Doing It - M30 Experiences - Español PDF

Doing It - Management 3.0 Experiences

Versión en español traducida por Alexander Ramos.
Copyright © 2017 Ralph van Roosmalen. Todos los derechos reservados.
Ilustraciones copyright © Management 3.0, www.management30.com
Excepto la ilustración de Henrik Kniberg.
© Ralph van Roosmalen de los derechos reservados de la fotografía.
Diseño de Muuks Creative, www.muuks.com
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propiedad del titular de los derechos de autor, a menos que se indique lo contrario. El
permiso debe ser obtenido del titular de los derechos de autor antes de cualquier
reproducción.
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TABLA DE CONTENIDOS

TABLA DE CONTENIDOS 1
PROLOGO 4
INTRODUCCIÓN 5
Gestión 3.0 ¿EH, QUÉ? 6

GESTIÓN 1.0, 2.0, 4.0 6
¿POR QUÉ NECESITAMOS GESTIÓN 3.0? 7
¿QUÉ REALIZARÁ LA GESTIÓN 3.0 POR MÍ? 8
¿QUIÉN INVENTÓ GESTIÓN 3.0? 8
ALGUNOS “CABOS SUELTOS” SOBRE LA GESTIÓN 3.0 8
PARA FINALIZAR 9
CUAL ES EL ROL DE UN GERENTE? 11

ENERGIZANDO A LAS PERSONAS 12
EMPODERAR EQUIPOS 12
ALINEANDO RESTRICCIONES 12
DESARROLLO DE COMPETENCIAS 12
CRECIENDO LA ESTRUCTURA 13
MEJORANDO TODO 13
PARA FINALIZAR 13
MUEVE TUS MOTIVADORES 15

SER UN EMPRENDEDOR NO ES TRABAJO 15
PREPARACIÓN Y PRIMERA RONDA 16
LA SEGUNDA RONDA: DISCUTIR ESCENARIOS 17
¿CÓMO PUEDES ANALIZAR LOS DATOS? 18
PARA FINALIZAR 18
SORPRENDE A TU EQUIPO DURANTE SU PRÓXIMA REVISIÓN? 20

CONSIGUE UNA CONVERSACIÓN 20
DOCE PREGUNTAS DE GALLUP 21
DIÁLOGO DE MEJORAMIENTO 21
CÓMO UTILIZAR LAS TARJETAS DE DIALOGO DE MEJORA 22
LO QUE TIENES QUE PENSAR 23
MANTENER LA EXPERIMENTACIÓN 24
PARA FINALIZAR 24
RECURSOS HUMANOS TRADICIONAL COMBINADO CON LA GESTIÓN 3.0 26

MATRIZ TABLERO DE DELEGACIÓN 26
CONFIGURANDOLO 27
TEN CUIDADO 28
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NIVELES DE DELEGACIÓN 28

NIVELES MÁXIMO Y MÍNIMO DE DELEGACIÓN 29
DESCRIPCIÓN DEL ROL DEL LÍDER DE EQUIPO JUNIOR 30
ENTONCES, ¿QUE OBTUVE? 30
PARA FINALIZAR 31
IMPLEMENTANDO TARJETAS KUDO 33

GESTIÓN: LA GENTE JUGARÁ CON EL SISTEMA 33
VALOR DE LAS TARJETAS DE REGALO 34
¿SE ACEPTA BOL.COM EN RUMANIA? 34
COMPARTIR LAS TARJETAS EN DIFERENTES UBICACIONES 35
LA PARED DE TARJETAS KUDO 35
INFORMAR A LA GENTE 36
ALGUNAS TARJETAS INTERESANTES 36
PRIMERA TARJETA 36
TARJETAS CON NOMBRES 36
ALGUIEN ESTÁ REALMENTE HACIENDO UN GRAN TRABAJO 37
YO MISMO TENGO UNA TARJETA 37
ENTONCES, ¿BASTANTE FÁCIL? 37
PARA FINALIZAR 38
VISUALIZA TUS VALORES Y NOMBRA A TU EQUIPO 39

¿POR QUÉ SON IMPORTANTES LOS VALORES DEL EQUIPO? 39
PASOS PARA DESCUBRIR LOS VALORES DE TU EQUIPO 40
COMPARTIR HISTORIAS 40
VALORES PERSONALES 41
VALORES DE LOS EQUIPOS 41
VALORES DESEADOS 42
NOMBRES DE EQUIPO 42
PARA FINALIZAR 43
EQUIPO 1 Y EQUIPO 2, ABURRIDO... 44

NO LO PRESIONES 45
NO TENGAS MIEDO 45
ESTABLECER RESTRICCIONES 46
A ELLOS NO LES GUSTA 46
PARA FINALIZAR 46
OBTENIENDO TU GREMIO DE PARTIDA! 48

¿QUÉ PASA CON LA GESTIÓN? 48
¿ES OBLIGATORIO ASISTIR O NO? 49
¿QUIÉN ORGANIZARÁ TODAS LAS SESIONES DE GREMIO? 49
¿ESTAR DISTRIBUIDO O NO? 50
UN GREMIO NO SE DETIENE A LAS 12:00 50
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¡AYUDAME! 51
PARA FINALIZAR 51
COSAS QUE APRENDÍ SOBRE LOS DÍAS DE EXPLOTACIÓN 53
¿ES OBLIGATORIO PARA LAS PERSONAS ASISTIR... LO ES? 54

LIDERAR CON EL EJEMPLO 55
LA GENTE SE SIENTE CULPABLE 55
LA DIRECCIÓN PIDIÓ CRITERIOS DE ÉXITO 56
MERCADEO 57
COMPARTIR LO QUE LA GENTE APRENDIÓ 57
PARA FINALIZAR 58
OFRECER RETROALIMENTACIÓN SIN MIEDO 59

DESCRIBE TU CONTEXTO 60
ESCRIBE TUS OBSERVACIONES 60
EXPRESA TUS EMOCIONES 60
ORDENAR POR VALOR Y TERMINAR CON SUGERENCIAS 60
¿QUÉ SUCEDIÓ? 61
PARA FINALIZAR 61
NO QUIERO IMPLEMENTAR EL MODELO SPOTIFY! 62

PARA FINALIZAR 63
PARA TERMINAR 64

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PROLOGO
YO SÓLO ESTOY IMPROVISANDO. ¡No realmente!

Se me ocurren ideas absurdas como: cocinar con colegas en mi casa, viendo las fotos de
sus vacaciones durante el almuerzo, y rodando un dado para decidir cuándo pagar
bonificaciones. Las ideas tienen sentido para mí en el momento en que vienen a mi mente.
Algunas veces funcionan muy bien; algunas veces, no funcionan en absoluto. Otras veces,
funcionan por un tiempo, pero luego desaparecen. ¡Lo cual es genial! Significa que es hora
de otra idea.
Escribo sobre la experimentación de la gerencia y las ideas útiles que funcionaron para mí y
otros, y llamo a eso Gestión 3.0. El nombre es un poco extraño, lo admito. Pero el nombre
refleja el contenido.
Los mejores gerentes suelen ser ingenuos, locos y poco convencionales. Aquellos que aún
no han aprendido de sus superiores experimentados que los bonos deben ser prometidos
por adelantado para que la gente pueda planificarlos. Son los gerentes que no han copiado
de sus colegas tradicionales los conceptos de asignar tareas, títulos y descripciones de
trabajo a las personas, en lugar de darles diversión, libertad y jugar a las cartas
Necesitamos gerentes más ingenuos, locos y poco convencionales.
Lamentablemente, soy de poca utilidad allí. Sólo tengo mis propias ideas para compartir.
Mis propios experimentos sobre los cuales escribo. Gestiono mis negocios y no tengo
tiempo, paciencia ni experiencia para ayudar a los demás con sus situaciones particulares.
Sólo puedo inspirar a la gente con mi voluntad de probar cosas nuevas y luego esperar que
sigan mi ejemplo y prueben cosas por sí mismos. Pero muy a menudo, necesitan un poco
más que eso. La gente me pregunta: "¿Pero qué pasa con la Gestión 3.0 en mi situación
específica?" y "¿Cómo respondo cuando sucede esto?"
Normalmente, sólo murmuraría algo ininteligible y espero que se vayan. O le contestaría

honestamente, "No tengo idea. ¿Qué crees que debería estar haciendo? " Pero ahora, las
cosas han cambiado. ¡Ahora puedo referirme al libro de Ralph! En 150 páginas, ofrece
muchos ejemplos de cómo las prácticas de Gestión 3.0 pueden ser aplicadas, y cuenta
historias de lo que hizo en ciertas circunstancias. ¡Qué gran regalo! Y, a diferencia de mí,
Ralph realmente se gana la vida ayudando a otras personas a ser mejores gerentes. Él no
sólo está volando. Aún mejor, hay una buena probabilidad de que los gerentes que lean
este libro se mantengan ingenuos, locos y poco convencionales. Tal como yo. Que sería
increíble.
JURGEN

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INTRODUCCIÓN
¿POR QUÉ ESTE PEQUEÑO LIBRO?

Para ser honesto, porque me gusta escribir y compartir mis experiencias. He estado
compartiendo mis opiniones y experiencias ya desde hace varios años a través de mi blog,
y pensé, ¿qué mejor manera de comunicar mis ideas que juntarlas en un solo libro?

¿Por qué soy elegible para escribir sobre gestión 3.0? Tengo muchos años de experiencia
como gerente de empresas de desarrollo de software. Como gerente, siempre creí en
equipos auto-organizadores, equipos empoderados, estableciendo metas claras, etc.
Descubrí en un momento que mi forma de pensar y actuar estaba completamente en línea
con los principios de gestión 3.0, así que empecé a leer acerca de Gestión 3.0. El siguiente
paso fue experimentar con las prácticas, herramientas y juegos de Gestión 3.0. Intenté y
fallé con muchas cosas, pero también encontré éxito en muchas áreas. En resumen, he
experimentado mucho.
¿Cómo debe usted leer este libro? Depende de cuál sea tu objetivo. Tú puedes leer el libro
capítulo por capítulo, y al final tendrás una muy buena idea de lo que es la Gestión 3.0.
Aprenderás tanto la teoría como la implementación de diferentes prácticas. Otra forma de
leerlo es recoger los capítulos basados en el libro “Managing for Happiness”. Toma el libro
y lee sobre un juego o práctica y luego usa este libro para aprender a implementarlo.
¡Sin embargo, ten en cuenta! ¡Lo que funcionó para mí no tiene que funcionar para ti! ¿Por
qué no? Lee sobre el capítulo de bonificación al final del libro, "Por qué no quiero
implementar el modelo Spotify".
Agradecería mucho tu reacción. Hazme saber lo que piensas acerca de este libro, ¿qué te
gustó, ¿qué aprendiste, ¿qué perdiste? Ponte en contacto conmigo a través de @raroos o
correo electrónico (ralph@agilestrides.com). ¡Gracias por adelantado!
Antes de empezar a leer ... Me gustaría dar las gracias a Daan van Osch, amigo y editor en
jefe por revisar todos mis blogs. ¡Gracias Daan!
Y… Gracias a Alexander Ramos Espinosa por traducir el libro al idioma español!
Ralph

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GESTIÓN 3.0 ¿EH, QUÉ?

EN ESTE CAPÍTULO LEERÁS ACERCA DE LA GESTIÓN 1.0, 2.0, 3.0, E INCLUSO 4.0.

Aprenderás por qué creo que debes encontrar la Gestión 3.0 interesante y lo que puede
hacer por ti. Descubrirás de dónde viene y cómo puedes aprender más sobre la gerencia
3.0.

Soy bloguero; Facilitador de talleres, capacitaciones y webinars; Y anfitrión de Meetups, y
estoy hablando a menudo de Gestión 3.0. Pero, espera, ¿nunca has oído hablar de ello?
Quizás te estás preguntando, "¿Qué es esto de Gestión 3.0 (Management 3.0)? ¿Por qué
me molestaría con ello? "En resumen: Gestión 3.0 es acerca de la participación de la gente,
mejorar todo, y deleitar a los clientes.
O, cómo lo explicaría a mi abuela (nacida en 1921) y a mis hijas adolescentes: "La Gestión
3.0 consiste en asegurarse de que todos los miembros del equipo se preocupan por lo que
hacen, que tratan de mejorar las cosas cada día y que los clientes sean felices. El objetivo
de un jefe en todo esto es sólo para asegurarse de que al final, la gente puede hacer esto
sin su ayuda. El jefe puede ir a jugar golf o algo así, o puede centrarse en nuevos grupos de
personas ".
Una pregunta que a menudo me hacen es: "¿Cuántas organizaciones han implementado
Management 3.0?" No sé ... si usted piensa en esos términos, puede quizás comparar
Gestión 3.0 con Scrum. Scrum es un marco ágil para completar proyectos complejos.
Scrum fue originalmente formalizado para proyectos de desarrollo de software, pero
funciona bien para cualquier ámbito de trabajo complejo e innovador. El marco Scrum
describe funciones, artefactos y eventos. Gestión 3.0 no funciona de esta manera. Gestión
3.0 no describe ninguna función, artefacto, evento o cualquier otra cosa. Gestión 3.0 es
"simplemente" una colección de juegos, herramientas y prácticas que cambia
constantemente. Es una manera de ver los sistemas de trabajo, una forma de pensar y
comportarse.
GESTIÓN 1.0, 2.0, 4.0

Puedo oírte pensar: ¿por qué llamarle Gestión 3.0? ¿Hay también una gestión 1 0, 2.0, o
4.0?

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Gestión 1.0

Sí, también tenemos Management 1.0 y Management 2.0, pero no oficialmente. (¿Puedes
registrar un estilo de gestión?)

Gestión 1.0 es mirar a la gente como si fueran máquinas, como si fueran engranajes en una
máquina, y la máquina se encuentra en una fábrica. Este estilo de gestión fue inventado
con el surgimiento de la Revolución Industrial. Desafortunadamente, todavía es utilizado
por muchas compañías. En mi opinión, hubo un tiempo y un lugar donde parecía una
buena idea y quizás incluso una buena práctica, pero no es totalmente adecuado para los
profesionales modernos que trabajan en un entorno creativo. Construye organizaciones
donde probablemente no quieras trabajar. Separa la toma de decisiones de la ejecución.

Gestión 2.0

"¿Qué pasa con Gestión 2.0?", puedes preguntarte. Bueno, Gestión 2.0 es entender que la
gente es el activo más valioso de tu organización. Sin embargo, la jerarquía sigue estando
presente en Gestión 2.0.
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Se basa en gran medida en una jerarquía sólida, y los gerentes todavía gestionan a los
miembros del equipo individual en lugar de que estos profesionales se gestionen así
mismos. La mayoría de las personas tienen experiencia con organizaciones de
Management 2.0.

"Y la próxima mejor cosa será Management 4.0?" Bueno, no que yo sepa ... pero podría
ser. Sin embargo, si implementa Management 3.0 bien, seguirá mejorando todo y terminará
en un estado de Management 4.0 automáticamente.
¿POR QUÉ NECESITAMOS GESTIÓN 3.0?

Er, pero ¿por qué necesitamos Management 3.0?

Entender Management 3.0 y sus prácticas pueden ayudarle con desafíos tales como:

● ¿Cómo podemos motivar a nuestros trabajadores?
● ¿Cómo podemos cambiar la mentalidad de los gerentes?
● ¿Cómo podemos hacer que los equipos asuman responsabilidad?
● ¿Cómo podemos desarrollar las competencias de las personas?

Management 3.0 considera que la gestión es responsabilidad de todos. Es como las
pruebas de software. Puede contratar probadores especializados o puede pedir a los
desarrolladores o empresas que prueben el software. Si necesita o no probadores
dedicados depende de su organización. Pero al final, todo el mundo debería sentirse
responsable de las pruebas. Lo mismo ocurre con la Gestión. La Gestión es energizar a la
gente, empoderar a los equipos, alinear las limitaciones, desarrollar la competencia,
aumentar la estructura y mejorar todo en forma continua. Dependiendo de su organización,
puede necesitar personal especializado con un enfoque en la Gestión.

Pero ¿necesitamos gerentes dedicados de todos modos, con todos estos equipos de
auto-dirección hoy en día? Sí, lo necesitamos, y en el próximo capítulo explicaré cuál es el
rol de la Gestión (y los gerentes) en una organización de Management 3.0.
¿QUÉ REALIZARÁ LA GESTIÓN 3.0 POR MÍ?

Como he descrito antes, Gestión 3.0 no es un marco. No es una lista de verificación en
Excel como la lista de verificación de Scrum. Entonces, ¿por qué estoy tan entusiasmado
con Gestión 3.0? Para mí, la gestión 3.0 tiene que ver con asegurarse de que la gente
trabaje en un ambiente en el que estén contentos, donde puedan utilizar toda la experiencia
y el conocimiento que tienen, donde confían unos en otros y donde los gerentes no
complican la vida. Creo que el enfoque de Gestión 3.0 puede ayudar en esto. Además,
Management 3.0 trata todo acerca de herramientas prácticas y ejercicios que puedes
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aplicar fácilmente y realmente puede hacer una diferencia, no la teoría o los modelos
aburridos, sino un enfoque pragmático.
Jurgen Appelo´s - Libro gestión 3.0

Si te gusta el control, la jerarquía, la posición... Management 3.0 te traerá nada más que
problemas. ͹
¿QUIÉN INVENTÓ GESTIÓN 3.0?

De acuerdo, Ralph, esto está bastante claro ahora. ¿Así que inventaste esta Gestión 3.0?
"¡NO! No inventé la Gestión 3.0. Estoy muy entusiasmado con eso. Un escritor y pensador
llamado Jurgen Appelo comenzó a escribir blogs en jurgenappelo.com/about/ sobre sus
experiencias como gerente, y descubrió que la gente estaba interesada en sus historias.
Así que decidió escribir un libro ... ¿Puedes adivinar el título? De hecho, lo llamó Gestión
3.0. También desarrolla y presenta talleres sobre este estilo de gestión.

Así que todo el crédito es para Jurgen. También escribió el pequeño libro How to Change
The World (Cómo cambiar el mundo), que describe un supermodelo para la gestión del
cambio. Además, escribió el libro #Workout, que ofrece ideas prácticas para involucrar a
los trabajadores, mejorar el trabajo y deleitar a los clientes. Lamentablemente, este libro ya
no está disponible. Su último libro, una versión revisada de #Workout, llamada Managing
for Happiness, fue lanzado en el verano de 2016.
ALGUNOS “CABOS SUELTOS” SOBRE LA GESTIÓN 3.0

"Está bien, lo tengo, así que una organización teal es la Gestión 3.0." Oh, Correcto...
Organizaciones Teal. (Sólo entre tú y yo... las organizaciones Teal serán lo más importante
en los próximos años). Las organizaciones Teal provienen de un libro llamado “Reinventing
Organizations”, de Frederic Laloux. En su libro, Frederic describe una manera más potente,
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más conmovedora y más significativa de trabajar juntos. Las organizaciones Teal se
enfocan en las habilidades de sus miembros para auto-organizarse y auto-administrarse
para lograr el propósito de la organización. Management 3.0 encaja perfectamente en una
organización Teal. Por supuesto, también puedes crear una organización Teal sin Gestión
3.0.

"Muy bien, Ralph, pero leí algunos blogs sobre Management 3.0, y con todo respeto, no leí
nada nuevo". Eso podría ser, depende de los blogs que leas. Algunas herramientas
mencionadas en Management 3.0 son combinaciones de herramientas existentes, algunas
prácticas tienen un enfoque diferente, y algunas son definitivamente nuevas. Por ejemplo,
la Puerta de la Felicidad es una combinación de dos enfoques existentes. Los Días de
Exploración son acerca de 24 horas de aprendizaje, no acerca de la entrega, y el comité de
Delegación es algo nuevo.

"¡Estupendo! Realmente, realmente me gusta! ¿Puedo ser un facilitador? "Claro, hay dos
maneras de convertirse en un facilitador de la Gestión 3.0 (¡en este momento!). La primera
forma es asistir a un entrenamiento; puedes encontrar una lista de entrenamientos aquí. O
bien, puedes obtener un Certificado de Práctica y demostrar que realmente has aplicado
las prácticas de Gestión 3.0 y has compartido lo que has aprendido. Habrá una tercera
manera pronto; Lee esta página para obtener la información más reciente.

