MÁSTER EN DIRECCIÓN Y

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MBA - Área de Gestión

Empresarial 2019

MODULO 3: Estrategias de
Negociación Internacional

Caso Práctico 3: Takeda –

AztraZeneca JV

AUTOR: Edgar Javier Infantes

Molina
 CUESTIONARIO MÓDULO 3

Instrucciones: usted es un representante de Ventas de

PEM, empresa farmacéutica a continuación, responda a
cada una de las cuestiones de la guía de planificación de la
negociación con Salenyer.

1. Defina sus Objetivos.

 Importancia de los Objetivos Materiales.
o Alta Importancia.
 Disminución de un máximo del 20% del costo
total (en el texto esta mencionado que
inicialmente sería de un 10%, pero se podría
tolerar hasta 2.00 euros por pastilla).
 Retrasar lo máximo posible el reembolso del 10%
del primer año del contrato, ya que durante este
periodo EUMP compró 100000 unidades.
 Que Salenyer conozca que el 5-ASA puede evitar
hasta el 80% de cirugías secundarias a la
enfermedad de Crohn, y que cada una de ellas
esta valorizada en 10000 euros, aquí podría
resaltar que muchas de estas cirugías pueden
sufrir complicaciones con lo cual el coste real es
mucho mayor.

o Baja Importancia
 Mostrar con hechos fácticos, como la preferencia
de los médicos por el producto 5-ASA, la
superioridad de nuestro medicamento sobre el
de TOBA.
 Que EUMP conozca la gran cantidad de dinero
invertido por nuestra empresa en el desarrollo
de medicamentos efectivos.
  Fijar un descuento adicional (20%) si EUMP
compra 120000 unidades de 5-ASA, esto con el
objetivo de desplazar a TOBA del mercado, ya
que estaríamos llegando a las 120000 unidades
aproximadamente que se vendieron el año
anterior (20000 fueron de TOBA). Esto con el
objetivo que TOBA no siga ganando una mayor
cuota del mercado.

 Importancia de los Objetivos de relación.

o Alta Importancia.
 Conservar a EUMP como un socio, ya que siendo
parte de HMO (Health Maintenance
Organization), tiene una gran cuota del mercado
(640000 pacientes) constituido por jóvenes
universitarios, precisamente la población en
edad joven donde la enfermedad de Crohn es
más prevalente.
 Ampliar la cantidad de años de relación con
EUMP, ya que al ser una empresa que compra
una cantidad ingente de 5-ASA y esta ser el 75%
de facturación de PEM, es muy importante
mantener nuestra relación como socio comercial
el mayor tiempo posible.

o Baja Importancia.
 Iniciar problemas legales por violación de las
condiciones del contrato entre EUMP y PEM, por
parte del primero.

 Su estrategia estará basada en:

  Conceder un descuento adicional del 10% (como
máximo 20%).
 Colaboración mutua, ya que si EUMP sigue
comprando nuestro producto tendrá una menor
incidencia de operaciones quirúrgicas como
complicaciones de la enfermedad de Crohn, y
nosotros continuamos manteniendo una gran
cuota del mercado.
 Que Salenyer comprenda que solo un 1% de
mayor eficacia de nuestro medicamento 5-ASA,
sobre el de TOBA (seguro que la diferencia es
mayor para que sea percibido por los médicos en
ausencia de estudios que así lo demuestren)
pagarían la diferencia de precios ofrecidos por la
otra empresa. De 1000 pacientes el 1% son 10, si
10 pacientes más se operan el costo de esto es
100000 euros, precisamente una cantidad igual a
la diferencia entre el mayor precio de nuestra
empresa y el menor de TOBA. Pero seguro que la
incidencia de cirugías en mucho mayor con el
producto de TOBA, por eso nuestro el 5-ASA
sigue siendo de preferencia entre los médicos.
2. Determine su posición de ventaja relativa.
a. NOSOTROS
i. Nuestro producto. El 5-ASA es el mejor fármaco
para tratar los problemas gastrointestinales
derivados de la enfermedad de Crohn.
ii. El 5-ASA reduce la necesidad de cirugía de los
pacientes, hasta en un 80%.
iii. El 5- ASA es muy rentable para los sistemas de
salud y las aseguradoras, ya que en el coste-
beneficio este medicamento puede llegar a
 disminuir la incidencia de cirugías valorizadas en
10000 euros.
iv. Nuestro producto goza de preferencia por los
profesionales de la salud ya que es
prioritariamente recetado por ellos debido a que
reconocen en él un producto de alta calidad.

