Evaluación del Desempeño

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Índice

1 Análisis de Desempeño Financiero........................................................................................................... 3

1.1 Análisis de Variaciones........................................................................................................................ 3
1.2 Las Variaciones en la Práctica ....................................................................................................... 6
1.3 Limitaciones del Análisis de Variaciones.................................................................................. 7
1.4 Limitaciones de los Sistemas de Control Financiero........................................................ 8
2 El Indicador Balanceado de Desempeño o Balance Scorecard ............................................. 8
2.1 Modelo de Balance Scorecard ...................................................................................................... 9
3 Conclusiones ....................................................................................................................................................... 10
4 Referencias Bibliográficas ........................................................................................................................... 10

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Objetivos
 Comprender la importancia y la necesidad de instaurar sistemas e instrumentos de
medición del desempeño.

 Entender que estos sistemas deben comprender una perspectiva 360º y no dejar de
lado ningún factor importante para la organización y la consecución de la estrategia
marcada.

En esta clase nos centraremos en otro de los pasos o etapas dentro del Proceso Formal de
Control, concretamente en la Evaluación del Desempeño y los instrumentos con los que
cuentan las compañías para poder medir el desempeño, esto es, cómo se están haciendo
las cosas para obtener los objetivos marcados en el Plan Estratégico y en los Presupuestos
anuales.

1 Análisis de Desempeño Financiero

En este epígrafe vamos a centrarnos en el análisis de las mediciones de desempeño

financiero.

1.1 Análisis de Variaciones

Si bien el objetivo central de esta parte del temario es comparar el desempeño real con el
presupuestado, los directivos operativos eficientes adoptan por lo general una mentalidad
de mejora continua o Kaizen. Kaizen es el término japonés para definir este enfoque de
mejora continua. Esto supone que no se considera que el desempeño óptimo sea el
marcado en el presupuesto, y que si se puede ir más allá y conseguir mejores resultados se
trabajará en esa línea.

La mayoría de organizaciones efectúan un análisis mensual de diferencias entre los ingresos

y gastos reales y los reflejados en el presupuesto de cada unidad comercial y para toda la
organización. En algunas compañías la periodicidad puede cambiar (semanal, trimestral,
semestral, etc.) pero es lo más común. De esta manera se realizan análisis muy profundos
identificando las causas de las variaciones y a los centros de responsabilidad responsables
de las mismas. Los sistemas eficaces identifican las variaciones hasta los niveles más bajos
de la administración.

Las variaciones son jerárquicas comenzando con el desempeño total de la unidad

comercial, el cual se divide en variaciones de ingresos y gastos.

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Las variaciones de ingresos se dividen a su vez en variaciones de volumen y precio para la

unidad comercial total y para cada centro con responsabilidades de marketing dentro de
dicha unidad comercial. Se pueden dividir en otra categoría de análisis coómo área de
ventas y distrito de ventas.

Las variaciones de costes se refieren a los costes de fabricación y otros gastos se identifican
con los gastos de operación. Los costes de fabricación se dividen de nuevo en fábricas y
departamentos dentro de cada fábrica o línea de producción. Así es posible identificar cada
variación individual con el gerente responsable de ella. Este tipo de análisis es un
instrumento muy útil sin la cual la eficacia de los presupuestos sería muy limitada.

El presupuesto de ingresos implica ciertas expectativas sobre el estado de la industria o

mercado total y sobre la participación o cuota de mercado de la compañía, sus precios y su
estructura de costos. Los resultados de los cálculos de variaciones son más “aplicables” si
se analizan los cambios de los resultados reales a la luz de estas expectativas. El marco
analítico con que se efectúan los análisis de variaciones incorpora las siguientes ideas:

 Identificar los factores o causas que afectan a los ingresos.

 Analizar las variaciones generales de los ingresos con estos factores explicativos o
causas.

 Centrarse en el efecto que la variación de cada factor causal tiene sobre las
ganancias o ingresos

 Intentar calcular el efecto específico y separable o aislable de cada causa al

mantener el resto de factores constantes. Esto es importante pues las
interconexiones entre todas las áreas de la organización son muy fuertes. De esta
manera sin realizar esto podríamos tomar conclusiones equivocadas.

 Añadir complejidad poco a poco aplicando mucho sentido común.

 Detener el proceso cuando la complejidad añadida en un nuevo nivel de estudio no

se justifica al no aportar ideas nuevas sobre los factores que inciden en la variación
general estudiada.

