Sesión 03

Curso:
Impulsando el Gestión de Proyectos PMBOK®

profesionalismo (Sexta Edición)
en la Gerencia de
Proyectos
Según PMBOK® Quinta Edición
©Félix Valdez, PMP
 jose.felix.valdez@gmail.com
http://proyectics.blogspot.com/
Lima, Febrero 2019
Revisión 2013 04 04
Capítulo 5. Gestión del Alcance
del Proyecto
5.1 Planificar la Gestión del Alcance

5.2 Recolectar los Requisitos
5.3 Definir el Alcance
5.4 Crear la EDT (WBS)
5.5 Validar el Alcance
5.6 Controlar el alcance
Impulsando el profesionalismo en la
Gerencia de Proyectos
5. Gestión del Alcance del Proyecto
• Procesos para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido, y solamente el
trabajo requerido, para completar el proyecto de manera exitosa.
• Tiene que ver con la definición y control de que está y que no está incluido en el
proyecto.
– Crear un plan para la Gestión del Alcance que documente cómo se definirá validará y controlará el alcance
del proyecto y del producto
– Definir y documentar las necesidades de los interesados para cumplir con los objetivos del
proyecto
– Desarrollar una descripción detallada del proyecto y el producto
– Subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más
pequeños y manejables.
5.5 Validar los alcances
– Formalizar la aceptación de los entregables terminados del proyecto
5.6 Controlar los alcances
– Supervisar el estado del alcance del proyecto y producto y gestionar los cambios de la línea de
base del alcance.
• Alcance??
– Alcance del Producto

• Funciones y elementos que caracterizan a un producto, servicio o resultado
• Su terminación se mide contra los requerimientos
– Alcances del proyecto
• El trabajo que requiere realizarse para entregar un producto servicio o resultado con las
funciones y elementos especificados.
• La terminación se mide contra el Plan para la Dirección del Proyecto, el enunciado de
alcances del proyecto, y el WBS.
• Este Capítulo se enfoca en los procesos usados para gestionar el alcance del
proyecto.
• Línea Base del Alcance del Proyecto:
– El Enunciado del alcance del proyecto,
– EDT (WBS)
– Diccionario del EDT
Entregables pueden definirse de manera:
Predictiva………..hasta….. Adaptiva(Agil)…
Adaptiva..
• Requiere mucha participación de los interesados
• Se definen los “backlogs“ de producto
• En cada iteración se priorizan los backlogs
• La validación y control se repite para cada ciclo
Predictiva
• Se define línea de base de alcance, EDT, diccionario
• Alcance se cambia con un proceso muy formal de control de
cambios
• Se valida el producto de los entregables completos
Tendencias en Gestión de Alcances
• Se definen, gestionan y controlan las actividades de gestión de
requisitos (Business Analysis)
• Requirements Management: A practice Guide
– Los requerimientos se definen primero como ”Determinación de
Necesidades“ a nivel del Portafolio, luego programa y finalmente proyecto.
• El Analista de negocio debe
– Determinar los problemas e identificar las necesidades de negocios
– Identificar y recomendar soluciones viables
– Entrevistar a los interesados (elicit) para determinar sus requerimientos
– Facilitar para la implementación exitosa del producto, servicio o resultado
• Director del proyecto debe colaborar con el Analista de negocio
Consideraciones para Adaptación
• Gestión de Conocimiento y requisitos
• Validación y control
• Enfoque para el desarrollo
• Estabilidad de los requisitos
• Gobierno corporativo (governance)
Consideraciones para Ambientes Agiles

• En ambientes cambiantes, de alto riesgo, con incertidumbre
– Alcance no se conoce al principio
– En ambientes ágiles se dedica poco tiempo al principio para tratar de definir
“completamente“ el alcance
– En ambientes ágiles los requerimientos conforman el Backlog
.1 Entradas
.1 Acta de Constitución del Proyecto
.2 Plan para la Dirección del Proyecto
.3 Factores del Entorno de la
Organización
.4 Activos para los procesos de la
Organización
.2 Herramientas y Técnicas
.1 Juicio de Expertos
.2 Análisis de Datos
.2 Reuniones
.3 Salidas
.1 Plan para la Gestión del Alcance
.2 Plan para la Gestión de los
Requisitos
5.2 Recolectar los Requisitos 5.3 Definir el Alcance 5.4 Crear la EDT
.1 Entradas
.1 Acta de Constitución del Proyecto .1 Entradas
.1 Entradas .2 Plan para la Gestión del Alcance .1 Plan para la Dirección del Proyecto
.1 Acta de Constitución .3 Documentos del proyeto
.2 Documentos del Proyecto
.2 Plan para la Gestión del Proyecto .4 Factores del entorno de la organización
.3 Documentos del Proyecto .5 Activos para los procesos de la organización .3 Factores del Entrono de la
.4 Documentos de Negocio .2 Herramientas y Técnicas Organización
.5 Acuerdos .1 Juicio de Expertos .4 Activos para los Procesos de la
.6 Factores del Entorno de la Organización .2 Análisis datos Organización
.7 Activos para los procesos de la organización .3 Toma de decisiones .2 Herramientas y Técnicas
.2 Herramientas y Técnicas .4 Habilidades interpersonales y de equipo
.1 Juicio de Expertos .5 Análisis del producto
.2 Recopilación de datos .3 Salidas .2 Descomposición
.3 Análisis de datos .1 Enunciado del Alcance del Proyecto .3 Salidas
.4 Toma de decisiones .2 Actualizaciones a los documentos del .1 Línea de base del Alcance
.5 Representación de datos Proyecto .2 Actualizaciones a los documentos
.6 Habilidades interpersonales y de Equipo del proyecto
.7 Diagramas de Contexto
.8 Prototipos
.3 Salidas
.1 Documentación de los requisitos
.2 Matriz para la trazabilidad de los
requisitos.
5. Gestión de los Alcances del Proyecto
5.5 Validar el Alcance 5.6 Controlar el Alcance
.1 Entradas
.1 Entradas .1 Plan para la Dirección del Proyecto
.1 Plan para la Dirección del Proyecto .2 Documentos del proyecto
.2 Documentos del proyecto .3 Datos del Desempeño del
.3 Entregables Verificados Trabajo
.4 Datos de desempeño del trabajo .4 Activos para los Procesos de la
.2 Herramientas y Técnicas Organización
.1 Inspección .2 Herramientas y Técnicas
.2 Toma de decisiones .1 Análisis de los datos
.3 Salidas .3 Salidas
.1 Entregables Aceptados .1 Información del desempeño del
.2 Información sobre el desempeño del Trabajo.
Trabajo .2 Solicitudes de Cambios
.3 Solicitudes de cambio .3 Actualizaciones al Plan para la
.4 Actualizaciones a los documentos dirección del proyecto
del proyecto .4 Actualizaciones a los Documentos
del Proyecto
• Crear un Plan para la Gestión del Alcance que
documente como se
– Definirá
– Validará, y
– Controlará el Alcance del Proyecto
• Es un componente del Plan para la Dirección del
Proyecto
• Se inicia con el análisis de
– La información del Acta de Constitución del Proyecto
– Revisión de últimos planes subsidiarios aprobados
– Información histórica
• Beneficio: Ayuda a reducir el riesgo de incremento
descontrolado de los alcances (Scope Creep)
4.1
Desarrollar el Acta
De Constitución del
Proyecto
● Acta de Constitución del 5.1

Proyecto
Planificar la Plan para la
Gestión del dirección del
Plan para la Gestión de la Calidad Alcance Plan para la gestión del proyecto
Descripción del ciclo de vida del proyecto Alcance
Enfoque para el desarrollo
Plan para la Gestión de los
Requisitos
Plan para la
dirección del
proyecto
Empresa /
Organización Activos para los Procesos de la
Organización
Factores del Entorno de la
Organización
• Experiencia en proyectos similares
• Conocimiento de la industria, área de aplicación
• Análisis de alternativas
– Como se recogerán los requerimientos?
– Como se definirá el alcance del producto y del proyecto?
– Como se validará y controlará el alcance?
.2 Reuniones
• Para desarrollar el Plan. (Gerente del Proyecto, sponsor, miembors del equipo, y otros
con responsabilidad de gestionar los alcances del proyecto)
.3 Salidas
.1 Plan para la gestión del Alcance, que incluya
• Proceso para preparar un enunciado del alcance del proyecto detallado
• Proceso que permita la creación de la EDT, basándose en el
enunciado detallado del alcance
• Proceso que establece cómo se aprobará y dará mantenimiento a la
EDT
• Proceso que especifica como se llevarán las aceptaciones formales de
los entregables terminados
• Proceso para controlar como las solicitudes de cambio al enunciado del
alcance del proyecto serán procesadas. Este proceso está
directamente conectado con el proceso Realizar el Control Integrado de
los Cambios (Sección 4.5)
.3 Salidas
.2 Plan para la Gestión de los Requerimientos, que incluya
• Como se planificarán, realizará el seguiiento y reportarán las
actividades relativas a los requerimientos
• Actividades sobre la gestión de la configuración tales como:
– Como se iniciarán los cambios al producto
– Cómo se analizarán los impactos
– Como se realizará la trazabilidad, seguimiento y reporte de los impactos así como la
definición de los niveles de aprobación
• Proceso para priorizar los requerimientos

