

Oficina de Gerencia de
Proyectos (OGP)
—

1 © Ast urias Corporación Universitaria

 Oficina de Gerencia de Proyectos (OGP)

Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3

2 ¿Qué es una PMO u OGP? .............................................................................................................................. 3

3 Modelos de OGP .................................................................................................................................................. 4

3.1 Tipos de PMO. ......................................................................................................................................... 6

4 Triangulo de Valor de una PMO................................................................................................................. 6

4.1 ¿Cuándo y Cómo implementar una OGP? ............................................................................... 7

4.2 Funciones y responsabilidades de una OGP......................................................................... 9

4.3 Ventajas de una OGP.......................................................................................................................... 12

02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 Oficina de Gerencia de Proyectos (OGP)

1 Introducción
La gran demanda actual hacia las empresas que apliquen Gerencia de Proyectos hace
que la creación de una OGP (PMO sigla de Project Management Office) sea necesaria
teniendo en cuenta el nivel de madurez de la administración de proyectos de la
organización (PM) y la necesidad de establecer una metodología que facilite los
procesos.

2 ¿Qué es una PMO u OGP?

La gerencia de proyectos ha evolucionado a través del tiempo buscando fortalecer las
buenas prácticas de la gestión de proyectos, esto debido a que los proyectos dentro de
las empresas pueden llegar a generar cambios en la estructura organizacional. Algunas
empresas se vieron en la gran tarea de determinar qué tipo de personal sería el idóneo
para dirigir un proyecto. Casi siempre las organizaciones tecnológicas tenían como
director a un profesional o a un técnico experto en el área de aplicación pero con
muchas deficiencias a la hora de tener claro cómo gerenciar un proyecto.

Por lo anterior, los costes presupuestados, los tiempos establecidos y el alcance

definido, eran variables que no se tenían claras desde el inicio del proyecto, y a medida
de su consecución, las problemáticas eran más frecuentes y la capacidad de
resolverlas era prácticamente nula. Por otra parte, la satisfacción del cliente cada día se
hacía más y más lejana. Todos estos factores ponen una señal de alerta donde la
reflexión acerca de las competencias y habilidades que debe tener la persona que
gerencia el proyecto, no se hacen esperar.

El crecimiento de los proyectos dentro de las empresas u organizaciones, la ejecución

“La OGP tiene dos vertientes, la primera
permite formular, negociar y evaluar
nuevas propuestas de proyectos,
segunda en caso de aprobación es el ente
responsable de la ejecución de cada
proyecto, realizando el seguimiento y
control.”
simultánea y la complejidad de los mismos crearon la necesidad de generar un nuevo
modelo en la administración de proyectos al interior de las organizaciones dando origen
a la “oficina de gerencia de proyectos” (OGP), donde se estandarizan los procesos de la
gerencia de proyectos, se identifican los procedimientos comunes y donde se
establecen las metodologías para cada una de las áreas de conocimiento planteadas
por el PMI. Sin embargo, una OGP puede adoptar diferentes estándares para la gerencia
de proyectos.
Adicionalmente, la OGP o PMO se encarga de mantener un registro de las lecciones
aprendidas en cada proyecto para el conocimiento de la organización.
la
La OGP tiene dos vertientes, la primera permite formular, negociar y evaluar nuevas
propuestas de proyectos, la segunda, en caso de aprobación, es el ente responsable de
la ejecución de cada proyecto, realizando el seguimiento y control.

La implementación de una PMO (siglas en inglés Project Management Office) no es

tarea fácil y depende del nivel de madurez de la administración de proyectos que tenga
“La implementación de una PMO (siglas
una organización. Cuando definimos que es necesaria su construcción o somos
en inglés Project Management Office) no
es tarea fácil y depende del nivel de
delegados para dicha tarea, se deben tener argumentos sólidos en donde se justifique
madurez de la administración de cuáles son las necesidades de la organización, el nivel de complejidad de estas y cómo
proyectos que tenga una organización.”

03 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 Oficina de Gerencia de Proyectos (OGP)

la PMO sería una herramienta que permita facilitar procesos y obtener resultados a
corto plazo.

Ejemplo:

Si como ingeniero de sistemas me delegan la responsabilidad de gerenciar un proyecto

“X”, y mis habilidades son meramente a nivel tecnológico, es probable que falle en
factores como la gestión del tiempo, el alcance o los costes y cualquier otro as pecto
pertinente a la administración de proyectos. Por el contrario un ingeniero, con
conocimiento y capacidades en la administración de proyectos, es posible que tenga
un mejor desempeño, ya que cuenta con conocimiento específico en el área que le
permitirá optimizar estructuras de trabajo y controlar cada uno de los aspectos
referentes a los proyectos.

