UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN

FACULTAD DE  ADMINISTRACIÓN

ESCUELA  PROFESIONAL DE MARKETING

TEMA:

El Exceso De Personal En Las Instituciones Públicas

TESINA PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE

LICENCIADO EN MARKETING

PROFESOR:
Wilfredo Midolo Ramos

AUTORES:

Hunder Gallegos Viviana Stephany CUI: 20162388

Amado Malaga Oscar Andres CUI:

Josue Vera Reátegui CUI:20122926

Alfredo Canales Chacón CUI: 20122929

 Arequipa, Julio del 2017

INDICE

INTRODUCCIÓN..................................................................................................................2

1. DELIMITACIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN...............4

2. JUSTIFICACIÓN.....................................................................................................11

3. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS.............................................................................12

4. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL...........................................................................18

5. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN.....................................................................25

CONCLUSIONES................................................................................................................31

BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................32

ANEXO 1 MODELO DE PLAN DE SUSPENSIÓN ……………………...………………………………………33

ANEXO 2

1
2
 INTRODUCCIÓN

El objeto central de la tesis es demostrar que la llamada Función de

Recursos Humanos está viviendo cambios radicales en su concepto y
aplicación, convirtiéndose en factor esencial para el logro de las ventajas
competitivas de la empresa, tanto como son los recursos financieros
tecnológicos y de otro tipo. Es decir, que el Desarrollo Humano, su
capacidad, su desempeño, están viviendo esos cambios. De igual
manera, demostrar que los procesos de gestión de evaluación de
desempeño están sufriendo grandes modificaciones a fin de adecuarse a
las nuevas exigencias de los escenarios modernos.

En otras palabras la Tesina exige una nueva concepción en la Gestión de

las personas y en su evaluación de desempeño, si deseamos contar con
empresas realmente competitivas.

Para toda empresa moderna que se involucra en el desarrollo humano, o

Gestión de las personas, llamado así por los especialistas
contemporáneos, consideran que es este el factor principal de la
productividad y la fuente del progreso económico.

Sobre el particular debo señalar que el éxito de toda organización está en

una buena administración, y para ello se deben contar con los cuadros
técnicos adecuados y empoderados para tomar las decisiones oportunas
y adecuadas, sin presiones políticas, donde los puestos que ocupen sean
producto de un análisis de puestos, y que estos sean cubiertos por
personal en primera instancia que ya trabaja en la institución, que cumpla
con los perfiles requeridos para el puesto y que este proceso se lleve a
cabo con total objetividad y transparencia, de lo contrario reinara el caos y
la negligencia.

Bajo este contexto, la carencia de una línea de carrera (el cual debe ser
fruto de un estudio técnico legal, donde participen activamente los
trabajadores de la entidad), adecuado reclutamiento y selección de

3
personal, adecuada evaluación del personal empleando técnicas
modernas de administración del recurso humano, como la evaluación
360°, adecuada administración de las remuneraciones (eliminando
distorsiones salariales entre trabajadores que realizan tareas similares en
diversas áreas de la organización), la carencia de una gestión
participativa, entre otras limitaciones o carencias en la administración del
recurso humano del sector público hacen que la percepción de que en el
estado hay mucha gente pero no la que se necesita es lamentablemente
acertada.

En tal sentido, si se vinculan los recursos humanos con la misión y

estrategia de la organización se asegura que los procesos de
reclutamiento, selección, inducción y ubicación de recursos humanos
escojan, desarrollen y promuevan a las personas más competentes,
donde un buen proceso de incorporación de recursos humanos permita
aprovechar a las personas competentes dondequiera se encuentren.

Por lo tanto, una eficiente gestión de los recursos humanos en la

administración pública, permitirá a las organizaciones contar con
trabajadores competentes y comprometidos con su organización, con el
consiguiente beneficio no solo para la entidad, sino para el país.

4
5
 1. DELIMITACIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE
INVESTIGACIÓN

RECURSOS HUMANOS

Los recursos humanos, mejor expresados como potencial humano

constituye en toda organización el factor principal e indispensable para
prestar servicios de calidad y lograr las metas y objetivos fijados,
cualquiera fuera su naturaleza administrativa, operativa e incluso política.

No cabe la menor duda –y nadie lo objeta, al menos teóricamente- que

será muy difícil lograr un trabajo a conciencia prestado con lealtad,
esmero y competencia, si no ponemos especial atención en el personal,
sobre todo en aquellos de menor jerarquía que realizan labores operativas
o administrativas vinculadas con la finalidad o misión de la organización y
que paradójicamente son ignorados o tratados sin las consideraciones
respectivas.

No conseguimos nada o logramos muy poco cuando las presiones o

exigencias de los directivos y funcionarios no están precedidas de un
clima laboral adecuado; esto es, un ambiente amistoso de desarrollo
personal, de respeto, sin agravios, resentimientos ni temores.

Todos los individuos constituyen un alto potencial humano, por la tanto

experimentan impulsos hacia el crecimiento y desarrollo personal lo que
se facilita si se proporciona un ambiente que los apoye y a la vez le
proponga u ofrezca un reto.

Este ambiente o clima laboral es factible de alcanzar cuando la ciencia y

la técnica se arreglan al servicio de la organización y del trabajador quien
al sentirse reconfortado, motivado y apreciado volcará sin condiciones
todo su esfuerzo y voluntad a mejorar su desempeño identificándose con
su institución y superiores, dando por ello más de lo que su puesto o
cargo demanda.