• Métricas del producto que se usarán
• Estructura de trazabilidad que refleje qué atributos de los
requerimientos se capturará en la matriz de trazabilidad
• Definir y documentar las necesidades de los interesados para cumplir los
objetivos del proyecto.
• Requisitos:
– Necesidades y expectativas cuantificadas de:
• Cliente
• Sponsor, y otros interesados.
– Deben “elicitarse”, analizarse, y registrarse en suficiente detalle para medirse una
vez que el proyecto se inicia.
– Son la Base para la EDT.
– La planificación de los Costos, Cronograma y Calidad depende de dichos
requerimientos.
– El desarrollo de los requerimientos se inicia analizando el Acta de Constitución y el
Registro de Interesados.
– Tipos de Requerimientos:
• Del proyecto: Requerimientos del Negocio, Gestión de Proyecto, requerimientos de
entregables.
• Del Producto: requerimientos técnicos, seguridad, desempeño.
4.1
Desarrollar el Acta
Proyecto
• Acta de Constitución del Proyecto
Plan para la dirección

del proyecto
• Plan para la gestión de requisitos 5.2 Documentos

• Plan para la gestión del alcance Recolectar los
del Proyecto
• Plan para al involucramiento de los REquisitos • Documentación de los requisitos
interesados • Matriz para la trazabilidad de los
requisitos
Documentos del
Proyecto
• Lecciones aprendidas
• Registro de supuestos
• Registro de interesados Activos para los Procesos de la
Organización
Factores del Entorno de la
Organización
Documentos del
Negocio
• Caso de Negocio Empresa /
Organización
12.2
Realizar las
Adquisiciones
Acuerdos
• Análisis de negocio
• Recolección de requisitos
• Análisis de requisitos
• Documentación de requisitos
• Requisitos del proyecto en proyectos similares anteriores
• Técnicas de diagramación
• Facilitación
• Gestión de conflictos
.2 Recopilación de Datos
• Tormenta de Ideas
• Entrevistas
• Grupos Focales
• Cuestionarios y encuestas
• Estudios comparativos
• Acuerdos
• Planes de negocio
• Proceso de negocio o documentación de la interfaz
• Repositorio de reglas de negocio
• Flujos de procesos en curso
• Literatura de mercadeo
• Registro de problemas/incidentes
• Políticas y procedimientos
• Documentación reguladora: leyes, códigos, ordenanzas
• Solicitudes de propuestas
• Casos de uso
.4 Toma de decisiones
• Votación
– Unanimidad
– Mayoría
– Pluralidad
• Toma de decisiones autocrática
• Análisis de decisiones con múltiples criterios
.5 Representación de datos
• Diagramas de afinidad
• Mapeo mental
– Mind Mapping
Fuente http://www.mindmapsatwork.com/images/Gallery/MindMappingBig.jpg
.6 Habilidades interpersonales y de equipo
• Técnica de Grupo Nominal
– Grupo se le plantea pregunta
– Moderador registra todas las ideas en rotafolio
– Cada idea se debate hasta tener comprensión clara
– Voto individual en privado
– Se cuentan y seleccionan ideas con mayor puntuación
• Observación / conservación
• Facilitación
– Joint Application development
– QFD
– Historias de Usuarios
Fuente http://baran-systems.com/Products/Affinity%20Diagram%20for%20Excel/Image_concept/AffinityEE1.jpg
.7 Diagramas de Contexto
http://albergandoa2144.blogspot.com/2010/07/diagrama-de-contexto.html
.8 Prototipos
• Para retroalimentación rápida
• Ejemplos:
– Maquetas
– Software que muestra solo pantallas
– Autos prototipo
– Servicios
• Permiten elaboración progresiva
• Permiten experimentación
• Guiones gráficos (storyboarding) muestra imágenes o ilustraciones del
funcionamiento del producto, servicio o resultado.
– Se usa en cine, publicidad, diseño de material para instrucción, desarrollo de
software, etc.
5.2.3 Salidas
.1 Documentación de los Requisitos
• Requisitos de Negocio • Requisitos del Proyecto

• Objetivos del Proyecto y del • Niveles de servicio, desempeño,
Negocio seguridad, cumplimiento, etc. Y
• Reglas de negocio de la • Criterios de Actptación
organización • Requisitos de Transición
• Principios guía de la Organización • Requisitos de Calidad
• Requisitos de los Interesados
• Funcionales y No funcionales
• Tecnológicos y estándares
• De soporte y Entrenamiento
• De reportes Requeridos
5.2.3 Salidas
.2 Matriz para la Trazabilidad de los Requisitos
Conectalos requisitos con sus orígenes. Les hace seguimiento a lo largo del
proyecto.
Asegura que cada requisito añade valor a la organización y al proyecto
(conectándolos a los objetivos de la organización y del proyecto.
Se puede realizar trazabilidad a:
• Necesidades de negocio, oportunidades, metas y objetivos
• Objetivos del proyecto
• Alcance del proyecto entregables de la EDT
• Diseño del producto
• Desarrollo del producto
• Estrategia de pruebas y escenarios de pruebas
• Requisitos de alto nivel con requisitos más detallados
5.2 Recolectar los Requerimientos
5.2.3 Salidas
.2 Matriz de Trazabilidad de los Requerimientos
ID ID Descripció Necesidades Objetivos Entrega Diseño del Desarrollo Casos de
Asociado n de los del Negocio, del bles de Producto del Prueba
Requerimie Oportunidade Proyecto la EDT Producto
ntos s, Goles,
Objetivos
001 1.0
1.1
1.2
1.2.1
002 2.0
2.1
2.1.1
003
5.3 Definir del Alcance
Enunciado detallado de los alcances del proyecto:
• Crítico para el éxito del proyecto
• Describe las fronteras del producto, servicio o resultado y sus
criterios de aceptación.
• El proceso Recolectar los requisitos puede no necesariamente
recolectar TODOS los requisitos, por lo que el Enunciado del
Alcance permite terminar de definir los requisitos.
• Durante el inicio se definen ciertos, requisitos, restricciones, etc.
que durante la planificación se desarrollan en profundidad
• Desarrollar la descripción detallada del proyecto
y del producto.
• Su desarrollo es fundamental para el éxito del
proyecto
• Durante la planificación se define y describe el
alcance de manera más específica
• Se analizan los riesgos, los supuestos, y
restricciones para verificar que estén completos
4.1 Gestión de los alcances del Proyecto
Desarrollar el Acta
Proyecto
• Acta de Constitución del

Proyecto
• Enunciado del Alcance del Proyecto
Plan para la Dirección del

Proyecto
5.2
• Plan para la Gestión del Documentos del
Alcance Definir el Alcance Proyecto
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Documentos del •Registro de Supuestos
Proyecto •Documentación de los requisitos
•Matriz de Trazabilidad de requisitos
•Registro de los Interesados
• Documentación de los Requisitos
• Registro de los riesgos
Empresa /
Organización
• Activos para los procesos de la organización

• Factores del entorno de la empresa
.2 Análisis del Datos

• Análisis de alternativas para cumplir requerimientos
.3 Toma de Decisiones
• Análisis de decisiones con múltiples criterios.
.4 Habilidades interpersonales y de Equipo