De este ejemplo, es fácil inferir que al poseer conocimiento y estándares en la gerencia

de un proyecto se va a obtener mejores resultados. Podemos concluir que, al igual que
una PMO, es una organización centralizada donde se fomenta y se fortalecen las
buenas prácticas y resultados en la administración de proyectos de una organización.

La operación inicial de una PMO debe ser de manera sencilla y proyectada para
mostrar resultados a corto plazo, recopilar experiencias de la gerencia de proyectos y
consolidar la información a lo largo del tiempo.

Es importante mencionar que como en cualquier organización al interior de una OGP

debe existir un ambiente positivo y abierto que permita y facilite el cumplimiento de los
objetivos de cada proyecto, a la vez debe estandarizar procesos, implementar
metodologías y automatizar actividades.

Cuando una PMO se implanta en una organización orientada a proyectos, poco a po co

se adquiere un grado de madurez en la gerencia efectiva de proyectos. Podríamos
considerar que la organización que implanta una OGP va de manera escalonada
subiendo niveles a través del tiempo, estos niveles, se ven afectados por el tipo de
adaptabilidad de la empresa o de la complejidad de los proyectos y de la
competitividad del mercado en el sentido de qué elementos está ofreciendo la
competencia que la organización no tiene y le falta por desarrollar.

3 Modelos de OGP
Una OGP se puede utilizar en cualquier tipo de estructura organizacional, pero casi
“Una OGP se puede utilizar en cualquier tipo siempre se utiliza en organización orientada a proyectos. Al implementar una OGP o
de estructura organizacional, pero casi PMO en una organización, se podría llegar a pensar que el modelo es único y que
siempre se utiliza en organización orientada a
independientemente de los distintos problemas o necesidad siempre será el mismo. Es
proyectos.”
como aseverar que en un grupo de estudiantes la solución para fortalecer los procesos
de aprendizaje en los estudiantes es el mismo sin tener en cuenta los ritmos de
aprendizaje de cada uno. El poder escoger y determinar qué modelo se debe utilizar no
es tarea fácil, se debe primero determinar cómo de sólido se encuentra el área de
gestión de proyectos (PM) de la empresa, ya que existe una relación directamente

04 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 Oficina de Gerencia de Proyectos (OGP)

proporcional entre ellas, es decir, cuanto mayor sea el nivel de PM, asimismo el nivel de
responsabilidad y de autoridad de la OGP será mayor.

Gráfico_1.Tomado de (“Organización de un PMO A la defensa de las buenas prácticas.

Editorial ERMES Consulting. Pág 4”) Niveles de madurez en la administración de
proyectos ( H. Kerzner-2001).

Según el gráfico_1 Los Niveles de madurez en la administración de proyectos se

definirían de la siguiente manera:

Nivel 1, es el nivel básico en que se encuentra una estructura organizacional, donde se

cuenta solamente con los niveles básicos de conceptos sobre la administración de
proyectos. Lo que se busca en esta etapa es que la organización comience a tener un
lenguaje común con respecto a la gerencia de proyectos y cómo va a operar en la
organización.

Nivel 2, en este nivel se definen los procesos que se deben seguir en la administración
de proyectos de la empresa u organización. En este nivel de implementación podemos
considerar que aún no se ha realizado un seguimiento y control de estos procesos.

Nivel 3, se tiene una cultura implantada acerca de la administración de proyectos, se

define y se realiza seguimiento y control de procesos.

Nivel 4, evalúa de forma comparativa los productos, servicios y procesos de trabajo en

las organizaciones, siendo un canal de comunicación que permite transferir el
conocimiento de las mejores prácticas y aplicaciones en la administración de proyectos.

Nivel 5, integra lo referente al nivel 4, haciendo un mejoramiento continuo a través de

métricas por variables e indicadores, determinando qué actividades se deben mejorar y
cuáles se deben eliminar por completo, convirtiéndose en una herramienta para
mejorar procesos en la administración de proyectos.

