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FACTOR CLAVE: COMUNICACIÓN

Pabel Cabrera Albornoz 1

Sinopsis: "La diferencia entre un jardín y un desierto no es el agua. Es el hombre". Una de las
características más destacadas en la ejecución de proyectos, es que el trabajo lo realizan equipos de
personas. Muchas organizaciones investigan acerca de los factores del éxito empresarial; una de las
tendencias más interesantes para explicar y construir el éxito, resalta la creciente importancia de los
intangibles de la empresa, por sobre los tradicionales aspectos como la experiencia, conocimiento,
habilidades y prestigio, patrimonio económico, etc. La razón es que las organizaciones necesitan
conceptos, sobre los cuales desarrollar ventajas comparativas sostenibles para tener éxito en los
negocios, es decir requieren elevar su nivel de competitividad.
Dentro de ésta tendencia de los intangibles o capacidades blandas de la organización, se observa la
riqueza de la comunicación como factor clave para generar el éxito en cualquier ámbito de la
ejecución de los proyectos. En el presente artículo, se ofrecerá una visión de cómo la comunicación
puede y debe contribuir al éxito en la gerencia de proyectos.

Palabras Clave: Comunicación, Competitividad, Proyectos, Gerencia.

I.- INTRODUCCIÓN. II.- ANTECEDENTES.

Sólo en los próximos cinco años, entre los
sectores de minería e hidrocarburos,
electricidad, industria y manufactura, nuestro
país tiene proyectado una inversión
aproximada de US$ 50 mil millones.
Entendiendo que Graña y Montero tiene y
mantendrá activa participación de dichas
inversiones, se le hace imperativo como
organización, aspirar a tener ventajas
comparativas sostenidas, frente a sus
competidores, es decir aumentar su
competitividad.
Para comprender cómo llegar a la
competitividad, es esencial vincular como
mínimo los siguientes elementos de enlace:
¿Cuáles son los factores que la condicionan?
¿Cuál es la relación estrategia -
competitividad? En la presente investigación
se abordará respecto a la primera
interrogante, y específicamente en el factor
clave: la comunicación interna dentro de los
proyectos.
1
Ingeniero Civil
Universidad Nacional “Hermilio Valdizán”-
Huánuco
E-mail: pabel.cabrera@gym.com.pe
2.1.- Comunicación en los proyectos.- No se
puede ocultar lo que ocurre en los proyectos
que ha ejecutado GyM, ya sea de manera
unitaria o en los consorcios, que gran parte de
los problemas, vale decir: retrasos en la
ejecución de actividades, rehacer trabajos, no
conformidades, no ejecución de actividades
previamente coordinadas con el cliente,
multas, desfases en la programación,
incumplimiento de los hitos, etc. se originan
en su gran mayoría por una causa
fundamental, la que no recae en la falta de
conocimiento, de experiencia ni de voluntad
de obrar bien, sino principalmente por una
falta, o en el mejor de los casos de una
deficiente comunicación.
Una comunicación deficiente a niveles de la
ejecución de los proyectos en campo, a
niveles de mandos de gerencias operativas y
líneas de mandos medios y bajos, no hay una
adecuada y efectiva transferencia de los
mensajes desde los niveles superiores hacia
niveles intermedios y bajos.
2.2.- Conocimiento y experiencia.- en los
consorcios del que ha sido parte GyM, sus
integrantes han trabajado día a día de manera
estrecha con técnicos y profesionales de
diversas nacionalidades (Chile, Colombia,

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Bolivia, Argentina, Costa Rica, EE.UU.