¿Happy Melly? También escuché algo sobre Happy Melly. ¿Qué es Happy Melly? " Happy
Melly no es la Gestión 3.0, ni viceversa. Happy Melly es una red global de negocios
centrada en la felicidad en el trabajo. Para mí, Happy Melly trata de asegurarse de que todo
el mundo tiene un lugar de trabajo feliz. Gestión 3.0, así como, por ejemplo, Lean Change
Management y Collaboration Superpowers, son marcas de Happy Melly.

Introducción a Happy Melly

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"Suena interesante. Quiero aprender más acerca de esto." Grandioso, hay muchas
maneras cómo puedes aprender más sobre Gestión 3.0.
● Ir a Management3.0.com y leer todo sobre esto en el sitio web.
● Compra el libro de Management 3.0 aquí o en otro lugar.
● Compra el libro “Managing for Happiness” aquí.
● Dependiendo de tu lugar de residencia, asiste a un Meetup o un concepto similar
en Alemania, Francia, Inglaterra, H
olanda, Vietnam, Argentina, España, Estados
Unidos o Suiza.
● Asiste a un taller o entrenamiento. Haz clic aquí para obtener una visión general.
PARA FINALIZAR
Gestión 3.0 trata acerca de asegurarse de que todos los miembros del equipo se
preocupan por lo que hacen, tratando de hacer las cosas mejor todos los días y
asegurando que los clientes son felices. El objetivo de un gerente en todo esto es sólo para
asegurarse de que al final, la gente puede hacer esto sin su ayuda, para que pueda ir a
jugar al golf o algo así, o puede centrarse en nuevos grupos de personas. Gestión 3.0 es
una colección de juegos en constante cambio, herramientas y prácticas. Es una manera de
ver los sistemas de trabajo, una forma de pensar y comportarse. Además, la gestión es una
responsabilidad de todos, no sólo de los administradores. La gestión es demasiado
importante como para dejar solos a los gerentes.

Si deseas obtener más información sobre Gestión 3.0, debes ir a www.management30.com
y sigue leyendo. Nuestro próximo capítulo aquí será sobre el rol de un gerente en una
organización.AL ES EL ROL DE UN GERENTE?

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CUAL ES EL ROL DE UN GERENTE?

EN ESTE CAPÍTULO LEERÁS SOBRE EL PAPEL DE UN GERENTE EN UNA
ORGANIZACIÓN ÁGIL.

Los gerentes tienen seis áreas de enfoque; Incluso en equipos auto-organizados, siempre
hay trabajo para un gerente.

Imagina esto: Tú estás trabajando como gerente en una empresa. Ya has trabajado allí
durante años. Las cosas no van mal, pero sabes que hay margen para mejorar. Has oído
hablar de Scrum, Agile, el Manifiesto Ágil ...
Y decides aprender más sobre estos conceptos. Asistes a algunas conferencias, asistes a
un entrenamiento Scrum, y sí ... esto es lo que tu empresa necesita. Decides implementar
Scrum. ¡Después de muchas noches sin dormir, dolores de cabeza, éxitos, fracasos,
momentos felices, momentos tristes ... te despiertas una mañana y te das cuenta de que
has tenido éxito! ¡Lo hiciste! Implementaste Scrum correctamente. Sabes que no es 100
por ciento perfecto, pero las retrospectivas van bien, así que sabes que habrá mejoras
continuas.

Tu trabajo como agente de cambio está hecho, o al menos necesitas gastar menos tiempo
en él. ¿Pero ahora qué... qué harás como gerente? Ya no es necesario priorizar el trabajo;
Ese es el papel del Propietario del Producto. No necesitas trabajar más en el proceso; Ese
es el papel del nuevo Scrum Master. No se le permite decirle al equipo cómo organizar las
cosas; Los equipos se auto-organizan. ¿Es su vida como la de un gerente de más?
¿Deberías dejar tu trabajo?

No te preocupes, todavía hay mucho que hacer. En Gestión 3.0, todo el mundo es
responsable de la Gestión. De hecho, "gestionar" es un verbo. No es un rol, sin embargo,
en algunas organizaciones hay personas que pasan mucho tiempo en la gestión. Estas
personas pueden ser llamadas gerentes -- no hay nada malo en eso -- pero eso no significa
que otras personas no tengan que gestionar. Será tu trabajo conseguir que otras personas
se sumen a la gestión, así, crear un entorno en el que no sólo los equipos Scrum, sino toda
la organización se auto-organiza.

¿Cuáles son las actividades de gestión en Gestión 3.0? ¿Qué puedes hacer? Hay seis
áreas en las que es necesario enfocarse:
1. Energizar a las personas
2. Empoderar equipos
3. Alineación de restricciones
4. Desarrollo de competencias
5. Estructura en crecimiento
6. Mejorar todo

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Echemos un vistazo a estas seis áreas.
ENERGIZANDO A LAS PERSONAS

El paso más importante es asegurarse de que la gente esté energizada, que la gente esté
comprometida, motivada y feliz en el trabajo. Como gerente, no se puede decir a la gente
que sea feliz. No puedes decirles que estén motivados. Por desgracia, no es tan simple. Es
tu responsabilidad como gerente crear un ambiente donde la gente estará motivada y
puede ser feliz. Si pregunto cómo alguien está motivado, él o ella probablemente dirán algo
así como, "Estoy motivado por ..." Es tu trabajo como gerente asegurarte de que la parte
después de "por" este realmente allí.
EMPODERAR EQUIPOS
Cuando todos los miembros de su equipo están motivados, comprometidos y felices,
pueden trabajar en equipos. Los equipos se auto-organizan, pero ¿te gustaría delegar todo
en los equipos? ¿Quieres que decidan en qué oficina se encuentran, qué herramientas
utilizan, qué color de las notas adhesivas utilizan, o quién debe obtener un bono? Espero
que respondas afirmativamente a la mayoría de las preguntas anteriores. ͺ Pero está claro
que quieres delegar tantas cosas al equipo como puedas. Mantén la decisión de cómo las
cosas deben hacerse tan cerca de la ejecución como sea posible. Sin embargo, a veces
quieres mantener ciertas decisiones cerca de ti como gerente, o tal vez el equipo quiere
que participes en algunas decisiones. ¡Como gerente, tendrás que pensar en cómo delegar
las cosas a los equipos, mientras que también pensando en cómo los equipos pueden
delegar cosas para ti!
ALINEANDO RESTRICCIONES
¡Lo hiciste! La gente está energizada y los equipos están capacitados. Pero como Henrik
Kniberg muestra en esta imagen:
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Alta autonomía y baja alineación resultará en algo ... pero no puedes estar seguro de si será
los resultados que estás buscando. Como gerente, necesitas asegurarte de que tus
equipos tienen una visión. Debes comprometerlos en el establecimiento y la definición de
esa visión. Gestión 3.0 no se trata de comando y control, por lo que decirle a tu equipo lo
que es la visión puede no ser el camino a seguir. Además, también es necesario pensar en
las métricas. ¿Qué métricas vas a utilizar? ¿Deberían estar conectadas con el dinero?
¿Deberían ser fáciles de entender? Si tienes métricas en su lugar, también puedes mostrar
a la organización si te diriges en la dirección de la visión.
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Eric Ries describe en su libro “The Lean Startup” cómo la organización que esté habilitada
para aprender más rápido ganará. El mundo está cambiando cada vez más rápido. Mira
hacia atrás, hace cinco años, ¿podrías haber imaginado productos como Uber y Airbnb,
por ejemplo? Para asegurarte de que tus miembros del equipo pueden mantenerse al día
con las nuevas tecnologías, ellos necesitan seguir desarrollando las competencias. Sin
embargo, decirle a la gente que tiene que aprender una nueva herramienta no es la manera
"óptima" de hacerlo. La gente debe comenzar a aprender ellos mismos desde una
motivación intrínseca. Es tu tarea, como gerente, crear un ambiente donde las personas
tengan el desafío de salir de su zona de confort, donde están invitados a aprender y
abordar su motivación intrínseca. Además, necesitas tener una visión general de los
conocimientos que ellos necesitan. ¿Cómo le muestras a los miembros del equipo en qué
áreas deben desarrollarse?
CRECIENDO LA ESTRUCTURA
Cada organización tiene el reto de encontrar buenos miembros del equipo. Una de las
soluciones es buscar en todo el mundo, hacer uso de todos los recursos disponibles en
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cualquier lugar y establecer equipos distribuidos. Esto le dará otros desafíos ... ¿cómo
proporcionar retroalimentación a un miembro del equipo que nunca se ve en la vida real, ya
que trabajan en diferentes zonas horarias? ¿Cómo se establecen las estructuras de
comunicación?
MEJORANDO TODO
Matriz de Celebración

Imaginemos que implementaste las cinco áreas anteriores, y crees que ya terminaste. ¡Lo
siento, pero te equivocas! tú nunca has terminado. Como ya hemos comentado, las cosas
están cambiando tan rápido hoy en día. Tendrás que crear una cultura de mejora continua.
Ya está en parte en tu organización debido a Scrum. Sin embargo, va más allá de Scrum.
¿Cómo te aseguras de que todos los equipos y departamentos aprendan a mejorar las
cosas? En Management 3.0, creemos que no hay una solución para solucionar un
problema, así que ¿qué técnicas de gestión de cambios vas a utilizar para implementar
mejoras? ¿Celebrarás el fracaso o vas a celebrar el éxito? Como gerente, necesitas pensar
en esto. ¿Qué te gustaría celebrar? ¿Tal vez no es el fracaso o el éxito lo que te gustaría
celebrar, sino más bien aprender?
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PARA FINALIZAR
El papel de la administración no desaparece cuando tus equipos se auto-organizan. Las
cosas cambiarán: el comando y el control de Cuadrícula de Celebración desaparecerán.
Sin embargo, hay seis áreas en las que debes centrarte como gerente: energizar a la gente,
empoderar a los equipos, alinear las restricciones, desarrollar las competencias, aumentar
la estructura y mejorar todo. En cada área necesitas decidir si necesitas hacer algo, y de
ser así, qué es. ¡Es tu tarea como gerente crear una gran organización donde la gente ame
trabajar, donde la felicidad conducirá a más éxito!

En el próximo capítulo, voy a compartir contigo una herramienta para aprender cómo crear
un ambiente en el que los miembros de tu equipo estarán motivados, porque decirle a la
gente: "Estarás motivado" no funciona ... ¡Lo siento, es demasiado fácil!

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MUEVE TUS MOTIVADORES

EN ESTE CAPÍTULO LEERÁS CÓMO PUEDES UTILIZAR MOTIVADORES MÓVILES PARA
APRENDER SOBRE LO QUE MOTIVA A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Y TAMBIÉN LO
QUE TE MOTIVA.

Como gerente, si sabes lo que motiva a los miembros de tu equipo, puedes crear un
entorno en el que estarán motivados. Además, si tienes ideas sobre lo que te motiva,
también puedes crear el ambiente que te energiza. El juego motivadores móviles (Moving
Motivators) está relacionado con el papel gerencial de energizar a la gente ".
¿Qué es lo que realmente te motiva? ¿Sabes por qué te levantas de la cama cada día de
trabajo para ir a trabajar? Realmente no me gustan las películas con zombis... Realmente
no. ¿Por qué? No estoy seguro, pero puede tener que ver con la noción de que los zombis
sólo hacen y se preocupan por una sola cosa: matar a la gente para comerlos. A ellos no
les importa ... Tal vez muy conscientes, pero un propósito tan simple sería un horror para
mí.
SER UN EMPRENDEDOR NO ES TRABAJO

Hace un tiempo estaba facilitando un entrenamiento de Scrum Master. Como de
costumbre, comencé el entrenamiento con Mapas Personales. Yo siempre participo porque
también quiero que la gente me conozca. Además de eso, cuando las personas comparten
cosas sobre sí mismos, me parece muy descortés no hacer lo mismo.

Cuando terminé con mi mapa personal, noté algo. Tenía un nodo llamado "Trabajo", con
algunas de las compañías para las que había trabajado. Hubo, sin embargo, otro nodo
superior: "Agile Strides" Agile Strides representa mi viaje como independiente. Y es verdad
... ¡No lo considero trabajo! ¡Me paso el tiempo haciendo cosas que considero importantes,
cosas que me están motivando!

Ahora realmente ayuda si eres consciente cuáles son tus motivadores. Cuando sabes qué
cosas te motivan, puedes intentar ejecutar experimentos y hacer las cosas que
desencadenan y cosquillean tus motivadores positivamente. Adicionalmente, cuando tú
sabes qué motivadores los miembros de tu equipo encuentran importantes, puedes
ayudarlos a estimular sus motivadores.

Hace un tiempo me pidieron ayudar a una empresa en la mejora de su formación de
equipo. No tuvieron problemas con los equipos en particular, pero sus miembros del
equipo ruso y los miembros del equipo holandés estuvieron juntos en Holanda durante una
semana. Fue una excelente oportunidad para hacer crecer las relaciones del equipo,
especialmente porque los equipos eran relativamente jóvenes.

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Tarjetas Moviendo Motivadores

Jugamos el juego Motivadores Móviles (Moving Motivators). El juego Motivadores Móviles
trata de averiguar qué es lo que te motiva y/o de dar a otras personas una visión de tus
motivadores. Jugar el juego Motivadores Móviles no es difícil. De hecho, es fácil y te ayuda
a explorar y abordar tus creencias intrínsecas.

EL MODELO CHAMPFROGS se utiliza para describir los motivadores. Los diez
motivadores son:
1. Curiosidad. Ten un montón de cosas para investigar y pensar.
2. Honor. Orgulloso de que tus valores se reflejan en tu trabajo.
3. Aceptación. Los colegas aprueban lo que haces y quién eres.
4. Maestría. El trabajo desafía tu competencia, pero dentro de tus capacidades.
5. Poder. Hay suficiente espacio para que puedas influir en lo que te rodea.
6. Libertad. Eres independiente de los demás en tu trabajo y responsabilidades.
7. Relación. Tienes un buen contacto social con los demás en tu trabajo.
8. Orden. Tienes suficientes reglas y políticas para crear un entorno estable.
9. Gol. Tu propósito en la vida se refleja en el trabajo que haces.
10. Estado. Tienes una buena posición y eres reconocidos por sus colegas.

El modelo está influido por otros modelos como, por ejemplo, la teoría de los 16 deseos
Básicos por Steven Reiss y la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow.
PREPARACIÓN Y PRIMERA RONDA

Para preparar el juego, es necesario tener varios juegos de barajas de Moviendo
Motivadores (Moving Motivators). Puedes ordenarlos aquí, o puedes imprimirlos tú mismo.
En segundo lugar, necesitas una habitación con una mesa, y eso es todo. ¡Estás listo para
avanzar!

Comienza la sesión explicando por qué saber los motivadores de cada uno puede
ayudarnos como equipo. Uno de los motivadores en el juego es Relaciones. Cuando todos
los miembros de tu equipo tienen esto como su principal motivador, tú sabes cómo un
entrenador, Scrum Master, gerente, líder del equipo o, lo más importante, como miembro
del equipo, que será muy valorado cuando salgan a tomar una copa o tengan almuerzo
juntos como equipo. Cuando, por ejemplo, Orden es un valor bajo para algunos miembros
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del equipo, sabes que introducir una política de escritorio limpio probablemente será una
mala idea. (Es una mala idea de todos modos si quieres tener innovación y creatividad en tu
organización.)

A continuación, todos los miembros del equipo clasificarán sus motivadores, de muy
importantes a no importantes. Tuve una persona que me explicó que el juego de cartas no
contenía uno de sus motivadores. No hay problema. Tome una tarjeta en blanco, escríbala
y simplemente añada su motivación personal. ¡Nadie está diciendo que la Gestión 3.0 tiene
toda la sabiduría y conocimiento!
Después de que el grupo había terminado, invité a todos a explicar sus tres cartas
principales al grupo. Les pregunté, "¿Por qué son importantes para ti? ¿Podrías dar
algunos ejemplos? " También les pedí que explicaran la carta menos importante.
Jugando Moviendo Motivadores

¿También participé? No, pero compartí mi clasificación de motivadores. Lo hice mientras
explicaba el juego. Como dije antes, si esperas que los miembros del equipo estén
abiertos, también debes estar abierto. Dirige con el ejemplo, por supuesto.
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LA SEGUNDA RONDA: DISCUTIR ESCENARIOS

En la segunda ronda, discutimos un posible experimento que comenzaría en la compañía
pronto. Estaban pensando en aplicar algún tipo de especialización. La idea era que los
equipos ya no trabajaran en todo; Más bien, se centrarían en ciertas áreas específicas. Esto
tiene ventajas y desventajas, y probablemente puedas encontrar un montón de blogs sobre
generalización versus especialización. Sin embargo, sólo quería dar al equipo una visión de
lo que significaría en términos de sus motivadores.

Le expliqué el caso, y la mayoría ya los conocía. Les pedí que movieran las tarjetas que
estuvieran influenciadas positivamente hacia arriba y que movieran hacia abajo las tarjetas
que estarían influenciadas negativamente.

Algunas personas movieron su curiosidad porque dijeron que esperaban tener más tiempo
para familiarizarse con algunos conceptos nuevos. Otros cambiaron Curiosidad porque no
les gustaba la idea de trabajar solo en un conjunto limitado de módulos. ¿Los corregí o les
dije que esto no era posible, o decirles que interpretaron el caso incorrectamente? Espero
que ya sepas la respuesta, - claro que no. Es cómo ellos lo perciben. ¿Y quién eres tú para
decir si algo así está bien o mal?

Dos personas no movieron ninguna tarjeta arriba o abajo. Dijeron que sus motivadores no
estarían influenciados por este posible cambio. No es un problema -de nuevo, es como lo
perciben.

Les di a todos un formulario y les pedí que anotaran el orden de sus tarjetas. Durante este
proceso, algunas personas llegaron a la conclusión de que las tarjetas sonaban un poco a
algunas de cosas que hablaron durante el último evento en el que estuvo involucrada una
cerveza. ͹

¿Qué pasa si la gente no quiere anotar su estado? No es problema para mí. Sin embargo,
me hace pensar sobre el equipo. ¿No confían el uno en el otro? ¿Hay miedo en el equipo?
En este caso, la gente sentía al 100 por ciento que estaba bien escribir el orden de los
motivadores en el formulario.
¿CÓMO PUEDES ANALIZAR LOS DATOS?

Yo solía ser un gerente, así que dame datos, Excel, y algo de tiempo y me harás feliz. ͺ
Hice una visión general del equipo. Lo hice principalmente como referencia, pero también
para ver si había grandes diferencias entre el equipo. Resultó que todos los equipos
valoraron la curiosidad como importante y Status como no importante. Esto es
exactamente lo que esperaba después de conocer mejor a los equipos. También calculé
los promedios del equipo, sí, sé que esto casi no tiene valor. Cuando tienes dos personas,
una vegetariana y una amante de la carne, asimismo no comen un poco de carne. Pero fue
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divertido y resultó en algo de lo que los equipos pudieron hablar. Como con cada métrica,
es un punto de partida de la discusión.
Ejemplo de Datos de Moviendo Motivadores en Excel

La retroalimentación sobre la sesión fue buena. He aquí un ejemplo:
1. "Los valores personales y la motivación siempre es bueno conocerlos".
2. "Un concepto genial y probablemente bastante útil al apoyar una discusión sobre
cambios más grandes en el equipo, el trabajo o la vida en general".
3. "Es bueno tener algunas ideas sobre tus propios valores y lo que te motiva.
También es bueno ver cómo están pensando los demás miembros del equipo ".
4. "Fue interesante. No estoy seguro si es útil”

A la mayoría le gustaba, pero también había algunas personas que dudaban si volverían a
usarlo o cuál era el valor. Esta herramienta no funcionará para todos; Algunas personas no
le gusta o no ven la ventaja. Está bien. Funciona como sólo otra herramienta que puede
utilizar para iniciar una discusión o que ayudará a un equipo a averiguar dónde quieren
comenzar a experimentar.
PARA FINALIZAR
No puedes obligar a la gente a estar motivada, pero puedes crear un ambiente donde la
gente esté motivada. El primer paso es conocer lo que motiva a las personas. Puedes
utilizar el juego “Motivadores Móviles” para aprender sobre motivadores individuales.
Además, cuando sabes lo que motiva a la gente, puedes discutir escenarios, por ejemplo,
qué sucederá con tus motivadores cuando hagamos X o Y. Los Motivadores Móviles se
basan en el modelo CHAMPFROGS: Curiosidad, Honor, Aceptación, Maestría, Poder,
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Libertad, Relación, Orden, Meta y Estado. Siempre puedes agregar tus propios
motivadores si los necesita.