b. ELLOS
i. El fármaco de la empresa TOBA no es tan eficaz
como el 5-ASA, aunque esto solo es una
percepción ya que no existen estudios que
demuestren dicha superioridad.
ii. El fármaco de TOBA no ha demostrado que
disminuya la incidencia necesidad de cirugías en
los pacientes con problemas gastrointestinales
secundarios a la enfermedad de Crohn.
iii. La empresa TOBA no es muy conocida en el
mercado europeo, y sus productos no tienen una
reputación positiva. Adicionalmente la empresa
TOBA no invierte en investigación ni tampoco en
el desarrollo de nuevos fármacos, solo mantienen
interés en la venta de los productos.
iv. No se tiene seguridad de que este producto sea
igual de eficiente que 5-ASA, por lo que su
prescripción para un paciente no
necesariamente le disminuirá la posibilidad de
una cirugía posterior. Por todo esto los médicos,
en su gran mayoría no la recomiendan a sus
pacientes.
3. Identifique alternativas, que tiene para negociar con su
contraparte.
a. ¿Puede mejorar sus alternativas o construir una
mejor alternativa? No / Si ¿Por qué?
 Si, como ejecutivo de origen Nipon de PEM creo
en el trabajo en equipo y en la colaboración de
ambas empresas. Una alternativa sería (aquello
que apunté anteriormente) fijar un descuento
adicional (20%) si EUMP compra 120000
unidades de 5-ASA, esto con el objetivo de
desplazar a TOBA del mercado, ya que
estaríamos llegando a las 120000 unidades
aproximadamente que se vendieron el año
anterior (20000 fueron de TOBA). Esto con el
objetivo que TOBA no siga ganando una mayor
cuota del mercado. Con esto el producto podría
venderse a 2.00 euros, precio de venta al
gobierno.

b. Si sus alternativas son muy atractivas, ¿tiene

sentido negociar? No /Si ¿Por qué?
 Claro que si tiene sentido negociar (siempre lo
tiene, mientras nuestro oponente esté dispuesto
a hacer concesiones, y casi siempre lo están).
 Tiene sentido negociar debido a que el 5-ASA es
nuestro producto líder, el cual nos brinda un 75%
del dinero que facturamos, por lo que debemos
cuidar y ampliar nuestro mercado.
 No negociar significaría que estamos perdiendo
mercado con respecto al producto de TOBA, lo
cual es contrario a nuestros objetivos como
empresa.
 c. Identifique su mejor alternativa: represente su
punto de resistencia.
 Nuestro punto de resistencia es de 2.00 euros
por pastilla (el precio al que le vendemos al
gobierno), aunque inicialmente ofreceremos
disminuir sólo un 10%.
 Como explique anteriormente solo un 1% de
mayor eficacia de nuestro producto el 5-ASA,
paga la diferencia de precios entre el mayor
nuestro y el menor de TOBA, pero considero que
esta diferencia es mucho mayor, ya que
contamos con el apoyo de los médicos que
prescriben medicación para la enfermedad de
Crohn, estos doctores recomiendan nuestro
producto, por quedar demostrado en su
experiencia, aunque en ausencia de estudios, la
efectividad del mismo y la reducción de tener
que realizar cirugías en un 65% (y en hasta un
80% de casos) con lo cual el paciente preferirá y
su doctor tratante preferirán el 5-ASA.
 Por otro lado, está la salud del paciente, que con
solo invertir 170 euros a lo largo de 8 meses que
comúnmente dura el tratamiento, disminuye
sustancialmente la posibilidad de cirugía y las
complicaciones secundarias de las mismas, así
como su calidad de vida.