6
Lo contrario es trabajar en un escenario laboral turbulento, inestable,
rodeado de rumores, pintas en las paredes –ofensivas y amenazantes- y
volantes anónimos. De trabajadores desalentados, malhumorados y hasta
agresivos, proclives a realizar cualquier acción ilegal o imprevista contra
quienes asumen son responsables de su situación. En estas condiciones
son altamente vulnerables y presa fácil de terceros con pretensiones
malintencionadas.

Debemos tomar conciencia que la moderna tecnología, los métodos y

procedimientos racionalizados, la estructura organizacional simplificada,
el plan estratégico etc. no resuelven per se los problemas de la
organización. Su valor lo adquieren a partir del mal o buen uso que le dan
las personas, de ahí la necesidad de que todos estos recursos se
encuentren imprescindiblemente precedidos y acompañados de una
acertada gestión de personal que bajo las políticas y lineamientos de la
alta dirección obtenga de los servidores, directivos y funcionarios un
óptimo rendimiento así como la mejor y sostenida predisposición a un
trabajo corporativo y en línea con los objetivos institucionales.

En resumidas cuentas no es sencilla la tarea profesional a desarrollar en

el sector público por cuanto además de lo dicho no puede dejarse de lado
o aislarse el componente político en cuyo espacio o sede se toman
decisiones de alta envergadura y se determinan también las prioridades
de un Plan de Gobierno formulado en un esperado régimen democrático.

Quiere decir entonces que en los asuntos gubernamentales no pueden

existir disociadas la técnica y la política aunque en estas circunstancias
de singular simbiosis los funcionarios públicos deben quedar firmemente
protegidos de aquellas infaltables intervenciones que pretendan vulnerar
su independencia e imparcialidad y puedan -sin ninguna presión o
atadura- traducir libremente la voluntad pública en normas, objetivos y
metas que correspondan a las aspiraciones ciudadanas.

Las personas que componen la fuerza de trabajo de una empresa son el

recurso más importante y valioso, por lo que resulta absolutamente

7
necesario cuidarlo, estimularlo, capacitarlo y promoverlo lo máximo
posible desde el equipo de Recursos Humanos de la empresa. Ni siquiera
la maquinaria de puede llegar a compararse con la eficiencia de la mente
humana ya que el verdadero éxito de una organización pasa siempre por
el hecho de que se tomen las decisiones humanas más adecuadas en
cada momento.

Aunque las empresas, desde sus departamentos de Recursos Humanos,

intentan alcanzar la excelencia y se esfuerzan para que día a día los
trabajadores gocen de un ambiente laboral acogedor y proclive a la
eficiencia, es común encontrar ciertos problemas que se repiten en todas
las empresas, independientemente del sector al que pertenezcan. Son
situaciones que a veces parecen simples pero que pueden acarrear
graves consecuencias en el desenvolvimiento de la institución desde el
punto de vista empresarial.

LOS CLÁSICOS PROBLEMAS CONTRA LOS QUE LUCHA

RECURSOS HUMANOS

FALTA DE CAPACITACIÓN

Uno de estos problemas comunes es la falta de capacitación. Cuando una

persona que forma parte de un equipo y que ocupa un puesto con unas
funciones determinadas no ha recibido la capacitación que requiere su
trabajo, se reducen notablemente las posibilidades de que sus tareas
sean desarrolladas de manera eficiente. Es común en este entorno que se
retrasen las entregas, que se repitan varias veces los procesos (incluso
aquellos que pueden ser bastante simples) y que se inicie un ciclo de
trabajo de “ensayo error” con costes altos. La capacitación del personal
es, en muchos casos, costosa y muchas veces requiere una inversión de
tiempo importante; sin embargo, es necesario que sea realizada.

8
La labor del departamento de Recursos Humanos es justamente detectar
en qué momento es necesaria la capacitación y para qué persona en
concreto se debe ofrecer. Cuando un trabajador se encuentra con una
carencia de conocimientos para desarrollar alguna tarea, puede caer en el
temor de que, si lo comunica, pueda perder el trabajo. Este miedo es un
error fatal que debe evitarse mediante unos procesos de comunicación
basados en la confianza y recalcando siempre a los trabajadores que lo
más importante para todos es el cumplimiento de los objetivos y si para
ello es necesario aprender algo nuevo, se debe hacer.
El departamento de Recursos Humanos eficiente consigue establecer
estos canales de comunicación y funciona como facilitador de los
procesos de capacitación para los empleados. Además, intenta en la
medida de lo posible que la inversión se rentabilice, intentando ofrecerla
por ejemplo, a varias personas a la vez, organizando talleres que puedan
beneficiar a todos los trabajadores, etc.

FALTA DE CONCIENCIACIÓN

El segundo gran problema al que se enfrenta normalmente un

departamento de Recursos Humanos es la falta de concienciación. Esto
se produce cuando uno de los miembros del equipo no quiere hacer su
trabajo de la manera correcta, afectando a la empresa y a sí mismo.
En algunos casos es posible ver cómo las empresas prefieren mantener a
empleados que no desean trabajar más, simplemente por evitar el pago
de la indemnización o por esperar que “milagrosamente” las cosas
vuelvan a ser como “antes”.
Los líderes a veces no se dan cuenta de la gran pérdida que esto supone
ya que para que exista la eficiencia es absolutamente necesario que tanto
la empresa como el empleado tengan un acuerdo beneficioso por ambas
partes para que gracias a la satisfacción mutua, se pueda trabajar de la
mejor manera posible.

9
El departamento de Recursos Humanos debe revisar aquellos casos en
los que se detecte falta de conciencia del deber, analizarlo de manera
individual y actuar en consecuencia. En el caso en el que no sea posible
realizar acuerdos en positivo, es preferible cerrar el trato de trabajo y
contratar a una persona nueva.

