Proceso de Seleccion

UNIDAD
3
3.1 ANÁLISIS DE PUESTOS
El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se
determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de
personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas
para ocuparlas
Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación
y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado
ELEMENTOS DEL ANALISIS DE PUESTO.

El análisis es un método lógico en general. Consiste en desmenuzar un todo
integrado con la finalidad de estudiar cada una de sus partes, asi como las
relaciones existentes en cada una de ellas. Por ende, el análisis de puestos se
estudian básicamente: las tareas realizadas, los requerimientos para efectuar
con éxito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo.
a) La identificación. Aquí se incluyen los datos siguientes: nombre del puesto,
ubicación dentro de la estructura, nombre del puesto inmediato superior,
nombre de los puestos que dependen de el, salario asignados, claves y otros
datos importantes para poder localizarlo dentro de la estructura organizacional.
b) Las descripciones. Esta sesión del análisis se detalla las tareas efectuadas

en el puesto. Consta de dos partes: la descripción general y la descripción
específica. En la primera se reseñan las acciones principales (se busca
caracterizar al puesto con ellas y darles una denominación), las cuales se
desglosan en la segunda. En esta segunda, con frecuencia se sigue un
ordenamiento: importancia de cada tarea, cronología de cada una, frecuencias,
etapas del proceso administrativo, etcétera.
c) Los requerimientos. Aquí se mencionan los requisitos para desempeñar

con éxito el puesto, al menos esta es la finalidad. En la práctica, sin embargo,
se colocan en este inciso los aspectos fácilmente detectables: edad, sexo, nivel
de estudios y otras facetas demográficas. En realidad esta determinación
resulta con frecuencia bastante subjetiva.
d) Responsabilidad. Bajo este rubro se incluyen las diversas áreas bajo su
obligación, prestando especial atención a los daños ocasionados en caso de no
desempeñar adecuadamente su trabajo. Las categorías mas comúnmente
empleadas son: bienes (maquinaria, dinero y valores, instalaciones, etc.),
relaciones (supervisión otorgada, contactos externos, etc.), informes
(confidencialidad, periodicidad, e importancia de los mismos) y así
sucesivamente.
e) Condiciones. Se incluye aquí tres aspectos trascendentales: ambiente físico

(temperatura, iluminación, humedad, ventilación, etc.), esfuerzo (tensión
mental, fijación visual, tipo de movimientos, esfuerzo muscular, etc.), y riesgo
de trabajo (enfermedades profesionales y accidentes de trabajo)
BENEFICIOS DEL ANALISIS DE PUESTO

Las aportaciones que brinda el análisis de puestos se pueden traducir en
beneficios para la empresa, los supervisores, los trabajadores y el
departamento de personal.
A continuación señalaremos los más importantes:
Para la empresa:
Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.
Sirve de base para la promoción y ascenso.
Se pueden fijar responsabilidades en la ejecución de las labores.
En general ayuda a la coordinación y organización de las actividades de la
empresa de una forma más reciente.
Para los supervisores:
Les ayuda a conocer amplia y objetivamente las operaciones encomendadas a
su vigilancia lo que les permite planear y distribuir mejor el trabajo.
Pueden exigir a cada trabajador con mayor conocimiento de causa lo que debe
hacer y cómo debe hacerlo. Les facilita buscar al trabajador más apto para
alguna labor accidental y opinar sobre ascensos, cambios de métodos, etc.
Evita problemas de interferencia en las líneas de mando y en la realización del
trabajo.
Para el trabajador:
Le ayuda a conocer con precisión lo que debe hacer, Le señala sus
responsabilidades con claridad, Lea ayuda a saber si trabaja adecuadamente,
Le señala sus errores y aciertos, y hace que resalten sus meritos y su
colaboración.
Para el departamento de recursos humanos:
Es base fundamental para la mayor parte de las técnicas que este
departamento debe aplicar.
Lo orienta en la selección de personal.
Permite colocar al trabajador en el puesto más adecuado, conforme a sus
aptitudes.
Lo ayuda a establecer adecuados programa de adiestramiento.
Le informa para la valuación de puestos.
3.1.1 EL PUESTO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA

ORGANIZACIÓN
Los gerentes de cada área suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos
al personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que
están a su cargo, los gerentes de áreas específicas no requieren, por lo
común, sistemas de información, al menos durante las primeras etapas de la
actividad de una empresa.
A medida que aumenta el grado de complejidad de una
organización, más funciones se delegan en el departamento de personal, el
cual no suele poseer información detallada sobre los puestos de otros
departamentos; esa información se debe obtener mediante el análisis de
puestos, que consiste en la obtención, evaluación y organización de
información sobre los puestos de una organización. Quien lleva
a cabo esta función es el analista de puestos.
Esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las
personas que lo desempeñan.
Si carecen de un sistema adecuado de información, los responsables de la
toma de decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan
las características necesarias para un puesto, ni señalar niveles salariales de
acuerdo con el mercado.
Las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre el
análisis de puestos son:
1. Compensación equitativa y justa.
3.1.2 CONCEPTO Y UTILIDAD DEL ANÁLISIS DE PUESTO

Es el proceso de determinación y comunicación de información pertinente
relativa a la naturaleza de puestos de trabajos concretos. Es la determinación
de las tareas que comprenden dichos puestos y de las destrezas,
conocimientos, capacidades y responsabilidades exigidas de los titulares para
su desempeño correcto. En otras palabras, es el proceso de determinación,
mediante la observación y el estudio de información pertinentes relativa a la
naturaleza de puestos de trabajos concretos. El análisis de puestos es la piedra
angular de todas las funciones de los recursos humanos.
Como se ha mencionado en diferentes puntos anteriores, las posibilidades de

la aplicación del análisis de puestos son muy variadas, en virtud de que
conocer con detalle las funciones a realizar y lo necesario para ello, puede
tener diferentes aplicaciones, de las que señalaremos algunas.
3.1.3 ANÁLISIS DE PUESTOS Y ENTORNO LEGAL
La ley federal del trabajo, del artículo 25, fracción III establece que deberá
tenerse por escrito “el servicio o servicio que deban prestarse, los que se
determinaran con al mayor precisión posible”. Así mismo el artículo 47, fracción
XI, nos dice que el patrón podrá rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en
responsabilidad, al “desobedecer el trabajador al patrón a sus representantes,
sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado”. Por último el
art 134 marca como obligación a sus trabajadores “ejecutar el trabajo con la
intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar
convenidos”.
* Las tres disposiciones deben estipularse con claridad y precisión.
* Se deben definir de funciones, ocupándose de los posibles conflictos que
pueda haber.
3.1.4 USO DE LA INFORMACIÓN DE ANÁLISIS DE PUESTOS
Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden ayudar en

la búsqueda de obreros, empleados, supervisores y gerentes calificados. Por
ejemplo, la preparación de un anuncio en que se pide llenar determinado cargo
se simplifica sintetizando la descripción del empleo y sus especificaciones.
Para la selección de candidatos empleo, los entrevistadores comprobarán que
las descripciones de puestos facilitarán. Todo el proceso de entrevistas
concentrándolo en los factores pertinentes.
El entrevistador tratará de determinar la experiencia previa de un postulante y
cotejarla con las tareas y responsabilidades que figuran en la descripción de
puesto.
Ala Empresa le ayudara a:
Reclutamiento y Selección. Proporcionara información acerca de lo que

entraña el puesto y las características humanas que se requieren para realizar
esas actividades., a través de las descripción y especificación del puesto,
ayuda a los gerentes a decidir el tipo de personas que se reclutaran y
contrataran.
Remuneración y compensación. La información del análisis de puestos es

indispensable para estimar el valor de cada posición y la remuneración
correspondiente.
Capacitación. La descripción del puesto enumera las obligaciones especificas

y las habilidades requeridas; por lo tanto la capacitación.
Descubrimiento de obligaciones no asignadas. Cumplimiento de la Igualdad de
oportunidades en el empleo.
3.1.6 TÉCNICAS Y MÉTODOS PARA RECOLECTAR

INFORMACIÓN.
La información del puesto puede obtenerse de diferentes maneras. Los
métodos más comunes para analizar los puestos son entrevistas, los
cuestionarios, la observación y los diarios.
LA ENTREVISTA
f. En qué condiciones se hace.
g. Qué responsabilidades implica.
Ventajas: Logra la participación libre y directa de los empleados. Proporciona al
analista una mejor comprensión del puesto. Permite el examen y aclaración de
sectores vagos o complejos de trabajo que no pueden ser comunicados con
facilidad.
Desventajas: Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incómodos
para poder aportar información adecuada.
CUESTIONARIO
Estos formatos se utilizarán para obtener información de los deberes y tareas

que desempeña el puesto, el propósito del mismo es saber de la convivencia
física, los requerimientos para desempeñarlo, (habilidad, educación,
experiencia y exigencias físicas y mentales), el equipo y los materiales que se
utilizaran para desempeñarlo y cuestiones de seguridad y salud.
Ventajas: Los cuestionarios constituyen un método eficaz y rápido para reunir
gran cantidad de información. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien
preparados y presentados. Los cuestionarios son herramientas eficaces
cuando los puestos por analizar están bien estructurados. Si los puestos están
localizados en puntos geográficos dispersos, el analista puede reunir
información sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los cuestionarios
son una constancia permanente de todos los hechos relatados. Son expresión
de los participantes y no apuntes informales del analista.
Desventajas: Eliminan el contacto y la discusión entre el analista y el
empleado. Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones
esenciales. Para que los cuestionarios sean eficaces, se necesita prepararlos
muy cuidadosamente. Llenarlos lleva tiempo. Pueden surgir problemas de
interpretación para quien los llena como para el analista que tiene que
correlacionar las respuestas.
LA OBSERVACIÓN
El analista simplemente observa a algunas personas que ocupan el puesto que
se examina mientras desempeñan sus tareas. De vez en cuando hace
preguntas sobre diversos elementos del trabajo. Durante esta observación,
toma cuidadosamente notas que luego emplea para la confección de las
descripciones de puestos.
Ventajas: Mediante la observación, el analista se familiariza directamente con

el trabajo El analista puede observar condiciones importantes de trabajo que a
menudo constituyen los aspectos distintivos de ciertos puestos.
El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la
corriente de trabajo.
Desventajas: Algunos empleados pueden sentirse incómodos si se ven
observados. Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o
requisitos mentales o la interacción personal, no se observan con facilidad. La
observación adecuada de un puesto en que las actividades de rutina son la
excepción requiere mucho tiempo.
DIARIOS
Este método impone a cada empleado llevar un diario o un parte de sus

actividades durante un período determinado. Este método es aceptable cuando
el trabajo es de rutina y se repite a corto plazo, una semana o en algunos
casos un mes. Los puestos de producción, oficinistas, administración de
oficinas, o de servicio y mantenimiento, se prestan a la confección de partes.
Ventajas: El analista ahorra tiempo cuando reúne gran información sobre
muchos puestos. Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad
de sus tareas rutinarias sin tener que interpretar preguntas ambiguas. El
método soslaya la renuencia de algunos empleados a participar.
Desventajas: No hay contacto personal entre el analista y el empleado. El
analista no puede observar los factores que afectan el desempeño del puesto.
Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearán para hacer
análisis de tiempos que permitan a la administración fijar normas de
producción. El método se limita a puestos rutinarios y repetitivos.
3.1.6 PASOS PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS

Paso I: Determinar el uso de la información resultante del análisis de puestos.
Se empieza por identificar el uso que se le dará a la información, ya que eso
determinará el tipo de datos que se reúnan y la técnica que se utilice para
hacerlo.
Paso II: Reunir información sobre los antecedentes. A continuación, es

necesario revisar la información disponible sobre los antecedentes, como es el
caso de los organigramas, diagramas de proceso y descripciones del puesto.
Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona
con otros y cuál es su lugar en la organización. El organigrama debe identificar
el título de cada plaza y, por medio de líneas que las conectan, debe mostrar
quien debe reportar a quién y con quién se espera que la persona que ocupa el
puesto se comunique.
Una tabla de proceso ofrece una comprensión más detallada del flujo de
trabajo que la que se puede tener con un organigrama. En su forma más
simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del
puesto estudiado.
Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El

siguiente paso es seleccionar varias posiciones representativas que serán
analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por
analizar y cuando toma demasiado tiempo el análisis de, por ejemplo, las
posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje.
Paso IV: Reunir información del análisis del puesto. El siguiente paso es

analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del
mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo
y los requerimientos humanos.
Paso V: Revisar la información con los participantes. El análisis de puestos
ofrece información sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta información
debe ser verificada con el trabajador que lo desempeña y el superior inmediato
del mismo. El verificar la información ayudará a determinar si ésta es correcta,
si está completa y si es fácil de entender para todos los involucrados. Este
paso de "revisión" puede ayudar a obtener la aceptación del ocupante del
puesto con relación a los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la
oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza.
Paso VI: Desarrollar una descripción y especificación del puesto. En la mayoría
de los casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados
concretos del análisis de la posición; es común que se desarrollen
posteriormente. La descripción del puesto es una declaración por escrito que
detalla las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como las
características importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y
los riesgos de seguridad. La especificación depuesto resume las cualidades
personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para
realizar el trabajo, y podría ser un documento separado o en el mismo
documento que la descripción del puesto.
3.1.7 REDACCIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTO

El análisis de cargos se conforma de un encabezado que contiene:
IDENTIFICACIÓN. El primer paso para el análisis de un puesto es proceder a
su identificación. Esa tarea resulta realmente sencilla en una organización
pequeña. En una grande es posible que el analista deba recurrir a la nómina y
a los organigramas vigentes, en caso de haberlos, o a una investigación directa
con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un
análisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad.
DESCRIPCIÓN.
Distinguiremos en ella 3 partes:

a) El encabezado.
Contiene los datos de identificación del puesto:
análisis.
b) La descripción genérica.

