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TABLA DE CONTENIDOS

Paradigmas de la innovación 3

Sin estrategia, ¿vale la pena 9

una cultura de innovación?

El cliente, al centro 15

Aprender del fracaso en 21

tiempos de innovación

“Aprendí que es mejor

trabajar en la inspiración, 25
que en la administración o la
supervisión”: Reed Hastings

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Paradigmas
de la innovación

Innovar requiere
estrategia,
organización
y capacidades
institucionales,
entendidas como la
forma en la que la
empresa genera y
transforma nuevo
conocimiento
para aprovechar
oportunidades y
solucionar retos
estratégicos.
¿Cómo lograrlo?

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Cuando José Alberto Vélez asumió la presi-
dencia del Grupo Sura, lo primero que sus
asistentes hicieron fue cambiarle la silla
por una que tenía mejores especificacio-
nes ergonómicas como correspondía a su
rol de presidente. Para sorpresa de sus
colaboradores inmediatos, Vélez prefirió
que la nueva silla se la pusieran a una
de las personas que, por su labor, pasa-
ba largas jornadas sentada frente a un
computador.
Como experimentado líder comprendió
que él mismo acumularía muchas millas
y horas de vuelo por todos sus compromi-
sos globales, mientras que a otras per-
sonas la silla presidencial les ahorraría
incomodidades, molestias y quizá los haría
más productivos.
Para algunos este episodio puede
ser una simple anécdota. Para otros, el
directivo introdujo una pequeña y trans-
formadora innovación en la cultura de la
organización de uno de los principales
grupos económicos del país con presencia
en Latinoamérica.
Entonces, ¿qué se considera ser innova-
dor? ¿Quiénes son innovadores? ¿Cuáles
son las diferentes visiones de la innova-
ción en las empresas? ¿Cómo trabajar el
concepto de innovación con los colabora-
dores? ¿Cuáles son los paradigmas de la
innovación? ¿Una organización necesita
tener una vicepresidencia de innovación?
Ante estas inquietudes, Juan Camilo
Quintero Medina, gerente de Innovación
y Emprendimiento de la Andi, tiene claro
que la innovación no tiene edad, género ni
clase social. Tampoco está reservada a la
gente joven, como se cree a primera vista.
“Conozco personas que tienen 60 o
70 años y siguen siendo innovadores. La
creatividad no está únicamente en el te-
rreno de los millennials. Eso es erróneo.
La creatividad está inscrita para todos
los seres humanos sin condiciones, sin
género, sin estrato”.

Las empresas deben relacionarse con ecosistemas de innovación; es

decir, establecer una conversación permanente con universidades,
centros de desarrollo tecnológico e instituciones en otros países,
hacer vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, mirar las rutas
tecnológicas, ir a congresos y relacionarse con otras industrias porque,
frente a la innovación, el mundo ya no habla solo de clúster sino de
‘ecosistemas fuentes de innovación’.