MÉTODOS DE SELECCIÓN POCO APROPIADOS

Un tercer problema con el que se encuentra normalmente un

departamento de Recursos Humanos son los métodos de selección poco
apropiados. En ocasiones, dada la carga de trabajo, algunas empresas
prefieren renunciar al hecho de encargarse de la selección del personal y
por ello, contratan a una empresa especialista en reclutamiento del sector.
Sin embargo, en las empresas donde sí se realizan procesos de selección
internos, suelen realizarse con procesos lejanos a la realidad de las
necesidades de la empresa o derivados a personas que no tienen los
conocimientos necesarios para la toma de las decisiones de entrada de
personal nuevo a la empresa.
Los encargados del reclutamiento deben tener habilidades para detectar a
las personas adecuadas para cada posición, limitando así el riesgo de
equivocarse, algo que, aunque siempre existe, se debe intentar minimizar.
Buscar un encuentro entre lo que se necesita realmente en la empresa y
lo que la persona candidata puede ofrecer, es considerado casi un arte
para el que hay que aprender a detectar perfiles y conocer a fondo las
tareas de cada puesto.
Los conocimientos en psicología son también de gran importancia en este
sentido y soportan de mejor manera la decisión de tomar a una u a otra
persona en caso de similitud de perfiles.

EXCESO O FALTA DE PERSONAL

Otro de los problemas más frecuentes es el exceso o falta de personal.

Cuando el personal es excesivo, casi siempre se puede hablar también de

10
“burocracia excesiva”. En estos ambientes es posible que los procesos
sean muy complejos y poco claros y los costes se elevan de tal manera
que se inicia el declive.
Lo opuesto a esta situación es la falta de personal. En las empresas con
pocas personas, los trabajadores suelen tener mil usos, algo que, aunque
a corto plazo puede ser un ahorro, a largo plazo se convierte en una gran
pérdida de talentos y de eficiencia.
Las personas no pueden estar enfocadas en muchas actividades a la vez
y, de hecho, se recomienda que cada uno desarrolle sus propias
destrezas y especialidades en el trabajo y esta idea es totalmente
imposible de hacerse real en un ambiente donde la exigencia del
multitasking es extrema por la falta de colaboradores.

PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN

Los problemas de comunicación son fallos que se pueden dar en el

ámbito de lo interpersonal o a partir de los jefes hacia los empleados. La
consecuencia común a todos ellos es el mal clima laboral, un espacio
determinado por el estilo agresivo en la comunicación. Los conflictos y
rivalidades con las que ha de lidiar el departamento de Recursos
Humanos conducen a problemas de coordinación y a falta de solidaridad
en el día a día.

RELACIÓN CON ABOGADOS

Entre otros temas, el Departamento de Recursos Humanos suele caer en

el error de no consultar a los abogados. Este error que suele darse
constantemente en departamentos jóvenes puede acarrear grandes
problemas económicos importantes.

11
La ley laboral es compleja y variable por lo que las demandas pueden
tomar por sorpresa a cualquiera si no se mantiene el constante diálogo
con el área legal y se intenta establecer un método eficiente para
mantener a todos los miembros del equipo de Recursos Humanos al tanto
de las novedades, al menos en líneas generales.
La falta de previsión, la inflexibilidad y la actitud defensiva suelen ser otros
de los problemas graves que muy comúnmente se encuentran en
Recursos Humanos.

12
FALTA DE COMPROMISO

Finalmente, personal poco involucrado suele ser otro de los grandes

problemas a los que se enfrenta el departamento de Recursos Humanos.
Cuando la persona encargada del departamento no tiene conocimientos
suficientes de las actividades de la organización, los procesos no se
manejarán de la mejor manera.
El departamento de Recursos Humanos debe poder hablar el mismo
lenguaje que los operarios, entender cuáles son sus funciones y conocer
sus objetivos para poder entenderlos y establecer relaciones beneficiosas
para todos. El error suele ser causado por una falta de visión: cuando el
departamento de Recursos Humanos se encierra en su labor de
reclutamiento y solamente se preocupa de sus procesos operativos, los
problemas empiezan a aparecer. Esta limitación debe evitarse en la
medida de lo posible ya que reduce las posibilidades de crecer de la
empresa de manera indirecta.
Cuando una empresa acepta y entiende que lo mejor que tiene es su
gente, empieza a trabajar en pos de conseguir que sea ese recurso la
base de su éxito. Solo de esta manera se puede empezar a pensar en la
excelencia. Si lo tuyo son los Recursos Humanos, encuentra nuestra
oferta de formación en Recursos Humanos.

13
 2. JUSTIFICACIÓN

Uno de los grandes retos en materia de la administración pública en el

mundo es el que las organizaciones públicas cuenten con el recurso
humano cuantitativa y cualitativamente idóneo para que puedan cumplir
con los objetivos organizacionales.

Este reto se percibe con mayor preocupación en los países emergentes, y

específicamente en aquellos con mayor volatilidad en cuanto a cambios
en los regímenes de gobierno, para analizar este tema voy a tomar como
modelo el caso de la administración pública en el Perú.

Uno de los grandes problemas que tiene el Perú, desde hace varios años
conjuntamente con la inseguridad ciudadana y la corrupción, es la
burocracia enmarañada en el estado, producto de una deficiente gestión
de recursos humanos en muchas entidades estatales, donde a entender
de muchos, los gobiernos de turno una vez que llegan al poder, copan las
entidades estatales con personal en exceso, sin una adecuada planeación
de los recursos humanos necesarios, entre los que destacan, los
trabajadores contratados a plazo fijo, así como los llamados cargos de
confianza, formado por personal que muchas veces no tiene experiencia
en la entidad, ni habilidades directivas o conocimientos idóneos para el
cargo y que ingresa a las entidades públicas directamente, generalmente
a ocupar cargos de alta dirección, sin haber pasado por un proceso de
incorporación de recursos humanos.

