El Presupuesto Maestro y los

Presupuestos Individuales

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Índice

1 Organización de los Presupuestos ............................................................................................................ 3

2 Los Presupuestos Operativos ...................................................................................................................... 5
2.1 Presupuesto de ingresos / ventas ............................................................................................... 5
2.2 Presupuesto de producción ............................................................................................................ 6
2.3 Presupuestos de Costes de Producción y Coste de ventas ........................................ 6
2.4 Presupuesto de Existencias Finales ............................................................................................ 7
2.5 Presupuestos de Gastos Generales ............................................................................................ 7
3 Los Presupuestos Financieros .................................................................................................................... 8
4 Carácter Iiterativo de los Presupuestos ................................................................................................ 9
5 Conclusiones ......................................................................................................................................................... 9
6 Referencias Bibliográficas ........................................................................................................................... 10

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Objetivos
 Conocer la organización de los presupuestos individuales, las principales
interdependencias y su integración en el presupuesto maestro.

 Distinguir los presupuestos operativos y los financieros y su secuencia en el

análisis presupuestario.

 Entender el carácter iterativo de la elaboración y gestión presupuestarias debido

a las múltiples dependencias entre los presupuestos individuales.

1 Organización de los Presupuestos

Independientemente del enfoque de elaboración del presupuesto y las premisas de partida,

los presupuestos de cualquier organización deben organizarse de una forma coherente y
lógica que permita su utilización, su revisión y la actualización.

No existe un patrón fijo, pero habitualmente los presupuestos se suelen dividir en dos
grandes grupos: presupuestos operativos y presupuestos financieros.

Como ya se ha visto, los presupuestos operativos se distinguen por estar centrados en el

funcionamiento de los procesos de negocio y por tanto suelen estar expresados en
unidades no monetarias Aunque un presupuesto operativo se centra en las unidades
técnicas, también debe contener las repercusiones económicas: precios, costes, gastos, etc.

Por el contrario los presupuestos financieros contienen exclusivamente unidades

“Pre- supuesto significa supuesto antes de
monetarias. El presupuesto financiero se centra en las inversiones, las deudas y sus costes.
que las cosas ocurran o las estimaciones
hechas por adelantado.”
Habitualmente los presupuestos operativos son los primeros en elaborarse. Podríamos decir
que los presupuestos operativos comprenden y organizan el “qué”, el “quién” y el “cómo” del
negocio de la empresa, mientras que los presupuestos financieros recogen el resultado
económico de los anteriores y completan el cuadro económico con el “quién paga”, “cuánto
cuesta” y el cómo se resuelve el desfase entre cobros y pagos que la operación y el
funcionamiento de la compañía suponen.

Los presupuestos operativos describen la secuencia de operaciones o de producción

desde las previsiones de ventas, criterios y costes de fabricación para terminar finalmente
en los productos terminados.

Además de los presupuestos directamente relacionados con las operaciones también se

suelen incluir otros que pueden considerarse generales como I+D+i, marketing, postventa o
administración. Es más útil poder manejarlos separadamente para poder analizar mejor

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tanto los resultados como la revisión presupuestaria. Pero en muchos casos se agrupan en
un único presupuesto de gastos generales y administración. Todo dependerá de su cuantía
y las características particulares de la empresa para la que se haga el presupuesto.

Durante las siguientes clases se analizará la confección de los diferentes tipos de

presupuestos con más detalle. A continuación se presenta un diagrama bastante típico de
cómo se organizan los diferentes presupuestos para integrarse en el Presupuesto Maestro
de la empresa.

Presupuesto
ingresos / ventas

Presupuesto de Presupuesto de
Existencias Finales Producción

Presupuesto de Presupuesto de Presupuesto de

Fabricación Mano de Obra Gastos Generales
Materiales Directos Directa de Fabricación

