuerdo con lo que se describió en el apartado anterior, se tiene que el

factor de mayor relevancia que pudo visualizarse en el desenvolvimiento
práctico de la estructura organizacional es la administración, pero no
como área sino como un arco dentro del cual las relaciones funcionales de
todas las áreas entran en contacto, posibilitando, de esta manera la
conjunción de un espacio de acción que da identidad a la empresa. En
función de esto, se realizó una segunda revisión, ésta enfocada más a la
identificación de la forma en que dichas relaciones se están suscitando;
para ello, fue importante generar un enfoque de observación técnico y
táctico a partir del cual se pudiera desvelar la práctica misma que
subyace en la estructura central.
Las condiciones que permitieron que se realizara la revisión

mencionada fueron proporcionadas por la empresa y van dirigidas a
observar desde un enfoque práctico la forma que adoptan las funciones de
las áreas antes descritas. Es importante acotar que la muestra que se da
de los datos es una correspondencia del ejercicio habitual de la empresa,
de tal forma que los marcos naturales de la estructura de la entidad queda
a la periferia de las demarcaciones analíticas para este estudio; esto, por
supuesto, no significa que no son importantes, sino que el estudio de la
posición estructural de las áreas no aporta información relevante sobre las
15
MEJORA
situaciones a las que la práctica de las mismas se encuentran expuestas,

lo que es de vital importancia para poder determinar espacios de
oportunidad y, por lo tanto, de mejora.
Con la aclaración hecha, a continuación, se presentan los niveles

identificados luego de la observación detallada de la práctica por áreas:
1. Nivel directivo
2. Nivel operativo
Tales niveles se definieron de acuerdo a la forma en que las áreas tienden

a desarrollarse. Se pudo visualizar que las líneas prioritarias de ejecución
pueden ser diversas, aunque siempre conservan un horizonte común que
se convierte en la cuerda que sostiene el desenvolvimiento estructural.
Cabe mencionar que los niveles son correspondencias que se definieron
en función de generar espacios de desarrollo analítico; es decir, se
postularon para usarse con fines metodológicos. En este sentido, la
división por niveles considera los márgenes de las áreas, especialmente la
naturaleza de sus características técnicas, pero, sobre todo, de sus
especificaciones prácticas. De tal manera que el Nivel directivo
comprende todas aquellas funciones que en su desarrollo tienden a
manifestar acciones propiamente de las áreas destinadas a procesar,
mantener y dirigir la gestión de actividades prácticas. Es importante que
este nivel no se tome como la punta de la pirámide ni la base del sistema,
sino como una línea que atraviesa el desarrollo de todas las áreas, pero
que, dentro de su especificidad y naturaleza, se denomina directivo
porque facilita que se mantenga o se modifica una u otra línea de
desarrollo.
Por otra parte, en cuanto al Nivel operativo, se caracteriza por

concentrar funciones que por su especificidad y naturaleza se desarrollan
16
MEJORA
dentro de un marco práctico. Éstas llegan a identificarse tanto en áreas

destinadas a la dirección o gestión de actividades, así como a la ejecución
propia de acciones concretas. Aunque el espacio de mayor relevancia para
el presente estudio es la secuencia administrativa que subyace en el nivel
para facilitar todo tipo de desenvolvimiento, tanto en lo táctico como en lo
técnico. Así, estas observaciones llevaron a establecer perspectivas de
revisión que posibilitaron la visualización de las funciones y sus
respectivas formas de proceder que mejor caracterizan la articulación de
tales niveles:
Nivel directivo:
 Unidades de mejoramiento administrativo

o Planeación integral
o Gestión
o Desarrollo
o Recursos de información
o Valoraciones particulares e integrales
 Análisis de factores para desarrollo de proyectos
o Establecimiento de funciones
o Sincronización de desarrollo operativo
o Establecimiento de desarrollos funcionales
o Seguimiento de metas
o Valoración de procesos
Nivel operativo:
 Administración de unidades tácticas

o Diseño
o Fabricación
17
MEJORA
o Logística
o Comercialización
o Distribución
 Gestoría de procedimientos
o Planeación de funciones por procedimientos
o Organización de acciones por procedimientos
o Control de desarrollo procedimental
o Valoración de realidades
o Estudio de información
Ahora bien, la mención de las diversas formas en que los dos niveles más
importantes en que se desarrollan las funciones de las áreas no aporta
mucho sobre las relaciones que se establece entre ellas. Para aportar este
dato tan relevante, fue necesario determinar cuáles son las posibilidades y
condiciones en que las funciones se realizan para poner en marcha la
estructura organizacional. ¿Cómo se realizó esta observación? A partir de
la documentación y los criterios de revisión física y práctica que JONCEN
S.A. DE C.V. llevó a cabo sobre la articulación habitual de las actividades
de la empresa. La recolección de datos se constriñó a la revisión de los
arcos antes descritos dentro de los dos niveles identificados como ejes
prioritarios para la consecuente demarcación de indicadores de
valoración. Fue empleado el método de campo por observación indirecta
para extraer datos sobre el comportamiento de los aspectos antes
mencionados. La utilización de este recurso de revisión permitió
establecer lazos o relaciones prácticas que derivan de la técnica que la
estructura sustenta y que el sistema ejecuta. De tal modo que, la
recapitulación de datos y posterior procesamiento, se obtienen las
siguientes representaciones:
18
MEJORA
DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN
ADMINISTRATIVA DE OPERACIONES
Nivel Unidades de mejoramiento

directivo administrativo
ELABORADO POR: J ON CEN S.A. DE C.V.
1 Planeación integral
2 Gestión
A 3 Desarrollo
4 Recursos de información
5 Valoraciones particulares e integrales
Análisis de factores para desarrollo de

proyectos
1 Establecimiento de funciones
2 Sincronización de desarrollo operativo
B 3 Establecimiento de lineamientos funcionles
4 Seguimiento de metas
5 Valoración de procesos
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MEJORA
N ivel
operativo
Administración de unidades tácticas
ELABORADO POR: J ON CEN S.A. DE C.V.
1 Diseño
2 Fabricación
C 3 Logística
4 Comercialización
5 Distribución
Gestoria de procedimientos
1 Planeación de funciones por procedimientos
2 Organización de acciones por procedimientos

D
3 Control de desarrollo procedimental
4 Valoración de realidades
5 Estudio de información
Como se puede apreciar en la imagen anterior, las relaciones que llegan a

establecerse en un entorno de articulación entre las funciones más
representativas de las áreas, están enfocadas en la correlación y
sincronización de actividades para facilitar el desarrollo administrativo de
operaciones. Se puede ver que tanto el Nivel directivo, como el Nivel
operativo se encuentran relacionados en lo sustancial. Recuérdese el
factor administrativo que aquí, a pesar de no ser explícito, se encuentra
presente al tender un puente funcional para posibilitar la comunicación
entre las principales funciones implicadas con dicha noción para
conformar una plataforma de desenvolvimiento práctico e integral.
De acuerdo con la secuencia del método de observación indirecta, y

llevando éste a los límites de los arcos específicos de cada función
administrativa de operaciones, se tiene el siguiente espectro de relaciones
20
MEJORA
y espacios de encuentro o sincronización de actividades entre ambos

niveles:
21
MEJORA
COMPORTAMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN
Nivel
directivo
Unidades de mejoramiento administrativo
ELABORADO POR: JONCEN S.A. DE C.V.
2 Gestión
A 3 Desarrollo

proyectos
22
MEJORA
COMPORTAMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN
Nivel
operativo
11 Diseño
12 Fabricación
C 13 Logística
14 Comercialización
15 Distribución