Italia, Brasil, etc.), a quienes se les observó y
comparó en el campo técnico, resultando
equiparables en conocimientos y experiencia
entre los nacionales y extranjeros.
2.3.- Gestión de la comunicación.- Dentro
de la ejecución de los proyectos, gran parte de
los desaciertos están selladas de una baja
calidad de la gestión de las comunicaciones.
El mensaje que se debe transmitir, muchas
veces no se hace o se hace de manera Cuadro N° 2
deficiente de modo que al seguir el curso de
la ejecución se van sumando errores, 3.3.- Influencia del costo.- Se advierte en el
desfases, mal direccionamiento y demoras en cuadro N° 3, que la capacidad de influenciar
asignación de recursos, etc. en el costo del proyecto es mayor en las
etapas iniciales, sin embargo en las de
III.- ANÁLISIS. adquisiciones y construcción se tendrá buena
3.1.- Fases de un proyecto.- El ciclo de vida parte de la responsabilidad en generar
de un proyecto se muestra en el cuadro N° 1, mejores rendimientos.
se observa que en las fases intermedias y la
fase final, se tiene amplio rango de acción, en
términos simples se requerirán “recursos”;
pero para que los procesos fluyan de manera
óptima obteniendo una buena productividad,
y por ende elevar el nivel de competitividad,
el principal lubricante y a la vez aglutinante
es una comunicación efectiva.

Cuadro N° 3

3.4.- Nivel de esfuerzo.- El mayor nivel de

esfuerzo en la gestión de las comunicaciones
(ver cuadro N° 4), se da en la realización del
proyecto: ejecución y finalización.

Cuadro N° 1.- PMBOK®

3.2.- Grupos de procesos de un proyecto.-
El cuadro N° 2, muestra los grupos de
procesos en la ejecución de los proyectos.
Los grupos de procesos de planeamiento,
ejecución y seguimiento-control son los
grupos de procesos que tienen amplia
Cuadro N° 4
incidencia en el ciclo de vida de un proyecto.
3.5.- Niveles de comunicación.- En la
Por tanto, es esencial atender a éstos grupos
pirámide empresarial típica (cuadro N° 05),
de proceso para que se desarrollen de la
los niveles superiores representan a la alta
mejor manera posible.
gerencia y los niveles inferiores a los