14
 3. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos con

estas tareas es alinear el área o profesionales de RR,HH, con la
estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la estrategia
organizacional a través de las personas, quienes son consideradas como
los únicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al éxito
organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la
fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se
administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con
las personas viéndolas como agentes activos y proactivos dotados de
inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales.

Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por

áreas tales como reclutamiento y selección, contratación, capacitación,
administración o gestión del personal durante la permanencia en la
empresa. Dependiendo de la empresa o institución donde la función de
Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen
distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales
como la administración de la nómina de los empleados o el manejo de las
relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de
la organización es fundamental la administración de los Recursos
humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la
comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la
negociación y la cultura organizacional.

La estrategia de Recursos Humanos de las empresas busca o intentan

agregar valor a la empresa y parten de la conocida definición de la visión,
la misión, valores e incluso las prioridades o margen de acción de la
función de recursos humanos. Por lo tanto es evidente que el desarrollo

15
de la empresa esta relacionado con la eficiencia y resultados de los
empleados, por lo que cualquier acción que realice la empresa y los
profesionales de Recursos Humanos como responsables de la gestión de
personas e intangibles esta dirigida a potenciar al Capital Humano de una
empresa, que necesariamente va a beneficiar su Gestión final: Generar
Resultados Económicos.

Para conseguir dicho propósito es necesario invertir en la capacitación,

explorar sus habilidades y potenciar su trabajo para hacer más eficiente el
trabajo, ya que es evidente mencionar que mientras más preparado este
el recurso humano de una empresa, es lógico pensar que más satisfecho
estará el cliente al final y por ende esto impactará en los resultados
económicos y financieros de la empresa.

Los sistemas de administración de recursos humanos o sistemas de

información de recursos humanos conocido también como RR.HH , se
refieren en particular a las actividades de planificación y tratamiento de
datos para integrarlos en un único sistema de gestión.

FINALIDAD

La planificación personal tiene los siguientes fines:

1. Utilizar lo mejor posible los recursos

2. Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios.
3. Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o
reducción del negocio.

La planificación de personal desde un punto de vista general tratará de

asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e
indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de
personal a fin de secundar los planes generales de la empresa.

16
Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien
bajo un enfoque optimista de desarrollo, sino que también se analice la
posibilidad de una contracción económica que obligue a tomar medidas
restrictivas. Las previsiones deben abarcar todas las posibilidades que
pueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitirá ir tomando las
medidas necesarias en cada momento para cada circunstancia. Amplitud
y flexibilidad son, pues dos de sus características esenciales.

Desde el punto de vista individual, la planificación comprende el desarrollo

profesional, humano y económico del personal, a través de la promoción
basada en la oportuna formación, mediante el estudio de las aptitudes y el
potencial de cada persona, que permitan su clasificación en orden a dicha
promoción.

La sistemática a utilizar para planificar el desarrollo del personal,

individualmente considerado, a fin de insertarlo formado y promocionado
en los planes generales de la empresa comprende el estudio de la
estructura de la misma como punto de partida, el estudio y trazado del
organigrama a medio y largo plazo, la valoración o estimación de los
hombres que forman la plantilla, es decir, lo que se llama un inventario del
potencial humano, política de sustitutos o reemplazos, planificación
salarial, planificación de la formación y selección y el estudio de los
puestos de trabajo.

SELECCIÓN DE PERSONAL

Es la primera cuestión que en relación con el personal se le plantea a la

empresa; selección que ha de darse tanto para la entrada del personal en
la empresa como para afectar el personal admitido a los distintos puestos
de trabajo a cubrir.

En el proceso de selección de personal se decide si se contratará o no a

los candidatos encontrados en la búsqueda realizada previamente. Es

17
importante distinguir previamente entre la competencia profesional,
definida como el conjunto de capacidades de diferente naturaleza que
permiten conseguir un resultado; la competencia está vinculada al
desempeño profesional, no es independiente del contexto y expresa los
requerimientos humanos valorados en la relación hombre-trabajo. Y por
otro lado hay que distinguir la cualificación profesional, definida como el
conjunto de competencias profesionales con significación para el empleo
que pueden ser adquiridas mediante formación modular u otros tipos de
formación y a través de la experiencia laboral. Por tanto una persona
cualificada es una persona preparada, capaz de realizar un determinado
trabajo, que dispone de todas las competencias profesionales que se
requieren en ese puesto.

Esta selección tiene distintos pasos:

 Determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas

predeterminadas para el puesto de trabajo.
 Evaluar las competencias y la cualificación profesional de los/as
candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de
evaluaciones técnicas y/o psicológicas.
 Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto
anterior.
 En función del puntaje, decidir a quién se le ofrecerá el puesto.

Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia

de la confiabilidad en los instrumentos de medición de las capacidades de
los posibles candidatos, como los títulos obtenidos, la trayectoria laboral,
entrevistas, etc. Así como también la validación entre los resultados de las
evaluaciones a las cuales se les asignó un puntaje y la habilidad concreta
para hacer el trabajo. Para realizar el proceso de selección de personal se
deben diseñar distintas pruebas y tests confiables donde el postulante
demuestre si es capaz de realizar el trabajo. A su vez, estos instrumentos
deben validarse en cuanto a los contenidos de conocimientos que los
postulantes deben tener y en cuanto a la práctica, en la aplicación de

18
esos contenidos. De esta forma se puede resaltar que no es posible que
un método de selección sea válido si no es confiable.