D
Conforme a lo expresado en la representación anterior, se puede aseverar

que las principales funciones que se llevan a cabo dentro de un entorno
de articulación relacionado con la administración de operaciones, tanto en
el nivel directivo como en el operativo, se concentra en 1. Planeación
integral, 2. Gestión, 3. Desarrollo y 20. Estudio de información como
espacios con mayores posibilidades de generar condiciones para el
establecimiento de relaciones recíprocas que se dirijan a mantener o
modificar el curso de las acciones implicadas con la administración de las
operaciones restantes. Esto no significa que el resto de las operaciones
llevadas a cabo como funciones tácticas para la articulación del sistema,
23
MEJORA
no logren establecer relaciones estables y asertivas entre sí, por el

contrario, la sincronización de actividades mutuas se suscita como
funciones periféricas que se pueden apreciar como efectos de las
funciones centrales.
Lo anterior es altamente significativo, ya que permitió concebir los

focos principales que se tomaron en consideración para la definición de
indicadores valorativos, así como de los puntos que, de acuerdo con la
observación realizada en la revisión indirecta, serán principalmente
estudiados. Ahora bien, ¿qué ocurre con el resto de las funciones que
también se encuentran implicadas con la administración de las
operaciones y que comparten vínculos prácticos entre los dos niveles
identificados como espacios de desarrollo? No fueron excluidas, ni
tampoco se analizaron de manera aislada, pues de haberlo hecho la
información obtenida no sería relevante, además de que el estudio sería
parcial e incompleto. Por supuesto, las funciones restantes se observan
que convergen en un punto que se desprende de las interacciones
establecidas por las funciones 1, 2 3 y 20. No obstante, a pesar de derivar
de dichas conexiones, las otras funciones llegan a establecer vínculos
concretos, aunque éstos dependen más de las exigencias del entorno, así
como de las necesidades concretas del sistema para mantener su
funcionalidad y en operación continua sus principales actividades.
Las funciones que se encuentran a la periferia del espectro

corresponden a ámbitos distintos y se encuentran bajo un arco de acción
diferente por los vínculos funcionales que se establecen. Así, los niveles
directivo y operativo se encuentran unidos puentes de articulación
enfocada a la práctica, pero también por las funciones que tácticamente
se definen a partir de las necesidades de desarrollo del sistema para
fortalecer la estructura de la empresa.
24
MEJORA
Partiendo del escenario anterior, se puede aseverar que la relación

que guardan las funciones, y que en el espectro se aprecian en la periferia
del desarrollo operacional, son parte importante de los indicadores a
valorarse, ya que ellas mismas conforman unidades íntegras, pero con la
posibilidad de tender puentes para la comunicación y articulación
compartida de información y actividades. Lo anterior lleva a establecer el
arco definitorio de los marcadores de valoración o indicadores que serán
el foco central de la estructuración analítica:
Nivel Unidades de mejoramiento

directivo administrativo
2 Gestión
A 3 Desarrollo

proyectos
25
MEJORA
Nivel
operativo
1 Diseño
2 Fabricación
C 3 Logística
4 Comercialización
5 Distribución

D
Considerando que los indicadores de valoración se definieron, resulta

importante aclarar que, debido a la forma en que se identificaron y
también al modo en que se registró la convivencia entre ellas, fue
importante abordar el estudio para identificar áreas de oportunidad desde
un enfoque de impacto y probabilidad. Es decir, desde el punto de vista de
la exposición de riesgos. ¿Por qué este método de análisis y no otro? Por
la naturaleza y razón de coexistencia que se pudo apreciar durante el
método de revisión indirecta en el campo práctico. De acuerdo con las
anotaciones previas, se pudo definir que las relaciones existentes entre
las funciones, son propias del desenvolvimiento táctico y técnico de la
26
MEJORA
estructura organizacional, se pudo apreciar también que tales relaciones

son constantes y por ello se pueden definir como estables, asimismo, la
dinámica que permea todas las funciones y que subyace al
establecimiento de relaciones, se puede considerar, también, como
asertiva, ya que el movimiento del sistema se mantiene en niveles
constantes, por lo cual las operaciones se definen como efectivas desde
esta visión; por ello, hacer un estudio sobre esta estabilidad descifrada a
partir de la revisión indirecta resultaría infructuosa, pues se encontrarían
incidencias mínimas o nulas. Por el contrario, si se realiza un estudio sobre
las principales incidencias contenidas en las probabilidades, así como del
impacto, que el entorno genera como riesgos potenciales y/o
prospectivos, será posible determinar cuál o cuáles de las funciones se
encuentra en una exposición más riesgos.
Lo anterior significa que el perfil de análisis se orientó hacia la

consideración de sucesos que pudieran resultar riesgosos o relevantes
como para poder afectar o influir de manera significativa en el
desenvolvimiento de su ruta de acción habitual. En este sentido, para
conseguirlo fue indispensable pensar la relación de posibles eventos que
pudieran concretarse como riesgos y que en la medida en que se
desarrollen las funciones que componen el sistema respecto a la
administración de operaciones, pudieran reflejar espacios con mayor
potencial para reforzar la interacción. De esta forma, en el siguiente
apartado se presenta la descripción y configuración del perfil analítico
utilizado para determinar tales espacios que pudieran resultar
significativos e influyentes para el desarrollo táctico y técnico de la
administración de operaciones dentro de la empresa.
27
MEJORA
4.2 MÉTODO DE VALORACIÓN
Visto que las asociaciones de cada función se establecen en función del

ejercicio, la forma “molecular” que adoptó el desenvolvimiento de las
funciones en la administración de operaciones, la información representa
una modalidad de movimiento, sugiriendo con esto que la estructura
observable comprende un movimiento articulado. Esta característica
relacional facilitó y complicó la conformación de los segmentos analíticos
que fueron aplicados para el estudio de la exposición al riesgo respecto al
margen del procesamiento de información como parte del arco
administrativo. Es importante señalar que la dificultad y complejidad de la
elaboración de la mecánica de análisis estriba, esencialmente, en el
ordenamiento y jerarquización de los datos desvelados a partir de la
revisión indirecta, pues resulta imprescindible recordar que tales datos
observables se encuentran dentro de un espacio de singularidad
determinado por las circunstancias del entorno.
La asociación que se produce entre las funciones señalados son

