El Presupuesto de

Explotación I

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 El Presupuesto de Explotación I
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Índice

1 Presupuestar los Resultados ........................................................................................................................ 3

2 El Presupuesto de Ventas o Ingresos ..................................................................................................... 4
3 Los Presupuestos de Gastos ....................................................................................................................... 6
4 Referencias Bibliográficas .............................................................................................................................. 7

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Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.

“Los presupuestos son a las organizaciones
como los planes de vuelo a un avión: donde
estamos, donde se quiere llegar, qué se va
hacer para conseguirlo
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1 Presupuestar los Resultados
Los beneficios y los resultados deben ser planeados, no suceden por casualidad o
dependiendo de la suerte. Las previsiones de beneficios implican necesariamente
establecer objetivos de beneficios realistas y sostenibles… y luego cumplirlos.
El presupuesto de resultados debe considerar y tener en cuenta la estructura de la
organización, las líneas de producción, los servicios necesarios, los precios de venta los
volúmenes de venta, los costes (de fabricación y los gastos de operación), la cuota de
mercado, las zonas geográficas de venta, la habilidad y entrenamiento de los empleados,
las fuentes de suministro de materias primas, las condiciones económicas, el entorno
político y regulatorio, el riesgo (los riesgos), la efectividad de la fuerza de ventas, etc.
En definitiva, cualquier presupuesto de resultados para que sea factible tiene que tener en
cuenta las condiciones tanto de la propia empresa como del entorno general y particular
del mercado (o mercados) en los que opera.
Los objetivos del presupuesto de resultados serán diferentes en cada caso, podría ser un
volumen determinado de beneficios, una rentabilidad sobre ventas, una rentabilidad sobre
los activos u otro parámetro que relacione los beneficios obtenidos con algún otro
parámetro. Cualquiera que sea debe ser preestablecido y el presupuesto de explotación
elaborado para conseguirlo.
Los beneficios pueden mejorarse incrementando los ingresos (precios o volúmenes de
venta) o reduciendo los costes, o una combinación de ambos.
Por ejemplo un plan operativo de ventas puede tener como objetivo la reducción de los
costes de ventas mediante la mejora de la productividad de la fuerza de ventas en base a
mejor formación, reducción del número de vendedores o incremento del número de vistitas
de cada comercial.
El presupuesto de explotación debe prestar atención a la posibilidad de eliminar
duplicidades de costes, de trabajo o de inconsistencias en el funcionamiento de la empresa.
La elaboración del presupuesto de explotación puede dejar al descubierto este tipo de
duplicidades o incongruencias. Este presupuesto puede hacerse para un solo ejercicio o
extenderse a un periodo más largo (típicamente 3 ó 5 años). Si así se hace deberán
establecerse objetivos para los resultados de explotación de cada uno de los años para los
que se proyecte extender el presupuesto.
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2 El Presupuesto de Ventas o Ingresos

Las previsiones de ventas y su estimación son una parte fundamental del presupuesto de
explotación de cualquier empresa.

Por un lado las previsiones de ventas o el presupuesto de ventas determinarán las

decisiones de marketing fundamentales para que pueda llevarse a cabo, pero por otro lado
el presupuesto de ventas es la base para el presupuesto de explotación.

Si el presupuesto de ventas no es realista o es inconsistente, nada de lo que se fundamente

“El presupuesto de ingresos o de ventas en él lo será y por tanto es crucial que el presupuesto de ventas sea lo más veraz y fiable
es el punto de partida para elaborar el
posible.
presupuesto de producción.”

Los propósitos principales del presupuesto de ventas son:

 Estimar los ingresos previstos

 Incorporar los análisis de los mercados y las decisiones de marketing al

presupuesto

 Proporcionar la información necesaria para otros presupuestos como publicidad,

servicio postventa, etc.

 Facilitar una herramienta para el control de la actividad de venta

Un presupuesto de ventas es por un lado una previsión de ventas en función de las

condiciones del mercado, supuestos o simplificaciones y otros factores ajenos, pero
además el presupuesto de ventas debe incluir decisiones de gestión.

Las previsiones de ventas son necesarias para poder determinar las decisiones de
marketing, de producción, de compras, de personal, financieras, etc.

Más allá del presupuesto anual, las previsiones de ventas a largo plazo determinan también
las inversiones necesarias y las estrategias a largo plazo.

Las previsiones de ventas determinan también otros aspectos cruciales relativos a la

gestión financiera: presupuestos, análisis de inversiones, fusiones y adquisiciones. Las
previsiones de ventas son la clave para cualquier previsión o plan estratégico.

Los responsables de marketing usarán las previsiones de ventas para determinar la fuerza
de ventas y su distribución en el territorio o por canales de venta, los objetivos de venta
globales e individualizados, el plan de promociones y el plan de publicidad.

El plan y los presupuestos de producción se desarrollan en base a las previsiones de

“Si el presupuesto de ventas no es realista
ventas. Y para garantizar que se dispone de la suficiente capacidad de producción se
o es inconsistente, nada de lo que se
fundamente en él lo será.”

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requerirán decisiones de inversión que deberán ser incluidas en el presupuesto de

inversiones.