Si deseas obtener más información sobre Motivadores Móviles, haz clic aquí:
management30.com/product/moving-motivators/ Puedes pedir tu propio juego aquí:
management30.com/shop/moving-motivators-cards/.

¿Estás listo para tu revisión anual con tu gerente? ¿Sabes ya hoy qué preguntas él o ella
realizará? Si no suena muy inspirador, sigue leyendo para averiguar cómo puedes hacer de
la reunión de revisión una reunión inspiradora y divertida.

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SORPRENDE A TU EQUIPO DURANTE SU

PRÓXIMA REVISIÓN?
EN ESTE CAPÍTULO, LEERÁS CONSEJOS ACERCA DE CÓMO PUEDES HACER QUE LA
REUNIÓN DE REVISIÓN SEA DIVERTIDA DE NUEVO.

Una reunión de revisión debe ser inspiradora para todos los participantes, para el (los)
gerente (s), pero también para los demás asistentes. leerás sobre las preguntas de Gallup y
también sobre los Diálogos de Mejora.

Si estás trabajando en un entorno corporativo tradicional, tú conoces el ejercicio al final del
año. Las revisiones anuales... y probablemente las ventas las tengan en el primer trimestre
del próximo año por lo que necesitan guardar su pronóstico....

No te preocupes, no voy a discutir el valor de las revisiones anuales simples en este libro.
ͺ Como un líder o gerente de equipo trabajador, tú probablemente vas a planificar y
preparar las revisiones anuales; Esperemos que estés mirando hacia atrás el año en su
totalidad y no sólo en los últimos meses. Tomas tu tiempo para prepararte; Anotas las
fortalezas, las debilidades, los logros y las mejoras que los miembros de tu equipo hicieron;
Y piensas en sus metas y desarrollo futuros. Cuando llegue la hora de la reunión de
revisión, la primera pregunta que le haces a tus miembros del equipo es: "¿Cómo están?" -
Ellos responden, "Er... bien..." - Entonces dices: "Bien, ¿porque bien? - Solo bien, Ya
sabes... bien. "¿Esto te suena familiar?
CONSIGUE UNA CONVERSACIÓN

Como gerente, te encantaría escuchar las opiniones honestas de los miembros de tu
equipo: cómo se sienten acerca de su rol y desempeño actual, su equipo, la organización,
su futuro, etc. Tu les pediste explícitamente preparar la revisión por adelantado, Y tal vez
incluso suministraste una plantilla para ayudarles a empezar a pensar en ello, pero al final
algunas personas simplemente no encontrar el tiempo, por cualquier razón, y de nuevo
eres tú el que hace la mayor parte de la conversación...

No tener un diálogo adecuado y tener gente que no se preparaba para un diálogo hizo que
me diera cuenta de que yo, como gerente, necesitaba activar a los miembros del equipo
para comenzar a hablar mejor. Pero cuando hacía las mismas preguntas cada año, se hacía
muy aburrido. Probablemente obtendría las mismas respuestas cada año, y el año después
de eso, probablemente saltaríamos las preguntas por completo.

Busqué y leí varios blogs sobre las "48 preguntas que debes hacer durante la revisión de
mitad de año" y "52 cosas que no debes hacer durante una reunión de evaluación", pero
eso realmente no me ayudó. Pero después de leer cosas como "¿Qué crees que salió bien
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este año?" Y "¿Cuáles son tus metas para los próximos seis meses/año?" Casi me rendí.
Esto no me estaba ayudando. Entonces me topé con las 12 preguntas de Gallup.
DOCE PREGUNTAS DE GALLUP

Elegí utilizar las 12 preguntas de Gallup para obtener la discusión durante la revisión. Las
preguntas de Gallup son:
1. Sé lo que se espera de mí en el trabajo.
2. Tengo los materiales y el equipo que necesito para hacer bien mi trabajo.
3. En el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que mejor hago cada día.
4. En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o elogios por hacer un buen
trabajo.
5. Mi supervisor, o alguien en el trabajo, parece preocuparse por mí como persona.
6. Hay alguien en el trabajo que anima mi desarrollo.
7. En el trabajo, mis opiniones parecen contar.
8. La misión o el propósito de mi empresa me hace sentir que mi trabajo es
importante.
9. Mis asociados o compañeros de trabajo están comprometidos a hacer un trabajo
de calidad.
10. Tengo un mejor amigo en el trabajo.
11. En los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado de mi progreso.
12. Este último año, he tenido oportunidades en el trabajo para aprender y crecer.

Buenas cosas, pensé, así que en lugar de preguntar a un miembro del equipo cómo estaba
haciendo mi primera pregunta, le pregunté: "¿Sabes lo que se espera de ti en el trabajo?"
Por supuesto, el miembro del equipo empezó diciendo "eEr..." ͺ, pero luego empezó a
hablar. Realmente me ayudó a tener una buena discusión con la gente en el equipo. Creo,
sin embargo, que tú puedes utilizar estas preguntas sólo una vez, o tal vez una vez cada
dos años. Usted necesita mantener la revisión interesante, diferente y desafiante. Debe
cambiar el formato cada vez y sorprender a los miembros del equipo con sus preguntas de
manera positiva.

Así que... usé las 12 preguntas de Gallup... y salió bien, e incluso hice algunos pequeños
cambios en la organización debido a cosas que aprendí, pero ¿qué podría usar a
continuación? Una vez más leí de nuevo algunos blogs y libros, y de nuevo salté a los que
tenían preguntas como, "Nombre una cosa que podemos hacer para hacer nuestras
reuniones más eficientes."
DIÁLOGO DE MEJORAMIENTO
En septiembre de 2013, recibí un correo electrónico de Jurgen Appelo. En este correo,
describe el Diálogo de Mejora. Uno-a-uno y par de trabajo son ejemplos de personas que
ayudan a los empleados y colegas a aprender a hacer un mejor trabajo.
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Mediante el uso de declaraciones inquisitivas en lugar de preguntas de entrenamiento

tradicionales, puedes catalizar el desempeño de una persona con principios tomados de
Investigación Apreciativa, Preguntas Potentes y Teatro Improvisado.

En el taller se encuentra una lista de "declaraciones inquisitivas" para ser utilizadas por
entrenadores y gerentes en sus sesiones de entrenamiento y uno-a-uno. Las declaraciones
se inspiraron en varias fuentes útiles que ofrecen preguntas a los entrenadores y gerentes.
Las preguntas se convirtieron en declaraciones porque esto permite reducir la influencia del
observador. Cuando haces preguntas, tu manera de preguntar puede determinar la
dirección de la respuesta, y por lo tanto es mejor que en ocasiones el entrenador y el
gerente no hagan preguntas. Las declaraciones reflexivas pueden ser tomadas al azar de la
lista por los participantes, lo que les permite ampliar su investigación y cubrir una amplia
área de temas interesantes. Debemos tener fe en la incertidumbre del flujo conversacional
de la sesión, confiando en que las ideas más inspiradoras surgirán de la improvisación en
lugar de la interrogación.

He discutido este enfoque con algunos gerentes pares. Decidimos que era un enfoque
interesante y decidimos darle una oportunidad.
CÓMO UTILIZAR LAS TARJETAS DE DIALOGO DE MEJORA

Jurgen describe en total 160 preguntas, divididas en cuatro áreas: personal, relacional,
organizacional y ambiental. Lo primero que hice fue crear tarjetas con las preguntas. Para
ahorrar un poco de tiempo, puedes descargar las tarjetas aquí. Imprime y pídele a tus hijos,
a tu pareja o a otra persona que los corte en pequeñas tarjetas. ͹

En resumen, funciona de esta manera:
● Saca una tarjeta de la pila, y pide a tu miembro del equipo completar la oración. Su
primera palabra será, por supuesto: "Er ..." ͹
● Siempre tienes que estar de acuerdo con su declaración (esto es parte del juego), y
también tienes que hacer sugerencias para ayudar a llevar adelante el diálogo.
● A continuación, el miembro del equipo también debe responder (positivamente) y
debe contribuir al diálogo.
● Continúas haciendo esto hasta que encuentres uno o más elementos accionables.
● Cuando ambos sienten que han encontrado una buena acción o percepción,
recogen otra carta de la pila y empiezan de nuevo.

Construyendo sobre las contribuciones de los demás, respetando lo que otros han dicho
antes, y contribuyendo con nuevas declaraciones de forma afirmativa, es más probable que
los participantes en estos diálogos extraigan lo mejor de cada uno.

Simple, ¿no? El siguiente paso es planificar las revisiones con los miembros de tu equipo.
Espera ... ¡aguanta tus caballos ...! No los utilices todavía en una reunión con los miembros
de tu equipo. Yo te aconsejo primero utilizar las tarjetas en una charla con un gerente par.
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LO QUE TIENES QUE PENSAR

Suena simple, pero descubrí que necesitas utilizarlo algunas veces antes de que realmente
te hagas cargo de esto. Necesitas familiarizarte con el juego. Practicar el diálogo. ¿Alguna
vez ha realizado un taller de teatro improvisado? Definitivamente no es fácil. Necesita
práctica.

OK, así que te has familiarizado con el juego, y has practicado. Tienes las cartas bien
cortadas. ¿Qué sigue?

Sí, es hora de planificar las reuniones de revisión con los miembros de tu equipo. Sin
embargo, planifica sabiamente. Mira a tu equipo, ¿quién sientes que está más dispuesto a
probar cosas nuevas, y quién está siempre en contra del cambio o experimentos? podrías
planificar la primera revisión y comenzar con el miembro del equipo más difícil.
Normalmente, aconsejo a la gente a comenzar con las tareas más difíciles. En este caso ...
no lo hagas. Imagina que empiezas con el miembro del equipo más desafiante y el Diálogo
de Mejora simplemente no funciona, el miembro del equipo está totalmente frustrado por
este estúpido juego, y te preguntas en tu viaje en bicicleta a casa, ¿por qué diablos he
probado este juego? ¿Que estaba pensando? Eso no es muy motivador para usarlo de
nuevo en la próxima revisión, ¿verdad? Empieza fácil; No creo que sea necesario planificar
la revisión más difícil por última vez, pero definitivamente no la conviertas en la primera.
Obtén cierta confianza antes de utilizar el diálogo de mejora con tus miembros del equipo
más desafiantes.

Una de las trampas es no darse cuenta de que ya has estado experimentando y pensando
en el Diálogo de Mejora durante semanas o quizás incluso meses. ¡Ciertamente tus
miembros de equipo no lo han hecho! Envía algo de información sobre el concepto a los
miembros de tu equipo antes de la revisión y dales tiempo para leer sobre ello. En la
reunión de revisión, tómate un tiempo para explicar el concepto y pasar a través de las
reglas una vez más. Tú definitivamente quieres asumir que la persona que está frente a ti
no leyó la información que enviaste. ͹ Después de explicar el concepto, juega con una
tarjeta de ejemplo y entrena a tu miembro del equipo sobre la marcha para que las cosas
fluyan. Otro ejemplo de cómo lograr que los miembros del equipo se sientan cómodos es
registrar una sesión que tuvo con un administrador de pares y mostrarla al comienzo de la
revisión, como ejemplo. También asegúrese de explicar que no hay buena o mala
respuesta, siempre y cuando se adhieren a las reglas del juego.

En algún momento durante el diálogo, el miembro del equipo hará una declaración o
propondrá algo con lo que usted no esté totalmente de acuerdo. ¡Aguanta la respiración y
no digas nada! Sí, sé que probablemente estás en esa silla porque siempre hablas tu
mente. ¡No en este juego sin embargo! Su trabajo es escuchar, proporcionar una
contribución positiva, y tal vez sugerir lo que viene a continuación. No comience una
discusión durante el diálogo, por tentador que sea; En su lugar, sólo tome notas. Lo que
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puede ayudar es imprimir las reglas y ponerlas en la mesa donde usted y su miembro del
equipo pueden verlas claramente. Le recordarán que no se permite ninguna discusión
durante el diálogo de mejora. Sólo cuando haya terminado con el Diálogo de Mejora está
bien discutir las cosas que ha escrito durante el Diálogo de Mejora.

Tienes que aceptar el hecho de que no todo el mundo en su equipo le gusta este enfoque.
Cuando le dicen que no les gusta por adelantado, todavía puede intentarlo con una tarjeta,
pero decide no forzarlo. El objetivo nunca es jugar este juego, el objetivo es tener una
conversación abierta con el miembro del equipo. En el momento en que no funciona, basta
con cambiar a un enfoque diferente. Todavía puedes hacer la pregunta, pero luego sólo
habla de ello. Una buena técnica que puedes utilizar es el enfoque de cuestionario
socrático. Conozco gente que lo usa a menudo.
MANTENER LA EXPERIMENTACIÓN
¿Recuerda que te dije que creo que necesitas mantener un sentido de la sorpresa en las
revisiones? Jurgen llegó con 160 tarjetas ... confía en mí, no vas a usar todas esas tarjetas
en una revisión. Puede utilizar este enfoque en varias reuniones de revisión. También usé el
enfoque en nuestra revisión de mitad de año. Además, puedes utilizar Diálogos de mejora
en tus sesiones individuales con los miembros de tu equipo.

He utilizado las preguntas en las reuniones de revisión, y funcionó muy bien con algunos
miembros del equipo, mientras que no fue tan bien con otros. A ellos no les gustaba el
concepto, así que convertí las declaraciones en preguntas. Cuando comencé a usar las
tarjetas en mis reuniones individuales, la gente empezó a mejorar en los Diálogos de
Mejora. La técnica dio lugar a más ideas y también en algunas buenas risas. Fue divertido
de usarla.

Para tus próximas revisiones, busca un nuevo enfoque, se creativo e intenta experimentar.
¡Haz de la revisión una reunión divertida e inspiradora!
PARA FINALIZAR
En muchos ambientes tradicionales, tienes la reunión de revisión anual. A menudo, los
miembros del equipo no están preparados, aunque supongo que el gerente se prepara
para la reunión. Como resultado, las reuniones de revisión tienden a ser unidireccionales,
bajas en energía y definitivamente no son divertidas. Utilizando el enfoque de Diálogo de
Mejora, basado en la Encuesta Apreciativa, Preguntas Potentes y Teatro Improvisado,
puedes hacer que una reunión de revisión sea divertida y enérgica de nuevo. Sin embargo,
el diálogo de mejora también puede ser aburrido, así que continúa experimentando con tus
reuniones de revisión. Otras buenas prácticas pueden incluir las 12 preguntas de Gallup o
el enfoque de cuestionamiento socrático. Lo más importante es seguir experimentando.

Si deseas leer más acerca de los Diálogos de Mejora, haz clic aquí:
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management30.com/product/workouts/improvement-dialogues/ .

La delegación puede ser muy compleja. ¿Alguna vez has querido delegar algo en tu
manager? En la siguiente sección veremos un enfoque de delegación muy fácil y
comprensible, y en la forma en que se puede visualizar el enfoque de delegación.

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RECURSOS HUMANOS TRADICIONAL

COMBINADO CON LA GESTIÓN 3.0
EN ESTE CAPÍTULO MIRAMOS LA DELEGACIÓN.

Hay muchas maneras de delegar tareas, pero Management 3.0 describe un nuevo enfoque.
El enfoque de delegación de Management 3.0 es muy popular y se puede utilizar en
muchas situaciones diferentes.

Cuando yo era el gerente de un gran departamento de I + D, tenía varios jefes de equipo
informándome. Estos líderes de equipo eran responsables de tareas de gestión de
personas tales como aprobar permisos, hacer evaluaciones (revisiones de mitad de año y
de fin de año), ayudar y entrenar a personas que tenían un rendimiento inferior y contratar a
personas nuevas. Hubo, sin embargo, líderes de equipo que eran bastante nuevos para el
rol y hubo líderes de equipo que posiblemente podrían ser gerentes de I + D, también.
Hubo una gran diferencia en los niveles de experiencia y habilidades. Tomemos, por
ejemplo, el trato con los colaboradores de bajo rendimiento. Algunos de los nuevos jefes
de equipo nunca se habían ocupado de tal situación, y mi equipo más experimentado ya
había lidiado con varios casos de colaboradores de bajo rendimiento.

Una vez, el departamento de recursos humanos me pidió que proporcionara perfiles de
trabajo adecuados para el rol de líder de equipo dentro de I + D. Ahora bien, ¿cómo
combinaría el equipo con diferentes niveles de experiencia y habilidades en una única
descripción de trabajo o una visión general de sus responsabilidades? Yo estaba atascado,
pero sólo por un momento.

No quería que el equipo junior lidere los exigentes casos de empleados de bajo rendimiento
sin mi participación. Por otra parte, no quería dar a mi equipo más experimentado la
sensación de que tenía que discutir cada pequeño detalle conmigo. Claro, yo podría haber
escrito una descripción de trabajo enorme con todas las responsabilidades, y podría haber
incluido un montón y montón de notas. O podría haber dicho a algunos líderes del equipo
que eran una excepción a la descripción del trabajo estándar y que se les permitió actuar
de manera diferente. Otra opción era no describir nada, ser vago, y dejarlo ir... Bueno, eso
no es mi estilo, si me conoces.

No me gustaba ninguno de estos enfoques, pero recursos humanos insistía en solicitar
estos perfiles de trabajo, así que tuve que escribir algo... ¿Cuál fue mi próximo paso?
MATRIZ TABLERO DE DELEGACIÓN

En su libro “Managing for Happiness”, Jurgen Appelo describe el concepto de los tableros
de delegación. Estos tableros pueden ser tableros físicos o tableros digitales. En resumen,
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sólo piensa en ellos como una hoja de cálculo que enumera verticalmente las áreas de
decisión que deseas delegar a otros, mientras que el eje horizontal establece la cantidad de
independencia que tiene un líder de equipo.
Ejemplo de tablero de delegación

Las áreas de decisión clave pueden ser cosas como aprobar permisos, aprobar el
entrenamiento, las evaluaciones, el reclutamiento. Ahora, en el eje horizontal, la hoja de
cálculo mostrará siete niveles de delegación. El nivel de delegación determina la cantidad
de independencia que un jefe de equipo tiene en un área de decisión determinada. Por lo
tanto, la idea es que para cada área de decisión clave, el tablero contendrá una nota en
una de las siete columnas de nivel de delegación, comunicando claramente a todos los que
revisan el tablero de delegación hasta qué punto se delega la autoridad en esa área. Por
ejemplo, ¿están implicadas de alguna manera las personas en el proceso de decisión (nivel
3: consultar)? ¿Es necesario su acuerdo sobre ciertos temas (nivel 4: acordar)? ¿Se espera
que informen al gerente sobre sus decisiones (nivel 6: preguntar)? Ten en cuenta que los
niveles de delegación son fijos, pero puede agregar tantas áreas de decisión clave como
desee. Para obtener más información, lea esta página web y obtenga su propia copia del
libro (No, no tengo acciones... Me gusta el libro y lo encuentro muy pragmático e
inspirador).