puntualidades técnicas más que tácticas, por lo que su desarrollo en la
práctica común dentro de las operaciones de la empresa se fundamenta
en el proceso de ejecución. Es decir, de acuerdo con el arco de
operaciones que se esté ejecutando, la forma en que la estructura técnica
de las funciones se desarrolla es interactiva. Debido a esto, para favorecer
una articulación propicia de las mismas, se debe mantener una fuerte
conexión entre partes, por lo que la determinación de los límites y de las
antípodas que condicionaban su presencia dentro de las operaciones será
foco principal de la metodología Process Hazards Analysis.
La metodología mencionada es conocida como un método cualitativo

para facilitar la identificación de riesgos que pueden afectar de manera
28
MEJORA
significativa el desarrollo de los procesos habituales de la empresa, pero

específicamente todos aquellos que se encuentran relacionados con la
administración de operaciones. La formulación de la mecánica de análisis,
por lo tanto, se desprende de la siguiente conjetura: toda operatividad
posee riesgos de diversos tipos debido a las interacciones posibles dentro
de un marco contextual específico. Al respecto, corresponde al desarrollo
táctico de la metodología desvelar qué riesgos son los que pueden afectar
singularmente el desarrollo de operaciones entre las funciones
correspondientes a Unidades de mejoramiento administrativo,
Análisis de factores para desarrollo de proyecto, Administración
de unidades tácticas y Gestoría de procedimientos.
Si bien es cierto que los riesgos son esencialmente peligrosos, esto no

significa que todos sean cruciales para afectar el desarrollo de las
funciones mencionados y, por lo tanto, que deban ser combatidos o
evitados. Esto conlleva a hablar, en lo general, de tipos de riesgos; los que
afectan de manera permanente y los que implican desviaciones en el
curso del desarrollo habitual de las actividades. Mirándolo de esta manera
se entiende, entonces, que los riesgos son tales cuando involucran la
existencia de una irregularidad en el desenvolvimiento de una función
administrativa. El grado, por otro lado, está asociado al nivel de
perturbación. En este sentido, es pertinente hablar de un mecanismo de
análisis que permita determinar no sólo los tipos sino el grado o relevancia
de los marcos de riesgos de acuerdo a los niveles de impacto o
probabilidad.
El método de Process Hazards Analysis resultó apropiado para

aplicarlo a las funciones anteriormente nombradas. La metodología
mencionada se basa en analizar de forma metódica y sistemática el
proceso, operación y ubicación de los procedimientos administrativos
29
MEJORA
enfocados en el uso y manejo de funciones operacionales respecto a la

planeación de sus partes. Se enfoca en determinar cómo es que el
desarrollo de la administración operacional puede apartarse de sus
condiciones de funcionalidad normales planteando las posibles
desviaciones que pudieran ocurrir. No es un método que conduce a la
corrección o resolución de complicaciones, aunque es común que se
asocie esta metodología con dichos procedimientos. Para el presente, se
adoptará una posición más analítica, puesto que el interés principal radica
en procurar esclarecer los límites que las funciones antes mencionados
pueden alcanzar sin que esto implique caer en áreas que representen una
disminución o modificación considerable de su práctica.
Así, la metodología se apoya en un mecanismo de identificación

práctica de riesgos probables a partir de dos ejes analíticos: de
Probabilidad y de Impacto, siendo constantes de referencia común entre
las prácticas concretas de las funciones analizadas; en consecuencia, los
puntos observables se delimitaron como nodos a través de los cuales se
conjuga una ponderación asignada dentro de los rangos de 0 a 5 para
impacto y probabilidad de 0 a 20.
La asignación se realizó a partir de contestar la siguiente pregunta:

¿existe una consecuencia física, lógica o residual producida de no
ejecutarse una determinada actividad? Dependiendo de las oscilaciones
entre las consecuencias, la ponderación se asigna para determinar la
relevancia de la presencia o existencia del riesgo, esto lleva a configurar
la línea de valoración de las ponderaciones como posibilidades de riesgos
en tanto que puedan ser físicos –es decir, asociados a las condiciones
externas que pueden llegar a afectar el funcionamiento interno de las
actividades –considerados como el entorno que engloba el ejercicio
práctico de las funciones; también pueden ser lógicos –vinculados a las
30
MEJORA
incidencias producidas dentro de la práctica misma – con frecuencia

relacionados con la distribución o programaciones de diseño para la
gestión un proyecto basado en operaciones internas; finalmente, existen
los riesgos residuales –asociados principalmente a las circunstancias
denominadas consecuencias o colaterales –mismos que son considerados
poco importantes, ya que son identificados como efectos.
Ahora bien, dependiendo de las consecuencias inherentes a la

ejecución inapropiada de alguna de las operaciones registradas en el
espectro de funciones por niveles, los grados de probabilidad se
encuentran compuestos por los siguientes márgenes de clasificación:
PROBABILIDAD
Elaborado por Joncen S.A. de C.V.
1 Improbable
2 Remota
3 Poco frecuente
4 Frecuente
31
MEJORA
Como se aprecia en la imagen anterior, los márgenes de probabilidad para

la valoración de las operaciones se encuentran dentro de la ponderación
de 1 a 4, siendo lo improbable el margen menos significativo, puesto que
apela a una frecuencia menor y por lo tanto los riesgos tienen poca o nula
incidencia en la práctica; el rango de lo remoto hace referencia a un
margen que tiene posibilidades de presentarse, aunque su nivel de
importancia dependerá del impacto o profundidad de los riesgos; en
cuanto al rango de lo poco frecuente y lo frecuente, son espacios de
referencia con mayores posibilidades de presentarse una incidencia,
aunque –en el mismo caso que las anteriores –dependerá del impacto de
dichas irregularidades.
Por otra parte, los rangos de frecuencia no determinan el riesgo en

concreto, sólo la posibilidad de que ocurra o la reiteración del mismo, de
igual forma, la valoración del nivel del riesgo es un parámetro que facilita
la identificación de puntos susceptibles de mejora. Así, para la acotación
del nivel del riesgo, es decir, de la profundidad y significado de la
presencia de una incidencia sobre las funciones estudiadas se constriñe a:
IMPACTO
Elaborado por Joncen S.A. de C.V.
El impacto no implica una amenaza sustancial que afecte local o

Insignificante integralmente las operaciones
El impacto tiene cierta incidencia sobre las operaciones de manera local o
M arginal integralmente
El impacto tiene mucha incidencia sobre las operaciones de manera local
Crítico o integralmente
El impacto tiene alta incidencia sobre las operaciones de manera local o
Catastrófico integralmente
Dependiendo de las ponderaciones asignadas a cada riesgo, de acuerdo

con las interacciones observadas previamente entre las funciones
analizadas, el riesgo se puede considerar una incidencia crucial o no. La
32
MEJORA
caracterización de un punto entre uno u otro lado hace referencia a la

relevancia de la incidencia sobre la práctica de las funciones destacadas
que se recuerda son 1,2, 3 y 20.
Ahora bien, ¿cuáles son, entonces, estos riesgos que pueden