Consiste en una explicación de conjunto de las actividades del puesto,
considerando este como un todo.
Una buena descripción genérica sirve para obtener una buena d4escripción
específica, pues bastará ir explicando detalladamente cada uno de los
elementos de la primera-
c) La descripción específica.
Consiste en una exposición detallada de las operaciones que realiza cualquier
trabajador en un puesto determinado. Conviene exponer cada una en párrafo
por separado, a ser posible, con numeración ordinal.
Debe procurarse la separación de las actividades continuas, de las periódicas
o eventuales. Parece más aconsejable la enumeración en orden cronológico;
pero si bien es relativamente fácil tratándose de trabajos manuales, no siempre
lo es en los de oficina, ni mucho menos en los de supervisión o dirección. En
estos últimos es preferible seguir un orden lógico, partiendo de las funciones
más generales a las más concretas comprendidas en ellas.
REQUERIMIENTOS.
Por lo general, el análisis de puestos se compone de cuatro áreas de
requisitos, aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo:
b. Riesgos
3.2 RECLUTAMIENTO
El reclutamiento es el conjunto de procedimientos tendentes a atraer a los
candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar cargos dentro de
la organización. Es un sistema de información mediante el cual la organización
divulga y ofrece al mercado de RH las oportunidades de empleo que desea
llenar.
Cuando existe necesidad de personal presente o futura y el depto. de RH
intercambia información de la empresa y del mercado de trabajo. El
reclutamiento puede ser de manera directa, cuando los candidatos van a la
empresa a hacer sus trámites, o indirecta cuando es a través de alguna oficina
de colocación.
LIMITACIONES: Un buen reclutador debe ser sensible a las limitaciones del

proceso de reclutamiento, estas son impuestas por la organización, el
reclutador y el medio ambiente externo. Aunque pueden variar de una situación
a otra, las limitantes más comunes son:
Políticas de personal: estas tratan de obtener uniformidad, economía,
beneficios de relaciones y otras que no están relacionadas con el
reclutamiento, como las políticas de ascenso, de posición de empleo, de
remuneración y de contratación.
Planeación de personal: por medio de los inventarios de habilidades u escalas
de ascenso, el plan indica pospuestos que se deben cubrir por reclutamiento
interno. Esta previsión resume necesidades futuras y puede producir
economías de reclutamiento.
Hábitos del reclutador: el éxito anterior del reclutador puede formar hábitos que
pueden eliminar la toma de decisiones que llevan mucho tiempo; sin embargo,
también pueden provocar que repitan errores anteriores y elegir opciones
menos eficaces.
Condiciones ambientales: el medio externo (cambios en el mercado de trabajo
y en la tecnología, los desafíos económicos, demográficos, culturales y
gubernamentales) influye poderosamente en el reclutamiento. A medida que
cambia la economía, cambian las ventas y los anuncios de búsqueda de
empleados, y los reclutadores deben adecuar sus esfuerzos a las nuevas
circunstancias. Requisitos de puestos: en ocasiones la requisición de personal
especifica que se debe contratar trabajadores muy especializados. El
reclutador debe escoger el mejor método para encontrar candidatos, dadas las
limitaciones con que debe trabajar.
3.2.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO

El proceso de reclutamiento varía según la organización, pero generalmente el
proceso es el siguiente:
El reclutamiento depende de la decisión de la línea, la cual envía una solicitud
de requisición de personal al depto. De RH con la especificación de la persona
que necesita para ocupar el puesto vacante; así que el órgano de
reclutamiento, en su función de staff, se encarga de verificar si tiene en sus
archivos algún candidato disponible y adecuado para el puesto, de lo contrario,
debe reclutarlo con la técnica más conveniente en cada caso. Desde el punto
de vista de la organización, en el proceso de reclutamiento intervienen dos
factores importantes: Las fuentes y los medios de reclutamiento, para lo cual
deben investigar en el Mercado de recursos humanos y utilizar medios de
información para darles a conocer que están ofertando puestos de trabajo y así
atraer a los posibles candidatos.
Aunque los medios utilizados y su orden de aplicación pueden variar de
acuerdo a las necesidades y condiciones de cada empresa, la forma más
común de llevar a cabo este proceso es el siguiente:
Hoja de Solicitud: Sirve de base no solo para realizar la selección, sino también
para encabezar todo el expediente.
Entrevista: Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal,
completa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener más
vivamente informes sobre motivación del solicitante.
Pruebas Psicotécnicas: Permite medir ciertos conocimientos, aptitudes y
generalidades del candidato.
Referencias: Permite verificar trabajos desempeñados con anterioridad por el
candidato y el resultados de los mismos.
Examen Médico: Suele dejarse al final del proceso ya que bien realizado es
costoso; comprende la historia clínica del solicitante, examen físico, pruebas de
laboratorio, entre otros.
3.2.2 ELABORACIÓN DE LA HOJA DE SOLICITUD Y CURRÍCULO VITAE
Estructura del currículo vitae:

Datos Personales. Indica lo básico. Es importante la edad y, por supuesto, un
teléfono en el cual se te pueda localizar. Aspectos como el estado civil es
opcional. Sin embargo, es fundamental que incluyas: nombre y apellidos, lugar
y fecha de nacimiento, dirección, teléfono de contacto, fax y correo electrónico.
Formación Académica. Se debe incluir en este apartado tus estudios

superiores o técnicos y el título que has obtenido, así como os cursos o
seminarios que hayas realizado. Es importante que estos cursos estén
relacionados con el puesto que solicitas. No es necesario que comentes dónde
estudiaste el bachillerato o maestría. No obstante, indica si has realizado
estudios en el extranjero, ya que este dato puede ser de interés. Normalmente,
se debe mencionar la fecha de comienzo y finalización de los estudios, pero, si
ha habido irregularidades, escribe sólo el año que conseguiste el título.
Experiencia Profesional. Cada vez se extiende más el criterio de colocar en
primer lugar el último trabajo desempeñado, sobre todo si se trata de un puesto
que añada valor a tu historial profesional. Pero, si fueron tus primeros trabajos
los más destacados... simplemente invierte el orden. En cada cargo que has
desempeñado, coloca el nombre de la empresa, el período que has trabajado,
tus funciones y cualquier otra información que consideres de interés. En el caso
de que nunca hayas trabajado, señala las actividades complementarias que
has realizado mientras estudiabas. Muchas de ellas podrán aportar información
sobre tu personalidad, capacidad e intereses.
Otros Datos de Interés
- Idiomas que domines: señala tu nivel de comprensión oral y escrito. También
indica los títulos que tengas.
- Conocimientos de Informática: debes mencionar tu competencia en el manejo
de programas, aplicaciones informáticas y, por supuesto, tu habilidad en el
manejo de Internet.
- Otra información importante: actividades complementarias, aficiones,
pertenencia a asociaciones, etc. Datos que debe contener una hoja de
solicitud.
Generales del Solicitante: Nombres y apellidos, documentos personales,

dirección domiciliaria, estado civil, número telefónico, E. Mail, etc.
Estudios: primaria, secundaria, bachillerato, títulos profesionales, grados,
idiomas que habla, lee o escribe. Otros conocimientos técnicos especializados.
Experiencia laboral: Empresas en que ha trabajado, puestos que ocupo, tiempo

que estuvo laborando, motivos de haberse separado, remuneraciones que
percibía, etc.
Estructura familiar: Nombres y ocupación de los padres, y cónyuge, número de
hijos del solicitante.
Referencias de Personas: Nombres y apellidos, teléfonos y direcciones
domiciliarias y/o de sus centros laborales de las personas que recomiendan.
Varios: Información, referente a pretensiones de sueldos, habilidades y
destrezas personales.
3.3 SELECCIÓN
La selección es el proceso para determinar cuáles son los mejores solicitantes

y que tienen más posibilidades de adaptarse a las descripciones y
especificaciones del puesto.
Una vez que se integra un grupo adecuado de solicitantes por medio del
reclutamiento, comienza el proceso de selección del personal, el cual consiste
en escoger entre los candidatos al que tenga más posibilidad de ajustarse al
puesto vacante, y termina cuando se decide a quien se va a contratar.
Con la selección de personal, la empresa trata de solucionar dos problemas: la
adecuación de las personas al puesto y la eficiencia de las personas en el
mismo. Todo criterio de selección se basa en la información que se obtiene del
análisis y especificación del puesto vacante.
3.3.1 Aspecto Legal: Reclutamiento y Selección.

Artículo 5
A ninguna persona podrá impedirse que se dedique a la profesión, industria,
comercio o trabajo que se le acomode, siendo lícitos. El ejercicio de esta
libertad sólo podrá vedarse por determinación judicial, cuando se ataquen los
derechos de terceros, o por resolución gubernativa, dictada en los términos que
marque la Ley.
El Estado no puede permitir que se lleve a efecto ningún contrato, pacto o
convenio que tenga por objeto el menoscabo, la pérdida o el irrevocable
sacrificio de la libertad de la persona por cualquier causa. Tampoco puede
admitirse convenio en que la persona pacte su proscripción o destierro, o en
que renuncie temporal o permanentemente a ejercer determinada profesión,
industria o comercio. El contrato de trabajo sólo obligará a prestar el servicio
convenido por el tiempo que fije la Ley, sin poder exceder de un año en
perjuicio de los trabajadores, y no podrá extenderse en ningún caso, a la
renuncia, pérdida o menoscabo de cualquiera de los derechos políticos o
civiles. La falta de cumplimiento de dicho contrato, por lo que respecta al
trabajador sólo obligará a éste a la correspondiente responsabilidad civil, sin
que en ningún caso pueda hacerse coacción sobre su persona.
Ley Federal del Trabajo
Artículo 3. No podrán establecerse distinciones entre los trabajadores por
motivo de raza, sexo, edad, credo religioso, doctrina política o condición social.
Artículo 4. No se podrá impedir el trabajo a ninguna persona ni que se dedique

a la profesión, industria o comercio que le acomode, siendo lícitos.
Artículo 7. En toda empresa o establecimiento, el patrón deberá emplear un
noventa por ciento de trabajadores mexicanos, por lo menos. En las categorías
de técnicos y profesionales, los trabajadores deberán ser mexicanos, salvo que
no los haya en una especialidad determinada, en cuyo caso el patrón podrá
emplear temporalmente a trabajadores extranjeros, en una proporción que no
exceda del diez por ciento de los de la especialidad. El patrón y los
trabajadores extranjeros tendrán la obligación solidaria de capacitar a
trabajadores mexicanos en la especialidad de que se trate. Los médicos al
servicio de las empresas deberán ser mexicanos.
No es aplicable lo dispuesto en este articulo a los directores, administradores y
gerentes generales.
Artículo 12. Intermediario es la persona que contrata o interviene en la
contratación de otra u otras para que presten servicios a un patrón.
Artículo 13. No serán considerados intermediarios, sino patrones, las empresa
establecidas que contraten trabajos para ejecutarlos con elementos propios
suficientes para cumplir las obligaciones que deriven de las relaciones con sus
trabajadores. En caso contrario serán solidariamente responsables con los
beneficiarios directos de las obras o servicios, por las obligaciones contraídas
con los trabajadores.
Artículo 14. Las personas que utilicen intermediarios para la contratación de
trabajadores serán responsables de las obligaciones que deriven de esta ley y
de los servicios prestados.
Los trabajadores tendrán los derechos siguientes:
I. Prestarán sus servicios en las misma condiciones de trabajo y tendrán los
mismos derechos que correspondan a los trabajadores que ejecuten trabajos
similares en la empresa o establecimiento, y
II. Los intermediarios nos podrán recibir ninguna retribución o comisión con
cargo a los salarios de los trabajadores.
Artículo 20 Se entiende por relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que
le de origen, la prestación de un trabajo personal subordinada una persona,
mediante el pago de un salario. Contrato individual de trabajo, cualquiera que
sea su forma o denominación, es aquél por virtud del cual una persona se
obliga a prestar a otra un trajo personal subordinado, mediante el pago de un
salario.
La prestación de un trabajo a que se refiere el párrafo primero y el contrato
celebrado producen los mismos efectos.
Artículo 21 Se presumen la existencia del contrato y de la relación de trabajo
entre el que presta un trabajo personal y el que lo recibe.
Artículo 24 Las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito
cuando no existan contratos colectivos aplicables. Se harán dos ejemplares,
por lo menos, de los cuales quedará uno en poder de cada parte.
Artículo 25. El escrito en que consten las condiciones de trabajo deberá
contener:
I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y

del
3.3.2 PROCESO DE SELECCIÓN

1.- El proceso de selección es una secuencia de pasos a realizar, con la
finalidad de obtener aquella persona que reúna los requisitos necesarios para
ocupar un determinado puesto y con un costo adecuado.
Es decir tomar en cuenta las necesidades de la organización y en lo que
respecta estar desarrollando sus habilidades y potenciales en el puesto que
debe de estar desempeñando su labor, de estar forma estar contribuyendo al
crecimiento y a los propósitos de la empresa.
El proceso de selección es un proceso completo ya que en este proceso se
tiene que escoger las personas idónea para cubrir una vacante de una
organización tomando como parámetro las necesidades de la empresa, ya que
dependiendo de que tan bien se haya llevado el proceso dependerá el
funcionamiento y crecimiento de la empresa o su total fracaso y quiebra del
ente económico (empresa).
2.- Proceso de selección de personal

El proceso de selección se conforma de siete pasos que son: Análisis de las
solicitudes, Entrevista preliminar, Entrevista de selección, Pruebas
psicológicas, Pruebas de trabajo, Investigación laboral y socioeconómica,
Examen médico, Entrevista final y decisión de contratar.
3.- Análisis de solicitudes
En este rubro del proceso de selección de personal, consiste simplemente en
verificar que todos los datos del candidato estén correctamente escritos en la
solicitud de empleo.
4.- Entrevista preliminar
La entrevista preliminar tiene como objeto “detectar” de manera amplia y en el
menor mínimo de tiempo posible, los aspectos ostensibles del candidato y su
relación con los requerimientos del puesto. Con el fin de descartar los
candidatos que no reúnan los requisitos necesarios para dicho puesto.
También se da la información del horario del puesto a cubrir, así como la
remuneración ofrecida, todo esto con el fin de que el candidato tenga la opción
de seguir con este proceso de selección.
5.- Entrevista de selección