Contrariamente al libro, prefiero llamarlo Matriz de Delegación. Descubrí que las personas
que aún no están familiarizadas con los tableros de Delegación encuentran más fácil
entender el concepto (al menos al principio) cuando se habla de él como una matriz. La
ventaja de usar una matriz de delegación para mí era que podía crear una matriz por líder
de equipo. Podría tener en cuenta las habilidades y experiencias individuales de cada
equipo.
CONFIGURANDOLO
Primero identifique varias áreas de decisión clave para el rol de líder de equipo en esa
organización particular de I + D. Algunos de ellos fueron:
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● Aprobación de permiso: aprobación de los días de permiso para las vacaciones de
los miembros del equipo y días de vacaciones especiales.
● Tratamiento de permisos por enfermedad: vigilancia de los informes de enfermedad
y toma de acciones si es necesario.
● Determinación del salario: Decidir sobre los nuevos niveles salariales y comunicar
estos cambios.
● Gestionar el bajo rendimiento estructural: lidiar con el desempeño deficiente o
permiso por enfermedad a largo plazo, ayudar al departamento de RR.HH. en los
planes de mejora del personal proporcionando información y, en caso necesario,
ayudando y entrenando a los miembros del equipo a alcanzar los objetivos
necesarios para pasar a un mejor desempeño estructural.
TEN CUIDADO
Como puede observar cuando le expliqué mi deseo de comenzar a trabajar con los
Tableros de Delegación al grupo de jefes de equipo, el concepto real de nivel de delegación
era difícil de entender para algunas personas. Esto se debe principalmente a que hay tres
puntos de vista que estaban siendo confundidos por algunos líderes del equipo: miembro
del equipo, líder del equipo, y gerente de I + D. La matriz de la delegación es un tipo de
contrato entre el líder del equipo y el gerente de I + D, pero algunos líderes del equipo no
pueden dejar de verlo como un contrato entre un miembro del equipo y el líder del equipo,
lo que confunde los conceptos.
NIVELES DE DELEGACIÓN
Los 7 niveles de delegación

Para resolver este problema, dije claramente que esta matriz de delegación se refería a los
acuerdos entre el líder del equipo y el gerente de I + D, y escribí las siguientes
descripciones por nivel de delegación:
● Nivel 1, Decir: El gerente de I + D toma la decisión o se ejecuta a sí mismo. El líder
del equipo no está involucrado en el proceso de toma de decisiones y el gerente le
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informará de la decisión tomada. Alternativamente, la tarea en cuestión es ejecutada

por el gerente y, si es necesario, el líder del equipo es informado de los resultados.
● Nivel 2, Vender: Gerente de I + D convence al líder del equipo sobre una decisión.
El líder del equipo no está involucrado en la decisión. Sin embargo, el gerente
tratará de obtener el compromiso del equipo líder vendiendo la idea a él o ella.
Alternativamente, la tarea es ejecutada por el gerente y él o ella intenta obtener el
compromiso para orientar mediante la venta del enfoque que será usado por el líder
del equipo.
● Nivel 3, Consultar: El gerente de I + D solicita información de un líder del equipo
antes de tomar una decisión. Al líder del equipo se le pide que brinde información
sobre una decisión que el gerente tiene que tomar o la tarea que el gerente tiene
que ejecutar. Sin embargo, el líder del equipo debe darse cuenta de que el gerente
tomará la decisión o ejecutará la tarea.
● Nivel 4, Acordar: El gerente de I + D toma una decisión junto con el líder del
equipo. El líder del equipo discute la decisión o la tarea con el gerente, y el líder del
equipo y el gerente juntos tratan de llegar a un consenso. La voz del líder del equipo
es igual al gerente.
● Nivel 5, Aconsejar: El gerente de I + D influye en la decisión tomada por el líder del
equipo. El líder del equipo pide consejo al gerente sobre una decisión que tiene que
tomar o la tarea que tienen que ejecutar. El gerente, sin embargo, deja la decisión a
la cabeza del equipo.
● Nivel 6, Preguntar: El gerente de I + D solicita retroalimentación después de una
decisión tomada por el líder del equipo. El líder del equipo actúa sin discutir primero
una decisión o una tarea con el gerente. El líder del equipo toma la decisión o
ejecuta la tarea independientemente. El líder del equipo entonces informa al gerente
sobre el resultado de la tarea o posterior a la decisión.
● Nivel 7, Delegar: El gerente de I + D no tiene influencia y permite que el equipo lo
lleve a cabo. El líder del equipo es totalmente responsable de una decisión o una
tarea. El gerente ha delegado la decisión o la tarea completamente al líder del
equipo.
NIVELES MÁXIMO Y MÍNIMO DE DELEGACIÓN

Antes de comenzar la discusión individual con los líderes de equipo, acerca del nivel de
delegación que recibirían por área de decisión, hice una visión general de los niveles
mínimos y máximos. Un líder del equipo nunca podría salir de este rango. Sí, quería hacer
mi vida más fácil como gerente, pero a veces simplemente quiero mantener el control. En
otras ocasiones, las políticas de la empresa simplemente no me permiten delegar algo.
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Mi ejemplo de tablero de delegación que he usado con los líderes de equipo.

Por ejemplo, las políticas de la compañía requerían que personalmente tuviera que aprobar
todos los gastos. No se permitió la delegación.

Elegí para el área de decisión clave Aprobar Permisos para tenerlo siempre completamente
delegado. Incluso no quería ser informado sobre los planes de permisos (licencias) de más
de 50 empleados, y definitivamente no quería decidir si podían tomar la licencia o no. Los
líderes del equipo eran 100 por ciento capaces de decidir por sí mismos, y tuvimos una
excelente visión general mostrando quién está de vacaciones y cuando.

La licencia (permiso) de enfermedad regular también fue fijada. Los empleados tenían que
llamar a su líder de equipo cuando se reportaban enfermos. Sin mensajes de texto o
whatsapeando, simplemente llamando a su líder de equipo. No hay mucho que decidir en
esta área. . . Ni yo ni un líder del equipo puede decidir si alguien está enfermo o no... Quiero
ser informado cuando las personas se reportan enfermas, sin embargo, sólo para tener una
idea de cuando una ola de gripe está dando vueltas o cuando la gente en un equipo
estresado está comenzando a reportarse enferma. He añadido esta área para dejar en claro
que los líderes de equipo eran responsables de manejar a los empleados que se estaban
reportándose enfermos.

Una importante área de decisión clave fue la determinación de nuevos salarios y la
comunicación de los salarios. Al final del día, siempre sería mi decisión: yo era el 100 por
ciento responsable. Yo quería tener la entrada de los líderes del equipo con más
experiencia, sólo para asegurarme de que estaba teniendo su opinión y retroalimentación
en cuenta.

Una de las áreas de decisión clave más interesantes fue las estructuras de bajo
rendimiento, o la licencia por enfermedad a largo plazo. Como tú probablemente puedes
imaginar, puede ser muy desafiante y complejo (¡y también gratificante!) trabajar con los
miembros del equipo que no funcionan como se esperaba. Esto definitivamente requiere
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una cierta experiencia de gestión, en mi opinión. Un líder de equipo junior sin experiencia
de gestión puede entrar en un montón de problemas cuando él o ella tiene que gestionar
esto sin ningún tipo de apoyo u orientación en la forma en que normalmente se gestionan
estas cosas. Un líder del equipo incluso claramente declaró que no quería ninguna
responsabilidad en esta área para los próximos años. Encontré, en algunos casos, que yo
mismo manejé la situación completamente, mientras que, en otras ocasiones, mi equipo
más experimentado manejó la situación y simplemente me mantuvo informado.

El resultado final fue una matriz de delegación única para cada líder del equipo. Vea las dos
instantáneas diferentes a continuación y eche un vistazo a las instantáneas en las dos
secciones siguientes.

El paso final fue hacer feliz a HR y proporcionar una descripción de trabajo para todos los
contactos del equipo. Basé simplemente la descripción del trabajo en la matriz de
delegación. Empecé con describir un perfil para un líder de equipo con las opciones de
delegación más bajo. El siguiente paso fue describir un perfil para un líder del equipo con la
mayoría de las opciones de delegación. A continuación, encontrarás las descripciones de
las áreas que ya mencioné anteriormente. Puedes ver que describí las mismas áreas de
decisión clave, pero de diferentes maneras dependiendo del nivel de liderazgo del equipo.
DESCRIPCIÓN DEL ROL DEL LÍDER DE EQUIPO JUNIOR

"Apruebas todos los días de vacaciones, incluyendo días de vacaciones y días de licencia
especiales. Tienes en cuenta la disponibilidad mínima de los miembros del equipo y te
aseguras de que el equipo tiene la capacidad suficiente para entregar lo que se espera que
entregue.

Todos los miembros de tu equipo se reportaron enfermos. Tienes que informar al gerente
de I + D y asegurarte de que el reporte de protocolo de enfermedades es seguido.

Darás algunos aportes básicos para el gerente de I + D y determinará efectivamente los
nuevos salarios. El gerente de I + D entregará las cartas de salario a los miembros del
equipo. Como líder del equipo, usted no está involucrado en este proceso.

Tan pronto como un miembro del equipo tiene un bajo rendimiento estructural o enfermó a
largo plazo, el gerente de I + D intervendrá y asumirá la responsabilidad. Discutirá la
situación con el miembro del equipo que no está rindiendo y tomará las acciones
necesarias para mejorar el rendimiento".
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Tablero de delegación de líder de equipo Junior

DESCRIPCIÓN DEL ROL DEL LÍDER DE EQUIPO SENIOR

"Apruebas todos los días de vacaciones, incluyendo días de vacaciones y días de licencia
especiales. Tienes en cuenta la disponibilidad mínima de los miembros del equipo y te
aseguras de que el equipo tiene la capacidad suficiente para entregar lo que se espera que
entregue.

Todos los miembros de tu equipo se reportaron enfermos. Tienes que informar al gerente
de I + D y asegurarte de que el reporte de protocolo de enfermedades es seguido.

El Gerente de I + D te consultará para determinar nuevos salarios efectivos para los
miembros de su equipo. El Gerente de I + D decidirá sobre los salarios. Tu o el Gerente de I
+ D entregarán las cartas de salario a los miembros del equipo.

Tan pronto como un miembro del equipo tenga un bajo rendimiento estructural o esté
enfermó a largo plazo, el líder del equipo asumirá la responsabilidad. Discutirá la situación
con el miembro del equipo que no está rindiendo y tomará las medidas necesarias para
mejorar el rendimiento. El gerente de I + D recibe información periódica sobre el progreso .”
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Tablero de delegación del líder de equipo Senior
ENTONCES, ¿QUE OBTUVE?

Escribí una descripción de trabajo para cada jefe de equipo, copiando descripciones de la
descripción junior o senior y haciendo ajustes para hacer que la descripción encajara en el
área de decisión clave seleccionada. HR estaba muy contento y satisfecho con las
descripciones de trabajo.

Revisé la matriz de la delegación varias veces al año con los jefes del equipo, haciendo
ajustes si era necesario. Al final del año, crearía una nueva descripción de trabajo para HR.

Una gran ventaja para mí fue que las matrices de delegación me permitieron definir una
clara trayectoria de crecimiento para los líderes del equipo. Al convertirse en más
cualificados y experimentados, podrían obtener sus notas en los niveles de delegación
movidos. Podría fácilmente discutir el nivel de delegación basado en ejemplos y mover
lentamente notas a correctas cuando un líder del equipo había demostrado que él o ella
estaba lista para el siguiente nivel, o podría establecer las expectativas para el próximo
año. Al final, me di cuenta de que yo lo consideraba mis objetivos como gerente a través
del hecho de obtener siempre el equipo y llevar a cabo tantas notas correctas en el tiempo
como sea posible. Eso hizo mi vida más fácil como gerente e hizo que mi equipo se
desarrollar también.

Hablé con un líder del equipo de ese grupo el mes pasado, y una de las cosas que
realmente aprecio en este enfoque, me dijo, fue que siempre tenía una descripción muy
clara de sus responsabilidades. Sabía exactamente qué esperar de mí, dónde tomar la
iniciativa él mismo, etc. Realmente le gustaba esta herramienta y todavía la usa con su
gente.

Para mí, la mayor ventaja fue que podría cumplir con la solicitud de recursos humanos y
seguir siendo muy flexible debido a los diferentes niveles de experiencia de los líderes de
equipo. Uno de mis retos personales, como gerente, es a veces confiar en la gente y
delegar cosas más a menudo. Sí, tampoco soy perfecto. ͺ La matriz de la delegación me
ayudó; No tuve que delegar todo inmediatamente. Junto con el líder del equipo, podría
decidir en qué áreas delegar y en qué medida. Además, al revisar la matriz varias veces al
año, siguió siendo un enfoque muy flexible, dándole al equipo la oportunidad de aumentar
sus habilidades y delegar más responsabilidades para ellos a lo largo de un año.
PARA FINALIZAR
Los tableros de delegación son una manera muy poderosa de establecer la delegación en
un equipo o con individuos. En primer lugar, describe las áreas de decisión clave y, a
continuación, decide para cada área clave de decisión cómo desea establecer la
delegación. Existen siete niveles de delegación, desde Decir hasta Delegar. Es un enfoque
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flexible, en el que los equipos o miembros del equipo también pueden delegar áreas para ti
como gerente. Además, puedes visualizar la delegación muy fácilmente. La única limitación
del uso de los tableros de Delegación en el contexto de la delegación es probablemente su
propia creatividad.

Si desea obtener más información sobre las Tableros de Delegación, haz clic aquí:
management30.com/practice/delegation-board/. Puede pedir su propio conjunto de tarjetas
de delegación aquí: management30.com/product/delegation-poker/.

¿Qué valoras más, un cumplido para un gerente del otro lado del mundo o un colega
sentado a tu lado y viendo todos los días lo que haces? La mayoría de la gente prefiere la
segunda. En el siguiente capítulo puedes leer acerca de las tarjetas Kudo en un entorno
distribuido.

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IMPLEMENTANDO TARJETAS KUDO

EN ESTE CAPÍTULO VEMOS CÓMO PUEDES INSTALAR UN SISTEMA DE
RECOMPENSAS UNO-A-UNO. UN SISTEMA QUE NO SEA SOBRE BONIFICACIONES
GRANDES, PERO PEQUEÑAS Y SINCERAS RECOMPENSAS.
Ejemplo de tarjetas Kudo

Aprenderás cómo puedes configurar un sistema, incluso dentro de un equipo distribuido,
para dar a los miembros del equipo la oportunidad de apreciarse mutuamente.

Una vez trabajé en una empresa como gerente, donde implementamos Kudo Cards. Las
tarjetas de Kudo son pequeños gestos de gratitud. Descubrí qué son las tarjetas de Kudo a
través de Jurgen Appelo tal y como se describe en el sitio web de Management 3.0 y en su
libro “Managing for Happiness”.

Entonces, las tarjetas de Kudo: algunas empresas les llaman premios HERO, otros Rippas
o Abrazos; Jurgen los llama Kudos. Tú puedes escoger su propio nombre si lo deseas. Las
tarjetas de Kudo son un reconocimiento escrito y público de un colega por algo que él o
ella ha contribuido al equipo. Un Kudo no sólo se ofrece desde arriba hacia abajo, sino que
puede ser uno-a-uno, a través de los departamentos y en toda la organización. Cualquiera
puede reconocer públicamente el trabajo de otra persona. Es una forma de romper las
limitaciones jerárquicas y animar a todos a ofrecer una retroalimentación instantánea y
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mostrar públicamente su aprecio. Más información se puede encontrar en el libro o en el

sitio web.

Si decides comenzar con las tarjetas de Kudo. . . ¿Cómo se aborda? ¿Cuál es su primer
paso? No sé tú, pero puedo describir cómo implementamos las tarjetas de Kudo y lo que
encontramos.
GESTIÓN: LA GENTE JUGARÁ CON EL SISTEMA

El primer paso fue discutir el sistema con los gerentes del departamento para asegurarse
de que teníamos su apoyo y respaldo. Decidí hacer un enfoque de abajo hacia arriba:
ninguna participación de la junta directiva, de recursos humanos, u otras personas más
arriba de la escala, sólo una aplicación local de I + D. Los gerentes de I + D estaban
totalmente a favor del sistema, hasta que aprendieron que el dinero haría dinero. No era
mucho dinero, pero implicaba una pequeña tarjeta de regalo para cada Kudo que alguien
recibiría. De repente se hicieron muchas preguntas, entre ellas: ¿qué pasaría si la gente
empezara a regalar tarjetas de Kudo a todos? ¿Qué pasa si Jim le da uno a Susan, y Susan
siempre da uno como muestra de agradecimiento? ¿Cómo afectará esto los presupuestos
que tenemos para el bono de fin de año?

Mi respuesta fue muy simple. . . Si sucede que la gente comienza a abusar del sistema, nos
detendremos. Eso simplemente indicaría la manifestación de un problema más serio, y
tendríamos que trabajar en otras cosas en la cultura de nuestro departamento primero.
También les dije que siempre podíamos ajustar el sistema. Podríamos, por ejemplo,
establecer una regla de que alguien sólo obtendría una tarjeta de regalo por mes,
independientemente del número de tarjetas de Kudo que recibió. En mi opinión, sin
embargo, esto diluiría el sistema de la tarjeta de Kudo. Sin embargo, yo preferiría una
implementación limitada sobre ninguna implementación en absoluto. Decidimos empezar, y
luego inspeccionar y adaptar.

La dirección estaba de acuerdo, así que nos dejaron intentar para ver si funcionaba. Ahora,
la compañía tenía tres ubicaciones: desarrollamos y manteníamos software en Bucarest
(Rumania) , Den Bosch (Países Bajos), y Filadelfia (Estados Unidos). Inmediatamente,
tuvimos tres puntos de atención:

1. ¿Cuál debe ser el valor de una tarjeta de regalo en cada lugar?
2. ¿Aceptan tarjetas de regalo de bol.com con sede en Holanda en Rumania?
3. ¿Cómo podríamos compartir públicamente las tarjetas Kudo en todas las
ubicaciones?
VALOR DE LAS TARJETAS DE REGALO

Jurgen habla de una pequeña recompensa, para asegurarse de que la recompensa en sí no
se convierta en la meta. Todos sabemos que las recompensas y los bonos no han
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funcionado tan bien en algunas compañías financieras. . . No sé qué es "pequeño" para ti o

tus colaboradores, pero decidimos darle el premio de un valor de 25 euros en los Países
Bajos.

Sin embargo... 25 euros en Rumania tienen un valor diferente de 25 euros en los Países
Bajos, que también es diferente de los 25 euros en los Estados Unidos. Utilicé el Big Mac
Index para calcular las recompensas para los Estados Unidos y Rumania. El valor actual de
las tarjetas de regalo en los Estados Unidos es de $ 30 y en Rumania, es de 60 lei.
¿SE ACEPTA BOL.COM EN RUMANIA?

¡Me enteré de que bol.com tiene la opción de e-vouchers - perfecto! Creo que es difícil
encontrar gente en Holanda que no pueda encontrar nada que les guste en bol.com. Pero .
. . ¿Qué pasa con Rumania y los Estados Unidos? ¿Los miembros de nuestro equipo
querían un bono de bol.com? ¿bol.com entrega en los Estados Unidos? ¿La gente le
importaría pagar 15 euros para enviar un paquete a Rumania o a los Estados Unidos?
¿Cuál sería una alternativa equivalente?

Pregunté a nuestros colegas cuál era la alternativa más grande a bol.com en Rumania y
descubrí que es emag.ro. Emag.ro también tenía e-vouchers y acepta tarjetas de crédito
Holandesas. Estados Unidos era fácil: tienen algo que se llama amazon.com. Al parecer,
parece ser bastante grande en los Estados Unidos, por lo que he oído.

Para que la gente en Holanda obtenga un bono de 25 euros, la gente de Rumania obtiene
un bono de 60 leí de emag.ro, y la gente en los Estados Unidos obtiene un vale de $30
dólares de amazon.com.
COMPARTIR LAS TARJETAS EN DIFERENTES UBICACIONES

En general, creo que lo físico es mejor que virtual. ¿Cuándo te sientes más feliz, cuando te
doy una foto con flores o cuando te doy flores de verdad? Por lo tanto, dar a alguien una
tarjeta de Kudo física hará una impresión mayor que escribir un correo electrónico con una
imagen de una tarjeta de Kudo. ¡Me gustó (y todavía hacen) para viajar, pero para viajar a
Rumania o los Estados Unidos por cada Tarjeta Kudo, es demasiado! Yo también quería
tener una pared física de las tarjetas de Kudo, ya sabes, como un muro compartido de
fama...