presentarse y afectar significativamente o no el desarrollo de las
operaciones habituales de la empresa? Estos se encuentran definidos a
partir de las interacciones observadas entre las funciones de los niveles
analizados y las operaciones que se ejecutan dentro de un escenario
determinado. Así, partiendo del cuestionamiento anterior, los riesgos
pueden ser físicos, lógicos o residuales –como se mencionó con
anterioridad – y de acuerdo con las observaciones previas, los riesgos se
establecen de la siguiente manera:
La sumatoria de las probabilidades y el impacto determina la

posición significativa de los riesgos. Entre mayor sea el resultado de la
sumatoria mayor será el grado de riesgo. En este sentido, la escala de
valoración alude entonces a la identificación de los riesgos y con ello la
forma en que cada uno de ellos puede ser evitado o disminuido en su
impacto. Con estos antecedentes proporcionados, la analítica funcional de
riesgos permite determinar cuáles son los principales espacios con
33
MEJORA
mayores posibilidades de integrar mejoras significativas. La simbología de

correspondencias por sumatoria de probabilidad y de impacto es la
siguiente:
COM PORT AM IEN T O DE L A PLAN FICACIÓN ADM IN IST RAT IVA DE OPERACION ES
ELABORADO POR: JONCEN S.A. de C.V. PARA: T ERM OFORM ADOS INDUST RIALES T OLUCA, S.A. DE C.V.
N ivel operativo
Probabilidad
Impacto Improbable Remota Poco frecuente Frecuente
Catastrófico
Crítico
M arginal
Insignificante
Así, de acuerdo con la imagen anterior, si un riesgo resulta en sumatoria

de impacto y probabilidad con una valoración catastrófica –que sería la
peor de todas –habrá que observar el registro de probabilidad, pues si
resulta ser de nivel 3, es decir, poco frecuente, significa que dicho riesgo
no es un eje central para combatir sino una consecuencia que habrá de
solventarse como parte de los efectos de una mecánica focalizada en otro
punto que puede resultar crítico y con una probabilidad frecuente. De la
34
MEJORA
misma manera, cuando la probabilidad sea de 1 y el impacto de 4, la

valoración analítica de la operación será catastrófica, pero no
representará un eje prioritario de atención, puesto que la frecuencia de su
aparición es improbable. Por el contrario, si la probabilidad de un riesgo
es de 4 y el impacto es de 3, su valoración será crítica y se convertirá en
un foco de atención principal para combatir, pues la probabilidad de
ocurrencia es alta.
Por otra parte, cabe resaltar que el periodo en que este método fue
aplicado comprende el mes de agosto; se hizo de esta manera para
favorecer la obtención de resultados. Así, las muestras de la aplicación de
la mecánica analítica se muestran en el apartado siguiente.
35
MEJORA
5RESULTADOS
De acuerdo con la formulación del método de análisis desarrollado en el
apartado anterior, se presentan los datos obtenidos en la conformación de
fichas de revisión para facilitar la lectura de los mismos. La muestra se
realizará de la siguiente manera: Primero, se presentarán los datos
procesados y analizados metodológicamente de acuerdo con el
procedimiento descrito; segundo, se proporcionará una descripción
puntual de lo presentado sin ahondar en razones o definiciones de causas;
tercero, al finalizar la presentación formal de los resultados se hará una
integración de los datos obtenidos para generar un cuadro de
interpretación y análisis sustancial. A partir de este último paso fue que se
perfiló la demarcación de plan de mejora sustancial.
Es importante aclarar que la forma en que se presenta la

información obedece a mantener la característica de inteligibilidad del
presente informe. Esto a efectos de proporcionar a la empresa un cuadro
de consulta y plataforma de referencia precisa y objetiva para ser usada
en virtud de contribuir con una formación y ampliación del campo de
conocimiento de la empresa respecto a la forma en que el desarrollo de la
administración de operaciones se está ejecutando.
Con estos antecedentes, la primera muestra de resultados es la

siguiente:
36
MEJORA
COM PORT AM IENT O DE LA PLANIFICACIÓN ADM INIST RAT IVA DE OPERACIONES
ELABORADO POR: JON CEN S.A. DE C.V. PARA: TERM OFORM ADOS INDUSTRIALES TOLUCA, S.A. DE C.V.
Nivel directivo Unidades de mejoramiento administrativo
Impacto Probabilidad Riesgo
1 Planeación 3.64 16.13% 0.59

2 Gestión 4.40 14.59% 0.64
3 Desarrollo 3.54 8.72% 0.31
4 Recursos de información 4.04 11.70% 0.47
5 Valoraciones particulares e integrales 4.41 5.98% 0.26
Grado de Riesgo 2.27
De acuerdo con la ficha de registro de datos sobre la función de Unidades

de mejoramiento administrativo del Nivel directivo, se tiene que el
promedio prospectivo del riesgo general de la función fue de 2.27. Llamó
la atención que el punto 2. Gestión obtuviera una posición de impacto
considerablemente grave y un nivel de probabilidad Poco frecuente, el
otro punto significativo fue 1. Planeación con una posición de impacto
catastrófica y un nivel de probabilidad de frecuencia baja. Estos datos son
significativos pues sugieren que el comportamiento del desarrollo de la
administración de operaciones se encuentra rodeado de un entorno
prospectivo con poca o nula presencia de riesgos considerables; sin
embargo, sí que el impacto haya resultado como catastrófico emite una
señal de alerta que es preciso atender.
Por ahora, la relación establecida entre las oscilaciones de las

ponderaciones detectadas en el análisis permite establecer una visión
emergente del comportamiento de la administración de operaciones: La
37
MEJORA
función Unidades de mejoramiento administrativo se desenvuelve dentro

de los marcos de incidencias prospectivas considerables, pero con niveles
de probabilidad poco frecuentes. Las mediaciones entre ambos campos de
desenvolvimiento permiten generar espacios oportunos; no obstante, 1.
Planeación y 2. Gestión son espacios cruciales para el desarrollo
oportuno de la función en general, por lo que ambas se consideran como
riesgos centrales, es decir de riesgos lógicos, mientras que 4. Recursos
de información se encuentran en un cuadrante de probabilidad de
ocurrencia remota con un impacto catastrófico; esto lo posiciona en un
espacio de riesgo residual.
¿Qué se obtiene de las observaciones anteriores? De aquí se puede

desprender una observación particularmente importante que se registra
para poder comprender el desenvolvimiento de la administración de
operaciones en otras funciones. Esto servirá para establecer un parámetro
de comparación que posibilite marcar concretamente un punto con los
más altos niveles de oportunidad. Para tener una visión concreta y
espacial de los datos proporcionados en la ficha, a continuación, se
presenta el plano que contiene los puntos analizados de la función.
38
MEJORA
ELABORADO POR: JONCEN S.A. DE C.V. PARA: T ERM OFORM ADOS INDUST RIALES T OLUCA, S.A. DE C.V.
Nivel directivo Unidades de mejoramiento administrativo
Probabilidad
Catastrófico 5 2
1
3
Crítico
M arginal
Insignificante
39
MEJORA
Nivel directivo Análisis de factores para desarrollo de proyectos
1 Establecimiento de funciones 3.61 15.59% 0.56