Presupuesto de
coste de ventas

Presupuesto
I+D+i

Presupuesto de
Marketing
Presupuestos Operativos

Presupuesto
Gastos de
Distribución

Presupuesto de
Administración y
Gastos Generales

Presupuesto
Resultados
previsionales
Presupuestos Financieros

Presupuesto Balance Presupuesto

de Inversiones Previsional de FInanciación

Presupuesto
de Tesorería

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“Los presupuestos operativos son los
que están directamente relacionados
con la actividad de la empresa.”
“Normalmente el punto de partida de
cualquier presupuesto son las previsiones
de ventas.”
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2 Los Presupuestos Operativos
Los presupuestos operativos, de forma escalonada y siguiendo una secuencia lógica, se
resumen finalmente en la Cuenta de Resultados Previsional o Presupuesto de Pérdidas y
Ganancias.
No siempre en todas las organizaciones las denominaciones y organización coinciden
exactamente, aunque sí en lo básico. Algunos presupuestos pueden estar desglosados o
agrupados, ya que algunos que se contemplan pueden considerarse de forma agregada.
También es habitual que en la confección de presupuesto se asuman algunas
simplificaciones que permiten simplificar los modelos y su manejo sin por ello restar
representatividad a las cifras.
Se habla de presupuestos operativos o de presupuestos de operación para referirse a los
presupuestos que tienen que ver con la naturaleza y razón de ser de la empresa, es decir,
fabricar y vender lo que supone que fabrica y vende de forma habitual. Por tanto, en los
presupuestos operativos nunca se incluyen las inversiones ni las finanzas.
Ejemplo:
En una panadería los presupuestos operativos incluirían los presupuestos de ventas: las
estimaciones de ventas de pan en número de unidades y precio por los diferentes tipos de
panes fabricados, los presupuestos de compra de harina y demás materias primas, además
de su coste, y los costes de transporte del vehículo de reparto, los sueldos del personal del
obrador y si hubiera vendedores el de éstos, etc. Es decir, todos los presupuestos que
tienen que ver con la razón de ser de la panadería: fabricar y vender pan .
Pero no se incluiría en el presupuesto de operación los pagos de préstamos, o las
inversiones en nuevas máquinas, entre otros, que por supuesto son necesarios para el
funcionamiento de la empresa, pero que no están directamente relacionados con la
actividad de fabricar diariamente pan.
2.1 Presupuesto de ingresos / ventas
Este suele ser el punto de partida de cualquier presupuesto y posiblemente el más incierto
de todos y a la vez imprescindible.
Casi siempre los ingresos de cualquier empresa se derivan de las ventas de productos o
servicios que proporcione, pero puede haber otras entradas que en según qué casos
pueden ser significativos.
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Un ejemplo de esto pueden ser los ingresos financieros, los ingresos por fianzas por
equipos en empresas de TV por cable o TV por satélite, u otros.

En este presupuesto es muy importante el desglose por líneas de productos, segmentos,

áreas geográficas, gamas con previsiones desglosadas con sus precios de venta
correspondientes. Esto será de gran ayuda en la gestión de todo el presupuesto.

2.2 Presupuesto de producción

El presupuesto de producción debe contener las previsiones de fabricación y disponibilidad

de productos finales en condiciones de ser entregados a los clientes o almacenados en su
caso, listos para ser entregados.

La producción dependerá de los plazos de fabricación y la capacidad de producción

(máquinas, instalaciones, logística, operarios disponibles) y deberá permitir cumplir las
previsiones de ventas en plazo, cantidades y características de los productos.

Ejemplo:

En una panadería habría que tener en cuenta la capacidad de cocción del horno para
calcular cuántas horas cada día serían necesarias para poder hornear la cantidad de pan
que se prevean fabricar. Normalmente el horno es el proceso más lento de la fabricación de
pan y por tanto el factor limitante. Pero habría que tener en cuenta con qué antelación
habría que preparar el primer amasijo para que la fermentación haya terminado cuando el
horno esté preparado para poder comenzar. Y así con todos los procesos, personas y
máquinas involucradas en la producción para poder tenerla lista la producción para ser
enviada a los puntos de venta a la hora convenida.

Este análisis habrá de hacerse distinguiendo las necesidades en los fines de semana por
ejemplo, en invierno o en verano, porque aparte de las distintas producciones, en función
de la temperatura ambiente el proceso de fermentación puede tardar más o ser más rápido.

2.3 Presupuestos de Costes de Producción y Coste de ventas

Los costes de producción están habitualmente constituidos por los costes de materia prima,
los costes laborales y los costes generales de fabricación. Dependiendo de la empresa y el
proceso productivo pueden desglosarse o prepararse de forma conjunta.

Los costes de producción dependerán de las características del proceso productivo y las
previsiones o programaciones de producción previstas.

