ESTRATEGIA COMPETITIVA.

TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DE LOS SECTORES INDUSTRIALES Y DE LA

COMPETENCIA. AUTOR: MICHAEL PORTER (1982)

Introducción Toda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva,
ya sea explícita o implícita. (pág. 13) (…) una estrategia competitiva consiste en desarrollar una
amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas
serán necesarias para alcanzar tales objetivos. (...)Un repaso al enfoque tradicional para la
formulación de la estrategia que se ha convertido en un clásico para tal efecto (…) muestra que la
estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales está buscando llegar
a ellos. Diferentes empresas tienen palabras distintas para algunos de los conceptos ilustrados. Por
ejemplo, algunas empresas usan términos como “misión” u “objetivos” en vez de “metas” y algunas
otras utilizan “tácticas” en vez de “políticas operacionales o funcionales”. Sin embargo, la noción
esencial de la estrategia está captada en la distinción entre fines y medios. (…) “Círculo de la
Estrategia Competitiva”, es un medio para articular los aspectos clave e la estrategia competitiva de
una empresa en una sola página. En el centro del círculo están los objetivos de la empresa, que
forman su definición general de cómo se desea competir y sus objetivos específicos económicos y
no económicos. (pág. 16-17) PARTE I TÉCNICAS ANALÍTICAS GENÉRICAS CAPÍTULO I ANÁLISIS
ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES La esencia de la formulación de una estrategia
competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno
relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del
entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite. La estructura de
un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas así
como las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas
externas al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las
fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se
encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas. La intensidad de la
competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala suerte. Más bien, la competencia
en un sector industrial tiene sus raíces en su estructura económica fundamental y va más allá del
comportamiento de los competidores actuales. La situación de la competencia en un sector
industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas (…). La acción conjunta de estas fuerzas
determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se
mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. 2 (pág. 23) Determinantes
Estructurales de la Fuerza de la Competencia La interacción de las fuerzas competitivas en un sector
industrial determina el grado hasta el cual esta reinversión da capital ocurre y a la vez controla el
flujo de fondos al mercado libre y, consecuentemente, la habilidad de las empresas para mantener
rendimientos por arriba del promedio. Las cinco fuerzas competitivas –nuevos ingresos, amenaza
de sustitución, poder negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores y la
rivalidad entre los actuales competidores- refleja el hecho de que la competencia en un sector
industrial va más allá de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y
competidores potenciales son todos “competidores” para las empresas en un sector industrial y
pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares. La
competencia, en su sentido más amplio, podría denominarse rivalidad amplificada. Las cinco fuerzas
competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva así como la rentabilidad del
sector industrial, y la fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales
desde el punto de vista de la formulación de la estrategia. (pág. 25-26) AMENAZA DE INGRESO: La
formulación de nuevas empresas en un sector industrial aportan capacidad adicional, el deseo de
obtener una participación en el mercado y, con frecuencia, recursos sustanciales. (…) La amenaza
de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén presentes,
aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Si las barreras
son altas y/o el recién llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores
establecidos, la amenaza del ingreso es baja. (pág. 27) Barreras para el ingreso (…) Una situación
común de costos conjuntos se presenta cuando las unidades comerciales pueden compartir activos
intangibles tales como un nombre comercial o conocimientos. El costo de crear un activo intangible
sólo necesita llevarse a cabo una vez; entonces el activo puede aplicarse libremente a otros
negocios, sujetos sólo a pequeños costos de adaptación o modificación. Por lo tanto, las situaciones
en las cuales se comparten activos intangibles pueden conducir a importantes economías. (pág.29)
Desventajas en costo independientes de las economías de escala. Las empresas establecidas pueden
tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo ingreso independientes de las
economías de escala. Las ventajas más críticas son factores tales como:  Tecnología de producto
patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o de sus características de
diseño mediante patentes o secreto.  Curva de aprendizaje o de experiencia: en algunos negocios,