En la entrevista de selección como punto principal es reunir toda información
que nos sea posible como entrevistador, siendo la comunicación recíproca,
(conocer las aptitudes del candidato, intereses, antecedentes etc.) aunque la
entrevista es un método muy antiguo, es sin lugar a duda la clave para un buen
proceso de selección de personal.
6.- Pruebas psicológicas
Las pruebas psicológicas, nos son de gran ayuda como departamento de
Recursos Humanos ya que debemos apreciar la personalidad del individuo
(candidato) para evaluar su personalidad, y si este tipo de personalidad se
requiere en el puesto a ocupar.
7.- Tests
Este tipo de pruebas se engloban dentro de las pruebas psicológicas, y se
define así:
Se llama test mental a una situación experimental estandarizada que sirve de
estimulo a un comportamiento. Tal comportamiento se evalúa por una
comparación estadística con el de otros individuos colocados en la misma
situación, lo que permite clasificar al sujeto examinado, ya sea cuantitativa o
tipológicamente.
8.- Pruebas de trabajo

Este tipo de pruebas las suele hacer el futuro jefe inmediato a fin de verificar
que tiene los conocimientos, habilidades que el puesto exige. A este paso
también se le suele llamar pruebas prácticas. También dentro de esta prueba
se realiza la Investigación laboral y el Estudio socioeconómico.
9.- Examen Médico
El examen médico es muy importante dentro del proceso de selección ya que
se evalúa físicamente y si es apto para desempeñar las funciones que el
puesto requiere.
Básicamente hay dos tipos de examen médico: Examen Médico de admisión Y
Examen Médico Periódico.
El examen médico es necesario para evitar:
• Un mayor número de ausentismo.
Este tipo de examen médico es muy importante que se realice como su nombre
lo indica periódicamente, ya que además es un derecho para el trabajador,
pues es también benefactor para los intereses de la empresa.
10.- Entrevista final
En la entrevista final se citara al candidato seleccionado para ocupar la vacante
para describirle de nuevo el puesto el cual ocupara, pero también se le
mencionara que documentos entregara para generar su expediente dentro de
la empresa en la cual laborara también aquí entra el punto de decisión de
contratar.
3.3.2.1 Entrevistas a candidatos
Características básicas de las entrevistas. Una entrevista es un procedimiento

diseñado para obtener información de una persona a través de respuestas
orales. Una entrevista de selección es un procedimiento de selección diseñado
para predecir el desempeño laboral futuro a partir de las respuestas orales de
los aspirantes a preguntas orales.
La entrevista es una de las varias herramientas de selección.
Tipos de entrevista
Los gerentes utilizan varios tipos de entrevista en el contexto laboral, por
ejemplo, hay entrevistas de evaluación, de selección y de salida, utilizada para
supervisión y para obtener que esté bien y mal en la empresa.
* Entrevistas estructuradas y sin estructura

1. Entrevistas no estructuradas y sin estructura. Entrevista sin estructura, tipo
charla, en la que el entrevistador profundiza en los puntos de su interés a
medida que se presentan las respuestas a sus preguntas.
2. Entrevista estructurada o dirigida
Entrevistas que siguen una secuencia fija de preguntas, el patrón específica las
preguntas apropiadas con anticipación, pero también podría enumerar y
calificar lo que serian respuestas apropiadas. Algunas ventajas y desventajas
de la entrevista estructurada son:
* Se plantean las mismas preguntas a todos los aspirantes
Se utiliza para conocer si el candidato posee la capacidad física para

desempeñar su trabajo sin consecuencias negativas para él o para las
personas que lo rodean. En caso de encontrar anomalías, se le orienta para
corregirlas o para realizar exámenes periódicos y prevenir consecuencias más
graves. En ocasiones, los resultados del examen médico condicionan el
ingreso de una persona a la organización, ya que esta última no podrá ingresar,
como ya se mencionó, hasta que no solucione por cuenta propia aquellos
problemas que pudieron haber sido detectados en el examen médico.
3.3 CONTRATACION
“El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos

anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la
selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable que el
empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un
buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se
llevó a cabo en forma adecuada”
Contrato Por Tiempo Indefinido

El artículo 73 de la Ley Orgánica del Trabajo, afirma que un contrato se
considerará indefino cuando ninguna de las partes exprese abiertamente una
relación de servicios basada en una obra determinada en un tiempo
preestablecido.
Un contrato indefinido puede definirse como: “son aquellos que no fijan fecha
para el inicio o fin de la relación laboral. Sin embargo, una vez que se renueva
por 3 veces consecutivas el trabajador pasa a ser fijo y empieza a ser
amparado por la inamovilidad laboral y prestaciones sociales”.
Contrato Por Tiempo Definido

El contrato definido es aquel en el cual se culmina la relación de servicios en
una fecha previamente acordada entre las partes. Conforme a lo señalado en el
artículo 74 de la Ley Orgánica del Trabajo, esta modalidad es: “El contrato
celebrado por tiempo determinado que concluirá por la expiración del término
convenido y no perderá su condición específica cuando fuese objeto de una
prórroga”.
Aunado a ello, el mencionado estatuto indica que después de dos prórrogas
consecutivas, el contrato pasará a ser indefinido, con la salvedad de que las
partes renueven la relación laboral en el mes siguiente al vencimiento del
último acuerdo. Asimismo, los trabajadores no podrán ofrecer sus servicios por
un período mayor a los tres (3) años, quedando distribuido de la siguiente
manera:
Obreros: No más de un (1) año.
Empleados y los obreros calificados: No más de tres (3) años

Contrato Para Una Obra Específica
En este tipo de contrato, es imprescindible que se especifique el tipo de
actividad o labor que realizará el trabajador. El tiempo de duración del contrato
no tendrá límite, y se extenderá durante el tiempo que sea necesario hasta
finalizar la obra, considerándose culminada cuando se cumpla el trabajo
encomendado.
Esta modalidad es mayormente utilizada para proyectos de la industria de la
construcción y en el se debe especificar de forma explícita los siguientes
aspectos: “es necesario que antes de firmar este contrato las partes
comprueben los siguientes datos: obra que se realizará, cantidad y forma de
pago, tiempo específico de duración de la relación, entre otros”.
Asimismo, la Ley Orgánica del Trabajo en su artículo 75 establece que si una

vez culminado este tipo de contrato, se celebra otro para una obra diferente se
entenderá que las partes quisieron comprometerse, considerándose como un
contrato de tiempo indefinido. Sin embargo, en la industria de la construcción
no importa el número de contratos que se firmen consecutivamente, siempre
calificarán dentro de esta categoría.
Para finalizar, alguna de las sanciones legales que acarrearía el incumplimiento

de un contrato de trabajo, entre ellas tenemos: pérdida del puesto de trabajo
para el empleado y, cancelación total del contrato de trabajo por parte del
empresario.
Información Que Debe Contener Un Contrato De Trabajo
• Fecha de inicio y de finalización del contrato. En caso de ser un contrato de

tipo indefinido solo deberá contener la fecha de inicio de la relación.
• Tipo de contrato que se firmará
• Razón social de la empresa
• Nombres, apellidos, nacionalidad, estado civil, cédula de identidad y cargo del
representante de la empresa y del trabajador que acepta las condiciones de la
nueva relación laboral.
• El contrato debe informar acerca de la existencia o no de un período de
prueba, el cual no deberá exceder de tres (3) meses según la Ley Orgánica del
Trabajo.
• Descripción del puesto de trabajo o cargo que ocupará el trabajador.
• Es necesario que se refleje el monto de sueldo mensual, su forma y lugar de
pago, así como demás beneficios adicionales (vacaciones, bono vacacional,
prestaciones sociales, entre otros).
• Duración de la jornada de trabajo (tiempo completo o parcial)
• Lugar donde se prestará en servicio
• Convenio colectivo de acuerdo a la relación laboral que se establecerá (Sólo
si la empresa cuenta con uno).
• Cuando se firma un convenio de trabajo, tanto el empresario como el
empleado deben tener una copia.
3.5 INDUCCION.
La inducción y la bienvenida comienzan desde que el candidato al puesto,
entrega su solicitud y se le proporciona información sobre la vacante que se
pretende cubrir.
La formalidad de la inducción estará determinada por el tipo y actividades que
realice la organización.
INDUCCION DE PERSONAL:
Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los
trabajadores de reciente ingreso respecto a la organización y su ambiente de
trabajo.
Es informar al personal respecto a todos los nuevos elementos y relacionado a
la empresa, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la
integración del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la
organización.
INDUCCION AL DPTO DE PERSONAL

A parte de las ayudas técnicas que se le pueden dar al nuevo trabajador, el
dpto. De R.H dará información sobre aspectos como:
*Historia de la organización
*Políticas generales de personal.
*Indicaciones sobre disciplina, es decir, lo que debe hacer y lo que debe evitar.
INDUCCION AL PUESTO
Incluye orientación general al nuevo trabajador a todo el ambiente de trabajo y
a su puesto y se dan estas recomendaciones:
*Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que

habrá de ser su jefe inmediato
*El jefe inmediato a su vez, debe presentarlo con sus compañeros de trabajo.
*El jefe explicara en qué consistirá su trabajo, para ello se auxiliara de la
descripción del puesto, entregándole una copia para que lo lea con detalle.
*Debe mostrarle los sitios generales como son: lugar de cobro.
OBJETIVOS DE LA INDUCCION.
*Ayudar a los nuevos empleados para tener un comienzo productivo.
*Establece actitudes favorables de los empleados hacia la organización, sus
políticas y su personal.
*Ayudar a los nuevos trabajadores a introducir un sentimiento de pertenencia y
aceptación para generar entusiasmo y una alta moral.
3.5.1 ASPECTOS JURIDICOS-ORGANIZACIONALES
Se refiere a la definición de la figura jurídica y de la estructura organizacional

que se adoptan para llevar a cabo la gestión y explotación del proyecto.
Se requiere hacer un análisis sobre; ¿Cuál es el marco jurídico? ¿Cuál será la
organización de la empresa?
PARA LOGRAR ESTE OBJETIVO SE DEBERA:
* Analizar y seleccionar la figura que beneficie mayormente a la firma de

términos fiscales y financieros.
* Determinación y descripción de las obligaciones ante diferentes instituciones
y dependencias de gobierno.
* Definir la estructura organizacional y descubrir las funciones incluyendo el
nombre del puesto número de plazas; su remuneración y las representaciones
sociales.
Al igual que los aspectos técnicos, la información que proporciona el análisis de
los aspectos jurídicos organizacionales. Aporta datos de las que serán
utilizados en la formación de los presupuestos de inversión y egresos
específicamente en lo relativo al equipamiento, requiriendo para el área
administrativa de la empresa y a los salarios; así como a los porcentajes de
tributación o pagar su función de la figura.

3.5.2 PROGRAMAS DE INDUCCION:
*Ayudan al nuevo trabajador a su adaptación en la misma.

*Disminuye la gran tensión y nerviosismo.
*Las experiencias iniciales que vive un trabajador en la organización, van a
influir en su rendimiento y adaptación.
*Pequeña y grande empresa. (Depende del tamaño de la empresa se van
dando los instrumentos de inducción.) Los programas de inducción suelen ser
responsabilidad del departamento de Recursos Humanos y estos pueden ser:
FORMALES: Son los de interés general, relevantes para todos los empleados y
los de interés específico dirigido a los trabajadores de determinados puestos o
departamentos.
INFORMALES: Puede ser una persona del propio departamento asignado para
esta labor. Efectúa las presentaciones de los compañeros de trabajo.
MANUAL DE BIENVENIDA
En este se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros
temas relacionados.
Le ayuda a adaptarse a sí mismo, ya que son medios excelentes para
transmitir este tipo de información relacionada con la empresa, de modo que
están enterados de lo que deben y lo que quieren saber. A continuación se
muestran los temas comúnmente cubiertos en los programas de inducción de
nuevos empleados:
TEMAS DE LA ORGANIZACIÓN GLOBAL
Historia
Nombre y funciones de los ejecutivos principales
En la siguiente unidad abordaremos el tema de Integración de personal y su
debido proceso para la administración de una empresa.
Es importante contar con la persona indicada para desarrollar cada función que
necesita la empresa, por esta razón la selección del personal tiene que ser
exigente y con los criterios considerados y necesarios que garanticen un
excelente desarrollo en las funciones para un óptimo desarrollo y crecimiento
de la empresa.
 Concepto
De esta manera podemos decir que integrar es reunir una serie de elementos
tanto materiales como humanos que la organización considere necesarios para
su debido funcionamiento.
Por lo tanto la integración de personal se fundamenta en asignar y conservar
los puestos necesarios en la estructura organizaci onal.
 Importancia
El momento en el que inicia la organización y que los elementos humanos se
integran con los materiales tiene mucha importancia esta integración ya que se
la organización se somete a constantes cambios. De igual manera es
importante establecer mecanismos confiables para que las personas que van a
realizar cualquier función tengan los requisitos necesarios para una adecuado
desarrollo tanto en su cargo como el de la organización. De acuerdo con esto
las organizaciones tienen que tener en cuenta que se debe procurar adaptar
los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres
.
 La Gestión del Recurso Humano (GRH)
La gestión de los recursos humanos (GRH) es una función que llevan a cabo las
organizaciones para un aprovechamiento más efectivo del personal en el logro de los objetivos
de la organización. Por tal razón podríamos decir que los aspectos relacionados con el
personal, desempeña un papel central. Una de las misiones básica y fundamental de la
organización consiste en conseguir un uso efectivo y una adaptación adecuada de los recursos
humanos y clima laboral satisfactorio.
A través de la historia y de acuerdo a los diferentes cambios a que se han visto expuestas las
organizaciones se dio lugar a la creación y desarrollo del departamento de personal, con la
contratación de los primeros administradores de personal denominados secretarios de
bienestar, prácticamente se inicia el proceso de gestión del recurso humano, el cual podríamos
definir como el proceso destinado a alcanzar los objetivos de la organización mediante la
contratación, retención, despido, desarrollo y utilización apropiada de los recursos en una
organización.
 Modelo de gestión de los recursos humanos
Los recursos humanos son el principal factor estratégico y ventaja competitiva con la que
cuenta una organización. Las personas son uno de los recursos más valiosos de las
organizaciones en la actualidad ya que les permite diferenciarse del resto. Por esta razón se
hace necesario, utilizar una estructura o un modelo como método para poner en orden todas
las cosas. Un modelo no es más que un plano que un gestor o cualquier otra persona puede
consultar para ver como encajan entre si las distintas piezas, partes y actividades.
Algunos de los factores que intervienen en la función del GRH son Influencias
Medioambientales internas (estrategias objetivos, cultura de la organización, diseño del trabajo,
grupos de trabajo, estilo y experiencias del liderazgo, comunicación, sistemas de control) y
Influencias Medioambientales Externas (sindicatos, registros, reglamentaciones, legislación
gubernamental, condiciones económicas, competitividad nacional e internacional, composición
de la fuerza laboral, localización de la organización), así como Actividades de GRH (igualdad
de oportunidades en el empleo, planificación, reclutamiento, selección, capacitación y
desarrollo, evaluación del rendimiento), Personal (capacitaciones, actitudes, preferencias,
motivación, personalidad), Resultado (mejora la calidad, mejora la competitividad).
 Proceso de Gestión de Recursos Humanos
Una buena gestión de personal permitirá general un valor único, inimitable, con el que obtener
una ventaja competitiva y ser muchos más productivos. Por esta razón el capital humano es
actualmente una expresión muy utilizada a partir de los cambios organizacionales y el rol
preponderante que el conocimiento y el talento humano juega dentro de las empresas para
concretar el logro de los objetivos.
En el proceso de gestión podemos identificar nueve pasos:
 Planeación del Recurso Humano