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“Los presupuestos operativos tienen que
tener en cuenta tanto los kg o unidades
físicas de producto, materia prima, horas
de trabajo, etc. así como su valoración
monetaria.”
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El presupuesto de mano de obra deberá comprender las necesidades de operarios por
especialidades, cualificaciones, necesidades de disponibilidad, turnos, condiciones legales
laborales, etc.
Los gastos de fabricación incluirán entre otros los consumos energéticos, otros insumos
necesarios, mantenimientos y en general todos los costes asociados directamente a la
producción diferentes a las materias primas.
Todos los presupuestos de costes de producción tienen que contener la información tanto
en unidades de producto o insumos (unidades técnicas) como su repercusión económica
(unidades monetarias), y serán la información básica para las previsiones de compras y
aprovisionamientos necesarias. Por supuesto también serán básicos para la cuenta de
resultados.
2.4 Presupuesto de Existencias Finales
No siempre es necesario mantener almacenes de productos terminados, pero cuando lo es,
es crítico mantener bajo control su cuantía. Por un lado hay que prever la suficiente cantidad
de productos para evitar las roturas de almacén, lo que no es otra cosa que
incumplimientos de entregas, demoras o la pérdida de ventas. Pero por otro lado cualquier
almacén supone una inversión que puede ser muy significativa. Las previsiones de
existencias finales dependerá de las previsiones de producción y de las ventas:
estacionalidad, entregas, etc.
Del mismo modo que en el caso del almacén de existencias finales, no siempre será
necesario el mantenimiento de un remanente o stock de materias primas. Pero cuando sea
necesario habrá que prever las necesidades de almacenar el remanente de materias primas
necesario para que se puedan cumplir las programaciones de producciones previstas y
evitar paradas de producción.
Tanto en el caso de producto terminado como en el caso de materias primas lo ideal sería
que no fueran necesarios, pero en la realidad siempre serán necesarios por razones del
proceso productivo (plazos de producción, continuidad de la producción, etc.) o bien debido
a las características de la demanda: estacionalidad, imprevisibilidad, etc.
2.5 Presupuestos de Gastos Generales
Además de los gastos de fabricación contemplados en los presupuestos correspondientes
en cualquier empresa u organización es necesario disponer de otros departamentos o
funciones imprescindibles para el funcionamiento del negocio pero no vinculadas
directamente a la producción.
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Habitualmente todas estas partidas, capítulos o departamentos se encuadran como “Gastos

Generales”, si bien es muy aconsejable tratarlos y analizarlos individualmente con el grado
de desglose que sea necesario para su mejor gestión y previsión. A veces también se
denominan gastos fijos o gastos de estructura.

En este grupo típicamente están englobados los gastos de Investigación, Desarrollo e

innovación, marketing y publicidad, administración, finanzas, Dirección General entre otros.

Recuerda: En algunos casos los gastos en I+D u otros pueden incluirse en el presupuesto de
inversiones dependiendo del criterio y las circunstancias.

Aunque en el esquema propuesto solo se contemplan algunos, en cada caso habrá que
adaptarlos a las circunstancias de la empresa, de su estructura organizativa y las
características del negocio añadiendo o agrupando presupuestos según sea necesario.
Los presupuestos financieros están Los gastos de logística o distribución pueden estar incluidos en los gastos generales o a
constituidos por las previsiones de los
veces en los de producción si los costes de logística están directamente ligados a la
estados financieros: cómo serían las
cuentas anuales en las condiciones
producción lo suficientemente como para que se puedan considerar un proceso productivo
previstas. más.

3 Los Presupuestos Financieros

Los presupuestos financieros están conformados básicamente por el presupuesto de

inversiones, el presupuesto de tesorería, el presupuesto de financiación y los estados
financieros previsionales: balance previsional y Pérdidas y Ganancias, si bien este último
está a caballo y es el nexo fundamental entre operación y finanzas. No podría ser de otro
modo: la razón de ser de cualquier empresa es precisamente la obtención de beneficios y
esto es precisamente lo que resume y condensa la Cuenta de Resultados.

Los presupuestos financieros recogen algunas partidas específicamente financieras como

las inversiones o los costes financieros, pero además refunden todos los demás
presupuestos y previsiones económicas de la empresa y permiten comprobar tanto la
viabilidad económica como la viabilidad financiera de los presupuestos en su conjunto. Es
decir, si se generarán beneficios o no y en qué cuantía, y si se podrán cumplir los
compromisos de pagos a proveedores, entidades financieras, empleados, suministradores
con las previsiones de cobros previstas y las disponibilidades financieras (préstamos, líneas
de crédito, emisiones de deuda o ampliaciones de capital en su caso)

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4 Carácter Iiterativo de los Presupuestos

Un presupuesto no es una simple secuencia de presupuestos individuales encadenados o

secuenciados. Es intrínseca a los presupuestos la interdependencia entre ellos. Al elaborar
los presupuestos es imprescindible hacerlo de forma iterativa manejando diferentes
propuestas y alternativas y yendo y viniendo hacia adelante y hacia atrás tantas veces como
sea necesario hasta que esté ajustado en todos sus componentes y tenga sentido como un
todo.