Los responsables de producción necesitan las previsiones de ventas para poder organizar
las actividades y el calendario de producción: aprovisionamiento de materiales, logística,
etc. Por supuesto, en base a estas previsiones y planes que se deberán plasmar en
presupuestos individuales se harán las previsiones de compras, personal, etc.

Las previsiones de ventas son por tanto cruciales en el proceso de presupuestar. Unas
previsiones demasiado optimistas tendrán como resultado mayores contrataciones,
compras o costes que luego no serán necesarios por sobredimensionados.

Unas previsiones muy conservadoras o pesimistas tendrán como resultado la falta de

recursos, ya sea materia prima, personal o maquinaria, y como consecuencia el
incumplimiento de los plazos de entrega cuando no en ventas no entregadas.

Hay una gran variedad de técnicas de previsión de demanda que pueden ser usadas.
Básicamente hay tres maneras fundamentales de hacer las previsiones de ventas en un
presupuesto de ventas:

 Hacer una proyección estadística basada en el análisis de las condiciones

generales del sector, del mercado y de las curvas de crecimiento de los
productos.

 Hacer unas previsiones internas de ventas recopilando y agregando las

previsiones de los vendedores y responsables de productos o zonas de ventas.

 Analizar todos los factores que afectan a las ventas y su repercusión en las
ventas para construir un modelo de demanda. Una vez disponible, usarlo para
hacer la previsión en función de las condiciones esperadas.

De los tres grupos el tercero es el más complejo y teórico y por tanto el menos extendido,
aunque es usado cada vez por mayor número de empresas.

El presupuesto de ventas es el punto de partida para la preparación del presupuesto

maestro puesto que sus previsiones influyen en prácticamente todos los demás
presupuestos que componen el presupuesto maestro.

El presupuesto de ventas deberá incluir las ventas totales en cantidad y en valor: número de
unidades (kg, tm, m, horas, etc.) y los precios. Y en este presupuesto se deben incluir todas
las vías de ingresos incluyendo por ejemplo los servicios si fuera el caso u otras formas de
ingresos. Puede ser necesario que el presupuesto de ventas esté desglosado por productos
o familias de productos, geográficamente, por clientes, etc.

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Un aspecto que debe ser analizado siempre es la estacionalidad de ventas que puede ser
mayor o menor, pero que se produce siempre y tendrá repercusiones en la producción,
almacenes y necesidades de financiación.

A veces dentro de las previsiones de ventas deben incluirse las “ventas no facturables” que
son aquellas que la empresa tiene que producir y entregar por algún tipo de compromiso o
acuerdo y que aunque no supondrán ingresos monetarios en la empresa sí que supondrán
gastos y deberán incorporarse a los presupuestos de producción como si realmente fueran
a ser vendidas.

Dentro de las ventas no facturables estarían por ejemplo promociones de producto gratuito,
fabricación de pruebas para los vendedores, prestación de servicios para clientes internos o
externos no retribuidos, etc.

3 Los Presupuestos de Gastos

Para poder hacer las estimaciones de resultados, una vez definidos los ingresos en el
presupuesto de ventas o de ingresos, habría que hacer lo propio con los gastos. Pero los
gastos necesarios para la obtención de los ingresos son de muy diversa naturaleza por lo
que no se pueden hacer de forma conjunta y hay que hacerlo de forma desglosada en
diversos presupuestos antes de integrarlos en el presupuesto de explotación.

Los gastos de prácticamente cualquier empresa pueden dividirse en varios grandes grupos:
“Los gastos de fabricación o producción
están íntimamente ligados a la operación y  Gastos financieros
deben ser estudiados conjuntamente con
las previsiones de ventas.”  Gastos fijos o de estructura

 Gastos de fabricación, producción u operación

Los gastos financieros se calcularán en el presupuesto financiero y forman parte de

prácticamente el último paso del análisis presupuestario.

Los gastos fijos o de estructura a su vez deberán ser desglosados en departamentos,

centros de costes o por su naturaleza y serán objeto de presupuestos individuales que se
verán en los capítulos correspondientes. En general son gastos no directamente asociados
ni a la producción ni a la operación pero necesarios para mantener la empresa en
funcionamiento. También se denominan Gastos Generales y de Administración en algunos
casos.

Por último los gastos de fabricación, o también de producción u operación son los
íntimamente ligados a la producción y funcionamiento operativo de la empresa. Por esta

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razón estos gastos se analizan conjuntamente en el presupuesto de producción que los

detalla y desglosa y que es el objeto del siguiente capítulo.

4 Referencias Bibliográficas

 TOVAR JIMÉNEZ, J. Finanzas y presupuestos (interpretación y elaboración) Ed.

Centro de Estudios Financieros ISBN: 8445422138 ISBN-13: 9788445422137

 AMAT, J.M.; SOLDEVILA, P. y CASTELLÓ, G. Control presupuestario. Ed. Gestión

2000. Barcelona, 2001.

 RINCÓN SOTO, CARLOS AUGUSTO. Presupuestos empresariales Ed. Ebrary (E-

Libro) Ecoe Ediciones 2011

 MALLO, C. y MERLO, J. Control de gestión y control presupuestario. Ed.

McGraw-Hill. Madrid, 1996

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