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MÁS ACCIONES
Lo cierto es que de un tiempo hasta la
fecha, en el país se habla de innovación
pero los expertos reconocen que más
que conciencia sobre su importan-
cia, lo que ahora falta es velocidad
para que la innovación esté en el
ADN de las empresas y los líderes
porque es una de las formas como
las compañías y las personas pue-
den sobrevivir y reinventarse.
“Organización que en el siglo XXI no
tenga velocidad para innovar tiene mucho
riesgo de desaparecer o perder partici-
paciones de mercado”, dice Quintero
tras señalar que cuando las empre-
sas invierten en innovación mueven
un poco el ecosistema local porque
contratan servicios de laborato-
rio, investigaciones, servicios de
propiedad intelectual, valoración de
intangibles, prototipos y consultores,
entre otros.
Pero, ¿qué puede hacer un trabajador
en su vida cotidiana para estar a tono
con los proyectos de innovación de
las empresas? Los expertos consultados
piensan primero en sugerir a gerentes,
presidentes y vicepresidentes que su pa-
pel es crear escenarios, mecanismos
y estimular la cultura de la innova-
ción en la organización.
Al respecto, consideran que se
debe permitir que los empleados
tengan la posibilidad de desplegar
toda su iniciativa, capacidad y tener
espacios para que puedan proponer
alternativas de innovación que contribu-
yan a modernizar las organizaciones.
“Ahora se habla mucho de la inteligen-
cia colectiva y el foco del gerente de
una compañía debe estar en esti-
mular la cultura de la innovación
porque piensan más cien mentes
capaces de proponer alternativas
que la mente solo de un gerente o
su grupo directivo”.
Los líderes en las organizaciones
también pueden generar espacios para
que el error sea un proceso de aprendizaje
y no necesariamente castigado desde el
inicio, ya que cuando alguien comete
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errores es porque se está
atreviendo a hacer cosas
nuevas. “En ese camino, el
error se tiene que ver como un
paso más para que no se repita
posteriormente. Si hay equivoca-
ciones, que sean equivocaciones en
pequeño y se puedan superar de forma
rápida”, comenta a su vez Quintero.
En este mismo sentido, los emplea-
dos de la organización deben tener
apertura hacia el reaprendizaje porque
el mundo está en permanente cambio y
siempre hay que tratar de aprender cosas
nuevas. Expandir los horizontes del cono-
cimiento contribuye a llevar las compañías
a estados superiores de evolución.
BARRERAS INVISIBLES
Para nadie es un secreto que así se hable
mucho de innovación, existen barreras
que de alguna manera sabotean la adop-
ción de una cultura innovadora en las or-
ganizaciones. Factores como la jerarquía,
los perfiles y el presupuesto disminuyen
esa velocidad necesaria para que efectiva-
mente el país transite por la senda que lo
puede llevar al desarrollo.
PROGRAMAS PARA FORTALECER
LA CAPACIDAD DE INNOVACIÓN
‘Innovación más país’ es un proyecto
que está ejecutando la Andi en seis
departamentos y tiene la participación
de 136 compañías que están adoptando
los sistemas de gestión de la innovación
para que este proceso sea recurrente,
sistemático y deliberado. Se están
desarrollando planes padrino en seis
departamentos en donde las empresas
más avanzadas en innovación les
enseñan a las que están empezando.
Esta intervención tiene una duración de
un año, y solo Antioquia cuenta con 50
compañías participantes.
Para cerrar las brechas tecnológicas
asociadas a la cuarta revolución
industrial, el gremio de los industriales
y el Gobierno nacional trabajan en la
adopción y apropiación tecnológica
para incrementar la productividad y
competitividad en las organizaciones.
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Para el gerente de Innovación de la
Andi, una de las principales barreras ha
sido salir de los esquemas tradiciona-
les de administración. “Las compañías
en Colombia siguen siendo todavía muy
jerárquicas. El jefe es el que da las ideas,
el que decide y el resto, ejecuta”.
La consecuencia de este tipo de com-
portamiento organizacional es que se
pierde la oportunidad de crear un ambien-
te en el cual el jefe estimule la creatividad,
ayude a decidir y el equipo proponga.
Otra barrera invisible pero real consis-
te en que muchas veces a los líderes de
las organizaciones parece que les doliera
contratar personas que sepan más que
ellos en algunas áreas. “Uno tiene que ro-
dearse de equipos que sean muy expertos
en diferentes áreas y que manejen más
conocimiento. El papel del líder es sim-
plemente estimularlos y llevarlos a una
meta conjunta, pero no necesariamente
tiene que dominar todo ese conocimien-
to”, aclara el experto.
Detrás de las buenas intenciones y los
propósitos de estimular la innovación,
también debe haber presupuesto para
llevar a cabo las ideas propuestas por los
empleados pues es recurrente la de-
cepción cuando los empleados se entu-
siasman, proponen proyectos pero no se
ejecutan porque no hay presupuesto. En
circunstancias como esas, los trabajado-
res y empleados sienten que no vale la
pena aportarle ideas a la organización.
Para innovar, las empresas, como las
personas, deben relacionarse con ecosiste-
mas de innovación. Es decir, establecer una
conversación permanente con universida-
des, centros de desarrollo tecnológico e
instituciones en otros países, hacer vigilan-
cia tecnológica e inteligencia competitiva,
mirar las rutas tecnológicas, ir a congresos
y relacionarse con otras industrias porque
frente a la innovación el mundo ya no habla
solo de clúster sino de ecosistemas fuen-
tes de innovación.
“Esto significa comprender que los
problemas son sistémicos e interdiscipli-
narios. Un médico, por ejemplo, no debe
trabajar únicamente con médicos sino que
debe trabajar con estadísticos, psicólogos,
diseñadores de materiales avanzados e
ingenieros electrónicos para poder
idear dispositivos para implantar
en el cuerpo”, comenta Quintero.
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Otra de las barreras para hacer innova-
ción desde las empresas, especialmente
desde las pequeñas, medianas y micro,
como lo son la mayoría de las unidades
productivas en Colombia, según lo ha
dicho el Departamento Nacional de
Planeación, es que no tienen estra-
tegias ni sistemas de innovación.
La inversión también es poca en
innovación, lo que preocupa a la Andi,
pues la entidad gremial considera que las
empresas en vez de reclamar subsidios
y salvaguardas al Gobierno, insistan en
apoyos para desarrollar capacidades que
les permitan llegar a los mercados
internacionales para generar más ingre-
sos y márgenes mayores en
productos de valor agregado.
Las organizaciones deben tener
un presupuesto destinado a la
implementación de un sistema de
innovación y actividades de ciencia y
tecnología. Su reto es poder materializar
las innovaciones de producto, servicio,
proceso y comercialización en el mercado.
PASOS POR SEGUIR
La prioridad en este momento en Co-
lombia en materia de innovación en las
empresas es aumentar la velocidad
de los procesos y hacer sostenibles
los emprendimientos con apoyo de los
mecanismos existentes para finan-
ciar la innovación y superar brechas.
El objetivo sería sacarle provecho a
los descuentos tributarios que alcanzan
los 600 mil millones de pesos anuales
para las empresas. Las regalías son otra
fuente de financiación que el Gobierno
está tratando de hacer más ágil y útil para
financiar el desarrollo de prototipos, inclu-
sive, a fondo perdido.
Ahora bien, más allá de estas posibili-
dades, los expertos en innovación conside-
ran que un verdadero emprendedor debe
buscar los recursos con la certeza de que
si el producto es bueno, tendrá mercado.
Con respecto a la gestión del talento
humano entre empresas que son inno-
vadoras, ya están cambiando la lógica
de atracción, retención, remuneración
y estímulos por amplios márgenes de
flexibilidad en las organizaciones para
que el talento disponible se vea como un
valor compartido.
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Sin estrategia, ¿vale

la pena una cultura
de innovación?

La innovación
ya no es un
valor agregado:
es un asunto de
supervivencia
para las empresas.
Eso significa que
tener una cultura
al respecto debe
ser una decisión
estratégica,
que cuente con
condiciones
adecuadas en la
organización.