Sincronización de desarrollo
2
operativo 3.75 1.86% 0.07
Establecimiento de lineamientos
3
funcionles 3.47 4.49% 0.16
4 Seguimiento de metas 2.02 8.57% 0.17
5 Valoración de procesos 1.18 13.55% 0.16
40
MEJORA
Nivel directivo Análisis de factores para desarrollo de proyectos
Probabilidad
Catastrófico
2
1
3
Crítico
4
M arginal
Insignificante
41
MEJORA
Nivel operativo Admnistración de unidades tácticas
1 Diseño 3.62 2.75% 0.10

2 Fabricación 2.01 5.41% 0.11
3 Logística 1.75 2.92% 0.05
4 Comercialización 1.49 5.56% 0.08
5 Distribución 2.74 1.46% 0.04
42
MEJORA
Nivel operativo Admnistración de unidades tácticas
Probabilidad
Catastrófico
Crítico
2
M arginal
3
4
Insignificante
43
MEJORA
Nivel operativo Gestoria de procedimientos
Planeación de funciones por

1
procedimientos 1.75 9.82% 0.17
Organización de acciones por
2
procedimientos 1.76 4.07% 0.07
3 Control de desarrollo procedimental 3.56 12.33% 0.44
4 Valoración de realidades 1.86 2.57% 0.05
5 Estudio de información 1.98 3.23% 0.06
44
MEJORA
Nivel operativo Gestoria de procedimientos
Probabilidad
Catastrófico
Crítico
5
M arginal 4
2 1
Insignificante
45
MEJORA
5.1 ANÁLISIS DE RESULTADOS
46
MEJORA
47
MEJORA
6PLAN DE MEJORA
En función de los resultados obtenidos, en el presente apartado se
describen los principales puntos que conforman la elaboración de un plan
de mejora para evitar la presencia de riesgos. Se enfoca en la prevención
como un medio de mitigación, ya que la prospección de incidencias
significativas debe contrarrestarse con un marco continuo de
fortalecimiento. Asimismo, parte de las principales conclusiones descritas
en el análisis de resultados que se puede sintetizar en la siguiente línea
de acción: Permanencia de la administración de operaciones dentro del
marco de madurez que representa el arco de desenvolvimiento actual, a
la que se alinean las formulaciones prospectivas para construir un brazo
de contención y atenuación de las contingencias que el entorno provoque.
¿Qué significa favorecer la permanencia de la administración de

operaciones desde el punto de acción de la madurez de su desarrollo?
Implica que el desenvolvimiento de la administración de operaciones, por
lo observado tanto en las revisiones indirectas como en la mecánica de
análisis central, se encuentra definido, establecido y sus funciones se
realizan de manera constante; con ello se dice que el sistema, tal y como
se encuentra articulado, se ejecuta en un nivel de madurez importante. Lo
anterior indica que, independientemente de la posición constante y
definida que el desarrollo de la administración de operaciones tenga, los
espacios de mejora significativos no deben olvidarse y deberán
fortalecerse a partir de estructuras que sean igualmente fuertes y aporten
un brazo de apoyo lo suficientemente amplio como para abarcar diversos
espacios para facilitar a las funciones administrativas desenvolverse con
48
MEJORA
soltura sin limitar o condicionar sus acciones frente al advenimiento de

riesgos prospectivos.
En virtud de lo anterior, es importante hablar de lo que se entiende

por madurez del desarrollo de una función tan amplia y fundamental como
la administración enfocada a las operaciones de la empresa. Para ello, es
necesario aclarar que la madurez es una noción orgánica que hace
referencia al nivel de habilidades y capacidades que todo organismo
presenta para enfrentar adversidades o situaciones emergentes. La
vinculación más común de esta palabra con el entorno es la que se refiere
al ser humano, no obstante, también se puede hablar de madurez
empresarial incluso de madurez operativa. Este último ámbito es el marco
de desarrollo que se vuelve más significativo para la configuración de un
plan de mejora sustancial.
Entonces, la madurez operativa se refiere a que todos los elementos

consustanciales al desarrollo de la administración de operaciones se
encuentran en un estado de funcionalidad autosuficiente, lo cual no
significa que carezcan de espacios de oportunidad para minimizarlos. En
consecuencia, la madurez respecto a la administración de las operaciones
tiende a mantener la dirección integral de las funciones que intervienen
en su desarrollo y en la articulación general de todas las áreas de la
empresa. Por tal razón la formulación de un plan de mejora enfocado en
mantener la madurez de dicho proceso administrativo proporciona un eje
de dirección necesaria para definir y construir un modelo de
modificaciones para contrarrestar riesgos prospectivos sin tener que
cambiar de manera radical el desenvolvimiento constante que hasta ahora
presenta la empresa.
49
MEJORA
Así, el plan muestra lo que la organización necesita moldear para

avanzar a los niveles de madurez que requiera en función de las acciones
ejecutadas dentro de un entorno de realidad operativa determinada. Esto
determina las iniciativas y los elementos que necesitará y ayudará a
establecer expectativas sobre la medición del progreso de madurez
conforme a las prácticas que se van suscitando. Es frecuente las
organizaciones no comprendan el proceso que implica abarcar espacios
de madurez al mismo tiempo que se concretan acciones de dirección que
faciliten la administración de operaciones generales, provocando con ello
un sesgo sobre la manera en que se percibe el desarrollo de la
administración. Permanecer con una visión unidireccional sólo evita que la
empresa pueda abrirse paso en el desarrollo de la administración
interfuncional. De otro modo, el desempeño de las áreas funcionales se
estará ejecutando de forma aislada, lo cual s perjudicará en gran medida
la integridad de los procesos generales retrasando diversas áreas
respecto a la resolución de incidencias. Para ayudar a la empresa a
comprender este viaje, es necesario utilizar un modelo formal que
represente en todos los sentidos la madurez del proceso. Existen otros
modelos de desarrollo encaminados a la madurez que resultan poco
consistentes, ya que están formulados con un reducido margen de de
como los modelos reconocidos en el mercado. (CBOK V3)
El modelo de madurez de procesos comerciales en el mercado que

tomaremos como base aquí será el modelo de madurez de procesos
comerciales (BPMM) mantenido por OBJECT MANAGEMENT GROUP, INC
(OMG) con algunas adaptaciones. Este modelo utiliza una vista de
Business Process Management dentro del ciclo de vida de un proceso que
50
MEJORA
comienza desde su descubrimiento y continúa hasta su implementación.