• Facilitación con los interesados
.5 Análisis de Producto
• Depende de la aplicación.
• Ejemplos: Desglose de producto, Análisis de requisitos, Análisis de sistemas, Ingeniería
de Sistemas, Análisis de Valor, Ingeniería de Valor
Significado
Pensamiento Lateral
Combinar
Quien más?
Tama;o
Revertir
Qué mas?
Frecuencia
forma
Dónde más?
Qué otros Idea

procesos?
Pensamiento
Sustituir
Lateral Color
Qué otro tono?
Modificarlo
Tema nuevo
Adaptar
En qué otro
momento?
Secuencia
Tema nuevo
Qué materiales?
Significado
Eliminarlo
En qué otro lugar?
http://pkab.files.wordpress.com/2008/11/mindmaplateralthinkingsml.png
.3 Salidas
.1 Enunciado del Alcance del Proyecto (Scope
Statement)
– Descripción del alcance del producto
– Entregables
– Cualquier producto, resultado o capacidad que se requiere para
completar un proceso, fase o proyecto
– Se debe incluir reportes de dirección de proyectos, documentación
– Criterios de aceptación de los entregables
– Exclusiones del proyecto
5.4 Crear la EDT/WBS
Plan para la Dirección Plan para la Dirección
del Proyecto del Proyecto
• Linea base del alcance
• Plan para la Gestión del Alcance
5.4
Crear la EDT/WBS
Documentos del
Proyecto
Documentos del
Proyecto
Actualizaciones
• Enunciado del alcance del proyecto •Registro de Supuestos
• Documentación de los requisitos •Documentación de los requisitos
Empresa /
Organización

• Factores del entorno de la empresa
5.4 Crear la EDT (WBS*)
EDT = Estructura de Descomposición del Trabajo
– Es una descomposición jerárquica orientada a los
entregables, del trabajo a ser ejecutado por el equipo del
proyecto, para poder lograr los objetivos del proyecto y
crear los entregables requeridos.
– La EDT divide el trabajo del proyecto en pedazos de trabajo
más pequeños y manejables, donde cada nivel inferior del
EDT representa un definición cada vez más detallada de la
definición del trabajo del proyecto.
– Paquetes de trabajo. El trabajo planificado contenido en los
niveles más bajos de los componentes de la EDT
• Puede programarse, se puede estimar su costo, supervisar y controlar.
* Work Breakdown Structure
.2 Descomposición
• Identificar y analizar los entregables y trabajo relacionado
• Estructurar y organizar la EDT/WBS
• Descomponer los niveles superiores en niveles de menor
nivel más detallados
• Definir y asignar códigos a los componentes de la
EDT/WBS
• Verificar el adecuado grado de descomposición
Work Breakdown Structure
Proyecto
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Entregable 1.1 Entregable 1.2 Entregable 2.1 Entregable 2.2 Entregable 2.3 Entregable 3.1 Entregable 3.2
Paquete de Paquete de Paquete de Paquete de Paquete de Paquete de Paquete de

Trabajo 1.1.1 Trabajo1.2.1 Trabajo 2.1.1 Trabajo 2.2.1 Trabajo 2.3.1 Trabajo 3.1.1 Trabajo 3.2.1
Paquete de Paquete de Paquete de Paquete de Paquete de Paquete de Paquete de

Trabajo 1.1.2 Trabajo 1.2.2 Trabajo 2.1.2 Trabajo2.2.2 Trabajo 2.3.2 Trabajo 3.1.2 Trabajo 3.2.2
Paquete de Paquete de Paquete de Paquete de Paquete de Paquete de

Trabajo 1.1.3 Trabajo 1.2.3 Trabajo 2.2.3 Trabajo 2.3.3 Trabajo 3.1.3 Trabajo 3.2.3
Paquete de Paquete de
Trabajo 2.3.4 Trabajo 3.2.4
• Proyecto
– 1. Fase 1
• 1.1 Entregable 1.1
– 1.1.1. Paquete de trabajo 1.1.1
– 1.1.2 Paquete de trabajo 1.1.2
– 2. Fase 2 Versión Textual del Esquema anterior
–
–
2.1.1. Paquete de trabajo 2.1.1
2.1.2 Paquete de trabajo 2.1.2
(es lo mismo)
– 3. Fase 3
– Paquete de trabajo 3.1.1
1
Diseño de Web
1.1 1.6
1.2 1.3 1.4 1.5
Planificación Proyecto
Definición Construcción Pruebas Lanzamiento
Gestionado
1.1.1 1.2.1 1.3.1 1.4.1

1.5.1 1.6.1
Planificación Definición de Desarrollo de Pruebas
Transición Planificación
Requerimientos Diseño detallado Ejecutadas
1.2.2 1.3.2 1.4.2 1.5.2

1.1.2 Diseño Desarrollo de Defectos Sistema Legacy 1.6.1
Definición Conceptual Pruebas alto niv. Analizados y corr. desconectado Reuniones
1.2.3 1.3.3 1.4.3

Diseño de la Pruebas de comp. Versión de
Arquitectura De unid. De sist. Prueba
1.6.3
Administración
1.2.4 1.3.4
Lista de Sistema
Materiales Instalado
1.2.5
Procura de
Recursos
.3 Salidas
.1 Línea base del alcance
Diccionario
de la EDT
EDT
Enunciado del
alcance del
proyecto
http://www.ctlawtribune.com/images/articleimages/document_fan.jpg
.4 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

.3 Salidas
Diccionario de la EDT
• Contenido detallado de los paquetes de trabajo:
– Identificador del Código de Cuenta
– Descripción del trabajo (statement of work)
– Supuestos y Restricciones
– Organización Responsable
– Lista de hitos programados
– Actividades programadas asociadas
– Recursos Requeridos
– Estimados de Costos
– Requerimientos de Calidad
– Criterios de Aceptación
– Referencias Técnicas
– Información de Acuerdos (contractuales)
Obtener la aceptación formal de los interesados
(stakeholders) que el alcance del proyecto y sus
entregables han sido culminados.
http://www.inmoweb.com/IMAGES/73730105.jpg
http://148.202.148.5/cursos/id210/OBJETO4/Numerodemuestra_4_3_5.jpg
4.3
4.7
Dirigir y Gestionar la Cerrar el Proyecto o
Ejecución del La Fase
Proyecto • Entregables Aceptados
• Datos de Desempeño del Trabajo
Plan para la dirección 4.6

Realizar el Control
del proyecto
Integrado de los
• Solicitudes de Cambios Cambios
• Plan para la gestión de requisitos 5.5
• Plan para la gestión del alcance Validar el Alcance
• Línea base de alcance
4.5
Monitorear y
Documentos del Controlar el Trabajo
Proyecto • Información del Desempeño Del Proyecto
del trabajo
• Lecciones aprendidas
• Reporte de Calidad
• Matriz para Trazabilidad de los
requisitos
Documentos
8.3 del Proyecto
Controlar la • Registro de Lecciones Aprendidas
Calidad • Documentación de los Requisitos
• Matriz para la Trazabilidad de los
Requisitos
Entregables Verificados
.1 Inspección
Medir, examinar, validar (para determinar si los entregables cumplieron con los
requisitos)
También se les llama: revisiones, revisión del producto, “walkthroughts“
Inspección
http://www.omlidandswinney.com/images/maintenance-and-inspection.jpg
http://www.mobiledataforce.com/ceoblog/uploaded_images/Developer-Treo700w-709359.jpg
http://smartbear.com/i/orig/ccollab-feature-sidebyside.png
.3 Salidas
.1 Entregables aceptados
• Aquellos que el Cliente o sponsor aprueba (firma)
• La documentación formal recibida del cliente o sponsor es enviada al proceso
Cierre del Proyecto o Fase (Sección 4.6)
.2 Información del Desempeño del Trabajo
• Info sobre que entregables han sido iniciados, su avance, cuáles se terminaron,
o cuales han sido aceptados.
• Se documenta de acuerdo a lo indicado en 10.3.3.1 y se comunica a los
interesados
.3 Cambios solicitados
• El Proceso de verificación de alcances puede generar solicitudes de cambio a
ser revisadas a través del proceso de Control Integrado de los cambios
.4 Actualizaciones a los documentos del proyecto
• Registros de Lecciones aprendidas
• Documentación de requisitos
• Matriz para la trazabilidad de requisitos
5.6 Controlar el Alcance
Consiste en:
• Monitorear el estado del alcance del producto y del
proyecto
• Gestionar los cambios a la linea base del alcance
Beneficios:
• Se mantiene la línea base del alcance.
4.3
5.6 Controlar el Alcance 4.6
Realizar el Control
Dirigir y Gestionar la
Integrado de los
Ejecución del
Cambios
Proyecto • Solicitudes de Cambios
• Datos de Desempeño del Trabajo
Plan para la dirección 4.5