Otras preguntas surgieron: ¿Debemos recoger todas las tarjetas de Kudo en los Países
Bajos? Y un paso atrás, ¿dónde vamos a poner la caja de la tarjeta Kudo en sí?

Decidí que debíamos tener una caja dedicada de la tarjeta del Kudo en todas nuestras
localizaciones. Creo que la acción de escribir un texto en una tarjeta de Kudo real y ponerla
en una caja es muy importante. Además, tener la casilla visible en la ubicación para que
todos la vean es mucho mejor que simplemente proporcionar la dirección de correo
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electrónico kudocards@ourcompany.com. Cuando la gente ve la caja, recuerdan el sistema

de la tarjeta Kudo cada vez que entran en la oficina. Lo hice personalizado, hicimos a mano
la caja de las tarjetas de Kudo en los Países Bajos y pedimos a la gente en los Estados
Unidos y Rumania que hicieran sus propias cajas locales.
LA PARED DE TARJETAS KUDO

Si cada ubicación tiene una caja de la tarjeta de Kudo, cada sitio debe también tener una
pared de la tarjeta del Kudo. Hice la pared de la tarjeta de Kudo para la oficina Holandesa y
la puse en la pared delante de nuestra sala de Scrum. Todo el mundo dejando el Scrum
Room o entrando en nuestras oficinas vería este muro. Le dije a Alina y Charlie, en nuestros
otros lugares, que hicieran una pared de Kudo Card para sus lugares también y lo pusieran
para que todos lo vieran. ¿Qué quieres que sea, preguntaron? Les dije que no lo sabía...
Ser creativo, hacer algo agradable. Charlie, con la ayuda de sus hijos, era definitivamente
creativo. Realmente me gustó la pared de las tarjetas Kudo en los Estados Unidos, aunque
el Rumano resultó muy bien también.

Ejemplos de Muro de Tarjetas Kudo

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Le pedí a Alina y Charlie que supervisaran las cajas de Kudo en sus sitios, mientras yo
personalmente supervisaba la caja en los Países Bajos. Tan pronto como hubo una nueva
tarjeta, hicimos una foto de la tarjeta y la enviamos a los demás. Lo imprimimos y lo
colocamos en todas las paredes de la tarjeta Kudo. Le dimos la tarjeta original a la persona
a la que fue dirigida. Además, envié la tarjeta de Kudo en nuestro grupo de I + D en
Yammer para que todos en la organización pudieran ver que dimos tarjetas de Kudo, que
recibieron una, y por qué razón.
INFORMAR A LA GENTE
Tan pronto como las cajas de la Tarjeta de Kudo fueron colocadas en sus lugares, la gente
comenzó a preguntar, "¿Qué es?"

Así que hicimos un pequeño anuncio:

"Esta semana o el comienzo de la próxima semana, verá una caja de tarjetas de
Kudo en su oficina de I + D. ¿Qué es una caja de tarjetas Kudo? Una caja de Kudo
es una caja donde puedes poner una tarjeta (están al lado de la caja) para felicitar a
un colega. Tan simple como eso. ¿Quién decide cuándo alguien merece un
cumplido? ¡Tú lo haces! Simplemente toma una tarjeta y anota tu cumplido y el
nombre de la persona que lo merece. Su propio nombre no es obligatorio, pero
puede y debe estar orgulloso cuando le das un cumplido, así que simplemente
escríbalo en la tarjeta. Alina, Charlie y yo revisaremos la caja regularmente para ver si
hay nuevas tarjetas. Si es así, pondremos una copia de la tarjeta en la tarjeta de
felicitación y le daremos a la persona la tarjeta y una pequeña recompensa.
Confiamos en que no abuses del sistema. ¡Gracias ya por tus cumplidos!"

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Eso es... Eso fue todo lo que comunicamos. Nada acerca de vales, tarjetas de regalo,
recompensas, reglas, nada...
ALGUNAS TARJETAS INTERESANTES
PRIMERA TARJETA
La primera tarjeta era un cumplido para un colega que trabajaba a tiempo parcial. El
cumplido dijo: "Gracias por trabajar a tiempo parcial." Er, ¿qué pensar sobre esto?
Afortunadamente, reconocí la caligrafía y pregunté a la persona que escribió la tarjeta si era
en serio. No, dijo, sólo estaba bromeando y pensó que la caja era sólo una broma. Bien, no
hay problema, tuvimos una buena charla sobre ello. Me explicó cosas y estaba bien no
poner esta tarjeta en la pared. :)
TARJETAS CON NOMBRES

Luego recibimos tres tarjetas con sólo los nombres de la gente a la cual iba dirigida la
tarjeta. ¿Qué se supone que teníamos que hacer con esto? Declaramos claramente que
queríamos una razón para una tarjeta. Sin embargo, sólo tirar estas cartas no se sentía
bien. Decidimos poner las tarjetas en Yammer solamente y en la caja con un adhesivo
amarillo que decía, “Gracias por la tarjeta”, ¿pero por qué?" Decidimos no dar tarjetas de
regalo todavía. Unos días más tarde, la persona añadió razones para escribir las cartas.
Nosotros entonces actualizamos las tarjetas en Yammer y las pusimos en la pared de
tarjetas Kudo en los otros lugares y también dio tres bonos.
ALGUIEN ESTÁ REALMENTE HACIENDO UN GRAN TRABAJO

Tuvimos un colega que obtuvo dos tarjetas por diferentes razones en una semana. Er,
vamos a dar a esta persona múltiples vales? Ya acordamos de antemano que sólo
daremos un vale por algo que alguien ha hecho. Pero éstas eran dos cosas diferentes. . .
Decidimos dar sólo un vale, y nosotros informamos al colega que sólo consiguió un bono
porque queríamos tener un intervalo de tres a cuatro semanas antes de que alguien pudiera
conseguir un nuevo bono. Él estaba totalmente de acuerdo con ello y comprendió.
YO MISMO TENGO UNA TARJETA

Un día, había una tarjeta para mí en la caja. Eso me hizo sentir bien, también soy humano.
͹ ¿Debo darme un bono? ¿Se debe permitir que la gerencia obtenga un cupón? ¿Si, por
supuesto, porque no? Después de discutir el tema con algunos compañeros, decidí darme
un bono. Unas semanas más tarde, otro gerente también recibió una tarjeta de Kudo.
ENTONCES, ¿BASTANTE FÁCIL?

No, la implementación de una caja de Kudo es muy difícil. Por lo menos lo era para mí.
¿Por qué? Como gerente, no se te permite juzgar las tarjetas. . . Tienes que confiar en que
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las personas que dan una tarjeta de Kudo lo hacen por una razón válida. A veces lees una
nueva Kudo Card y piensas, bueno, ¿esto realmente se merece mencionar? ¿Realmente
vale la pena una tarjeta de regalo, o es exagerado? Entonces, ¿quién eres tú para juzgar
cómo alguien percibe a alguien más y sus acciones?

Comenzamos el 1 de mayo, y en tres meses, la gente había dado dieciocho tarjetas de
Kudo. Puedes calcular cuánto cuesta, no mucho. En nuestra opinión, no era mucho, y
resultó ser una gran manera de conseguir que la gente se comprometa y se motive.

Al final del año teníamos que decidir sobre los bonos, y nos dimos cuenta de que era muy
difícil decidir quién debía recibir un bono. La razón era que todas las personas que
pensábamos que eran elegibles para un bono ya habían recibido tarjetas de Kudo. Así que
el sistema de bonificación fue reemplazado lentamente por el sistema de tarjetas Kudo.

¿La caja de la tarjeta Kudo fue exitosa? Yo diría que sí, porque la gente nos dio
retroalimentación diciendo lo que realmente les gustó. La gente continúa usando las
tarjetas en la compañía, y el sistema no ha requerido ningún afinamiento. Yo estaba muy
orgulloso de ser parte de un grupo de personas en que se podría confiar en utilizar una caja
de las tarjetas de Kudo.
PARA FINALIZAR
Conseguir un cumplido de un gerente es agradable, pero conseguir un cumplido de los
miembros de tu equipo, quienes día a día te ven, realmente es estupendo. Las tarjetas
Kudo son una herramienta para que los miembros del equipo den cumplidos el uno al otro.
El sistema es fácil de implementar y también se puede utilizar en entornos distribuidos. Sin
embargo, requiere de tu confianza como gerente: confía en que tu equipo no juega con el
sistema, confía en que sus razones para dar las tarjetas están bien. Pero, cuando tienes las
tarjetas de Kudo en funcionamiento, son una gran herramienta. Atrévete a comenzar el
experimento.

Escuché también de experimentos en los que no funcionó. No hay problema, sólo prueba
otra cosa. No todas las herramientas funcionarán de la misma manera en cada entorno.

Si desea leer más sobre las tarjetas de Kudo, haz clic aquí:
management30.com/practice/kudo-box/. Puedes pedir tu propio conjunto de tarjetas de
Kudo aquí: management30.com/product/kudo-cards/.

En el próximo capítulo, examinaremos los valores de los equipos. ¿Cómo pueden los
valores del equipo ayudar crear la identidad del equipo? Además, ¿cómo se puede
preparar una sesión para identificar los valores del equipo?
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VISUALIZA TUS VALORES Y NOMBRA A TU

EQUIPO
EN ESTE CAPÍTULO VEREMOS CÓMO SE PUEDE VISUALIZAR LOS VALORES DEL
EQUIPO, PERO TAMBIÉN APRENDEREMOS PORQUÉ ES IMPORTANTE VISUALIZAR LOS
VALORES DEL EQUIPO.

¿Qué pueden aportar los valores del equipo a tu equipo? Veremos una experiencia de un
taller en el que tuve que dejar a los equipos descubrir sus valores de equipo.

Hace un tiempo, me pidieron que ayudara a una empresa durante su reunión de desarrollo.
Esta empresa tenía alrededor de veintitrés personas que trabajan en su departamento de
desarrollo de software: propietarios de productos, personas UX (Experiencia de Usuario),
diseñadores gráficos, probadores y desarrolladores. Incluyeron un equipo que trabajaba en
Rusia, donde había seis desarrolladores. En los últimos seis meses, la empresa había sido
capaz de contratar a un número relativamente grande de nuevos miembros del equipo en
Holanda. Ahora tenían tres equipos de desarrollo en marcha, todos los cuales estaban
totalmente distribuidos. Los desarrolladores rusos formaban parte de los equipos
distribuidos al igual que el resto del personal.

La empresa había estado trabajando con los desarrolladores en Rusia durante varios años.
Los desarrolladores nunca habían visitado Holanda, y sólo algunos miembros del equipo
holandés habían visitado Rusia. Debido a los muchos nuevos colaboradores y porque
ningún desarrollador ruso había visitado Holanda, el tiempo parecía adecuado para
organizar una reunión de desarrollo en los Holanda. Todos los desarrolladores de Rusia
volarían, y finalmente todo el mundo se conocería cara a cara.
¿POR QUÉ SON IMPORTANTES LOS VALORES DEL EQUIPO?

Creo que es importante que los miembros del equipo conozcan los valores de su equipo.
¿Qué te parece importante como equipo? ¿Crees que la innovación es importante?
¿Quieres divertirte todos los días, o es ser profesional algo que valoras como equipo?
Cuando los valores del equipo son claros, te ayuda a entender lo que puede esperar el uno
del otro. Cuando reclutas a nuevos miembros del equipo, puedes discutir los valores del
equipo por adelantado para averiguar si hay coincidencia entre el candidato y el equipo.
Por ejemplo, si el ser experto es un valor importante, entonces puedes esperar que los
miembros del equipo pasen tiempo potenciando sus habilidades, por ejemplo, tomando
trabajo que está fuera de su zona de confort.

Sin embargo, la mayoría de las personas de un equipo nunca hablan de sus valores. Sí, a
menudo hay valores de la empresa, y es probable que un equipo de gestión superior haya
decidido estos valores. ¡Tú puede encontrar esos valores en las paredes, en la zona de
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recepción cuando entras por primera vez en una oficina, o incluso impreso en las pequeñas
banderas de cóctel que un chef pone en las hamburguesas en la cantina! ¿Pero son esos
valores siempre los mismos que los valores del equipo? Me parece difícil de creer. Tal vez
algunos de los valores corporativos también son muy importantes para el equipo, pero
también es probable que el equipo tenga valores más aplicables y propios que encuentran
mucho más importantes en su trabajo.

Una de las cosas que considero muy importante y que trato de hacer en cada trabajo que
asumo es hacer las cosas explícitas. Cuando un equipo decide explícitamente tener un
scrum diario de veintiocho minutos y están bien con él, entonces estoy bien con él también.
Lo mismo ocurre con los valores de los equipos. Creo que es importante para un equipo
llevar las cosas al aire libre y como grupo decidir sobre sus valores: lo que es importante
para un equipo, lo que es bueno y lo que quieren ser.

Como describí antes, conocer los valores del equipo puede ayudar a los miembros del
equipo a concentrarse cuando tienen que decidir hacia dónde ir, cuando discuten los
acuerdos de trabajo o cuando toman decisiones porque saben qué esperar del equipo.
PASOS PARA DESCUBRIR LOS VALORES DE TU EQUIPO

Para hacer las cosas explícitas, organicé un taller de valores para cada equipo. El objetivo
era dejarles averiguar sobre los valores de su equipo. Utilicé las secciones de historias de
valor y libros de cultura: Definir la cultura compartiendo historias y exposición de trabajo del
libro Gestión para la Felicidad como inspiración para el taller. La preparación fue la
siguiente:

Comparte historias en tu equipo sobre cosas que sucedieron durante los últimos meses.
1. Piensa en los valores personales: ¿qué es importante para cada miembro del
equipo?
2. Como equipo, decidir los valores del equipo.
3. Piensa en los valores deseados.
4. Visualiza los valores de tu equipo.
5. Cerrar nombrando a su equipo.

Echemos un vistazo a los diferentes pasos.
COMPARTIR HISTORIAS
Como persona, creo que te conviertes en quien eres debido a todas las cosas que
experimentas en tu vida. Cuando era joven, leía mucho sobre la Segunda Guerra Mundial y
todas las cosas terribles que sucedieron. Tal vez esa es una de las razones por las que
nunca trato de juzgar a la gente sobre las cosas que hacen o dicen (no estoy diciendo que
sea fácil). Tal vez también por lo que leo, realmente no me gusta el comportamiento
autocrático. Pero lo suficiente sobre mí. Lo mismo ocurre con un equipo: un equipo se
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convierte en quiénes son debido a las cosas que experimentan en su existencia como un
equipo.

Les pedí a los equipos que compartieran historias, cosas que les sucedieron en los últimos
meses. Es difícil contar una historia, así que pongo cartas de historia sobre la mesa para
desencadenar ideas sobre historias. Funcionó bastante bien, y los nuevos miembros del
equipo empezaron a hablar de lo bienvenidos que se sentían en el equipo. Cuando
compartes historias, puedes averiguar cuáles son tus valores personales o de equipo.
Algunos de los equipos discutieron sobre algunos de los conflictos que tuvieron.
Tarjetas de historia en una tabla de disparadores de historias.
VALORES PERSONALES
El siguiente paso fue que todos tuvieran que pensar en sus valores personales. El libro
“Managing for Happiness” contiene una útil lista de unos 250 valores. . . Bueno, te digo que
es útil, pero ni siquiera me gusta ir a Subway por todas las decisiones que tienes que tomar
antes de conseguir un sándwich. . . Y mucho menos una lista de 250 valores. No hay
necesidad de decir que algunas personas lo encuentran un poco exagerado. Utilicé una
lista más pequeña del libro Management 3.0, que contenía 50 valores. Los imprimí en papel
y di a todos los miembros del equipo una hoja con los valores. La próxima vez, sin
embargo, voy a agregar una fila vacía en la parte inferior. . . ¿Por qué una fila vacía? Dejar
claro a las personas que también pueden agregar sus propios valores. De lo contrario, la
gente se sentirá limitada a decidir sobre sus valores.

Después de que todos hubieran decidido sobre sus valores, el siguiente paso fue compartir
estos valores y ponerlos en un rotafolio. Les pedí que pusieran sus valores personales en el
círculo exterior. También les pedí que explicaran brevemente las preguntas personales y
reflexionaran sobre cómo estos valores regresaran a su trabajo. Los comentarios de
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algunos de los miembros del equipo incluyeron "Ahora entiendo mejor a mis compañeros
de equipo" y "Agradable saber de la gente lo que los impulsa".
VALORES DE LOS EQUIPOS

Un miembro del equipo poniendo sus
valores en la pared durante una sesión de
valores.

Lo siguiente fue decidir los valores del equipo. Lo único que les dije fue: "OK, el siguiente
paso es decidir sobre los valores de su equipo. Simplemente vayan y organícense ustedes
mismos ". Algunos de los equipos agruparon los valores y decidieron mover los valores de
las notas adhesivas al centro. Otro equipo votó por puntos después de agruparlos. Otros
equipos sólo miraron en silencio en el rotafolio hasta que algún miembro del equipo hizo la
observación de que realmente deberían trabajar en la iniciativa de valor. ͹

Por supuesto la pregunta vino: "¿Cuántos valores se nos permite seleccionar?" Bueno, no
lo sé. . . ¿Tres? ¿Cinco? ¿Siete? ¿Diez? Diez, por ejemplo, podrían ser demasiados, pero
eso es algo que tienes que decidir por ti mismo. Estos son sus valores personales y/o de
equipo. Al final, la mayoría de las personas y los equipos llegaron con tres a cinco valores.
VALORES DESEADOS
Después de decidir sobre los valores del equipo, les pedí que pensaran en los valores
deseados. "¿Qué valores deseas que tuviera el equipo?" Hice tres estrellas en la parte
superior del rotafolio. Tal vez no debería haber hecho esto porque esto ya establece una
expectativa de un máximo de tres valores deseados. A un equipo se le ocurrió un valor
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deseado, el segundo equipo dos valores de deseo, y un tercer equipo con tres valores de
deseo. No sé cuántas estrellas guiaron esta discusión.

Sin embargo, la próxima vez voy a escribir las palabras Valores Deseados". Ellos decidieron
sobre los valores deseados sólo por discutir los valores y lo que ellos como un equipo
querían ser. Me di cuenta de que, para la mayoría de los equipos, era difícil hablar acerca
de los valores deseados. Así que aconsejaría a los equipos a hablar sobre los valores
deseados unas cuantas veces al año, para realmente obtener el concepto y también para
reflexionar sobre ellos.

El paso final de los valores del equipo fue pedir a los equipos que visualizaran los valores.
Las palabras son poderosas, pero creo que cuando eres capaz de convertir las palabras en
símbolos físicos, a veces pueden ser aún más poderosos. Convertir los valores en símbolos
debe ser realizado por el propio equipo, no por otro departamento. También pedí a los
equipos que hicieran dos copias de la visualización: una copia para la oficina Holandesa y
otra para la oficina Rusa. Ah, y para que no me olvide, tuve que recordar para decirles:
Tengan en cuenta que la visualización tiene que pasar el chequeo de seguridad en el
aeropuerto de Schiphol... Así que los líquidos, los metales afilados, etc, no son una idea
elegante. ͹ Tenían un presupuesto de 50 euros y tenían que compartir su visualización al
final de la semana.

Un equipo tenía Maestría como su valor más importante, y para ellos un pequeño Yoda era
la perfecta visualización de la Maestría. Terminaron comprando dos Yodas, uno para cada
oficina.