05 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 Oficina de Gerencia de Proyectos (OGP)

3.1 Tipos de PMO.

Casey y Peck (2001) plantean tres modelos fundamentales de PMO. Ellos son:

Weather Station Control Tower Resource Pool

(Estación (Torre de control)
meteorológica)

Presenta informes Mejora la calidad Creación de

y métricas en los procesos inventario de
relacionadas con de gestión. recursos
los proyectos. disponibles a los
Define
jefes y gerentes
Monitorea. estándares a
de proyectos
utilizar.
Mantiene durante su
información Implementa ejecución y ciclo
actualizada soportes y guías de vida.
para el uso de (Contratos)
No influye en los
estándares.
procesos. Formar, gestionar
Realiza y contratar Project
seguimiento y Managers.
control.

Tabla_1.Tipos de PMO Casey y Peck (2001).

4 Triangulo de Valor de una PMO

El triángulo de valor de una PMO, consta de tres elementos que aportan valor a la
organización que implanta la PMO.

Conocimiento

PMO

Estándar Consultoría

06 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.

“Definir cuán necesaria es la implementación
de una OGP en la organización, depende
directamente del grado de madurez de la
administración de los proyectos (PM) de la
empresa.”
07
Oficina de Gerencia de Proyectos (OGP)
 Estándar: Conjunto de políticas y procedimientos para dirigir los procesos de los
proyectos de una organización.
 Conocimiento: Se ejecutan actividades relacionadas con la adquisición y
aplicación de conocimiento para beneficiar a los gerentes de proyectos.
 Consultoría: Gestionar y/o asistir las prácticas de los gerentes de proyectos.
4.1 ¿Cuándo y Cómo implementar una OGP?
La OGP se implementa como si se fuese a gestionar un proyecto en sí, es decir, se
define el alcance, los tiempos, el presupuesto y de acuerdo al grado de madurez en
administración de proyectos (PM) que posea la organización, se identifican y
determinan los indicadores para establecer la evolución de la OGP.
Aspectos a tener en cuenta al implementar una OGP:

Identificar la madurez de la organización en temas de gerencia de proyectos.

Definir los procesos en el ciclo de vida del proyecto:
- Inicio.
- Planificación.
- Ejecución.
- Seguimiento y control.
- Cierre.
 Implementación y ejecución de los procesos estándar de la OGP en los proyectos
de la empresa.
- Capacitación PM y procesos OGP.
- Implementación de buenas prácticas para la administración de proyectos.
 Implementación de las TIC’s en los procesos de la OGP.
- Documentación de procesos administrativos: (reportes de estado,
balances, planillas, etc).
- Bitácora de asuntos del proyecto (todo lo referente a la administración y
evolución del alcance).
Paso a Paso para la Implementación de una OGP:
Primer Paso.
La persona encargada para implementar la OGP (PMO) debe tener toda su concentración y
energía para poder llevar a cabo la función o tarea delegada. Por esto, no es
recomendable que tenga otras actividades en paralelo que puedan distraerlo o no le
permitan tener el tiempo necesario que implica esta labor que no es nada fácil.
Segundo Paso.
Tener una brújula. Ya sabemos que existen diferentes tipos de OGP, entonces se debe
identificar cuál es el adecuado según las necesidades de la empresa o de la organización.
Se debe ser objetivo, por lo general una OGP se centra como organismo de control de los
proyectos y determina que estos se encuentren bajo estándares establecidos. Definir cuán
necesaria es la implementación de una OGP en la organización, depende directamente
del grado de madurez de la administración de los proyectos (PM) de la empresa.
ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®
Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 Oficina de Gerencia de Proyectos (OGP)

Tercer Paso.
¿La implementación de una OGP es como gestionar un proyecto? Si nos designan la
tarea de implementar una OGP en nuestra organización, lo primero que debemos tener
en cuenta es que el tiempo que se debe emplear es completo y los parámetros y
criterios para justificar el por qué es necesario su implementación están bajo nuestra
responsabilidad.
El identificar la prioridad o importancia de la OGP en la administración de proyectos de
la organización y la rapidez en que se puede implementar son factores que depende
únicamente de nuestro criterio. Recuerde que usted es la persona encargada de la
implementación de la OGP, por ende, tiene la autoridad y responsabilidad total.
Diseño de la carta del proyecto, esta tiene la información acerca de todo lo referente a
la implementación de una OGP. Es de gran utilidad, ya que debe especificar los ciclos
de vida del proyecto.
Cuarto Paso.
Como directores de la OGP, debemos tener cuidado con los resultados propuestos y
“Como directores de la OGP, debemos las metas que establezcamos sean realista así mismo los tiempos y las mejoras en la
tener cuidado con los resultados
productividad.
propuestos y las metas que establezcamos
Quinto Paso.
sean realista así mismo los tiempos y las
mejoras en la productividad.” Generar un medio de comunicación que permita comentarle a nuestro equipo de
trabajo o a las partes involucradas, los logros, las deficiencias y los aspectos negativos,
intercambiando conocimientos que permitan fortalecer la administración de proyectos.
Sexto Paso.
Momentos de ‘tregua’, cuando se implementa una PMO. Pueden existir momentos de
calma donde se estanque o no progrese de la forma en que se proyectó. Esta situación
requiere de toda nuestra atención.