del proyecto Monitorear y
Controlar el Trabajo
• Información del Desempeño Del Proyecto
• Plan para la gestión de requisitos 5.6 del trabajo
• Plan para la gestión del alcance Controlar
• Plan para la Gestión de los Cambios el Alcance
• Plan para la Gestión de la configuración Plan para la
• Linea base del alcance Dirección del
Actualizaciones al plan para la
• Linea base para medición del desempeño
Dirección del Proyecto Proyecto
•Plan para la Gestión del Alcance
Documentos del •Línea Base del Alcance
Proyecto •Línea base del Cronograma
•Línea base del costo
• Registro de Lecciones aprendidas •Línea base de medición del desempeño
• Reporte de Calidad
• Matriz para Trazabilidad de los
requisitos Documentos
Actualizaciones al los documentos del Proyecto
Empresa / del Proyecto
•Registro de Lecciones aprendidas
Organización •Documentación de Requisitos
• Activos para los procesos de la •Matriz para trazabilidad de requisitos
organización
• Análisis de de la Variación
• Análisis de Tendencias
.3 Salidas
.1 Información del Desempeño del Trabajo
• Información co-relacionada y contextualizada sobre como se está realizando el Desempeño del
alcance previsto vs real
• Puede incluir:
– Categorías de cambios recibidos
– Variaciones de alcance identificadas y sus causas
– Cómo impactaron al cronograma, presupuesto
– Proyección de desempeño futuro del alcance
.2 Solicitudes de cambio
• Pueden ser acciones preventivas, correctivas, o reparación de defectos.
.3 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
• Plan para la Dirección del proyecto
• Línea base de alcance
• Línea base del cronograma
• Línea base de costos
• Línea base de medición del desempeño
• Matriz de Trazabilidad de los requerimientos
• Registro de lecciones aprendidas
Capítulo 6. Gestión del
Cronograma del Proyecto
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma

6.2 Definir las actividades
6.3 Secuenciar las Actividades
6.4 Estimar las duraciones de las actividades.
6.5 Desarrollar el Cronograma
6.6 Controlar el Cronograma.
http://www.istockphoto.com/stock-photo-4159765-close-up-time-and-money-gold-tone.php
6. Gestión del Cronograma del
Proyecto
• Incluye los procesos requeridos para lograr una terminación a
tiempo del proyecto.
• Los procesos de la Gestión de Tiempo del Proyecto incluyen:
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma – Proceso de establecer políticas, procedimientos y
documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar, y controlar el cronograma del proyecto
6.2 Definir las actividades - Identificar las actividades específicas que requieren realizarse para
producir los diversos entregables del proyecto
6.3 Secuenciar las Actividades – identificar y documentar las dependencias entre las actividades.
6.4 Estimar los recursos de las Actividades. Estimar el tipo y cantidad de recursos
requeridos para realizar cada actividad programada.
6.5 Estimar la duración de las actividades. Estimar el número de períodos de trabajo que se
requerirá para realizar cada actividad programada.
6.6 Desarrollar el Cronograma del Proyecto. Analizar la secuencia de actividades,
duraciones, requerimientos de recursos, y restricciones para crear el cronograma del proyecto.
6.7 Controlar el Cronograma. Controlar los cambios en el cronograma del proyecto.
6. Gestión del cronograma del Proyecto
6.1 Planificar la Gestión del
6.2 Definir las Actividades 6.3 Secuenciar las Actividades
Cronograma
.1 Entradas
.1 Plan para la Dirección del Proyecto .1 Entradas
.2 Factores del Entorno de la .1 Plnn para la Dirección del Proyecto
.1 Entradas
.2 Documentos del Proyecto
.1 Acta de Constitución del Proyecto Organización .3 Factores del Entorno de la Empresa
.2 Plan para la Dirección del Proyecto .3 Activos para los Procesos de la .4 Activos para los Procesos de la
.3 Factores del Entorno de la Organización Organización
Organización .2 Herramientas y Técnicas .2 Herramientas y Técnicas
.4 Activos para los Procesos de la .1 Juicio de Expertos .1 Método de Diagrama de Precedencias
.2 Descomposición (Precedence Diagramming method PDM)
Organización
.2 Determinación e integración
.2 Herramientas y Técnicas .3 Planificación en Olas (rolling wave) de las dependencias
.1 Juicio de Expertos .4 Reuniones .3 Adelantos y atrasos
.2 Análisis de Datos .3 Salidas .4 Sistema de Información para la Dirección
.3 Reniones .1 Lista de Actividades del proyecto (PMIS)
.3 Salidas .2 Atributos de las Actividades Salidas
.3 Lista de Hitos (milestones) .1 Diagrama de red del proyecto
.1 Plan para la Gestión del Cronograma
.2 Actualizaciones a los documentos del
.4 Solicitudes de Cambio Proyecto
.5 Actualizaciones al Plan para la
Dirección del proyecto
6. Gestión del Cronograma del Proyecto
6.4 Estimar las Duraciones de las
6.5 Desarrollar el Cronograma 6.7 Controlar el Cronograma
Actividades
.1 Entradas
.1 Entradas
.1 Entradas .1 Plan para la Dirección del Proyecto
.1 Plan para la Dirección del Proyecto .1 Plan para la Dirección del Proyecto .2 Documentos del proyecto
.2 Documentos del Proyecto .2 Documentos del Proyecto
.3 Datos del desempeño del
.3 Factores del Entorno de la .3 Acuerdos
.4 Factores del Entorno de la empresa Trabajo
empresa
.5 Activos para los Procesos de la Organización .4 Activos para los procesos de la
.4 Activos para los Procesos de la
.2 Herramientas y Técnicas Organización
Organización .1 Análisis de la red del cronograma .2 Herramientas y Técnicas
.2 Herramientas y Técnicas .2 Método de la ruta crítica
.1 Análiss de datos
.1 Juicio de Experto .3 Optimización de Recursos
..4 Análisis de Datas .2 Método de la ruta crítica
.2 Estimación por Analogía
.5 Adelantos y Retrasos .3 Sistema de Informacióm para la
.3 Estimación Paramétrica
.6 Compresión del Cronograma Dirección del proyecto
.4 Estimación con tres puntos .7 Sistema de Información para la Dirección del .4 Optimización de recursos
.5 Estimado de Abajo hacia Arriba Proyecto
.5 Adelantos y retrasos
.6 Análisis de Datos .8 Planificación ágil de los “releases“
.3 Salidas .6 Compresioón del cronograma
.1 Línea de base del Cronograma .3 Salidas
.8 Reuniones
.2 Cronograma del Proyecto .1 Información de desempeño del trabajo
.3 Salidas .3 Datos del Cronograma .2 Proyeccciones del cronograma
.1 Estimados de las duraciones de las .4 Calendarios del Proyecto
actividades .5 Solicitudes de cambios
.6 Actualizaciones al Plan para la Dirección del .4 Actualizaciones al plan para la
.2 Bases de los Estimados
Proyecto dirección del proyecto
.3 Actualizaciones a los documentos
.7 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto .5 Actualizaciones a los documentos del
del proyecto
proyecto
Proyecto
• Conceptos Clave
– Plan que representa como y cuando el proyecto
entregará los productos, servicios, resultados
– Es la base para reportar el desempeño
– El equipo selecciona el método (ruta crítica o ágil)
– Luego se prepara el cronograma detallado
6. Gestión del Tiempo del Proyecto:
Ejemplos de Presentaciones del Cronograma
http://www.emeraldinsight.com/fig/0690150505001.png
Lista de
Actividades
http://tk4.storage.msn.com/x1p4Djy2Th3sp-xAc4ap6maMkAF8avJ7ASubGhBYaFZ0w9PTZR5SbnsyXnWc0bGv80lz6OwGXFA4u1JmRuNg1P9Exae5rpU07eOtnpuBXFXyAL4T42ZOMcGSm465rLRpGihi0xGehOw_WktWXzdYwvOnA
Diagrama de
Barras
Diagrama de
Red
http://wpcontent.answers.com/wikipedia/en/4/46/Pert_example_network_diagram_visio.gif
Proyecto
• Tendencias
– Programación iterativa con un “Backlog“
– Programación por demanda (kanban)
• Proyectos donde el alcance se desarrolla de manera
incremental
• Consideraciones para adaptación
– Enfoque de ciclo de vida
– Disponibilidad de recursos
– Tamaño del proyecto
– Soporte tecnológico
Proyecto
• Consideraciones para ambientes ágiles
– Ambientes ágiles usan ciclos cortos
– Se requiere
• Retroalimentación rápida
• Programación “Pull“
– En empresas grandes se usa una mezcla de
enfoques predictivos y adaptativos o híbridos
• Director de proyecto debe estar familiarizado con
enfoques de desarrollos Agiles
6.1 Planificar la Gestión del
Cronograma
• Proceso de establecer políticas, procedimientos
y documentación para planificar, desarrollar,
gestionar, ejecutar, y controlar el cronograma del
proyecto.
• Beneficio
– Provee una guía sobre como se gestionará el
cronograma a lo largo del proyecto
4.1
Desarrollar el
Acta de Constitución
del Proyecto
• Acta de Constitución del Proyecto
6.1
Planificar la Plan para la dirección
Plan para la dirección Gestión del del proyecto
del proyecto Cronograma
• Plan para la gestión del cronograma
• Plan para la gestión del alcance