Dentro de la globalización el mundo entero demanda gran calidad de personas, con una gran
capacidad no solo de desempeño sino también de liderazgo por tal motivo se hace necesario
saber con qué personal contamos que sea el suficiente y efectivo para realizar nuestra
actividad.
Por tal motivo se hace necesario la previsión de las necesidades futuras de recursos humanos
y la manera de satisfacer y gestionar esas necesidades, saliendo así varios interrogantes que
surgen de un análisis previo del puesto para determinar una descripción del mismo que lo
identifica y describe y otorga los requisitos del puesto, sin embargo como cuestionamiento de la
organización debemos tener en claro ¿DONDE QUIERE ESTAR LA ORGANIZACIÓN? El
pronóstico de personal es un intento para determinar las necesidades futuras de una
organización.
Para efectos de una buena planeación de personal se debe coordinar con otros planes
organizacionales y con el plan de la corporación total.
Su finalidad es preveer la fuerza laboral y el talento humano necesarios para lograr la

misión y visión de la organización.
 Definición del Cargo

Una vez realizada la planeación del recurso humano y análisis de puestos, determinar los
cargos necesarios para la compañía es importante definir cada uno de ellos como :
1. Actividades a desarrollar
2. Grado de responsabilidad
3. Nivel de autoridad en cada uno
Es necesario dentro de la organización cada persona esté enterado de su posición y
participación frente al logro de los objetivos dentro de la misma.
 Perfil del Cargo
Con base a la descripción del cargo se diseña el perfil, es decir se establece los requisitos y
características que la persona debe cumplir para desarrollar a cabalidad las labores asignadas
a su cargo.
Sin embargo se deben llevar a cabo una serie de aspectos importantes como son:
1. Formación :el nivel de formación que requiere el personal supeditado alas Labores a
realizar en un cargo.
2. Experiencia: tiempo (meses, años) o en varios casos no es necesaria dependiendo de
las funciones a realizar.
3. Conocimientos específicos: conocimientos adicionales que debe tener
cada persona para desempeñar óptimamente un cargo.
4. Habilidades y aptitudes: cualidades que deben sobresalir en las personas según el
cargo a desempeñar.
5. Relaciones interpersonales: Factor importante en la selección del personal, los
aspirantes deben ser personas respetuosas, cordial discreta , seria etc.
6. Actitud:muy importante para el buen rendimiento del personal. Se buscan
personas comprometidas, responsables y dinámicas.
7. Otros factores : Aunque sea un poco relevante las empresas tienen en muchos casos
como parte referencial la edad, estado civil.
Como parte determinante para la selección del personal se deben tener en cuenta las
principales fuentes para los candidatos potenciales para un puesto.
Fuente de donde proviene la solicitud

 VENTAJAS O DESVENTAJAS: si tiene algún costo o no ,si los candidatos tienen o no
disponibilidad etc.
Dentro de la selección del personal se hace necesario construir un proceso acorde a las
necesidades de la empresa y que certifique un proceso de selección de personal.
 Desarrollo de Ejecutivos
El desarrollo de ejecutivos es una de las tareas importantes en la gestión de recursos
humanos en una empresa. Los objetivos que persiguen en el desarrollo del ejecutivo es
encontrar personas responsables, conAutoconocimiento y Liderazgo interior e interpersonal,
con Toma de Decisiones,Análisis Decisional, Solución Creativa de Problemas , con
Pensamiento y Administración Estratégica con el fin de que la empresa logre mas
efectivamente sus objetivos.
No obstante un error básico es pensar que las personas se encuentran en esos cargos por
casualidad o suerte por ende el proceso de selección necesita que la persona cuente con las
capacidades requeridas para ocupar altos cargos y además que se encuentre preparado para
este, es importante que Las personas del GRH sepan analizar las cualidades y habilidades del
personal para asi tomar las desiciones adecuadas para dar el nivel jerarquico necesario para la
evolución y mejoramiento de la empresa.
Dentro de las funciones del GRH se encuentra la implementación de un proceso de evaluacion

del desempeño y capacitación del personal de acuerdo con los objetivos planteados, de esta
manera se debe llevar a cabo un programa para evaluar y capacitar a sus trabajadores con el
objetivo de motivar o calificar la excelencia y las cualidades de los empleados, como
complemento de dirección esta actividad posee dos elementos:
 Evaluación del desempeño
Los aspectos claves que utiliza una empresa para evaluar su personal son diversos esto
depende de la compañía de su actividad y el manejo que le da La evaluación del desempeño
es un instrumento dentro del sistema de gestión de los recursos humanos y como tal pretende
un análisis sistemático, a través de la observación, del hacer de un individuo en su puesto de
trabajo valorando su contribución a la organización y permitiendo al mismo tiempo que éste
pueda conocer y mejorar aspectos relativos a su quehacer profesional, y esta se hará según
criterios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminación. Los más utilizados
son:
1. Estadística: se utiliza cuando el personal trabaja por presupuestos o cuotas

2. · Matriz del desempeño: El directivo o jefe de personal determina cuales van hacer
los puntos a evaluar y les asigna un valor cualitativo y cuantitativo para su total seguridad y
satisfacción.
3. · Clasificación según escala de desempeño: El encargado del personal establece
un cuadro comparativo con el fin de determinar quiénes son los empleados sobresalientes por
su rendimiento que merece ascensos premios o promociones
TAREA
HABILIDADES-
CAPACIDADES-
VALORES
HABILIDADES:
Manejo y
administracion de
CAPACIDADES:
recursos humanos COMUNICACION
Gestión de tiempo CREATIVIDAD
Capacidad de análisis AUTOCONTROL
Capacidad de INICIATIVA
negociación INTUICION
Gestión de proyectos CAPACIDAD DE PLANIFICAR
Toma de decisiones
Trabajo en equipo
GERENTE
VALORES
1. Visionario:
2. Fiable
.
3. Valiente:
4. Flexible
5. E6.
Impulsor:jemplar:
RECURSOS
HUMANOS
CAPACIDADES: VALORES
HABILIDADES
Administración HONESTIDAD
Escucha activa.
de las relaciones
Capacidad de CONFIANZA
laborales y de las aprendizaje y
políticas formación continua. COMUNICACION
organizacionales, Resolución de RECONOCIMIENTO
junto con la de conflictos.
los manuales y la Capacidad de LOGROS
de los negociación. SOLIDARIDAD
procedimientos Gestión del talento
empleados. LIDERAZGO
AREA ACTIVIDADES
MERCADOTECNIA Investigación de
Mercado. Esta función
se refiere a la
necesidad de conocer
quiénes son los
consumidores o
clientes potenciales,
identificar sus
características, así
como entender qué
hacen, dónde
adquieren los
productos, dónde
están ubicados. ...
Promoción. ...
Producto y precio. ...
Venta. ...
Distribución. ...
Cuidado con la
posventa.
GERENTE Planificar los objetivos
generales y
específicos de la
empresa a corto y
largo plazo.
Organizar la
estructura de la
empresa actual y a
futuro; como también
de las funciones y los
cargos.
Dirigir la empresa,
tomar decisiones,
supervisar y ser un
líder dentro de ésta
CONTADOR 1- Crear
estados
financieros
2- - Realizar
auditorías
3- Declarar
impuestos
4- Preparar
nóminas
5- Realizar la
contabilidad
de costes
GERENTE DE Para planificar la
PRODUCCION producción futura, los
gerentes tienen que
pensar en los
siguientes factores:
El coste de las
materias primas.
La maquinaria y
procesos apropiados.
La cantidad de
personal necesaria.
Los desarrollos
tecnológicos.
Relación existente
entre precio, calidad y
tiempo destinado
para conseguirlo.
AUXILIAR Para planificar la
producción futura, los
gerentes tienen que
pensar en los
siguientes factores:
El coste de las
materias primas.
La maquinaria y
procesos apropiados.
La cantidad de
personal necesaria.
Los desarrollos
tecnológicos.
Relación existente
entre precio, calidad y
tiempo destinado
para conseguirlo.
RECURSOS Gestión
HUMANOS administrativa de
personal. ...
Reclutamiento y
selección de personal.
...
Formación y
desarrollo profesional.
...
Relaciones
laborales. ...
Prevención de riesgos
laborales (PRL) ...
Evaluación del
desempeño. ...
Beneficios Sociales. ...
Planificación de la
plantilla.
SOLICIT
UDES
DE
EMPLEO
DE
CADA
TRABAJ
ADOR
AUXILIA
R
SOLICITUD DE EMPLEO
Puesto solicitado Fecha
Cuidador de enfermo
Sueldo Mensual Deseado
Favor de llenar esta solicitud con letra de molde 2000
Nota: La información aquí proporcionada será tratada confidencialmente Sueldo Mensual Autorizado
18000
Clic para ingresar monto
DATOS PERSONALES
Apellido Paterno Apellido Materno Nombre (s) Edad Sexo
HERNANDEZ FELIX DANIEL 34 M ☒ F ☐
Domicilio (calle y número) Colonia Teléfono Teléfono (celular)
CALLE BLANDIN GATOS 9361938393 93633839829
Municipio Código postal Lugar de Nacimiento Nacionalidad Correo electrónico
Clic aquí para ingresar texto 86711 Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto
Vive con Fecha de Nacimiento Estatura Peso
Padres ☐ Familia ☐ Parientes ☐ Solo ☐ Clic aquí Clic aquí Clic aquí Clic aquí Clic aquí
Personas que dependen de usted Estado Civil
Hijos ☐ Padres ☐ Conyugue ☐ Otros ☐ Soltero ☐ Casado Otro
☐
DOCUMENTACIÓN
Reg. Fed. de Contribuyentes Clave Única de Registro de Población (CURP)
Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto
Número de Seguridad Social AFORE Pasaporte Núm. Cartilla Militar Núm.
Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto
Licencia de manejo Tipo y Núm Licencia Si es extranjero cuenta que documento le permite laborar en el país
Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto
ESTADO DE SALUD Y HÁBITOS PERSONALES

¿Cómo considera su estado de salud actual? ¿Padece alguna enfermedad crónica? ¿Cuál? ¿Pertenece a algún Club Social o Deportivo?
¿Practica Ud. algún Deporte? ¿Cuál es su pasatiempo favorito? ¿Cuál es su meta en la vida?
DATOS FAMILIARES
NOMBRE VIVE FINADO DOMICILIO OCUPACIÓN
Padre Clic aquí para ingresar texto
☐ ☐ Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto
Madre Clic aquí para ingresar texto

Cónyuge Clic aquí para ingresar texto

Nombre, edades y ocupación de los hijos

Clic aquí para ingresar texto
ESCOLARIDAD
FECHAS
NOMBRE DE LA ESCUELA DOMICILIO AÑOS Recibió título o certificado
DE A
Primaria
Clic aquí para ingresar texto Ingresar texto Ingresar texto Texto Ingresar texto
Secundaria o Prevocacional
Preparatoria o Vocacional
Profesional
Comercial u Otras
Estudios que está efectuando en la actualidad :

Escuela Horario Curso o Carrera Grado
Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar Clic aquí para ingresar texto Ingresar texto
texto
CONOCIMIENTOS GENERALES
Idiomas habla (a parte del nativo) (Indique su nivel 50%, 75%, 100%) Funciones de oficina que domina
Máquinas de oficina o taller que sepa manejar Software que domina
Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto
Otras funciones que domina
EMPLEO ACTUAL Y ANTERIORES

EMPLEO ACTUAL O ULTIMO EMPLEO ANTERIOR EMPLEO ANTERIOR EMPLEO ANTERIOR
DE A DE A DE A DE A
Tiempo que prestó sus servicios
Texto Texto Texto Texto Texto Texto Texto Texto
Nombre de la Compañía Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto
Domicilio Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto
Teléfono Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto
Puesto desempeñado Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto
Sueldo Inicial Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto
Mensual Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto
Final
Motivo de su separación Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto
Nombre de su jefe directo Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto
Puesto de su jefe directo Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto
Podemos solicitar informes de usted SI NO ¿Por qué? SI NO ¿Por qué? SI NO ¿Por qué? SI NO ¿Por qué?
☐ ☐ Motivo ☐ ☐ Motivo ☐ ☐ Motivo ☐ ☐ Motivo
REFERENCIAS PERSONALES ( Favor de no incluir parientes o jefes anteriores )
NOMBRE TELEFONO DOMICILIO OCUPACION TIEMPO DE CONOCERLO

Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto Clic aquí para ingresar texto Ingresar texto Clic aquí para ingresar texto
DATOS GENERALES DATOS ECONÓMICOS