Otro equipo creó un cartel que muestra los valores de su equipo. Cuando un equipo crea
una visualización, es por defecto una buena visualización. No se puede decir que no es lo
suficientemente bueno o que no muestra todos los valores del equipo. Como los valores
son propiedad del equipo, la visualización también es propiedad del equipo.
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Yoda, una visualización del valor de la maestría
NOMBRES DE EQUIPO
Durante mi preparación, tuve algunas conversaciones con los Scrum Masters y Product
Owners de la compañía. Durante estas conversaciones, hablaron de Team Teun, Team
AlexanderM y Team AlexanderK... OKAY... ¿nombraste a los equipos después de las
personas? Sí, son los líderes y nunca pensaron en ello. DE ACUERDO. Conocí a Teun,
AlexanderM, y AlexanderK durante la reunión, y ellos son grandes personas, pero nombrar
un equipo después de ellos. . . Por lo que el último paso en el taller fue pedir a los equipos
que llegaran a nuevos nombres de equipo. Puedes leer más sobre nombres de equipos en
el próximo capítulo.

Hicimos la sesión de valores y de nombres el lunes, y tenían hasta el viernes por la tarde
para visualizar los valores y llegar a un nuevo nombre de equipo. Les pedí a los equipos
que diligenciaran una encuesta después del encuentro. Una de las preguntas fue: "¿Qué
tan feliz fue con la sesión de valores del equipo?" "Las opciones de respuesta fueron 1, 2, 3
o 4, donde 1 fue No tan feliz y 4 fue extremadamente feliz. Sesenta y cinco por ciento dio
una respuesta de 3 o 4. Así que en general les gustó la sesión. Los nuevos nombres de los
equipos fueron: StravTempo, PoscoSkillus e HyperMonkeys Go!

¿Terminó el ejercicio con esta sesión única sobre los valores del equipo? No, los equipos
deben seguir hablando acerca de los valores con regularidad. Tal vez deberían discutirlas
en una retrospectiva: ¿seguimos viviendo de acuerdo con nuestros valores o hemos
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cambiado? Porque yo también no creo que sus valores de equipo estén en piedra y nunca
vayan a cambiar.
Un miembro del equipo presentando el nombre del equipo.

Así que la próxima vez que estés involucrado con un nuevo equipo, piensa en los valores
del equipo y en el nombre de un equipo. ¡Creo que tener valores claros de equipo y un
verdadero nombre de equipo hace que un equipo sea más fuerte!
PARA FINALIZAR
Un grupo de personas es sólo un grupo de personas. Cuando trabajan juntos, darán
resultados, no hay duda al respecto. Las personas con historias compartidas y valores
compartidos se convierten en un equipo. Cuando las personas como un buen equipo
trabajan en conjunto, entregarán grandes resultados. Descubrir los valores que tienen
como equipo, así como los valores que le gustaría tener como equipo es una gran manera
de construir un equipo. Los valores de los equipos también deben provenir del propio
equipo. Recursos Humanos o la gerencia no pueden decidir los valores del equipo; Es su
trabajo facilitar el proceso para descubrir los valores del equipo. El último paso también es
importante: Haga que el equipo valore visualmente. Hazlo tangible, hazlo vivo.

Si deseas leer más acerca de Historias de valor, haz clic aquí:
management30.com/practice/value-stories/ Puede descargar una lista de valores aquí: Big
Value Poster A2.

Aunque los valores del equipo son importantes, también creo que el nombre del equipo es
importante. El nombre del equipo también forma parte de la identidad del equipo. En el
próximo capítulo vamos a discutir el valor de los nombres de equipos, propiedad de los
equipos.
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EQUIPO 1 Y EQUIPO 2, ABURRIDO...

EN ESTE CAPÍTULO COMPARTO MIS EXPERIENCIAS CON NOMBRES DE EQUIPO.

Los nombres de los equipos son parte de la identidad del equipo. Como tu nombre es
parte de tu identidad. Cuando eres parte de un nuevo equipo, puedes ayudar a hacer
crecer la identidad del equipo facilitando el proceso de decidir el nombre de un equipo, un
nombre decidido por el equipo, no por la dirección, por supuesto.

He ayudado a muchos equipos y organizaciones a crear equipos distribuidos. En la mayoría
de los casos, se trataba de preparar equipos multi-sitio con dos lugares y miembros del
equipo en ambos lugares.

Cuando hay equipos en diferentes lugares (ciudades, regiones, países o incluso
continentes), habrá una diferencia cultural. Creo que esto no debería ser un problema;
Después de todo, ¿el mundo no sería un lugar más aburrido si todos compartimos la
misma cultura? Siempre y cuando usted sepa que los otros miembros del equipo pueden
tener una cultura diferente, ya está a mitad de camino para tratar con estas diferencias.

Además, es muy importante tener una fuerte cultura de equipo. Cuando no hay una cultura
de equipo, la gente recurrirá a la cultura de la organización. Cuando no hay una cultura
organizacional fuerte, la gente recurrirá a su cultura de origen. Puedes imaginar que en
algunos países tú preferirías una cultura fuerte del equipo para reducir al mínimo el impacto
de la cultura del país. Por ejemplo, algunos países están muy orientados jerárquicamente.
¿Quieres eso en tu equipo?

Ahora, ¿cómo construir una cultura de equipo fuerte? Hay muchas herramientas y
enfoques, pero una cosa que personalmente encuentro importante es tener una identidad
de equipo.

Me resulta aburrido tener un Equipo Rojo, un Equipo Verde y un Equipo Naranja, o Equipo
A, Equipo B y Equipo C. Vamos. . . Tu no nombras a tus hijos Niño 1, Niño 2, y Niño 3.

En su libro #Workout, Jurgen Appelo habla acerca de Símbolos de Identidad lo que son y
cómo pueden ayudar a tu negocio. Según Jurgen, las identidades son cruciales para la
definición del propósito y la creación de valor. Un equipo, una unidad de negocios o una
compañía, sólo ha conseguido realmente una identidad cuando la gente está deseosa de
asociarse con sus símbolos. La gestión puede desempeñar un papel activo al invitar a
grupos de colaboradores a crear símbolos que representen sus identidades compartidas.

En una de las organizaciones donde trabajaba, habíamos distribuido equipos en Holanda y
en la India. Comenzamos con equipos llamados Alpha, Beta y Gamma. Sí, bastante
aburrido de hecho. Sin embargo, tan pronto como tuvimos que hacer algunos cambios a
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los equipos, les pedimos que presentaran sus propios nombres de equipo y logotipos de
equipo.

Llegaron con sus propios nombres y logotipos. Algunos buenos ejemplos:
● Equipo Galaxy. ¿Por qué Galaxy? Porque dijeron que eran el mejor equipo de la
galaxia y les encantaba jugar a Super Mario Galaxy.
● Equipo Atlas. Este equipo estaba apoyando a los otros equipos. Mantuvieron el
entorno de compilación, bases de datos, etc. Estaban llevando a los otros equipos
sobre sus hombros.

Estos equipos resultaron ser fuertes en su cultura de equipo. Tenían acuerdos de trabajo
claros y cada persona estaba orgullosa de formar parte del equipo. La parte divertida,
tuvieron competiciones con otros equipos sobre la frecuencia con la que rompieron lo
construido. ͺ Ayudó a los miembros del equipo a acercarse.
NO LO PRESIONES
En otro proyecto, un grupo de miembros del equipo trabajaba en un proveedor de
servicios. Otra vez fue un equipo distribuido. Así que la mitad del equipo estaba en los
Holanda y la otra mitad estaba dentro de un proveedor de servicios en una ubicación cerca
de la costa. Nos enfocamos menos en la construcción de las identidades del equipo
distribuido, pero más en el asegurarnos de que el equipo en la ubicación cerca de la costa
se sintiera parte de un gran equipo. Pusimos una bandera grande de la compañía en el
cuarto, pusimos algunas banderas, y pedimos muchas tazas de café anaranjadas. No era
sólo poner las cosas en la pared, sino también sobre salir a almorzar y tener cenas
regularmente en la noche.
El símbolo para los equipos nacionales Holandeses, el león naranja.
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Sin embargo, el equipo adoptó el color naranja como el color de su equipo. Se
establecieron claramente como un equipo separado dentro del proveedor de servicios. Sin
embargo, ten cuidado de no exagerar. También debes respetar la identidad local en la que
está trabajando. Cuando el equipo de fútbol holandés jugó en el campeonato de la Copa
del Mundo en 2014, dimos a los miembros del equipo gorras naranja como parte de una
campaña de marketing holandesa. Esto resultó ser un puente demasiado largo... En
cuestión de días, las gorras del equipo local de fútbol aparecieron en la oficina.
NO TENGAS MIEDO
No puedes obligar a la gente a aceptar cierta identidad; Más bien, debe provenir del propio
grupo. El equipo debe querer pertenecer a esa identidad. Como gerente, debes facilitar y
apoyar al equipo cuando tiene ideas para establecer y hacer crecer su propia identidad.

También tuvimos discusiones con la alta gerencia. Ellos creían que los nombres de los
equipos no eran profesionales y que podría hacer que la compañía se vea mal a los ojos de
los clientes. No creo en esta declaración. Cuando tu explicas que tu equipo llegó con sus
mismos nombres, que ellos se sienten orgullosos de sus nombres y logotipos, que
fortalece su camaradería de equipo, entonces no creo que ningún cliente podría pensar:
"Qué rara compañía..." Creo, en cambio, que los clientes tendrían aún más fe en la
empresa.
ESTABLECER RESTRICCIONES
En una organización, discutimos de antemano si deberíamos establecer directrices para los
nombres de equipo y los logotipos. ¿Por qué, pregunté? "¿Realmente creemos que los
equipos tendrían nombres como 'F#$* You' o 'AMC Sucks' o un logo con medio dedo?"
Decidimos dejarlo ir. La gente compartirá la identidad de su equipo en casa, con sus hijos,
con su familia y amigos, y no creo que ningún miembro del equipo le dijera a sus hijos o
padres: "¡Oye, orgullosamente trabajo en un equipo llamado “F You”! Dentro de otra
organización, discutimos qué pasaría si un equipo usara la esvástica. Una vez más, les dije:
"Esperemos y veamos qué se les ocurre". Resultó, por supuesto, que ningún equipo usó un
símbolo así, por lo que fue una buena cosa que no hubiéramos limitado a los equipos en su
forma de pensar. Como gerente, debes tener confianza en tus equipos. Ellos usarán su
sentido común, y un grupo de profesionales suele ser capaz de monitorear y repararse así
mismo en ese sentido.
A ELLOS NO LES GUSTA

¿Pero qué si tú como un gerente quisieras que tu equipo viniera con los nombres y los
logotipos frescos y no lo hacen? ¿Deberías decidir el nombre y el logotipo de un equipo?
No, solo déjalo. No se puede obligar a llegar a un nombre agradable, significativo y fresco
si no quieren o si no son tan creativos. Lo que puede hacer es compartir este blog, o
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simplemente preguntarles por qué no es importante para ellos. Tal vez sienten demasiada
presión de la gerencia y por lo tanto no se sienten cómodos tomando tiempo para pensar
en un buen nombre de equipo y logotipo. Pero si tu equipo tiene un nombre, asegúrate de
usarlo en todas las comunicaciones e informes. Muéstrales que como gerente estás
"comprometido" con el apoyo y la comercialización de la identidad del equipo.

La prueba final para ti viene cuando los equipos tienen sus propios nombres de equipo y
logotipos. Ordenar suéteres o camisetas para cada equipo, con el nombre del equipo y el
logotipo... ¿Ahora, usarán sus camisas o no.…?
PARA FINALIZAR
Muchos equipos tienen nombres que son asignados por la gerencia por accidente, por
ejemplo, fue el segundo equipo por lo que fue nombrado Equipo 2. Un nombre es parte de
tu identidad como persona, y esto es también el caso de los equipos. El nombre de un
equipo forma parte de la identidad del equipo. Por razones prácticas, nuestros padres
decidieron por nuestro nombre, pero con equipos podemos hacerlo de manera diferente.
Podemos pedirle al equipo que prepare su propio nombre de equipo. El nombre del equipo
puede representar lo que el equipo cree o lo que le gustaría lograr. Un nombre de equipo
puede hacer que un grupo diferente de personas sea un verdadero equipo. No tengas
miedo como gerente de pedir a los equipos su propio nombre. Confía en ellos y dejarlos
elegir su propio nombre como parte de su propia identidad.

Si deseas leer más sobre los Símbolos de Identidad, haz clic aquí:
management30.com/product/workouts/workout-why-identity-symbols-matter-to-your-succ
ess/

En el próximo capítulo veremos los gremios. La mayoría de las organizaciones trabajan hoy
en día con equipos multidisciplinarios. Pero ¿cómo mantener un conocimiento cada vez
mayor entre las diferentes disciplinas?

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OBTENIENDO TU GREMIO DE PARTIDA!

EN ESTE CAPÍTULO LEERÁS ACERCA DE CÓMO AYUDAR A PROFESIONALES DE LA
MISMA DISCIPLINA PARA DESARROLLAR SU COMPETENCIA Y HABILIDADES, CUANDO
SE DISTRIBUYEN SOBRE DIFERENTES EQUIPOS.

Yo creo en la artesanía. Creo que cuando eres un verdadero profesional, constantemente
quieres aprender y hacer crecer tus habilidades. Puedes encontrar más información sobre
este tema en mi blog "¿Qué haces para ser un mejor profesional?" También creo que,
como gerente, pero también como profesional, debes tratar de construir una organización
donde la gente tenga la oportunidad de aprender y crezcan ellos mismos. Debes estimular
a las personas a asistir a conferencias, a ir a otras empresas a intercambiar experiencias, a
leer libros, a entrenarse en sitios como PluralSight, a leer blogs, y tal vez a escribir blogs.
Sin embargo, creo que es igualmente importante mostrarle a tu gente que eres serio sobre
el desarrollo del conocimiento. Puedes hacer esto dando a las personas la oportunidad de
desarrollarse durante las horas de trabajo.
Un símbolo de un gremio.

He trabajado en diferentes empresas y siempre he promovido el desarrollo del
conocimiento. Parte de mi estrategia es siempre establecer un marco donde las personas
regularmente se reúnen y discuten sobre su disciplina. En algunas empresas, los llamé
"círculos profesionales". En otras compañías, llamé a estos grupos "gremios". Hoy me
gusta más la palabra gremio porque me recuerda a ser un artesano.

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Un gremio es una "comunidad de interés" orgánica y de amplio alcance, un grupo de

personas que quiere compartir conocimientos, herramientas, códigos y prácticas. Algunos
ejemplos son: el gremio de pruebas, el gremio de maestros Scrum, y tu hijo. El objetivo de
un gremio es convertirse en un mejor artesano. Esto se puede hacer discutiendo nuevas
tecnologías, compartiendo experiencias e
Invitando a personas de afuera. El gremio no está destinado a la discusión de temas
relacionados con el trabajo.

En una de las empresas que he trabajado, tuvimos, por ejemplo, un gremio de Maestros
Scrum. Me consideraba el Maestro del Gremio y por lo tanto, era responsable de facilitar
las sesiones del gremio. Además de las sesiones del gremio de Maestros Scrum, también
teníamos el muy activo Gremio de Pruebas.
¿QUÉ PASA CON LA GESTIÓN?

Cuando estás en el proceso de organizar tus gremios, es importante, como con muchas
cosas, contar con el apoyo de la gestión. Explicar el concepto de gremios y quizás incluir
conceptos antiguos tales como aprendices (juniors), oficiales (mediors) y maestros
(seniors). Ten en cuenta que hay mucho que aprender de las formas históricas en que se
organizaron los gremios, ¡pero recuerda que no eran perfectos! Luego, explica por qué vas
a organizar las sesiones de gremio. Para mí, el objetivo es aumentar el conocimiento de las
personas que asisten al gremio --en mi caso, para ser los mejores Scrum Masters
intercambiando experiencias.

El gremio no tiene la intención de discutir temas de proyectos. No es para discutir
problemas específicos de equipos o individuos. Mi filosofía es: "Cada Maestro de Scrum en
el mundo debe ser capaz de asistir a nuestra sesión de Gremios de Maestros Scrum y
encontrarlo interesante." Ningún conocimiento sobre el proyecto o la empresa debe ser
necesario. Estos son algunos argumentos para convencer a la gerencia de las ventajas de
los gremios:

● Desarrollarás el conocimiento de tus profesionales porque las personas que asisten
a conferencias externas pueden compartir sus conocimientos en su gremio.
● Puedes utilizarlo para construir tu marca de empresa y promover tu empresa. Creo
que quieres contratar a profesionales que quieran asistir a las sesiones de gremio.
● Crecerán las relaciones entre equipos, entre personas dentro de la misma profesión,
pero trabajando en diferentes equipos.
¿ES OBLIGATORIO ASISTIR O NO?

Digamos que tu gestión está bien organizando sesiones de gremio e invitando a la gente a
la reunión. Programas una hora y media cada tercer jueves del mes, de 10:30 a 12:00. Lo
siguiente que tú sabes es que la gente comenzará a preguntar: "¿Tengo que asistir a esta
reunión?", ¿Qué haces? Personalmente, me gustaría decir, "Sí, esta reunión es obligatoria."
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Sin embargo, también creo que no se puede obligar a la gente a aprender. El gremio trata
de aprender y compartir para mí. Por lo tanto, en realidad lo que digo es, "No, pero ¿por
qué no asistir a una o dos ocasiones? Sólo tienes que intentarlo. "Depende de ti, como el
Maestro del Gremio, hacer la sesión del gremio tan atractiva que todos quieran asistir.
¿QUIÉN ORGANIZARÁ TODAS LAS SESIONES DE GREMIO?

El momento está aquí... La primera sesión del Gremio está en marcha. Preparaste una
presentación sobre un nuevo concepto, marco, tecnología, herramienta, etc. ¡A la gente le
encantó! (Lo sabes porque usaste una puerta de felicidad.) ¡Fue un éxito! ¡Felicitaciones!
Pero ... El próximo mes tiene que haber una próxima sesión de gremio... ¿Volverás a
presentar un tema o preguntaras por un voluntario? Cuando pides voluntarios, siempre
habrá gente dispuesta a presentar una sesión, no te preocupes por eso. Sin embargo, creo
que cada profesional debe ser capaz de presentar una herramienta, técnica, idea, o lo que
sea a un grupo de personas. Por lo tanto, yo siempre asigno sesiones de gremio a todas
las personas en el gremio, y los hago responsables de organizar su sesión.

La gente es libre de asistir a las reuniones del gremio; Ellos pueden aprender muchas
cosas nuevas. Lo único que les pido a cambio es que organicen por lo menos una sesión
de gremio ellos mismos. Mi experiencia hasta ahora es que este concepto funciona
bastante bien.

Por supuesto, las sesiones diferirán en calidad entre bueno y épico. Lo más importante es
que todos los asistentes están contribuyendo y que no necesitas organizar cada sesión tú
mismo. Cuando era maestro de gremios del gremio de Probadores, siempre pedía a un
probador que presentara una técnica de prueba y cómo aplicaron esa técnica en sus
productos. Le pedí a otro probador que me dijera algo sobre las pruebas. Podría tratarse
de cómo probaron en su empresa anterior o en una conferencia que el examinador visitó,
dependía del individuo. ¡Funcionó a las mil maravillas! Tenga en cuenta que las personas
son libres de intercambiar sesiones o reorganizar ciertos aspectos de la sesión. En algunas
ocasiones un aplazamiento impedirá que alguien prepare una buena sesión. En ese caso,
es mejor que llegar a un acuerdo para que otro miembro del gremio intervenga.
¿ESTAR DISTRIBUIDO O NO?