• Enfoque de desarrollo
Empresa /
Organización
• Factores del Entorno de la organización

• Desarrollo, gesitón y control del cronograma
• Metodologías de programación
• Software de programación
• Conocimiento de la industria específica del proyecto
• Análisis de alternativas (qué metodología de programación se usará)
.3 Reuniones
• Pueden participar: miembros del equipo, director del proyecto, patrocinador, interesados
clave, etc.
.2 Salidas
.1 Plan para la Gestión del Cronograma
• Desarrollo del Modelo para la programación
• Duración de ciclo de iteraciones (para ciclos de vida adaptativos)
• Nivel de precisión
• Unidades de medida
• Enlaces con la organización (EDT)
• Proceso para dar mantenimiento al cronograma
• Umbrales de control (SV, y % de Tiempo antes de tomar una acción)
• Reglas para gestión del desempeño,
– Como se asignará % de avance
– Cuentas de control que se usarán
– Técnicas de medición del valor ganado (líneas base, porcentaje completao, fórmula fija)
– Mediciones del desempeño del cronograma (SV y SPI)
• Formatos de reporte
• Descripciones de los procesos
• Identificar y documentar las acciones específicas
a realizarse para producir los entregables
• Beneficio principal
– Descompone los paquetes de trabajo en actividades
del cronograma que proveen la base para:
• Estimar
• Programar
• Ejecutar
• Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
6.2 Definir las Actividades
Plan para la dirección Documentos del
del proyecto Proyecto
• Plan para la gestión del alcance • Lista de Actividades

• Linea base del alcance • Atributos de las actividades
• Lista de Hitos
6.2
Definir las del proyecto
Actividades
Actualizaciones al Plan para la Dirección del
Proyecto
• Línea base del alcance
• Línea base de los costos
4.6
Realizar el control
Empresa / Integrado de los
Organización • Solicitudes de cambio Cambios

Actividad 1.5.1 A
Actividad 1.5.1 B
Etc.
Actividad 1.5.2.A
Actividad 1.5.2.B
Etc.
Actividad 1.2.5.A
Actividad 1.2.5.B
Etc.
.1 Juicio de expertos
• Con conocimiento sobre proyectos similares anteriores y del trabajo a ser realizado
.1 Descomposición
• La lista de actividades, la EDT y el Diccionario para la EDT se pueden desarrollar
concurrentemente o en serie.
• Cada paquete de trabajo se descompone en actividades requeridas para producir los
entregables del paquete de trabajo.
• Responsable del paquete de trabajo debe definir las actividades
.2 Planificación gradual (Rolling Wave Planning)
• El EDT y el Diccionario EDT reflejan la evolución del alcance del proyecto a medida que
se va detallando hasta llegar al paquete de trabajo.
• Con la planificación gradual, se definen paquetes de trabajo para los entregables a
realizar en el corto plazo.
.3 Reuniones
.
Rolling Wave Planning
.3 Salidas
.1 Lista de actividades
• Actividades requeridas para realizar el proyecto.
.2 Atributos de la actividad
• Código de la actividad, identificador de la actividad, descripción, lista de
actividades predecesoras y sucesoras, adelantos (leads) y retrasos
(lags), requerimientos de recursos, fechas impuestas, restricciones, y
supuestos, responsable de la actividad, area geográfica donde se
ejecutará el trabajo
• Tipos de actividades
– Esfuerzo discreto, (Se identifican los paquetes de trabajo)
– Nivel de Esfuerzo, (Level of Effort)
– Esfuerzo prorrateado (Apportioned Effort).
.3 Salidas
Level of Effort:
• http://guidebook.dcma.mil/79/evhelp/perform.htm#Level of Effort (LOE)
• Se usa para tareas que no generan entregables facilmente
determinables: Por ejemplo, la PMO, o el Soporte de Ingeniería de
Campo.
• Sirve para planificar, pero no sirve para controlar avance usando la
técnica de Valor Ganado (no se puede determinar un Avance). El SPI
siempre es igual a 1 al controlar.
Apportioned Effort
• El esfuerzo de una actividad, puede usarse para planificar y controlar
otra actividad conectada.
• Ejemplo: Inspección usa X% del trabajo relativo a Producción.
.3 Lista de hitos
• Un Hito es un punto en el tiempo (actividad con duración = 0)
• Indicando si el hito es contractual (obligatorio) ú opcional (basado en
requerimientos del proyecto o en información histórica).
• La lista de hitos es un componente del Plan para la Dirección del Proyecto y los
hitos se usan en el modelo del cronograma.
.4 Solicitudes de Cambios
.5 Actualizaciones a los documentos del Proyecto
Identificar y documentar las relaciones lógicas
entre las actividades del cronograma.
Beneficio principal:
• Definie la secuencia lógica del trabajo para
obtener le mayor eficiencia dadas las
restricciones del proyecto
del proyecto
• Plan para la gestión del Cronograma

• Linea base del alcance
Documentos del
6.3
Documentos del
Proyecto Secuenciar las Proyecto
Actividades
• Diagrama de red del cronograma del proyecto
• Lista de Actividades
• Atributos de las actividades
• Registro de Supuestos
• Lista de Hitos
Empresa /
Organización
Actualizaciones a los documentos del proyecto
• Lista de Actividades
• Factores del Entorno de la organización • Lista de Hitos
• Activos para los procesos de la organización • Registro de supuestos
Cada actividad, excepto la primera y la última,
deben de conectarse por lo menos a una
actividad predecesora, y a una sucesora
Las relaciones lógicas sirven para definir un

cronograma realista
.1 Método de diagramación por precedencia (PDM)
• Los Nodos (rectángulos) representan las actividades.
• Las Flechas representan las Dependencias. (También se le llama
Activity on Node – AON)
• Cuatro tipos de Dependencias:
A B – Fin-Comienzo
» Inicio de sucesor depende de terminación de predecesor
A B – Fin - Fin
» Fin de sucesor depende de terminación de predecesor
A B – Comienzo - Comienzo
» Comienzo de sucesor depende de comienzo de predecesor
– Comienzo-Fin
A B
» Comienzo de sucesor depende de terminación de predecesor.
Ejemplos de Dependencias
(Fuente MsProject)
• Fin-Comienzo
Construir – No puedes pintar una pared sin antes haber construido la pared.
Pintar
pared pared
Poner Cimientos • Comienzo Comienzo
– Por ejemplo, supongamos que tiene dos tareas: "Poner cimientos" y "Alisar cemento". La
tarea "Alisar cemento" no puede empezar hasta que comience la tarea "Poner cimientos".
Alisar Cemento
Cablear • Fin-Fin
– "Agregar cableado" e "Inspeccionar instalación". La tarea "Inspeccionar instalación" no
Inspeccionar puede terminar hasta que finalice la tarea "Agregar cableado".
• Comienzo Fin
A – Puede utilizarse para programación "justo a tiempo" hasta la fecha de fin de un hito o del
proyecto para minimizar el riesgo de que una tarea termine tarde si sus tareas
dependientes se retrasan. Si una tarea relacionada debe terminar antes de la fecha de fin
de un hito o del proyecto, pero no importa determinar exactamente cuándo y no desea que
B un retraso afecte a la tarea "justo a tiempo", puede crear una dependencia CF entre la
tarea que desee programar justo a tiempo (la predecesora) y su tarea relacionada (la
sucesora). Si, a continuación, actualiza el progreso en la tarea sucesora, las fechas
programadas de la tarea predecesora no se verán afectadas.
Relación Comienzo-Fin.. Ejemplo
Se puede “avisar” a la actividad Comprar Equipo que debe iniciar antes.
.1 Método de diagramación por precedencia (PDM)
d f
i k
Inicio a b Fin
c g m ñ
j l
e h
Ojo: Todas las actividades deben conectar con el inicio o con una actividad que
tenga una predecesora que conecte con el inicio. Lo mismo con el Fin.
.2 Determinación de las Dependencias
• Obligatorias (o Lógicas)
– Inherentes a la naturaleza del trabajo. Generalmente involucran limitaciones físicas:
» No puedo construir el último piso si no he construido el primer piso..
» No puedo probar el prototipo antes de haber lo fabricado
• Discrecionarias
– Generadas por el equipo del proyecto.
» Empiezo por la zona norte del edificio
» Primero realizar el módulo de reportes para Operaciones, luego los módulos para
Marketing.
• Externas
– Relaciones entre actividades del proyecto y actividades que no son del proyecto
» La prueba de un software puede depender de la entrega del hardware por parte
de un ente externo
» Audiencias con Medioambientales con la comunidad pueden requerir llevarse a
cabo antes de iniciar el proyecto de construcción.
• Internas
.3 Adelantos (leads) y Retrasos (lags)
• Adelanto
– Un tiempo X antes de terminar la actividad predecesora, puede
iniciarse la actividad sucesora. Vista en el
Diagrama de
-3 días Gantt
• Retraso (o espera)
– Un tiempo X luego de terminar la actividad predecesora, puede
iniciarse la actividad sucesora.
+2 días
A B
SS
C D E
FS + 10
Inicio H F G Fin
SS+ 5
I J
FF
K L
Ejemplo de Diagrama de Red del Proyecto
.3 Salidas
.1 Diagramas de red del cronograma del proyecto
• Es un diagrama esquemático de las actividades del proyecto y sus relaciones
(Ver PDM o ADM). Se puede hacer a mano o con un programa.
.2 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
• Listas de actividades
• Lista de Hitos
6.4 Estimar la Duración de las Actividades
Estimar el número de período de trabajo requerido para completar
las actividades con los recursos estimados.
Beneficio
Se determina la cantidad de tiempo que toma cada actividad
Usa información del alcance del trabajo, tipos de recursos