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Hace 20 años, las compañías solo tenían
una preocupación: generar procesos de
mejora continua para entregar calidad
dentro de la oferta conocida, controlando
la mayoría de riesgos. Sin embargo, con el
aumento de la competencia, las empresas
han visto que no basta con ser buenas en
lo que se hace: es necesario desarrollar
una cultura de innovación, que mantenga
encendido el motor creativo del equipo.
Todo desarrollo cultural en una empresa
requiere tiempo y dedicación. Si existen las
condiciones adecuadas, la organización
puede instalar las capacidades y entregar
las herramientas necesarias para que su
equipo naturalice la innovación y garantice
la supervivencia de la empresa.
La primera condición —y la más impor-
tante, según varios expertos en procesos
de innovación empresarial— es entender
el porqué del proceso innovador. Juliana
Sánchez, CEO y cofundadora de Borealis,
consultora catalizadora de innovación,
señala que todas las organizaciones deben
entender que la cultura de innovación es
solo un medio para conseguir los objetivos
estratégicos de la compañía.
“¿Cómo logramos que las personas es-
tén todo el tiempo innovando, pensando en
buscar oportunidades, en resolver proble-
mas? La cultura de innovación te permite
hacerlo. Pero la pregunta real es: ¿por qué
la empresa quiere tener esta cultura?”,
comenta Sánchez. La respuesta está en los
objetivos: el corazón de cualquier estrate-
gia de negocio empresarial.
Por su parte, María Teresa Calderón,
socia fundadora de la consultora En-
concreto, asegura que “la innovación sin
estrategia no avanza”. De hecho, la defi-
nición estratégica es, para ella, el primer
paso que debe dar toda organización que
quiera tener una cultura innovadora. Para
esto, es muy importante que la visión de
los directivos sea clara y fácilmente trans-
mitida al equipo de trabajo.
Ahora bien, cada empresa tiene su
propia estrategia. Esto implica que, si la
cultura de innovación depende de manera
necesaria de los objetivos estratégicos,
Cada empresa tiene su propia definición
de innovación; el éxito de convertirla en
una cultura recae en líderes que creen en
el cambio, y que todo proceso o servicio
puede mejorarse.
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cada orga-
nización tiene su
propia definición de inno-
vación. Sánchez afirma que “podemos ver
teorías de innovación —como la que pro-
pone la OCDE—, pero internamente cada
compañía debe definir qué va a entender
por innovación y en qué se va a enfocar”.
Este foco responde al tipo de inno-
vación que quiera adoptar cada orga-
nización y a su disposición para tomar
riesgos: otra de las condiciones para las
empresas innovadoras.
ADMINISTRAR EL RIESGO Y EL FRACASO
Herman Kahn, uno de los referentes
históricos del pensamiento estratégico,
dijo que la esencia de la innovación está
en la toma de riesgos. Este es un ele-
mento central en la construcción de una
cultura innovadora dentro de las em-
presas. De la administración del riesgo
y el aprendizaje del fracaso depende, en
muchas ocasiones, el éxito de las orga-
nizaciones que quieren diferenciarse.
DESARROLLO DE PRODUCTO VS RIESGO
TRADICIONAL
NUEVO
Mejora constante implica
Conocido
riesgo bajo
EN UN
MERCADO
Innovación incremental,
Desconocido
riesgo medio
Existen dos tipos de innovación en las
compañías: incremental y exponencial.
La innovación incremental mantiene a la
organización en la zona segura y hace que
las mejoras sean paulatinas. Es la forma
tradicional como se innova en las organi-
zaciones que no están preparadas para la
transformación cultural, ya que representa
un menor riesgo.
Por otra parte, la innovación exponencial
es la que lleva a las compañías a un proce-
so acelerado, casi disruptivo, en su campo.
Representa un riesgo mayor, ya que implica
llevar a la organización a terrenos desco-
nocidos en productos o servicios.
Para definir el tipo de innovación a partir
del riesgo, Juliana Sánchez señala que es
necesario determinar el objetivo, ya sea
diferenciarse, resolver necesidades de los
usuarios o mejorar su reputación. Una vez
definido el motivo, propone una sencilla
matriz que cruza la exploración en producto
con la caracterización del público objetivo:
La decisión para cada empresa de-
pende de la cantidad de recursos, tanto
Innovación incremental,
riesgo medio
Innovación exponencial,
riesgo alto
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La innovación debe responder a un

porqué, definido a partir de la estrategia
organizacional. Sin el foco estratégico,
la innovación es solo invención.

económicos como humanos, que puede Esta es otra de las responsabilidades de

destinar para el proceso de innovación. los líderes de organizaciones innovadoras”.
Para la consultora de Enconcreto, no se
trata de escoger entre uno u otro tipo de LÍDERES QUE INNOVAN
innovación; lo que debe tenerse claro es el La innovación real no surge de manera
porcentaje de esfuerzo que se va a espontánea, es necesario un proceso
destinar a cada una. Esta de- consciente que parte de líde-
terminación responde a la res que puedan acelerar y
actitud de la compañía mantener con vida las
frente el fracaso. iniciativas de trans-
Calderón es enfá- formación dentro de
tica en la importan- la organización. Si
cia de la adminis- bien, todo el equipo
tración adecuada debería compartir
de los desaciertos la mentalidad de in-
para las compañías novación, la realidad
que desarrollan cul- dentro de las empre-
tura innovadora. La sas demuestra que
clave está en aprender solo ciertos perfiles son
del error, entender qué capaces de movilizar este
elementos deben corre- tipo de culturas.
girse y seguir el proceso de La consultora de Enconcreto
transformación. enfatiza en la presencia de estos
“La incertidum- líderes para poder innovar en las
bre hace parte empresas. “La segunda condición,
del día a día de justo después de tener unos direc-
las empresas; el tivos convencidos con la estrategia
éxito está en atreverse a innovar de negocio, es tener líderes que
a pesar de esta incertidumbre. crean en el cambio, que crean

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RECOMPENSAS: ¿ARMAS DE DOBLE FILO?

Juliana Sánchez recomienda analizar muy bien el esquema de recompensas al momento de motivar
los procesos de desarrollo de cultura de innovación. “Hemos probado que, en muchas ocasiones, los
incentivos económicos desestimulan los procesos de innovación y se vuelve peor. Esto sucede porque
el día que no hay recompensa económica, los equipos ya no quieren seguir innovando”, asegura. La
mejor forma de generar incentivos es desarrollando las habilidades blandas de los individuos, para
que puedan hacer mientras se aprende. No debe verse a la innovación como una tarea dentro de las
funciones, pero los dolientes sí deben motivar un esfuerzo extra en sus equipos.

que todo puede mejorarse”, asegura la ex-
perta. Lo cual implica que los líderes no se
casen con un solo modelo de pensamiento
y, sobre todo, tengan la humildad de acep-
tar el constante aprendizaje.
Para desarrollar este tipo de liderazgo
es necesario desarrollar espacios efec-
tivos de intercambio de conocimien-
to, en los que los empleados puedan
convertirse en observadores estratégi-
cos. Allí, los potenciales líderes deben ser
capaces de cuestionarse y cuestionar a la
organización; de generar las preguntas co-
rrectas y conversaciones de fondo. Inculcar
la curiosidad dentro del equipo.
CARACTERIZACIÓN DEL LÍDER QUE INNOVA
Un líder innovador debe tener seis caracte-
rísticas imprescindibles:
• Determinación: tomar decisiones estra-
tégicas.
• Empatía: tener la capacidad de conectar
con el equipo.
• Comunicación asertiva: ser capaz de
expresar las razones correctas en el mo-
mento oportuno.
• Pensamiento (muy) estratégico: analizar
el entorno y las variables, a la luz de los
objetivos de la organización.
• Capacidad de inspiración: tener la habili-
dad de compartir una visión e impregnar-
la en el equipo.
• Alta tolerancia al fracaso: poder lidiar
con el “no” y aprender rápidamente de los
desaciertos.
INNOVACIÓN VS. INVENCIÓN
El pensamiento estratégico trae intrín-
seca una dualidad de fondo, que también
cobra relevancia al momento de construir
una cultura de innovación. Se trata de la
relación entre táctica y estrategia.
Para Sánchez, esta es una de las prin-
cipales precisiones que deben hacer las
organizaciones porque no es lo mismo una
invención que la innovación. “La idea en
sí misma no es innovación, es invención;
cuando pensamos cómo generamos valor,
cómo facilitamos la vida de nuestros usua-
rios, cómo innovamos constantemente, ahí
estamos generando innovación”, asegura.
Es en esta gestión de las ideas en la
cual reside gran parte del éxito en la crea-
ción de una cultura. El proceso comienza
evaluando tres factores determinantes:
viabilidad, deseabilidad y factibilidad. En
otras palabras, deben responderse tres
preguntas: ¿Es realizable la idea? ¿Se