4. Prepare su plan inicial.

a. ¿Cuáles son los asuntos que desea negociar, y que
tan importantes son?
 Los asuntos a negociar serían:
1. Precio del venta del 5-ASA
 2. Condiciones del contrato, podríamos hacerlo
vinculante.
3. Los años de contrato, a una mayor cantidad
de años.
4. Reembolsar solo los 25000 euros de las
compras del año pasado.
5. Incrementar la cantidad mínima de pastillas
de 5-ASA adquiridas por EUMP.
6. Posibilidad de hacer estudios retrospectivos
de eficacia de nuestro producto respecto al
de TOBA en los pacientes ya tratados con
dicha medicación.
 Estos puntos son los más importantes, ya que
reflejan los dos objetivos más destacados de mi
empresa para con EUMP, rebajar el precio lo
menos posible y mantener una relación lo más
larga posible con EUMP, intentando a través de
esta disminuir la cuota de mercado del producto de
TOBA.
 Aunque los contratos no son vinculantes, se podría
intentar acordar un precio estándar que sea
duradero a lo largo de nuestra relación como
socios.
b. ¿Qué asuntos, querrá negociar con Salenyer y que
tan importantes serán para él?
Los asuntos a negociar con Salenyer son:
 Precio del medicamento, este es el punto más
importante tanto para Salenyer como para mí.
 Extender nuestro contrato por más años, con una
reducción representativa en el coste del
producto, teniendo en consideración la
efectividad, este punto también es importante
para él.
  Incrementar la cuota de mercado de nuestro
producto respecto al de TOBA, o por lo menos
mantenerlo, quizá menos importante para
Salenyer.
 Una nueva escala de reembolsos, donde
podríamos agrupar las variables precio-tiempo-
cantidad de producto vendido. Esto con la
intención que la negociación sea de un estilo
ganar-ganar para ambos.
c. ¿Cuál es su meta para la negociación?
 La primera meta es tener un precio por pastilla
de al menos 2.00 euros.
 Secundariamente, pero no menos importante en
la negociación, es hacer todo lo posible para
mantener a EUMP, como cliente debido al
mercado que maneja, además de buscar la
manera de incrementar los ingresos que por ellos
tenemos, brindando una imagen de líderes con
nuestro producto, para obtener así beneficios en
futuras negociaciones con otras empresas.
d. ¿Cuál será su oferta inicial?
 PEM hará una oferta inicial la cual consistirá en
bajar de 2.50 euros por tableta, a 2.25 euros,
comprando como mínimo 100000 unidades,
darles un descuento adicional del 10% (con esto
nuestro precio por unidad aún se mantiene por
encima de 2.00 euros) si pasan los 120000
medicamentos. Todo esto por los próximos 4
años. Nos da confianza para plantear esta oferta
inicial el que somos el principal proveedor de
medicación para el Crohn, y que el 5-ASA es el
mejor tratamiento para este padecimiento.
 e. ¿Qué concesiones está dispuesto a hacer?
 En este apartado estamos dispuestos a hacer
concesiones, siempre y cuando Salenyer y EUMP
también estén dispuestos a disminuir sus
pretenciones, intentando establecer una relación
de ganar-ganar.
1. Disminuir nuestro precio inicial a 2.25 euros
por tableta.
2. No monopolizar el mercado, vale decir no
pediré que seamos el único proveedor, pero
sí que compren un número mayor a 100000
tabletas.
3. Estamos dispuestos a disminuir el coste de
2.25 euros por tableta, dependiendo de la
cantidad de medicamento que compren.
4. Aunque la apuesta es que ampliemos la
relación a 4 años, estamos dispuestos a
mantener una relación menor, podrían ser los
dos restantes del primer contrato.