Para que la institución pueda implementar una solución de gestión de
procesos tecnológicos.
BPMM es un modelo conceptual para evaluar la madurez de las prácticas

relacionadas con la gestión de procesos. La implementación de la gestión
por procesos depende de acciones concretas que deben tomarse en
función de la identificación del grado de autoconocimiento de la
organización. La escala de madurez es similar al modelo de madurez de
proceso del Instituto CMMI ( http://cmmiinstitute.com/ ) y es aplicable para
el desarrollo de productos (incluido el software), la prestación de servicios
y la adquisición. El logro de cada uno de ellos depende de las acciones de
transformación de los procesos, el entorno y la cultura de cada institución.
La idea sería evaluar la madurez actual de la organización o el área en la
que opera y elaborar planes para aumentar esta madurez con un enfoque
en los objetivos que desea alcanzar.
Niveles de madurez
El modelo propuesto se divide en cinco niveles de madurez. Cada uno de

sus niveles representa la forma en que se transforma la organización a
medida que se mejoran sus procesos y capacidades.
51
MEJORA
Nivel 1 - Inicial
La organización generalmente no proporciona un entorno estable para

desarrollar procesos. Cuando una organización no tiene prácticas de
gestión bien establecidas, los beneficios de las buenas prácticas de
desarrollo de productos o servicios se ven socavados por una planificación
y sistemas ineficientes donde los compromisos siempre son reactivos, es
decir, una reacción a algún evento no planificado. Los procesos se
ejecutan de manera ad-hoc, la gestión no es coherente y los resultados
son difíciles de predecir.
Las actividades básicas generalmente se llevan a cabo, pero la

planificación y la ejecución carecen de rigor. El desempeño de las
actividades puede ser confuso, impredecible e inconsistente y puede dar
como resultado: productos de baja calidad, incertidumbres con respecto a
los tiempos de entrega y desbordamiento de los presupuestos de costos.
El rendimiento depende de las habilidades individuales y la dedicación
(héroes y bomberos). La organización en el Nivel 1 de madurez no tomará
ninguna iniciativa, o tendrá intentos muy descoordinados y
desestructurados en BPM.
Algunas características de la madurez de Nivel 1:
Enfoques únicos;
Esfuerzos individuales (TI o negocios);
52
MEJORA
Diversos enfoques metodológicos, herramientas y técnicas no

consolidadas;
Alcance limitado de las iniciativas BPM;
Mínima participación de los empleados;
Baja dependencia de la experiencia externa de BPM;
Alto nivel de intervención manual y práctica de 'apagar incendios'.
Nivel 2 - Gestionado (repetitivo)
Todos los proyectos de la organización aseguran que los requisitos,

productos y servicios se gestionen y que los procesos se planifiquen,
ejecuten, midan y controlen. El estado de los productos y servicios es
visible para la administración en puntos específicos. La disciplina de
proceso ayuda a garantizar que las prácticas existentes se mantengan en
tiempos de crisis, con proyectos ejecutados y administrados de acuerdo
con planes documentados. Los compromisos se establecen entre las
partes interesadas ( partes interesadas ) según sea necesario, con los
productos revisados por ellos, para validar el cumplimiento de sus
requisitos, normas y objetivos.
La gerencia equilibra los esfuerzos en las unidades de trabajo, asegurando

que se lleven a cabo para que el procedimiento pueda repetirse y cumplir
con los compromisos primarios de los grupos de trabajo. Sin embargo,
otras unidades de trabajo que realizan tareas similares pueden usar
procedimientos diferentes.
53
MEJORA
La organización de madurez de BPM en el Nivel 2 habrá progresado a

través de las primeras experiencias de BPM y comenzará a desarrollar la
capacidad de BPM al aumentar el número de personas que evalúan la
organización desde una perspectiva de proceso.
Características del nivel de madurez 2:
Primeros procesos documentados;
Reconocimiento de la importancia de BPM;
Aumento de la participación de ejecutivos y altos directivos;
Un propósito principal para explorar BPM;
Uso extenso de procesos de modelado simples con repositorios simples;
Primeros intentos con metodologías estructuradas y estándares comunes;
Dependencia creciente de la experiencia externa;
Productos de acuerdo con los estándares y requisitos especificados;
La ejecución de los procesos principales se planifica, gestiona y avanza

progresivamente hacia procesos bien estructurados;
Los resultados de estos procesos son predecibles;
Los subprocesos y actividades pueden no estar bien definidos;
La relación entre procesos específicos y macroprocesos no está bien

definida.
54
MEJORA
Nivel 3 - Estandarizado (Definido)
Los procesos están bien caracterizados y entendidos, y se describen de

acuerdo con estándares, procedimientos, herramientas y métodos. Los
procesos de desarrollo y mantenimiento estándar en toda la organización
están documentados, incluidos los estándares de gestión, y estos
procesos se integran en un todo coherente.
El conjunto de procesos estándar utilizados para establecer la coherencia

en todos los procesos está bien caracterizado y se entiende, y se describe
de acuerdo con estándares, procedimientos, herramientas y métodos. Se
utilizan para establecer consistencia en toda la organización, se
establecen y mejoran con el tiempo. La administración de la organización
establece objetivos de proceso basados en este conjunto de procesos
estándar y asegura que estos objetivos se sigan adecuadamente. Se
implementa un programa de capacitación para garantizar que el personal
y los gerentes tengan el conocimiento y las habilidades necesarias para
cumplir con los roles que se les asignan.
Los procesos estándar se consolidan en función de las mejores prácticas

identificadas por los grupos de trabajo, y se ofrecen procedimientos de
adaptación para respaldar las diferentes necesidades comerciales. Los
procesos estandarizados proporcionan una economía de escala y una base
para el aprendizaje a través de medios y experiencias comunes.
55
MEJORA
La organización de madurez de BPM en el Nivel 3 habrá progresado a

través de las primeras experiencias de BPM y comenzará a desarrollar la
capacidad de BPM y a aumentar el número de personas que evalúan a la
organización desde una perspectiva de proceso.
Características de la madurez de nivel 3:
Centrarse en la gestión de las primeras etapas del proceso de estilo de

vida;
Uso de herramientas elaboradas (por ejemplo, modelado dinámico, base

de aplicaciones, usuarios múltiples y variados);
Combinación de diferentes métodos y herramientas de gestión de

procesos (por ejemplo, rediseño de procesos, gestión de flujo de trabajo,
procesos basados en gestión de riesgos)
Mayor uso de la tecnología de entrega y comunicación BPM (por ejemplo,

haciendo que los procesos diseñados en la intranet estén disponibles).
Entrenamiento integral y formal de BPM;
Menos dependencia de la experiencia externa.
Las actividades básicas se realizan de acuerdo con un proceso bien

definido, siguiendo los estándares adoptados por toda la organización.
Se definen subprocesos y actividades.
Se definen las relaciones entre procesos y macroprocesos.
56
MEJORA
Comience a usar mediciones para ayudar a administrar los procesos.
Nivel 4: predecible (administrado cuantitativamente)
Las capacidades habilitadas por procesos estandarizados son exploradas y

devueltas a las unidades de trabajo. El rendimiento de los procesos se
gestiona estadísticamente durante la ejecución de todo el flujo de trabajo,
entendiendo y controlando la variación, de modo que los resultados de los
procesos se predicen incluso en estados intermedios.
La organización, además de establecer objetivos de calidad cuantitativos

para los productos y el rendimiento del proceso, los utiliza como criterio
de gestión: los objetivos cuantitativos se basan en las necesidades de los
clientes, usuarios finales, implementadores de procesos y la organización
en su conjunto. La productividad y la calidad se miden para las
actividades importantes del proceso de gestión en todos los proyectos,
como parte de un programa de medición organizacional, con los procesos
equipados con mediciones consistentes y bien definidas. Estas mediciones
establecen los fundamentos para evaluar los procesos y productos del
proyecto.
Los proyectos logran el control sobre sus productos y procesos al reducir