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tienen los recursos para hacerla realidad?
Y, finalmente, ¿el resultado será útil o re-
solverá alguna necesidad para el usuario
o la organización?
Si la idea innovadora pasa este filtro es
el momento de activar la última condición,
tan importante como las anteriores: debe
tener personal dedicado a este proceso.
TIMONEL A BORDO:
LAS PIEDRAS ANGULARES
Todo proceso debe contar un responsable
que pueda llevarlo a cabo. Si no es así,
las grandes iniciativas o las ideas más
impactantes para la organización pueden
quedarse en el fondo de una gaveta. Son
aquellos que están a cargo quienes pueden
dar el paso definitivo para que la empresa
ponga en marcha su cultura innovadora.
“La base de la innovación son las perso-
nas; estructuradas, estratégicas e inquie-
tas”, —explica María Teresa—, “el equipo
debe estar comprometido y compartir la
visión de la empresa. La innovación no
puede ser impuesta y son los dolientes los
que se encargan de mostrar los éxitos de
los procesos innovadores para que el equi-
po vea el valor real de la transformación.
Para ella, la clave está en mostrar
resultados tangibles, especialmente las
victorias tempranas, cada vez que se ob-
tengan. De esta manera, el equipo puede
sentirse parte del proceso y el cambio
deja de ser un proyecto para volverse una
realidad en marcha.
Juliana Sánchez también reconoce este
como uno de los puntos centrales en la
creación de cultura innovadora. “Innovar
es un proceso complejo y son los dolientes
los que pueden volverlo algo que el equipo
quiera a hacer (vocacional)”.
Sánchez define esta necesidad de tener
dolientes, que no necesariamente son los
mismos líderes o directivos, con el con-
cepto de “ambidiestrismo” dentro de la
organización. La experta lo describe como
esa necesidad organizacional de tener un
equilibrio entre quienes innovan y aquellos
que operan. “No basta con tener una su-
per idea, si no se sabe quién la va a hacer.
Esto es muy peligroso porque si se motiva
una cultura de generación de ideas, pero
no se motiva su implementación, el equi-
po no ve el valor agregado de innovar y
después va a generar mayor resistencia”,
afirma la experta.
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El cliente,
al centro

La experiencia
de cliente es una
oportunidad
para convertir
destinatarios de los
servicios en aliados
y generar, junto a
ellos, soluciones
innovadoras para un
mercado cambiante.
Este compromiso
involucra a todas
las áreas.

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Tomar una serie de productos en una tienda
e irse. Un sistema de cámaras y sensores
de peso en las estanterías se integra a
la aplicación encargada, por su parte, de
cobrar. No es necesario hacer filas. Es
una garantía de privacidad, comodidad y,
ante todo, simplicidad. Amazon Go es la
nueva experiencia que esta compañía les
ofrece a sus usuarios. Un ejemplo más
dentro de una idea que sigue ganando
fuerza: el valor diferencial de una empre-
sa ya no se limita a un buen producto y a
un crecimiento exponencial de la eficien-
cia. Ahora, más que nunca, las miradas
—y las oportunidades de innovación— se
centran en el cliente.
En ese sentido, el concepto de la
experiencia de cliente adquiere cada vez
mayor relevancia. Don Norman, estadou-
nidense, experto en ciencia cognitiva y
uno de sus principales teóricos, lo define
como algo que “abarca todos los aspec-
tos de la interacción del usuario con la
compañía: sus servicios y productos”.
Mejor dicho, desde que llega a la tienda,
al restaurante o ingresa a la página web
hasta que acaba el servicio o se agota el
producto, teniendo en cuenta la atención
recibida y las comodidades ofrecidas.
Se entiende, entonces, como el valor
agregado de ofrecerle, más que un produc-
to, una vivencia, una experiencia. Un ejem-
plo en el ámbito de los bancos. La tarjeta de
crédito del Banco A presenta una dificultad
para una compra por internet. Más difícil
aún: la atención en el call center no es
específica ni personalizada. Por su parte,
el Banco B, ante el mismo inconveniente,
habilita una aplicación con videos en los que
se explica, paso a paso, las posibles solu-
ciones. Si esto no basta, por el call center,
contestará una persona que se refiere al
usuario por su nombre y se apresta a estu-
diar su caso, a fondo, hasta resolverlo.
Con la idea de la experiencia del
cliente, el Banco A ofrece un servicio —sí,

Tras la crisis de los años 30, en Estados Unidos empezaron a

cambiar los modelos de negocio. De una industria que produce
en masa a un enfoque en el cual surge, con mayor fuerza, la
preocupación por satisfacer las demandas del cliente y no
imponerle un producto, explica el profesor Mauricio Sanabria.

