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CUESTIONARIOS DE TAREAS

Capítulo I:

Ejercicios

 ¿En qué consiste el planeamiento estratégico y por qué es importante?


 Explique brevemente el modelo de planeamiento estratégico.
 ¿En qué consiste una ventaja competitiva?
 Evalúe la ventaja competitiva de empresas grandes como Volcán Compañía Minera S.A.A. y
Cía. Minera Argentum S.A.
 ¿Qué puede aprender de estas empresas?
 ¿Cuáles son las tres grandes preguntas que fundamentan el proceso de planeamiento
estratégico?

Actividades sugeridas

 Según las pautas dadas en este capítulo, evalúe si su empresa cuenta con una ventaja
competitiva.
 Pregunte a sus trabajadores si creen que la empresa tiene una ventaja competitiva.
 En caso de que su empresa no cuente con una ventaja competitiva, ¿Cómo puede construirla?
 Analice las principales características del líder de la industria en la que está usted compitiendo.
¿Qué lecciones puede aprender de esta empresa?

Capítulo II:

2.3 Ejercicios

1. Defina cómo se visualiza como persona en los siguientes lapsos de tiempo:


 1 año: ………………………………………………………………………………………..
 2 años: ………………………………………………………………………………………..
 3 años: ………………………………………………………………………………………..
 5 años: ………………………………………………………………………………………..
 10 años: ………………………………………………………………………………………..

2. Defina cómo visualiza a su empresa minera, en los siguientes lapsos de tiempo:


 1 año: ………………………………………………………………………………………..
 2 años: ………………………………………………………………………………………..
 3 años: ………………………………………………………………………………………..
 5 años: ………………………………………………………………………………………..
 10 años: ………………………………………………………………………………………..

2.4 Actividades sugeridas


 Identifique empresas mineras a las que admira y trate de conseguir la visión de estas
organizaciones.
Analícelas y vea qué aspectos de ellas pueden ser aplicables a su empresa.
 Analice la trayectoria de empresarios exitosos a los que usted admire. Vea qué lecciones puede
aprender de sus acciones.
 Plantee su visión empresarial.
 Plantee su visión personal y la de su familia.

2.5 Consejos

 Para definir la visión debe plantearse un panorama ambicioso, pero a la vez realizable. Tenga en
cuenta que la visión es una manera de evaluarse en el largo plazo y que sus actividades y
estrategias deben estar dirigidas a la consecución de esta.

 Asuma su verdadero papel como empresario: en la medida en que usted asuma un verdadero
compromiso personal y con su empresa es más probable que su negocio tenga éxito.

 No olvide la definición de una visión personal y empresarial, ya que se trata del primer paso para
realizar un planeamiento que lo puede llevar a mejorar su desarrollo personal y empresarial.

 Transmita a sus familiares estas ideas: sería muy provechoso que sus allegados sean
conscientes de la importancia de definir una visión y que la apliquen en sus vidas diarias.

 Debe tener en cuenta que las grandes empresas del mundo han partido siempre de una visión
desarrollada por un líder empresarial. ¿Está dispuesto a asumir el reto?

Capitulo III:

3.4. Ejercicios
 Complete el cuadro que se muestra a continuación.

Elementos ¿Cómo son hoy? ¿Cómo serán en el futuro?

 Clientes
 Productos o servicios
 Mercados
 Tecnología
 Interés por la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad
 Filosofía
 Concepto de sí misma
 Interés por la imagen pública
 Interés por los empleados
1. Sobre la base de las variables analizadas, desarrolle la visión y la misión para su empresa.
2. Repita el procedimiento para aquella empresa a la que considere su principal competidora (no
se trata de que desarrolle una visión y misión para ellos, sino que los conozca más a fondo).
3. Mejore su misión llenando el siguiente cuadro y tomando en cuenta el ejercicio anterior. Luego,
una sus respuestas y tendrá su misión empresarial.

Elementos Definición
Clientes

Productos o servicios

Mercados

Tecnología

Interés por la supervivencia, el


crecimiento y la rentabilidad

Filosofía

Concepto de sí misma

Interés por la imagen pública

Interés por los empleados

 Plantee los nuevos tipos de beneficios que debe tratar de ofrecer a sus clientes en los plazos de
cinco, diez y quince años.
 Plantee las nuevas competencias que necesita adquirir para ofrecer dichos beneficios a sus
clientes.