Cada vez más empresas están trabajando con equipos distribuidos en múltiples
ubicaciones. En mi opinión, el número de personas que trabajan en equipos distribuidos
sólo crecerá. El trabajo distribuido también tiene un impacto en tus sesiones de gremio.
Dependiendo del hardware y las instalaciones que tienes, se convertirá en menos eficiente.
Quince personas en una habitación pueden discutir las cosas más eficientemente que siete
personas en una habitación y ocho personas en el otro lado del mundo. Tendrás que
decidir por ti mismo, ¿vas a organizar sesiones locales de gremio o distribuir sesiones de
gremio? Las ventajas de tener sesiones de gremio distribuidas son que las personas de
diferentes lugares están compartiendo conocimientos y, por tanto, nutrirá las relaciones en
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diferentes lugares. Las ventajas de tener sesiones de gremios locales son que tienden a ser
más eficientes y generalmente es más fácil discutir temas. Tienes que decidir por ti mismo
lo que funciona mejor en tu organización. Te aconsejo que comiences de forma distribuida
y tengas a todas las personas en una sesión de gremio. Esta es la configuración más
desafiante, pero en este caso prefiero ir a la configuración más difícil. Creo que esta
configuración da el mayor valor a la organización. Siempre es posible cambiar al plan B, es
decir, tener sesiones de gremio separadas en cada ubicación.
UN GREMIO NO SE DETIENE A LAS 12:00

El gremio no se detiene después de la reunión. Se debe proporcionar un lugar donde la
gente pueda compartir información sobre lo que se discute en el gremio. En una empresa
usé Yammer y tenían un grupo Yammer para cada gremio. En este grupo, compartieron los
materiales de las sesiones del gremio, pero también tuvieron discusiones sobre temas fuera
de las reuniones y compartieron blogs y / o sitios web interesantes. Una vez más, guía con
el ejemplo. Si eres el Maestro del Gremio, asegúrate de compartir algo cada semana.
Asegúrate de que el grupo de gremios sea el lugar donde quieres estar cuando quieras
saber más sobre el tema del gremio. Si no tienes Yammer, también puedes usar un Wiki o
tal vez un grupo privado en Facebook o Google+.
¡AYUDAME!
¿Qué pasaría si hicieras todo lo que escribí en este blog? Has mirado las prácticas de
Spotify, has leído las Prácticas de Gestión 3.0: Corporate Huddles de Jurgen Appelo --y
todavía no funciona? ¿Qué hacer? Por supuesto, la respuesta es: depende... Pero sólo digo
"depende" si puedo terminar la oración también.

● Nadie atiende, nadie parece interesado. Debes hacerte la pregunta: ¿mi
organización está lista para los gremios? Tal vez la gente no quiere aprender, tal vez
sólo quieren trabajar y no gastar ninguna energía en la autoeducación? Si ese es el
caso, te aconsejo que eches un vistazo a este sitio.
● Estamos teniendo sesiones de gremio y la gente está organizando sesiones, pero la
calidad es regular y veces incluso peor. No todo el mundo es un presentador
brillante, no todo el mundo está dotado de un talento para hablar ante un grupo de
personas. Eso está bien, sólo acepta. Lo bueno es que la gente está dispuesta a
compartir sus conocimientos, ¡están dispuestos a aprender! Tal vez podrías echar
un vistazo al curso Introducción para el diseño de la presentaciones en PluralSight y
compartir los puntos destacados en una sesión de gremio.
● Tener una sola sesión de gremio donde se unen varias ubicaciones simplemente no
funciona, pero realmente queremos tener una sesión de gremio, Um, si no funciona,
no funciona. Sin embargo, ¿quién es exactamente quién quiere tener una sesión --
tú, los asistentes, o alguien más? ¿Y por qué? ¿Por qué no funciona? Trata de
encontrar la causa raíz y resolver ese problema. Trata de hacer pequeñas mejoras y
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revisa esas mejoras. Y no dejes que otras personas decidan lo que un gremio debe
o no debe hacer. Que el gremio decida por sí mismo.
● Se está haciendo demasiado grande. . . Personas de otros departamentos que
desean unirse, los probadores se unen a la sesión de gremio de desarrollo ahora, y
así sucesivamente. ¡AYUDA! ¿Por qué? ¿Por qué necesita ayuda? ¡Felicitaciones!
Lo hiciste un éxito. No piensas en silos. ¿No sería genial si los desarrolladores
aprendieran más sobre las pruebas, los probadores más sobre el desarrollo y los
ingenieros de soporte se unieran al Gremio de los Probadores?
PARA FINALIZAR
Organizar sesiones de gremio, sensibilizar a las personas y darles la oportunidad de
aprender es importante. En mi opinión, es parte de la creación de una organización de
autoaprendizaje. Sin embargo, puede ser muy difícil establecer las sesiones de gremio. Ten
en cuenta que no es para discutir la operación diaria o discutir el progreso de los
proyectos. Cuando lo haces funcionar, puede ser muy gratificante. ¡Así que dale una
oportunidad, inspecciona y adapta, haz que sea un éxito!

Si deseas leer más sobre los gremios empresariales, haz clic aquí:
management30.com/product/workouts/team-collaboration-corporate-huddles/

En el próximo capítulo estudiaremos otro enfoque para lograr que la gente aprenda y
estimule la innovación dentro de los días de exploración de la organización, que es todo
sobre aprendizaje y experimentación.

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COSAS QUE APRENDÍ SOBRE LOS DÍAS DE

EXPLOTACIÓN
EN ESTE CAPÍTULO LEERÁS COMO LOS DÍAS DE EXPLORACIÓN PUEDEN AYUDARTE A
OBTENER INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE EN TU ORGANIZACIÓN.

Además, lee cómo organizar días de exploración.

Innovación: sin innovación, su organización no sobrevivirá. Eric Ries describe en su libro
The Lean Startup que la organización que es capaz de aprender más rápido que nadie
ganará. Sin innovación, no hay futuro. Adobe tiene Kickbox, Google tiene una política de 20
por ciento de tiempo, Atlassian tiene ShipIt Days, etc., etc.

Kickbox es un nuevo proceso de innovación desarrollado por Adobe para su propio uso y
luego abierto para que todos puedan usarlo. Adobe Kickbox ofrece un proceso útil para
descubrir nuevas oportunidades, validar el compromiso del cliente y evaluar el potencial de
nuevos negocios. Incluye herramientas que ayudan a los innovadores a definir, refinar,
validar y desarrollar tus ideas. Ahora, creo que podrías hacerte la pregunta, sin embargo,
¿es realmente posible definir un proceso que estimule la innovación, un proceso que se
adapte a todo el mundo? ¿O debería la gente ser libre en su enfoque? Después de todo,
¡realmente no se puede programar algo como “El próximo martes la persona X hará un
descubrimiento notable”!
20% de bloqueo de tiempo.

En Google declaran: "Animamos a nuestros empleados, además de sus proyectos
habituales, a dedicar el 20 por ciento de su tiempo a trabajar en lo que creen que
beneficiará más a Google, lo que les permite ser más creativos e innovadores. Muchos de
nuestros avances significativos han ocurrido de esta manera ". Enormes productos de 20
por ciento incluyen el desarrollo de Google Noticias, Gmail e incluso AdSense. En 2013,
Chris Mims escribió para Quartz que el 20 por ciento de tiempo era "tan bueno como
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muerto" porque se había hecho demasiado difícil para los empleados tomar tiempo libre de
sus trabajos normales.
Entonces, ¿cómo asegurarse de que la gente tiene tiempo para contribuir y que realmente
agrega valor? ¿Dar a las personas el 20% no sólo está allí para promover su empresa, sino
que en realidad conduce a algo?

Atlassian describe sus días ShipIT como: "24 horas para innovar. Es como 20 por ciento de
tiempo. Sobre los esteroides ". Los miembros del equipo pueden trabajar en lo que
quieran, algo que los inspire, una característica de ensueño o simplemente acabando un
enorme error. Pueden montar sus propios equipos. Ofrece la oportunidad de combinar
ideas y habilidades de diferentes equipos. Tienen veinticuatro horas. La ejecución también
es importante, pero gana la mejor idea. Sin embargo, me pregunto, ¿qué sucede si no
llegas con esa gran idea en esas veinticuatro horas?

Ahora en su libro Managing for Happiness, Jurgen Appelo describe el concepto de “Days of
Exploration”. Básicamente, investiga la noción de cómo las organizaciones luchan con la
autoeducación de los empleados. Jurgen afirma que una manera muy efectiva de hacer
que el aprendizaje sea agradable es que las personas se organicen con días de
exploración. Es sólo un nombre, pero esencialmente un grupo se organiza y tarda
veinticuatro horas en explorar algo, sin más restricciones. A veces también se les llama
"Piratas informáticos" o "cualquier día". Los días de exploración se entienden como una
invitación a sus empleados para aprender y desarrollarse a través de experimentos y
explorar nuevas ideas. El objetivo es conseguir que los colaboradores aprendan tanto
como sea posible y tal vez incluso para llegar a nuevas ideas e ideas. Los expertos están
de acuerdo en que el propósito de Piratas informáticos y otras formas de días de
exploración es experimentar con ideas, no enviar cosas. Las organizaciones ahora deben
aprender a ejecutar tales experimentos con regularidad, porque los que aprenden más
rápido son los que mejor se habilitan para sobrevivir.

En una empresa anterior en la que trabajé, organizamos una cumbre de I+D. Cómo una
tienda distribuida, regularmente elegimos tener todos los empleados de I+D en un lugar
para que pudiéramos ver ojo a ojo las cosas! Este fue el mejor momento para organizar el
primer Día de Exploración. Un colega gerente y yo organizamos la Cumbre de I + D y
también el primer Día de Exploración.

Entonces, ¿qué hicimos, ¿qué pasó y qué aprendimos? Organizar tal evento en sí no es tan
difícil; Tú lo manejarás. Sin embargo, para asegurar que aprenderás de nuestros errores o
éxitos, quiero compartirlos contigo (en un orden aleatorio).
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¿ES OBLIGATORIO PARA LAS PERSONAS

ASISTIR... LO ES?
Hubo varias discusiones con personas nuevas respecto del concepto de días de
exploración, por ejemplo, el departamento de recursos humanos. Le explicamos la
configuración de los días de exploración y les dijimos que sentíamos que no era obligatorio
unirse. Las personas podrían decidir si participarían o no.

Equipo participando en el día de Exploración.

Una de las observaciones que tuvimos fue que teníamos que hacerla obligatoria. No estoy
seguro de por qué la persona dijo esto -tal vez la noción de tamaño único- pero la persona
en cuestión fue definitivamente nueva en el concepto de días de exploración. Le
explicamos que simplemente no puede obligar a la gente a participar en un evento como
este. Imagine que usted está en un grupo de personas entusiastas, y hay dos o tres
personas que están obligados a participar, pero que realmente no quieren. No creo que
tenga que explicar el impacto en la moral y el estrés que esto podría causar en un equipo.
Por otro lado, había más de un centenar de participantes potenciales. Por lo tanto, nos
correspondía hacer que la gente se entusiasmara tanto como pudiéramos.

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Así que, en nuestra opinión, no lo hacemos obligatorio. La gente debe ser capaz de decidir
por sí mismos si quieren unirse o no.
LIDERAR CON EL EJEMPLO

Si tú eres gerente / facilitador / entrenador / jefe de proyecto / cualquier cosa excepto un
desarrollador y quieres organizar un Día de Exploración? ¡Buena idea! Puedes cuidar de las
instalaciones, por supuesto, que es su rol, ¿pero también te unirás? Creo firmemente en
liderar con el ejemplo y por lo tanto también participar. No con un proyecto de desarrollo;
Que me haría parecer tonto porque mis días de desarrollo son largos detrás de mí. Aunque
he creado una herramienta hace unas semanas para responder a mis correos electrónicos
automáticamente en la secuencia de comandos de Google Apps. ͺ

Decidí trabajar dedicadamente durante veinticuatro horas en mi nuevo Chromebook. . . En
un entorno corporativo. Intenté hacer todas mis tareas regulares e intenté descubrir si un
ordenador portátil de Windows todavía se requiere para conseguir mis tareas de negocio
hechas. Como una nota aparte, me enteré de que una computadora portátil Windows
todavía se requiere para trabajar eficazmente. Office365 aún no era lo suficientemente
maduro, y la interacción con personas que trabajan en un entorno Windows (Skype y
OneDrive) es difícil cuando se trabaja en un entorno de Google (Hangout y Google Drive).

¡Lo más importante es que participé! He creado la primera descripción del proyecto en la
sección Wiki "Días de exploración" y traté de guiar con el ejemplo. El otro gerente
organizador no fue capaz de participar debido a su trabajo a tiempo parcial y el cuidado de
sus hijos un día a la semana. Sin embargo, pasó por la noche cuando los niños estaban en
la cama, preguntando a todos los equipos cómo iban las cosas y si necesitaban algo,
aunque sólo fuera una pizza o una taza de café. Mostrar activamente un interés genuino
por las personas, lo que estaban explorando y cómo estaban las cosas resultó muy
apreciado por los equipos que participaron en el Día de la Exploración.

En resumen, participar o al menos estar allí y mostrar un interés funcionó bien para
nosotros.
LA GENTE SE SIENTE CULPABLE

Los buenos profesionales aman sus trabajos y están comprometidos para entregar grandes
productos. Les encanta ayudar al cliente, en este caso, el propietario del producto. Como
resultado, las personas tienden a centrarse 100 por ciento en su trabajo ya veces se
olvidan de tomar tiempo para desarrollarse. Incluso lo hacen cuando tienen la oportunidad
de participar en los días de exploración.

Informamos al equipo de gestión del producto y a los gerentes del programa unos meses
antes del Día de Exploración sobre el próximo evento. Ten cuidado, dijimos... El peor de los
casos es que todo el departamento participará en el Día de Exploración y no estarán
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disponibles para usted esas veinticuatro horas. Tendemos a ser optimistas. Esto podría
afectar el progreso de su iteración, proyecto o liberación si no lo tiene en cuenta.
Comunicamos a todos claramente que todos podían participar, y que el Día de Exploración
tenía la más alta prioridad.

Resultó que no nos comunicamos lo suficientemente bien. Podríamos dar excusas de que
la gente no leyó su correo, pero creo que siempre deberías mirarte a ti mismo cuando
alguien no entendió el mensaje. Hubo algunas personas que no se unieron al Día de
Exploración porque querían enfocarse en el proyecto y se sentirían culpables cuando
tomaran tiempo para unirse al Día de Exploración.
Desarrolladores trabajando un sensor de movimiento durante el Día de Exploración

La próxima vez nos comunicaremos más claramente sobre el evento. Por ejemplo, voy a
asistir a todas las presentaciones y, después de una reunión diaria (standup), asegúrate de
que todos entiendan que se les permite participar en el Día de Exploración, sin necesidad
de sentirse culpables. Tal vez lo hagamos un par de veces (¿sabes lo que está viniendo?
¿Forma un grupo todavía? ¿Tienes idea de qué explorar?). Asegúrate de contar con el
pleno apoyo de toda la dirección, pero también asegúrate de que todos los miembros del
equipo sepan que se les permite participar. Además, no te sientas triste cuando no todo el
mundo se une. Algunas personas prefieren centrarse en su trabajo.
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LA DIRECCIÓN PIDIÓ CRITERIOS DE ÉXITO

La dirección nos pidió que definieramos metas con respecto a I + D para comprobar si la
cumbre era un éxito y parte de esta Cumbre de I + D serían Días de Exploración. Pensamos
en ello... Y llegó con estos objetivos:
"Organizar la Cumbre de I + D para mejorar el conocimiento". Nosotros identificamos tres
resultados importantes:

1. Al menos setenta y cinco personas de I + D asisten al evento Super Gremio.
2. Al menos veintitrés personas participan en las Jornadas de Exploración.
3. No gastamos más dinero que el presupuestado.

El segundo resultado fue sobre el Día de Exploración. ¿Por qué veintitrés personas de un
potencial cien? De acuerdo con la Encuesta de Desarrolladores 2015 de Desbordamiento
de Pila, el desarrollador promedio gasta más de siete horas por semana en codificación.
Sólo esperábamos que los desarrolladores que pasan más tiempo que el promedio asistan
a las Jornadas de Exploración. Esto es 22 por ciento según la encuesta. Por lo tanto,
queríamos que el 25 por ciento de la gente de I + D asistiera a los Días de Exploración. Al
final asistieron un total de treinta y seis personas.

Al principio estábamos un poco desconcertados por la pregunta de la dirección: ¿qué
datos buscaban específicamente, y cómo se mide si algo es un éxito? Creemos en la
gestión basada en los datos, así que otra vez, guiar con el ejemplo. Al definir estos
criterios, mostramos a la gerencia y a nosotros mismos que los Días de Exploración fueron
un éxito. Cuando todos volvían a casa, enviamos una encuesta con preguntas para reunir
más comentarios: ¿asistieron las personas a los Días de Exploración, recibieron suficiente
información, etc. Estos datos nos mostraron que las personas que participaron realmente
les gusto y lo harían de nuevo.

Piensa en tus metas, sí, es divertido organizar los Días de Exploración. Sin embargo,
¿cuándo es realmente un éxito?
MERCADEO
Perdón por decirlo... Pero enviar un correo a todo el mundo y decirles que estás
organizando días de exploración simplemente no es suficiente. Tienes que promover tu
evento como hacen los profesionales de marketing, y tienes que repetir tu mensaje.
Primero llegamos con este cartel.
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A la izquierda está mi póster, por la mayoría de las personas considerado como no
atrayente. A la derecha hay otro póster para un día de exploración, considerado atractivo
para la mayoría de la gente.

Nosotros, o al menos yo, estaba orgulloso de ello. Mi socio gerente amablemente sugirió
que pidiéramos a uno de nuestros propios diseñadores visuales o diseñadores de
interacción que hicieran un cartel. De acuerdo, dije... El siguiente resultado demuestra
claramente que tengo otros talentos.

También hicimos una película, una película corta y divertida para explicar el concepto a la
gente. Es divertido, pero grabar fue un poco incómodo para nosotros. ͺ
www.youtube.com/embed/nKmVj5PiFlU?feature=player_embedded

Luego enviamos correos para mantener a la gente entusiasmada con la idea, publicamos
actualizaciones en Yammer, y específicamente invitamos a personas que siempre están
probando cosas nuevas para registrar un proyecto para los Días de Exploración.

No espere hasta que las personas registren un proyecto; hay que interesarlos y desafiarlos.
Es tu tarea como un gerente para motivar a la gente a participar en eventos como este.
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COMPARTIR LO QUE LA GENTE APRENDIÓ

Quizás el momento más impresionante para mí fue la sesión en la que los grupos
compartieron lo que habían aprendido con todos. Nosotros solo teníamos un proyector,
una pantalla, una mesa y un grupo de entusiastas profesionales dispuestos a aprender lo
que otras personas habían logrado descubrir. Invitamos a todo el mundo de I + D, pero era
opcional, por supuesto. Sin embargo, casi todo el mundo estaba allí. Todos los grupos
participantes tenían una persona mostrando las cosas que habían aprendido; A veces era
sólo que las cosas no funcionaban como se esperaba, y a veces realmente agregó valor a
nuestros productos.

Lo que fue realmente genial fue que la gente que normalmente nunca presentaría algo para
un grupo eligieron ser los del grupo para compartir sus descubrimientos, y recibieron una
gran ronda de aplausos de todo el mundo. Esto sólo va a demostrar que cuando usted es
apasionado y conocedor de un tema, no es tan difícil dar una buena presentación, ¡incluso
cuando el presentador todavía siente que es aterrador! Aprendimos que algunas personas
en la organización eran realmente capaces de hacer presentaciones de una manera
divertida y apasionada cuando nunca esperábamos eso de ellos.

En total hubo trece proyectos. Queríamos ofrecerles a todos una oportunidad justa para
presentar sus hallazgos, incluyendo un tiempo para ponerse "en el escenario", "en la zona"
y "fuera del escenario". Teníamos programados diez minutos para cada equipo,
aproximadamente quince minutos por equipo. Multiplica eso por trece... Y que resultó en
casi 3,5 horas. Fue divertido. Hubo algunas buenas risas y a todos les encantó el
intercambio de conocimientos y la pasión en los colegas que tal vez no conocían tan bien.
Sin embargo, estaba muy cerca de tomar demasiado tiempo. Los niveles de energía y la
concentración cayeron. Nos aseguraremos de que tengamos sillas para todos, la próxima
vez. También podemos dividir las sesiones en dos pistas paralelas y grabarlas en video. Sin
embargo, sé que todo el mundo ama ver todo en la vida real.