Ejemplo:

Imaginemos una empresa de refrescos que en diciembre de 2012 con una cuota de
mercado del 50%. Su presupuesto para el año 2013 a cierre de diciembre reflejaba un
aumento esperado de los ingresos del 10%. Sin embargo los resultados finales del año 2013
reflejaron una variación de los ingresos del +1% en lugar del 10% presupuestado. La
compañía realiza un análisis de variaciones para entender que ha ocurrido y por qué no ha
alcanzado sus objetivos. La compañía ha obtenido los datos de cuota de mercado que le

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proporciona un proveedor de servicios externos y estos reflejan que la compañía ha

incrementado su cuota alcanzando un 50,5% del mercado.

La primera conclusión de los responsables es atribuir el crecimiento del 1% de los ingresos a

la ganancia de cuota.

¿Puede considerarse una conclusión correcta?

La respuesta es NO. No se está aislando el efecto de la cuota de otros factores que pueden
afectar a los ingresos.

En realidad la empresa debería haber recabado y analizar estos factores:

Para de forma aislada analizar los efectos de los diferentes factores que afectan a la
evolución de los ingresos:

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Así la empresa puede identificar que ha ocurrido y definir las causas reales. Como vemos, la
causa principal de no alcanzar el resultado de ingresos esperado es la evolución del
mercado. La empresa creía que el mercado crecería un 10% mientras que ha decrecido. Lo
ha hecho mejor de lo esperado en cuota siendo además capaz de subir precios pero no ha
compensado el efecto del mercado.

Veamos este análisis de variaciones en un diagrama resumen:

1.2 Las Variaciones en la Práctica

En esta sección vamos a estudiar algunos puntos a tener en cuenta a la hora de trabajar con
análisis de variaciones en la práctica:

 Periodo de Comparación: Algunas compañías emplean el desempeño del año

anterior como base de comparación. Lo importante es saber cuál es el objetivo del
análisis. Así, aparece el concepto inglés pacing o periodificación: la distribución a lo
largo del año de las cifras del presupuesto. A la hora de realizar un presupuesto
anual es importante que se determine no sólo el total de presupuesto del año sino
también la distribución mensual o trimestral de los importes. Con esta información

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se podrán realizar diferentes análisis. Por ejemplo, a cierre del mes de junio podrán
estudiarse las cifras del mes, las cifras acumuladas a esa fecha o un análisis de lo
que falta para cumplir el objetivo anual.

 Estándares de Evaluación: Entendemos por estándares de evaluación aquello contra

lo que comparamos los resultados reales obtenidos. Hemos comentado que estos
datos reales se comparan contra los presupuestos pero hay otras fuentes contra las
que se pueden comparar:

- Estándares predeterminados o presupuestos: Son la base para la comparación

y reflejan a corto y medio plazo estando basados en el plan estratégico de la
compañía. Ofrecen, si están bien elaborados, como hemos estudiado en la
clase anterior, una base muy confiable para la comparación.

- Estándares Históricos: Se trata de registros de desempeño real de periodos

anteriores. Así pues los resultados obtenidos un mes, enero por ejemplo,
pueden compararse contra el presupuesto para ese mes y con los resultados
reales obtenidos en el mes de enero del año anterior. Ahora bien, para estos
análisis hay que tener en cuenta que las condiciones entre ambos periodos de
comparación pueden haber cambiado de tal manera que invaliden la
comparación. Además no deben asumirse los resultados de años anteriores
como aceptables pues pueden reflejar resultados no satisfactorias. A pesar de
estas debilidades inherentes la comparación contra estándares históricos es
muy aceptada en la vida empresarial porque a menudo no se dispone de
estándares predeterminados válidos.

- Estándares externos: Se trata de estándares que se derivan de del desempeño

de otras partes de la compañía, otros centros de responsabilidad, o de otras
compañías comparables del mercado. Por ejemplo, en una compañía que
tiene unidades comerciales en dos países podrán compararse los márgenes
obtenidos por las unidades comerciales de los dos países. Por otra parte
muchas compañías contratan los servicios de importantes consultoras
estratégicas como Boston Consulting Group, Bain & Company o Mckinsey que
son especialistas en muchos sectores para que les ofrezcan los datos de un
grupo de empresas comparables “pool” contra los que comparar métodos o
resultados.

1.3 Limitaciones del Análisis de Variaciones

Aunque el análisis de variaciones es un instrumento de gestión muy útil tiene algunas

limitaciones:

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 Diferencias entre el “dónde” y el “por qué”. Este análisis sólo indica dónde, esto es, en
que área de responsabilidad se producen la misma y no los motivos. Por ello es
clave que sea el controller o el mánager que realiza el análisis quien aporte ese juicio
para identificar las causas que la producen.