3.5. Actividades sugeridas


1. Analice las misiones de empresas que usted admire o que sean exitosas en sectores
similares (o de cierto parecido) al suyo.
2. Determine los componentes que, desde su punto de vista, debería tener la manifestación de
su misión empresarial.
3. Plantee la misión para su empresa.
4. Comunique dicha misión a sus principales colaboradores. Recopile sus opiniones y
sugerencias que le pueden ser útiles para la definición de su empresa.
5. Imagine cambios en el mercado en el que se encuentra su producto, de tal manera que
pueda identificar posibles oportunidades para aprovechar.
6. Identifique posibles variaciones en su producto y nuevos mercados a los que pueda
ingresar.

3.6 Consejos
 No escatime palabras ni componentes al formular la misión de su empresa. Cuanto más detalle
le dé a la elaboración de su misión, mayor detalle le dará al concepto que tiene de su empresa.
Esto le permitirá clarificar lo que quiere de su empresa y cómo debe funcionar en la actualidad
de una manera adecuada que apunte a su eficiencia.

 No olvide que la misión es el ADN de la empresa, es decir, lo que la diferencia del resto. La idea
es que su empresa sea diferente: una empresa común y corriente es "una más del montón".
Usted quiere construir una empresa de otro tipo, y esto parte de la visión y la misión
empresariales.

 El desarrollo de su visión y su misión no es una pérdida de tiempo, es el primer paso para la


construcción de un futuro diferente.

 Tenga siempre en consideración el concepto de "ventaja competitiva" en la formulación de su


misión, trate de que su empresa gire en torno a conseguir una ventaja de ese tipo.

 Para tener un sentido más amplio de lo que puede hacer en el futuro debe tomar la actitud de un
niño y cuestionarse las cosas.

 Comunique a sus trabajadores la visión y la misión, ya que estas les servirán como puntos de
referencia en sus actividades. Además, se sentirán motivados y más comprometidos con la
empresa, ya que sabrán que son una pieza primordial para la consecución de lo planteado.

 Escape de la miopía del mercado en el que se desenvuelve su empresa y de los conceptos


tradicionales de los productos. Idee maneras innovadoras de componer y presentar sus
productos o servicios.

 Sea lo suficientemente humilde como para especular sobre el futuro.

Capítulo IV:
4.4. Ejercicios

 Análisis externo

Complete el siguiente cuadro sobre los posibles eventos que pueden ocurrir en el entorno externo y
que pueden afectar de alguna manera a su empresa. Establezca los cambios que estima que se
producirían en cuanto a los clientes y proveedores, y el efecto probable en el mercado.

Variable/evento Evento Cambios en relación con Efecto


probable los clientes y probable
proveedores
Político

Económico
Cultural

Demográfico

Legal
Tecnológico

Educativo

Recursos naturales

Social

 Análisis interno

Tome como base la teoría vista en el análisis de la cadena de valor y complete el siguiente cuadro:

¿Cuáles son las actividades principales de su ¿Cuáles son las actividades secundarias de
empresa u organización? su empresa u organización?

 Analice si sus actividades principales pueden ser una fuente de “ventaja competitiva”
Tome en consideración el análisis de la ventaja competitiva y complete el siguiente cuadro:

¿Cuáles son los ¿Cuáles son las ¿Cuáles son las ¿Tiene su empresa
recursos de su capacidades de su aptitudes centrales una ventaja
empresa? empresa? de su empresa? competitiva?
 Desarrolle un análisis por áreas funcionales para su empresa
Área funcional Preguntas de evaluación

Marketing (ventas)  ¿Qué tan bien se realizan las actividades de marketing en la


empresa?

 ¿Cómo se realizan las ventas a los clientes?

 ¿Qué labores de marketing se realizan de manera eficiente?

 ¿Qué problemas se presentan en lo que se refiere al marketing de la


Empresa?

Operaciones  ¿Qué tan bien se realizan las actividades reproducción no el proceso


(proceso productivo) de atención al cliente (o de brindar el servicio) en la empresa?

 ¿Qué labores de producción o del proceso de atención al cliente (o


de brindar el servicio) se realizan de manera eficiente?