existe la tendencia observada de que los costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere
más experiencia acumulada en la elaboración de un producto. Los costos bajan debido a que los
trabajadores mejoran sus métodos y se vuelven más eficientes (la clásica curva de aprendizaje),
mejoras en la distribución de planta se desarrollan equipos y procesos especializados, se logra mejor
funcionamiento del equipo, los cambios en el diseño del producto hacen más fácil su fabricación,
mejoran las técnicas para la medición y el control de las operaciones, etc. La experiencia es sólo un
nombre para ciertas clases de cambios tecnológicos y puede aplicarse no sólo a la producción, sino
también a la distribución, logística y otras funciones. Como en el caso de las economías de escala,
las reducciones de costos con la experiencia se relacionan no sólo con la empresa como un todo
sino que se originan de las operaciones y funciones 3 individuales que componen la misma. La
experiencia puede hacer bajar los costos en la comercialización, y en otras áreas, así como en la
producción o en las operaciones de la producción, y debe examinarse cada componente de los
costos para efectos de la experiencia. Las reducciones en el costo por causa de la experiencia
parecen tener máxima importancia en ramas industriales que implican un elevado contenido de
mano de obra que desempeña tareas intrincadas u operaciones complejas de montaje (…). Las
economías de escala dependen del volumen por períodos y no del volumen acumulado, y
analíticamente son muy distintas de la experiencia, aún cuando las dos suelen presentarse juntas y
son difíciles de separar. Los riesgos de mezclar los conceptos de escala y experiencia se tratarán con
más amplitud posteriormente. (p.31-32) Si los costos declinan con la experiencia en un sector
industrial, y si las empresas establecidas, pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una
barrera al ingreso. Las empresas de ingresos reciente, sin ninguna experiencia, tendrán costos más
elevados que las empresas ya establecidas, y deben soportar grandes pérdidas de iniciación porque
los precios suelen ser inferiores o casi iguales al costo, hasta lograr la experiencia y los costos de las
empresas establecidas con el riesgo de no lograrlo. Las empresas establecidas, en especial el líder
en el mercado, que ha acumulado experiencia con más rapidez, tendrá un flujo de efectivo más
elevado debido a sus costos más bajos y consecuentemente podrá invertir en el desarrollo de
nuevas técnicas y equipos. Sin embargo, es importante reconocer que empeñarse en la reducción
de los costos de la curva de la experiencia ( y en las economías de escala) puede requerir una
importante inversión de capital inicial en equipo y pérdidas de iniciación. Si los costos continúan
declinando con el volumen incluso cuando el volumen acumulado sea muy grande, los de nuevo
ingreso nunca se pondrán al día. Varias empresas, en forma notable Texas Instruments, Black and
Decaer, Emerson Electric y otras, han formulado exitosas estrategias basadas en la curva de la
experiencia mediante inversiones agresivas para formar un volumen acumulado al principio del
desarrollo del producto, a menudo con precios que anticipan las futuras reducciones en los costos.
La declinación en costos derivada de la experiencia puede incrementarse si en la industria hay
empresas diversificadas que compartan operaciones o funciones sujetas a tal reducción con otras
unidades de la empresa, o en donde hay actividades relacionadas con la empresa de las cuales se
pueden obtener experiencias incompletas pero útiles. Cuando una actividad como la producción de
materia prima se comparte entre varias unidades comerciales, obviamente la experiencia se
acumula con más rapidez de lo que sería si la actividad se aplicará sólo a satisfacer las necesidades
de una actividad industrial, o cuando la entidad empresarial tiene actividades relacionadas dentro
de la misma, las unidades hermanas pueden recibir los beneficios de su experiencia a poco o ningún
costo, ya que mucha de la experiencia es un activo intangible. Esta clase de aprendizaje compartido
acentúa la barrera de ingreso proporcionada por la curva de la experiencia, siempre que se
satisfagan las otras condiciones para lograrlo. La experiencia es un concepto tan utilizado en la
formulación de la estrategia que posteriormente se tratarán sus implicaciones para la formulación
de la misma. (pág. 32, 33) Experiencia y Escala como Barreras al Ingreso (…) Algunas limitaciones a
las economías de escala como barreras al ingreso, de las empresas existentes, desde el punto de
vista estratégico son las siguientes:  Los grandes volúmenes y por lo tanto los costos bajos pueden
ser limitativos generando otras barreras al ingreso para la diversificación, tales como la
diferenciación del producto ( por servicio responsable) o la habilidad para crear rápidamente
tecnología patentable.  El cambio tecnológico puede afectar a la empresa que produce grandes
volúmenes; si las instalaciones diseñadas para alcanzar economías de escala, son más especializadas
y menos flexibles para adaptarse a los cambios tecnológicos.