19
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El

departamento de Recursos Humanos debe decidir si es necesario
contratar a una persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o
completo. Luego de tomada la decisión, se da a conocer la vacante del
puesto para atraer a individuos con las características necesarias para
este.

ANÁLISIS DE PUESTO

Cuando las compañías establecen nuevas plazas dentro de su empresa

es necesario que establezcan cuáles son las características de este
puesto para que así los empleados potenciales puedan conocer qué
destrezas o habilidades necesitan para ser elegidos y si cumplen con
todos los requisitos. Para esto es necesario diseñar el empleo, esto se
hace estableciendo las tareas y responsabilidades que la persona que
tenga este puesto debe realizar con su equipo de trabajo.

Luego de diseñado el puesto se debe identificar las tareas, deberes y

responsabilidades que se espera que realice en el trabajo. También se
establecen las habilidades que la persona deba poseer para cumplir
correctamente con las tareas que se le solicite. Este proceso se conoce
como análisis de puesto de trabajo. Este proceso es sumamente
importante porque ayuda a los posibles empleados o a la persona ya
contratada a conocer las necesidades esenciales que tiene la compañía
con respecto a este puesto. Esto hace que la compañía se beneficie
porque contrata a personas altamente calificadas y evitan problemas por
falta de conocimiento o habilidades.

En el análisis de puestos de trabajo se encuentran dos derivaciones: la

descripción de trabajo y las especificaciones. La descripción de trabajo
consiste en un resumen escrito de las tareas, responsabilidades y

20
condiciones de trabajo, además de que incluye una lista de detalles. Las
especificaciones de trabajo son las habilidades necesarias y con detalles,
necesarias para cumplir satisfactoriamente con el puesto. Cuando la
descripción y la especificación de trabajo son muy detalladas ayudan a
mejorar la calidad de servicio y lleva a la compañía a un nivel mayor de
desempeño dentro de una compañía porque a pesar de que en casi todas
las empresas existen puestos muy parecidos, cada una tiene un fin,
política y manera distinta de trabajar. Es por esto que, a pesar, de que
cada puesto sea muy parecido, los detalles ayudan a conocer más a
fondo la necesidad de la compañía.

Si se lleva a cabo, de forma adecuada, esta herramienta también puede

servir para otros procesos de la empresa, como establecer la retribución
económica, comprobar si un empleado está cumpliendo con las funciones
de su puesto, planificar las acciones formativas, en función de las pautas
que se establezcan para el trabajo, o promocionar a los empleados.

21
 4. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

Los últimos datos de la Encuesta de Población Activa (EPA) del tercer

trimestre de 2012 son reveladores: una tasa de más del 25% de parados
que afecta, principalmente, al desempleo femenino (39%) y al juvenil
(52%).

Estas cifras demuestran que el mercado laboral español es

excesivamente dependiente del ciclo económico y que debería superar su
dualidad (indefinidos frente a temporales), su falta de flexibilidad (rigidez
legal y de los convenios colectivos) y la baja tasa de productividad que,
paradójicamente, aumenta en épocas en las que el desempleo es más
alto.

Pero el problema no es nuevo. Según Christopher Dottie, director general

para España de Hays, "el mercado laboral español lleva en crisis 30 años.
No nos hemos fijado en los momentos en los que el PIB subía, pero en
esa época ya contábamos con un desempleo del 8%, más alto que en
cualquier otro país desarrollado. No en vano, la tasa media de paro ha
sido del 16% desde 1980".

El mercado laboral español lleva en crisis 30 años; la tasa media de

desempleo desde 1980 es del 16%

Ante esta situación, parece que no hay salidas fáciles para reformar el
sistema de trabajo español. Estas son algunas de las soluciones que
proponen los expertos:

FOMENTAR LA CULTURA EMPRENDEDORA

22
La Fundación de la Innovación Bankinter, entre sus 18 propuestas para la
creación de empleo en España, apunta el impulso del emprendimiento de
forma que las start up pudieran beneficiarse de una legislación más
sencilla y de incentivos para la creación de empresas. Una iniciativa que
también apoya Celia Ferrero, vicepresidenta de la Asociación de
Trabajadores Autónomos (ATA), quien defiende que la actividad por
cuenta propia debería ser asumible en términos fiscales y de cotizaciones:
"Hay que corregir cuanto antes las subidas de impuestos y aplicar a los
autónomos la misma progresividad que tienen los asalariados en las
retenciones. Además, deberían plantearse bonificaciones o reducciones
en las cotizaciones de los emprendedores cuando crean empleo". Ferrero
cree que habría que combatir la morosidad adoptando un régimen
sancionador para las administraciones que no cumplan con los plazos de
pago a autónomos y pymes que establece la ley. La vicepresidenta de
ATA apuesta por impedir que los empresarios tengan que adelantar el IVA
de facturas no cobradas, y eliminar las trabas burocráticas y las normas
no adecuadas al tamaño del negocio.

Para fomentar la creación de empresas es esencial que el crédito fluya.

Lorenzo Rivares, portavoz de la Asociación de Grandes Empresas de
Trabajo Temporal (Agett), considera indispensable que se estimule la
demanda interna y el consumo para reactivar la economía. Algo que pasa,
necesariamente, por la recuperación de la financiación bancaria.

COLABORACIÓN REAL ENTRE EL SERVICIO PÚBLICO DE EMPLEO

Y LAS ETT

Gonzalo Gómez Bengoechea, profesor de economía en la Universidad

Pontificia Comillas-Icade y colaborador en el estudio de la Fundación de
la Innovación de Bankinter, considera elemental potenciar y desarrollar los
intermediarios privados, y favorecer su colaboración con los sistemas

23
públicos de empleo a través de contratos para acciones concretas y
beneficios fiscales.