Asegúrate de que piensas de antemano acerca de cómo compartir los resultados, y ten en
cuenta que puede ser una sesión larga.
PARA FINALIZAR
Los días regulares del hackathon son acerca de entregar. Sin embargo, creo que el
aprendizaje es mucho más importante. Demostrar que una tecnología probada funciona en
su situación. . . Eso no es realmente un experimento de aprendizaje. Así que enfócate en el
aprendizaje, y anima a los miembros del equipo a experimentar. Está probado que cuando
hay 50 por ciento en éxito o fracaso, la gente aprenderá más. Cuando estás organizando
los días de exploración, date cuenta de que es más que programar los días de exploración.
Asegúrese de que la gente esté motivada, explica y comunica claramente las expectativas
a todos los interesados.
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Si deseas leer más acerca de los días de exploración, haz clic aquí:
management30.com/practice/exploration-days/

En el próximo capítulo veremos la retroalimentación. ¿Cómo puedes proporcionar
retroalimentación a las personas que no están trabajando a tu lado? ¿Cómo se proporciona
retroalimentación en equipos distribuidos?

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OFRECER RETROALIMENTACIÓN SIN MIEDO

EN ESTE CAPÍTULO VEMOS COMO PROVEER RETROALIMENTACIÓN.

¿Cómo puedes proporcionar retroalimentación a otras personas sin entrar en una pelea?

Los equipos distribuidos plantean sus propios desafíos. Uno de los desafíos que quiero
discutir hoy es la gente en un equipo distribuido dando retroalimentación entre sí. Al
principio de nuestra carrera profesional, aprendemos a no usar el correo para proporcionar
retroalimentación. El correo no es bueno para transmitir emociones, por lo que siempre
debes proporcionar retroalimentación cara a cara. Utiliza solamente el correo si vas a tratar
con hechos. Todavía estoy de acuerdo con esto, pero sólo cuando se trabaja como un
equipo co-ubicado, es decir, con personas en el mismo lugar y con personas que se ven
regularmente.

Trabajé con equipos en India, Estados Unidos, Bélgica y Rumania, ya veces es muy difícil
encontrar el tiempo para proporcionar información instantánea cara a cara. Hay un montón
de razones para esto, como las diferencias de zona horaria, los días festivos o agendas
ocupadas. La retroalimentación se sirve mejor caliente. Siempre debe darse lo más rápido
posible. Al dar comentarios a alguien acerca de algo que sucedió hace una semana, la
retroalimentación ha perdido la mayor parte de su valor.

Entonces, si la retroalimentación por correo se ve como una comunicación deficiente, y
existe un gran riesgo de malinterpretación de tu mensaje, ¿por qué todavía lo haces?

Lo que encuentro muy útil es usar el proceso de envoltura de retroalimentación como se
describe en “Managing for Happines” de Jurgen Appelo. Es una envoltura, no una
hamburguesa de la retroalimentación: "Has hecho un gran trabajo la semana pasada. Oh,
por cierto, necesitas trabajar en esa pieza de código, pero aun así muchas gracias por el
excelente trabajo que me entregaste esta mañana ".

La envoltura de retroalimentación te dará un enfoque estructurado para proporcionar
retroalimentación. Te ayudará a hacer tus comentarios más constructivos, y minimizará el
riesgo de mala comunicación. La envoltura de retroalimentación tiene cinco pasos:
1. Describe el contexto
2. Listar tus observaciones
3. Expresar tus emociones
4. Ordenar por valor
5. Terminar con sugerencias

Cuando trabajé como Agile Coach en una empresa en particular, había un VP de Gestión
de Productos que vivía en el extranjero con una diferencia horaria de nueve horas. Como te
puedes imaginar, esta persona tenía una agenda muy ocupada. Fue muy difícil conseguir
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una reunión de Skype con esta persona. La compañía estaba empezando a usar puntos de
historia, y este VP en particular había decidido usar el número de puntos de historia
entregados por los equipos como un MBO para el Product Owner de ese equipo. Cuando
me enteré de esto, pensé... Bueno, déjame no repetir lo que pensé... Vamos a resumirlo
como "Jeeeeezzzz... " Así que, decidí hacer retroalimentación sobre esto. Ten en cuenta
que en realidad no tenía ninguna participación real con esta persona: yo no estaba
entrenado, no fui contratado por él, no lo había conocido en persona (todavía). . . Así que
¿cómo se suponía que debía darle retroalimentación y asegurarme de que no se molestara
o peor? Tenía un poco de miedo de darle la retroalimentación.
DESCRIBE TU CONTEXTO
Comencé mi correo proporcionando un cierto contexto primero. Yo estaba en Europa del
Este en ese momento y hacía calor, más de 34 grados Celsius. Por lo tanto, había dormido
mal durante unas cuantas noches. Yo le dije esto para empezar, y también le dije que
estaba un poco molesto acerca de algunas discusiones con algunas personas y cuál fue el
impacto para mí. Así que él sabía que no estaba en mi mejor estado de ánimo.
ESCRIBE TUS OBSERVACIONES

Entonces compartí mi observación con él. Lo mantuve lo más limpio posible y lo presenté
como un hecho. Le dije que había entendido que los puntos de historia estaban siendo
usados como MBOs. La verdadera descripción de la observación fue un poco más larga
por supuesto.
EXPRESA TUS EMOCIONES

Después de compartir esto, he descrito lo que me ocurrió, de una manera emocional. Una
observación es una observación; Cuando tú lo describes correctamente, no hay discusión
posible al respecto. Tus emociones son tus emociones. Nadie puede decir que tus
emociones están equivocadas o no están permitidas. Son tus sentimientos no negociables.
Simplemente declare la observación de que los puntos de historia se estaban utilizando
para MBO, lo que me hizo sentir triste y también un poco molesto.
ORDENAR POR VALOR Y TERMINAR CON SUGERENCIAS

En la descripción de la envoltura de retroalimentación, encontrarás que el siguiente paso en
la elaboración del ajuste es ordenar tus observaciones por valor. Sin embargo, a menudo
también encuentro valioso tener un tiempo extra para dar más información sobre la
situación. En mi caso, le expliqué mi sensación de molestia al declarar por qué era una
mala idea (IMO) utilizar puntos de historia en combinación con MBO. En resumen, estaba
proporcionando mis razones para sentirme triste y molesto por la observación que tenía
entre manos. Cuando tu proporcionas retroalimentación, también debes intentar hacer
sugerencias. El VP estaba tratando de motivar al propietario del producto para aumentar la
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producción del equipo. Hice la sugerencia de que podríamos introducir una Definición de
Listo para mejorar la eficiencia del Equipo Scrum y por lo tanto la salida. Finalmente, ofrecí
mi ayuda para implementar el enfoque de Definición de Listo.
¿QUÉ SUCEDIÓ?
Así que envié el correo y esperé... ¿Estaría él molesto, en desacuerdo, escalar a la alta
dirección? Un par de días después, recibí una respuesta de él. Él estuvo de acuerdo
conmigo y me agradeció por mis comentarios. Cambió el MBO de inmediato y quería
pensar en cómo implementar la definición de Listo.

No estoy diciendo que usar la envoltura de retroalimentación siempre te dará buenos
resultados. Sin embargo, te ayudará a proporcionar retroalimentación de forma
estructurada.
Me di cuenta de que el uso de algún tipo de plantilla facilita la retroalimentación. Pero como
toda plantilla, es sólo una plantilla. Úsalo como punto de partida y cámbialo cuando
necesites cambiarlo.

Otra lección importante es: tomate tu tiempo. ¿Conoces a alguna persona que te diga que
simplemente escribas un correo rápido? Confía en mí, escribir un buen correo electrónico,
y definitivamente un envoltorio de retroalimentación, no se hace en cinco minutos.
Asegúrate de tomarte tu tiempo; Escribir un buen correo electrónico puede tomar
fácilmente de treinta a cuarenta y cinco minutos.
PARA FINALIZAR
Más y más equipos trabajarán distribuidos, y eso proporciona a los miembros del equipo el
desafío de cómo dar retroalimentación el uno al otro. La retroalimentación es esencial para
un buen equipo. Sin retroalimentación no hay oportunidad de mejorar como individuo o
como un equipo. La retroalimentación se basa en cinco pasos: 1) describir su contexto, 2)
enumerar sus observaciones, 3) expresar sus emociones, 4) clasificar por valor, y 5)
terminar con sugerencias. Además, toma también tu tiempo para proporcionar
comentarios. Dar una buena retroalimentación no se hace en cinco minutos.

Si deseas obtener más información acerca de envoltura de retroalimentación, haz clic aquí:
management30.com/practice/feedback-wraps/

En el próximo capítulo veremos por qué no puedes simplemente copiar un marco exitoso
de una empresa y aplicarlo a ciegas en tu organización. Lo haremos utilizando algunas de
las directrices que se describen en Management 3.0 para tratar con sistemas adaptativos
complejos.

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NO QUIERO IMPLEMENTAR EL MODELO

SPOTIFY!
EN ESTE CAPÍTULO LEERÁS POR QUÉ NO QUIERO IMPLEMENTAR EL MODELO
SPOTIFY.

Spotify es genial, Spotify es moderna, Spotify es épica, las reglas de Spotify, o lo que sea
que se llame hoy en día. En el último mes escuché a tres (serias) organizaciones diciendo
que quieren implementar o copiar el modelo de Spotify, y sé que algunas organizaciones
están trabajando en su implementación mientras hablamos.

¿Por qué? No lo sé... No pregunté. Mi "culpa". Sin embargo, cuando tomas unos minutos
(27:40, para ser exactos) para ver los siguientes dos videos, puedes imaginar por qué:

1. Spotify Engineering Culture Parte 1, vimeo.com/85490944
2. Spotify Engineering Culture Parte 2, vimeo.com/94950270

Los vi hace un tiempo y pensé: ¡Wow, esto es genial! ¡Quiero trabajar allí! Pero trasladarme
a Suecia y dejar todo atrás no encajaba en mi plan en ese momento (todavía no, por cierto).

Algo más.

Soy un facilitador de la Gestión 3.0 (M30), y parte de M30 es el Pensamiento de la
Complejidad. Creo que una organización es un sistema adaptativo complejo (CAS) porque
consiste en personas que forman la organización, que muestra un comportamiento
complejo mientras se mantiene adaptándose a un entorno cambiante. Más simplemente: el
comportamiento de una organización es difícil de predecir y su estructura puede ser difícil
de entender porque se trata de personas. Cuando hablo de estructura, no estoy hablando
del organigrama oficial de recursos humanos; Estoy hablando de todas las líneas de
comunicación, personas que trabajan juntas desde diferentes departamentos, etc.
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Es difícil tratar con un CAS, pero hay algunas pautas. No voy a discutir todos ellos en este
capítulo, solo los que se relacionan con el caso de
“Deseo-implementar-el-modelo-de-Spotify”.

● Usa una diversidad de perspectivas. Para manejar un CAS, debes utilizar diferentes
modelos/marcos. No use sólo una bala de plata. No hay una bala de plata.
Asumiendo que el modelo de Spotify resolverá todos sus problemas no funcionará.
El modelo Spotify es sólo un modelo; Tú debes utilizar diferentes modelos.
● Robar y ajustar. El sistema complejo más exitoso consiste en copiar y retocar
constantemente: se llama Naturaleza. Para manejar un sistema complejo, mira a tu
alrededor, roba una idea, modifícala y experimenta con ella. Robar el modelo
Spotify es una buena idea, pero no te olvides de ajustarlo. ¡Entiende que tu necesita
ajustarlo!
● Espera dependencia en el contexto. Hace unos años, asistí a una charla de Ken
Schwaber. Se negó a responder preguntas sobre cómo hacer esto o cómo hacer lo
otro. Su argumento era que la mayoría de las veces la gente copiará ciegamente la
práctica y fracasará. Lo que funcionó para él no necesariamente funcionará para
otra persona. Como dice Ralph Stacey en su libro “Complexity and Organizational
Reality”: "Cualquier relación que alguien identifique entre una acción de gestión y un
resultado podría tener mucho más que ver con un determinado tiempo y lugar en
que se selecciona la muestra que cualquier otra cosa".

El hecho de que el modelo Spotify funcione para Spotify es porque es su modelo, el
resultado de años de experimentación: una mentalidad aguda constante, inspeccionar y
adaptarse y ser transparente.

Terminan el segundo video con la declaración: "La cultura es la suma de las actitudes y
acciones de todos". Como todos sabemos, cada individuo es diferente; No es posible
copiar el modelo de Spotify en tu organización.
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PARA FINALIZAR
Así que no me malinterpretes: el modelo Spotify es super fresco (eso es lo que dicen hoy
en día, solo lo revisé con mi hija) y muchas organizaciones pueden aprender de él. Pero no
lo copies. En su lugar, utilízalo como inspiración, robar y modificar ideas, y utilízalo para
comenzar a experimentar con cosas nuevas.

En el próximo capítulo terminaremos el libro ͹

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PARA TERMINAR
LAS COSAS ESTÁN CAMBIANDO RÁPIDAMENTE HOY.

La innovación es cada vez más rápida. Personas, equipos y organizaciones están cada vez
más vinculados entre sí por Internet. El mundo ya era un sistema complejo, pero a medida
que las conexiones entre todo aumentan, el mundo se está volviendo más y más complejo
cada día.

Para hacer frente a un entorno complejo, necesitamos dejar de lado los enfoques clásicos
de gestión, los que caracterizan a la Gestión 1.0. Tenemos que empezar a experimentar
cada vez más, aprender rápido y, como resultado, ser capaces de adaptarse rápidamente,
es decir, necesitamos practicar Gestión 3.0.

En este libro compartí mis experiencias con la práctica de Gestión 3.0. En la última sección,
te recomendamos que no copies ningún modelo de otra persona. Así que por favor no
copies mi enfoque para resolver situaciones complejas. Sin embargo, utiliza mi experiencia
como inspiración, como ejemplos para mostrar a los colegas que las prácticas de Gestión
3.0 pueden funcionar, o para evitar cometer los mismos errores que tuve.

¿Qué sigue? Depende... Como cada entrenador/facilitador Te dirá en cada pregunta que
tengas ͹. Si deseas saber más acerca de Gestión 3.0, podrías leer Gestión 3.0 o Gestión
de la Felicidad. Si deseas leer más experiencias con Gestión 3.0, consulta el concentrador
de recursos en el sitio web de Gestión 3.0: management30.com/leadership-resource-hub/.
Si deseas asistir a un taller para obtener más información sobre Gestión 3.0, busca un
evento cercano a tí: management30.com/events/. Si no estás seguro de lo que viene a
continuación, sólo comunícate conmigo. ¡Juntos podemos adaptarnos a tu futuro complejo!

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EN ESTE LIBRO RALPH VAN ROOSMALEN

COMPARTE SUS EXPERIENCIAS SOBRE LA
APLICACIÓN DE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN 3.0.

Cómo habilitador e innovación ágil, Ralph van Roosmalen utiliza un
enfoque innovador y una mentalidad ágil para ayudar a las
organizaciones y las personas a dar el siguiente paso en su
desarrollo. Le encanta trabajar con la gente, ayudarlos a crecer en lo
que hacen. Siempre está buscando un próximo experimento para
aprender y compartir lo que aprendió.

Ralph te ayudará a entrenarte y definir la función de gestión en un
entorno Agile mediante el uso de prácticas, herramientas y experiencias de Gestión 3.0. Él
te ayuda a establecer equipos distribuidos y mejorar el trabajo en equipo en un entorno
distribuido. Él te ayuda a implementar y mejorar los equipos de desarrollo de software Agile
en entornos empresariales complejos.

Ralph ha estado trabajando en TI desde 1997, trabajando con Scrum desde 2004 y con
Management 3.0 desde 2011. Ha desempeñado diferentes funciones, desde desarrollador,
Probador, Scrum master, agile coach, líder, manager, VP, etc. Siempre le gustó trabajar
con la gente para mejorar los procesos, los entornos en los que trabajan. Le encanta
aprender cosas nuevas y averiguar cómo puede aplicarlas en situaciones nuevas. Además,
le encanta compartir sus conocimientos y experiencias en conferencias y blogs.

Más información en: agilestrides.com/

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Versión en español traducida por Alexander Ramos.

Copyright © 2017 Ralph van Roosmalen. Todos los derechos reservados.

Ilustraciones copyright © Management 3.0, www.management30.com

Excepto la ilustración de Henrik Kniberg.

© Ralph van Roosmalen de los derechos reservados de la fotografía.

Diseño de Muuks Creative, ​www.muuks.com

Gestión 3.0 ¿EH, QUÉ? 6

CUAL ES EL ROL DE UN GERENTE? 11

MUEVE TUS MOTIVADORES 15

SORPRENDE A TU EQUIPO DURANTE SU PRÓXIMA REVISIÓN? 20

RECURSOS HUMANOS TRADICIONAL COMBINADO CON LA GESTIÓN 3.0 26

NIVELES DE DELEGACIÓN 28

IMPLEMENTANDO TARJETAS KUDO 33

VISUALIZA TUS VALORES Y NOMBRA A TU EQUIPO 39

EQUIPO 1 Y EQUIPO 2, ABURRIDO... 44

OBTENIENDO TU GREMIO DE PARTIDA! 48

COSAS QUE APRENDÍ SOBRE LOS DÍAS DE EXPLOTACIÓN 53

¿ES OBLIGATORIO PARA LAS PERSONAS ASISTIR... LO ES? 54

OFRECER RETROALIMENTACIÓN SIN MIEDO 59

NO QUIERO IMPLEMENTAR EL MODELO SPOTIFY! 62

PARA TERMINAR 64

Necesitamos gerentes más ingenuos, locos y poco convencionales.

Normalmente, sólo murmuraría algo ininteligible y espero que se vayan. O le contestaría

Y… Gracias a Alexander Ramos Espinosa por traducir el libro al idioma español!

GESTIÓN 3.0 ¿EH, QUÉ?

GESTIÓN 1.0, 2.0, 4.0

¿POR QUÉ NECESITAMOS GESTIÓN 3.0?

¿QUÉ REALIZARÁ LA GESTIÓN 3.0 POR MÍ?

Jurgen Appelo´s - Libro gestión 3.0

¿QUIÉN INVENTÓ GESTIÓN 3.0?

ALGUNOS “CABOS SUELTOS” SOBRE LA GESTIÓN 3.0

Introducción a Happy Melly

CUAL ES EL ROL DE UN GERENTE?

Echemos un vistazo a estas seis áreas.

ENERGIZANDO A LAS PERSONAS

MUEVE TUS MOTIVADORES

SER UN EMPRENDEDOR NO ES TRABAJO

Tarjetas Moviendo Motivadores

PREPARACIÓN Y PRIMERA RONDA

Jugando Moviendo Motivadores

LA SEGUNDA RONDA: DISCUTIR ESCENARIOS

¿CÓMO PUEDES ANALIZAR LOS DATOS?

Ejemplo de Datos de Moviendo Motivadores en Excel

SORPRENDE A TU EQUIPO DURANTE SU

CONSIGUE UNA CONVERSACIÓN

DOCE PREGUNTAS DE GALLUP

Mediante el uso de declaraciones inquisitivas en lugar de preguntas de entrenamiento

CÓMO UTILIZAR LAS TARJETAS DE DIALOGO DE MEJORA

LO QUE TIENES QUE PENSAR

RECURSOS HUMANOS TRADICIONAL

MATRIZ TABLERO DE DELEGACIÓN

Ejemplo de tablero de delegación

Los 7 niveles de delegación

informará de la decisión tomada. Alternativamente, la tarea en cuestión es ejecutada

NIVELES MÁXIMO Y MÍNIMO DE DELEGACIÓN

Mi ejemplo de tablero de delegación que he usado con los líderes de equipo.

DESCRIPCIÓN DEL ROL DEL LÍDER DE EQUIPO JUNIOR

Tablero de delegación de líder de equipo Junior

DESCRIPCIÓN DEL ROL DEL LÍDER DE EQUIPO SENIOR

Tablero de delegación del líder de equipo Senior

ENTONCES, ¿QUE OBTUVE?

IMPLEMENTANDO TARJETAS KUDO

Ejemplo de tarjetas Kudo

Diseño de Muuks Creative, www.muuks.com