necesarios, cantidades de recursos y calendarios de recursos.
Los datos deben ser revisados por personas expertas,

familiarizados con el trabajo del proyecto
Consideraciones a la hora de estimar la duración de las actividades
• Ley de los beneficios decrecientes
• Cantidades de recursos
• Avances en nuevas tecnologías
• Motivacion del personal
https://personalexcellence.co/blog/law-of-
diminishing-returns/
6.4 Estimar las Duraciones de las
Actividades
del proyecto
• Plan para la gestión del Cronograma

Documentos del
Proyecto 6.4
Estimar las Documentos del
• Lista de Actividades Duraciones de las Proyecto
• Atributos de las actividades Actividades
• Registro de Supuestos • Estimaciones de las duraciones
• Lista de Hitos • Bases de los estimados
• Asignaciones al equipo del proyecto
• Estructura de descomposición de los recursos
• Calendarios de los recursos
• Requerimientos de recursos
• Registro de riesgos
Empresa / Actualizaciones a los documentos del proyecto

Organización • Atributos de las actividades

Estimando la duración de una
actividad…
Mediana
Estimación de
Probabilidad
tiempo para
Actividades….
Si fueses a estimar el
tiempo para realizar una
50% 30% Actividad. Con qué
probabilidad de terminar
te sentirías a gusto?
Protección
Donde pondrías una línea
Tiempo vertical?????
2 Herramientas y Técnicas
.1 Juicio de expertos
• Debe usarse siempre que sea posible, guiados por datos de información
histórica.
• También pueden ayudar a indicar duraciones máximas, tomado de proyectos
pasados.
• Si no se dispone de dicha información, se puede tener riesgos.
.2 Estimación por analogía
• Uso de duraciones de actividades similares pasadas para estimar la duración
de una actividad del proyecto
• Se usa cuando hay poca información (al inicio)
• Es más confiable cuando las actividades pasadas son muy similares a las
actividades del proyecto, y cuando los miembros del equipo tienen
experiencia.
.3 Estimación paramétrica
• Cantidad de trabajo x rendimiento. (HH/plano, metros de cable
instalado/hora, etc)
.4 Estimación por tres valores
• Para incrementar la precisión de los estimados:
– Mas esperada. Expectativas realistas.
– Optimista. El mejor escenario esperado.
– Pesimista. Lo peor que podría pasar.
• Duración (Método PERT, usaDistribución Beta)
– PERT = Project Evaluation and Review Tecnique
– CPM = Critical Path Method
tE = (tO + tM + tP)/3 (Dist Triangular)
.5 Estimado de Abajo hacia arriba
.6 Análisis Datos
• Reservas de contingencia, Reservas de tiempo, o buffers.
– Se puede aplicar un % del tiempo, o un Número de días o semanas.
– Aplica para “Desconocidos CONOCIDOS“, para eventos que se Conoce o sabe
que PUEDEN ocurrir, pero no se sabe si VAN a ocurrir.
– También se puede calcular con un proceso de simulación (11.4.2.2).
– Esta reserva se puede reducir a medida que se tiene más información
– Las Reservas de contingencia SI forman parte de la línea base del cronograma.
• Reservas de Gestión (tiempos) (Management Reserve)
– Son reservas de tiempo definidas por la alta gerencia.
– Se aplican para “Desconocidos DESCONOCIDOS“
» Eventos que intuimos que por falta de información podrían
ocurrir, pero no podemos describirlos porque no tenemos
experiencia en el tema..
– NO forman parte de la linea base del cronograma
.3 Salidas
.1 Estimaciones de la duración de la actividad
• Deben incluir algún indicador del rango de resultados:
– 2 Semanas + - 3 días.
– 15% de probabilidad de exceder las 5 semanas, indicando una alta probabilidad
de terminar el proyecto en 5 semanas o menos (85%)
.2 Bases de los estimados
• Documento sobre cómo se desarrollaron los estimados
• Documentación de los supuestos de los estimados
• Documentación de las restricciones conocidas
• Rango de los estimados
• Nivel de confianza del estimado final
• Documentación de riesgos individuales del proyecto que influyen en el
estimado
.3 Salidas
• Registro de las lecciones aprendidas
Analizar las secuencias, duraciones,
requerimientos de recursos y restricciones para
crear un cronograma del proyecto.
Beneficio:
Genera el modelo del cronograma con fechas
planificadas para culminar las actividades.
• Es un proceso iterativo
• Puede requerir revisión de:
– Estimados de duraciones
– Recursos
– Reservas
• Establece cronograma que servirá de línea base
• Se debe revisar los posibles conflictos de
recursos
• Se mantiene continuamente el cronograma
Plan para la dirección Plan para la dirección
del proyecto del proyecto
12.2
Realizar las • Línea base del Cronograma
• Plan para la gestión del Cronograma Adquisiciones
• Línea base del alcance Actualizaciones al plan para la
Dirección del Proyecto
• Acuerdos • Plan para la gestión del cronograma
Documentos del
Proyecto
• Linea base de los costos
• Lista de Actividades 4.6

6.5
• Atributos de las actividades Realizar el
Desarrollar el
• Registro de Supuestos • Solicitudes de Cambios Control integrado
Cronograma
• Lista de Hitos De los cambios
• Asignaciones al equipo del proyecto
• Estructura de descomposición de los recursos
• Calendarios de los recursos • Cronograma del proyecto
• Requerimientos de recursos • Datos del cronograma
• Registro de riesgos • Calendarios del proyecto Documentos del
Proyecto
Empresa / Actualizaciones a los documentos del proyecto