CREAR UN CONTRATO ÚNICO E IMPULSAR EL TRABAJO

TEMPORAL

La creación de un contrato único con indemnizaciones crecientes por año

trabajado es una de las propuestas que lanza la Fundación Bankinter.
Además, Rivares considera esencial que se desarrolle un mercado de
trabajo temporal que huya de la precariedad: "Para ello es necesario
eliminar todas las restricciones que existen para las ETT, así como
permitirles realizar determinados contratos que ahora no pueden hacer,
como los formativos o aquellos más específicos para la inserción de los
jóvenes en el mercado".

REFORMAR LA EDUCACIÓN SUPERIOR

La clave está en acercar la formación a la realidad laboral, adaptándola a

las necesidades de las empresas, y favorecer los estudios por
capacidades. Los expertos consultados por Expansión.com creen que
habría que incentivar la educación a través de la Formación Profesional.

REDISEÑAR LAS PRESTACIONES POR DESEMPLEO

Según el estudio de la Fundación Bankinter, habría que separar la

indemnización por despido de la percepción del subsidio por desempleo.
Con esta reformulación se busca limitar el efecto negativo sobre la
creación de empleo y la movilidad de los trabajadores

24
Al menos un año para vivir un cambio
La situación económica peruana obliga a los expertos a descartar
cualquier recuperación en términos de empleo en 2013. Aunque algunos,
como Gonzalo Gómez Bengoechea, profesor de economía de la
Universidad Pontifica Comillas-Icade, creen que, quizá, hacia finales del
próximo año podría mejorar el panorama

Después del ajuste que se tuvo que hacer en el sector de la construcción,

ahora Perú se encuentra inmersa en una nueva corrección: la del sector
público.

Celia Ferrero, vicepresidenta de la Asociación de Trabajadores

Autónomos (ATA), considera que tras la destrucción de cerca de 230.000
empleos públicos, principalmente por la necesidad de reducir el déficit,
"cabe esperar que en los próximos trimestres se intensifique el ajuste
pues, pese a todo, aún nos encontramos por encima del nivel de empleo
público anterior a la crisis". Esta corrección, unida a la contención del
gasto por parte de las familias, invita a pensar a la Asociación de Grandes
Empresas de Trabajo Temporal (Agett) que el PIB caiga entre un 1,5% y
un 2%, y la tasa de paro supere el 27%. Agett apunta que el sector
exterior, como viene siendo habitual, será el único que conseguirá crecer.

Si bien el Estado no debe adoptar un modelo de empresa, se observan

ciertas adaptaciones de eficiencia más parecidas a las del mundo privado.
Más allá de la burocracia, de la administración científica, del taylorismo
(cercano a 1920), en nuestro tiempo se aprecia la búsqueda de una
mayor diversidad y pluralidad en la organización
del management moderno. El modelo de Mintzberg aplica con gran
validez a estudiar las organizaciones del Estado, donde los organigramas
quedan como simples referencias.

¿Cómo se analiza la transformación en el empleo y su trascendencia en

la gestión pública?

25
Por un lado, se observa el camino al fin del taylorismo en la relación de
empleo debido a la diversidad y flexibilidad requerida en la actualidad. Los
servicios públicos tienen una tendencia a la redefinición y
descentralización que permiten revaluar el binomio dependencia-
autonomía, la lógica de la prestación-contraprestación también sustituye
las formas tradicionales de contratación.

Por otro lado, el tiempo de trabajo es un tema central de interés. Los

entornos actuales han reordenado dicho tiempo en aras de una capacidad
flexible de respuesta; sin embargo, las compensaciones no han ido en el
mismo sentido.

Otros temas relevantes en el empleo en el sector público son: la cada vez

mayor incorporación de la mujer al trabajo, la búsqueda de mejoras en la
productividad y la lucha contra el desempleo.

Con base en la revisión de diversos estudios de organismos

multinacionales de los últimos años, y aplicando una clasificación propia,
se presentan algunos problemas básicos que los países latinoamericanos
enfrentan en común en el empleo público en los últimos tiempos:

EN CUANTO A LA NORMATIVIDAD

 Alta uniformidad en los marcos reguladores del empleo que reduce

la capacidad de adaptación a entornos nuevos y de reacción frente
a los cambios.
 Demasiadas regulaciones, que conducen a un alto y excesivo
grado de estandarización de las prácticas de personal.
 Baja movilidad que se dificulta por el exceso de manuales y la
existencia de barreras horizontales y verticales.

EN CUANTO A LAS CONFIGURACIONES ORGANIZACIONALES

26
  Gestión excesivamente centralizada que hace que los directivos
dispongan de escasa autonomía para el ejercicio de sus
responsabilidades de gestión de sus recursos humanos.
 Organización del trabajo atomizada y "encorsetada", debido al
exceso de especificación de tareas que llevan a la rigidez en la
asignación del trabajo.

EN CUANTO A LA GESTIÓN DE PERSONAL

 Baja capacidad de producción de competencias y perfiles

directivos.
 Estilos directivos con tendencia al paternalismo, que con frecuencia
adoptan conductas de apoyo al personal, más que de exigencia.
 Largos y complejos sistemas de reclutamiento que son
extremadamente formalizados con excesivo peso en los
conocimientos y méritos formales sin tomar en cuenta las
competencias gerenciales.