la variación en el desempeño de sus procesos, para caer dentro de límites
cuantitativos aceptables, entendidos en términos estadísticos y
administrados durante toda la vida de los procesos. Los riesgos
involucrados en la introducción de un nuevo dominio de aplicación son
conocidos y administrados cuidadosamente.
57
MEJORA
La organización con una madurez de BPM en el Nivel 4 disfrutará de los

beneficios de tener BPM fuertemente arraigado en la estrategia de mejora
de la organización.
Centro de excelencia de gestión de procesos estabilizados que mantiene

los estándares;
Exploración de métodos y tecnologías de control en procesos de negocios;
Fusión de TI y perspectivas comerciales en la gestión de procesos (por

ejemplo, gestión de flujo de trabajo y costeo basado en actividades);
Proceso formal de gestión de puestos;
Métodos y tecnologías ampliamente aceptados;
Efectos integrados de gestión de procesos;
Orientación del proceso como componente obligatorio;
Continuación y consolidación de iniciativas de proceso;
Mínima dependencia del apoyo externo;
La organización se centra en la gestión de procesos.
Se recopilan y analizan medidas de rendimiento detalladas.
Conocimiento de la capacidad del proceso;
58
MEJORA
Buen margen de precisión en las previsiones de rendimiento;
Más objetividad en la gestión del rendimiento;
La calidad del producto está cuantificada.
La principal diferencia con respecto al Nivel 3 es que, en este nivel, el

rendimiento del proceso es cuantitativamente conocido y controlado.
Nivel 5 - Optimizado
Las acciones de mejora proactiva y oportunista buscan innovaciones que

puedan cerrar las brechas entre la capacidad actual de la organización y
la capacidad requerida para lograr sus objetivos comerciales.
Toda la organización se centra en mejorar continuamente el rendimiento

del proceso, tanto a través de mejoras incrementales (continuas) como de
innovaciones tecnológicas. Se establecen objetivos medibles de mejora
del proceso, se revisan continuamente para reflejar los cambios en los
objetivos del negocio y se utilizan como criterio para mejorar el proceso
de gestión. Los datos sobre la efectividad de los procesos se utilizan para
realizar análisis de costo-beneficio de las nuevas tecnologías y los
cambios propuestos.
Las lecciones aprendidas se difunden a otros proyectos y la optimización

de procesos rápidos e innovadores depende de la participación y el
empoderamiento de la fuerza laboral, alineados con los objetivos y valores
59
MEJORA
de la organización y sus negocios. La mejora del proceso se convierte en

parte de la actividad de todos, lo que lleva a un ciclo de mejora continua.
La organización de madurez de BPM en el Nivel 5 disfrutará de los

beneficios de tener BPM fuertemente implementado como una parte
importante de la gestión estratégica y operativa.
La gestión de procesos es parte de las actividades de gestión,

responsabilidades y mediciones de desempeño;
Amplia aceptación y uso de métodos y tecnologías estandarizados;
Amplio enfoque organizacional para la gestión de procesos;
Gestión del ciclo de vida del proceso establecida;
Reducir el tamaño del Centro de excelencia de gestión de procesos, ya

que la gestión de procesos se convierte en una forma sencilla de cómo se
gestiona el negocio;
Las metas de desempeño basadas en los objetivos comerciales se

establecen cuantitativamente;
Mediciones sistemáticas para proporcionar retroalimentación sobre el

desempeño del proceso y guiar las acciones de mejora e innovación;
60
MEJORA
La principal diferencia en relación con el Nivel 4 es que, a este nivel,

existe una acción permanente para mejorar y perfeccionar los métodos,
orientados hacia los objetivos estratégicos de la organización;
Evaluación de madurez
Cada uno de los niveles de madurez (1 a 5) está compuesto por áreas de

proceso que permiten la capacidad respectiva de cada nivel. Cada uno de
estos niveles consiste en una colección de mejores prácticas integradas,
que dicen lo que se debe hacer de manera genérica, pero no cómo se
debe hacer, ya que no se trata de un área específica del negocio. La idea
es que más adelante se establezcan métodos y enfoques más apropiados
para satisfacer las metas y objetivos de cada área comercial específica.
61
MEJORA
La madurez está representada por un grupo de atributos que se describen

en forma de los resultados esperados para la gestión de procesos. Esta
madurez se puede lograr mediante el grado de refinamiento e
institucionalización de la gestión de procesos. Aquí hay un enlace
( Herramienta de identificación de madurez de proceso ) para un ejemplo
de un cuestionario de evaluación de madurez. Debe adaptarse y
personalizarse para cada realidad organizativa teniendo en cuenta los
niveles que se han adoptado y los objetivos y beneficios que se pretende
alcanzar en cada nivel.
La recomendación es que la evaluación de madurez se realice en talleres

estructurados bajo la responsabilidad de la Oficina de Procesos o área
equivalente. En estos talleres, se nivelarán los conceptos de proceso y la
62
MEJORA
semántica del cuestionario de evaluación de madurez. Los resultados de

los cuestionarios se utilizarán para un plan de capacitación y la evolución
del grado de madurez.
Referencias
Modelo de madurez del proceso comercial (BPMM) mantenido por OBJECT

MANAGEMENT GROUP, INC (OMG);
CMMI (Integración del modelo de madurez de capacidades), mantenido

por SEI (Software Engineering Institute)
(2009) BPM CBOK - Guía para la Gestión de Procesos de Negocios Cuerpo

de Conocimiento Común (Versión 2.0 ed.). ABPMP.
(2013) BPM CBOK - Guía para el conocimiento común de la gestión de

procesos empresariales (Versión 3.0). ABPMP.
Ministerio de Planificación, Presupuesto y Gestión. (2009) GesPública -

Guía "d" Simplificación; Guía de Gestión de Procesos del Gobierno; e -
Guía de gestión de procesos
Etiquetas: ABPMP , BPM , BPMM , CBOK , CMMI , GesPública , Madurez ,