 ¿Qué problemas se presentan en lo que se refiere a la producción o


el proceso de atención al cliente (o de brindar el servicio) en la
empresa?
Talento Humanos  ¿Qué tan bien se realizan las actividades relacionadas con los
(personal) recursos humanos en la empresa?

 ¿Qué labores relacionadas con los recursos humanos se realizan de


manera eficiente?

 ¿Qué problemas se presentan en lo que se refiere a los recursos


humanos de la empresa?
Finanzas  ¿Qué tan bien se realizan las actividades relacionadas con las finanzas
(dinero) de la empresa?

 ¿Qué labores relacionadas con las finanzas de la empresa se realizan


de manera eficiente?

 ¿Qué problemas se presentan en lo que se refiere al manejo


financiero de la empresa?

 Realice el análisis industrial de su empresa de acuerdo con las cinco fuerzas de Porter. Para
esto, complete el cuadro que se presenta a continuación teniendo en cuenta las variables
expuestas en la parte teórica.

Fuerza Aspectos que se debe tomar en cuenta


Rivalidad entre los
competidores actuales

Amenaza de los
competidores potenciales
Poder de negociación de los
clientes
Poder de negociación de los
clientes
Poder de negociación de los
clientes

 Para el caso de la industria en la que participa o pretende participar, evalúe lo siguiente:

¿Cuán importante es la rivalidad entre los competidores actuales?


¿Cuánto poder tienen los clientes?
¿Qué tan importante es el poder de los proveedores?
¿Cuán fuerte es la amenaza de los sustitutos?
¿Existe la posibilidad de que ingresen nuevos competidores en la industria?
¿Cuán altas son las barreras de entrada y de salida en Ia industria?
¿Cuán atractiva es la industria?

Además de las conclusiones planteadas, y luego de realizado el análisis industrial, ¿Qué información
es relevante para su empresa?

Complete el siguiente cuadro para determinar los factores clave de su empresa:

Variables Respuestas
¿Con qué bases eligen los clientes entre
las marcas en competencia?

Recursos y habilidades competitivas


necesarias para tener éxito sobre
competencia

¿Qué se necesita para tener una ventaja


competitiva sostenible?

4.5. Actividades sugeridas

 Plantee las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para su empresa.


 Revise la legislación correspondiente al rubro en que se encuentra su empresa para determinar
aspectos que debe tomar en cuenta para el análisis del entorno.
 Haga un organigrama de su empresa e identifique los recursos y las capacidades con los que
cuenta cada área funcional. A partir de estos, determine la ventaja competitiva.
 Desarrolle el análisis interno de su empresa basándose en el análisis por áreas funcionales.
 Plantee las fortalezas y debilidades de su empresa.

4.6. Consejos
 Tome en cuenta aquellos factores en los que sus competidores lo aventajan, busque
maneras de superar esas |imitaciones o debilidades y trate de superarlas.
 Sea optimista con los aspectos negativos del entorno y busque oportunidades de negocio en
estos, ya que son pocos los que saben aprovechar estos "aspectos negativos"'
 Sea exhaustivo en las variables que analice del entorno externo y recuerde que solo debe
tomar en cuenta aquellas que realmente afecten a su empresa' Un buen análisis de estas
variables puede arrojar muchas oportunidades para su negocio.
 Si no cuenta con un organigrama, el análisis interno es una buena oportunidad para crear
uno. Además, luego de tenerlo, la coordinación de tareas será más eficiente dentro de su
organización.
 Puede usar la cadena de valor para definir su ventaja competitiva, ya que en cada actividad
podrá encontrar elementos que pueden ser diferenciadores.
 En líneas generales, cualquier estadística o cifra relevante de una empresa de consultoría
seria puede ser empleada para tener un mejor conocimiento del mercado.
 El tiempo que usted emplea en pensar en su empresa no es un tiempo perdido. Esta labor
de “pensamiento estratégico" puede ser la diferencia entre el éxito o el fracaso empresarial.
 Trabaje con las conclusiones de cada análisis desarrollado.
 Sea muy exigente al realizar la evaluación de su ventaja competitiva. No sobreestime su
situación real.

Capítulo V:
5.3 Ejercicios
Responda a las preguntas siguientes:

 ¿En qué consiste el análisis FODA y para qué sirve?