Organización • Atributos de las actividades
• Estimado de duraciones
• Factores del Entorno de la organización • Requserimientos de recursos
• Activos para los procesos de la organización • Registro de los riesgos
.1 Análisis de la red del cronograma
• Es la técnica que genera el cronograma del proyecto. Emplea un modelo del cronograma y varias
técnicas para el análisis para determinar las fechas previstas de inicios y fines más tempranos y mas
tardíos de las actividades que no se han realizado:
– Método de la ruta crítica
– Método de la cadena crítica
– Análisis del tipo “qué pasaría si…”
– Nivelación de recursos
• Ojo con los “loops”, con las actividades que no conectan con otra actividad.
• Algunas porciones de las redes tienen puntos de convergencia de dichas porciones, o puntos de
divergencia.
.2 Método de la ruta crítica (camino crítico)
• Calcula las fechas de inicio y fin más temprano y mas tardío para todas las actividades, sin importar
las restricciones de recursos
• Se realiza un “pase hacia delante” y un “pase hacia atrás”.
• La holgura puede calculada puede ser positiva, negativa, o cero. Se calcula restando las fechas
tempranas de las tardías.
• La ruta crítica está formada por las actividades que tienen holgura igual a cero o negativas.
• También se puede determinar la “holgura libre” que es el tiempo que una actividad se puede retrasar
sin retrasar el inicio más temprano de una actividad sucesora.
Cálculo de ruta Crítica
Pintar Techo
Pintar Paredes
Preparación Pintar Paredes Limpieza
(2da mano)
Pintar Zócalos
za
i mpie
L
s
ar ede
P )
ho tar ano
r Tec Pin da m
int a (2
P
ed es
Par
tar
Pin
los
Zóca
ión tar
par
ac Pin
Pre
Cálculo de ruta crítica
Notación…
Comienzo Final
Más Duración Más
Temprano Temprano
Comienzo Final
Holgura
Más Más
Tardío Tardío
Ejercicio CTp DU
Tarea
FTp
DU =2 CTr Holgura FTr

Pintar Zócalos
DU=2 DU =3 DU=2
Preparación Pintar Techo Limpieza
DU=4 DU=2
Pint Paredes 2da Mano
Cuándo es lo más temprano que puede empezar Pintar Techo?

Cuándo es lo más temprano que puede empezar 2da Mano?
Cuándo es lo más tarde que puede empezar Pintar Zócalos?
Cuándo es lo más tarde que puede empezar 2da Mano?
Cálculo del pase hacia adelante
FTp = CTp`+ DU - 1
CTp DU FTp
Tarea
3 DU =2 4 CTr Holgura FTr
Pintar Zócalos
1 DU=2 2 3 DU =3 5 9 DU=2 10
3 DU=4 6 7 DU=2 8
Cálculo del pase hacia atrás
FTp = CTp`+ DU – 1
CTr = FTr – DU + 1 CTp DU FTp
Tarea
3 DU =2 4
CTr Holgura FTr
Pintar Bordes
7 H=4 8
1 DU=2 2 3 DU =3 5 9 DU=2 10

1 H=0 2
6 H=3 8 9 H=0 10
3 DU=4 6 7 DU=2 8

3 H=0 6 7 H=0 8
Método de cadena crítica (ya no aparece en versión 6 de la Guía..
• Es una técnica de análisis del programa que modifica dicho programa para
tomar en cuenta recursos limitados.
• Combina enfoques probabilísticos y determinísticos.
• Inicialmente el cronograma se preparar usando duraciones no conservadoras.
• Luego se calcula la ruta crítica.
• Luego se asigna la disponibilidad de recursos y se determina un cronograma
usando los recursos limitados. Este cronograma generalmente tiene una ruta
crítica distinta.
• El método de la cadena crítica añade colchones (buffers) de duración que son
actividades que no tienen trabajo para mantener el foco en las duraciones de
las actividades planeadas.
• Luego que se han añadido los colchones se calculan las fechas de inicio y fin
de las actividades.
• Consecuentemente, en lugar de gestionar la holgura total de los caminos de la
red (path), el método de la cadena crítica se enfoca en gestionar las duraciones
de las actividades colchón y los recursos aplicados a actividades planificadas
del cronograma.
Cadena Crítica
El amortiguador AA1 ayuda
a asegurar que Ac 3 pueda
AA1
empezar a tiempo..
#A1
Amortiguador del
Ac 1 Ac 2 Ac 3 Ac 4 Proyecto
#B1 #B2 AA2
El amortiguador AA2 ayuda

a asegurar que Ac 4 pueda
empezar a tiempo..
.3 Optimización de Recursos
Nivelación de recursos
• Es una técnica de análisis del un cronograma que ya ha sido analizado
por el método de la ruta crítica.
• Puede usarse cuando los recursos podrían estar disponibles
– Solamente en ciertas fechas
– En ciertas cantidades
• Es necesario cuando un mismo recurso ha sido asignado a dos o más
tareas que están realizándose de manera concurrente
Actividad A
Tomás: 8h, Susana 8H
Inicio Antes de Nivelar
Actividad B Actividad C Recursos
Susana 8H Tomás: 8h
Dia 1 Día 2 Día 3

Tomas 8 H, Susana: 16 H Tomas 8 H
Actividad A Luego de Nivelar

Tomás: 8h, Susana 8H Recursos
Inicio
Actividad B Actividad C
Susana 8H Tomás: 8h
Dia 1 Día 2 Día 3

Tomas 8 H, Susana: 8 H Susana: 8 H Tomás: 8 Hrs
Suavización de Recursos
• Ajusta cronograma para que los requerimientos de
recursos no sobrepasen cierto límite predefinido.
• A diferencia de nivelación de recursos:
– la ruta crítica no es cambiada
– La fecha de culminación no se debe retrasar
• Las actividades solo deben retrasarse dentro de la
disponibilidad de holgura total y libre.
• Puede que no optimice recursos
6.5 Desarrollo
del Cronograma
Análisis del escenario “que pasa si”
• Se usa un modelo para estudiar los distintos escenarios tales como: efecto de un retraso en un
componente importante, la extensión en la duración de los diseños, o la introducción de factores externos
tales como huelgas, o cambios en duraciones para obtención de permisos, o la preparación de planes de
contingencia para sobreponerse a condiciones no esperadas.
• La simulación involucra el cálculo de múltiples duraciones con distintos grupos de supuestos para las
actividades. El método más conocido es Monte Carlo. (Sección 11.4.2.2), donde la distribución de las
posibles duraciones de las actividades se define para el análisis del cronograma, y se genera una
distribución de posibles resultados para el proyecto en su conjunto.
Simulación
6.5 Desarrollo
del Cronograma
.5 Aplicación de Adelantos y Atrasos
.6 Compresión del cronograma

• Recorta el cronograma del proyecto sin cambiar el alcance del proyecto, para cumplir con las
restricciones, fechas impuestas, y otros objetivos del proyecto. Las técnicas de compresión incluyen:
– Intensificacion o “Crashing”. Técnica en la que se analizan concesiones entre costos y cronogramas para
determinar como se puede obtener la mayor compresión con el menor costo incremental. La “intensificación” no
siempre produce una alternativa viable y puede generar un incremento en los costos.
– Ejecución Rápida o “fast tracking”. Las fases o actividades que generalmente se ejecutan en serie se llevan a
cabo en paralelo. Por ejemplo: empezar la construcción antes de haber terminado la ingeniería.Esto añade riesgos
al proyecto.
Diseños
Adquisiciones
Construccion
6.5 Desarrollo
del Cronograma
.7 Compresión del cronograma
Diseños
Cronograma
Adquisiciones “Normal“
Construccion
Diseños
Adquisiciones Fast Track
Construccion Ejecución Rápida
(Mayor Riesgo)
Diseños
Adquisiciones Crashing
Construccion Intensificación
(Mayor Costo)
.7 Sistema de Información para la Dirección del Proyecto
(Project Management Information System – PMIS)
• Generalmente se usa software para preparación de cronogramas.
Otros programas pueden servir para el manejo de otras áreas de
conocimientos, tales como estimado de costos por unidad de tiempo
(Sección 7.1.2.5) y simulación de cronogramas en el análisis
cuantitativo de riesgos (Sección 11.4.2.2). Estos paquetes permiten el
cálculo matemático del paso hacia delante, o el paso hacia atrás.
• También se usan para imprimir o mostrar las salidas del cronograma.
.8 Planificación de Liberación (Release) Ágil (NUEVO en
PMBOK® 6 ed).
– Provee una línea de tiempo resumida (alto Nivel) del
Programa de Liberación (típicamente 3 a 6 meses), basado
en:
• Mapa de desarrollo del producto (product roadmap)
• Visión del producto para la evolución del producto
– Determina el número de iteraciones (sprints) de cada
liberación (Release)
– Relación entre: Visión del Producto, Mapa del producto,
planificación de liberaciones (releases), y planificación de
iteraciones.. (ver siguiente lámina)
Visión del Producto
Liberación 1 Liberación 2 Liberación 3 Liberación 4

Mapa del Producto (Release 1) (Release 2) (Release 3) (Release 4)
Plan de Liberación Plan para Liberación 1

(Establece las Iteraciones)
Iteración 1 Iteración 2 Iteración 4 Iteración 5 Iteración n
Planes de Iteración Plan para Iteración 1