Como supo del empleo ¿Tiene usted otros ingresos? Importe mensual
☐ Anuncio Comentarios
☐ Internet del entrevistador
☐ Otro (explique) ☐ NO ☐constar
Hago SI (explique) $monto
que mis respuestas son verdaderas
¿Su cónyuge trabaja Percepción Mensual
¿Candidato pasa a siguiente filtro? ☐ NO ☐ SI (explique) $ monto
¿Tiene parientes trabajando en esta Empresa?
☐ SI ☐ No Nombre Completo y Firma del Candidato
☐ NO ☐ SI ¿Vive en casa propia? Valor Aproximado
¿Ha estado afiliado a algún sindicato? ☐ NO ☐ SI $ monto
☐ NO ☐ SI Paga renta Importe
Tiene disponibilidad de horarios ☐ NO ☐ SI $ monto
☐ NO ☐ SI Tiene automóvil propio Marca Modelo
Problemas de traslado / transporte? Si / No Marca Año
☐ NO ☐ SI Tiene deudas ¿Con quién? Importe
Disposición de viajar Si / No (explique) $ monto
☐ NO ☐ SI Cuánto abona mensualmente Importe
Disponibilidad a cambiar su lugar de residencia $ monto
☐ NO ☐ SI A cuánto ascienden sus gastos mensuales
Fecha en que podría presentarse a trabajar $ monto
HOJA
DE
RECLUT
AMIENT
O POR
CADA
PUESTO
PUESTO DE PANADERO
REQUISITOS:
SEXO: FEMENINO O MASCULINO
QUE TENGA EXCELENTE PRESENTACION
EXPERIENCIA EN EL CONOCIMIENTO DE
FINANZAS
LIDERAGO, CAPACIDAD EN LA TOMA DE
DECISIONES
EXCELENTE FACILIDAD DE
COMUNICZCION
Panaderia Ac
PUESTO DE GERENTE
REQUISITOS:
EXPERIENCIA EN EL CONOCIMIENTO DE
FINANZAS
LIDERAGO, CAPACIDAD EN LA TOMA DE
DECISIONES
COMUNICZCION
Panaderia Ac
PUESTO DE CUIDADOR DE
ENFERMOS
REQUISITOS:
QUE TENGA EXCELENTE
PRESENTACION
EXPERIENCIA EN ENFERMERIA
DISPONIBILIDAD DE HORARIO
COMUNICZCION
Panaderia Ac
PUESTO DE MARKETING
REQUISITOS:
EXPERIENCIA EN MERCADOTECNIA
EXCELENTE FACILIDAD DE COMUNICZCION
INGLES AL 100%
PANADERIA Ac
PRODUCCION
REQUISITOS:
EXCELENTE FACILIDAD DE COMUNICACION
FACILIDAD PARA TOMAR DECISIONES
Panaderia Ac
PUESTO DE RECURSOS HUMANOS

REQUISITOS:
EXCELENTE FACILIDAD DE COMUNICACION
FACILIDAD PARA TOMAR DECISIONES
CURRICULUM
SE SOLICITA
EDAD: 25 AÑOS
DIRECCION:
TEL: 9362292920
EMAIL: Emanuel- Emanuel Dominguez Jimenez
dj34@gmail.com
ESTUDIOS
INGENIERO EN ADMINISTRACION
DE EMPRESAS
CONOCIMIENTO
LAS FUNCIONES DE LA GESTION

DE LOS RECURSOS HUMANOS
HABILIDADES
GENERAR PROCESOS DE
EVALUCION E INTERPRETACION
FACILIDAD PARA LA TOMA DE

DECIONES
SE SOLICITA
EDAD: 25 AÑOS
DIRECCION:
TEL: 9362292920
EMAIL:
Evelin_gm@gmail.com
EVELIN GUZMAN MENDEZ
ESTUDIOS
LICIENCIDA EN RECUROS HUMANOS
CONOCIMIENTO
ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES LABORALES Y DE LAS
POLÍTICAS ORGANIZACIONALES, JUNTO CON LA DE LOS
MANUALES Y LA DE LOS PROCEDIMIENTOS EMPLEADOS.
REGULACIÓN Y ESTABLECIMIENTO DEL SISTEMA REMUNERATIVO.
ELABORACIÓN, GESTIÓN, ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DEL

SISTEMA ENCARGADO TANTO DE LA CAPACITACIÓN, COMO ASÍ
TAMBIÉN DEL DESARROLLO PROFESIONAL DE CADA UNO LOS
INTEGRANTES DE LA EMPRESA.
SE SOLICITA
EDAD: 25 AÑOS
DIRECCION:
TEL: 9362292920
EMAIL:
Alejandro_fc@gmail.com
ALEJANDRO DE LA CRUZ
ESTUDIOS
LICENCIADO EN MERCADOTECNIA
CONOCIMIENTO
VISIÓN AMPLIA SOBRE EL MUNDO. .
ALTA DOSIS DE MENTALIDAD CREATIVA.
GRAN CAPACIDAD DE ANÁLISIS.
EFICACIA EN LA COMUNICACIÓN. .
INTELIGENCIA PARA LA PERSUASIÓN.
INTERÉS POR LA TECNOLOGÍA.

SE SOLICITA
EDAD: 25 AÑOS
DIRECCION:
TEL: 9362292920
EMAIL: Emanuel-
dj34@gmail.com
Emanuel Dominguez Jimenez
ESTUDIOS
DE EMPRESAS
CONOCIMIENTO

HABILIDADES
GENERAR PROCESOS DE

DECIONES
SE SOLICITA
EDAD: 25 AÑOS
DIRECCION:
TEL: 9362292920
EMAIL: Emanuel-
dj34@gmail.com
Emanuel Dominguez Jimenez
ESTUDIOS
DE EMPRESAS
CONOCIMIENTO

HABILIDADES
GENERAR PROCESOS DE

DECIONES
PROCESO DE
SELECCIÓN (ESQUEMA
DEL PROCESO)
ANALISIS DE
NECESIDADES
SEGUIMIENTO RECLUTAMIENTO
RECEPCION DE
INCORPORACION
CANDIDATURAS
CONTRATACION PRESELECCION
VALORACION Y
PRUEBAS
DECISION
ENTREVISTA
EXAMEN PSICOMETRICO
PRUEBA DE HONESTIDAD Y VALIDEZ PERCEPTUAL
NOMBRE: FECHA:
Este instrumento esta diseñado para conocer la percepción del individuo en su modo de actuar y responder a su
entorno no existen respuestas favorables o desfavorables, todos tenemos virtudes y defectos y por medio de
ello podremos ubicar al individuo en su modo de responder a los diversos medios en los que se interrelaciona.
La honestidad y veracidad de las respuestas es algo que se mide en el presente instrumento, por lo que es
difícil de falsear y tratar de responder con virtudes, conductas y valores que no tenemos.
Priorizar con un 4 la conducta, virtud, cualidad, defecto que manifiesto con mayor frecuencia, 3 la que le sigue
2 la que le sigue y 1 al que menos manifiesto.
NO ES VALIDO PONER EMPATES
NO PUEDES DEJAR ALGUN REACTIVO SIN CONTESTAR.
RECEPTIVO OPTIM ISTA CONFIABLE PERFECCIONISTA
INGENIOSO PRACTICO CREATIVO ENTUSIASTA
ANALITICO IDEALISTA POSITIVO DECIDIDO
ABIERTO REALISTA VIVIR EL PRESENTE CORDIAL
AM ISTOSO TRABAJ O BAJ O PRESION ABNEGADO ELOCUENTE
DETERM INADO ENCANTADOR CAUTELOSO EGOCENTRICO
ECUANIM E CONSTANTE CHISTOSO DE FACIL TRATO
INTROSPECTIVO AM IGO FIEL TRABAJ ADOR AUTOSUFICIENTE
TRANQUILO ARTISTICO SARCASTICO IM PULSIVO
SENSIBLE EFICIENTE M UY SILENCIOSO ANTIPATICO
CONFIANZA EN SI MISMO EM OTIVO INTROVERTIDO AISLADO
COM PASIVO ORIENTADO A M ETAS IM PUNTUAL AVARO/TACAÑO
EGOLATRA INDECISO DISPERSO POCA VOLUNTAD
INSENSIBLE IM PRACTICO M ETODICO INDECISO
INTROVERTIDO ENOJ ON SUSPICAZ HUM OR VARIABLE
PESIM ISTA EGOISTA VOLUNTARIOSO AGRESIVO
CAUTELOSO TERCO NO LLENA R
DOM INANTE RENCOROSO VALIDEZ
FACILMENTE OFENDIDO INDISCIPLINADO M ANIPULACION
VOLUBLE IM PACIENTE CONFIABILIDAD

FORMATO DE CONTRATO
PARA CADA AREA
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO por tiempo indeterminado, que celebran, de una parte,
“NOMBRE TRABAJADOR” y, de la otra parte, ” NOMBRE DE LA EMPRESA”, representada por
“NOMBRE DEL REPRESENTANTE LEGAL”, partes a las que en el curso de este contrato se les
denominará TRABAJADOR(A) Y EMPRESA, respectivamente, al tenor de las declaraciones y
estipulaciones que se consignan en las siguientes:
C L A U S U L A S:
PRIMERA.- LA EMPRESA, por medio de su representante, declara ser de nacionalidad mexicana,

legalmente constituida y con domicilio en esta ciudad de Mérida, Yucatán.
SEGUNDA.- EL TRABAJADOR(A) declara ser de nacionalidad mexicana, «EDOCIVIL», de «EDAD» años

de edad, con domicilio en «DIRECCION»«COLONIA»«CIUDAD»«ESTADO». Asimismo EL
TRABAJADOR(A) se obliga a comunicar a LA EMPRESA por escrito cualquier cambio respecto de su
domicilio en un término que no podrá exceder de tres días contados a partir del cambio, a falta de esta
comunicación LA EMPRESA considerará para todos los efectos legales el domicilio señalado en esta
cláusula.
TERCERA.- Ambas partes declaran y otorgan que este contrato se celebra por tiempo indeterminado,
inicia su vigencia en la fecha de su firma y que podrá terminarse por las causas y en las condiciones que
señala la Ley Federal del Trabajo, el Reglamento Interior de Trabajo y el propio contrato. Asimismo LA
EMPRESA reconoce a EL TRABAJADOR(A) una antigüedad a partir del “FECHA DE ANTIGÜEDAD”.
CUARTA.- EL TRABAJADOR(A) prestará a LA EMPRESA sus servicios personales subordinados como

“PUESTO”, siendo sus labores principales las que se describen en el documento que, firmado por las
partes, se adjunta a este contrato como anexo 1 y forma parte del mismo para todos los efectos a que
haya lugar. El TRABAJADOR(A) se obliga a cumplir con dichas obligaciones principales, así como con las
que se relacionen o deriven de las mismas, con las disposiciones de este contrato, las del Reglamento
Interior de Trabajo que estuviere vigente en LA EMPRESA y las de las leyes que en su calidad de
TRABAJADOR(A) le sean aplicables, así como realizar todas aquellas labores y tareas que se deriven de
las principales aquí descritas y las demás que le sean asignadas por LA EMPRESA.
QUINTA.- EL TRABAJADOR(A) declara que cuenta con la suficiente capacidad, experiencia, habilidades
y conocimientos para desempeñar con eficiencia y calidad los servicios contratados, obligándose a poner
en su desempeño la atención, cuidado y esmero apropiados, y cumplir con las órdenes que provengan de
sus superiores, conduciéndose de manera legal y profesional, así como a cumplir con las disposiciones de
higiene y seguridad que provengan de la Ley y del reglamento interior de trabajo que estuviere vigente en
la empresa. Asimismo EL TRABAJADOR(A) se compromete a cuidar con esmero la materia prima,
maquinaria y equipo que le sea proporcionado por LA EMPRESA, para el desempeño de su trabajo, así
como a no hacer uso indebido de las mismas, ni sacarlas del centro de trabajo. De igual manera se obliga
a observar, cumplir y respetar las políticas y disposiciones que rigen en LA EMPRESA.
SEXTA.- EL TRABAJADOR(A) prestará sus servicios en cualquiera de los lugares y/o establecimientos
que le sean señalados por LA EMPRESA, pudiendo cambiar de uno a otro, conforme a las necesidades a
juicio de LA EMPRESA, para lo cual EL TRABAJADOR(A) otorga desde ahora su consentimiento.
Asimismo, EL TRABAJADOR(A) se obliga a trasladarse de una ciudad a otra dentro de la República
Mexicana donde LA EMPRESA requiera de sus servicios, con la obligación para esta última, de cubrir los
viáticos y gastos de traslado correspondientes.
SÉPTIMA.- Las jornadas de trabajo a que queda obligado EL TRABAJADOR(A) se computarán

semanalmente y tendrán una duración de cuarenta y ocho horas en jornada diurna, cuarenta y cinco
horas en jornada mixta, y cuarenta y dos horas en jornada nocturna. LA EMPRESA queda autorizada
para distribuir la jornada ordinaria semanal de trabajo en los días de la semana, sin que puedan exceder
de seis los días laborables semanales, así como para fijar los turnos de trabajo, mismos que podrán ser
fijos, alternados o rotatorios, así como continuos o divididos en dos o más períodos discontinuos, para lo
cual EL TRABAJADOR(A) desde ahora reconoce y otorga a LA EMPRESA dichas facultades.
OCTAVA.- La reducción temporal de la jornada semanal de trabajo no implicará menoscabo del derecho
de LA EMPRESA para restablecer en cualquier momento la jornada total contratada.
NOVENA.- Para laborar en exceso de la jornada semanal pactada en este contrato, EL