 ¿Qué se entiende por "fortaleza"?
 ¿Qué se entiende por "oportunidad"?
 ¿Qué se entiende por "debilidad"?
 ¿Qué se entiende por "amenaza"?
 Desarrolle un análisis FODA para su empresa.
 ¿Cómo puede potenciar las fortalezas identificadas?
 ¿Cómo podría aprovechar las oportunidades definidas?
 ¿Cómo se puede atenuar las debilidades determinadas?
 ¿Cómo se puede hacer frente a las amenazas identificadas?

5.4 Actividades sugeridas

 Pida opiniones de los trabajadores de la empresa sobre los aspectos que considere fortalezas y
debilidades. Haga lo mismo con las oportunidades y amenazas.
 Pida opiniones entre sus familiares acerca de las fortalezas y debilidades de su empresa, así
como sobre las oportunidades y amenazas.
 Pida opiniones a sus clientes acerca de las fortalezas y debilidades de su empresa, y de las
oportunidades y amenazas existentes.
 Si recibe el apoyo de alguna ONG o institución de otro tipo, trate de que le dé sus opiniones
acerca de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de su empresa.
 Analice alguna empresa que usted admire. Desarrolle brevemente el FODA de la misma.
 ¿Qué aspectos de esta empresa podría usted copiar para su propia organización?

5.5 Consejos

 Sea lo más sincero y objetivo que pueda al desarrollar el análisis FODA de su empresa. Cuanto
más sincero sea en este proceso, más útiles le serán las herramientas presentadas en esta
publicación.

 Considere dentro de las fortalezas de su empresa habilidades suyas o de su personal que hacen
que la empresa salga adelante, tales como la creatividad, la cualidad de ser emprendedores o
innovadores, entre otras. Los aspectos intangibles también deben ser considerados en el
análisis: bríndeles la importancia debida, ya que estos muchas veces pueden "hacer la
diferencia".

 Actualice continuamente su análisis FODA, ya que los factores del entorno que se toman en
cuenta para plantear las oportunidades y amenazas son muy cambiantes. Asimismo, debido a
que las oportunidades deberían ser asimiladas para ser convertidas en fortalezas, es posible
que en este repaso del FODA encuentre aspectos que antes no eran tomados en consideración
y que ahora forman parte de sus fortalezas. Además, podrá ver en qué medida han disminuido o
desaparecido las debilidades de la empresa que se habían planteado. Esta actualización del
FODA constituirá, entonces, una manera de autoevaluar la gestión.

 Para identificar las fortalezas y debilidades de la empresa puede tomar como guía adicional a las
partes de la misma o a las funciones que se realizan en la organización (estas pueden llamarse
"áreas funcionales"). Es decir, marketing o ventas, operaciones o fabricación, recursos humanos
o personales y finanzas, de tal manera que el análisis que logre sea más minucioso.

Capítulo VI:
6.3 Ejercicios

Responda a las siguientes preguntas:


 ¿Qué son los objetivos?
 ¿Por qué es importante la formulación de objetivos?
 ¿Cuáles son las características de los objetivos?
 ¿Cuál cree que es la diferencia entre la visión, la misión y los objetivos?
Formule los objetivos para su empresa -tome en cuenta las características de los objetivos
planteadas en este capítulo-. Es muy importante que tome en consideración los plazos para el
cumplimiento de los objetivos, por lo que se plantea que desarrolle el siguiente cuadro:

HORIZONTE TEMPORAL OBJETIVOS PLAZO ESPECIFICO


Colóquelos en términos de
importancia para su empresa. Es
decir, el objetivo más importante
para su empresa debe aparecer en
el primer lugar de este listado de
objetivos
Corto plazo 1. 1.
Definir plazo máximo de 2. 2.
cumplimiento:
3. 3.
4. 4.

Mediano plazo 1. 1.
Definir plazo máximo de 2. 2.
cumplimiento:
3. 3.
4. 4.
Largo plazo 1. 1.
Definir plazo máximo de 2. 2.
cumplimiento:
3. 3.
4. 4.