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empleados operacionales. Los niveles de
comunicación se representan en forma de una
pirámide invertida. En ésta última se presenta
a la alta gerencia como conocedor de todo lo
que ocurre en la organización y trabajadores
de niveles inferiores solo conocen sus
funciones. Ante tal situación es necesario
establecer canales de comunicación en ambas
direcciones.
Cuadro N° 5
3.6.- Situación actual nacional.- En
conversaciones de los empleados, en la gran
mayoría de los proyectos se advierte (aunque
suene incómodo), que desconocen, conocen
parcialmente o por lo menos no están seguros
de muchos aspectos básicos del proyecto,
debido a que básicamente sus jefes no se han
comunicado de una manera efectiva. No han
realizado una buena comunicación interna.
3.7.- Situación internacional.- En el "Foro
Nacional sobre la Gestión del Proyecto
Benchmarking 2005", organizado por el PMI-
Río de Janeiro, una de las conclusiones del
estudio presentado es que la "comunicación"
es el segundo factor menos considerado por
las empresas.
En otro ámbito, una encuesta realizada
durante el período de un año en varias
grandes empresas estadounidenses,
publicados en PM Network, junio de 2005,
PCI (empresa consultoría y formación en
gestión de proyectos), encontró que muchos
miembros del equipo (e incluso algunos
directivos) no tenía idea de lo que estaba
pasando en sus propios proyectos. Más de la
mitad (64%) de los encuestados no sabía si
sus proyectos estaban dentro o fuera del
presupuesto previsto y el 44% no sabía si el
proyecto terminaría a tiempo. ¿La principal
causa? Los problemas de comunicación.
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Sorense y Oren en la década de los 90,
estudiaron la importancia de la formación en
las comunicaciones en 250 escuelas de
negocios, encontrando tres áreas de alto grado
de interés por los mismos directivos
emergentes:
1.- Business communication: habilidades
escritas y orales para comunicar una idea a
nivel personal y corporativo.
2.- Managerial communication.- habilidades
de comunicación interpersonal, comunicación
humana, comunicación de equipos,
conducción de conflictos.
3.- Organizational communication.-
capacidad de manejar de grandes flujos de
comunicación interna y externa, redes y
climas organizacionales para el desarrollo y
funcionamiento de la organización.
El problema es que todo el mundo piensa
que se comunican bien. Existe mucha
información, pero ésta solo es una parte del
conocimiento, que resultarían inútiles, si no
se administra en el marco de una adecuada
comunicación. No siempre se considera la
importancia de todos los elementos de la
comunicación: contexto, emisor, mensaje y
receptor.
3.8.- Claves.- Con frecuencia, cuanto más se
avanza en la pirámide empresarial se sigue
pensando: "si los tratamos bien a los
trabajadores - ellos harán lo que nosotros
queramos". Sin tomar en cuenta que hay
claves fundamentales como: comunicar,
apreciar, orientar, formar, participar. Y
también obviamente las clásicas: seleccionar,
identificar, evaluar. Una clara orientación al
cliente interno, para decir en una
nomenclatura actual.
3.9.- Comunicación y competitividad.- Una
organización busca personas capaces y
dispuestas al compromiso, creatividad,
eficiencia, dispuestos a la flexibilidad,
colaboración, iniciativa, respeto y
honestidad, pero sin una comunicación
efectiva la organización no llegará a la
optimización de sus recursos. No llegará a ser
más competitiva.
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3.10.- Comunicación vs. Dirección.- En una
organización que pretende mantener y elevar
su competitividad, se debe implementar
urgente el cambio de los conceptos clásicos
de Comunicación-Dirección:
De imponer a consensuar.
De personalizar a ser copartícipe.
De dirigir a liderar.
De hacer a favorecer el hacer.
De sancionar a reorientar.
De dueño a "coach".
Apuntar al liderazgo y el empowerment como
principios de las relaciones jerárquicas, el
perfil ideal del jefe actualmente pasa por un
modelo mental esencialmente diferente del
tradicional. Si se logra una integración
efectiva de todos los trabajadores en el
proyecto, su dignidad se verá fortalecida. El
jefe respeta a sus colaboradores, les cede
poder y gana su adhesión, en suma la
comunicación es un aglutinante fundamental.
Al comunicar nos dirigimos y al dirigir nos
comunicamos, son dos conceptos
inseparables; con frecuencia se focaliza uno
de los dos elementos, algunos destacan la
importancia de la dirección sin valorar la