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puede ser de gran calidad y muy recono-

cido por la reputación ganada gracias a
tantos años de tradición— que se limita,
básicamente, a responder a la necesidad
de un usuario que pagó, puntual, por él.
Entre tanto, el B va más allá: le apuesta
a que el cliente, más que sentirse como
tal, se sienta partícipe del proceso —se
convierte en un socio— y que tiene, de
alguna manera, el control de la situación.
Está creando, junto a la empresa, un pro-
ducto a su medida y gusto.
Dicha apuesta conlleva buenos réditos.
O, al menos, así lo muestran las cifras.
American Express señala en un estu-
dio —citado en la página web del grupo
Qmatic, experto en soluciones tecnológi-
cas para la experiencia de cliente— que
un usuario satisfecho les recomienda a
nueve personas el producto o el servicio
recibido. La fidelización es, sin duda, una
de las ventajas de este escenario.
Según el libro Marketing Metrics —tam-
bién referenciado por Qmatic—, la proba-
bilidad de vender a un nuevo cliente oscila
entre el 5 y el 20 por ciento. Mientras
tanto, con uno ya existente,
la posibilidad de éxito se da
entre el 60 y el 70 por ciento.
El escenario opuesto
sería desastroso. Según un
informe de RightNow, el 82
por ciento de los usuarios
ha abandonado alguna vez a
una compañía por una mala
experiencia. No es la única
consecuencia: un clien-
te enfadado, insatisfecho,
comparte su mala vivencia,
en promedio, con 16 amigos
o familiares.
Por tal motivo, es prio-
ritario el diseño de una
estrategia centrada en el
cliente. “Si la oferta de la
organización no le resuelve

Un usuario satisfecho, les recomienda a nueve

personas el producto o servicio recibido, según el
grupo Qmatic. Cuando se trata de un producto nuevo
que se le ofrece a un cliente existente, la probabilidad
de venta oscila entre el 60 y el 70 por ciento.

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SERVICE DESIGN
Se puede considerar como la evolución
del design thinking. Una vez se identifica
una solución factible, deseable y viable,
se diseña la experiencia que se le quiere
ofrecer al cliente. Con un plus: se busca
que esta también tenga efecto en los
procesos internos y en la eficiencia de la
organización.
Soler acude a una experiencia
internacional en la cual se aplicaron
ambos conceptos. La compañía General
Electric detectó un problema: los
niños sufrían mucho cuando se hacían
resonancias magnéticas. Les daba pavor
entrar al escáner. Entonces, intervinieron
las máquinas con adhesivos y pintura.
Luego, diseñaron una narrativa alrededor
del objeto. Ya no se trataba de un examen,
se le ofrecía al menor una aventura en
el espacio. De esta manera, se facilitó el
procedimiento médico con una alternativa
de diseño eficaz y económica.
necesidades puntuales, no la va a buscar.
Ahora hay muchas ofertas de muchas
cosas en el mercado. Pero el tema no se
limita a preguntarle qué necesita. Él, por
lo general, no lo sabe. Henry Ford (funda-
dor de la compañía Ford Motor Company)
solía decir que si le hubiese preguntado a
la gente qué querían le hubiesen respon-
dido que más caballos”, comenta Juliana
Sánchez, CEO y catalizadora de innova-
ción de Borealis.
De modo que se deben emplear todos
los recursos al alcance para escuchar al
cliente, ponerse en su lugar, interpretarlo
y, siguiendo esa línea, darle gusto y pro-
ponerle nuevos servicios a su medida. Un
buen aliado es el big data, si se adquie-
ren y se cruzan variables como compras
recurrentes, fecha y hora. A partir de
esto, una aplicación de domicilios, por
ejemplo, puede ofrecerle, una vez ingrese
a ella, sus productos favoritos y, con base
en ello, presentarle promociones o reco-
mendaciones. Esto, enfocado en generar
la comodidad de un servicio personaliza-
do, exclusivo.
Otra estrategia, señala Sánchez, es la
del cliente oculto. Esta se da cuando la or-
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Amazon Go es la nueva experiencia que esta compañía

les ofrece a sus usuarios. Un ejemplo más de que el valor
diferencial de una empresa ya no se limita a un buen
producto y a un crecimiento exponencial de la eficiencia.

ganización contrata a una persona externa Porque la innovación es, en suma, la

para que actúe como un usuario y evalúe
aspectos como atención, amabilidad o
eficiencia. Podría darse en un hotel. Enton-
ces, ese “usuario” tiene la tarea de quejar-
se continuamente o pedir servicios —puede
ser una comida— en horarios poco conven-
cionales. Luego, esto deriva en una evalua-
ción y una posterior retroalimentación en la
cual se identifican los puntos críticos.
No menos importantes son las observa-
ciones de campo y las entrevistas. En este
caso, Sánchez recomienda plantear un
cuestionario más allá de lo convencional y
que derive en respuestas más profundas.
Preguntar, por ejemplo: ‘¿Usted qué hace
en un día normal?’ ‘¿Por qué lo hace?’
‘¿Qué le gustaría hacer diferente en su
vida?’... cualquier elemento de la respues-
ta puede conducir a conocer mejor a los
potenciales clientes y, por ende, a solucio-
nes diferentes, innovadoras.
clave del asunto. “Hoy, las organizaciones
líderes en el mercado son aquellas que
son más útiles a sus clientes y generan
mayor filiación con ellos. Están más pre-
ocupadas por ellos: son proactivas para
satisfacerlos y no reactivas. Es decir, no
esperan a que tengan una queja sino que
se anticipan”, explica Mauricio Sanabria,
profesor titular de la Escuela de Adminis-
tración de la Universidad del Rosario.
Es un compromiso que no solo implica
a unas cuantas áreas de la empresa. Los
involucra a todos.
UNA ORQUESTA
Desde gestión humana, el compromiso
con el cliente se da a partir de la selección
y la capacitación de los empleados. Para
Juliana Sánchez, es crucial generar una
cultura organizacional del servicio. “Esta-
mos aquí para resolver un problema. No

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es una molestia. La idea es cambiar
de perspectiva: entender que somos
socios, no que, simplemente, le estoy
haciendo un favor”, asegura.
Se trata, al fin y al cabo, de buscar
siempre salidas a la innovación. Y esto
no lo logrará la compañía que, ante
una queja, se limita a refutar, a justi-
ficarse. Ante el escenario actual del
mercado, es mejor escu-
char al usuario y tener
la humildad de sentarse
con él para visualizar
nuevas soluciones, com-
plementa Sánchez.
De manera que es acon-
sejable contar con equipos dedi-
cados, exclusivamente, a analizar los
comportamientos de los clientes, sus
demandas, las tendencias, y, con base
en ello, crear diferentes alternativas.
Sin olvidarse de tres asuntos im-
portantes: primero, la innovación
no se da ni triunfa de un día para
otro: es necesario tener mucha
paciencia y prepararse, incluso,
para algunos fracasos; segundo, no hay
que desestimar una solución porque, al
parecer, se dirige a un mercado pequeño:
al contrario, allí puede darse la posibilidad
de liderar un nuevo frente de negocio; y,
tercero, no hace daño revisar y cuestionar,
con frecuencia, aquellas normas que po-
drían ser obsoletas y ralentizar los proce-
sos creativos.
En este contexto, la profesora Patri-
cia Giraldo, directora de posgrados del
área de Administración de la Universidad
Nacional de Colombia, sede Manizales,
acude al ejemplo de una orquesta. El fin
común debe ser la satisfacción del pú-
blico. Entonces, es clave que todos lean
la misma partitura. La información, los
objetivos, los avances de los procesos de-
ben ser claros. De lo contrario, no habrá
coordinación. Cada quien tocará el instru-
mento a destiempo o, peor aún, su
propia música.
Es crucial que todos apunten a la
misma meta. La idea es que el cliente
atesore una buena experiencia y quiera,
algún día, repetirla.
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Aprender del
fracaso en tiempos
de innovación