 Dificultad en las promociones por la existencia de barreras de

grado que dificultan los ascensos y el peso excesivo otorgado a la
antigüedad.
 Frecuente retribución por el grado y no por el puesto lo que no
vincula el salario a la responsabilidad asumida y las cargas de
trabajo reales pudiéndose convertir los grados en barreras para la
progresión salarial.
 Separación casi absoluta entre el desempeño en el puesto y el
funcionamiento de los sistemas de promoción y retribución.

EN CUANTO AL PERSONAL

27
  Colectivismo imperante en las relaciones laborales, lo que entra en
colisión con necesidades crecientes de segmentación y
personalización de las prácticas de personal.
 Ocasionalmente tendencias a un alto grado de conflicto.
 Exceso de seguridad (percepción de estabilidad garantizada) en el
trabajo.

El peso de cada una de estos problemas es diferente en cada país, y se

observa que el Perú no es ajeno a ninguna de las opciones mencionadas.
Esta breve revisión nos demuestra un entorno que se caracteriza por el
alto grado de elementos de rigidez en el empleo en el Estado, lo que
deriva en la reflexión de los próximos pasos a seguir para la búsqueda de
una mejora coordinada por el bien del país.

28
 5. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

SERVIR

La Autoridad Nacional del Servicio Civil – SERVIR es una entidad pública*

adscrita a la Presidencia del Consejo de Ministros que tiene como
finalidad la gestión de las personas al servicio del Estado. Se podría decir
que es la gerencia de recursos humanos de la administración pública.

SERVIR es un organismo técnico especializado, es decir, cuenta con

independencia funcional para ejercer su labor a nivel multisectorial e
intergubernamental respecto de la gestión las personas al servicio del
Estado.

SERVIR nació en junio del 2008 para modernizar la función pública.

Busca un servicio civil meritocrático, flexible y con altos niveles de
eficiencia que sirva mejor a todos los peruanos. Para ello debe
implementar la Reforma del Servicio Civil.

¿POR QUÉ NECESITAMOS UNA REFORMA DEL SERVICIO CIVIL?

Porque el Estado peruano necesita modernizar sus instituciones públicas

(sean del Gobierno Nacional, de los gobiernos regionales o de las
municipalidades), profesionalizar la función pública y fortalecer las oficinas
de recursos humanos para pasar de una “administración de planilla” a la
“gestión de personas”, así como desarrollar una mayor capacidad
gerencial.

En ese sentido, los principios de la reforma que lidera SERVIR buscan

que el Estado cuente con personas (Servicio Civil) con una clara
orientación de servicio al ciudadano, que se rigen por principios de mérito,
que su ingreso se da mediante procesos transparentes, que son
evaluadas por el logro de objetivos concretos y que reciben incentivos en
base al rendimiento.

29
El rol de SERVIR consiste:

 Formular las políticas nacionales

 Emitir opinión técnica vinculante

 Dictar normas

 Supervisar su cumplimiento

 Resolver conflictos sobre los recursos humanos del Estado.

Esta reforma, cuyos resultados están planificados para el mediano y largo

plazo, encuentra sus cimientos en las Políticas de Estado suscritas en el
Acuerdo Nacional, específicamente las referidas a contar con un Estado
Eficiente, Transparente y Descentralizado.

MISIÓN

Mejorar el servicio civil de manera integral y continua para servir a las

ciudadanas y los ciudadanos.

FUNCIONES

Las principales funciones de SERVIR son:

 Desarrollar oficinas de recursos humanos, que actúan como socios

estratégicos cercanos a la gente.

 Apoyar a la modernización facultativa de los gobiernos regionales y

locales.

 Implementar y gestionar el Cuerpo de Gerentes Públicos a ser

destacados a entidades de los tres niveles de gobierno.

 Emitir opinión técnica vinculante en las materias de su

competencia.

30
  Establecer los lineamientos para la capacitación y mejora del
rendimiento de los servidores públicos y la eficiencia de los servicios que
brinda el Estado.

 Desarrollar un sistema de evaluación e información.

 Desarrollar programas piloto de evaluación, para asegurar los

métodos a usar según los distintos tipos de entidades y, sobre todo, los
tipos de tareas específicas que desempeña cada servidor.

 Proponer la política remunerativa, que incluye la aplicación de

incentivos monetarios y no monetarios vinculados al rendimiento.

 Resolver de forma progresiva conflictos individuales en materias

relativas al acceso al servicio civil, pago de retribuciones, evaluación y
progresión en la carrera, régimen disciplinario y terminación de la relación
laboral, a través del Tribunal del Servicio Civil, que constituye la última
instancia de la vía administrativa.

GERENCIA PÚBLICA

Esta gerencia tiene como objetivo conducir y gestionar el Cuerpo de

Gerentes Públicos (CGP), según lo dispuesto en el Decreto Legislativo
1024. Mediante procesos transparentes y competitivos se apunta a
convocar a profesionales altamente capacitados para altos puestos y
gerencias de mando medio del Estado, así como a desarrollar en ellos
capacidades de dirección y gerencia en reemplazo del personal de
confianza que normalmente cubre los puestos más altos de decisión
ejecutiva de la administración pública.