 Importancia de la desviación. Cuando se producen desviaciones es muy importante

decidir si esta es importante o no. Para ello se debe recurrir a las prioridades de la
compañía y al juicio profesional de quien analiza los datos.

 Exceso de análisis. En muchas ocasiones realizando este tipo de ejercicios se tiende

a incluir excesivas comparaciones y análisis que no aportan información nueva pero
que pueden llegar a complicar más las decisiones. Por eso debemos entender la
máxima de que no siempre más análisis o mayor complejidad va a ayudar a tomar
mejores decisiones. Por ejemplo, un análisis que se centre en 5 indicadores clave
será mejor que aquel que incluya 20 añadiendo 15 superfluos pues estos pueden
apuntar en una dirección opuesta a los 5 que más importan y guiar al manager a una
decisión errónea.

 Explicación vs Acción. Los informes de variaciones solo muestran lo que sucedió. Es

responsabilidad de los gestores en poner en marcha las acciones correctoras para
dar la vuelta a las desviaciones obtenidas.

1.4 Limitaciones de los Sistemas de Control Financiero

Una meta importante de las compañías es optimizar los rendimientos financieros sin
embargo los objetivos de optimización de rentabilidades a corto plazo no necesariamente
asegura rendimientos óptimos en el futuro. Además el hecho de centrarse en rendimientos
financieros puede provocar que los gerentes de las unidades de negocio no emprendan
acciones útiles a largo plazo si sólo se les mide por indicadores financieros a medio plazo
de forma que se centraran en maximizar las utilidades dejando de lado otros factores muy
importantes para el futuro de la organización. En resumen, depender solo de medidas
financieras no asegura que la estrategia se ejecute de manera exitosa.

2 El Indicador Balanceado de Desempeño o Balance

Scorecard

El Indicador Balanceado de Desempeño es un ejemplo de inclusión de otros factores en la

evaluación del desempeño. El Balanced Scorecard no se centra solamente en la obtención
de objetivos financieros. También pone de manifiesto y hace hincapié en los objetivos de

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tipo no financiero que la compañía ha de conseguir para obtener los objetivos financieros y
asegurar el cumplimiento de su estrategia. De acuerdo con quienes proponen este enfoque
deben asignarse los objetivos a las unidades de negocio y después medirlas desde las
cuatro perspectivas siguientes:

1) Financiera

2) Clientes/mercado

3) Procesos internos de negocio

4) Crecimiento y aprendizaje de la organización

El nombre de Balanced Scorecard proviene precisamente del intento de equilibrar

(balancear) el rendimiento financiero y no financiero para evaluar la evolución de la
compañía tanto en el corto como en el largo plazo, y hacerlo en un solo documento que
sea comprensible y ligue coherentemente la realización de las diferentes perspectivas de la
empresa.

Como consecuencia de lo anterior el Balanced Scorecard reduce la importancia que los

gestores han de poner sobre la gestión a corto plazo. La razón es que los datos referidos a
indicadores de tipo no financiero e indicadores operacionales miden cambios de tipo
fundamental en los que la compañía está inmersa. Los beneficios de esos cambios en los
que la compañía está embarcada no suelen tener reflejo en las medidas y rendimientos que
se recogen en los datos financieros a corto plazo, sin embargo mejoras en cuestiones no
puramente financieras sino operacionales, de mercado o aprendizaje interno de la
organización en cualquier área significativa, o mejoras en el desempeño de las mismas,
pueden ser futuros beneficios que se reflejarán en los estados financieros de la compañía,
creando un valor económico que será reconocido en el futuro.

Mediante el equilibrio en la mezcla de medidas de tipo estrictamente financiero con

medidas de tipo no financiero, el Balanced Scorecard se centra en la atención que la
gestión de la compañía ha de prestar tanto a los rendimientos a corto plazo como a largo.

2.1 Modelo de Balance Scorecard

En la siguiente tabla se recoge una propuesta de modelo resumen para la elaboración de

un indicador balanceado de desempeño o BSC:

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3 Conclusiones

Es fundamental que las organizaciones instauren sistemas de evaluación del desempeño

para conocer periódicamente la progresión de los resultados reales comparándolos con los
objetivos presupuestados.

La mera comparación de resultados financieros no es suficiente. Es importante con esa

información y el juicio de los gerentes y directivos tomar medidas correctoras para corregir
las desviaciones y evitar que la compañía se salga de la estrategia marcada.

Los sistemas de evaluación del desempeño deben contar no solo con una perspectiva
financiera, sino con otros factores de forma que se cubran todas las perspectivas reflejadas
en la estrategia.

4 Referencias Bibliográficas

 Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan.Management Control systems Ed.

McGrawHill/Irwin, 2004

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