TRABAJADOR(A) requerirá orden o autorización de LA EMPRESA, la que tendrá que ser por escrito en
ambos casos. Sin este requisito no se reconocerá trabajo alguno en tiempo extraordinario.
DÉCIMA.- EL TRABAJADOR(A) gozará de un día de descanso por cada seis días de trabajo. El día de
descanso será el que LA EMPRESA señale, la que podrá cambiarlo libremente durante la vigencia de este
contrato, para lo cual EL TRABAJADOR(A) otorga desde luego su consentimiento. Cuando EL
TRABAJADOR(A) labore domingo y tenga su día de descanso en cualquier otro día de la semana, LA
EMPRESA le pagará por el domingo laborado una prima del veinticinco por ciento del importe de un día
ordinario de trabajo, tal y como lo establece la Ley Federal del Trabajo.
DÉCIMA PRIMERA.- Cuando LA EMPRESA lo estimare necesario o conveniente, podrá distribuir la

jornada semanal en un número menor de días laborables, para permitir AL TRABAJADOR(A) más de un
día completo de descanso, sin que ello implique en momento alguno renuncia a su derecho de restablecer
la distribución hasta en seis días, cuando así lo decidiere, para lo que desde ahora otorga su
consentimiento EL TRABAJADOR(A).
DÉCIMA SEGUNDA.- EL TRABAJADOR(A) se obliga a presentarse puntualmente a sus labores, en el

horario de trabajo establecido, a utilizar los medios de control de asistencia que LA EMPRESA le señale, y
a cumplir dentro del horario de trabajo con todas y cada una de las obligaciones y responsabilidades
inherentes al puesto que ocupa.
En caso de retraso o falta injustificada LA EMPRESA podrá imponerle las sanciones disciplinarias
respectivas.
DÉCIMA TERCERA.- EL TRABAJADOR(A) quedará obligado a trabajar en los días de descanso

obligatorio señalados en la Ley Federal del Trabajo, cuando LA EMPRESA se lo comunique, recibiendo en
tal caso el pago previsto en la propia Ley. El trabajo en los días de descanso obligatorio requerirá
necesariamente de la orden o autorización de LA EMPRESA, la que tendrá que ser por escrito en ambos
casos.
DÉCIMA CUARTA.- LA EMPRESA retribuirá AL TRABAJADOR(A), con un salario (TEMPORALIDAD

DEL SALARIO) de $«SALARIO» pesos moneda nacional, que le pagará, por personal autorizado de LA
EMPRESA, en el lugar de trabajo, en los días y a las horas que la propia EMPRESA fije. Del salario
mencionado, LA EMPRESA realizará por cuenta DEL TRABAJADOR(A) las deducciones legales
correspondientes.
DÉCIMA QUINTA.- Además del salario a que se refiere la cláusula inmediata anterior, EL
TRABAJADOR(A) percibirá, en su caso, las prestaciones de previsión social de acuerdo al plan o planes
que LA EMPRESA pudiera establecer a favor de las personas que tengan relación laboral con ella.
DÉCIMA SEXTA.- De conformidad con el artículo 53 de la Ley del Seguro Social en vigor, LA EMPRESA
queda relevada de todas las responsabilidades que por riesgo de trabajo le impone la Ley Federal del
Trabajo.
DÉCIMA SÉPTIMA.- EL TRABAJADOR(A) tendrá derecho a disfrutar de un período anual de

vacaciones, de acuerdo a su antigüedad en el trabajo conforme a lo establecido en la Ley Federal del
Trabajo, período en el cual gozará del pago de su salario, así como de la prima vacacional correspondiente
de acuerdo a lo establecido en la mencionada Ley. Las partes convienen en que las fechas
correspondientes a las vacaciones serán dispuestas por LA EMPRESA, facultad que EL
TRABAJADOR(A) desde ahora reconoce y otorga.
DÉCIMA OCTAVA.- LA EMPRESA entregará a EL TRABAJADOR(A), antes del día veinte de diciembre
de cada año, el importe correspondiente a quince días de salario en concepto de aguinaldo anual, o la
parte correspondiente por fracción de año laborado.
DÉCIMA NOVENA.- EMPRESA y TRABAJADOR(A) acuerdan que la primera tendrá la más amplia
libertad para movilizar a EL TRABAJADOR(A) de un puesto a otro o de un lugar a otro dentro de la
empresa o establecimiento, con la condición de que el salario base del TRABAJADOR(A) no sufra
menoscabo alguno.
VIGÉSIMA.- LA EMPRESA proporcionará AL TRABAJADOR(A) capacitación y adiestramiento en los

términos de la Ley Federal del Trabajo y conforme a los planes y programas que estuvieren vigentes en la
empresa, obligándose EL TRABAJADOR(A) a la asistencia a los mismos.
VIGÉSIMA PRIMERA.- EL TRABAJADOR(A) manifiesta que es de su conocimiento que toda la

información, especificaciones técnicas, políticas, estrategias y conocimientos a que tenga acceso en virtud
del presente contrato están consideradas como INFORMACIÓN CONFIDENCIAL por lo que no podrá en
ningún tiempo directa o indirectamente ni a través de terceros y en ninguna forma, proporcionar,
transferir, publicar, reproducir o hacer de conocimiento de terceros dicha INFORMACIÓN CONFIDENCIAL,
aún cuando la relación de trabajo que por este acto se genera ya se haya disuelto. En caso contrario a lo
expuesto en esta cláusula estará sujeto a las sanciones que la legislación mexicana prevé, así como a
pagar los daños y perjuicios que ocasione, sin perjuicio del derecho de LA EMPRESA para rescindir el
contrato de trabajo.
VIGÉSIMA SEGUNDA.- Cuando EL TRABAJADOR(A) incurra en incumplimiento de las obligaciones

que contrae por este contrato o en actos u omisiones contrarios a las disposiciones de la Ley Federal del
Trabajo, LA EMPRESA queda facultada para aplicarle sanciones disciplinarias, las que podrán consistir en
amonestación verbal o escrita o en suspensión en el trabajo sin goce de salario, hasta por ocho días en
cada ocasión, sin perjuicio del derecho de LA EMPRESA para rescindir la relación y el contrato de trabajo
en los casos en que proceda.
VIGÉSIMA TERCERA.- Para todo lo relativo al presente contrato y su cumplimiento EMPRESA y

TRABAJADOR(A) se someten expresamente a la jurisdicción de las autoridades en materia laboral
competentes en la ciudad de Mérida, Yucatán.
VIGÉSIMA CUARTA.- En todo lo no previsto expresamente por este contrato, se estará a las
disposiciones de la Ley Federal del Trabajo y demás ordenamientos legales aplicables.
Y para constancia, se firma este contrato en Mérida, Yucatán, a los «DIA» días del mes de «MES» de dos
mil «AÑO».
NOMBRE DE LA EMPRESA
TRABAJADOR(A)
________________________________
NOMBRE DEL REPRESENTANTE LEGAL
________________________
NOMBRE DEL TRABAJADOR

C L A U S U L A S:


cláusula.





respectivas.

casos.

correspondientes.
Trabajo.

menoscabo alguno.




mil «AÑO».
TRABAJADOR(A)
________________________________
________________________

C L A U S U L A S:


cláusula.





respectivas.

casos.

correspondientes.
Trabajo.

menoscabo alguno.




mil «AÑO».
TRABAJADOR(A)
________________________________
________________________

DISEÑAR UNA ENTREVISTA (ENCUESTA
SOCIAL)
LABORAL
1. ¿CÓMO CONSIDERAS A TU VECINO COMO
TRABAJADOR?
2. DESDE EL TIEMPO QUE LLEVAS CONOCIENDO A

TU VECINO ¿CUÁNTOS TRABAJOS HA TENENIDO?
3. ¿CONSIDERAS QUE ES UNA PERSONA

REALMENTE EFICAZ PARA EL TRABAJO QUE REALIZA
4. ¿DEBERIAMOS PREGUNTALE A LOS OTROS

VECINOS SOBRE LA CAPACIDAD DE SU VECINO?
5. ¿CUANTOS AÑOS LLEVAS CONOCNIENDO A ESA

PERSONA?
(ACTIVIDADES QUE HACE
CADA TRABAJADOR)
GERENTE
Planificar: una vez conocidos los objetivos a alcanzar por la compañía, el

gerente se encarga de concretar los pasos necesarios para llegar hasta allí.
Definiendo un marco de trabajo, todas las acciones y procesos que deberán
ponerse en marcha quedan concretados en un plan. Este documento, no sólo
sirve para aumentar la eficiencia de funciones como el abastecimiento o el
reclutamiento, sino que facilita al ejecutivo la adquisición de un mayor control
sobre el curso de las operaciones, al simplificar el seguimiento ofreciendo una
referencia.
GERENTE
DERIVAR
FIJAR METAS EN MOTIVAR Y
OBJETIVOS CADA AREA DE COMUNICAR
OBJETIVO
DESARROLLAR
ORGANIZAR CONTROLAR Y
A LA GENTE Y
TAREAS EVALUAR
ASI MISMO
RECURSOS HUMANOS
El reclutamiento, para la búsqueda y atracción de candidatos en el momento

en que lo necesitan
La selección, con el proceso adecuado para contratar a la persona más idónea

al puesto
La contratación, una vez se ha seleccionado la persona adecuada y se quiere

mantener una relación formal
E C
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La capacitación y el desarrollo, para mejorar los conocimientos, actitudes y/o

capacidades de las personas en la empresa
MERCADOTECNIA
1).- Buscar y detectar necesidades del mercado
2).- Definir estrategias comerciales
3).- Realizar análisis de mercado
4).- Posicionar productos en la mente del consumidor
INVERSIONES
PROMOCION
EVALUCION
PUBLICIDAD
TRIPTICO O FOLLETO DE
CADA PUESTO
(FUNCIONES )
CERTIFICADO MEDICO
Certificado Médico
Nombre del paciente:
………………………………………..… , ………………………………..………… □ m♂ □ f♀
………………………………
Apellido(s) Nombre(s) sexo nacido
(dd/mm/aaaa)
El que suscribe, Médico legalmente autorizado para ejercer su profesión, habiendo practicado
reconocimiento médico al/a la paciente arriba indicado/a, certifica:
□ No existen síntomas de enfermedad orgánica o infecciosa ni de ninguna otra

enfermedad transmisible.
□ El/la paciente no padece de ninguna enfermedad crónica que lo/la limite físicamente.
□ Observaciones/enfermedades/comentarios:
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………..
Grupo sanguíneo: ……………
Factor R.H.: ……………

Número de Cédula Fecha: ………………………………………………
Profesional y/o Sello del Médico: ……
Nombre Doctor:
………………………………………………
……
Firma Doctor:
………………………………………………
…..
Certificado Médico
Nombre del paciente:
………………………………………..… , ………………………………..………… □ m♂ □ f♀
………………………………
Apellido(s) Nombre(s) sexo nacido
(dd/mm/aaaa)
El que suscribe, Médico legalmente autorizado para ejercer su profesión, habiendo practicado
reconocimiento médico al/a la paciente arriba indicado/a, certifica:
□ No existen síntomas de enfermedad orgánica o infecciosa ni de ninguna otra

enfermedad transmisible.
□ El/la paciente no padece de ninguna enfermedad crónica que lo/la limite físicamente.
□ Observaciones/enfermedades/comentarios:
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………..
Grupo sanguíneo: ……………
Factor R.H.: ……………
Número de Cédula Fecha: ………………………………………………

Profesional y/o Sello del Médico: ……
Nombre Doctor: ………………………………………………
……
Firma Doctor:
………………………………………………
…..
UNIDAD 4
Generalidades
El talento humano es el
activo más valioso y la
base de la ventaja
competitiva en un plan
de desarrollo
empresarial. Se hace
imperioso que las
organizaciones destinen una gran cantidad de
recursos en la capacitación y desarrollo del
personal, de manera tal de asegurar recursos
humanos en el tiempo y con las mejoras
destrezas y habilidades. Así como lo señala
Ulrich (1997) quien manifiesta que: “La
capacitación y el desarrollo del personal son
dos tópicos en los que el área de Recursos
Humanos de las empresas puede, muy
claramente, añadir valor a la organización, al
mismo tiempo que fortalecer su rol de servicio
al cliente interno y asesoría a la alta
gerencia”. (s/p)
En las mejores empresas, la capacitación es
una necesidad del negocio. El propósito es
alinear la estrategia de negocios y los
recursos requeridos para obtener el mejor
producto final o el más alto nivel de servicio
efectivamente prestado. Esto significa que se
debe tener empleados formados, capacitados
y desarrollados adecuadamente para
responder a las necesidades de la empresa y
3 las demandas del mercado.
Capacitación y Desarrollo
La capacitación y el desarrollo (C y D)
constituyen la parte central de un esfuerzo
continuo diseñado para mejorar la
competencia de los empleados y el
desempeño organizacional. Según Werther y
Davis (2008), la capacitación brinda a los
aprendices el conocimiento y las habilidades
necesarios para desempeñar sus trabajos
actuales. Enseñar a un trabajador cómo
operar un tomo o indicar a un supervisor cómo
programar la producción diaria son ejemplos
de capacitación. Por otra parte, el desarrollo
implica un aprendizaje que va más allá del
trabajo actual y tiene un enfoque a largo
plazo. Prepara a los empleados para
mantenerse al ritmo con la organización a
medida que ésta evoluciona y crece. Las
actividades de capacitación y desarrollo
tienen el potencial de alinear a los empleados
de una empresa con sus estrategias
corporativas. Aunque la capacitación (el
desarrollo de habilidades técnicas, operativas
y administrativas para todos los niveles del
personal) auxilia a los miembros de la
organización a desempeñar su trabajo actual,
sus beneficios pueden prolongarse durante
toda su vida laboral y pueden ayudar en el
desarrollo de la persona para cumplir futuras
responsabilidades.
Muchos programas que se inician sólo para
capacitar a un empleado concluyen
ayudándolo en su desarrollo e incrementando
su potencial como empleado de intermedio, o
incluso de nivel ejecutivo. Aunque en
ocasiones la diferencia entre capacitación y
desarrollo profesional es tenue, se entiende
por desarrollo los programas dirigidos en
especial a niveles de mandos medios y
superiores, a corto, mediano y largo plazos.
Diferencias entre Capacitación y Desarrollo
Desde una perspectiva global, la distinción
entre capacitación y desarrollo se hace
sumamente imprecisa (Werther y Davis,
1995). Sin embargo, puede afirmarse que
capacitar -en términos generales- significa
ayudar a los adultos a aprender, mientras que
desarrollar significa apoyar, a esos mismo
adultos, en el proceso de gestión del
crecimiento de sus propias capacidades
(Margolis y Bell, 1986)