Anticiparse a esta
condición puede ser
una buena estrategia
antes de empezar
un nuevo proyecto,
pues siempre existe
la posibilidad de que
las cosas no salgan
como se espera.
Tenga en cuenta
algunos consejos.

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 Innovación - Capitalhumano.com.co
De acuerdo con los expertos, las empre-
sas cada vez están más preparadas
para enfrentar este tipo de situaciones,
es ahora en tiempos de innovación
constante y competencia. Por eso, en
vez de ver lo negativo del fracaso, las
áreas encargadas de estos procesos lo
están usando como una oportunidad
de aprendizaje.
Por ejemplo, Andrés Felipe
Zuluaga, gerente de innovación
de Claro Colombia, le contó a
Capital Humano que dentro
de la organización también
celebran el fracaso porque el
punto determinando es que
“el fracaso es el paso para el
éxito” y así lo han sabido en-
tender para potenciar esta área
dentro de la empresa.
En un nuevo enfoque dentro del esce-
nario empresarial se busca lograr que la
gente se equivoque muchas veces para
lograr uno o varios éxitos, aseguró el
experto, quien agregó que “más que
los proyectos concretamente, busca-
mos que las personas se atrevan y se
equivoquen y que eso no lo vean como un
estigma, sino como un paso más para
llegar al éxito”.
Joan Schneider publicó en la revista
Harvard Business Review un artículo
titulado Why Most Product Launches Fail,
en el cual encontró que el índice de fraca-
so en la presentación de un producto de
consumo masivo es cercano a 97 por
ciento, lo que demuestra lo difícil
que es tener éxito con una idea.
La experiencia demuestra que
es común que la mayor parte
de las ideas no prosperen y se
queden en el camino, por lo tanto
es fundamental no desanimarse.
En vez de lamentar el tiempo y el
esfuerzo gastados en un proyecto, los
expertos recomiendan sentarse y sacar
las conclusiones positivas, darle un nuevo
enfoque al proyecto y volver a intentarlo.
No obstante, es bueno tener un tiempo
prudente para pensar bien cuál es el paso
a seguir y cuáles son las correcciones
necesarias para obtener los resultados
que se quieren. En una columna publica-
da por el New York Times, el empresario
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 Innovación - Capitalhumano.com.co
Richard Branson habla sobre el fraca-
so empresarial como una parte inevi-
table y esencial del emprendimiento, y
atribuye su éxito a no permitir que las
decepciones lo detuvieran. Eso lo llevó
a ser el dueño de Virgin Group, a pesar
de quebrar 14 veces.
Por otra parte, el directivo de Claro
reconoce que el tema del dinero pue-
de ser limitante, por lo que —en
el caso de su empresa— “lo que
tratamos de hacer son inver-
siones muy pequeñas, proto-
tipos mínimos viables, incluso
con terceros con un modelo de
gana-gana. Es una posibilidad
de poder probar de una manera
económica y pequeña”.
¿CÓMO SACARLE
PROVECHO AL ERROR?
En principio, el error permite explorar
diferentes formas de obtener una solu-
ción. David Pacheco, quien hace parte del
equipo Open Innovation de BBVA, acon-
sejó a esta publicación que para aprender
de los errores “debemos estar abiertos
al cambio y preparados para adoptar
soluciones diferentes a los problemas
que enfrentamos”.
La interacción de las personas con
sus entornos cambia cada vez más
rápido, por esto “probar con prototipos o
productos mínimos nos permite mejo-
rar, cambiar o descartar una idea o un
producto siempre basados en datos y
no en supuestos. Fracasar constan-
temente para llegar al éxito
más rápidamente”.
Pero en realidad, aunque
en el momento el error pueda
ser de mucha frustración, per-
mite obtener un mayor conoci-
miento de la organización, reco-
nocer los puntos débiles y aprender
a trabajar con mayor flexibilidad, con
visiones y aprendizajes diferentes.
También, reconocen los expertos, es una
posibilidad de conocer mejor a los clientes
y al público en general. De esta manera,
puede ofrecérseles nuevas maneras de
satisfacer sus necesidades.
Cabe resaltar que en muchas ocasio-
nes el fracaso es la antesala a las solu-
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“Para perderle el miedo al fracaso hay

que hacer que la gente se equivoque y
no estigmatizarla ni amenazarla, antes
ciones, por lo tanto, es necesario instalar incentivar a que pruebe algo distinto y
una cultura dentro de las organizaciones
motivarla a mejorar”, Andrés Zuluaga,
que reconozca que las grandes innovacio-
gerente de innovación de Claro Colombia.
nes se lograron después de tropezar mu-
chas veces, “pero llegaron a buen término
porque supieron ver la adversidad como
una oportunidad”, dice Pacheco.
A través de los años han surgido erro- En el caso de Claro, de acuerdo con Zu-
res que se convierten en casos de éxito, luaga, cualquier empleado puede presentar
uno de los más reconocidos es el de una idea y trabajar en ella. Esto crea una
Steve Jobs, quien por tener ideas con- mayor participación de las personas y nutre
trarias a un antiguo CEO de Apple fue a la empresa de nuevas propuestas que, en
despedido. Tras esto fundó NeXT Inc., otro contexto, podrían ser desperdiciadas.
que luego de algunos años fue compra- Por último, los expertos aconsejan no
da por Apple en más de 400 millones de desechar ninguna idea, ya que ninguna se
dólares y finalmente Jobs se convirtió en debe considerar como ‘mala’, lo impor-
el CEO de la compañía de la manzana. tante es probar y aprender de los errores
para llegar al objetivo esperado.
POTENCIAR A LOS EMPLEADOS
Ellos son el alma de cualquier organización,
por eso hacerlos partícipes de los procesos
de innovación y creación de nuevos produc-
tos y servicios los mantendrá motivados.
De tal manera que muchas empresas han
optado por permitir que sus miembros pre-
senten propuestas para estudiar la posibili-
dad de ponerlos en marcha.