Programa el desarrollo de Característica 1 Característica 2 Característica 3 Característica 4
las Características. (Historia de (Historia de (Historia de (Historia de
Las prioriza usando Puntos Usuario 1) Usuario 2) Usuario 3) Usuario 4)
de Historias
Tarea A 3HH
Se Estiman las Tareas
Tarea A 5 HH
(en HH) para entregar las
historias de Usuarios Tarea A 6 HH
.3 Salidas
.1 Línea Base del Cronograma del proyecto
• Incluye por lo menos las fechas de inicio y fin planeadas
para cada actividad.
• Solo se modifica mediante proceso foral
• Aceptado y aprobado por los interesados adecuados
• Sirve para calcular las variaciones
.3 Salidas
.2 Cronograma del proyecto
– Diagrama de red del cronograma del proyecto
• Ver 6.2.2.1
• También se puede mostrar como la escala de tiempo, en cuyo caso se llama
diagrama lógico escalado en el tiempo.
– Diagrama de Barras
• Cada barra es una actividad, y se muestran las fechas de inicio y fin
esperadas. Generalmente se usa para las presentaciones a la gerencia.
• Las actividades que contienen otras actividades, y se muestran de manera
resumida, algunas veces se llaman actividades “hamaca” (otras actividades
“cuelgan” de esta actividad principal.
– Diagrama de Hitos
• Son similares a los diagramas de barras, pero solo se muestran las fechas de
inicio y fin de los principales entregables o de interfaces externas clave.
Actividades
Hamaca
Hito
Ejemplo de
Diagrama de
Barras
Diagrama de
Hitos
.3 Salidas
.3 Datos del cronograma
• Incluye por lo menos hitos, actividades, atributos y documentación de todos las
restricciones y supuestos. Generalmente se incluye:
– Los requerimientos de recursos por unidad de tiempo
– Cronogramas alternativos (mejor escenario o peor escenario, con recursos
nivelados, con o sin fechas impuestas)
– Reservas del cronograma aplicadas.
.4 Calendarios del Proyecto
.5 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
.5 Solicitudes de Cambio
.3 Salidas
.6 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
• Plan para la Dirección del Proyecto

• Registros de supuestos
• Estimaciones de duraciones
• Requerimientos de recursos
• Registro de los riesgos
6.6 Controlar el Cronograma
Tiene que ver con:
– Determinar el estado actual del cronograma
– Influir en los factores que crean cambios al cronograma
– Reconsiderar reservas necesarias al cronograma
– Determinar si el cronograma ha cambiado
– Gestionar los cambios a medida que estos ocurran
Beneficio
– Se da mantenimiento a la línea base del cronograma a lo
largo del proyecto
En el Caso de ENFOQUES AGILES (Nuevo PMBOK® 6)
– Determinar el estado del cronograma comparando cantidad de
trabajo entregado contra los estimados de trabajo completado
por el ciclo transcurrido
– Realizar retrospectivas (revisiones programadas para registrar
lecciones aprendidas) para corregir los procesos
– Re-priorizar el trabajo remanente (backlog)
– Determinar la tasa (velocidad) a la cual se producen, validan y
aceptan los entregables en cada ciclo
– Determinar si el cronograma ha cambiado
– Gestionar los cambios cuando estos ocurran
Plan para la Dirección
del Proyecto 6.6 Controlar el Cronograma
4.5
Monitorear y
Plan para la Dirección del Proyecto
• Plan para la Gestión del Cronograma • Información del Desempeño del Trabajo
Controlar el trabajo
• Línea base del cronograma Del Proyecto
4.6
• Solicitudes de
Realizar el control
cambios
Documentos Integrado de los
6.6
del Proyecto Cambios
Controlar el
Registros de lecciones aprendidas Cronograma
Calendarios del proyecto Plan para la Dirección
Cronograma del Proyecto del Proyecto
Calendario de recursos
Datos del Cronograma Actualizaciones al Plan para la
Dirección del Proyecto
• Plan para la Gestión del Cronograma
4.3 • Línea base del alcance
Dirigir y gestionar • Línea base de medición del desempeño
El Trabajo del • Actualizaciones al
Proyecto Cronograma Documentos
Datos sobre el del Proyecto
desempeño del trabajo Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Registro de Supuestos
Base de los Estimados
Registro de las Lecciones Aprendidas
Empresa / Cronograma del Proyecto
Activos de los Procesos de la Calendarios de recursos
Organización Organización Registro de los Riesgos
Datos del Cronograma
– Análisis de Valor Ganado (SV, SPI)
– Gráfico de “Burnout“ por Iteración
– Revisiones de Desempeño (vs Linea base del cronograma)
• Inicios previstos vs reales
• % completo
• Duración remanente
– Análisis de tendencias
• Mejora o empeora el desempeño?
– Análisis de variaciones
• Fechas de Inicio y Fin previstas vs reales
• Duraciones
• Holguras
– Análisis de Que pasa si??
.2 Método de la Ruta crítica
.3 PMIS
.5 Adelantos y Retrasos
.6 Compresión del Conograma
.3 Salidas
.1 Información de Desempeño del Trabajo
• SV, y SPI en especial de las cuentas de control y paquetes de trabajo se documentan y
comunican a los interesados
.2 Proyecciones del Cronograma
• Acciones preventivas: Ejemplo: cambios recomendados para reducir variaciones
negativas del cronograma.
.4 Actualizaciones del plan de dirección del proyecto
• Plan de gestión del cronograma
• Línea de base de costos
.3 Salidas
.5 Acualizaciones a los documentos del proyecto
• Registro de Supuestos
• Base de los estimados
• Cronograma del proyecto
• Calendario de recursos
• Registro de riesgos
• Datos del cronograma
•Muchas Gracias!
Si usted encuentra errores en este
documento, por favor escríbame a:
felix.valdez@proyectics.pe
Gestión de los Interesados del Proyecto

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Impulsando el Gestión de Proyectos PMBOK®

5.1 Planificar la Gestión del Alcance

– Alcance del Producto

Consideraciones para Ambientes Agiles

● Acta de Constitución del 5.1

• Proceso para priorizar los requerimientos

Plan para la dirección

• Plan para la gestión de requisitos 5.2 Documentos

• Requisitos de Negocio • Requisitos del Proyecto

• Acta de Constitución del

Plan para la Dirección del

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

• Activos para los procesos de la organización

.2 Análisis del Datos

.4 Habilidades interpersonales y de Equipo

Qué otros Idea

Qué otro tono?

En qué otro lugar?

• Plan para la Gestión del Alcance

• Activos para los procesos de la organización

Fase 1 Fase 2 Fase 3

Paquete de Paquete de Paquete de Paquete de Paquete de Paquete de Paquete de

Paquete de Paquete de Paquete de Paquete de Paquete de Paquete de Paquete de

Paquete de Paquete de Paquete de Paquete de Paquete de Paquete de

1.1.1 1.2.1 1.3.1 1.4.1

1.2.2 1.3.2 1.4.2 1.5.2

1.2.3 1.3.3 1.4.3

.4 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Plan para la dirección 4.6

Plan para la dirección 4.5

6.1 Planificar la Gestión del Cronograma

• Acta de Constitución del Proyecto

• Plan para la gestión del alcance

• Factores del Entorno de la organización

• Plan para la gestión del alcance • Lista de Actividades

• Factores del Entorno de la organización

• Plan para la gestión del Cronograma

Las relaciones lógicas sirven para definir un

Se puede “avisar” a la actividad Comprar Equipo que debe iniciar antes.

Ejemplo de Diagrama de Red del Proyecto

Usa información del alcance del trabajo, tipos de recursos

Los datos deben ser revisados por personas expertas,

• Plan para la gestión del Cronograma

Empresa / Actualizaciones a los documentos del proyecto

• Factores del Entorno de la organización

tE = (tO + tM + tP)/3 (Dist Triangular)

.5 Estimado de Abajo hacia arriba

• Lista de Actividades 4.6

Empresa / Actualizaciones a los documentos del proyecto

DU =2 CTr Holgura FTr

Cuándo es lo más temprano que puede empezar Pintar Techo?

Preparación Pintar Techo Limpieza

Pint Paredes 2da Mano

Preparación Pintar Techo Limpieza

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#B1 #B2 AA2

El amortiguador AA2 ayuda

Dia 1 Día 2 Día 3

Actividad A Luego de Nivelar

Dia 1 Día 2 Día 3

.6 Compresión del cronograma

Liberación 1 Liberación 2 Liberación 3 Liberación 4

Plan de Liberación Plan para Liberación 1