Séptimo Paso.

Se debe explorar el entorno en el que opera la OGP, tomar decisiones y formular

recomendaciones, los cambios organizacionales no se hacen esperar.

Las necesidades de las organizaciones son diferentes y la implementación de la OGP

dependerá de estas, pero recuerde, si al implementar la OGP observa que no progresa
es porque debe valorar y revisar si es necesario o no su implementación.

¿Qué puede proveer una PMO al proyecto?

 Estandarizar los procesos y metodologías de la administración de proyectos.

 Intercambio de conocimiento, lecciones aprendidas entre proyectos.

 Coordinación de los recursos entre proyectos.

 Control sobre los costes críticos que se generen durante las fases del proyecto.

 Facilidad en la adquisición de recursos.

 Administración del pool de recursos, el alcance, la calidad y los riesgos.

 Administración del conocimiento sobre gerencia de proyectos en la organización.

08 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 Oficina de Gerencia de Proyectos (OGP)

 En la estructura organizacional matricial es un elemento indispensable como

mediador de conflictos dentro del proyecto.

 Documentación de los proyectos.

 Creación de formato estándar para los reportes del proyecto.

 Genera motivación, creatividad y colaboración por parte de los miembros del

equipo.

 Control de recursos, costes y contrataciones

 Asegurar la calidad el producto o servicio.

¿De qué depende el tamaño de la OGP?

No todos los proyectos tienen la misma complejidad ni necesidades, por esto es
variable el número de funcionarios que forman parte de una OGP. Como conclusión, se
podría determinar que la cantidad de funcionarios es proporcional a la participación de
la OGP en los proyectos, dependiendo de la cantidad de servicios o productos que
brinda y de la necesidad de contratarlos externamente.

4.2 Funciones y responsabilidades de una OGP.

Componentes principales de la OGP:

 Procesos, normas y metodologías.

Su función principal es la de desarrollar y actualizar los procesos y metodologías

relacionadas con la gestión de proyectos. Funciona como un banco de
información de los estándares o normas. Las lecciones aprendidas son incluidas
dentro de la metodología de la gestión de proyectos.

 Gestores de proyectos.

Se identifican las competencias, habilidades y experiencia que debe tener los

directores de proyectos, teniendo una base documental de los gestores de
proyectos, identificando sus fortalezas y debilidades.

 Formación/desarrollo profesional.

La OGP-PMO es el epicentro de la capacitación y formación en referencia al

desarrollo profesional de los miembros que hacen parte del equipo de trabajo y
las directivas, ya que es indispensable que fortalezcan sus debilidades, conozcan
y apliquen las metodologías para la buena administración de proyectos.

 Proyecto de apoyo.

El grupo de apoyo del proyecto es el encargado de estimar el presupuesto,

costes y el capital.

 Herramientas de software.

El uso de software de gestión de proyectos facilita, integra y monitorea el

desempeño de la OGP.

09 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 Oficina de Gerencia de Proyectos (OGP)

 Mentoring y coaching

La OGP puede prestar asistencia técnica mediante capacitaciones para los

miembros del equipo de proyectos, en cierta forma puede funcionar como una
auditoría, determinando la eficacia de los procesos de gestión de proyectos que
se utilizan en la empresa.

 Gestión de cartera.

La OGP es responsable de la gestión de la cartera, es decir, organiza y gerencia

“La OGP es responsable de la gestión de todo la relacionado con esta.
la cartera, es decir, organiza y gerencia
todo la relacionado con esta.” Algunos de los Roles que desempeñan los miembros de una OGP son:

Director de Programas.

 Responsable de la OGP.

 Coordina el trabajo en grupo.

 Consultor para los gerentes de proyectos.

 Aprueba los cronogramas.

OGP Ejecutivo.

 Orienta para la elaboración de la propuesta de OGP.

 Asegura y mantiene la aceptación de OGP dentro de la empresa.

 Implementación de la estrategia OGP.

 Administrar los recursos de la OGP según el nivel de necesidades.

Jefe de Proyecto de la Cartera.

 Gestiona la cartera y el informe que debe ser entregado al Consejo Ejecutivo del
OGP.