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“Aprendí que es mejor

trabajar en la inspiración,
que en la administración
o la supervisión”

Reed Hastings, el
CEO de Netflix,
habló con Capital
Humano sobre su
modelo de liderazgo
y su exitosa
política de recursos
humanos, que
incluye la capacidad
de generar pasión
por el trabajo en
los equipos.

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 Innovación - Capitalhumano.com.co

“Soy un líder en desarrollo: soy mejor

de lo que era, pero no tan bueno
como espero ser. En particular, estoy
trabajando en escuchar mejor”.

Existen compañías en las cuales las
personas caminan por encima de la ba-
sura que encuentran en el piso y la dejan
ahí para que alguien más la levante; y hay
otras empresas en las que la gente se
agacha para recogerla, como lo haría en
su casa. Este último es el caso de Netflix,
el servicio de streaming que revolucionó
la industria audiovisual en el mundo, que
utiliza esta metáfora para resumir el valor
que le otorgan a su cultura corporativa,
pues han conformado toda una filosofía
de poner a las personas por encima de los
procesos, de tener a los mejores trabajan-
do en equipos soñados y los dos pilares por
los que se mueve —libertad y responsabili-
dad— hacen de esta una organización más
flexible, divertida, estimulante, creativa,
colaborativa y exitosa.
Sus procesos han sido disruptivos
desde su creación: Netflix trans-
formó su modelo de negocio,
ya no alquila películas y cobra
multas, sino que los usuarios
pagan por una suscripción; se
ha aliado con di-
ferentes tipos de
Si la gente siente que su trabajo está productoras en el
haciendo una diferencia en el mundo,
que otras personas son más felices
por el trabajo que realizan, entonces
se sienten muy entusiasmados
por hacer una diferencia.
mundo para producir contenido original y
de acuerdo con los diferentes públicos; su
sistema de streaming —como producto—
sugiere series o películas según los inte-
reses de las personas; ha consolidado una
fuerte innovación en el tipo de canal, pues
se puede ver a través de múltiples plata-
formas; y ha redefinido la experiencia del
cliente ya que muchos de estos, incluso, se
reúnen a hacer maratones de sus series
favoritas. Su marca ya supera los 130 mi-
llones de suscriptores y factura cerca de 12
mil millones de dólares al año.
Reed Hastings, su director ejecutivo
y cofundador, estuvo en Colombia para
anunciar la producción de seis nuevos
proyectos durante este y el próximo año
en el país y Capital Humano tuvo la opor-
tunidad de entrevistarlo sobre su exitosa
política de Recursos Humanos y su mode-
lo de liderazgo. Esto fue lo que nos dijo.
Capital Humano: Cuéntenos un poco de
lo que usted llama su ‘inusual cultura de
empleados’. ¿Qué quiere decir ‘inusual’?
Reed Hastings: Mi primera compañía —en
la que estuve de 1990 a 1997— fue bas-
tante convencional y aprendí que es mejor
trabajar en la inspiración, que en la admi-
nistración o la supervisión. Y con Netflix