Los presupuestos operativos deberán ser revisados en sus previsiones técnicas (unidades
de producto, materia prima, horas de personal, etc.) hasta conseguir equilibrarlos de forma
que sea posible cumplir con las previsiones de ventas con las previsiones de producción, y
que éstas lo sean con las previsiones de aprovisionamientos, personal, etc. etc.

Los presupuestos operativos con sus costes y previsiones de ingresos y gastos asociados,
“A medida que se van completando los
presupuestos surgen incoherencias que
junto con las previsiones de cobros y pagos convenidas con entidades financieras,
obligan a replantear alguna de las proveedores, etc. deberán integrarse junto con los presupuestos financieros hasta
condiciones de partida. Esto sucederá conseguir que desde el punto de vista económico primero (beneficios) y financiero después
varias veces hasta que todos los
permitan su cumplimiento, al menos “previsiblemente”. Si no fuera posible su cumplimiento,
presupuestos encajen.”
deberán revisarse los presupuestos necesarios tanto operativos como no operativos hasta
que sean congruentes como un todo.

Por supuesto los presupuestos no se cumplirán en la práctica, pero el propio presupuesto y

la forma de elaborarlo deberán permitir las repercusiones de las desviaciones y analizar las
alternativas posibles.

5 Conclusiones

El esquema de organización del presupuesto maestro y de los diferentes presupuestos no

es único y deberá adaptarse a cada caso, si bien hay algunos patrones de organización
habituales.

Los presupuestos individuales por departamentos, funciones, áreas o unidades en las que
se organice la empresa se integran para conformar el presupuesto maestro o general de la
empresa.

Los presupuestos individuales se pueden clasificar en operativos y financieros. Los

presupuestos operativos son los que están relacionados con la producción de uno u otro
modo y deben contemplar tanto las unidades físicas o técnicas (unidades, horas, etc.) como
las monetarias correspondientes con los costes o precios que correspondan.

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Los presupuestos financieros son los exclusivamente económicos. Recogen por un lado la
información económica de los presupuestos operativos y por otro la puramente financiera:
inversiones, financiación, etc. El resultado conforma por un lado los estados financieros
previsionales: balance y cuenta de resultados, y por otro las previsiones de tesorería.

La cuenta de resultados está a caballo entre los presupuestos operativos y financieros

puesto que recopila todos los costes e ingresos previstos para determinar el resultado
económico (beneficio o pérdida) que al fin y al cabo es la razón de ser de cualquier
empresa.

Todos los presupuestos individuales independientemente del esquema o del enfoque con
que se elaboren son interdependientes entre sí y todos deben integrarse en el presupuesto
maestro de la compañía. Precisamente por su carácter interdependiente es necesario ir
hacia adelante y hacia atrás en los diferentes presupuestos para hacer los ajustes
necesarios para que el conjunto de todos los presupuestos sea coherente y permita la
viabilidad técnica, económica y financiera, es decir, que si se cumplen las premisas y
supuestos de todos los presupuestos: se podrá fabricar y entregar, se podrán obtener
beneficios, y se podrán cumplir todos los compromisos de pagos en las fechas y cuantías
previstas.

Este proceso de reajuste es necesariamente iterativo y será necesario revisar los

presupuestos hasta lograr su integración y coherencia.

6 Referencias Bibliográficas

 TOVAR JIMÉNEZ, J Finanzas y presupuestos (interpretación y elaboración) Ed.

Centro de Estudios Financieros ISBN: 8445422138 ISBN-13: 9788445422137

 AMAT, J.M.; SOLDEVILA, P. y CASTELLÓ, G.: Control presupuestario. Ed. Gestión

2000. Barcelona, 2001.

 RINCÓN SOTO, CARLOS AUGUSTO Presupuestos empresariales Ed. Ebrary (E-

Libro) Ecoe Ediciones 2011

 MALLO, C. y MERLO, J.: Control de gestión y control presupuestario. Ed.

McGraw-Hill. Madrid, 1996.

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