El CGP tiene como características que la selección se realiza a través de

concursos públicos meritocráticos y transparentes, para cubrir plazas de
cargos directivos y gerenciales, que cuenta con un régimen y una escala
remunerativa especiales, que la continuidad de los gerentes públicos
asignados está supeditada al cumplimientos de metas e indicadores

31
concretos y que su remuneración es cofinanciada entre SERVIR y la
entidad que solicita el gerente público

GERENCIA DE DESARROLLO DEL SISTEMA DE RECURSOS

HUMANOS

Esta gerencia tiene la responsabilidad de fortalecer, capacitar y supervisar

a las oficinas de recursos humanos, así como apoyarlas en la
implementación de las políticas de gestión de recursos humanos.
También son funciones de la gerencia, desarrollar y mantener
actualizados los sistemas que permitan el ejercicio de la rectoría del
sistema, administrar el Registro Nacional de Personal del Servicio Civil y
administrar el Registro Nacional de Sanciones, Destitución y Despido

TSC (TRIBUNAL DEL SERVICIO CIVIL)

El TSC es un órgano integrante de la Autoridad Nacional del Servicio Civil

(SERVIR) que tiene como función resolver, con independencia técnica,
las controversias presentadas al interior del Sistema Administrativo de
Gestión de Recursos Humanos que versen sobre las materias de: acceso
al servicio civil, evaluación y progresión en la carrera, régimen
disciplinario y terminación de la relación de trabajo.

FUNCIONES PRINCIPALES

El TSC conoce en última instancia administrativa los recursos de

apelación derivados de los conflictos entre el Estado y sus servidores en
temas referidos a:

 Acceso al servicio civil

 Régimen disciplinario

 Evaluación y progresión en la carrera

 Terminación de la relación de trabajo

32
PRINCIPALES LOGROS

 La creación de dos Salas del TSC dedicadas exclusivamente al

conocimiento de recursos de apelación contra actos emitidos por
entidades del Gobierno Nacional.

 La emisión de seis precedentes administrativos de observancia

obligatoria, destinados a establecer criterios normativos e
interpretativos de obligatorio cumplimiento para todos los
componentes del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos
Humanos.

 Pese a la gran carga procesal que viene afrontando el TSC con un

ingreso de 75076 expedientes al 12 de agosto de 2016, a dicha
fecha se resolvieron 74843 casos sometidos a su conocimiento
(cifra que incluye 14010 expedientes relativos a pago de
retribuciones devueltos a las entidades de origen, en virtud de lo
dispuesto por la Directiva aprobada por Resolución de Presidencia
Ejecutiva N° 072-2013-PE).

 Al 30 de julio del año 2016, se habían interpuesto siete mil

trescientos uno (7301) demandas contencioso administrativas
contra resoluciones emitidas por el TSC, de las cuales seis mil
quinientos setenta (6570), es decir, el 89.9 % de las mismas, están
referidas a pago de retribuciones, materia sobre la cual este
Tribunal ya no tiene competencia desde el año 2013, cuya cifra
restante representa aproximadamente el 0.97% del total de
resoluciones emitidas a dicha fecha. Ello revela la aceptación de
las partes respecto de los criterios resolutivos aplicados por el TSC
en sus resoluciones.

33
 Modificaciones del Reglamento del TSC orientadas a utilizar los
avances tecnológicos en el sistema de notificaciones mediante
casilla electrónica de las comunicaciones emitidas por la Secretaría
Técnica y de las resoluciones con las que se resuelven los
recursos de apelación emitidas por las salas del TSC; que
permitirán superar una serie de dificultades como pérdida de tales
documentos, incumplimientos reiterados de las empresas que
prestan el servicio de notificaciones, quejas de los impugnantes por
imprecisión en la realización de las notificaciones, entre otros.

34
 CONCLUSIONES

 PRIMERA: La Administración de RH busca compenetrar el recurso

humano con el proceso productivo de la empresa, haciendo que
éste último sea más eficaz como resultado de la selección y
contratación de los mejores talentos disponibles en función del
ejercicio de una excelente labor de estos
 SEGUNDA: La administración pública debe contar con el recurso
humano cuantitativa y cualitativamente idóneo para que puedan
cumplir con los objetivos organizacionales.
 TERCERA: El exceso de personal es un problema que puede
afectar al país económicamente hablando Cuándo tienes más
empleados de los que realmente necesitas pagarás sueldos y
salarios innecesarios
 CUARTA: La causa más común del exceso de personal suele ser
un pico de actividad en el negocio seguido por una disminución
pronunciada
 QUINTA: Con personal extra se llegó a la conclusión que estos
comienzan a colisionar unos con otros en su espacio de trabajo, ya
que se presentan problemas de convivencia justo en los excesos
de tiempos y esto afecta el clima organizacional.

35
 BIBLIOGRAFÍA

 http://blogderecursoshumanos.es/problemas-comunes-en-
recursos-humanos/

 http://blogderecursoshumanos.es/problemas-comunes-en-
recursos-humanos/

 https://www.cbd.int/doc/pa/tools/Manejo%20de%20los%20recursos
%20humanos.pdf

 https://www.gestiopolis.com/recursos-humanos-en-la-
administracion-publica/

 www.prensalibre.com

 www.administracionpublica.com › Municipal

  http://www.monografias.com/trabajos14/adm-recursos/adm-
recursos.shtml#CONCL#ixzz4n3Osd0Eg

36
ANEXO 1 : MODELO DE PLAN DE SUSPENSIÓN

PLAN DE SUPERVISIÓN

EXPEDIENTENº ______ _

l. OBJETIVO

[Colocar las obligaciones cuyo cumplimiento serán materia de supervisión]

11. ANTECEDENTES

111. BASE LEGAL

IV. ACCIONES DE SUPERVISIÓN A REALIZAR

V. EQUIPO DE SUPERVISIÓN

VI. RECURSOS REQUERIDOS

Lima, _ de ______ de 20_

[Fecha en que se aprueba el plan de

supervisión ]

Elaborado por : __________ _

Aprobado por : __________ _ANEXOS ENCUESTA PROCESO DE SELECCIÓN DE

PERSONAL

37
ANEXOS ENCUESTA PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Modelo de encuesta 1

38
Modelo de encuesta 2

39
Modelo de encuesta 2

40