dimensión comunicativa. La comunicación es
considerada desde posiciones que la
consideran una simple herramienta de apoyo,
hasta su valoración como factor determinante
del éxito en los proyectos.
3.11.- Información, conocimiento y
comunicación.- La información, puede
entenderse como valores útiles para el
conocimiento, la comunicación por su parte
engloba lo anterior como un proceso definido
de la colocación normalmente intencional de
una información o pensamiento en la mente
de otra persona, grupo u organización.
En definitiva, la competitividad empresarial
requiere un equipo directivo dinámico,
actualizado, abierto al cambio organizativo y
tecnológico, y consciente de la necesidad de
considerar a los miembros de la organización
como un recurso de primer orden al que hay
que cuidar. Sin embargo, éste suele ser uno
de los puntos débiles de un elevado número
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de empresas en el desarrollo de su
competitividad. Se sabe que el equipo
directivo determina en gran medida la actitud
de los miembros de la organización hacia el
trabajo, es por esto en que nuevamente se
enfatiza, que los jefes son los primeros
responsables de hacer una comunicación
satisfactoria.
Según el PMI, un Gerente de Proyecto pasa
casi el 90% de su tiempo comunicándose en
durante la duración del proyecto.
Un Gerente de Proyecto, y entendiendo
además que cada empleado se convierte en un
gerente en menor grado, respecto a su área de
trabajo, tiene que ser un buen comunicador
sabiendo escuchar, y enviando mensajes
claros. Estos principios son básicos pero
importantes de recordar ya que muchas veces
no se siguen en la ejecución de proyectos.
Si se sabe intervenir oportunamente de
acuerdo al rol que están siguiendo y a la vez
se concentran en dar un mensaje claro ya
habrán ganado más del 50% de la batalla.
Sin una adecuada comunicación no se sabrá a
donde se llegará, se tendrá una dirección
imperfecta, en cambio con una comunicación
acertada se logrará la integración y el
desarrollo de la empresa.
IV.- CONCLUSIONES.
4.1.- Las comunicaciones son fundamentales
para la generación, recopilación,
diseminación, almacenamiento y disposición
final de la información del proyecto en forma
adecuada y a tiempo: planificación,
distribución, reportes, interrelación,
participación efectiva en reuniones.
Básicamente se debe dar en dos direcciones
como el cuadro N° 6
Cuadro N° 6
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4.2.- La gerencia debe asegurarse, que la
comunicación en el proyecto, sirva para
generar información correcta en el
momento, con la calidad y cantidad adecuada
y que debe seguir un proceso consecuente
para su distribución y almacenamiento. Esto
redundará en un funcionamiento óptimo de la
organización y una mejora de la
competitividad.
4.3.- El conocer el proceso de comunicación
empresarial (ejecutiva), es muy importante ya
que ayuda al proceso de toma de decisiones
en los diferentes niveles de la organización.
También facilita el proceso de delegación.
Esta comunicación debe ser clara y precisa
para que al moverse el mensaje a través de los
distintos niveles y usuarios se pueda
mantener la esencia y el detalle del mensaje.
4.4.- El equipo de dirección de un proyecto
influye decisivamente en el comportamiento
del resto de colaboradores, por tanto, el
proceso de la comunicación se inicia del nivel
gerencial y debe garantizar el éxito del
proceso comunicacional, como proceso
formal en la estructura organizativa. En un
proyecto, la necesidad de reunirse es vital
para alinear esfuerzos e intercambiar
información.
V.- RECOMENDACIONES.-
5.1.- Cuanto más arriba se encuentre un
colaborador en la pirámide empresarial, más
nítido debe ser su comportamiento
comunicacional de: facilitador, iniciador,
solucionador, indagador, clarificador,
concluyente, armonizador, conciliador.
Y deben erradicar los comportamientos de:
agresor, bloqueador, ausente, monopolizador,
abogado del diablo, sabelotodo, prepotente.
5.2.- Para construir un sistema de
comunicación efectivo, se deben tener más
consideraciones y abarcar mucho más que el
conocimiento y experiencia.
5.3.- La comunicación incluye además todo el
sistema de información con el soporte de
sistemas y tecnología de la información, que
no es parte de éste paper. Lo que se ha
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mostrado en esta oportunidad, es lo valioso
que es el proceso comunicativo entre los
miembros de una organización y que si es
bien gestionado, traerá altos beneficios a la
organización.