6.4. Actividades sugeridas

 ¿Recuerda cuáles eran sus objetivos cuando inició su empresa? ¿Los ha logrado? Sea
positiva o negativa la respuesta, piense e indague acerca de las razones de cumplimiento o
incumplimiento de sus objetivos.
 Consulte con sus familiares acerca de los objetivos de su empresa.
 Consulte con personas de su confianza -incluidos los clientes- acerca de los objetivos de su
empresa.
 Si trabaja con una ONG o alguna institución de otro tipo obtenga Su opinión acerca de la
formulación de sus objetivos'
 Desarrolle sus objetivos de corto, mediano y largo plazo para:

 Usted mismo
o Pregúntese: ¿cuál es mi objetivo principal para cada plazo propuesto?
 Su familia
o Pregúntese: ¿cuál es el principal objetivo para mi familia para cada plazo
sugerido?
 Cada uno de los miembros de la misma
o Pregunte a cada uno de ellos: ¿cuál es su principal objetivo para cada plazo
definido?

6.5. Consejos
 Realice el análisis interno y externo para que pueda plantear objetivos consistentes con el
entorno en el que se desenvuelve su empresa y para que no se le pasen detalles que puedan
afectar el destino de su empresa.
 Defina claramente cuánto es el corto, el mediano y el largo plazo para usted. De esta manera
puede asignar prioridades y establecer plazos específicos y coherentes tanto para el logro de
sus objetivos como para cualquier actividad que se lleve a cabo en la empresa.
 Tome con seriedad el planteamiento de objetivos' Defínalos teniendo la convicción de que
efectivamente los alcanzará y pensando en las posibles maneras de lograrlos.
 Comunique los objetivos a los demás miembros de la empresa. Los objetivos serán vistos como
retos en los que cada uno de los miembros de la organización es importante. Tenga en cuenta
que al difundirlos, los colaboradores se insertan en la empresa y llegan a sentirse parte de la
misma.
 A medida que pasa el tiempo dedique un espacio a la revisión de sus objetivos y su
 Cumplimiento, para replantear las estrategias si no se estuviera logrando los objetivos
planteados.
 Utilice los objetivos como “medidas” del trabajo de sus empleados.
 Además de los objetivos generales, plantee objetivos específicos para cada una de las áreas de
la organización (marketing o ventas, producción o fabricación, recursos humanos o personal, y
finanzas), de tal manera que los encargados de estas sepan lo que tienen que hacer y se
sientan más comprometidos con los objetivos.
 Cuando se plantee objetivos, siempre piense en cómo los va a medir o, en todo caso, en cómo
va a conocer si estos se están cumpliendo o no. La medición o el control de los objetivos resulta
un factor muy importante para el uso eficiente de los mismos.
 Los objetivos se formulan para cumplirlos, es por eso que debería tomar en cuenta todos los
aspectos desarrollados en este capítulo (características de los objetivos, definición de plazos,
entre otros).
 No olvide que los objetivos no solo los debe entender usted, sino también todos sus
colaboradores cercanos. Esa es la única manera de que todos trabajen en un mismo sentido o
encaminados hacia un mismo lugar.

Capitulo VII:
7.7 Ejercicios

Responda a las siguientes preguntas:

 ¿Qué es una estrategia?


 ¿Por qué es importante la definición de estrategias para una empresa?
 ¿En qué consiste la estrategia de enfoque o segmentación?
 ¿En qué consiste la estrategia de diferenciación?
 ¿En qué consiste la estrategia de liderazgo en costos?
 Defina la estrategia genérica de su empresa y desarrolle la implementación y el control de la
misma.

Complete el siguiente cuadro para la determinación de su estrategia genérica.

FACTORES ALTO BAJO


Características innovadoras en el
producto.
Existencia de productos sustitutos
en el mercado.
Nivel de valor agregado en
comparación con el de la
competencia.
Servicio de atención al cliente.
Bajos niveles de volumen de
Producción.
Nivel de fidelización en el mercado.

Si la mayoría de las respuestas fueron para la casilla "Alto", la mejor estrategia que puede adoptar
es la de diferenciación. De lo contrario, es posible que la estrategia de liderazgo en costos sea la
más adecuada para su empresa, ya que se trataría de un producto bastante estandarizado.

Complete el siguiente cuadro:

 Objetivo principal de la empresa:……………..……………………………………………..


 Estrategia principal:…………………………………………………………………..

ÁREA FUNCIONAL OBJETIVO INDICADOR ESTRATEGIA RESPONSABLE


¿Cómo se va a
lograr el objetivo
planteado?
Marketing
Operaciones
Recursos
humanos
Finanzas

7.8 Actividades sugeridas

 Diseñe su estrategia y haga consultas sobre ella a sus allegados, familiares y trabajadores.