5. Identifique las convergencias y divergencias entre el

estilo de negociación de Thomas Salenyer y su estilo de
negociación (desde el punto de vista de su país).
a. Convergencias

Siendo Thomas Salenyer de origen canadiense y yo de

origen nipon:

1. Nos gusta establecer relaciones a largo plazo

con nuestros socios comerciales.
2. No somos autoritarios en la negociación
 3. Estamos dispuestos a renegociar cuantas
veces sea necesario con el fin de mantener
buenas relaciones.
4. Por otro lado, somos formales al momento de
negociar. Conscientes de que las formas y la
educación en la esfera social son importantes.
5. Nuestro enfoque de empresa no solo se limita
a la negociación a al cual asistimos, sino
también al futuro de la relación entre ambas
empresas.

b. Divergencias
1. Los canadienses son individualeistas,
autosuficientes y competitivos. Esto puede
provocar disputas en la negociación ya que
mi cultura de empresa es el trabajo
colaborativo
2. Salenyer al ser candiense puede mostrar una
arrogancia cultural, sentido de superioridad
que los japoneses no lo tenemos.
3. El estilo de negociar japonés evita la
confrontación, y como podemos ver en el
texto el estilo de Salenyer es en un inicio
confrontacional.

6. Considerando las diferencias individuales: los rasgos de

la personalidad, los estados de ánimo/emociones y, la
diferencia entre mujeres y hombres, responda:
a. ¿Se puede predecir cuales son las tácticas que
utilizará Thomas Salenyer, en la negociación? ¿Por
qué? ¿Cómo respondería?
Por el ambiente de la negación Thomas Salenyer utilizará la técnica del
escopetazo, intentando intimidarnos mencionándonos el precio de la
 competencia. Por otro lado, nos solicitará muchas cosas a la vez como
disminuir el precio de las tabletas, alterar el tiempo del contrato y el pago
de los 25000 euros.
Respondería que acorde con la percepción de los médicos, nuestro
medicamento es mejor, con lo que se evitará un mayor número de
cirugías, estando allí el ahorro de EUMP. Por otro lado le comunicaría que
aunque el coste de producción de este medicamento es menor al de venta,
se ha invertido mucho dinero en investigación de fármacos para poder
brindar un producto de calidad a nuestros pacientes.
Por otro lado aplica la táctica de acorralamiento.

b. ¿Es posible suponer qué clase de negociador es

Salenyer, considerando las diferencias
individuales?
Considero que el estilo de Salenyer es impositivo, ya que busca vencer en
la negociación y conseguir los objetivos de European University Medical
Plan (EUMP), ya que durante la negociación se muestra firme, impetuoso y
arrollador con el objetivo de conseguir el 5-ASA a un precio de 1.50 (mejor
precio de TOBA). Por lo que percibo del texto, Salenyer crea un clima de
tensión, y emplea el poder (ya que se siente empoderado por el precio de
la competencia) y se muestra reacio a continuar con la relación si no se
aceptan sus peticiones.

c. ¿Qué clase de negociador o negociadora es usted

considerando las diferencias individuales?

Me considero un negociador dirigente a la vez de ecléctico, ya que

mantengo una orientación humanista en el sentido que entiendo y práctico
que las negociaciones deben ser sostenibles en el tiempo y un modo de
establecer relaciones duraderas, no solo desde el punto de vista comercial,
sino también desde un punto de vista cooperativo y ampliación personal
de mis contactos; pero todo lo anterior no elimina un cierto sentido
pragmático, mediante el cual entiendo que es mi responsabilidad y trabajo
el obtener las mayor cantidad de metas y beneficios para la institución en
la cual estoy prestando mis servicios; todo esto considerando al negociador
de la contraparte como un socio-amigo y no un enemigo o competidor.