 Mantenimiento de la cartera de proyectos estratégicos.

 Comunicación constante con el gerente de recursos para el mantenimiento de la

cartera.

 Canal de comunicación con la gerente de Finanzas en el seguimiento de la

cartera de activos.

 Análisis de balances y estados financieros.

 Publicación periódica sobre los resultados e informes.

 Analizar la cartera de proyectos estratégicos.

Gerente de Cartera.

 Facilitar la asignación de los recursos.

 Gestionar la cartera de recursos de la organización.

010 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 Oficina de Gerencia de Proyectos (OGP)

 Creación de mecanismo que permite la administración de los recursos.

 Canal de comunicación con el gerente de portafolio de proyecto para la

administración y manteniendo de las carteras.

Mentor de Gestión del Proyecto.

 Fuente mediadora para resolver problemas.

 Canal de comunicación con el director de la OGP.

 Es el encargado de motivar los miembros de la gestión de proyectos.

 Orienta y capacita a los directores de proyectos y miembros del equipo de

trabajo.

 Analiza el rendimiento y estado de madurez de los proyectos.

 Identifica las posibles amenazas en la entrega de un producto o un servicio.

 Directa comunicación con los equipos del proyecto.

Mentor de Herramientas de Gestión Proyectos.

 Canal directo de comunicación con el mentor de gestión de proyectos.

 Encargada de capacitar y formar, mediante coaching, mentoring y otras técnicas

sobre el uso de herramientas de gestión de proyectos.

Entrenador en Gestión de Proyectos.

 Capacitar a los proveedores externos en las herramientas existentes.

 Capacitar en metodologías de PM.

 Proporcionar fuentes de intercambio de información y de conocimiento que

fortalezcan el aprendizaje continuo y técnicas de PM.

Especialista en Metodología.

 Implementar la metodología correcta de PM.

 Seguimiento y control de los equipos de proyecto cuando se aplica una

metodología PM.

 Evaluar las habilidades del equipo.

Especialista HELP-DESK.

 Da una respuesta rápida a las necesidades o peticiones solicitadas por el PM.

Administrador de Datos.

 Crear un banco de documentación o información.

 Servir de apoyo para el administrador de la cartera.

 Revisar la integralidad y veracidad de los datos.

011 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 Oficina de Gerencia de Proyectos (OGP)

 Determinar fechas de entrega de informes del estado del proyecto.

 Establecer entregas mensuales de reporte de resultados y producción.

4.3 Ventajas de una OGP.

 La implementación de una OGP me permite hacer las cosas más fáciles, por medio
de metodologías que faciliten la ejecución del proyecto y la automatización de
procesos o de tareas.

 La OGP opera de forma sencilla, con el ánimo de mostrar resultados rápidamente.

 Estandariza procesos y establece métricas para todos los proyectos.

 Apoya y centraliza a directores y jefes de proyectos.

El proceso de implantación de una OGP-PMO en una organización no se puede

“El proceso de implantación de una OGP- desarrollar como un proceso aislado, es decir, depende directamente de la aceptación
PMO en una organización no se puede de la alta gerencia, ya que no sería viable su creación.
desarrollar como un proceso aislado es
decir, depende directamente de la Claves de éxito en una OGP.
aceptación de la alta gerencia, ya que no
sería viable su creación.” Algunas recomendaciones que podemos rescatar para hacer efectiva una oficina de
gerencia de proyectos son:

1. Ser claro sobre los servicios que provee la oficina y esto se logra definiendo
cuáles son las actividades claves que desarrolla la oficina.
2. Definir cómo la Oficina de Proyectos va a agregar valor a los proyectos que se
llevan a cabo en la organización.
3. Cómo se involucra cada área de negocio con la Oficina de Proyectos.
4. La OGP exitosas siempre tienen gran visibilidad en la organización por lo cual es
importante que los miembros de la OGP hagan parte de los proyectos, haciendo
presencia “en campo”.
5. Establezca un sistema para evaluar el desempeño de la Oficina de Proyectos y
determine quién va a evaluar ese desempeño. Este ítem es de vital importancia
ya que nos aportará información de cómo estamos haciendo las cosas y cómo
mejorar.
6. Determine cómo puede contribuir a los proyectos o programas que se llevan a
cabo en la organización. Esto incluye temas de planificación, ejecución y
seguimiento y control del proyecto.
Una pregunta clave cuando se está evaluando el desempeño de una OGP es ¿qué hace
la oficina OGP y cómo contribuye al desarrollo de los negocios en su organización?

012 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.