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Innovación - Capitalhumano.com.co
estamos enfocados en inspirar a nuestros
empleados a hacer un gran trabajo, dán-
doles libertad y pidiéndoles que asuman la
responsabilidad. Así los llamamos: liber-
tad y responsabilidad, esos son nuestros
valores.
C. H.: Dos palabras que, quizá, puedan ser
absolutamente diferentes…
R. H.: Creo que se refuerzan entre sí, real-
mente no son opuestas, porque cuando
tú sientes un gran sentido de la respon-
sabilidad y tienes la libertad de actuar
sobre esa responsabilidad, suceden cosas
buenas. Piensa que se fortalecen entre
sí. Libertad sin responsabilidad es una
especie de anarquía, y responsabilidad sin
libertad es frustración, ese sentimiento de
no poder hacer las cosas que tú sientes
que hay que hacer.
C. H.: ¿Este concepto de libertad está
relacionado con lo que ustedes llaman
‘evitar reglas’?
R. H.: Nosotros queremos que las perso-
nas trabajen porque aman hacerlo. Gene-
ralmente, hay una regla sobre las vacacio-
nes… Si les permitimos tomar tantos días
libres como quieran, quizás alguien se
tome tres meses, o quizá no, pero enton-
ces nuestros equipos tienen esa sensa-
ción de libertad porque saben que siem-
pre podrán irse de vacaciones, pero ellos
prefieren trabajar.
C. H.: Usted dice que en Netflix la gente
trabaja en un dream team. ¿A qué se re-
fiere con esa idea del equipo soñado?
R. H.: El dream team es el equipo de tus
sueños. Si dejas una compañía, usualmen-
te hay tres o cinco personas que te encan-
taría llevarte contigo a una nueva empre-
sa. Así que lo llamamos el equipo de los
sueños, el equipo ideal con el que sueñas.
Eso es lo que queremos ser. La compañía
está llena de personas así; si alguien se va,
se quiere llevar a todo el mundo. Aunque lo
que queremos es que la gente se quede…
C. H.: En este contexto del equipo de los
sueños, ¿cómo se puede incrementar
la creatividad?
R. H.: No estoy seguro de que sepamos
cómo hacerlo. Quiero decir, la apoyamos,
pero es muy difícil incrementarla. Creo
que cuando eres un niño, probablemente
esto se dé a través de juegos, y así puedes
mantener esa mentalidad abierta, pero
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Innovación - Capitalhumano.com.co
siento que nunca
tuve éxito en
mejorar la
creatividad
de alguien.
C. H.: Y en
cuanto a
usted, ¿tiene
alguna rutina para
ser más innovador o aumentar esa creati-
vidad que ya tiene?
R. H.: No, no tengo prácticas para ejerci-
tar la mente como hacer rompecabezas,
pero sí tengo algunas rutinas en cuanto
a la humildad. Cuando me afeito en las
mañanas y abro la llave del agua y espero
a que se caliente, soy consciente de que
eso es un milagro; estar limpio, tener agua
caliente; eso es increíble y lo pienso como
un pequeño agradecimiento.
C. H.: ¿Qué características deben tener
las personas altamente efectivas?
R. H.: Una es la sinceridad: poder recibir
feedback y ser lo suficientemente fuerte
también para darlo. Otra es el sentido del
servicio al cliente. Si tienes una idea fuerte
del cliente entonces no tienes que preo-
cuparte tanto por el tamaño del escritorio,
cuál de tus colegas tiene el escritorio más
grande, esas pequeñas cosas. Céntrate en
los asuntos grandes. Y una tercera carac-
terística es ser talentoso en tu área, que
la persona sea realmente buena en lo que
hace. A veces tenemos a alguien que es
realmente bueno en lo que hace, pero que
tiene un mal comportamiento; y a veces
tenemos un gran ser humano, pero que no
es tan bueno en el trabajo. Así que a ambos
tratamos de darles retroalimentación.
C. H.: ¿Cómo fomentar esa sinceridad de
la que usted habla?
R. H.: Algunos son naturalmente sinceros
—como Todd Yellin, nuestro vicepresiden-
te de Producto— y otros lo aprenden con
el tiempo porque ven a su alrededor un
modelo por seguir, ven que esto ayuda a las
personas a crecer, lo cual incrementa más
rápido esa cualidad. También valoramos la
honestidad, la amabilidad y la atención. Y
lo que tratamos de hacer es lograr que las
personas sean honestas, sin ser crueles.
La honestidad tiene un propósito, que todos
podamos crecer más rápido.
C. H.: Y ¿cómo darles a los empleados un
correcto feedback?
R. H.: La verdad no soy muy sutil. Solo te
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 Innovación - Capitalhumano.com.co
digo lo que le diría sobre ti a uno de mis
colegas. Si mis colegas y yo estuviéramos
hablando de tu desempeño, lo diríamos
de cierta manera, seríamos objetivos. Y
trataría de usar el mismo tono contigo. Así
que no es demasiado suave. Intentaríamos
ser muy claros.
C. H.: ¿Qué tipo de líder es usted?
R. H.: Un líder en desarrollo: soy mejor de
lo que era, pero no tan bueno como espero
ser. En particular, estoy trabajando en es-
cuchar mejor. A veces una persona me va
a decir algo y yo acelero la conversación y
me adelanto: “Ok, entiendo lo que quieres
decir”. Sería mejor si fuera un poco más
paciente y los dejara terminar.
C. H.: ¿Cómo fomenta el liderazgo en
su equipo?
R. H.: Principalmente con la práctica. Es
una oportunidad para dejar que las perso-
nas lideren y mejoren con la práctica.
C. H.: Y ¿cómo promueve la toma de de-
cisiones independientes por parte de los
empleados?
R. H.: Tengo que ser un buen ejemplo, así
que me enorgullezco de tomar la menor
cantidad de decisiones posibles. Espero
que algún día
pueda tener
un trimestre
entero en el
que no haya
tomado ni una
decisión, pero es
algo que todavía no
ha ocurrido.
C. H.: ¿Cómo generar pasión por el traba-
jo en los empleados?
R. H.: Se trata de dar significado. Si la
gente siente que su trabajo está haciendo
un cambio en el mundo, que otras perso-
nas son más felices por el trabajo que ellos
realizan, entonces se sienten muy entu-
siasmados por hacer una diferencia.
C. H.: ¿Cómo gestiona la capacidad de
compartir información de forma abierta,
amplia y deliberada con su equipo, si al
mismo tiempo debe cuidar la información
de sus suscriptores?
R. H.: En la empresa hablamos mucho de
cómo es un programa o lo que podría ser
una característica de un producto… todo
eso es muy abierto, tenemos una Intranet
dentro de la empresa, que es un documen-
to de Google. Pero esto es diferente de la
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información del suscriptor, de su
historial de pagos. Todo esto es muy
seguro. Nunca hablamos de un cliente
específico, pues su identidad es privada.
C. H.: ¿Netflix está cambiando al mundo?
R. H.: Sí, si piensas en lo que la gente dice
que quiere para sus hijos. Dicen: “Quie-
ro que sean productivos, quiero que sean
felices”, así que la felicidad desempeña un
papel muy importante en lo que queremos
y el entretenimiento realmente provee eso,
brinda esos momentos de felicidad. Es un
escape, un placer. Eso es increíble y es lo
que nos emociona.
C. H.: ¿Cuál es la clave del éxito de
su compañía?
R. H.: No sé si haya una clave. Quiero decir,
somos afortunados de funcionar en un
momento en el que Internet está creciendo.
Eso nos dio una gran oportunidad, así que
hay una buena parte de suerte y eso hace la
diferencia. Nos hemos enfocado en mejorar
la experiencia para nuestros usuarios.
C. H.: ¿Cómo asumen el fracaso en
su empresa?
R. H.: Tratamos de ser muy experimenta-
les. Hacemos muchos programas nuevos,
nuevas características de productos y
muchos de estos no funcionan. Y reco-
nocemos que esto es parte del proceso
de innovación. Por cada buena idea, hay
muchas otras que suenan interesantes,
pero no funcionan. Por cada gran show,
hay muchos otros que están solamente
‘bien’. Lo que buscamos es hacer más
seguro el fracaso porque ese es el precio
de la innovación.
C. H.: ¿Ha habido algún caso de fracaso
dentro Netflix que nos pueda contar?
R. H.: Hemos probado muchas evoluciones
de producto. Probamos uno en el cual tu-
vimos tráileres —piezas de dos minutos y
medio sobre las películas— y cada vez que
se iba a reproducir un contenido, primero
se mostraba el tráiler, como sucede en las
salas de cine, y pensamos que la gente se
entusiasmaría al ver algún otro contenido
disponible para después, y se necesitó mu-
cha ingeniería para hacerlo bien. Pero la
gente lo odió porque les interrumpía lo que
estaban haciendo y perdió el sentido de
control que tenían.
C. H.: ¿Cómo logró convencer a su equi-
po para que lo siguieran con su idea de
fundar Netflix?
R. H.: Podría decir que siempre me he
emocionado con las ideas y otras personas
que han estado dispuestas me ayudaron
para que fuera una realidad, quizá porque
es una idea emocionante, así que supongo
que también les entusiasmó.
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