 Trate de identificar empresas que desarrollan una estrategia de diferenciación. Analícelas y


defina aspectos que le pueden ser útiles sobre la base de la experiencia de estas
organizaciones.

 Trate de identificar empresas que desarrollan una estrategia de liderazgo en costos.


 Analícelas y defina aspectos que le pueden ser útiles sobre la base de la experiencia de estas
organizaciones.

 Plantee indicadores de gestión para todas las actividades que realiza la empresa, es decir,
establezca una medida para los resultados de las mismas. Sobre la base de estos indicadores,
usted podrá controlar con mayor facilidad los resultados obtenidos por las diversas áreas.

7.9 Consejos

 Para establecer un elemento diferenciador tome como principal referencia las preferencias de su
público objetivo y no lo que usted consideraría como elemento diferenciador. En este sentido, es
muy útil pedir apreciaciones de sus clientes.

 Es importante que como resultado del control de las estrategias se logre una retroalimentación
favorable para realizar los ajustes que fueran necesarios. En este sentido, debe haber bastante
comunicación entre los responsables de lograr los objetivos específicos mediante las estrategias
y el gerente de la empresa.

 Al plantear las estrategias para alcanzar cada uno de los objetivos, plantee varias opciones y
tenga en cuenta la factibilidad de las mismas. Tome estas decisiones teniendo en cuenta la
opinión de las personas involucradas.

 Sea muy consciente de su verdadero potencial y de sus limitaciones al formular sus estrategias
empresariales.

 Si usted cree que cuenta con un aspecto diferenciador, cuestiónelo. No se confíe demasiado de
lo que usted cree. Mire más a sus clientes.

Capítulo VIII:
8.4. Ejercicios

Responda a las siguientes preguntas:


 ¿Qué diferencias encuentra entre misión y visión en una empresa minera?
 ¿Qué es un cuadro de mando integral?
 ¿Cuáles son los fundamentos del cuadro de mando integral?
 ¿Se puede relacionar un cuadro de mando integral con otros procesos de gestión?
 ¿Qué tipos de software existen en el mercado para el cuadro de mando integral?

8.5 Actividades sugeridas

 Elabore un cuadro de mando integral para una pequeña empresa minera metálica.
 Determine el tiempo que su empresa está utilizando el cuadro de mando integral, indique las
ventajas y desventajas.
 Determinar qué tipos de software se utilizan, para realizar el control de los indicadores del
cuadro del mando integral.
 Determinar para los objetivos sus correspondientes perspectivas.
 Explicar en el mapa estratégico el vínculo entre objetivos.

8.6. Consejos

 La primera etapa es la que corresponde al diseño de la estrategia. Este diseño se inicia con
un análisis de la situación actual que permite saber dónde se encuentra la empresa y hacia
dónde se dirige, lo que se conoce como misión y visión corporativas. Posteriormente, se
define la estrategia, la manera cómo la compañía irá avanzando hacia la visión, y se
establecen los objetivos, más concretos y cercanos en el tiempo. La determinación de los
indicadores será un punto clave para monitorizar correctamente el desarrollo del proceso
y evaluar los resultados de las acciones. Toda la organización deberá conocer los detalles
del plan estratégico y la hoja de ruta, con el fin de alinear esfuerzos en una única dirección y
con un solo propósito. La transparencia y la consistencia constituyen dos valores que
guiarán los procedimientos.

 Básicamente el cuadro de mando integral es una herramienta de gestión estratégica, y


como tal es mucho más que los sistemas informáticos que sirven de apoyo al mismo. La
implementación de un cuadro de mando integral, puede ayudar a una empresa u
organización a clarificar sus objetivos de largo plazo, comunicarlos a toda la Empresa y
traducirlos en acciones concretas. El objetivo último, siempre es cumplir con la Misión que
se ha establecido, y tratar de alcanzar su Visión. Para lograr este cometido, las estrategias
se ordenan en cuatro perspectivas encadenadas: la capacitación y crecimiento de nuestros
empleados, que a su vez contribuirán en la mejora de los procesos operativos y la
satisfacción de nuestros clientes, para finalmente ayudar a mejorar los resultados
financieros de nuestra Compañía. Cada una de estas estrategias, tendrá una serie de
Objetivos que podrán ser monitoreados a través de medidas o indicadores, unidos por
relaciones CAUSA – EFECTO.

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