Capacitación Desarrollo
Responde a: Cómo Hacer Qué hacer, qué

dirigir
Definición: Actividad sistemática y
programada que busca
preparar al trabajador para que desempeñe
sus
funciones asignadas Educación que busca el
crecimiento profesional
Objetivo Integrar al personal al proceso
productivo Acrecentar actitudes de una
determinada filosofía organizacional
Nivel Trabajadores en general Ejecutivos
Plazo Corto plazo Largo Plazo
Tipo de educación Perfeccionamiento técnico
Aprendizaje integral con miras al
desempeño futuro

1. Preparar a las personas para la realización
inmediata de diversas tareas del puesto.
2. Brindar oportunidades para el desarrollo
personal continuo y no sólo en sus puestos
actuales, sino también para otras funciones
más complejas y elevadas.
3. Cambiar la actitud de las personas, sea
para crear un clima más satisfactorio entre
ellas o para aumentarles la motivación y
volverlas más receptivas a las nuevas
tendencias de la administración.
Proceso para la Capacitación y Desarrollo

Los ajustes mayores en los ambientes
externos e internos requieren de un cambio
corporativo. En la figura anterior, se describe
el proceso general de la capacitación y el
desarrollo que anticipa o responde al cambio.
Primero, una organización debe determinar su
s necesidades específicas de capacitación.
Después, habrá que establecer los objetivos
específicos.
Los objetivos podrían ser estrechos si están
limitados a la capacidad de supervisión de un
administrador, o podrían ser lo
suficientemente amplios para incluir el
mejoramiento de las habilidades
administrativas de todos los supervisores de
primera línea. En las organizaciones
ejemplares, existe un vínculo muy cercano
entre la misión estratégica de la empresa y los
objetivos del programa de capacitación y
desarrollo. Es necesaria la revisión y la
actualización periódica de estos objetivos para
asegurar que den apoyo a las cambiantes
necesidades estratégicas de la organización.
Después de establecer los objetivos de
Capacitación y Desarrollo (C y D) , la
administración podrá determinar los métodos
apropiados y el sistema de implementación y
transmisión que se usará. Como es natural, la
administración debe evaluar en forma
continua la capacitación y el desarrollo para
asegurar su valor en el logro de los objetivos
organizacionales.
1) Determinación de las necesidades de

Capacitación
El primer paso en el proceso de capacitación y
desarrollo es determinar las necesidades
específicas en esas áreas. En el altamente
competitivo ambiente de las empresas de la
actualidad, iniciar un programa tan sólo
porque otras compañías lo están haciendo es
buscar problemas. Se debe adoptar un
enfoque sistemático para tratar las
necesidades legítimas. La capacitación y el
desarrollo deben determinarse realizando
análisis a diferentes niveles:
• Análisis organizacional Desde una
perspectiva general de la organización, se
debe estudiar la misión estratégica de la
empresa, sus metas y sus planes corporativos,
junto con los resultados de la planeación
estratégica de recursos humanos.
·Análisis de tareas: El siguiente nivel de
análisis se concentra en las tareas que se
requieren para lograr los objetivos de la
empresa. Las descripciones de puestos son
importantes fuentes de datos para este nivel
de análisis.
• Análisis de las personas. La determinación
de las necesidades individuales de
capacitación es el nivel final. Las preguntas
relevantes son: “ ¿quién necesita capacitación
?” y “ ¿qué tipo de conocimientos, destrezas y
habilidades necesitan los empleados?” . Las
evaluaciones del desempeño y las entrevistas
o encuestas de supervisores y de los titulares
de los puestos son útiles en este nivel.
2) Objetivos de Capacitación y Desarrollo
En función de lo dicho y en relación con las
aseveraciones hechas por Chiavenato (2011),
a partir de lo anterior, se deberán definir y
establecer objetivos claros, retadores,
alcanzables y medibles a corto, mediano y
largo plazos de capacitación, desde luego
alineados con la estrategia general del
negocio, esto es, que la planeación
estratégica de la capacitación en todo
momento deberá estar alineada y subordinada
a la planeación estratégica integral, los
objetivos y metas a establecer deberán
coincidir y apoyar a los objetivos y metas
organizacionales, éstos deberán ser
comunicados y compartidos con el resto del
personal para establecer el compromiso de
logro en todos los niveles de la organización o
en quienes recaiga la responsabilidad de que
se imparta la capacitación en la empresa.
Para determinar los objetivos de la
capacitación y el desarrollo se debe realizar
una buena evaluación de las necesidades de
capacitación. A través de esta podremos
determinar a qué lugar se quiere llegar y que
medios dispongo para alcanzar los objetivos
que de ella surjan. Los principales objetivos
de la capacitación son:
a) Preparar al personal para la ejecución de
las diversas tareas particulares de la
organización.
b) Proporcionar oportunidades para el
continuo desarrollo personal, no sólo en sus
cargos actuales sino también para otras
funciones para las cuales la persona puede ser
considerada.
c) Cambiar la actitud de las personas, con
varias finalidades, entre las cuales están crear
un clima más satisfactorio entre los
empleados, aumentar su motivación y
hacerlos más receptivos a las técnicas de
supervisión y gerencia.
3) Métodos de Capacitación y Desarrollo
Chiavenato (2011) afirma que una vez

determinada la naturaleza de las habilidades,
conocimientos o conductas que se desean
como resultado de la capacitación, el
siguiente paso es elegir las técnicas para el
programa de capacitación, de modo que
permitan optimizar el aprendizaje; es decir,
obtener el mayor aprendizaje posible con el
menor dispendio de esfuerzo, tiempo y dinero.
Las técnicas de capacitación se clasifican con
base en su utilización, tiempo y lugar de
aplicación.
1. Técnicas de capacitación en cuanto a su

utilización:
a) Técnicas de capacitación orientadas al
contenido: diseñadas para la transmisión de
conocimientos o información, como la técnica
de lectura comentada, video discusión,
instrucción programada (IP) e instrucción por
computadora. Estas dos últimas también se
llaman técnicas de auto instrucción.
b) Técnicas de capacitación orientadas al
proceso: disertadas para el cambio de
actitudes, desarrollo de la con ciencia propia y
de los demás, así como desarrollo de
habilidades interpersonales. Son las que
destacan la interacción entre los educandos
en el sentido de influir en el cambio de
conducta o de actitud, más que en transmitir
conocimiento.
c) Técnicas mixtas de capacitación: son
aquellas por medio de las cuales se transmite
información y se procura el cambio de
actitudes y conducta. Se utilizan no sólo para
transmitir conocimientos y contenidos, sino
también para alcanzar objetivos establecidos
fiara las técnicas orientadas al proceso
2. Técnicas de capacitación en cuanto al
tiempo: Respecto del tiempo, las técnicas de
capacitación se clasifican en dos categorías:
las aplicadas antes de ingresar al trabajo
(programas de inducción o de integración) y
las aplicadas después del ingreso.
a) Capacitación de inducción o de integración
a la empresa: pretende que el nuevo
empleado se adapte y familiarice con la
empresa, así como con el ambiente social y
físico donde trabajará. Para integrar a un
empleado nuevo a su trabajo se utiliza un
programa sistemático. Se conduce por su jefe
inmediato, un instructor especializado o un
compañero. Esto se llama programa de
integración o programa de inducción.
b) Capacitación después del ingreso al trabajo:
Para la capacitación después del ingreso al
trabajo se consideran dos aspectos.
i) Capacitación en el lugar de trabajo (en
servicio).
ii) Capacitación fuera del lugar de trabajo
(fuera de servicio).
3) Técnicas de capacitación en cuanto al lugar
de su aplicación: Respecto del lugar de
aplicación, las técnicas de capacitación se
clasifican en capacitación en el lugar de
trabajo (on the job) y fuera del lugar de
trabajo, la primera se refiere a la que se
desarrolla cuando el educando realiza tareas
en el propio lugar de trabajo, mientras que la
segunda tiene lugar en un aula o local
preparado para esta actividad.
a) Capacitación en el lugar de trabajo: pueden
impartirla trabajadores, supervisores o
especialistas de staff. No requiere acomodos
ni equipos especiales, y constituye la forma
más común de capacitación. Es muy bien
acogida en razón de que es muy práctica,
pues el empleado aprende mientras trabaja.
Las empresas pequeñas o medianas invierten
en este tipo de capacitación. La capacitación
en el puesto presenta varias modalidades:
i) Admisión de trainees que se entrenan en
ciertos puestos.
ii) Rotación de puestos.
iii) Entrenamiento para algunas tareas.
iv) Enriquecimiento del puesto, etcétera
b) Capacitación fuera del lugar de trabajo: la
mayor parte de los programas de capacitación
que tienen lugar fuera del trabajo no se
relaciona directamente con él y, en general,
complementa la capacitación en el trabajo. La
ventaja es la total inmersión del educando en
la capacitación, lo que no es posible cuando
desempeña las labores del puesto. Las
principales técnicas o métodos de
capacitación fuera del trabajo son:
i) Aulas para exposiciones.
ii) Expositiva y conferencias.
iii) Seminarios y talleres.
iv) Películas, transparencias, videocintas
(televisión).
4) Ejecución de la Capacitación y Desarrollo
Es la cuarta etapa del proceso de

capacitación. Una vez diagnosticadas las
necesidades y elaborado el programa de
capacitación, el siguiente paso es su
instrumentación. La ejecución o realización de
la capacitación supone el binomio formado por
el instructor y el aprendiz. Los aprendices son
las personas situadas en un nivel jerárquico
cualquiera de la empresa que necesitan
aprender o mejorar sus conocimientos sobre
alguna actividad o labor. Los instructores son
las personas situadas en un nivel jerárquico
cualquiera de la empresa que cuentan con
experiencia o están especializadas en
determinada actividad o labor, y transmiten
sus conocimientos a los aprendices. Así, los
aprendices pueden ser trainees, auxiliares,
jefes o gerentes, y, por otra parte, los
instructores también pueden ser auxiliares,
jefes o gerentes, o, incluso, personal del área
de capacitación o consultores/especialistas
contratados.
5) Evaluación de los Resultados de la

La etapa final del proceso de capacitación es

la evaluación de los resultados. El programa
de capacitación debe incluir la evaluación de
su eficiencia, la cual debe considerar dos
aspectos:
a) Constatar si la capacitación produjo las
modificaciones deseadas en la conducta de los
empleados
b) Verificar si los resultados de la capacitación
tienen relación con la consecución de las
metas de la empresa
La evaluación de los resultados de la
capacitación se efectúa en tres niveles:
I.- Evaluación en el nivel organizacional: en
este nivel, la capacitación debe proporcionar
resultados como:
a) Aumento en la eficacia organizacional.
b) Mejora de la imagen de la empresa.
c) Mejora del clima organizacional.
d) Mejora en la relación entre empresa y
empleados.
e) Apoyo del cambio y la innovación.
f) Aumento de la eficiencia, etcétera.
II.- Evaluación en el nivel de los recursos
humanos: en este nivel, la capacitación debe
proporcionar resultados como:
a) Reducción de la rotación de personal.
b) Reducción del ausentismo.
c) Aumento de la eficiencia individual de los
empleados.
d) Aumento de las habilidades personales.
e) Aumento del conocimiento personal.
f) Cambio de actitudes y conductas, etcétera.
III.- Evaluación en el nivel de las tareas y
operaciones: en este nivel, la capacitación
debe proporcionar resultados como:
a) Aumento de productividad.
b) Mejora en la calidad de los productos y
servicios.
c) Reducción del flujo de la producción.
d) Mejora en la atención al diente.
e) Reducción del Índice de accidentes.
f) Reducción del índice de mantenimiento de
máquinas y equipos, etcétera
Ventajas de la Capacitación y Desarrollo

Entre los beneficios que podemos hallar para
los empleados en la capacitación están los
siguientes:
· Ayuda a la persona a solucionar

problemas y tomar decisiones.
· Favorece la confianza y desarrollo
personal.
· Ayuda a la formación de líderes.
· Mejora las habilidades de comunicación
y de manejo de conflictos.
· Aumenta el nivel de satisfacción con el
puesto.
· Ayuda a lograr las metas individuales.
· Favorece un sentido de progreso en el
trabajo y como persona.
· Disminuye temores de incompetencia o
ignorancia.
· Favorece la promoción hacia puestos de
mayor responsabilidad.
· Hacer sentir más útil al trabajador
mediante la mejora del desempeño
Algunos de esos beneficios para la empresa

son los siguientes:
· Ayuda a prevenir riesgos de trabajo.