Modelos , Modelos de madurez de procesos , procesos
63
MEJORA
6.1 CONDICIONES DE IMPLEMENTACIÓN
Como ha podido verse durante el análisis de resultados, se han

presentado detalles con respecto a los aspectos documentales, en el
proceso de resguardo; lo respectivo al trazado del tránsito, para Traslado
y logística; así como los aspectos de Captura de información y base de
datos, para Distribución y entrega, los cuales necesitan una atención
específica para que la empresa pueda aprovecharlos de acuerdo a las
condiciones que le sean favorables en sus operaciones cotidianas. Para
ello, se ha determinado una propuesta de Plan de mejora, dirigida a los
elementos de Transporte y logística, Resguardo, así como Distribución y
entregas que han presentado anomalías. A continuación, se presentan los
lineamientos propuestos para la eficiencia y eficacia de estos elementos.
6.2 GESTIÓN LOGÍSTICA
La gestión logística se define como la suma de las actividades y

conocimiento con la que cuenta una empresa para el manejo de los
elementos que posibilitan la operación cotidiana de la empresa. Para ello,
se desarrollan una serie de técnicas que posibilitan la eficiencia y eficacia
en la cadena de suministro.
6.2.1 Estructuras de distribución
64
MEJORA
De acuerdo con los resultados vistos anteriormente, la empresa presentó

detalles de consideración con respecto a las estructuras utilizadas para la
distribución, dado que los trazados de ruta, así como el seguimiento a los
pedidos presenta algunas anomalías, debido a que la dependencia de
otros procesos es alta y, a su vez, no inciden directamente en otros
detalles. Para ello, la empresa necesita aplicar las siguientes acciones:
65
MEJORA
6.2.2 Zonificación de entregas
De acuerdo con lo anterior, para que el trazado de ruta sea adecuado, es

importante realizar la zonificación de los usuarios de la empresa, con el
objetivo de diseñar rutas fijas de traslado, así como grupos de usuarios
quienes tienen domicilio en zonas cercanas unas con otras. Según lo ya
mencionado en el punto anterior, es recomendable que la empresa
busque distintos centros intermedios de resguardo temporal, de manera
que la zonificación de las empresas usuarias se base en la localización de
los centros intermedios de resguardo, dadas las dimensiones de los
pedidos que suele atender la empresa. Para lo anterior, se plantean los
siguientes puntos:
6.2.3 Administración y gestión documental
Como ha podido verse en los resultados, lo relacionado con la gestión

documental de la cadena de suministro presentó deficiencias, dado que
los reportes no son debidamente elaborados, además de que estos son
repetitivos, por lo que, inicialmente, es necesario que los reportes varios
tengan un formato único, que le permita al proceso de Resguardo, así
como los procesos interrelacionados, a agilizar los trámites para el
despacho de los productos. Para ello, estas medidas serán implementadas
a partir de la primera semana de octubre, tomando en cuenta los
siguientes puntos:
66
MEJORA
67
MEJORA
7CONCLUSIÓN
Tomando como base los resultados presentados e interpretados a lo largo
del presente informe, así como los lineamientos propuestos durante la
planeación de actividades para el mes de octubre, el objetivo del ANÁLISIS
DEL DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN ADMINISTRATIVA DE OPERACIONES Y PLAN DE
MEJORA ha sido cubierto, dado que se han brindado las técnicas necesarias
para que la empresa pueda establecer las conexiones necesarias entre
áreas en busca de la efectividad en la cadena de suministro. Esto ha sido
desarrollado a través de una serie de verificaciones cuyo fundamento
metodológico fue diseñado para identificar la estructura y determinar la
coherencia y aprovechamiento de los elementos.
con la correcta gestión de tránsito, resguardo y entrega de

productos y servicios.
68
MEJORA
8CUADRO DE REGISTRO

FICHA DE REGISTRO
FICHA DE REGI
STRO
TÍTULO:

ANÁLISISDEL DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN ADMINISTRATIVA DE OPERACIONES Y PLAN
DE MEJORA

ELABORADO POR:

JONCEN S.A. DE C.V.

PARA:

TERMOFORMADOS INDUSTRIALES TOLUCA, S.A. DE C.V.

NÚMERO DE REVISIÓ
CÓDIGO DE REGISTRO:
N

TIT.PAEPL.JUL-SEP.15 1

DESCRIPCIÓN:

EL PRESENTE INFORME DA CUENTA SOBRE

69

Joncen-Tit - Análisis - 15

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ANÁLISIS DEL DESARROLLO DE LA

4.1 Identificación de indicadores de valoración...................................12

4.2 Método de valoración.....................................................................22

5.1 Resultados Distribución y entrega.................................................23

5.2 Resultados Traslado y logística......................................................24

5.3 Resultados Resguardo...................................................................25

6 Plan para la gestión logística...............................................................26

6.1 Gestión logística.............................................................................26

6.1.1 Estructuras de distribución.......................................................26

6.1.2 Zonificación de entregas..........................................................28

6.1.3 Administración y gestión documental......................................28

ADMINISTRATIVA DE OPERACIONES Y PLAN DE MEJORA da cuenta de las actividades

acciones obedecen a la solicitud elaborada por TERMOFORMADOS INDUSTRIALES

TOLUCA, S.A. DE C.V. a fin de conocer y reconocer el nivel funcional que

La industria del Termoformados que caracteriza las actividades

La relevancia del estudio radica, principalmente, en que facilita a la

Finalmente, a través de la adecuación metodológica realizada y

valoración, metodología analítica y perfil de mejoras sustantivas.

Lo anterior implica que la estructura del informe consiste en la

En consecuencia, el presente cumple la función de concentrar la

riesgos a los que el desarrollo de la planificación administrativa de

Si bien es cierto que la administración es un conjunto de acciones

Ahora ¿por qué analizar sólo el desarrollo de la administración de

reconocimiento de indicadores de valoración, la relación que guardan

En suma, en los siguientes apartados, la entidad encontrará datos

PLAN DE MEJORA tuvo como objetivo principal la elaboración de un análisis

 Identificar los componentes que integran el proceso de planificación

articularse en un momento preciso de la práctica habitual de la

Esto significa que, en función de las condiciones que la empresa

encuentran en una posición funcional o no, sino considerar la

En tal sentido, las áreas determinadas se pueden definir, de acuerdo con

 Administración: área que se reconoce por concentrar la recepción de

 RRHH: tiene como característica principal detallar y articular los

ejecución operativa como del procesamiento de la información

Hasta aquí la descripción de cada una de las áreas que componen la

Como se aprecia en la imagen anterior, las áreas se encuentran

De acuerdo con la imagen anterior, se puede afirmar que la modalidad

empresa, asimismo, es indicativo de que existe un arco de

Con esta primera identificación del arco administrativo como un

Para ello es fundamental destacar que más que el área de

Ahora bien, ya que el factor de mayor relevancia para el desarrollo

análisis más sustancial y precisa. Pensar la administración como un arco

4.1 IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES DE VALORACIÓN

De acuerdo con lo que se describió en el apartado anterior, se tiene que el

Las condiciones que permitieron que se realizara la revisión

situaciones a las que la práctica de las mismas se encuentran expuestas,

Con la aclaración hecha, a continuación, se presentan los niveles

Tales niveles se definieron de acuerdo a la forma en que las áreas tienden

Por otra parte, en cuanto al Nivel operativo, se caracteriza por

dentro de un marco práctico. Éstas llegan a identificarse tanto en áreas

 Unidades de mejoramiento administrativo

 Administración de unidades tácticas

Nivel Unidades de mejoramiento

Análisis de factores para desarrollo de

ELABORADO POR: J ON CEN S.A. DE C.V.

2 Organización de acciones por procedimientos

Como se puede apreciar en la imagen anterior, las relaciones que llegan a

De acuerdo con la secuencia del método de observación indirecta, y

y espacios de encuentro o sincronización de actividades entre ambos

ELABORADO POR: JONCEN S.A. DE C.V.

Análisis de factores para desarrollo de

ELABORADO POR: JONCEN S.A. DE C.V.