5.4.- La organización debe enfocarse de
forma más nítida en resaltar sus intangibles,
especialmente pasar de la era de la
información y el conocimiento a una que
tenga como componente “aglutinador y
lubricante” al factor clave: la comunicación.
Obteniendo como resultante un mejor nivel
de competitividad.
VI.- GLOSARIO DE TÉRMINOS.
Eficacia.- definido como el nivel de
consecución de metas y objetivos. La eficacia
refiere a la capacidad para lograr lo que se
proponen. Ejemplo: son eficaces si se han
propuesto construir un edificio en un mes y lo
logran. Fueron eficaces, alcanzaron la meta.
Eficiencia.- es la relación entre los recursos
utilizados en un proyecto y los logros
conseguidos con el mismo. Se entiende que la
eficiencia se da cuando se utilizan menos
recursos para lograr un mismo objetivo. O al
contrario, cuando se logran más objetivos con
los mismos o menos recursos. Generalmente
se mide con la productividad.
Organización.- Conjunto de recursos
(humanos, financieros y materiales) de los
que dispone la empresa, para alcanzar los
objetivos deseados.
Competitividad.- es el esfuerzo organizativo
que se genera por las funciones encaminadas
hacia una meta, resultante en una mejor
calidad y menor precio para el cliente e
incremento en las utilidades de la empresa.
Sus principales factores son: calidad,
productividad, seguridad, servicio e imagen.
PMI.- El Project Management Institute
(PMI®) es una organización internacional sin
fines de lucro, asocia a profesionales
relacionados con la Gestión de Proyectos.
Formula estándares en Gestión de Proyectos.
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Realiza investigación. Promueve la Gestión
de Proyectos como profesión a través de sus
programas de certificación.
Empowerment.- Significa empoderamiento,
(dar o conceder poder; facultar, habilitar,
capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar,
permitir, empoderar, otorgar el derecho de,
apoderar, comisionar). Delegar poder y
autoridad a los subordinados y conferirles el
sentimiento de que son dueños de su propio
trabajo. En inglés "empowerment" tiene
diversas acepciones y contextos, pero en
español no se logra la plenitud del
sustantivo.
Premisas del Empowerment
 Responsabilidad por áreas o rendimientos
designados.
 Control sobre los recursos, sistemas,
métodos, equipos.
 Control sobre las condiciones del trabajo.
 Autoridad (dentro de los limites definidos)
para actuar en nombre de la empresa.
 Nuevo esquema de evolución por logros.
Coach.- El coaching es una relación
profesional continuada que ayuda a que las
personas produzcan resultados
extraordinarios en sus carreras, vidas,
negocios u organizaciones. A través de este
proceso de coaching, los colaboradores
ahondan en su aprendizaje, mejoran su
desempeño y refuerzan su calidad de vida.
Comunicación.- Proceso de intercambio de
mensajes entre dos o más personas, con la
finalidad de alcanzar determinados objetivos.
El contexto interviene al igual que el resto de
factores.
Cuadro N° 6
Factor clave: Comunicación
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REFERENCIAS
1.- Fishman, David: “El líder transformador
II”. Editora El Comercio. 2005.
2.-PMBOK ® Guide 4ta edición-2008.
3.- Mintzberg, Henry: “El Proceso
Estratégico: Conceptos, Contextos y Casos”.
Editora Prentice Hall Hispanoamericana.
1997.
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Editorial Errepar, Buenos Aires, Argentina.
5.- e ono, Edward “ eis pares de zapatos
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6.- Watzlawick, Paul “Teoría de la
Comunicaci n Humana”, Editorial Herder,
Barcelona, España, 1998.
7.- cheinsohn, .: “Comunicaci n
Estratégica”. Editorial Macchi, Buenos Aires,
Argentina, 1993.
8.- Presentación ppt. Brioso Lescano, Xavier:
“ irecci n integrada de proyectos”, octubre
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9.- De la Fuente Sablich, ofía. “la calidad de
la persona”. Formación y perfeccionamiento
directivo. CAME. Noviembre 2011
10.- Huertas Ulloa, Pablo. “La Comunicación
en la Organización”. Formaci n y
perfeccionamiento directivo. CAME.
Noviembre 2011
11.- Bobadilla Rodríguez, Francisco: “La
comunicación un proceso humano”
Formación y perfeccionamiento directivo.
CAME. Noviembre 2007.
12.- Bobadilla Rodríguez, Francisco: “La
persona humana”. Formación y
perfeccionamiento directivo. CAME. Agosto
2007.
12.- Brenis Verástegui, César: “El ciclo de la
irecci n”. Formación y perfeccionamiento
directivo. CAME. Noviembre 2011
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