· Produce actitudes más positivas.
· Aumenta la rentabilidad de la empresa.
· Eleva la moral del personal.
· Mejora el conocimiento de los diferentes
puestos y, por lo tanto, el desempeño.
· Crea una mejor imagen de la empresa.
· Facilita que el personal se identifique
con la empresa.
· Mejora la relación jefe-subordinados.
· Facilita la comprensión de las políticas
de la empresa.
· Proporciona información sobre
necesidades futuras de personal a todo nivel.
· Ayuda a solucionar problemas.
· Facilita la promoción de los empleados.
TAREAS
TAREA 1
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Este formato es un documento interno de trabajo para uso del Jefe Inmediato que
le permitirá determinar los requerimientos de capacitación del personal a su cargo. Se
utilizará un formato por cada colaborador. Se recomienda llenarlo en forma conjunta
Jefe Inmediato–Colaborador.
Para su llenado, analice la descripción de cada competencia y marque con una X el

nivel de desempeño que tiene el colaborador; sea objetivo en sus apreciaciones, ya
que el desempeño bueno, regular o deficiente del trabajador en alguna(s) de las
competencias se convierte en un área de oportunidad para la capacitación.
En caso de que tenga claros los requerimientos de capacitación del trabajador, si así lo
desea, puede capturar diretamente en la aplicación en línea.
DATOS DEL TRABAJADOR: FECHA:_____________________________

1. NÚMERO DE TRABAJADOR: NOMBRE:
2. PUESTO QUE DESEMPEÑA: Correo Electrónico:
3. NIVEL DEL PUESTO: OPERATIVO ______ MANDO MEDIO _____ DIRECTIVO _____
4. PRINCIPALES FUNCIONES O TAREAS QUE REALIZA EL TRABAJADOR Y A PARTIR DE LAS CUALES CALIFICARÁ LAS
COMPETENCIAS.
5. COMPETENCIAS NIVEL DE DESEMPEÑO
EXCELENT BUEN REGULA DEFICIENT NO APLICA

E O R E
CONOCIMIENTO. CAPACIDAD PARA APLICAR Y UTILIZAR DE
MANERA
EFECTIVA EL CONOCIMIENTO DE TÉCNICAS , HERRAMIENTAS,
METODOLOGÍAS E INSTRUMENTOS ADQUIRIDOS A TRAVÉS DEL
ESTUDIO Y EXPERIENCIA CORRESPONDIENTE .
CALIDAD. CAPACIDAD PARA REALIZAR SU TRABAJO SIN

ERRORES, EN TIEMPO Y EN LA CANTIDAD REQUERIDA .
MOTIVACIÓN POR EL LOGRO. CAPACIDAD PARA

TRABAJAR BIEN Y
COMPARTIR PARA ALCANZAR UN ESTÁNDAR DE EXCELENCIA ,
VENCER OBSTÁCULOS, ACEPTAR RIESGOS CALCULADOS Y
LOGRAR METAS ESTABLECIDAS POR EL ÁREA DE TRABAJO Y LA
PROPIA DEPENDENCIA.
ORIENTACIÓN DE SERVICIO AL USUARIO. CAPACIDAD

PARA
PRESTAR SERVICIO A SUS USUARIOS (INTERNOS Y/O EXTERNOS)
EN FORMA CORTÉS, DILIGENTE, OPORTUNA Y EFICIENTE.
EXCELENT BUEN REGULA DEFICIENT NO

E O R E APLICA
ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES. CAPACIDAD DE
ESTABLECER
RELACIONES, CREAR Y MANTENER CONTACTOS CORDIALES CON
PERSONAS CUYA COLABORACIÓN ES NECESARIA PARA LOS
LOGROS DEL ÁREA Y EN CONSECUENCIA DE LA DEPENDENCIA .
TRABAJO EN EQUIPO. CAPACIDAD DE TRABAJAR

COLABORANDO
EN GRUPOS MULTIDISCIPLINARIOS. SER CAPAZ DE ENTENDER Y
COMPRENDER A LOS DEMÁS, APORTANDO Y ACEPTANDO IDEAS
DE OTROS QUE CONLLEVEN A LA CONSECUCIÓN DE METAS Y
OBJETIVOS COMUNES.
PENSAMIENTO ANALÍTICO. CAPACIDAD DE COMPRENDER

LAS
SITUACIONES Y RESOLVER LOS PROBLEMAS SEPARANDO
SUS PARTES Y MEDITANDO SOBRE ELLAS DE FORMA
LÓGICA Y SISTEMÁTICA.
DIRECCIÓN DE PERSONAS. CAPACIDAD DE CONFIAR A

LOS DEMÁS
LO QUE ES NECESARIO HACER Y LOGRAR QUE SE REALICE ,
TENIENDO SIEMPRE EN MENTE EL CUMPLIMIENTO DE LOS
OBJETIVOS Y METAS DEL ÁREA DE TRABAJO Y EN CONSECUENCIA
DE LA DEPENDENCIA.
TOMA DE DECISIONES. CAPACIDAD PARA ELEGIR LA

ACCIÓN MÁS ADECUADA DE ENTRE VARIAS OPCIONES , QUE
CONTRIBUYAN AL LOGRO DE METAS Y/O SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS DE SU ÁREA DE
TRABAJO.
DELEGAR RESPONSABILIDADES. CAPACIDAD DE
CONFIAR EN LAS
HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS DE LOS COLABORADORES ,
ASIGNANDO RESPONSABILIDADES NECESARIAS PARA EL
CUMPLIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES Y OBJETIVOS DE
DESEMPEÑO DEL CARGO.


COMPETENCIAS.

E O R E
MANERA


TRABAJAR BIEN Y
PROPIA DEPENDENCIA.

PARA

E O R E APLICA
ESTABLECER

COLABORANDO
OBJETIVOS COMUNES.

LAS

LOS DEMÁS
DE LA DEPENDENCIA.

TRABAJO.

CONFIAR EN LAS


COMPETENCIAS.

E O R E
MANERA


TRABAJAR BIEN Y
PROPIA DEPENDENCIA.

PARA

E O R E APLICA
ESTABLECER

COLABORANDO
OBJETIVOS COMUNES.

LAS

LOS DEMÁS
DE LA DEPENDENCIA.

TRABAJO.

CONFIAR EN LAS


COMPETENCIAS.

E O R E
MANERA


TRABAJAR BIEN Y
PROPIA DEPENDENCIA.

PARA

E O R E APLICA
ESTABLECER

COLABORANDO
OBJETIVOS COMUNES.

LAS

LOS DEMÁS
DE LA DEPENDENCIA.

TRABAJO.

CONFIAR EN LAS
TAREA 2
MERCADOTECNIA
Ejercicios para la presentación y rompimiento del hielo (Adaptado de Pretty y ot. 1995)
1. Juego de nombre (tiempo dependiente del tamaño del

grupo)
Este ejercicio acelera el proceso de llegar a ser conocido

y recordar los nombres de otros participantes. El
conocimiento y pronunciación correcta de los nombres es
particularmente importante en grupos mixtos donde
muchos nombres no serán familiares.
Instrucciones
Introduzca y explique el ejercicio y comience una ronda, en la cual cada uno dice el
(primer) nombre de él/ella Deje bastante tiempo para que los otros repitan el nombre entre
ellos mismos y encuentren un modo de unir ese nombre a la persona. Los nombres no
corrientes pueden escribirse en la pizarra.
Cuando la ronda se completa, usted dice "Mi nombre es ..." señale otra persona, diga el
nombre de él/ella, y pídale que mire hacia otra persona. Por ejemplo: "Mi nombre es
Laura, su nombre Olatunde. Olatunde ¿podría usted señalar a Mohan? Usted deberá
evitar mirar a Mohan cuando lo hace y pedirá al resto del grupo que no ayude a Olatunde
con una mirada a Mohan.
Olatunde debe decir el primer nombre propio de ella, señala a Mohan, menciona el
nombre de él y pide a Mohan mirar a otra persona, a cuyo punto Olatunde no deberá mirar
en dirección de la otra persona.
VENTAS
2. ¿Quiénes somos nosotros? (5 minutos)
Este es un método relativamente corto para presentarse los participantes, uno a otro. Las
presentaciones individuales con frecuencia, duran demasiado tiempo en un grupo grande, a no
ser que cada uno se limite estrictamente al nombre y organización o función. Pero aún después
de ésto, pocas personas recuerdan detalles.
Este ejercicio, pronto, pone a cada uno físicamente activo y la mayoría de las personas
encuentran interesante conocer la mezcla de personas presentes. Hay generalmente algunas
risas acerca de las personas excluidas.
Instrucciones
Pida a las personas alzar sus manos en respuesta a

varias preguntas al decirnos "¿quiénes somos
nosotros?".
Pregunte quién trabaja para las agencias

gubernamentales, u ONG's, para cooperativas formales
o informales, quién tiene una función de liderazgo en la
cooperativa, quién es agrónomo, quién es economista o
experto en ganado, quién tiene experiencia en métodos
participativos en el campo, quién es de este/otro país,
PRODUCCION
2. Diagramación
Los diagramas son un medio muy útil que

ayuda a los participantes a visualizar ideas y
conceptos. En este manual se presentan
solo unos pocos diagramas. Muchos otros
tipos de diagrama también pueden ser útiles
en la capacitación participativa - ver fuentes
de referencias.
Ejercicio: Los diagramas Venn (45-60 minutos)
Los diagramas Venn pueden revelar conexiones y restricciones importantes en la propia

institución de los participantes u organización cooperativa según las percepciones de diferentes
grupos de participantes (por ej., gerentes, consejo de administración, asociados). Ellos pueden
realzar contrastando percepciones de diferentes papeles, responsabilidades y conexiones,
pueden destacar áreas de conflicto y disputa, así como puntualizar maneras para resolverlas.
Además de ésto los diagramas Venn son útiles para enseñar a los participantes acerca del valor
del uso de visuales para comprender las conexiones y relaciones institucionales. Pueden usarse
como parte del aprendizaje organizativo.
Instrucciones
Prepare una lista de las principales instituciones y grupos que actúan en la cooperativa puesta en
cuestión. En ambos encuadres, de taller o campo, los participantes se dividen en sub-grupos
para producir diagramas de una cooperativa conocida, generalmente una a la cual ellos
pertenecen. La división puede ser hecha de acuerdo a diferentes papeles que los
participantes/asociados tienen en la cooperativa en cuestión o de acuerdo al "status". (Si usted
está implicado en la capacitación de organizaciones más complejas tales como las de dos o tres
niveles, puede también dividir de acuerdo a departamentos).
Pida a los grupos diseñar un círculo para representar a ellos mismos como una cooperativa y
otros círculos para representar grupos, programas, instituciones y/o departamentos en los que
ellos tienen relaciones. La distancia a esos círculos indica la fuerza de la relación, por ej., la
intensidad de cooperación, la importancia para las personas de la medida del círculo. Es
importante que todos los participantes comprendan exactamente qué aspectos entienden
visualizar a través de diferentes medidas de los círculos, por ej., papeles que actualmente
desempeña el consejo de la cooperativa o cuáles debe jugar.
RECURSOS HUMANOS
C. Ejercicios para extraer la variedad de ideas y opiniones entre los participantes/asociados
(Adaptado de CEMAS, 1984, Grieshaber, 1994).
1. Tormenta de ideas (tiempo: 10-30 minutos)
"Tormenta de ideas" es una manera de reunir rápidamente ideas

entre los participantes. Todas las ideas se tratan con igualdad,
ninguna debe ser rechazada. Una sesión de tormenta de ideas
puede trabajar bien con un grupo grande y toma menos tiempo que
un grupo susurro (ver más adelante). El capacitador escribe el tema
de la sesión en papel de modo que todos los participantes puedan
verlo.
Ejemplo: ¿Qué es una cooperativa?
Se solicita a los participantes anoten todas sus ideas concernientes

a este tema sobre tarjetas. Todos pueden estimularse a contribuir
con la entrega de un número fijo de tarjetas a cada participante. La
escritura debe hacerse silenciosamente, y no deben hacerse
comentarios. Cuando todos han terminado de escribir el
capacitador lee las tarjetas en el plenario y las fija en la pizarra,
mientras pueden formularse preguntas de comprensión
respondidas por los que escribieron.
Alternativamente, cuando el grupo ha logrado que cada uno y todos

los implicados se conozcan mutuamente, las ideas pueden
justamente expresarse por una persona que las escribe en una
pizarra o fija en una carta, pero sin comentar cómo son escritas.
Sólo después que se han recogido un gran número de ideas ellas

deberán usarse para la discusión.
TAREA 3

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UNIDAD

ELEMENTOS DEL ANALISIS DE PUESTO.

b) Las descripciones. Esta sesión del análisis se detalla las tareas efectuadas

c) Los requerimientos. Aquí se mencionan los requisitos para desempeñar

e) Condiciones. Se incluye aquí tres aspectos trascendentales: ambiente físico

BENEFICIOS DEL ANALISIS DE PUESTO

3.1.1 EL PUESTO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA

3.1.2 CONCEPTO Y UTILIDAD DEL ANÁLISIS DE PUESTO

Como se ha mencionado en diferentes puntos anteriores, las posibilidades de

3.1.3 ANÁLISIS DE PUESTOS Y ENTORNO LEGAL

Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden ayudar en

Ala Empresa le ayudara a:

Reclutamiento y Selección. Proporcionara información acerca de lo que

Remuneración y compensación. La información del análisis de puestos es

Capacitación. La descripción del puesto enumera las obligaciones especificas

3.1.6 TÉCNICAS Y MÉTODOS PARA RECOLECTAR

Estos formatos se utilizarán para obtener información de los deberes y tareas

Ventajas: Mediante la observación, el analista se familiariza directamente con

Este método impone a cada empleado llevar un diario o un parte de sus

3.1.6 PASOS PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS

Paso II: Reunir información sobre los antecedentes. A continuación, es

Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El

Paso IV: Reunir información del análisis del puesto. El siguiente paso es

3.1.7 REDACCIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTO

Distinguiremos en ella 3 partes:

b) La descripción genérica.

LIMITACIONES: Un buen reclutador debe ser sensible a las limitaciones del

3.2.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Estructura del currículo vitae:

Formación Académica. Se debe incluir en este apartado tus estudios

Generales del Solicitante: Nombres y apellidos, documentos personales,

Experiencia laboral: Empresas en que ha trabajado, puestos que ocupo, tiempo

La selección es el proceso para determinar cuáles son los mejores solicitantes

3.3.1 Aspecto Legal: Reclutamiento y Selección.

Artículo 4. No se podrá impedir el trabajo a ninguna persona ni que se dedique

I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y

3.3.2 PROCESO DE SELECCIÓN

2.- Proceso de selección de personal

5.- Entrevista de selección

8.- Pruebas de trabajo

• Un mayor número de ausentismo.

3.3.2.1 Entrevistas a candidatos

Características básicas de las entrevistas. Una entrevista es un procedimiento

* Entrevistas estructuradas y sin estructura

Se utiliza para conocer si el candidato posee la capacidad física para

“El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos

Contrato Por Tiempo Indefinido

Contrato Por Tiempo Definido

Obreros: No más de un (1) año.

Empleados y los obreros calificados: No más de tres (3) años

Asimismo, la Ley Orgánica del Trabajo en su artículo 75 establece que si una

Para finalizar, alguna de las sanciones legales que acarrearía el incumplimiento

• Fecha de inicio y de finalización del contrato. En caso de ser un contrato de

INDUCCION AL DPTO DE PERSONAL

*Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que

Se refiere a la definición de la figura jurídica y de la estructura organizacional

PARA LOGRAR ESTE OBJETIVO SE DEBERA:

* Analizar y seleccionar la figura que beneficie mayormente a la firma de

3.5.2 PROGRAMAS DE INDUCCION:

*Ayudan al nuevo trabajador a su adaptación en la misma.

 Planeación del Recurso Humano

Su finalidad es preveer la fuerza laboral y el talento humano necesarios para lograr la

 Definición del Cargo